ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL · Sistemas de tiempos predeterminados 21 1.3.4.3. Muestreo del...

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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y AGROINDUSTRIA

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA PANIFICADORA PANARTE A

TRAVÉS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DE GRADO DE MÁSTER (MSc.) EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y PRODUCTIVIDAD

LESLY CAROLINA VÁSQUEZ ROJAS e-mail: [email protected]

DIRECTOR: ING. MAURICIO ROJAS D., MSc. e-mail: [email protected]

Quito, abril 2017

DECLARACIÓN

Yo, Lesly Carolina Vásquez Rojas, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi

autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en

este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

Lesly Carolina Vásquez Rojas

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Lesly Carolina Vásquez

Rojas, bajo mi supervisión.

Ing. Mauricio Rojas, MSc.

DIRECTOR DE PROYECTO

AGRADECIMIENTO

Gracias, desde el fondo de mi corazón:

A Dios por llenar de fuerzas mi espíritu y poner en mi camino a las personas

adecuadas, que son mi fortaleza.

A mi querida Universidad, por proporcionarme los conocimientos necesarios para

una vida laboral competitiva.

Al Ing. Mauricio Rojas, por su apoyo en este camino, por su amistad y sobre todo

por la confianza brindada, recordándome que pertenezco a una de las mejores

universidades y debemos demostrarlo.

A la empresa Panificadora PANARTE, por la apertura a la investigación y su

apoyo brindado.

A mis padres por apoyarme durante este tiempo de estudios y cuando lo necesité.

A mis hermanos Laura, Ivonne y Fausto que han sido un soporte.

A Evelin por su colaboración y apoyo para desarrollar este trabajo.

A mi familia Diego y Emilie por su comprensión, porque cada minuto empleado en

este trabajo restaba dedicación hacia ellos.

A mis abuelitos mis segundos padres, que me recuerdan la perseverancia para

alcanzar las metas.

Y a todos mis familiares, amigos, compañeros de clases que siempre me han

brindado su apoyo y no me han dejado desistir hasta llegar a cumplir este nuevo

objetivo.

Lesly C. Vásquez R.

La gratitud no sólo es la más grande de las virtudes, sino la madre de todas ellas. Marco Tulio Cicerón

DEDICATORIA

Este trabajo investigativo está dedicado a Emilie, mi compañera durante estos

años de estudio, por recordarme que es posible y que siempre después de la

tormenta sale el sol.

Lesly C. Vásquez R.

i

ÍNDICE DE CONTENIDOS PÁGINA

RESUMEN ix

INTRODUCCIÓN xi

1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 1

1.1. Evolución del concepto procesos 1

1.1.1. ¿Qué es un proceso? 3

1.1.2. Clases de procesos 3

1.1.3. Selección de procesos 3

1.1.4. Representación gráfica de los procesos 4

1.1.5. Tipos de flujogramas 5

1.1.6. Estrategias de procesos 6

1.2. Mejoramiento de procesos 7

1.2.1. Análisis de procesos 7

1.2.1.1. Paso 1: Identificar oportunidades 8

1.2.1.2. Paso 2: Definir el alcance 9

1.2.1.3. Paso 3: Documentar el proceso 9

1.2.1.4. Paso 4: Evaluar el desempeño 9

1.2.1.5. Paso 5: Rediseño del proceso 10

1.2.1.6. Paso 6: Implementar los cambios 10

1.2.2. Modelo para gerencia del mejoramiento del proceso 11

1.3. Estudio de tiempos 13

1.3.1. Desarrollo histórico del estudio de tiempos 13

1.3.1.1. El trabajo de taylor 13

1.3.1.2. Estudio de movimientos y el trabajo de los esposos gilbreth 14

1.3.1.3. Época contemporánea 17

1.3.1.4. Surgimiento del diseño del trabajo 17

1.3.1.5. Tendencias actuales 18

1.3.2. Estudio de métodos de trabajo 18

1.3.3. Fases del estudio de métodos 19

1.3.4. Estándares de trabajo y medida del trabajo 20

1.3.4.1. Experiencia histórica 20

ii

1.3.4.2. Sistemas de tiempos predeterminados 21

1.3.4.3. Muestreo del trabajo 21

1.3.5. Estudio de tiempos (cronometrajes) 23

1.3.5.1. Elementos del estudio de tiempos 23

1.3.5.2. Inicio del estudio 24

1.3.5.3. Ciclos en el estudio 24

1.3.5.4. Calificación del desempeño del operario 25

1.3.5.5. Adición de suplementos y holguras 29

1.3.5.6. Cálculo del tiempo estándar 31

1.4. Indicadores de productividad 32

1.4.1. Concepto de productividad 32

1.4.2. Indicadores de la productividad 33

1.4.3. Variables de la productividad 33

2. METODOLOGÍA 35

2.1. Direccionamiento estratégico de la empresa 35

2.1.1. Historia de la empresa panificadora panarte 35

2.1.2. Misión 38

2.1.3. Visión 38

2.1.4. Valores 38

2.1.5. Productos 38

2.1.6. Proveedores 39

2.2. Descripción del área de producción 40

2.2.1. Proceso de elaboración 40

2.2.1.1. Pesaje 40

2.2.1.2. Amasado 41

2.2.1.3. Dividido de la masa 42

2.2.1.4. Formado 42

2.2.1.5. Pintado 43

2.2.1.6. Fermentación 44

2.2.1.7. Horneado 44

2.2.1.8. Enfriamiento 45

2.2.1.9. Empaque 46

iii

2.2.2. Proceso actual 46

2.2.2.1. Mano de obra 47

2.2.2.2. Materia prima 47

2.2.2.3. Equipos 47

2.2.2.4. Medio 48

2.2.2.5. Método 48

2.3. Evaluación de los procesos críticos 48

2.4. Estudio de tiempos del proceso crítico 50

2.6. Cálculo de la productividad del área de producción 51

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 52

3.1. Análisis del proceso de producción de pan popular 52

3.1.1. Mapa de procesos de la empresa panarte 52

3.1.2. Identificación de los procesos 53

3.1.3. Estrategia de procesos de panarte 54

3.2. Mejoramiento del proceso de producción de pan popular 54

3.2.1. Análisis del proceso de producción de pan popular 54

3.2.1.1. Identificación de oportunidades de mejora 55

3.2.1.2. Definición del alcance 56

3.2.1.3. Documentación del proceso de producción de pan popular 56

3.2.1.4. Priorización de etapas críticas en la elaboración de pan popular 59

3.2.1.5. Escuchar la voz del cliente 60

3.3. Estudio de tiempos y movimientos 61

3.3.1. Estudio del método de trabajo para producir pan popular 61

3.3.1.1. Selección del proceso de panificación a estudiar 61

3.3.1.2. Revisión de la información del proceso de elaboración de pan

popular 61

3.3.1.3. Determinación de problemas existentes 61

3.3.2. Estudio de tiempos 62

3.3.2.1. Selección del trabajador 63

3.3.2.2. Registro de la información 63

3.3.2.3. División del proceso en elementos 64

3.3.2.4. Inicio del estudio 66

iv

3.3.2.5. Tamaño de la muestra 67

3.3.2.6. Calificación del desempeño del trabajador 68

3.3.2.7. Adición de suplementos y holguras 68

3.3.2.8. Cálculo del tiempo estándar 69

3.3.2.9. Propuesta del nuevo método de trabajo 73

3.4. Rediseño del proceso 73

3.5. Desarrollo de la estrategia de aprendizaje 76

3.6. Cálculo de la productividad 77

3.7. Discusión 78

3.7.1. Disminución de talento humano en el área de producción 78

3.7.2. Limitantes del estudio 79

3.7.3. Asignación de nuevas responsabilidades 79

3.7.4. Evaluación de la productividad 79

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 81

4.1. Conclusiones 81

4.2. Recomendaciones 82

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 84

ANEXOS 87

v

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA Tabla 1.1. Therbligs eficientes desarrollados por los esposos Gilbreth 15

Tabla 1.2. Therbligs ineficientes desarrollados por los esposos Gilbreth 16

Tabla 1.3. Número recomendado de ciclos de observación según General Electric 24

Tabla 1.3. Número recomendado de ciclos de observación según General

Electric (continuación…) 25

Tabla 1.4. Guía para calificar la velocidad 26

Tabla 1.5. Valoración del desempeño para nivelación 28

Tabla 1.6. Holguras recomendadas por la OIT 30

Tabla 2.1. Turnos de trabajo del área de panadería de la planta de PANARTE 47

Tabla 2.2. Equipos del área de producción de la planta de PANARTE 48

Tabla 2.3. Producción planta año 2015 49

Tabla 3.1. Inventario del Proceso de Producción 53

Tabla 3.2. Identificación de oportunidades de mejora en la elaboración de pan

popular 55

Tabla 3.3. Responsables de etapas de elaboración de pan popular 59

Tabla 3.4. Matriz de priorización de etapas de producción pan popular 60

Tabla 3.5. Desempeño trabajadores de planta de producción 63

Tabla 3.6. Datos generales del estudio de tiempos 63

Tabla 3.7. Etapas estandarizadas proceso elaboración de pan popular 65

Tabla 3.8. Elementos del proceso de elaboración de pan popular 65

Tabla 3.8. Elementos del proceso de elaboración de pan popular (continuación…) 66

Tabla 3.9. Tiempo de ciclo de producción pan popular reventado 66

Tabla 3.10. Cálculo muestra división bolas grandes 67

Tabla 3.11. Calificación desempeño trabajador planta 68

Tabla 3.12. Suplementos del trabajador de la planta de PANARTE 69

Tabla 3.13. Cronograma de actividades para implementar el programa de capacitación 77

Tabla 3.14. Cálculo de la productividad del área de producción de PANARTE 77

Tabla AI.1. Listado de productos según lugar de elaboración 88

Tabla AIII.1. Entrevista al jefe de producción 91

Tabla AIV.1. Estudio de tiempos 02 marzo 2016 92

Tabla AIV.2. Cálculo tiempo estándar 02 marzo 2016 93

vi

Tabla AV.1. Calificación desempeño trabajador según sistema Westinghouse 94

Tabla AVI.1. Cálculo Suplementos y Holguras 95

Tabla AVII.1. Estudio de tiempos 06 de marzo 2016 96

Tabla AVII.2. Cálculo tiempo estándar 06 de marzo 2016 97

Tabla AVII.3. Estudio de tiempos 20 de marzo 2016 98

Tabla AVII.4. Cálculo tiempo estándar 20 de marzo 2016 99

Tabla AIX.1. Cálculos productividad 109

Tabla AX.1. Cálculo costos turnos de producción 110

vii

ÍNDICE DE FIGURAS PÁGINA

Figura 1.1. Diagrama Causa- Efecto 2

Figura 1.2. Proceso de atención médica 5

Figura 1.3. Matriz de estrategias de procesos 6

Figura 1.4. Diagrama de análisis de procesos 8

Figura 2.1. Localización Planta de PANARTE 36

Figura 2.2. Logotipo PANARTE 36

Figura 2.3. Localización puntos de venta Cayambe 37

Figura 2.4. Pesaje de materia prima 41

Figura 2.5. Amasado de ingredientes 41

Figura 2.6. Dividido de la masa 42

Figura 2.7. Formado de pan 43

Figura 2.8. Pintado de pan 43

Figura 2.9. Cámara de fermentación 44

Figura 2.10. Horneado de pan 45

Figura 2.11. Enfriamiento de pan 45

Figura 2.12. Empaque de pan 46

Figura 3.1. Mapa de procesos de la empresa PANARTE 53

Figura 3.2. Etapas de producción de pan popular 54

Figura 3.3. Diagrama de Ishikawa PANARTE 56

Figura 3.4. Diagrama de flujo del proceso de producción de pan popular 58

Figura 3.6. Diagrama de flujo mejorado del proceso de producción de pan popular 74

Figura 3.7. Layout mejorado del área de panadería de PANARTE 75

Figura 3.8. Imágenes del taller de trabajo en equipo realizado a los trabajadores de

PANARTE 76

Figura AII.1. Productos panificados 89

Figura AII.2. Productos de pastelería 90

viii

ÍNDICE DE ANEXOS PÁGINA

ANEXO I

Productos PANARTE 88

ANEXO II

Productos planta 89

ANEXO III

Entrevista 91

ANEXO IV

Cálculos toma de tiempos 92

ANEXO V

Calificación desempeño trabajador 94

ANEXO VI

Suplementos y holguras 95

ANEXO VII

Cálculos toma de tiempos 96

ANEXO VIII

Manual de procesos 100

ANEXO IX

Cálculos productvidad 109

ANEXO X

Costos 110

ix

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo investigativo fue mejorar el proceso de producción

de pan popular, mediante el estudio de tiempos y movimientos en la empresa

panificadora PANARTE, incrementando la productividad y optimizando el uso del

talento humano, como uno de los recursos principales.

Para cumplir con este objetivo, se analizaron las etapas del proceso de

producción de pan popular mediante una matriz de priorización, con la finalidad de

determinar el área donde se realizaría el estudio de tiempos. Después de analizar

el proceso de producción de pan popular reventado, se encontró que la mayor

parte de las etapas tenían tiempo estándar, a excepción de las que se realizan

manualmente; y son en las que se centró el estudio.

Como producto de la priorización de procesos, se determinó que las etapas a

estudiar serían el Pesaje, Formado y Dividido ya que su desempeño dependería

de la persona que lo realice. La obtención del tiempo estándar para elaborar pan

popular ayudó a conocer con exactitud cuántas personas emplear para cumplir

con una determinada orden de producción. Al analizar el método de trabajo se

evidenció que los trabajadores no tenían una función específica, esto ocasiona

tiempos muertos ya que ellos buscaban qué tarea realizar cuando tenían tiempo

libre. Motivo por el cual, se propuso asignar a cada uno de los trabajadores su rol

específico de trabajo siendo este: masero, maestro, hornero y empacador. De

esta manera cada uno sabrá qué actividades realizar. En el diagrama de flujo del

proceso de producción de pan popular reventado mejorado se muestra la

asignación de actividades planteadas.

Uno de los problemas que se detectó en la empresa fue la falta de compromiso de

su personal y un índice de ausentismo elevado. A pesar que no fue temática de

este estudio, se realizó una capacitación de trabajo en equipo cuyo objetivo fue

apoyar en la implementación de la nueva asignación de actividades y concientizar

a todos los empleados de la influencia de su trabajo con el de los demás.

x

Un problema en el proceso productivo era la falta de calidad del pan, una de las

causas era el desconocimiento de la parte teórica para la elaboración del

producto, por ejemplo los trabajadores no conocían los resultados de aumentar o

disminuir la cantidad de un ingrediente de la receta, para solventar este

inconveniente se realizó una capacitación de masa de hojaldre.

Una medida que se tomó después de revisar los resultados obtenidos en el

estudio, fue disminuir la cantidad de recurso humano empleado, y la influencia de

esta medida se vio reflejada en el incremento del índice de productividad.

Finalmente se evaluó la productividad, comparando el valor promedio del último

trimestre del 2015 y el primer trimestre del 2016, con el del mes de abril de 2016,

después de disminuir 2 trabajadores de la planta, obteniéndose como resultado

un incremento del 12 %. Esta medida contribuyó directamente en los costos de

producción, lo que permitió a la empresa mantener su precio de venta y beneficiar

a sus clientes.

xi

INTRODUCCIÓN

La empresa panificadora PANARTE cumple con distintas normativas obligatorias

para funcionar, como: BPMs, Seguridad y Salud Ocupacional y respeta las

jornadas de trabajo establecidas legalmente. Por estas disposiciones debe contar

con procesos y tiempos estándar para calcular la cantidad de recurso humano a

emplear.

Además hay una preocupación por parte del gerente y jefe de producción en el

aumento de los costos de producción debido a que el recurso humano empleado

no varía en relación a la cantidad a producirse, lo que dificulta cumplir con el

objetivo de marketing planteado de mantener el precio de venta en el pan popular,

por cuanto este mercado no tiene restricciones y pueden entrar varios

competidores que muchas veces abaratan costos.

Dentro del proceso de producción de pan popular se emplean en su mayoría

máquinas a las que se les puede programar el tiempo necesario para realizar la

actividad correspondiente, a excepción de dos etapas que son manuales siendo

estas: Dividido y Formado, que dependen básicamente de la experiencia del

trabajador, razón por la cual este estudio se centra en estas, con la finalidad de

obtener el tiempo estándar y de esta manera mejorar el proceso.

La tecnología utilizada en la empresa es moderna, lo que beneficia en la

estandarización, pero el principal problema que tienen es contar con un recurso

humano que no está consciente de la importancia de cumplir con todas las

normativas vigentes.

Para realizar este estudio se analizaron conceptos básicos de la medición del

trabajo y toma de tiempos, que ayudó a efectuar un análisis preliminar, el mismo

que no debe faltar en ninguna empresa, ya que está relacionado con el

desempeño laboral, costos y con la calidad del producto. Siendo una herramienta

para la toma de decisiones gerenciales que permite revisar carga laboral, horarios

y cantidad de talento humano a emplearse.

1

1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

1.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO PROCESOS

La gerencia de procesos inició a principios del siglo XX, como una herramienta de

la calidad. Todas las empresas a nivel mundial estaban concentradas en la

producción de productos, siempre buscando el incremento y concibiendo a la

calidad como la inspección final del mismo.

Frederick Taylor en su enfoque de administración científica trató sobre el

mejoramiento de la productividad, para incrementarla asignó la planificación de la

planta a ingenieros y la parte operativa sería ejecutada por supervisores y

trabajadores. Este sistema tuvo algunas desventajas, una de ellas era que la

ejecución la realizaban personas sin formación que no podían interpretar lo

planificado, y la inspección de la calidad estaba a cargo de inspectores que se

ocupaban de revisar el producto al final, siendo la solución inspeccionarlo antes

de su venta (Mariño, 2001, pp. 1, 2).

Taylor también contribuyó en la selección de personal, planificación y control, y

estudio de movimientos, estaba convencido que la dirección era responsable de

seleccionar adecuadamente a los trabajadores, capacitarlos, entregar las

herramientas según el puesto de trabajo y definir incentivos de acuerdo a la

responsabilidad (Heizer y Render, 2007, pp. 8, 9).

Walter Shewart fue el creador del gráfico de control de procesos, él indicó que los

procesos industriales generaban datos cuantitativos que podrían ser analizados

empleando la estadística y no solo era saber que errores se tiene en el producto

final sino que se debe analizar en su proceso. Shewart desarrolló el ciclo PHVA,

que significa planear, hacer, verificar y actuar, actualmente es conocido como el

ciclo de Deming, debido a que fue dado a conocer por Deming (Mariño, 2001, pp.

2, 3).

2

Joseph Juran, Edwards Deming y Peter Druker aportaron con el concepto de

calidad total, siendo el fundamento la gerencia de procesos. Kauro Ishikawa es el

padre de los círculos de calidad, los integrantes aportaban con su conocimiento,

habilidades, experiencias para mejorar el proceso (Mariño, 2001, p. 3).

El diagrama de causa-efecto fue desarrollado por Ishikawa, el mismo que ayuda a

identificar problemas de calidad. Este es un gráfico que tiene la forma de espina

de pescado, en cada una se coloca los problemas relacionados con las conocidas

cuatro M: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria. Mediante una lluvia

de ideas se identifica un problema que será el efecto y en cada espina se asignan

las causas relacionándolas con las cuatro M (Heizer y Render, 2007, pp. 259,

260).

La Figura 1.1 muestra el diagrama de causa- efecto.

Figura 1.1. Diagrama Causa- Efecto

(Heizer y Render, 2007, p. 258)

EFECTO

MATERIALES

MANO DE OBRA

METODOS

MAQUINARIA

3

1.1.1. ¿QUÉ ES UN PROCESO?

El proceso es un conjunto de actividades, que tienen entradas, se añaden valor y

como resultado se obtiene una salida (Mariño, 2001, p. 2).

Al proceso se lo define como un conjunto de actividades que se relacionan entre

sí, que tienen entradas de materiales, información y dan como resultado una

salida con valor agregado (Maldonado, 2011, p. 1).

1.1.2. CLASES DE PROCESOS

A los procesos se los puede clasificar de la siguiente manera:

a. Proceso interfuncional: Es el que relaciona diferentes áreas de la empresa.

b. Proceso interdepartamental: Es el que se ejecuta en diferentes

departamentos.

c. Procesos vitales: Son la razón de ser de una empresa (Mejía, 2007, pp. 21,

22).

Otra clasificación puede ser:

a. Procesos gerenciales: Son ejecutados por la alta gerencia y están

relacionados con la estrategia corporativa.

b. Procesos operativos: Son los que agregan valor y están relacionados con

la misión de la empresa.

c. Procesos de soporte o apoyo: Son procesos administrativos que ayudan al

funcionamiento de los demás procesos (Mariño, 2001, pp. 39, 40).

1.1.3. SELECCIÓN DE PROCESOS

Para elegir los procesos críticos se pueden considerar los siguientes factores:

a. Problemas, quejas, reclamos del usuario externo o interno

b. Procesos que tienen altos costos

4

c. Nuevas tecnologías

d. Procesos con tiempos largos

e. Procesos que puedan ser mejorados

La administración será la responsable de elegir los procesos críticos para el

funcionamiento correcto (Mejía, 2007, p. 23).

1.1.4. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS

Un proceso puede ser comprendido mediante su representación gráfica, para lo

cual se emplean símbolos, siendo los más utilizados los ASME (American Society

of Mechanical Engineers) o los ANSI (American National Standards Institute).

(Mejía, 2007, p. 51).

A continuación se muestra el significado de los símbolos ASME (Trujillo, 1992, p.

167).

= Operación

= Transporte

= Almacenaje temporal

= Espera

= Almacenaje permanente

= Inspección

Los principales símbolos ANSI son (Mejía, 2007, pp. 52 - 53):

= Inicio, Fin

5

= Actividad

= Inspección

= Decisión

= Documento

= Espera

= Transporte

1.1.5. TIPOS DE FLUJOGRAMAS

Existen diferentes tipos de flujogramas, por ejemplo:

a. Flujograma pictórico: Representado por dibujos que muestran las

actividades desarrolladas en el proceso, como se observa en la Figura 1.2.

(Mejía, 2007, p. 54).

Figura 1.2. Proceso de atención médica (Mejía, 2007, p. 55)

Paciente Centro de salud Enfermera

Hospital Médico Domicilio

6

b. Flujograma de bloques: Se utilizan bloques para indicar cada paso de

proceso y a lado de cada uno se coloca al responsable (Mejía, 2007, p.

55).

c. Flujograma vertical: Las actividades se desarrollan de arriba abajo y se

representan con los símbolos detallados anteriormente (Mejía, 2007, p. 57).

d. Flujograma geográfico: Es un diagrama del plano donde se muestra el

movimiento del cliente (Mejía, 2007, p. 58).

1.1.6. ESTRATEGIAS DE PROCESOS

Los productos se elaboran utilizando una de las estrategias de procesos. En la

Figura 1.3. se muestra cada una de ellas relacionadas con volumen y variedad

(Heizer y Render, 2007, p. 323).

Figura 1.3. Matriz de estrategias de procesos (Heizer y Render, 2007, p. 323)

a. Enfoque a proceso: En este enfoque se produce un bajo volumen y alta

variedad de productos, se dividen en departamentos que realizan funciones

similares (Heizer y Render, 2007, p. 324).

VOLUMEN

Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen

Alta variedad

Una o pocas unidades por serie de fabricación (permite la personalización)

Cambios en los módulos

Series pequeñas, módulos estandarizados

Cambios en los atributos

(tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Solo grandes series

V

A

R

I

E

D

A

D

Enfoque a proceso

Proyectos, talleres (maquinaria,

imprenta, carpintería)

Repetitivo

(automóviles, motos)

Harley - Davidson

Enfoque al producto

(panadería industrial, acero, vidrio, etc.)

Personalización en masa

(difícil de alcanzar pero grandes beneficios)

Dell computer

Mala estrategia

(Tanto los costos fijos como los variables

son altos)

7

b. Enfoque repetitivo: Se encuentra entre el enfoque a proceso y a productos.

Sus actividades se agrupan en módulos o celdas de trabajo, que permiten

obtener un producto final personalizado. Un ejemplo son las líneas de

montaje (Heizer y Render, 2007, pp. 326, 327).

c. Enfoque a producto: Se produce una gran cantidad de productos pero con

poca variedad, sus costos fijos son elevados (Heizer y Render, 2007, p.

327).

d. Personalización en masa: Se fabrica gran cantidad de productos pero

personalizados a los gustos del cliente, con costos bajos (Heizer y Render,

2007, p. 329).

1.2. MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Para mejorar los procesos es necesario entender correctamente el negocio y a

sus clientes debido a que sus requerimientos son cambiantes. En la actualidad se

han desarrollado softwares que ayudan a mejorar el proceso y este paso inicia

con un análisis (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2008, p. 152).

El análisis de procesos requiere de técnicas auxiliares que mejoran su

comprensión como diagramas de flujo, planos de servicio y gráficos de proceso,

este procedimiento contribuye a obtener una cadena de valor competitiva

(Krajewski et al., 2008, p. 153).

1.2.1. ANÁLISIS DE PROCESOS

Analizar un proceso implica su documentación y comprensión de quién, cómo,

con qué, se realiza. Se inicia determinando las nuevas oportunidades de mejora y

finaliza con la implementación del proceso, todos estos pasos van conectados de

8

manera que forman un ciclo de mejora continua como se puede apreciar en la

Figura 1.4 (Krajewski et al., 2008, p. 153).

1.2.1.1. Paso 1: Identificar oportunidades

En este paso se revisan los cuatro procesos centrales, los relacionados con los

proveedores, desarrollo de nuevos productos, logística y ventas, estos

contribuyen a la satisfacción de las necesidades de los clientes. El nivel de

satisfacción de los clientes debe ser monitoreado periódicamente a través de

encuestas, entrevistas y observación (Krajewski et al., 2008, p. 153).

Se puede identificar oportunidades midiendo la capacidad del proceso y ¿qué tan

competitivo es?.

La principal fuente de información es proporcionada por los empleados que

realizan el proceso (Krajewski et al., 2008, p. 154).

Figura 1.4. Diagrama de análisis de procesos (Krajewski et al., 2008, p. 153)

9

1.2.1.2. Paso 2: Definir el alcance

En este paso se establecen los límites del proceso. Puede ser un subproceso en

el que trabaja una sola persona o un proceso amplio que está fuera de los

alcances de los responsables como resultado se obtiene un fracaso.

El equipo de análisis será el responsable de definir el alcance, está conformado

por personas con experiencia y que ejecutan algunos pasos del proceso con la

capacidad de implementar cambios, de este grupo se elegirá un líder encargado

de la ejecución. Si un proceso es realizado por varios departamentos el equipo

estará conformado por responsables de cada área (Krajewski et al., 2008, p. 154).

1.2.1.3. Paso 3: Documentar el proceso

La documentación es enumerar los insumos, proveedores y clientes (internos o

externos), productos del proceso. La información puede ser representada en

diagramas de flujo, planos de servicio o gráficos de procesos. Se debe diferenciar

las actividades que generan valor en el cliente o cuando se traslada de un

departamento a otro (Krajewski et al., 2008, p. 154).

1.2.1.4. Paso 4: Evaluar el desempeño

Un sistema de mediciones está conformado por indicadores que miden el

desempeño del proceso, los mismos que generan una ventaja competitiva, por

ejemplo satisfacción de los clientes, tiempo total del proceso, desperdicios,

errores, paradas de máquina, entrega del producto, etc.

Una vez determinada la medición se procede a recopilar la información actual del

desempeño del proceso, una forma fácil puede ser entrevistar a la persona que

conoce el proceso u observar y anotar los pasos (Krajewski et al., 2008, p. 155).

10

En ocasiones las mediciones del desempeño se las coloca en el diagrama de flujo

pero cuando son varias se realiza una tabla auxiliar donde se colocará la

evaluación actual y la meta para su control y seguimiento. Es probable que

existan retrasos en el proceso cuando se presentan demoras en la atención al

cliente o producción. Entre las herramientas que ayudan a la comprensión del

problema están las listas de verificación, histogramas, gráficos de Pareto,

diagramas de dispersión y de causa efecto (Krajewski et al., 2008, p. 161).

1.2.1.5. Paso 5: Rediseño del proceso

Para determinar si los cambios en el proceso son los correctos se debe medir su

desempeño real y el esperado, en ocasiones se definen indicadores que tienen

consecuencias en algunos procesos y fueron diseñados como un criterio aislado o

tienen pasos ilógicos (Krajewski et al., 2008, p. 155).

Luego de documentar el proceso, se lo evalúa y se verifican los cambios con el

equipo de trabajo que lo ejecuta (Krajewski et al., 2008, p. 169).

1.2.1.6. Paso 6: Implementar los cambios

Los procesos se rediseñan con eficacia pero no se implementan debido a la

resistencia al cambio del personal, se escucha decir “ya se lo intentó

anteriormente, no funciona”. La participación en el rediseño es importante porque

involucra a los responsables y los compromete a su implementación. Los cambios

en el proceso en ocasiones implican nuevas habilidades que se deben capacitar o

compra de nuevos equipos (Krajewski et al., 2008, p. 155).

Este paso no se lo realizará debido a que el presente estudio aborda solo el

diseño, pero se dejarán plasmadas recomendaciones que contribuirán su

posterior implementación.

11

1.2.2. MODELO PARA GERENCIA DEL MEJORAMIENTO DEL PROCESO

El mejoramiento es la búsqueda de métodos eficientes para realizar un trabajo,

proceso con el fin de obtener un producto de calidad. Este es diferente al control

del proceso, es el resultado de la planificación.

Kaizen es la palabra japonesa empleada para referirse al mejoramiento, siendo

producto del análisis y comprensión del proceso, se fundamenta básicamente del

conocimiento, habilidades y creatividad de las personas (Mariño, 2001, pp. 44, 45,

46).

A continuación se describen los pasos para el mejoramiento de procesos:

· Paso 1: Identificar oportunidades de mejoramiento

Primero se analiza la información como: datos históricos, costos, pérdidas,

errores, desperdicios. Se prioriza para categorizar que problema es el más

importante, luego se designa al gerente del proceso, el que determinará su equipo

de trabajo, tiempo y recursos a emplearse.

· Paso 2: Describir y analizar el proceso actual

Se describe el proceso actual identificando inicio, fin, proveedores, decisiones,

productos y clientes, también se analiza el valor del proceso identificando las

actividades que agregan valor y las que no.

· Paso 3: Escuchar la voz del cliente

Consiste en preguntar a los clientes a través de encuestas, entrevistas o

llamadas, sus sugerencias, si el producto cumple sus expectativas y diferencias

con la competencia.

12

· Paso 4: Catalogar los conocimientos

Se debe tener claro las posibles causas de los problemas, entender las relaciones

de causa y efecto. En este paso se pueden emplear las siguientes herramientas:

diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, histogramas y gráficos de

control.

· Paso 5: Desarrollar una estrategia de aprendizaje

Se establece cómo se implementarán los cambios de acuerdo a los problemas

encontrados, se lo plasma en un plan.

· Paso 6: Desarrollar y ejecutar soluciones

Se realiza una prueba piloto de los cambios y se identifican los resultados

obtenidos para su posterior análisis.

· Paso 7: Medir y monitorear los cambios

Se analizan los resultados obtenidos y se compara con los datos históricos para

determinar si existe mejoramiento.

· Paso 8: ¿Mejoramiento suficiente?

Con los resultados se determina si existe mejoramiento, si no lo hay se debe

preguntar al dueño del proceso o a personas expertas en el tema para continuar

con el mejoramiento.

13

1.3. ESTUDIO DE TIEMPOS

1.3.1. DESARROLLO HISTÓRICO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

1.3.1.1. El trabajo de Taylor

Frederick Taylor es considerado como el precursor del estudio de tiempos en

Estados Unidos. Antes de los estudios de Taylor se efectuaron investigaciones en

Europa, Jean Perronet, en el año de 1760 en Francia, estudió el tiempo de

producción de broches comunes número 6. Después de 60 años el inglés Charles

Babbage analizó el tiempo de fabricación de broches número 11 (Niebel y

Freivalds, 2009, p.7).

Su estudio de tiempos inicia en 1881, cuando era socio en la empresa Midvale

Steel Company de Filadelfia. Su primer trabajo fue de aprendiz hasta llegar a

ingeniero jefe. Como conocía todos los procedimientos de la empresa propuso

que los trabajos deberían ser planificados con un día de anticipación y entregado

a cada empleado el detalle de las actividades a realizar, con su respectivo tiempo

estándar determinado por expertos que analizaban los tiempos requeridos.

Definió como elementos a las partes de una tarea, los expertos medían las partes

individualmente para luego sumar sus valores y obtener el tiempo total (Niebel y

Freivalds, 2009, p. 8).

Las primeras investigaciones de Taylor no convencieron a muchos ingenieros, ya

que consideraban que era un sistema de ritmo por pieza y no mejorarían los

métodos, debido a que los supervisores en ocasiones determinan tiempos irreales

para justificar su trabajo (Niebel y Freivalds, 2009, p. 8).

Taylor expuso su artículo “Shop Management” a la Sociedad Estadounidense de

Ingenieros Mecánicos (ASME), en la reunión de Saratoga, en junio de 1903, el

cual contenía principios de la administración científica, estudio de tiempos,

estandarización de herramientas y tareas, reglas de cálculo para el ahorro de

14

tiempo, bonos por desempeño y salarios diferenciales, siendo aceptado por 113

plantas industriales (Niebel y Freivalds, 2009, p. 8).

Hizo varios estudios para mejorar la productividad y de esta manera demostrar

sus postulados. Pero tuvo opositores, debido que algunas implementaciones

fracasaron y los sindicatos creían que era perjudicial para ellos. En 1913 el

Congreso estadounidense incluyó una cláusula al presupuesto, que no se

destinaría dinero para el pago de personas que realicen estudios de tiempos. En

el año de 1947 se elimina la prohibición para efectuar estudios de tiempos

empleando el cronómetro (Niebel y Freivalds, 2009, p. 8).

1.3.1.2. Estudio de movimientos y el trabajo de los esposos Gilbreth

Frank y Lillian Gilbreth fueron los precursores del estudio de movimientos, que se

define como el estudio de los movimientos del cuerpo necesarios para realizar un

trabajo, mediante la eliminación de movimientos innecesarios, mejoramiento de

movimientos necesarios y determinación de la secuencia de movimientos

adecuados para alcanzar la eficiencia.

Frank empezó a estudiar los movimientos en una empresa de ladrillos en la que

trabajaba, mediante este estudio pudo inventar un andamio ajustable e impartió

capacitación sobre el nuevo método a los trabajadores, incrementado la

colocación de ladrillos por hora de un obrero de 120 a 350 ladrillos (Niebel y

Freivalds, 2009, p.9).

Los Gilbreth fueron los primeros en estudiar los movimientos manuales y

desarrollar las leyes básicas de la economía de movimientos que actualmente es

considerada como fundamental. Además desarrollaron la técnica de estudio de

micromovimientos, que es el estudio de los movimientos corporales con la ayuda

de una filmación a baja velocidad.

15

Después de analizar los movimientos, los Gilbreth indicaron que todo trabajo

productivo o no, se efectúa mediante el uso de 17 movimientos básicos a los que

llamaron “therbligs” (Gilbreth escrito al revés), los mismos que son detallados en

la Tabla 1.1. y la Tabla 1.2.

Tabla 1.1. Therbligs eficientes desarrollados por los esposos Gilbreth Therblig Símbolo Descripción

Alcanzar RE “Mover” la mano vacía o desde el objeto; el tiempo depende de la distancia

recorrida; por lo general es precedido por “Liberar” y seguido por “Sujetar”.

Mover M “Mover” la mano cargada; el tiempo depende de la distancia, el peso y el tipo de

movimiento; por lo general es precedido por “Sujetar” y seguido por “Liberar” o

“Posicionar”.

Sujetar o tomar G “Cerrar” los dedos alrededor de un objeto; comienza a medida que los dedos

tocan el objeto y termina cuando se ha ganado el control; depende del tipo de

sujeción; por lo general, es precedido por “Alcanzar” y seguido por “Mover”.

Liberar RL “Soltar” el control de un objeto, típicamente el más corto de los therbligs.

Preposicionar PP “Posicionar” un objeto en una ubicación predeterminada para su uso posterior,

por lo general ocurre en conjunto con “Mover”, como cuando se orienta una

pluma para escribir.

Utilizar U “Manipular” una herramienta para el uso para el que fue diseñada: fácilmente

detectable a medida que avanza el progreso del trabajo.

Ensamblar A “Unir” dos partes que embonan; por lo general es precedido por “Posicionar” o

“Mover” y seguido por “Liberar”.

Desensamblar DA Es lo opuesto de “Ensamblar”, pues separa partes que embonan; por lo general

es precedido por “Sujetar” y seguido por “Liberar”.

(Niebel y Freivalds, 2009, p.117)

Los therbligs se dividen en eficientes o ineficientes. Los therbligs eficientes

motivan al progreso del trabajo y pueden ser reducidos pero no pueden eliminarse

totalmente. Mientras que los otros representan un avance en el progreso del

trabajo y se eliminan empleando la economía de movimientos (Niebel y Freivalds,

2009, p.116).

16

Tabla 1.2. Therbligs ineficientes desarrollados por los esposos Gilbreth Therblig Símbolo Descripción

Buscar S Ojos o manos buscan un objeto; comienza a medida que los ojos

se mueven para localizar el objeto.

Seleccionar SE “Seleccionar” un artículo de varios; por lo general es seguido por

“Buscar”.

Posicionar P “Orientar” un objeto durante el trabajo, por lo general precedido

por “Mover” y seguido por “Liberar” (en oposición a durante en

Preposicionar).

Inspeccionar I “Comparar” un objeto con el estándar, típicamente a la vista,

pero podría ser también con los demás sentidos.

Planear PL “Pausar” para determinar la acción siguiente; por lo general se lo

detecta como un titubeo que precede a “Mover”.

Retraso inevitable UD Más allá del control de operario debido a la naturaleza de la

operación, por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la

derecha termina una búsqueda prolongada.

Retraso evitable AD El operario es el único responsable del tiempo ocioso, por

ejemplo, toser.

Descanso para

contrarrestar la fatiga

R Aparece periódicamente, no en cada ciclo; depende de la carga de

trabajo física.

(Niebel y Freivalds, 2009, p. 117)

En el estudio de movimientos se emplean cámaras filmadoras debido a la

facilidad de retroceder o avanzar, congelar una imagen sin la necesidad de ser

revelada la cinta de filmación.

Esta técnica llamada como micromoción es utilizada para estudiar tareas

repetitivas, puede ser representada mediante un diagrama de movimiento

simultáneo (SIMO), en la actualidad se utiliza el diagrama de procesos bimanual

empleado para el estudio de movimientos.

Después de la muerte de Frank, Lillian continuó con sus propias investigaciones y

desarrolló el concepto de simplificación del trabajo en personas discapacitadas,

murió a los 93 años (Niebel y Freivalds, 2009, p.10).

17

1.3.1.3. Época contemporánea

Car G. Barth, socio de Frederick Taylor, desarrolló una regla de cálculo para la

producción para determinar las combinaciones más eficientes de velocidad de

corte y alimentación para el maquinado de metales. Realizó un estudio para

determinar tolerancias (Niebel y Freivalds, 2009, p. 10).

Harrington Emerson escribió el libro Doce principios de la eficiencia, en el cual

informaba a los gerentes como hacer operaciones eficientes y su método fue

conocido como ingeniería de la eficiencia (Niebel y Freivalds, 2009, p. 10).

Henry Gantt diseñó unos gráficos en los cuales se podía medir el desempeño,

mostrando lo planificado con lo ejecutado, conocidos como gráficas de Gantt.

También fue conocido por el desarrollo de un sistema de pagos de salarios que

recompensaba a los trabajadores que estaban sobre el estándar (Niebel y


1.3.1.4. Surgimiento del diseño del trabajo

El diseño del trabajo, es una ciencia nueva que se define como el diseño de

tareas, estaciones de trabajo y el ambiente laboral. En Estados Unidos es

conocida como factores humanos y en los demás países como ergonomía, que

proviene de dos términos griegos “erg” que significa trabajo y “nomos” que

significa leyes.

Desde los estudios de Taylor y los Gilbreth, el experimento Hawthorne de Elton

Mayo, aportaron para el desarrollo del diseño del trabajo. La necesidad de la

industria aeroespacial aceleró el estudio del trabajo, accidentes laborales que

ocasionan demandas cuantiosas, entre otras, han sido factores determinantes

para diseñar productos y lugares de trabajo mejores (Niebel y Freivalds, 2009,

p.11).

18

1.3.1.5. Tendencias actuales

Los analistas actuales consideran que el género, edad, salud, aptitud, motivación,

bienestar en el trabajo influyen directamente en la productividad. A los

trabajadores les disgusta ser tratados como máquinas. En ocasiones la gerencia

rechaza los cambios en el método, debido al miedo al cambio.

En el pasado algunos administradores utilizaron los estándares para exigir más al

trabajador y pagar igual, pero no se debe olvidar que este estudio nació de la idea

de bienestar al trabajador y al empleador a través de mejores métodos (Niebel y


1.3.2. ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO

Heizer y Render (2007) definen al estudio de métodos como la descripción del

procedimiento para realizar una tarea garantizando la seguridad laboral y

produciendo productos de calidad. La forma de hacer marca la diferencia entre

empresas.

Este estudio es utilizado para analizar:

a. El movimiento de personas, materiales e información con la ayuda de

diagramas de flujo y diagramas de proceso.

b. La actividad del hombre y de la máquina, y la actividad del equipo de trabajo

empleando diagramas de actividades.

c. El movimiento del cuerpo especialmente de brazos y manos mediante

diagramas de micromovimientos (pp. 497- 499).

19

1.3.3. FASES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

El estudio de métodos es conocido también como estudio de movimientos, que es

el análisis crítico de los métodos existentes para realizar una tarea con el fin de

emplear métodos más sencillos y reducir costos.

El estudio de movimientos tiene las siguientes fases:

a. Selección del trabajo a estudiar, se puede iniciar con tareas repetitivas donde

se origine cuellos de botella, problemas de calidad, desplazamientos grandes

de material, desperdicios, que al ser mejorados incrementa la satisfacción

laboral.

b. Registro de los datos del estudio seleccionado, empleando diagramas de

movimiento simultáneo (SIMO), diagramas hombre máquina, diagramas de

flujo de proceso y diagramas de proceso de cuadrillas.

c. Análisis objetivo del método actual para determinar los problemas existentes y

posible mejoramiento, para esta fase se utiliza la técnica del interrogatorio.

d. Diseño del nuevo método que permite el mejoramiento, se lo presenta en

comparación con el método antiguo.

e. Implementación del nuevo método, el mismo que debe ser socializado y

aceptado por los trabajadores y administrativos, para utilizarlo en la inducción

de personal.

f. Seguimiento del nuevo método, mediante inspecciones periódicas para

detectar desviaciones o que se regrese al antiguo proceso (García, García,

Pérez y Sánchez, 2013, pp. 190-192).

20

1.3.4. ESTÁNDARES DE TRABAJO Y MEDIDA DEL TRABAJO

Los estándares de trabajo iniciaron con los análisis de Frederick Taylor y Frank y

Lillian Gilbreth a inicios del siglo XX. En esa época los trabajos eran manuales y el

costo de la mano de obra era elevado, poco se sabía de la jornada de trabajo, por

lo que los administradores decidieron estudiar los métodos de trabajo.

Actualmente los estándares de trabajo siguen siendo importantes, para

determinar la cantidad de personal a contratar, costo de mano de obra, tomar

decisiones de fabricar o comprar, tamaño de los equipos, planificación de la

producción, diseño de sistemas de salarios e incentivos y eficiencia de los

empleados.

El tiempo estándar de trabajo es la cantidad total de tiempo requerido por un

empleado promedio para realizar un trabajo específico. Los estándares de trabajo

pueden ser determinados por los siguientes métodos (Heizer y Render, 2007, p.

516):

a. Experiencia histórica

b. Estudio de tiempos (cronometrajes)

c. Sistemas de tiempos predeterminados

d. Muestreo de trabajo

1.3.4.1. Experiencia histórica

La experiencia histórica se basa en contar el número de horas empleadas que se

utilizaron anteriormente. La ventaja de estos tiempos es que son fáciles de

obtener y de bajo costo. Se los puede determinar de los registros de producción.

Dentro de las desventajas se debe tomar en cuenta que no son objetivos, no se

conoce el nivel de precisión, no se tiene el ritmo de trabajo, ni se consideran

circunstancias de fuerza mayor. No es recomendable su utilización debido al

desconocimiento de las variables antes descritas. Es aconsejable emplear los

estudios de tiempos, los tiempos predeterminados y el muestreo de trabajo que

tienen mayor precisión (Heizer y Render, 2007, p. 517).

21

1.3.4.2. Sistemas de tiempos predeterminados

Los sistemas de tiempos predeterminados agrupan al trabajo manual en

elementos básicos que ya tienen un tiempo establecido. Para obtener el tiempo

de un proceso, se suman los tiempos de los elementos básicos que lo

constituyen. El desarrollo de un sistema de tiempos predeterminados es costoso

para una empresa, por esta razón se ofrecen sistemas que realizan esta función

llamados medida del tiempo de los métodos (methods time measurement, MTM).

Los tiempos predeterminados se desarrollaron en base a los therblings de los

Gilbreth. Las ventajas de su utilización pueden ser:

a. Determinarlos sin ir al lugar de trabajo.

b. Conocer su tiempo total antes de realizar el proceso, son útiles para la

planificación.

c. Eficaces en empresas que realizan un número considerable de estudios de

tiempos (Heizer y Render, 2007, pp. 522 - 524).

1.3.4.3. Muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo fue desarrollado en 1935 por Leonard Henry Caleb Tippett

conocido profesionalmente L. H. C. Tippett. Este estadístico inglés lo aplicó por

primera vez en la industria textil. Esta técnica determina el porcentaje de tiempo

que un trabajador realiza sus diferentes actividades. Se observa aleatoriamente al

empleado para conocer como distribuye su tiempo, con el objetivo de revisar

valores de las remuneraciones, asignar nuevas funciones y estimar costos. Este

método es realizado con los siguientes pasos:

a. Realizar un muestreo preliminar durante dos o tres días para estimar el

porcentaje de tiempo que el trabajador está ocupado.

b. Calcular el tamaño de la muestra, mediante fórmula estadística de muestreo

para proporciones.

c. Planificar el horario en el cual se realizarán las observaciones, con ayuda de

números aleatorios.

22

d. Anotar las observaciones de las actividades del empleado.

e. Establecer el porcentaje de las actividades de los trabajadores (Heizer y

Render, 2007, p. 525).

El muestreo del trabajo presenta las siguientes ventajas:

a. No necesita de observación durante largos periodos del analista de tiempos

por lo tanto se emplean menos horas de análisis.

b. Disminución del trabajo de oficina.

c. El trabajador no está sometido a periodos extensos de tiempos

cronometrados.

d. El estudio puede ser realizado por un solo experto en métodos (Niebel y


Para calcular el número de observaciones, la administración decidirá el nivel de

confianza deseado y la precisión. El analista efectuará en primer lugar un estudio

piloto con una muestra de 50 observaciones.

La Ecuación 1.1 ayuda a encontrar el tamaño de la muestra para los parámetros

establecidos (Heizer y Render, 2007, p. 525).

n = !"#$#(%&$)'" [1.1]

Donde: n = tamaño de la muestra requerido

z = desviación normal estándar para el nivel de confianza deseado (z = 1 para el

68 % de confianza; z = 2 para el 95,45 % de confianza; y z = 3 para el 99,73 % de

confianza; estos valores se obtienen de la tabla de la distribución normal)

p = valor estimado de la proporción de la muestra

h = nivel de error aceptable en tanto por ciento

23

1.3.5. ESTUDIO DE TIEMPOS (CRONOMETRAJES)

El estudio de tiempos con cronómetro fue desarrollado por Frederick Taylor en

1881. Actualmente es el método más utilizado. Para realizar un estudio de

tiempos se debe tomar una muestra de la actividad de un empleado y utilizarla

para fijar un estándar (Heizer y Render, 2007, p. 517).

1.3.5.1. Elementos del estudio de tiempos

El analista de tiempos debe comprender las funciones y procesos relacionados

con la actividad a estudiar y tener claro los siguientes elementos:

a. Selección del operario: Primero se selecciona al trabajador con la ayuda del

jefe de producción o área. Esta persona debe contar con un rendimiento por

encima del promedio a fin de obtener un estudio satisfactorio. El operario

debe conocer el método, que le gusta su trabajo y demostrar interés en lo que

realiza. El analista explica al trabajador en qué consiste la medición de

tiempos y sus ventajas.

b. Registro de información significativa: El analista registra los equipos,

herramientas, condiciones de trabajo, insumos, materia prima, procesos,

nombre del trabajador, área, fecha del estudio y nombre del observador.

Estos datos pueden ser útiles para análisis futuros, datos estándar y

desarrollo de fórmulas.

c. Posición del observador: El observador estará de pie detrás del trabajador

para no interrumpir en sus labores, debe evitar conversar con la persona

seleccionada ya que se puede distraer.

d. División de la operación en elementos: Las operaciones se dividen en grupos

de movimientos llamados elementos, el analista debe observar al trabajador

por varios ciclos, si el tiempo de ciclo es mayor a 30 minutos, se puede anotar

24

los elementos mientras se analiza el proceso. Es recomendable separar los

elementos manuales y los de máquina y los que tienen tiempos constantes. Si

un elemento se repite, no se realiza una descripción por segunda vez, si no

que se asigna un número de identificación (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 333 -

335).

1.3.5.2. Inicio del estudio

Al inicio de la toma de tiempos el analista registra la hora y el día que se

comienza con el cronometraje. Para el registro de tiempos se pueden emplear dos

técnicas, el método de tiempos continuos en el cual el cronómetro durante todo el

estudio proporciona al analista lecturas en cada punto de quiebre, o la técnica de

regreso a cero en la que cada elemento comienza con una nueva lectura (Niebel y


1.3.5.3. Ciclos en el estudio

Determinar el número de ciclos a estudiar a fin de obtener un estándar equitativo

es un tema que causa polémica entre analistas y sindicalistas. Depende de la

duración de cada proceso y su ciclo para calcular la cantidad a analizar, por esta

razón los especialistas desde el punto de vista económico deben considerar la

estadística pero también se deben evaluar los costos y tiempos a emplear. La

compañía General Electric definió una guía para establecer el número de ciclos

que se debe estudiar; en la Tabla 1.3 se observa la propuesta (Niebel y Freivalds,

2009, p. 340).

Tabla 1.3. Número recomendado de ciclos de observación según General Electric Tiempo de ciclo (minutos) Número recomendado de ciclos

0,50 60

0,75 40

1,00 30

2,00 20

2,00 – 5,00 15


25

Tabla 1.3. Número recomendado de ciclos de observación según General Electric (continuación…)

Tiempo de ciclo (minutos) Número recomendado de ciclos

5,00 – 10,00 10

10,00 – 20,00 8

20,00 – 40,00 5

40,00 o más 3


El estudio de tiempos es un proceso de muestreo y el cálculo del tamaño de

muestra ayuda a conocer el número de ciclos a estudiar (Heizer y Render, 2007,

p. 520).

Con la Ecuación 1.2 se obtendrá el tamaño muestral, para un nivel de confianza

de 95,45 % y un margen de error de ± 5 % (Kanawaty, 1996, p. 300).

* = #+,-##./012"&(12)"##1 2 34 [1.2]

Donde:

n = tamaño de la muestra requerido

n’ = número de observaciones del estudio inicial

Σ = suma de los valores

x = valor de las observaciones

1.3.5.4. Calificación del desempeño del operario

El desempeño del trabajador depende de su esfuerzo, habilidad, experiencia y

condiciones del ambiente. Los analistas deben dar una asignación al desempeño

del trabajador elegido. Cuando los elementos incluyen diversos movimientos

manuales es aconsejable evaluar el desempeño de cada elemento (Niebel y


26

Existen algunas técnicas para calificar la velocidad del operario por ejemplo

calificación de la velocidad, sistema Westinghouse, calificación sintética,

calificación objetiva, escalas de valoración y norma británica (Niebel y Freivalds,

2009, p. 357- 363; Kawaty, 1996, pp. 317- 318).

· Calificación de la velocidad

Es una técnica de evaluación que toma en cuenta el ritmo de trabajo por el

tiempo. El analista compara el rendimiento del operario seleccionado con un

operario calificado que realizan las mismas actividades, asignando un porcentaje

a la razón de desempeño del operario seleccionado sobre desempeño estándar.

El analista nuevo puede guiarse por la sugerencia dada por Presgrave en 1957 en

su libro de Estudio de Tiempos, en el cual analizó dos actividades 1) caminar a 3

millas por hora considerando como velocidad normal, y 2) repartir un juego de

cartas en cuatro montones iguales en 30 segundos (medio minuto), esta

recomendación se presenta en la Tabla 1.4 con los puntos ancla específicos

(Niebel y Freivalds, 2009, pp. 357- 358).

Tabla 1.4. Guía para calificar la velocidad

Calificación Puntos ancla verbales Velocidad de

caminata (min/h)

Cartas repartidas

cada medio minuto

0 Sin actividad 0 0

67 Muy lento, torpe 2 35

100 Estable, deliberado 3 52

133 Activo, negociante 4 69

167 Muy rápido, alto grado de

destreza 5 87

200 Límite superior por un periodo

corto 6 104


La velocidad de los procesos depende de la complejidad de los mismos, por este

motivo el analista debe conocer los pasos del proceso a estudiar. En la mayoría

27

de casos se considera 100 % una velocidad normal, si el trabajador obtiene un

valor de 110 % significa que tiene una velocidad mayor a la normal y si tiene 90 %

indica una velocidad inferior (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 357- 358).

· Calificación sintética

Morrow en 1946 diseñó un procedimiento para evaluar el desempeño que

denominó calificación sintética. Este método consiste en determinar un factor de

desempeño, mediante la comparación de tiempos observados y tiempos

obtenidos de datos de movimiento fundamental. Con la Ecuación 1.3 se obtiene el

factor de desempeño (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 360 - 361).

5 = #6789: [1.3]

Donde: P = factor de desempeño o calificación

Ft = tiempo del movimiento fundamental

O = tiempo elemental medio observado para los elementos usados en Ft

· Sistema Westinghouse

Este método fue desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation en el año

de 1940 por Lowry, Maynard y Stegemerten, en el que se considera cuatro

factores de evaluación del desempeño del trabajador: habilidad, esfuerzo,

condiciones ambientales y consistencia (Niebel y Freivalds, 2009, p. 358).

En la Tabla 1.5 se muestran los factores de nivelación, estos proporcionan el valor

estándar común para un nivel del desempeño (Sellie, 1996, p.429).

28

Tabla 1.5. Valoración del desempeño para nivelación HABILIDAD ESFUERZO

+0,15 A1 - Habilísimo +0,13 A1 - Excesivo

+0,13 A2 - Habilísimo +0,12 A2 - Excesivo

+0,11 B1 - Excelente +0,10 B1 - Excelente

+0,08 B2 - Excelente +0,08 B2 - Excelente

+0,06 C1 - Bueno +0,05 C1 – Bueno

+0,03 C2 - Bueno +0,02 C2 – Bueno

0,00 D - Promedio 0,00 D - Promedio

-0,05 E1 - Regular -0,04 E1 - Regular

-0,10 E2 - Regular -0,08 E2 - Regular

-0,15 F1 - Deficiente -0,12 F1 - Deficiente

-0,22 F2 - Deficiente -0,17 F2 - Deficiente

CONDICIONES CONSISTENCIA +0,06 A – Ideales +0,04 A - Perfecto

+0,04 B - Excelentes +0,03 B - Excelente

+0,02 C - Buenas +0,01 C - Buena

0,00 D - Promedio 0,00 D - Promedio

-0,03 E - Regulares -0,02 E - Regular

-0,07 F - Malas -0,04 F - Deficiente


· Calificación objetiva

En 1944, Mundel y Danner desarrollaron una técnica de calificación objetiva que

establece una sola asignación de trabajo para comparar con el ritmo de las demás

actividades. Después de obtener el ritmo se calcula un factor secundario que

indica la dificultad relativa. Los factores considerados para determinar la dificultan

de ajuste son: parte del cuerpo empleada, pedales, bimanualidad, coordinación

ojo-mano, necesidades de manejo y peso manejado.

Como resultado de algunos experimentos se determinó un rango de cada factor.

La calificación se puede obtener con la Ecuación 1.4, que corresponde a la suma

de los factores de ajuste (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 361 - 362).

29

C = ##P#x#D [1.4]

Donde:

P = factor de calificación

D = factor de dificultad

C = calificación

· Escalas de valoración

Para determinar el ritmo de trabajo observado con el ritmo estándar, es necesario

contar con una escala numérica. El tiempo básico se puede calcular mediante el

producto del factor de valoración y el tiempo observado. Las escalas más

empleadas son la 100 – 133, la 60 – 80, la 75 – 100 y la norma británica 0 – 100

(Kanawaty, 1996, p. 317).

Después de determinar el desempeño del trabajador, se procede a calcular el

tiempo normal (TN) detallado en la Ecuación 1.5, este es igual al tiempo medio

observado (TO) por la calificación del desempeño (Niebel y Freivalds, 2009, p.

343).

;< = ;>#?# @%-- [1.5]

Donde:

TN = tiempo normal

TO = tiempo medio observado

C = calificación del operario expresada como porcentaje

1.3.5.5. Adición de suplementos y holguras

Los operarios no pueden mantener una misma velocidad todo el día, debido a que

pueden ocurrir interrupciones las que deben adicionarse como tiempo extra

(Niebel y Freivalds, 2009, p. 343).

30

Para determinar las holguras se puede emplear dos métodos. El uno es por

observación directa, se necesita algunos observadores que anotan la duración del

tiempo ocioso. El segundo método es mediante estudios de métodos del trabajo.

Las holguras se clasifican en constantes y especiales. Las constantes pueden ser

necesidades personales y fatiga básica. Mientras que las holguras especiales son

demoras evitables o inevitables, adicionales y por política. En la Figura 1.5 se

grafican los diferentes tipos de holgura de acuerdo con la función (Niebel y

Freivalds, 2009, pp. 366 - 367).

Figura 1.5. Tipos de holgura


La Organización Internacional del Trabajo en conjunto con administradores y

trabajadores de distintas industrias, establecieron valores referenciales para

determinar los suplementos y holguras, en la Tabla 1.6 se presentan los valores

recomendados.

Tabla 1.6. Holguras recomendadas por la OIT Descripción %

A. Holguras constantes:

1. Holgura personal 5

2. Holgura por fatiga básica 4

B. Holguras variables:

1. Holgura por estar parado 2

2. Holgura por posición anormal:

a) Un poco incómoda 0

b) Incómoda(flexionado) 2

c) Muy incómoda (acostado, estirado) 7


Necesidadespersonales

Fatigabásica

Fatigavariable

Demorasinevitables

Demorasevitables

Holgurasadicionales

Holguraspor politica

Holgurasconstantes

Holgurasespeciales

Holgurastotales

Tiemponormal

Tiempoestándar+ =

31

Tabla 1.6. Holguras recomendadas por la OIT (continuación) Descripción %

3. Uso de fuerza o energía muscular (levantar, arrastrar o empujar): Peso levantado, lb:

5 0

10 1

15 2

20 3

25 4

30 5

35 7

40 9

45 11

50 13

60 17

70 22

4. Mala iluminación:

a) Un poco abajo de lo recomendado 0

b) Bastante debajo de lo recomendado 2

c) Muy inadecuada 5

5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad): variable 0 – 100

6. Atención cercana:

a) Trabajo bastante fino 0

b) Trabajo fino o exacto 2

c) Trabajo muy fino o muy exacto 5

7. Nivel de ruido:

a) Continuo 0

b) Intermitente: fuerte 2

c) Intermitente: muy fuerte 5

d) De tono alto: fuerte 5

8. Esfuerzo mental:

a) Proceso bastante complejo 1

b) Espacio de atención compleja o amplia 4

c) Muy complejo 8

9. Monotonía:

a) Baja 0

b) Media 1

c) Alta 4

10. Tedio:

a) Algo tedioso 0

b) Tedioso 2

c) Muy tedioso 5


1.3.5.6. Cálculo del tiempo estándar

El tiempo necesario para que un empleado totalmente calificado y capacitado,

trabajando a un ritmo estándar y con un esfuerzo promedio se denomina tiempo

estándar (TE). Para obtener el tiempo estándar se calcula mediante la Ecuación

32

1.6 que utiliza el multiplicador igual 1 + holgura (Niebel y Freivalds, 2009, p. 343 –

344).

;A = ;<#?#(B# E FGHIJKL) [1.6]

Donde:

TE = tiempo estándar

TN = tiempo normal

1.4. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

1.4.1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define a la productividad como la

relación entre producción e insumo (Kanawaty, 1996, p. 4).

Según Heizer y Render (2007) “La productividad es el cociente entre la

producción (bienes y servicios) y los factores productivos (recursos como el

trabajo y el capital) (p. 16)”.

El término productividad puede emplearse en el sector industrial como el sector

de servicios, instituciones públicas o empresas privadas. La productividad es más

fácil calcular cuando sus insumos y productos son tangibles, cuando se utiliza

bienes intangibles es más complicado pero no imposible (Kanawaty, 1996, p. 4).

Según Palao y Gómez (2009) “La productividad es el uso que se da a los recursos

disponibles para obtener una determinada cantidad de productos o servicios

(p.17)”

33

1.4.2. INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD

Para determinar el valor de la productividad se divide la producción para los

factores productivos utilizados.

La productividad de un solo factor es aquella que emplea únicamente un factor, se

la puede obtener con la Ecuación 1.7. Las horas de trabajo empleadas pueden

ser consideradas como un factor productivo (Heizer y Render, 2007, p. 18).

5KGMJNOQRQMLM#SG*GTLNOGKQLH = 6 U/VWXWYZ#[\]W^_VWXZ@X/`VWXW#WY#aX_`]\YZ#[\]W^_`Vb]Z#Yc[dYXW]Z#(V/[^`Z): [1.7]

Cuando se emplean más de un factor productivo se está calculando la

productividad de múltiples factores, en la Ecuación 1.8 se muestra como obtenerla


5KGMJNOQRQMLM#SJHOQTLNOGKQLH = #6 9^`[^`e\XfXg]hiX`Y\VXdhj/Y\kíXh@X[V`XdhlX\V]Z: [1.8]

1.4.3. VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad depende de tres variables el trabajo, capital y gestión (Heizer y

Render, 2007, p. 20).

Herbert Stein y Murray Foss (1995) determinaron los valores de aporte en el

incremento anual, detallados a continuación (p. 67):

a. Trabajo, con un aporte del 10 %

b. Capital, con un aporte del 38 %

c. Gestión con un aporte del 10 %

34

El incremento de la productividad en la variable trabajo es el resultado de contar

con un talento humano saludable, con formación básica adecuada, bien

alimentado, capacitado y con beneficios en su salud y seguridad ocupacional


Las inversiones constituyen el factor capital. Estas inversiones son empleadas

para adquirir herramientas de trabajo. Si existe inflación en el país y los impuestos

aumentan, el costo de capital resulta cada vez más caro (Heizer y Render, 2007,

p. 21).

La gestión consiste en la utilización de conocimientos y tecnología, siendo el

responsable del empleo adecuado de las otras variables, trabajo y capital (Heizer

y Render, 2007, p. 21).

35

2. METODOLOGÍA

Para medir los tiempos necesarios para elaborar productos de panadería en el

área de Producción de la Empresa Panificadora PANARTE, se siguieron los

siguientes pasos:

a. Conocer el direccionamiento estratégico de la empresa.

b. Describir el área de producción, proceso, mano de obra, materias primas,

equipos y método.

c. Definir el proceso de producción de pan popular.

d. Determinar los tiempos mediante cronometraje.

e. Calcular la productividad monofactorial.

2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

La empresa panificadora PANARTE para alcanzar sus objetivos a largo plazo, ha

desarrollado su misión, visión y valores, los mismos que son descritos a

continuación.

2.1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA PANIFICADORA PANARTE

PANARTE es una empresa panificadora, localizada en el Barrio Primero de Mayo,

de la parroquia Juan Montalvo del cantón Cayambe, en la provincia de Pichincha,

como se observa en la figura 2.1.

Sus actividades iniciaron el 29 de junio del año 2000 con el nombre de Panadería

Venecia, comenzaron elaborando pan artesanal y comercialización local. Poco a

poco aumentó su producción. Incrementaron sus ventas mediante entregas a

tiendas, instituciones educativas y empresas florícolas, con recorridos de

cobertura en la zona urbana y rural de la ciudad de Cayambe y posteriormente en

Tabacundo.

36

Figura 2.1. Localización Planta de PANARTE (Google maps, s.f.)

En el año 2009 se decide dar un nuevo nombre a la marca denominándola

PANARTE con su slogan “Obras Maestras de la Panadería” y un logotipo que

caracteriza a los productos de la empresa, como se visualiza en la Figura 2.2.

Figura 2.2. Logotipo PANARTE (PANARTE, 2013, Marketing)

Actualmente la empresa tiene 10 puntos de comercialización, 6 están ubicados en

Cayambe, 2 en Tabacundo, uno en Cangahua y la Planta de Producción en el

REFERENCIA L10: Planta PANARTE

L10

Cayambe

Barrio 1 de

Mayo

Parque

Yaznan

37

barrio Primero de Mayo de la parroquia Juan Montalvo. En la Figura 2.3 se

visualiza la localización de los puntos de venta de Cayambe.

Figura 2.3. Localización puntos de venta Cayambe (PANARTE, 2013, Marketing)

En el transcurso de estos años la empresa ha ido creciendo, incrementando sus

ventas y su personal, trabaja los 365 días del año, los 7 días de la semana.

Actualmente tienen en nómina 63 colaboradores.

PLANTA PANARTE Barrio 1ro de Mayo

L5

L7

L2

L1

L8

L6

REFERENCIAS L1: Local Parque L2: Local MV2 L5: Local Redondel L6: Local Bizcochos L7: Local Plaza L10: Planta PANARTE

L10

38

2.1.2. MISIÓN

Somos una empresa ecuatoriana dedicada a la producción y comercialización de

productos de panadería y pastelería de calidad. Comprometidos con la mejora

continua de nuestros procesos y productos, mediante el cumplimiento de estrictas

normas de calidad e higiene para la satisfacción de nuestros clientes (PANARTE,

2015, p. 4).

2.1.3. VISIÓN

Ser la empresa líder en la industria panificadora del norte del país, innovando las

técnicas de producción, diversificando los productos, con el fin de satisfacer las

exigencias de nuestros clientes actuales y potenciales (PANARTE, 2015, p. 4).

2.1.4. VALORES

En la inducción general que la empresa brinda a sus nuevos trabajadores se

destacan los siguientes valores que deben estar presentes en el desempeño de

sus actividades diarias (PANARTE, 2015, p. 5).

a. Trabajo en equipo

b. Pasión por lo que hacemos

c. Iniciativa propia

d. Sentido innovador

e. Compromiso con nuestros clientes

Cuando los empleados de PANARTE cumplen con los valores empresariales

establecidos se ofrece a los clientes un producto de calidad.

2.1.5. PRODUCTOS

La empresa panificadora PANARTE tiene dos líneas de producción.

39

a. Panadería: En esta división se elaboran 42 variedades de pan, entre los más

conocidos se tiene pan de agua, pan ambato, arepa, abuelita, cachos, pan de

casa, pan de cebolla, pan de chocolate, cucas, pan de dulce, empanadas,

enrollados, pan de fruta, hawaiano, hamburguesa, injerto, integral de dulce,

integral de sal, pan de leche de dulce, lenguas, molde con queso, molde

integral, pan de pera, pan de piña, pan popular, pan reventado, roscón grande,

trenzas, pan de yema, bizcochos, como se observa en la Anexo II. En la planta

de producción se elaboran 24 variedades.

b. Pastelería: Dentro de esta área se elaboran 24 clases de postres, se debe

considerar que los productos de repostería se ofrecen a los clientes en

diferentes variedades. En esta línea están: aplanchados, bastones,

bizcochuelos, bohemios, cabezas, caritas, donas, melvas, moncaibas, ojitos,

orejas, pañuelos, pastas, tres leches, pastas Venecia, pasteles redondos,

pasteles fríos, mini tortas, rosquillas y suspiros, como se puede observar en el

Anexo II.

En cada uno de los puntos de venta para acompañar a los productos panificados

se ofrecen lácteos, avenas, bebidas, helados.

2.1.6. PROVEEDORES

Los principales proveedores se dividen en tres categorías:

a. Proveedores de materia prima como: Moderna de Alimentos S.A.,

Falimensa, La Fabril, Industrias Ales, Danec y Levapan.

b. Proveedores de insumos como: Superdespensas Akí, Plasticaucho.

c. Proveedores de productos complementarios que se venden en los puntos

de venta, por ejemplo productos de Industria Láctea San Luis, Dulacs,

Nestlé, Arca, Alpina y Tony.

40

2.2. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Este estudio se realizó en el área de producción de la planta de la empresa

panificadora PANARTE, a continuación se describe el proceso de elaboración de

pan, objeto de estudio de esta investigación.

2.2.1. PROCESO DE ELABORACIÓN

Para comprender el proceso de elaboración se revisó el manual de buenas

prácticas de manufactura elaborado por el Ministerio de Industrias de Argentina y

se visitó a la empresa.

El proceso de manufactura inicia con la orden de producción elaborada por el Jefe

del área, el masero de turno revisa este documento y organiza el trabajo. Las

etapas de panificación se detallan en los siguientes puntos.

2.2.1.1. Pesaje

Una vez conocida la orden de producción, se revisa cantidades y la receta

respectiva para traer los materiales e insumos necesarios de la bodega. La receta

debe ser respetada para obtener productos de una misma calidad.

Se pesan todos los ingredientes de acuerdo a la receta, luego son llevados a la

amasadora, como se visualiza en la Figura 2.4.

41

Figura 2.4. Pesaje de materia prima (PANARTE, 2015, Producción)

2.2.1.2. Amasado

El amasado consta de dos fases, la primera es la incorporación de ingredientes y

el amasado propiamente dicho, con una duración de 15 minutos dependiendo del

pan a elaborar. Este tiempo es establecido de acuerdo al modelo de la máquina

empleada, cantidad de harina a amasar y calidad de los ingredientes utilizados.

En la Figura 2.5 se observa el amasado de los ingredientes.

Figura 2.5. Amasado de ingredientes (PANARTE, 2015, Producción)

42

2.2.1.3. Dividido de la masa

El proceso de dividido es un proceso manual que tiene dos fases, la primera

división en la cual se corta la masa en bolas grandes y en la segunda división se

forman bolas pequeñas con ayuda de la máquina boleadora, estas actividades se

visualizan en la Figura 2.6.

Figura 2.6. Dividido de la masa (PANARTE, 2015, Producción)

2.2.1.4. Formado

El formado es un proceso manual, en el cual cada bola de masa es dividida en

unidades pequeñas, a las que el maestro panadero da forma de acuerdo a la

variedad a realizar. En la Figura 2.7 se observa a dos maestros panaderos

elaborando empanadas.

43

Figura 2.7. Formado de pan (PANARTE, 2015, Producción)

2.2.1.5. Pintado

En algunas ocasiones se debe bañar el pan, para que tenga su color

característico. Este proceso es realizado manualmente por cada maestro, se lo

emplea cuando se elaboran empanadas, pan gusano, reventado, como se

observa en la Figura 2.8.

Figura 2.8. Pintado de pan (PANARTE, 2015, Producción)

44

2.2.1.6. Fermentación

El proceso de fermentación es al que se le conoce comúnmente como leudado,

cuando el pan sube adquiriendo el volumen deseado. Durante este paso la

temperatura debe llegar máximo hasta los 35 ºC para que puedan desarrollarse

las levaduras. La cámara de fermentación debe tener una humedad relativa del 75

%, este valor es medido con un termóhidrometro. En la Figura 2.9 se observa la

cámara de fermentación y dentro un coche de pan.

Figura 2.9. Cámara de fermentación

(PANARTE, 2015, Producción)

2.2.1.7. Horneado

Luego viene el horneado, en este paso se cocina el pan, el tiempo de este

proceso depende de la variedad, el tiempo promedio oscila entre 175 ºC y 180 ºC.

Este es un proceso fisicoquímico en el que se relacionan tiempo y temperatura.

En la Figura 2.10 se observa el pan dentro del horno y un coche con producto

terminado.

45

Figura 2.10. Horneado de pan (PANARTE, 2015, Producción)

2.2.1.8. Enfriamiento

Una vez que sale del horno la parada de pan se lo lleva al área de enfriamiento

por un periodo de 15 minutos a una temperatura de 24 ºC, en este proceso se

emplean ventiladores para acelerarlo, como se muestra en la Figura 2.11.

Figura 2.11. Enfriamiento de pan (PANARTE, 2015, Producción)

46

2.2.1.9. Empaque

Cuando el pan está frío se procede a empacarlo según el requerimiento de cada

local u orden de distribución emitida por el Jefe del área. El pan es empacado en

cubetas para ser almacenado y posteriormente distribuido, como se observa en la

Figura 2.12.

Figura 2.12. Empaque de pan (PANARTE, 2015, Producción)

2.2.2. PROCESO ACTUAL

La información necesaria para conocer el proceso fue recopilada mediante

observación directa, entrevista al jefe de producción, revisión de los videos de las

cámaras de seguridad y órdenes de producción de la planta, estos datos se

utilizaron para identificar los pasos del proceso.

En el numeral 2.2.1 se explicó el proceso general para elaborar productos

panificados, el mismo que se visualiza en la Figura 3.4.

Inicia con la recepción de materia prima y revisión de la orden de producción. Una

vez conocida la cantidad a producir, se pesa la materia prima según indique la

receta. Todos los materiales son colocados en la amasadora obteniéndose, como

producto del proceso, la masa. Se realiza la primera y segunda división de la

masa. Se entrega la masa dividida en bolas pequeñas, las mismas que son

trasladadas a la mesa de formado y cuando se obtenga el pan se lo coloca en

latas que están en los coches, para ser llevados a la cámara de fermentación.

47

Cuando el pan alcance el punto de fermentación adecuado se lo hornea, se lo

lleva al área de enfriamiento y se lo empaca para su posterior distribución.

2.2.2.1. Mano de obra

En el área de producción de la planta se trabajan en tres turnos que se detallan

en la Tabla 2.1.

Tabla 2.1. Turnos de trabajo del área de panadería de la planta de PANARTE Nº Turno Horario Cantidad de Trabajadores

1 Mañana 05:00 -14:00 1

2 Tarde 14:00 - 22:00 5

3 Noche 21:00 – 05:00 4

Total 10


2.2.2.2. Materia prima

Para la elaboración de pan popular, primero se verifica la cantidad a producir

registrada en la orden de producción y se trae de la bodega de materia prima los

siguientes materiales: harina, margarina, huevos, levadura, agua, sal y azúcar.

2.2.2.3. Equipos

La panificadora PANARTE se ha destacado de la competencia por contar con

equipos de última tecnología que automatizan parte del proceso. Su descripción

se detalla en la Tabla 2.2, no se indica el modelo por razones de confidencialidad.

En el estudio de tiempos se utilizó un cronómetro, cámara digital, sistema de

cámaras de seguridad de la empresa.

48

Tabla 2.2. Equipos del área de producción de la planta de PANARTE Nº Equipo Descripción Cantidad

1 Balanza Pesa los materiales requeridos en la elaboración de pan

1

2 Amasadora Mezcla todos ingredientes 2

3 Boleadora Elabora bolas de pan 1

4 Divisora Divide la masa en bolas 1

5 Formadora Elabora pan tipo enrollado 1

6 Laminadora Lamina la masa para panes hojaldrados 1

7 Horno Hornea pan 2

8 Ventiladores Enfrían pan 1

Total 10


2.2.2.4. Medio

En el área de producción de la planta se tiene una temperatura de 25 ºC que no

representa un ambiente extremo de calor. La ventilación es adecuada, debido a

que se cuenta con extractores para la circulación de aire y la iluminación es

proporcionada en el día por un tragaluz y en la noche se utiliza energía eléctrica.

2.2.2.5. Método

Anteriormente se describió el proceso necesario para elaborar panificados, en el

caso de la variedad de pan popular sigue los mismos pasos, se diferencia

únicamente en el formado, pudiendo ser pan reventado, gusano o redondo.

2.3. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS

Para la presente investigación se analizó la elaboración de pan popular, debido a

que representa el 71,06 % de la producción total anual de la planta de producción

y se emplea la mayor cantidad de mano de obra, estos valores se muestran en la

Tabla 2.3.

49

Tabla 2.3. Producción planta año 2015 PRODUCTO TOTAL PORCENTAJE

POPULAR 4 459 490 71,06 %

OTRAS VARIEDADES 402 901 6,42 %

AMBATO 278 444 4,44 %

DULCE 257 529 4,10 %

EMPANADAS 240 784 3,84 %

REVENTADO 220 559 3,51 %

CACHOS QUESO 149 859 2,39 %

CAÑAS 129 984 2,07 %

CACHO POPULAR 67 867 1,08 %

YEMA 67 833 1,08 %

TOTAL 6 275 250 100 %


Dentro del producto otras variedades, se encuentran los siguientes panes:

chocolate, injerto, hamburguesa, panuchas, integral, casero, piña, fruta, abuelas,

cinco cereales, cebolla, moldes queso, muñecas, caballos, botón de dulce, molde

integral, de casa, lenguas, quinua, enrollados de jamón, botón de sal, arepas,

hawaiano, cucas, pera, tickets, panetonne, trenzas, roscón, hot dog, enrollados,

danés y pan de ofrenda.

Se determinó que el proceso que más contribuye a la producción total, es la

elaboración de pan popular, siendo este un proceso crítico debido a que se

emplea mayor número de trabajadores y tiene el precio de venta menor.

Para determinar las etapas críticas del proceso de elaboración de pan popular se

empleó una matriz de priorización, el detalle de la misma es mostrado en la Tabla

3.4.

Como resultado de esta priorización se obtuvo que las etapas a estudiar son:

Dividido y Formado.

50

2.4. ESTUDIO DE TIEMPOS DEL PROCESO CRÍTICO

Para conocer los factores que influyen en la productividad del área de producción,

línea de panadería pan popular, se realizó un análisis de las causas mediante el

Diagrama Espina de Pescado.

En la determinación de tiempos se revisó, la información existente, como

diagramas de flujo, órdenes de producción de la planta y recetas. Mediante

observación directa se determinaron los pasos necesarios para producir pan

popular.

Para el cálculo del tiempo estándar, primero se analizó el proceso, se tomó en

cuenta los pasos descritos en el punto 1.2.1, después se estudió el método actual

con base a las fases del apartado 1.3.2.1 y finalmente se obtuvo el tiempo,

utilizando un cronómetro.

2.5. DISEÑO DE LA PROPUESTA DE MEJORA

Considerando el análisis del método actual, se evidenció que los turnos de tarde y

noche tienen tiempos muertos que se debería tomar en cuenta para una nueva

reasignación de actividades. En cada turno existen responsables del proceso, se

debe capacitar a todos los trabajadores para que sean reemplazo bajo cualquier

circunstancia.

Se levantaron las etapas para elaborar pan popular, haciendo hincapié en las

etapas de Pesaje, Dividido y Formado debido a que estas son manuales y no se

tiene registros de tiempo, es decir se lo hace empíricamente, dando como

resultado un producto sin estandarización.

Se diagramó el proceso de producción de pan popular en el programa Microsoft

Visio, lo que servirá como soporte a la implementación de BPMs y cumplimiento

de la Norma Técnica de Buenas Prácticas de Manufactura emitida por la Agencia

51

de Regulación y Control Sanitario - ARCSA. Los principales productos que se

entregó al área de producción de PANARTE son:

· Diagramación del proceso de pan popular reventado

· Reprogramación de horarios de trabajo turno tarde y noche

· Tiempo estándar de la fase de pesaje, fase de dividido y fase de formado

2.6. CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL ÁREA DE

PRODUCCIÓN

La productividad se determinó utilizando la Ecuación 1.6, que corresponde al

cálculo monofactorial, es decir que la productividad es igual a las unidades

producidas sobre la cantidad de factores productivos empleados. Para este

cálculo se empleó el número de trabajadores con relación a la producción total.

Se calculó el valor de la productividad considerando la cantidad de productos

elaborados en la planta y número de trabajadores de producción del área de

panadería, de los meses de octubre, noviembre, diciembre de 2015, enero,

febrero, marzo del 2016 y comparándolo con el valor de productividad de abril de

2016.

52

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.1. ANÁLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PAN

POPULAR

Para analizar el proceso de elaboración de pan popular se realizó los siguientes

pasos:

a) Elaboración de mapa de procesos

b) Identificación de fases del proceso de producción de pan popular

c) Documentación del proceso

d) Determinación del método

e) Obtención de tiempo estándar del proceso de elaboración de pan popular

f) Cálculo de la productividad

3.1.1. MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA PANARTE

En el mapa de procesos se muestran las relaciones existentes entre procesos.

Este diagrama fue elaborado después de identificar cada uno de los procesos,

dividiéndolos en estratégicos, agregadores de valor y habilitantes de apoyo, como

se observan en la Figura 3.1.

Dentro del Proceso de Producción, están los siguientes subprocesos:

a) A.1 Panadería: Están agrupados todos los procesos relacionados con el

área de panadería.

b) A.2. Pastelería: A esta área pertenecen todos los procesos necesarios para

obtener los diferentes postres.

53

Figura 3.1. Mapa de procesos de la empresa PANARTE

3.1.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Es necesario asignar un código a cada subproceso a fin de identificarlo, en la

Tabla 3.1 se detallan la codificación del proceso de producción de pan, objeto de

la presente investigación.

Tabla 3.1. Inventario del Proceso de Producción COD PROCESO SUBPROCESOS PRODUCTOS

A. PRODUCCIÓN

A.01. Producción de Pan Panificados

A.02. Producción de Pasteles Pasteles

A.03. Producción de Postres Postres


54

3.1.3. ESTRATEGIA DE PROCESOS DE PANARTE

Una vez conocido el proceso de producción de pan popular, se concluye que la

estrategia empleada por la empresa panificadora PANARTE es el enfoque al

producto. En esta empresa se produce un gran volumen de productos pero de

poca variedad, con costos fijos elevados.

3.2. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PAN

POPULAR

En esta sección se efectuó el análisis de procesos para elaborar pan popular

reventado.

3.2.1. ANÁLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PAN POPULAR

El proceso de producción de pan popular está compuesto por las etapas que se

muestran en la Figura 3.2.

Figura 3.2. Etapas de producción de pan popular

Para analizar el proceso se elaboró un diagrama de Ishikawa relacionado al

problema de pérdida de calidad del producto, se diagramó el proceso mediante un

flujograma y se identificaron las oportunidades de mejora.

55

3.2.1.1. Identificación de oportunidades de mejora

En esta sección se evalúo cada etapa para elaborar pan popular, analizando los

siguientes factores: estandarización, desperdicios, errores, quejas de los clientes,

mantenimiento preventivo, diseño del producto y tiempo perdido, como se observa

en la Tabla 3.2.

Tabla 3.2. Identificación de oportunidades de mejora en la elaboración de pan popular

Nº ETAPAS ESTANDARIZACIÓN TIEMPO PERDIDO PROBLEMAS

ENCONTRADOS

1 Pesaje Recetas estandarizadas Al ir a la bodega varias

veces a traer materiales

Trabajador no respeta

recetas

2 Amasado

Tiempo determinado

de mezcla y amasado

por variedad de pan

El trabajador espera que la

amasadora termine su

trabajo

Ninguno

3 Dividido Se utiliza máquina

divisora

El trabajador realiza su

actividad a su propio ritmo Trabajador tiene varias

funciones

4 Formado Todo el proceso es

manual

Al traer latas en cantidades

pequeñas

Trabajador no conoce proceso y tiene varias

funciones

5 Fermentación

Tiempo estándar

establecido, depende

de pan a elaborar

No existe control en el

tiempo de la cámara de

fermentación

Trabajador no respeta tiempo establecido y se puede tener pan de baja

calidad

6 Horneado

Horno con

programación de

tiempo

Sin pérdida

No existe

mantenimiento

preventivo


Los factores descritos anteriormente son producto de la entrevista realizada al jefe

de producción y las visitas efectuadas a la planta de producción en los turnos de

tarde y noche. Conforme a lo establecido en las Normas técnicas NTE INEN

0095:1979 y NTE INEN 2945:2014, el pan debe presentar un sabor agradable, la

corteza de color uniforme y la miga debe ser porosa, para que pueda ser

expendido en los locales de venta al público.

En la Figura 3.3 se elaboró un diagrama de Ishikawa conocido también como

diagrama de espina de pescado. En el cual se muestran las causas que

56

contribuyen a la pérdida de calidad del pan, las mismas que están relacionadas

con la materia prima, métodos, mano de obra y equipo.

Pérdida de Calidaddel Pan

MATERIA PRIMA

MANO DE OBRA

MÉTODOS

EQUIPO

Calidad de la materia prima

Demora en los insumos importados No se cuenta con el tiempo de cada proceso

Falta de registros

Nivel bajo de compromisoDeficiente programación deMantenimiento preventivo

Falta de trabajo en equipoDescalibración de los equipos

Programa de incentivos deficiente

Administración empírica

Capacitación deficiente

Falta de asignaciónde presupuesto

Utensilios no tienen lugar específico

Fermentación depende de experienciadel trabajador

No se tienen los procesos documentados

Figura 3.3. Diagrama de Ishikawa PANARTE

3.2.1.2. Definición del alcance

El proceso analizado es la elaboración de pan popular reventado. Este proceso

tiene 6 etapas que son: Pesaje, Amasado, Dividido, Formado, Fermentación y

Horneado.

3.2.1.3. Documentación del proceso de producción de pan popular

Para elaborar pan popular se deben seguir los siguientes pasos:

a) Recibir la materia prima y almacenar en la bodega.

b) Elaborar plan diario de producción con base a las órdenes de pedido.

c) Llevar la materia prima al área de prealmacenamiento según requerimiento

diario y por turno de trabajo.

57

d) Pesar los materiales.

e) Colocar en la amasadora.

f) Encender la amasadora y programar el tiempo según variedad de pan.

g) Sacar masa y colocar en mesa.

h) Dividir la masa en bolas grandes.

i) Colocar bola grande en boleadora/ divisora para realizar segunda división.

j) Formar el pan popular según variedad, puede ser reventado, redondo o

gusano.

k) Si es pan popular gusano, se lo elabora en la formadora posteriormente se

realiza unos pequeños cortes y se lo pinta.

l) Colocar en latas.

m) Llevar coche a la cámara de fermentación.

n) Sacar coche de cámara.

o) Trasladarlo al horno.

p) Programar el horno según variedad de pan.

q) Sacar pan del horno.

r) Llevar coches de pan al área de enfriamiento.

s) Encender los ventiladores.

58

t) Empacar el pan en cubetas cuando este frío.

En la Figura 3.4 se observa el diagrama de flujo del proceso de producción de pan

popular.

PROCESO DE PRODUCCIÓN

CA

JER

AJE

FE D

E

PR

OD

UC

CIÓ

NT

RA

BA

JAD

OR

DE

PA

NA

DE

RIA

SUBPROCESO: ELABORACIÓN DE PAN POPULAR

InicioRealizar pedido a

producción.

Elaborar planmaestro deproducción.

Revisar la orden deproducción

Revisar la receta

Llevar la materiaprima al área deamasado según

receta.

Colocar en laamasadora.

Encender laamasadora.

Pesar los materiales.

Sacar masa ycolocar en mesa.

Dividir la masa enbolas grandes.

Colocar bola grandeen boleadora pararealizar segunda

división.

Formar el panpopular según

variedad

Es reventadopopular?

Formar el panmanualmente.

SI

Es gusano popular?

NOElaborar en la

formadora.SI

Colocarlos en laslatas

Realizar unospequeños cortes

Pintar el panColocarlos en latasColocar las latas en

el coche

Llevar coche a lacámara de

fermentación.

Tiene tamañoadecuado de

leudado?

Llevar coche al horno

SIProgramar horno según variedad de

pan.Sacar pan de horno

Encender los ventiladores

Pan está frío?Empacarlo SIFIN

NO

Recibir pedidos de los locales y de

reparto.SI

NO

Está correcta la cantidad?

NO

Ir a traer materialesde bodega

Solicitar materiaprima.

Hay existencias de m.p?

1

SI

No

Llevar coches de pan al área de enfriamiento.

Figura 3.4. Diagrama de flujo del proceso de producción de pan popular

59

La Tabla 3.3 indica los responsables de cada etapa para elaborar pan popular

reventado, los mismos que fueron designados de acuerdo al manual de funciones

de PANARTE.

Tabla 3.3. Responsables de etapas de elaboración de pan popular Nº ETAPAS RESPONSABLE

1 Pesaje Ayudante de panadería

2 Amasado Ayudante de panadería

3 Dividido Ayudante de panadería / Maestro panadero

4 Formado Maestro panadero

5 Fermentación Ayudante de panadería

6 Horneado Ayudante de panadería / Maestro panadero


3.2.1.4. Priorización de etapas críticas en la elaboración de pan popular

Después de analizar el proceso necesario para elaborar pan popular, se realizó

una priorización para definir las etapas críticas que fueron estudiadas, para lo cual

se elaboró una matriz en la que se colocaron los criterios que contribuyen en la

toma de decisiones.

Los factores a considerar para la priorización fueron: cantidad de recurso humano

empleado, tipo de proceso manual o mecánico, tiempo empleado del proceso y

problemas de calidad frecuentes.

Para calificar cada uno de los factores, se tomó como base una escala del 1 al 5,

donde 1 corresponde bajo impacto, 3 impacto medio y 5 impacto alto. El total se

obtuvo de multiplicar los valores resultantes en cada columna. En la Tabla 3.4 se

presenta la matriz de priorización.

60

Tabla 3.4. Matriz de priorización de etapas de producción pan popular

Etapas Recurso

Humano

Tipo de

proceso

Tiempo

empleado

Problemas

de calidad TOTAL

Pesaje 2 4 1 2 16

Amasado 2 1 1 3 6

Dividido 3 4 3 1 36

Formado 4 4 4 2 128

Fermentación 2 3 2 2 24

Horneado 3 2 1 3 18


De acuerdo a los valores obtenidos se deben estudiar las tres primeras etapas de

valores altos que son: Dividido, Formado y Fermentación, pero como la última

etapa está estandarizada, se tomó tiempos solo al primero y segundo lugar.

3.2.1.5. Escuchar la voz del cliente

Dentro de este apartado se considera importante analizar los requerimientos del

cliente interno es decir el personal de producción, obtenidos mediante entrevistas.

El cliente externo tiene pocas quejas del producto, ya que si se detecta producto

de mala calidad se lo da de baja antes de venderlo y así se conserva el prestigio

de la empresa. De acuerdo a la definición dada por Nahmias (2010) “La calidad es

el cumplimiento de requisitos o especificaciones, que ayudan a la satisfacción de

necesidades de los clientes (p. 176)”.

A continuación se detallan las conclusiones de las entrevistas realizadas al

personal de producción.

· Existe un deficiente trabajo en equipo, no se tienen claro los procesos y sus

interacciones.

· La mayoría de trabajadores conocieron el proceso de panificación, como se lo

indicó el maestro más antiguo siendo una capacitación empírica.

· No conocen cuales son las consecuencias de añadir un ingrediente o quitarlo

en la preparación de la masa.

61

· Entrega de turno con utensilios sin limpiar.

3.3. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

3.3.1. ESTUDIO DEL MÉTODO DE TRABAJO PARA PRODUCIR PAN

POPULAR

3.3.1.1. Selección del proceso de panificación a estudiar

El proceso de producción estudiado fue la elaboración de pan popular, debido a

que tiene el más alto porcentaje de contribución en el volumen de producción, su

porcentaje de rentabilidad es el más bajo y emplea mayor cantidad de mano de

obra que los otros procesos.

3.3.1.2. Revisión de la información del proceso de elaboración de pan popular

Para conocer todos los pasos necesarios en la elaboración de pan popular, se

revisó la siguiente información: Diagramas de flujo, recetas, nóminas, registro de

asistencia, órdenes de producción y manual de funciones.

Se realizó visitas a la empresa, que permitieron al investigador conocer los

procesos, áreas de producción y equipos empleados.

3.3.1.3. Determinación de problemas existentes

Para conocer los problemas existentes, se entrevistó al jefe de producción, la

entrevista se muestra en el Anexo III.

Los puntos resaltados en la entrevista son:

· En la etapa de fermentación se tiene establecido un tiempo estándar, pero los

maestros panaderos no respetan y lo hacen según su experiencia.

62

· Para producir pan popular se emplea la mayor cantidad de mano de obra y

materia prima.

· Los turnos de tarde y noche, son los encargados de la producción diaria de

pan popular para distribución.

· La inducción específica es realizada por el maestro más antiguo.

· Las latas se llevan al área de formado en cantidades pequeñas,

produciéndose tiempos muertos.

3.3.2. ESTUDIO DE TIEMPOS

Actualmente para determinar el tiempo necesario para cumplir con una orden de

producción, el jefe de producción se basa en experiencias anteriores. Con el

mismo empleo de mano de obra se producen diferentes cantidades de

producción, debido a que los trabajadores varían su ritmo de trabajo de acuerdo a

la demanda, produciéndose un incremento en los costos de producción. La

desventaja principal es que no se conoce con exactitud el tiempo estándar.

Para determinar el tiempo estándar primero se estudiaron las diferentes técnicas

que se pueden emplear. Descartándose el empleo del sistema predeterminado,

debido a que es utilizado cuando la empresa ha efectuado la medición de tiempos

con anterioridad. El muestreo de trabajo no se lo puede utilizar, ya que las

actividades efectuadas diariamente no se realizan en un mismo orden.

Por las razones expuestas anteriormente, con la finalidad de obtener el tiempo

estándar para elaborar pan popular se realizó un estudio de tiempos utilizando la

técnica de cronometraje. En el cual se debe en primera instancia seleccionar a un

trabajador que realiza la actividad a estudiar, se registra la información de

acuerdo a los elementos identificados, se toman los tiempos del desarrollo de

cada elemento y por último se calcula el tiempo estándar. Este procedimiento se

describe a continuación.

63

3.3.2.1. Selección del trabajador

Para la selección del trabajador se conversó con el jefe de producción y asistente,

y mediante observación directa, se evidenció que los trabajadores cambian de rol

dentro de las fases de pesaje y dividido. En el turno de la tarde se registraron los

tiempos de los trabajadores que realizan cada actividad, asignándoles el

desempeño correspondiente. En la Tabla 3.5 se detalla el desempeño asignado a

los trabajadores del turno de la tarde.

Tabla 3.5. Desempeño trabajadores de planta de producción TURNO TRABAJADOR CARGO DESEMPEÑO

Tarde Eugenio Farinango Líder, Maestro panadero Alto

Tarde Adrián Pillajo Maestro panadero Alto

Tarde Carlos Mejía Ayudante panadero Medio

Tarde Luis Chicaiza Ayudante panadero Normal

Tarde Raúl Tugulinago Ayudante panadero Bajo


3.3.2.2. Registro de la información

Dentro del estudio se tomó en cuenta los aspectos como: Producto, variedad,

materia prima y máquinas empleadas en el proceso, que están descritos en la

Tabla 3.6.

Tabla 3.6. Datos generales del estudio de tiempos Producto: Pan Popular Variedad: Reventado Materia Prima: Harina, Manteca, Agua, Azúcar, Levadura Proceso: Elaboración de pan popular reventado Etapas: Pesaje, Dividido y Formado Máquinas: Balanza, Divisora, Boleadora

Elementos A. Llevar la materia prima al área de amasado según receta.

B. Pesar los materiales.

C. Sacar masa de amasadora y colocar en mesa.

D. Dividir la masa en bolas grandes.

E. Colocar bola grande en boleadora para realizar segunda división, llevar masa dividida a la mesa.

F. Abastecerse de latas y colocar en coche de latas de pan, tomar una lata, coger la primera bola de masa, formar pan, hasta llenar la lata con 20 unidades y colocar lata en coche de pan.


64

Para una comprensión clara del proceso de estudio, se revisó la distribución del

área de producción que se muestra en la Figura 3.5. En el layout se observa

cruce de actividades, lo que causa contaminación cruzada y también se pasa por

alto el principio de flujo hacia delante de las Buenas Prácticas de Manufactura, el

que indica que el proceso debe iniciar en la recepción de materias primas hasta el

despacho.

Me

sa d

e T

rab

ajo

Me

sa d

e T

rab

ajo

Mesa de Trabajo

Cámara de Fermentación

Amasadora Amasadora

Mesa de Trabajo

Lam

ina

do

ra

Horno Horno

Lavabo

Fo

rma

do

ra

Mesa de trabajo

Gradilleros

Boleadora

Divisora

Figura 3.5. Layout del área de panadería de PANARTE

3.3.2.3. División del proceso en elementos

Dentro del proceso de elaboración de pan popular, algunas etapas no están

estandarizadas, como se puede ver en el detalle de la Tabla 3.7. Por esta razón el

estudio se centró en la toma de tiempos de las etapas de pesaje, dividido y

formado, a fin de buscar opciones que contribuyan al aumento de la

productividad.

INGRESO

SALIDA

65

Tabla 3.7. Etapas estandarizadas proceso elaboración de pan popular

ETAPAS ACTIVIDADES ¿ETAPA

ESTANDARIZADA? RESPONSABLE

PESAJE No Raúl Tugulinago, Luis Chicaiza

AMASADO Amasado Si Raúl Tugulinago, Luis Chicaiza

DIVIDO Primera División No

Raúl Tugulinago, Luis Chicaiza

Segunda División No Luis Chicaiza

FORMADO No Eugenio Farinango, Adrián Pillajo

FERMENTACIÓN Si Carlos Mejía

HORNEADO Si Carlos Mejía


En la Tabla 3.8 se muestran los elementos para elaborar pan popular reventado

con su respectiva clasificación.

Tabla 3.8. Elementos del proceso de elaboración de pan popular ETAPA ELEMENTO TIPO

PESAJE a) Llevar la materia prima al área de amasado según receta Manual

b) Pesar los materiales Manual

AMASADO

c) Colocar en la amasadora Manual

d) Encender la amasadora y programar el tiempo según variedad de pan Manual

e) Amasar pan Mecánico

DIVIDIDO

f) Sacar masa y colocar en mesa Manual

g) Dividir la masa en bolas grandes Manual

h) Colocar bola grande en boleadora para realizar segunda división Manual

FORMADO

i) Formar el pan popular según variedad, puede ser reventado, redondo o gusano Manual

j) Colocar en latas Manual


66

Tabla 3.8. Elementos del proceso de elaboración de pan popular (continuación…) ETAPA ELEMENTO TIPO

FERMENTACIÓN k) Llevar coche a la cámara de fermentación. Manual

l) Sacar coche de cámara. Manual

HORNEADO

m) Trasladarlo al horno. Manual

n) Programar el horno según variedad de pan. Manual

o) Sacar pan del horno. Manual


3.3.2.4. Inicio del estudio

Para determinar el número de observaciones que se deben realizar, se determinó

en primera instancia el tiempo de ciclo, en la Tabla 3.9 se detalla su cálculo.

Tabla 3.9. Tiempo de ciclo de producción pan popular reventado

ETAPAS TIEMPO (minutos)

PESAJE 10

AMASADO 15

DIVIDO 15

FORMADO 60

FERMENTACIÓN 30

HORNEADO 15

TIEMPO DE CICLO 2 horas 25 minutos

(PANARTE,

Según el método General Electric, si el tiempo de ciclo es mayor de 40 minutos se

realizan 3 observaciones.

El tiempo de ciclo para producir pan popular es de 2 horas 25 minutos; por este

motivo se seleccionó al azar tres días 02, 06 y 20 de marzo de 2016 para efectuar

las mediciones de tiempo.

Para registrar el tiempo de cada actividad se empleó el cronometraje de regreso a

cero.

67

3.3.2.5. Tamaño de la muestra

Se tomó una muestra inicial de 10 observaciones para cada actividad

seleccionada, las mismas que fueron utilizadas para el cálculo del tamaño de la

muestra.

A continuación en la Tabla 3.10, se presenta el cálculo de la muestra empleando

la Ecuación 1.2, para la actividad correspondiente a la división de bolas grandes

del 02 de marzo de 2016.

Tabla 3.10. Cálculo muestra división bolas grandes

Nº Obs X x2

1 0,17 0,03

2 0,20 0,04

3 0,19 0,04

4 0,19 0,04

5 0,15 0,02

6 0,16 0,02

7 0,18 0,03

8 0,16 0,03

9 0,17 0,03

10 0,20 0,04

Σ 1,76 0,31

Reemplazando los valores en la ecuación, se obtiene lo siguiente:

* = #mop##.Bp q#(prsB t (Bruv)4##Bruv w4= Bo#Gyz{KRLNQG*{z

Por lo tanto se tomaron 14 observaciones adicionales a las 10 tomadas

inicialmente, con la finalidad de obtener el tiempo observado en cada actividad.

Para visualizar todos los cálculos revisar el Anexo IV.

68

3.3.2.6. Calificación del desempeño del trabajador

Para definir el desempeño de cada trabajador, se utilizó el sistema Westinghouse

descrito en la sección 1.3.4.4. Este sistema considera que un trabajador de

rendimiento normal está al 100 % y con base en este valor se determinó el

desempeño de los trabajadores del turno de la tarde de PANARTE, como se

observa en la Tabla 3.11.

Tabla 3.11. Calificación desempeño trabajador planta

TRABAJADOR CARGO DESEMPEÑO VALOR

Eugenio Farinango Líder, Maestro panadero Alto 125 %

Adrián Pillajo Maestro panadero Alto 125 %

Carlos Mejía Ayudante panadero Medio 75 %

Luis Chicaiza Ayudante panadero Normal 100 %

Raúl Tugulinago Ayudante panadero Bajo 50 %


Como se observa en la Tabla 3.11, el desempeño del ayudante panadero es de

50 % equivalente a bajo, esto limita a la productividad originando un cuello de

botella e incrementando el tiempo de elaboración del lote de pan popular.

Para ver el detalle de los cálculos del valor del desempeño, se puede revisar el

Anexo V.

3.3.2.7. Adición de suplementos y holguras

Para determinar suplementos y holguras en el caso estudiado se utilizó los

valores referenciales establecidos por la Organización Internacional del Trabajo

OIT, identificándose los siguientes: holgura personal, por fatiga básica, por estar

parado, uso de fuerza y monotonía, como se detallan en la Tabla 3.12, y en el

Anexo V se muestra la tabla completa.

69

Tabla 3.12. Suplementos del trabajador de la planta de PANARTE TIPO DE SUPLEMENTO VALOR ASIGNADO

Holgura personal 5

Holgura por fatiga básica 4

Holgura por estar parado 2

Uso de fuerza o energía muscular (levantar, arrastrar o empujar): Peso levantado, lb: 10

1

Monotonía: media 1

TOTAL 13 (PANARTE, 2015, Producción)

Después de analizar los factores con el jefe de producción, se obtuvo un valor por

holguras y suplementos de 13 %, el mismo que se debe añadir al tiempo normal y

de esta manera obtener el tiempo estándar.

3.3.2.8. Cálculo del tiempo estándar

El tiempo estándar fue calculado empleando la Ecuación 1.5. A continuación se

presenta los valores para obtener el tiempo estándar de las actividades

identificadas.

· Actividad: Traslado de materia prima al área de pesaje

Inicia con el traslado de la materia prima de la bodega al área de pesaje.

Datos:

Tiempo observado: 11,84 minutos

Desempeño del trabajador: 75 %

Suplementos y holguras: 13 %

Primero se calcula el tiempo básico

Tiempo básico = 11,84 x 85 %

Tiempo básico = 8,88

Una vez obtenido el tiempo básico, se procede a calcular el tiempo estándar.

Tiempo estándar = 8,88 x (1 + 0,13) Tiempo estándar = 10,03 minutos para traslado de materia prima

70

· Actividad: Pesaje de materia prima

Cuando todos los materiales se encuentran en el área de pesaje se procede a

pesarlos de acuerdo a la receta a elaborar.

Datos:








Tiempo estándar = 10,94 x (1 + 0,13) Tiempo estándar = 12,36 minutos para pesar los materiales

· Actividad: División de bolas grandes

Corresponde al corte y pesaje de la masa para obtener bolas grandes.

Datos:








Tiempo estándar = 0,18 x (1 + 0,13) Tiempo estándar = 0,21 minutos por bola de pan

En este ciclo se producen 48 bolas grandes, para calcular el tiempo estándar total

de esta actividad se multiplicará el tiempo estándar por el número total de bolas

grandes.

Tiempo estándar total = 0,21 x 48 Tiempo estándar total = 10,08 minutos

71

· Actividad: Formado de bolas grandes

Corresponde al formado de las bolas grandes de masa.

Datos:








Tiempo estándar = 0,22 x (1 + 0,13)

Tiempo estándar = 0,25 minutos por bola de pan

En este ciclo se producen 48 bolas grandes, para calcular el tiempo estándar total

de esta actividad se multiplicará el tiempo estándar por el número total de bolas

grandes.

Tiempo estándar total = 0,25 x 48

Tiempo estándar total = 12,00 minutos

· Actividad: División de bolas de masa en divisora

Corresponde al fraccionamiento de las bolas grandes en bolas pequeñas

utilizando la máquina divisora.

Datos:




Primero se calcula el tiempo básico.

Tiempo básico = 0,43 x 100 % Tiempo básico = 0,43



Tiempo estándar = 0,48 minutos en dividir una bola de pan

72

En este ciclo se dividen 48 bolas grandes en la máquina, para calcular el tiempo

estándar total de esta actividad se multiplicará el tiempo estándar por el número

total de bolas grandes fragmentadas.


Tiempo estándar total = 23,04 minutos

· Actividad: Formado de latas de pan

Corresponde al formado de una lata de pan popular reventado.

Datos:









Tiempo estándar = 1,70 minutos por lata de pan

En este ciclo se producen 72 latas de pan, para calcular el tiempo estándar total

de esta actividad se multiplicará el tiempo estándar por el número total de latas

elaboradas.


Tiempo estándar total = 122,40 minutos = 2 horas con 2 minutos

Los cálculos de los días 06 y 20 de marzo de 2016, se presentan en el Anexo VI.

73

3.3.2.9. Propuesta del nuevo método de trabajo

En las etapas de amasado y formado del proceso de elaboración de pan popular

reventado se emplean 2 máquinas: Amasadora y Divisora para producir un lote de

1440 panes. Los tiempos de ciclo de cada una de las máquinas dependen de la

variedad a realizar y en el caso de la divisora por ser un proceso manual se

considera el ritmo de trabajo del ayudante de panadería. El tiempo de ciclo de

amasado dura 15 minutos y el tiempo de formado 1 hora 40 minutos cuando

trabajan 2 maestros en esta fase.

En esta propuesta se debe requiere que el personal este comprometido y trabaje

en equipo, esto se lo puede lograr mediante una capacitación de trabajo en

equipo. Se deben asignar nuevamente las funciones indicando las

responsabilidades de cada cargo y proporcionar una capacitación del proceso de

panificación.

Actualmente en el proceso existen 5 trabajadores, de los cuales 2 son maestros

panificadores encargados de la fase de formado y 3 ayudantes para las etapas de

pesaje, amasado y horneado, de los cuales uno de ellos colabora en varias

actividades cuando termina sus labores. El horario es de 14:00 a 22:00 de todos

los trabajadores. La propuesta consiste en asignar responsabilidades y tareas

específicas, para evitar duplicidad de actividades y trabajo innecesario.

3.4. REDISEÑO DEL PROCESO

El tiempo estándar ayudó a conocer el número de recurso humano necesario y el

tiempo empleado para producir una parada de pan popular reventado.

Como se observó mediante las visitas a la empresa y en la revisión de los videos,

los trabajadores no tienen un rol de trabajo definido, cuando su actividad ha

terminado ayudan a los demás, pero esto interrumpe en el desempeño normal de

74

la actividad, ocasionando distracciones y errores en las recetas, que

desencadenan falta de calidad en el producto terminado.

Para solucionar este inconveniente se propone asignar una función específica a

cada trabajador que deberá ser notificada por el líder de grupo. En el diagrama de

flujo de la Figura 3.6. se puede observar que las actividades han sido divididas en

relación a los cargos definidos en el manual de funciones de la empresa

panificadora PANARTE.


CAJE

RAJE

FE D

E PR

OD

UCC

IÓN

HO

RNER

OM

ASE

ROEQ

UIP

O D

E PR

OD

UCC

IÓN

MA

ESTR

O P

AN

AD

ERO



producción-



Revisar la receta


receta.



Pesar los materiales.Sacar masa y

colocar en mesa.



división.


variedad



SI

Es gusano popular?

NOElaborar en la

formadora.SI


Realizar unospequeños cortes Pintar el pan

Colocarlos en latas

Colocar las latas enel coche


fermentación.


leudado?



pan.

Sacar pan de hornoLlevar coches de

pan al área de enfriamiento.


Pan está frío?

Empacarlo

SI

FIN

NO


reparto.

NO

NO

Es correcta la cantidad

solicitada?SI

NO

Hay existenciasde m.p.?

Ir a traer materialesde la bodega

SI

Solicitar materiaprima

1

NO

Figura 3.6. Diagrama de flujo mejorado del proceso de producción de pan popular

75

La documentación del proceso fue realizada en un manual de procesos como se

puede ver en el Anexo VII.

Al revisar detenidamente las actividades se pudo evidenciar que se debería

reubicar las máquinas debido a que actualmente existe un cruce de actividades.

Para diseñar la propuesta se tomó en cuenta las condiciones que se deben

cumplir en la distribución del área según las BPMs, esto es que en el área de

producción se debe seguir el principio de flujo hacia adelante, es decir que inicia

desde la recepción de la materia prima hasta el despacho del pan, evitando la

contaminación cruzada por traslado de materia prima, producto terminado o

circulación de los trabajadores. En la Figura 3.7 se observa la propuesta de layout

considerando las BPMs.

Me

sa d

e T

rab

ajo

Me

sa d

e T

rab

ajo

Cámara de Fermentación

Amasadora

Amasadora

Mesa de Trabajo

Laminadora

HornoHorno

Lavabo

Form

ado

ra

Me

sa d

e t

rab

ajo

Gradilleros

Bo

lead

ora

Div

iso

ra

Me

sa d

e T

rab

ajo

INGRESO

SALIDA

Figura 3.7. Layout mejorado del área de panadería de PANARTE

76

Otro problema encontrado es la falta de compromiso de los trabajadores y el

ausentismo, ellos faltan sin avisar con anterioridad al responsable de la planta,

ocasionando retrasos en la producción e incremento de la carga de trabajo.

Con la finalidad de mejorar el índice de ausentismo, a pesar de que no es tema

específico de este estudio, se apoyó en la ejecución de un taller de trabajo en

equipo, debido a que es necesario para la implementación de los tiempos

estándar. Según Chiavenato (2009) la capacitación es uno de los procesos de

talento humano necesarios para lograr contar con un equipo de trabajo motivado y

de excelencia (p.305). Esta capacitación fue impartida por técnicos de la unidad

de negocios de La Fabril, dirigido a todo el personal de la empresa, haciendo

hincapié en la comunicación efectiva y cómo influye el trabajo de cada empleado

en el desempeño de la empresa, fotografías del taller se muestran en la Figura

3.8.

Figura 3.8. Imágenes del taller de trabajo en equipo realizado a los trabajadores de PANARTE

3.5. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE

Para dar a conocer las actividades que desarrollará cada trabajador, la empresa

deberá proporcionarle un diagrama de flujo del proceso y las funciones a realizar.

En la Tabla 3.13. se detallan los responsables de cada tarea.

77

Después de revisar los resultados obtenidos en la medición de tiempos y

consensuar con los responsables de la empresa, se tomó la decisión de disminuir

dos trabajadores del turno de la noche.

Tabla 3.13. Cronograma de actividades para implementar el programa de capacitación

ACTIVIDAD RESPONSABLE DIRIGIDO A

Socialización de funciones área de producción Jefe de producción Personal planta

Entrega de documentos soporte Jefe de administración Personal planta

Inducción general Jefe de administración Personal planta

Inducción específica Jefe de producción Personal planta

Revisión de asignación de recursos Jefe de producción Personal planta

3.6. CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD

Para determinar el valor de la productividad se empleó la cantidad de productos

elaborados en planta en el cuarto trimestre del 2015 y primer trimestre del 2016, y

el número de trabajadores correspondientes y además se calcula el valor del mes

de abril después de haber disminuido dos personas del turno de la noche, en la

Tabla 3.14 se muestra el cálculo de la productividad.

Tabla 3.14. Cálculo de la productividad del área de producción de PANARTE

Mes Cantidad

producida

Cantidad horas

trabajadas al mes Productividad

Octubre 559 819 2 080 269

Noviembre 560 100 2 080 269

Diciembre 544 212 2 080 262

Enero 537 282 2 080 258

Febrero 519 106 2 080 250

Marzo 508 015 2 080 244

Promedio 538 089 2 080 259

Abril 2016 480 344 1 664 289

Mejora 12 %

78

En el Anexo IX se muestran los cálculos para obtener la productividad.

3.7. DISCUSIÓN

3.7.1. DISMINUCIÓN DE TALENTO HUMANO EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN

Al disminuir el empleo de talento humano de la planta de producción de 10

trabajadores panaderos a 8, se observa que la productividad aumenta en un 12

%, se disminuye la utilización de horas de mano de obra en un 20 %, como se

observa en la Tabla 3.14.

Después de realizar el estudio de tiempos se observó que cuando un trabajador

no realiza las actividades asignadas, este se desplaza por las instalaciones y

distrae a los demás, al otorgar una función específica se responsabiliza de una

fase del proceso de elaboración de pan popular pero sin dejar de garantizar la

calidad de toda la parada de producción.

El índice de ausentismo que presentaba la empresa mejoró gracias a que en la

capacitación de trabajo en equipo, se logró concientizar a los trabajadores en el

cumplimiento de sus horarios. Actualmente es posible programar un horario de

trabajo que se cumplirá sin faltas de última hora.

Un tiempo muerto identificado en la fase de formado, es traer latas limpias para

colocar el pan, se observa que los trabajadores realizan varios viajes debido a

que llevan las latas en cantidades pequeñas. Para disminuir este tiempo se podría

reemplazar el transporte manual, por un coche con capacidad de llevar 36 latas.

Un limitante importante que influye en la productividad es el tiempo muerto entre

cambios de turno, aproximadamente es 30 minutos que representa un valor de

896 dólares anuales, el detalle del cálculo se puede ver en el Anexo X. También

79

se evidenció que algunos trabajadores buscan que actividad realizar y otros

deambulan por las instalaciones.

El tiempo de alimentación no es considerado en la jornada laboral, sería

conveniente asignar un tiempo para refrigerio y evitar que los trabajadores lleven

comida al lugar de trabajo, ya que este accionar es un incumplimiento con las

BPMs.

3.7.2. LIMITANTES DEL ESTUDIO

Este estudio no contempló la determinación de la capacidad de las máquinas,

debería ser un paso siguiente para el balanceo de la línea de producción.

3.7.3. ASIGNACIÓN DE NUEVAS RESPONSABILIDADES

La definición del tiempo estándar para las fases de pesaje, formado y dividido,

permitió conocer la cantidad de mano de obra necesaria para una orden

específica de producción. Para lograr un equipo comprometido, se realizó talleres

de capacitación para alcanzar este objetivo.

3.7.4. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

En el caso de la planta de producción lo que influye directamente en el valor de

productividad es el empleo de mano de obra, debido a que los procesos que son

manuales tienen un mayor tiempo de duración.

Después de revisar los videos del área de producción y realizar el estudio de

tiempos, se evidencia que existe desperdicio de recursos, principalmente la mano

de obra. Debido a que la asignación del número de trabajadores no depende del

volumen de producción.

80

Por este motivo al analizar y determinar los tiempos estándar, se presentó a la

gerencia para que tome decisiones respecto a esta situación, llegando a la

conclusión de disminuir el recurso humano de planta.

Como se observa en la Tabla 3.14, la disminución de 2 trabajadores en el horario

de la noche, influyó directamente en la productividad mejorándola en un 12 %.

Se evidencia que hay una media hora pérdida en el cambio de turnos, se debería

realizar un reajuste de horarios o a su vez asignación de nuevas actividades.

La disminución del número de trabajadores de la planta, es una medida que

contribuye a la mejora de la productividad, afirmando que el recurso humano es

uno de los más importantes dentro del ciclo productivo. Con esta medida se logró

mantener el costo unitario del pan popular y de esta manera cumplir con el

objetivo de marketing, de mantener el precio de venta al público.

81

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

1. El proceso crítico del área de producción de la planta de la empresa

PANARTE es el proceso de elaboración de pan popular, debido a que este

representa 71,06 % de la producción total y es en el que se emplea la mayor

cantidad de mano de obra.

2. El tiempo estándar de las etapas estudiadas es: Pesaje de 22 minutos,

Dividido de 45 minutos y Formado de 2 horas con 2 minutos, cuando este

proceso es realizado por un maestro panadero.

3. Actualmente la orden de producción se la hace manualmente y la asignación

del recurso humano se la calcula de acuerdo a experiencias anteriores, debido

a que no se cuenta con un estándar de tiempos.

4. Después de analizar las etapas de dividido y formado y disminuir la cantidad

de recurso humano empleado, la producción aumentó de 259 a 289 unidades

por hora; por lo tanto la productividad aumentó en un 12 %.

5. El 12 % de mejora de la productividad contribuye a mantener el costo de

producción unitario de pan popular estable y cumplir con el objetivo de

marketing de no subir precios.

6. El principal limitante de la producción es la falta de trabajo en equipo del

personal, lo que dificulta el cumplimiento de la normativa vigente.

7. La nueva asignación de funciones requiere que el líder del turno, cuente con

voz de mando y conozca el proceso.

82

8. La fase de fermentación tiene un tiempo estándar establecido pero los

trabajadores llenan la hoja de registro de vez en cuando, lo que dificulta el

control.

9. Al obtener el tiempo estándar del proceso de producción de pan popular se

puede calcular el recurso necesario y programar su horario, y de esta manera

evitar generar horas extras.

10. Los resultados del presente estudio permitieron a la gerencia considerar el

estudio de tiempos para todos los locales que tienen producción y llegar a la

estandarización de sus productos. La empresa se planteó como uno de sus

objetivos la disminución de costos y esto se lo puede lograr con una mejora de

la productividad.

4.2. RECOMENDACIONES

1. Realizar un control continuo de la cantidad producida de pan popular así como

de la materia prima empleada, mano de obra y pan de baja de cada parada de

producción.

2. Para determinar la cantidad de recurso humano a emplear se debe considerar

el tiempo estándar obtenido, de esta manera se podrá conocer con exactitud el

tiempo necesario para producir un lote de pan popular.

3. El principal inconveniente de la empresa es la generación de las órdenes de

producción, control de inventarios, balance de recetas, se las hace

manualmente, actualmente se cuenta con un sistema contable con un módulo

básico de producción. Se debería pensar en la adquisición de un software de

producción que contribuya al control de la empresa.

83

4. Seguir con el proceso de inducción general establecido en la empresa debido

a que de esta manera se crea compromiso con los trabajadores y se indica las

obligaciones, responsabilidades y derechos del empleado.

5. Implementar la inducción específica la cual se debería realizarse en los 15

primeros días de la incorporación e impartida por el jefe de producción.

6. La gerencia en conjunto con el jefe de producción deberán asignar a los

líderes de cada grupo encargados de designar las funciones del equipo de

trabajo.

7. Realizar cada cuatro horas de trabajo pausas activas y además asignar un

espacio específico para que tomen un refrigerio para cumplir con Seguridad y

Salud Ocupacional y Buenas Prácticas de Manufactura para evitar que los

trabajadores ingresen comida al área de producción así como también que

consuman el producto.

8. Continuar con capacitaciones constantes para reforzar el compromiso con la

empresa.

9. La empresa es de tipo familiar por lo que necesita realizar su planificación

estratégica y su análisis de negocio, para conocer hacia dónde quiere llegar.

84

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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(2015). Norma Técnica Sustitutiva de Buenas Prácticas de

Manufactura para Alimentos Procesados. Ecuador.

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http://www.evolucion.cl (Enero, 2016)

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Recuperado de: http://www.evolucion.cl (Enero, 2016)

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humano de las organizaciones. (9na. ed.). México DF, México:

McGraw-Hill Educación.

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de Operaciones: Decisiones Estratégicas. (1ra. ed.). Cantabria,

España: Editorial de la Universidad de Cantabria.

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Colombia: McGraw-Hill Interamericana S.A.

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Decisiones estratégicas. (8va. ed.). Madrid, España: Editorial

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85

10. Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de administración de

operaciones. México D.F., México: Editorial Pearson Educación.

11. Instituto Ecuatoriano de Normalización - INEN. (1979). Norma Técnica

0095: Pan Común, requisitos. Ecuador.

12. Instituto Ecuatoriano de Normalización - INEN. (2014). Norma Técnica

2945: Pan, requisitos. Ecuador.

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86

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22. Palao, J. y Gómez, V. (2009). Logre una empresa competitiva y de calidad.

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25. PANARTE, (2012). Documento: Catálogo de productos. Cayambe,

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operaciones: Producción y cadena de suministro (12ava. ed.).

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30. Trujillo, J. (1992). Elementos de ingeniería industrial. México DF, México:

Editorial Limusa.

87

ANEXOS

88

ANEXO I PRODUCTOS PANARTE

Tabla AI.1. Listado de productos según lugar de elaboración N VARIEDAD PRODUCCION

1 ABUELITAS LOCALES

2 AGUA LOCALES

3 AMBATO PLANTA

4 AREPAS LOCALES

5 BAGUET G LOCALES

6 BIZCOCHOS LOCALES

7 BRIOCHE DULCE PLANTA

8 BRIOCHE SAL PLANTA

9 CACHO POPULAR PLANTA

10 CACHO QUESO PLANTA

11 CAÑAS PLANTA

12 CASA LOCALES

13 CASERO PLANTA

14 CEBOLLA LOCALES

15 CHOCOLATE PLANTA

16 CINCO CEREALES PLANTA

17 CUCAS LOCALES

18 DULCE PLANTA

19 EMPANADAS PLANTA

20 ENROLLADO CON JAMON LOCALES

21 FRUTA LOCALES

22 HAMBURGUESA PLANTA

23 HAWAYANO LOCALES

24 HOT DOG PLANTA

25 INJERTO PLANTA

26 INTEGRAL LOCALES

27 LENGUAS PLANTA

28 MOLDE INTEGRAL PLANTA

29 MOLDES CON QUESO PLANTA

30 MUÑECAS Y CABALLOS PLANTA

31 PAN DE OFRENDA PLANTA

32 PANETONNE PLANTA

33 PANUCHAS PLANTA

34 PERAS LOCALES

35 PIÑA LOCALES

36 POPULAR PLANTA

37 QUINUA PLANTA

38 REVENTADO PLANTA

39 ROSCON LOCALES

40 TRENZAS LOCALES

41 YEMA LOCALES (PANARTE, 2015, Producción)

89

ANEXO II PRODUCTOS PLANTA

Figura AII.1. Productos panificados

MOLDE INTEGRAL EMPANADAS P. AMBATO

PERA P.CEBOLLA CACHOS

FRUTA POPULAR GUSANO POPULAR PALANQUETA

90

Figura AII.2. Productos de pastelería

PASTEL PASTA TRONCO NAVIDEÑO

PANETONE BRAZO GITANO MINITORTA

GELATINA SELVA NEGRA SUSPIROS

91

ANEXO III

ENTREVISTA Tabla AIII.1. Entrevista al jefe de producción

Entrevistado: Ing. Evelin Revelo Cargo: Jefa de Producción Fecha: 07 de abril de 2015

Según

Preguntas

Propósito de la actividad

1. ¿Qué podría hacerse en la planta de producción? Especialmente se debería estandarizar los tiempos en los procesos que son manuales. Los trabajadores tienen un compromiso bajo con la empresa.

2. ¿Qué debería hacerse para solucionar los problemas? Registrar en un documento el tiempo de cada variedad de pan en el proceso de fermentación. Implementar procesos de inducción. Definir un presupuesto para capacitación.

Lugar donde se ejecuta

3. ¿Dónde podría iniciar la mejora de procesos? Se debe iniciar en la planta de producción ya que en ella se produce la mayor cantidad de productos. La capacitación debería darse en todas las áreas producción, comercialización y ventas.

Orden que ocupa dentro de la secuencia

4. ¿Cuándo podría realizarse la documentación de los procesos? Se inició desde el mes de septiembre 2015 y para cumplir con la implementación de BPMs.

5. ¿Cuándo debería iniciar la documentación de los procesos? Se debería iniciar lo más pronto posible.

Persona que la realiza 6. ¿Quién podría hacer las actividades anteriormente descritas? El encargado debería ser la administración.

7. ¿Quién debería hacerlo? Esta propuesta debe ser aprobada por la gerencia y ejecutada por el área de producción en conjunto con el área de administración.

Medios utilizados 8. ¿Cómo podría realizarse? Midiendo los tiempos de cada proceso, para proceder con la estandarización.

9. ¿Cómo debería realizarse? Iniciar primero con una planificación estratégica de la empresa para conocer hacia donde se dirige.

92

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94

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95

ANEXO VI SUPLEMENTOS Y HOLGURAS

Tabla AVI.1. Cálculo Suplementos y Holguras Subproceso: Dividido

Subproceso: Formado

A. Holguras constantes:

A. Holguras constantes: 1. Holgura personal 5

1. Holgura personal 5

2. Holgura por fatiga básica 4

2. Holgura por fatiga básica 4 B. Holguras variables:

B. Holguras variables:

1. Holgura por estar parado 2

1. Holgura por estar parado 2 2. Holgura por posición anormal:

2. Holgura por posición anormal:

a) Un poco incómoda 0

a) Un poco incómoda 0 b) Incómoda(flexionado) 2

b) Incómoda(flexionado) 2

c) Muy incómoda (acostado, estirado)

7

c) Muy incómoda (acostado, estirado) 7



5 0

5 0 10 1

10 1

15 2

15 2 20 3

20 3

25 4

25 4 30 5

30 5

35 7

35 7 40 9

40 9

45 11

45 11 50 13

50 13



a) Un poco abajo de lo recomendado

0

a) Un poco abajo de lo recomendado 0

b) Bastante debajo de lo recomendado

2

b) Bastante debajo de lo recomendado 2

c) Muy inadecuada 5

c) Muy inadecuada 5 5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad): variable

0 – 100

5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad): variable

0 – 100

6. Atención cercana:

6. Atención cercana: a) Trabajo bastante fino 0

a) Trabajo bastante fino 0

b) Trabajo fino o exacto 2

b) Trabajo fino o exacto 2 c) Trabajo muy fino o muy exacto 5

c) Trabajo muy fino o muy exacto 5

7. Nivel de ruido:

7. Nivel de ruido: a) Continuo 0

a) Continuo 0

b) Intermitente: fuerte 2

b) Intermitente: fuerte 2 c) Intermitente: muy fuerte 5

c) Intermitente: muy fuerte 5

d) De tono alto: fuerte 5

d) De tono alto: fuerte 5 8. Esfuerzo mental:

8. Esfuerzo mental:

a) Proceso bastante complejo 1

a) Proceso bastante complejo 1 b) Espacio de atención compleja o amplia

4

b) Espacio de atención compleja o amplia

4

c) Muy complejo 8

c) Muy complejo 8 9. Monotonía:

9. Monotonía:

a) Baja 0

a) Baja 0 b) Media 1

b) Media 1

c) Alta 4

c) Alta 4 10. Tedio:

10. Tedio:

a) Algo tedioso 0

a) Algo tedioso 0 b) Tedioso 2

b) Tedioso 2

c) Muy tedioso 5

c) Muy tedioso 5

Total suplemento 13%

Total suplemento 13%

96

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1,

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1,44

1,

13

1,63

100

ANEXO VIII MANUAL DE PROCESO

Para desarrollar el Manual de proceso de PANARTE se consideró el formato empleado en la Secretaria Nacional de la Administración Publica adaptado a los procesos de la empresa.

103

1. INTRODUCCIÓN

El presente manual está dirigido al personal de producción de la empresa Panificadora

PANARTE, para optimizar el desempeño del personal, simplificando las tareas con el

objeto de que sus labores sean oportunas en beneficio del cliente interno como externo.

De forma complementaria este manual se dirige al resto de empleados de la empresa

convirtiéndose en un documento de carácter informativo en cuanto al conocimiento de

los procesos realizados en el área de panadería.

2. OBJETIVOS DEL MANUAL

· Definir los subprocesos principales del área de panadería.

· Detallar cada proceso en actividades significativas que orienten la ejecución de las

diferentes tareas del personal de producción.

3. ALCANCE

Este Manual se aplica en el área de panadería de la empresa panificadora PANARTE.

4. RESPONSABLES

El cumplimiento de este manual está bajo la responsabilidad de el/la Jefe de Producción,

Supervisor de Producción, Maestros panificadores, Ayudantes de panadería, que

conforman el área de panadería.

107


CAJE

RAJE

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E PR

ODU

CCIÓ

NHO

RNER

OM

ASER

OEQ

UIP

O D

E PR

ODU

CCIÓ

NM

AEST

RO P

ANAD

ERO



producción-



Revisar la receta


receta.



Pesar los materiales.Sacar masa y

colocar en mesa.



división.


variedad



SI

Es gusano popular?

NOElaborar en la

formadora.SI


Realizar unospequeños cortes Pintar el pan

Colocarlos en latas

Colocar las latas enel coche


fermentación.


leudado?



pan.

Sacar pan de hornoLlevar coches de

pan al área de enfriamiento.


Pan está frío?

Empacarlo

SI

FIN

NO


reparto.

NO

NO

Es correcta la cantidad

solicitada?SI

NO

Hay existenciasde m.p.?

Ir a traer materialesde la bodega

SI

Solicitar materiaprima

1

NO

109

ANEXO IX CÁLCULOS PRODUCTVIDAD

Tabla AIX.1. Cálculos productividad

5KGMJNOQRQMLM = #6 U/VWXWYZ#[\]W^_VWXZ

@X/`VWXW#WY#aX_`]\YZ#[\]W^_`Vb]Z#Yc[dYXW]Z#(V/[^`Z):

Mes Cantidad producida

Cantidad horas

trabajadas al mes

Productividad

Octubre 559819 2080 269

Noviembre 560100 2080 269

Diciembre 544212 2080 262

Enero 537282 2080 258

Febrero 519106 2080 250

Marzo 508015 2080 244

Promedio 538089 2080 259

Abril 480344 1664 289

Mejora 12%

110

ANEXO X COSTOS

Tabla AX.1. Cálculo costos turnos de producción

Después de observar directamente, revisar los videos y ver los métodos de trabajo se

evidencia que desde las 21:30 a 22:00 se chocan los dos turnos, resultando media hora de

perdida.

CANTIDAD RECURSO HORA DE

TRABAJO

COSTO

HORA

TOTAL

DIARIO DIAS

COSTO

OCULTO

ANUAL

4 Trabajadores 0,5 1,475 2,95 304 $ 896,80

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL · Sistemas de tiempos predeterminados 21 1.3.4.3. Muestreo del...

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