ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL · implementacion de un modelo matemÁtico para la minimizaciÓn de...

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS PARA UNA

EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GERENCIA

EMPRESARIAL (MBA)

DANIEL LEONARDO RECALDE SUAREZ

[email protected]

DIRECTOR: Ing. Jaime Cadena Echeverría

[email protected]

2014

DECLARACIÓN Yo, Daniel Leonardo Recalde Suárez, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi

autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias que se incluyen en este

documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes

a este trabajo, según lo establecido por la ley de propiedad Intelectual, por su

reglamento y por la normativa institucional vigente.

________________________________

Daniel Leonardo Recalde Suárez

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Daniel Leonardo Recalde

Suárez, bajo mi supervisión.

_____________________________

Jaime Cadena Echeverría

DIRECTOR

AGRADECIMIENTO

Primeramente a Dios por permitirme disfrutar cada momento de mi vida, por darme

la oportunidad de ser una persona amigable y responsable.

A mi familia, en general, que me han acompañado en mis grandes desafíos.

A mis amigos y profesor que me han entregado su apoyo e incentivo a cada

momento.

A la sociedad e institución que me han permitido explorar mis inquietudes.

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios, mis padres, familiares,

amigos y todos en general que me han entregado su

apoyo para la culminación de un objetivo más en mi vida.

Daniel Leonardo Recalde Suárez

ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS……………………………………………………………………... i

LISTA DE CUADROS…………………………………………………………………… ii

LISTA DE ANEXOS…………………………………………………………………….. iii

RESUMEN………………………………………………………………………………...iv

ABSTRACT………………………………………………………………………………..v

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................... 2

1.1.1. ORGANIZACIÓN ............................................................................................... 2

1.1.2. ESTRUCTURA ................................................................................................... 2

1.1.3. PRODUCTOS ...................................................................................................... 3

1.1.4. SERVICIOS ......................................................................................................... 4

1.1.5. CLIENTES .......................................................................................................... 4

1.1.6. PROVEEDORES ................................................................................................. 5

1.1.7. ESTRUCTURA DE LA BODEGA ..................................................................... 5

1.1.7.1. Gestión de Compras ............................................................................................ 5

1.1.7.2. Gestión Full filment y Producción ....................................................................... 6

1.1.7.3. Gestión de Call Center ......................................................................................... 6

1.1.7.4. Distribución y Entregas ....................................................................................... 6

1.1.7.5. Almacenamiento .................................................................................................. 6

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 7

1.2.1. ANÁLISIS DEL PROBLEMA ............................................................................ 7

1.2.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA .................................................................... 11

1.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 13

1.3.1. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 13

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 13

1.4. ALCANCE…………………………………………………………………….13

1.4.1. HIPÓTESIS ....................................................................................................... 13

2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 14

2.1. LOGÍSTICA ...................................................................................................... 14

2.1.1. FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA .................................................................. 15

2.1.2. FUNCIONES DEL APROVISIONAMIENTO ................................................ 17

2.1.3. ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA ...................................................... 18

2.1.4. CADENA DE SUMINISTRO ........................................................................... 18

2.2. INVENTARIOS ................................................................................................ 22

2.2.1. FUNCIONES DEL INVENTARIO .................................................................. 23

2.2.2. NIVELES DE EXISTENCIAS. ......................................................................... 24

2.2.3. GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO. ............................................................ 25

2.2.4. INVENTARIOS DE SEGURIDAD. ................................................................. 25

2.2.5. ALMACEN – BODEGAS. ................................................................................ 26

2.3. CONTROL DE INVENTARIOS ...................................................................... 27

2.3.1. CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO: SISTEMA ABC. ............................. 28

2.3.2. INDICADORES DE CONTROL DE STOCK. ................................................. 30

2.3.2.1. Exactitud de Registros ....................................................................................... 31

2.3.2.2. Conteo por Ciclos .............................................................................................. 32

2.3.2.3. Valoración de Inventarios .................................................................................. 33

2.3.2.4. Transacciones del Inventario ............................................................................. 34

2.3.3. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ...................................................... 34

2.3.4. SISTEMAS DE INVENTARIOS ...................................................................... 36

2.4. TIPOS DE INVENTARIOS .............................................................................. 38

2.4.1. POR TIPO DE PRODUCTO ............................................................................. 38

2.4.2. POR LAS FUNCIONES ................................................................................... 39

2.5. COSTOS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS .................................... 40

2.5.1. COSTOS DEL ARTÍCULO .............................................................................. 40

2.5.2. COSTOS DE MANTENIMIENTO ................................................................... 41

2.5.3. COSTOS DE PENALIZACIÓN ....................................................................... 42

2.5.4. COSTOS POR ORDENAR O FIJO .................................................................. 42

2.6. MODELOS DE INVENTARIOS ...................................................................... 46

2.6.1. MODELO DE INVENTARIOS CON DEMANDA DETERMINISTICA ....... 46

2.6.2. MODELO DE INVENTARIOS CON DEMANDA PROBABILÍSTICA ....... 47

2.6.3. CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS ....................... 49

2.6.3.1. Modelo de la Cantidad Económica a Ordenar (EOQ) ....................................... 50

2.6.3.1.1. Modelo robusto .................................................................................................. 52

2.6.3.1.2. Puntos de reorden ............................................................................................... 53

2.7. APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS ............................. 54

2.7.1. MODELOS PROBABILÍSTICOS E INVENTARIOS DE SEGURIDAD ...... 54

2.7.1.1. Otros Modelos Probabilísticos........................................................................... 56

2.7.2. SISTEMA DE INVENTARIO DE REVISIÓN CONTINUA .......................... 59

2.7.3. COMPONENTES DE UN MODELO DE INVENTARIOS ............................ 60

2.7.4. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ............................................................ 61

2.7.4.1. Diagrama de Pareto ........................................................................................... 61

2.7.4.2. Diagrama de Causa y Efecto ............................................................................. 63

2.7.4.3. Hojas de Comprobación .................................................................................... 64

2.7.4.4. Diagrama de flujo de proceso ............................................................................ 65

3. METODOLOGÍA .............................................................................................. 66

3.1. ACTUAL MANEJO DE INVENTARIOS ........................................................ 66

3.1.1. PRINCIPALES PROCESOS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS .... 68

3.1.1.1. Manejo Actual de los Inventarios de la Empresa de Telecomunicaciones ........ 68

3.1.2. PROBLEMAS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS ........................... 70

3.2. DISEÑO DEL MODELO DE INVENTARIOS ............................................... 75

3.3. APLICACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS EN UNA EMPRESA DE

TELECOMUNICACIONES ............................................................................. 76

3.3.1. PRONÓSTICO DE VENTAS ........................................................................... 76

3.3.2. CÁLCULO DEL COSTO UNITARIO DE LOS ARTICULOS EN VENTA .. 77

3.3.3. CÁLCULO DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO .................................... 77

3.3.4. CÁLCULO DEL COSTO DE ORDENAR ....................................................... 77

3.3.5. RESULTADOS DEL MODELO MATEMÁTICO .......................................... 78

3.3.6. APLICACIÓN DEL SISTEMA ABC ............................................................... 79

3.3.7. APLICACIÓN DEL SISTEMA CUANDO LA DEMANDA ES VARIABLE Y

EL TIEMPO DE ENTREGA ES CONSTANTE .............................................. 80

3.3.8. APLICACIÓN DEL MÉTODO DE MEDICIÓN DE INVENTARIOS .......... 80

3.3.9. ADAPTACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS .................................... 81

3.3.10. ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 84

4. RESULTADOS Y ANÁLISIS .......................................................................... 85

4.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ....................................................................... 85

4.2. DESARROLLO DEL MODELO. ..................................................................... 87

4.2.1. MAPA DE PROCESOS PROPUESTO. ........................................................... 89

4.2.2. DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL Y MANEJO

DE LOS INVENTARIOS ................................................................................. 92

4.2.3. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CLASIFICACIÓN ABC DE

LOS INVENTARIOS ........................................................................................ 94

4.2.4. IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS PARA EL MANEJO Y CONTROL

DE LOS INVENTARIOS ................................................................................. 97

4.2.5. IMPLEMENTACION DE UN MODELO MATEMÁTICO PARA LA

MINIMIZACIÓN DE COSTOS DE INVENTARIO ....................................... 99

4.2.6. MODELO DE INVENTARIOS DE LA CANTIDAD ECONÓMICA A

ORDENAR CON DEMANDA PROBABILÍSTICA ..................................... 105

4.2.7. SISTEMA DE INVENTARIOS CUANDO LA DEMANDA ES VARIABLE Y

EL TIEMPO DE ENTREGA ES CONSTANTE ............................................ 112

4.3. ANALISIS DE LA APLICABILIDAD DEL MODELO DE INVENTAIOS 116

4.3.1. INVENTARIOS CONTROLADOS................................................................ 116

4.3.2. COSTOS RELACIONADOS AL INVENTARIO .......................................... 117

4.3.2.1. Costos de Ordenar un Pedido .......................................................................... 117

4.3.2.2. Costos de Almacenamiento ............................................................................. 119

4.3.3. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO ............................... 120

4.3.4. NIVEL DE SERVICIO DEL MODELO DE INVENTARIOS ...................... 125

4.3.5. MAYOR NIVEL DE SERVICIO, MAYORES BENEFICIOS ...................... 128

4.3.6. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PARA EL MODELO PROPUESTO ....... 131

4.3.7. RELACIÓN CON EL MODELO ANTERIOR DE INVENTARIOS ............ 133

4.3.8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS ...... 135

4.4. SISTEMA DE MEDICIÓN. ............................................................................ 136

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 138

5.1. CONCLUSIONES ........................................................................................... 138

5.2. RECOMENDACIONES .................................................................................. 140

REFERENCIAS ................................................................................................................ 142

ANEXOS……..……………………………………………………………………......... 144

i

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ÁREA DE LOGÍSTICA……………..7

Figura 1.2. ANALISIS ESQUEMÁTICO DEL PROBLEMA……………………………..9

Figura 2.1. LOGÍSTICA INTEGRAL…………………………………………………......16

Figura 2.2. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO……………………...…......20

Figura 2.3. COSTO TOTAL COMO FUNCIÓN DE LA CANTIDAD A ORDENAR…..43

Figura 2.4. USO DEL INVENTARIO A TRAVÉS DEL TIEMPO……………………....52

Figura 2.5. MODELO PROBABILÍSTICO CON INVENTARIO DE SEGURIDAD.......55

Figura 2.6. TIEMPO DE ANTICIPACIÓN……………………………………………….59

Figura 2.7. DIAGRAMA DE PARETO……………………………………………….......62

Figura 2.8. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO……………………………………….63

Figura 3.1. ACTUAL MANEJO DE INVENTARIOS

PROCESO DE INVENTARIO

COMERCIAL…………………………..…...67

Figura 3.2. INVENTARIO DISPONIBLE………………………………………………...71

Figura 3.3. OBSOLESCENCIA DE EQUIPOS…………………………………………...72

Figura 4.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA……………………………………………...86

Figura 4.2. SUBPROCESOS PROPUESTO PARA EL DISEÑO DEL MODELO DE

ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO………………………………......90

Figura 4.3. MODELO DE GESTIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA PARA LA

ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO…...………………………….......93

Figura 4.4. PORCENTAJE DE INVENTARIOS – CLASIFICACIÓN ABC……….........96

Figura 4.5. NIVELES DE SERVICIO DEL INVENTARIO.…………………………....127

Figura 4.6. FUNCIONAMIENTO DE LOGÍSTICA DEL INVENTARIO……………..130

Figura 4.7. ANÁLISIS DEL MODELO DE INVENTARIOS………..…………………132

ii

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1.1. LISTA PRELIMINAR DE ELEMENTOS………………………………….10

Cuadro 1.2. ELEMENTOS NO PERTINENTES…………………………………...........11

Cuadro 1.3. ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA…………………………..11

Cuadro 3.1. CUMPLIMIENTO A DISTRIBUIDORES SEMANAL…..………………..70

Cuadro 3.2. ROTACIÓN DEL INVENTARIO…………………………………………..72

Cuadro 3.1. RESULTADOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL………….………………..73

Cuadro 3.4. MATRIZ DE PRIORIZACION DE HOLMES……………………………..74

Cuadro 4.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA POR FABRICANTE………………..…...85

Cuadro 4.2. ESQUEMA DE MEJORAMIENTO Y MANEJO DE INVENTARIO….....87

Cuadro 4.3. POLÍTICAS DE INVENTARIOS…………………………………………..98

Cuadro 4.5. MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE NOKIA………………….......100

Cuadro 4.6. RESULTADOS DEL FABRICANTE NOKIA……………………..……..100

Cuadro 4.7. MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE SAMSUNG…………............101

Cuadro 4.8. RESULTADOS DEL FABRICANTE SAMSUNG…………………..........101

Cuadro 4.9. MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE BLACKBERRY…….............102

Cuadro 4.10. RESULTADOS DEL FABRICANTE BLACBERRY…….…..…….…….102

Cuadro 4.11. MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE ZTE…………………………103

Cuadro 4.12. RESULTADOS DEL FABRICANTE ZTE……………………..…….…...103

Cuadro 4.13. MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE OTROS………………..……104

Cuadro 4.14. RESULTADOS DEL FABRICANTE OTROS……………………..……..104

Cuadro 4.15. COSTO DE ORDENAR FABRICANTE NOKIA…………………………118

Cuadro 4.16. COSTO DE ORDENAR FABRICANTE SAMSUNG………………..…..118

Cuadro 4.17. COSTO DE ORDENAR FABRICANTE BLACKBERRY…………….....118

Cuadro 4.18. COSTO DE ORDENAR FABRICANTE ZTE………………………..…...119

Cuadro 4.19. COSTO DE ORDENAR FABRICANTE OTROS……………….………..119

Cuadro 4.20. COSTOS DE ALMACENAMIENTO…………………...………………...119

Cuadro 4.21. RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE NOKIA……….………120

Cuadro 4.22. RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE SAMSUNG………......121

Cuadro 4.23. RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE BLACKBERRY….......122

Cuadro 4.24. RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE ZTE……………….......122

Cuadro 4.25. RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE OTROS……….……....123

Cuadro 4.26. RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS DEL MODELO DE LA

CANTIDAD ECONÓMICA A ORDENAR (EOQ) POR FABRICANTE……………....124

Cuadro 4.27. INDICADORES PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD DEL MODELO......133

Cuadro 4.28. RESULTADOS DEL MODELO DE INVENTARIOS PROPUESTO........135

iii

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1. INFORMACIÓN DE LOS INVENTARIOS

ANEXO 2. MAPA DE PROCESOS

ANEXO 3. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO PROCESO ACTUAL

ANEXO 4. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO PROCESO ACTUAL

ANEXO 5. MAPA DE PROCESOS PROPUESTO

ANEXO 6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO – RECEPCIÓN J1

ANEXO 7. FLUJOGRAMA DEL PROCESO – RECEPCIÓN J1

ANEXO 8. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO – ALMACENAMIENTO J2

ANEXO 9. FLUJOGRAMA DEL PROCESO – ALMACENAMIENTO J2

ANEXO 10. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO – DESPACHOS J3

ANEXO 11. FLUJOGRAMA DEL PROCESO – DESPACHOS J3

ANEXO 12. PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN DE ABASTECIMIENTO

ANEXO 13. PROCEDIMIENTO PARA CONTROL DE EXISTENCIAS

ANEXO 14. PROCEDIMIENTO PARA GESTIONAR LA DISTRIBUCIÓN

ANEXO 15. PROCEDIMIENTO PARA MEDIR EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN AL

CLIENTE

ANEXO 16. INDICADORES PARA EL CONTROL DE OPERACIONES

ANEXO 17. CLASIFICACIÓN ABC DE LOS INVENTARIOS

ANEXO 18. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS

iv

RESUMEN

Esta tesis de Maestría propone un Modelo de Administración de Inventarios para

una empresa del sector de las Telecomunicaciones. Se basa en identificar un

Modelo de acuerdo a las características del Inventario según (Heizer & Render,

2009). El resultado de este trabajo es definir la Administración del Inventario

cumpliendo con los requerimientos para este tipo de empresas; porque utilizan los

inventarios para impulsar de alguna manera el consumo de los servicios, el Modelo

de Administración permite identificar los procesos, procedimientos, actividades y

las políticas para los Inventarios; se propone un manejo de los recursos para la

reducción de costos y un manejo eficaz para el incremento del nivel de satisfacción

de los clientes; de los modelos identificados el Modelo de la Cantidad Económica a

Ordenar se adapta a las características de este tipo de inventario; también por la

demanda probabilística. Mediante este estudio se propone la aplicación del Modelo

con el propósito de mejorar la productividad y competitividad mediante la

administración de los inventarios, en los resultados del manejo actual de los

inventarios existen problemas que son el punto inicial para las mejoras en la

Administración del Inventario. Los resultados del Modelo evidencia el cumplimiento

de los objetivos del trabajo.

Palabras Claves: Modelo de Inventarios. Administración. Productividad. Control de

Inventarios. Sistema ABC.

v

ABSTRACT

This thesis proposes a Master Inventory Management Model for Enterprise

Telecommunications sector. It is based on identifying a pattern according to the

characteristics of the Inventory as (Heizer & Render, 2009). The result of this work

is to define the Inventory Management fulfilling the requirements for these

businesses, because inventories used to somehow boost the consumption of

services, the Management Model to identify the processes, procedures, activities

and Inventories policies, a resource management for cost reduction and effective

management to increase the level of customer satisfaction is proposed; identified

models Model Economic Order Quantity to suit the characteristics of this type of

inventory, also probabilistic demand. Through this study the application of the model

is proposed in order to improve productivity and competitiveness through inventory

management, the results of the current inventory management problems exist that

are the starting point for improvements in Inventory Management. Model results

evidence the fulfillment of the objectives of the work.

Keywords: Model of Inventories. Administration. Productivity. Inventory Control.

ABC System.

1

1. INTRODUCCIÓN

Mediante la elaboración de esta tesis se ha analizado el tema de los inventarios en

las empresas de telecomunicaciones, aquellos activos que representan un

porcentaje importante en la actividad de las organizaciones, a través de los

inventarios es posible, en la mayoría de las empresas, ofrecer el producto o servicio

con el fin de satisfacer al cliente.

En las empresas se debe administrar el inventario de acuerdo a las necesidades,

es recomendable utilizar modelos de inventarios apropiados que satisfaga

oportunamente el abastecimiento de la demanda del producto. De igual forma

manteniendo la actividad de la bodega debe permitirnos controlar y manejar

eficientemente el flujo de las mercaderías disponibles y sus despachos.

El desarrollo e implementación de este modelo de gestión de inventarios ofrece una

integración de herramientas de trabajo de manera eficiente para la empresa de

telecomunicaciones con el fin de mejorar la operación del área de Logística, es

decir, podemos innovar la gestión de compras o abastecimiento, gestión de

almacenamiento y gestión de distribución.

Un manejo eficiente del inventario permite controlar los costos y mejorar los

ingresos de la compañía, controlar el flujo de caja destinado a los inventarios, ver

su rendimiento operacional y también el rendimiento de la inversión que ha sido

utilizada para la compra y venta de mercadería, para el caso de la empresa como

producto terminado que esté disponible para su entrega.

Mejorar la distribución interna del inventario en la bodega mediante un modelo de

administración, considerando la complejidad del inventario de las empresas de

telecomunicaciones, permite optimizar eficazmente los recursos disponibles como:

materiales, horas hombre, capital y tiempo; necesarios para el crecimiento de las

organizaciones en sus operaciones y el cumplimiento de los resultado propuestos

conjuntamente con la satisfacción al cliente.

2

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La empresa pertenece al sector de las telecomunicaciones, entre sus actividades

generadoras de ingresos tenemos productos y servicios.

1.1.1 ORGANIZACIÓN

La empresa de telecomunicaciones es una organización que prestan servicios de

telefonía (fija y móvil), internet y televisión a sus clientes, su misión es mejorar la

vida de las personas ofreciendo a las comunidades servicios de comunicación,

entretenimiento; facilitando su vida habitual diaria.

Estas organizaciones para ofrecer sus servicios, realizan grandes inversiones de

activos fijos, que es su infraestructura de red. Esta permite ofrecer los servicios

antes mencionados y de igual manera entre sus activos están los inventarios

(equipos móviles, chips, tarjetas y accesorios) que facilitan el uso del servicio.

1.1.2 ESTRUCTURA

Para una gestión organizada y de resultados en una empresa de

telecomunicaciones es necesario dividir la organización acorde a sus actividades

para cumplir con sus metas y objetivos con el fin de identificar los resultados por

producto, y causas de incumplimiento.

Su estructura se distingue por las actividades que realizan cada una de las áreas y

sus funciones específicas a cumplir, tenemos cuatro áreas principales que son:

Administrativa – legal, financiera y control, mercadeo o ventas, producción o

sistemas y servicio al cliente.

En estas organizaciones se debe tener en cuenta que el área de producción está a

cargo de sistemas, quienes son los responsables de proporcionar los servicios que

necesita mercadeo para sus ventas.

3

Lo que se refiere a Logística son los responsables de manejar y controlar todas las

actividades del inventario de la compañía, todo lo relacionado con equipos, tarjetas

memorias, tarjetas prepago y simcards (chips); otra parte de la Logística tiene que

ver con el control y administración de los activos fijos (redes).

Estas empresas disponen de inventario que es comprado a sus principales

fabricantes de equipos móviles, chips, tarjetas y accesorios.

El área de tecnología y red es la encargada de tener funciones de Administración

de activos fijos, también se compone del área legal y regulatorio; quienes tienen

funciones específicas a su cargo de que los servicios que ofrece la empresa sean

cumplidas conforme lo regula el gobierno y se cumpla lo que se ofrece al cliente.

Otra de las áreas que conforman las empresas de telecomunicaciones es la de

servicio al cliente; porque tienen relación directa con los usuarios quienes utilizan

los servicios que se ofrecen; se mide niveles de calidad en voz, datos, SMS y

contenidos mediante un índice o indicadores de gestión.

También el área de servicio al cliente tiene una sub área de servicio técnico que es

la encargada de garantizar los equipos celulares, es decir que es un servicio

posventa que se ofrece a los clientes.

1.1.3 PRODUCTOS

Las empresas de telecomunicaciones ofrecen productos y servicios, aunque su giro

del negocio son los servicios que prestan; la disponibilidad de los servicios se da a

través de dispositivos celulares o terminales que son fabricados por empresas

fabricantes.

Los terminales son adquiridos por las operadoras móviles para ofrecer a los clientes

un producto para que pueda utilizar su respectivo servicio.

4

Entre los principales productos que ofrece tenemos:

Equipos celulares

Tarjetas memorias que se incluye en los celulares o equipos

Simcards o chips; y

Tarjetas prepago, ya sea para el uso público o privado

Estos productos conforman el inventario comercial de la empresa.

1.1.4 SERVICIOS

Como se mencionó antes el giro del negocio de las empresas de

telecomunicaciones son los servicios que prestan a sus clientes, para ofrecerlos

necesitan disponer de una infraestructura tecnológica que necesita ser ampliada

según los abonados que tengan, con el fin de ofrecer un servicio satisfactorio.

Los servicios que ofrece la empresa son:

Internet (servicios de datos),

Telefonía móvil (servicios de voz),

Servicio de SMS (servicios de contenidos);

Estos servicios son ofrecidos mediante el uso de los equipos o terminales.

1.1.5 CLIENTES

Los principales clientes que disponen las empresas de telecomunicaciones

corresponde al segmento individual y empresas, consumidores potenciales que son

identificados en diferentes nichos de mercado que tiene comportamientos

diferentes en su consumo.

5

1.1.6 PROVEEDORES

Los proveedores de las empresas de telecomunicaciones permiten desarrollar,

implementar y mantener la infraestructura necesaria para ofrecer los servicios a sus

clientes, con el fin de cumplir los requerimientos y asegurando la operación de la

empresa.

Los proveedores son calificados antes de ser contratados, deben cumplir con

lineamientos que permitan satisfacer los requerimientos que necesitan las

operadoras móviles, asegurando la calidad de la operación.

Para el abastecimiento del inventario se distinguen varios proveedores o

fabricantes de equipos o terminales; de acuerdo a su oferta comercial y la nuestra

se realizan las negociaciones con el fin de satisfacer necesidades.

Los proveedores o fabricantes que abastecen el inventario son:

Nokia

Samsung

Apple

HTC

Huawei

Sonim

Blackberry

Gemalto

ZTE Corporation

1.1.7 ESTRUCTURA DE LA BODEGA

1.1.7.1 Gestión de Compras

El inicio de operaciones en la bodega se da con la recepción y verificación del

contenido que ha sido ingresado a las instalaciones, después de realizar la compra

6

del producto que ha sido negociado con los principales fabricantes de equipos, es

necesario disponer de almacenamiento que permita guardar y ordenar el inventario

para su distribución o despacho conforme los requerimientos solicitados de las

áreas comercial y marketing.

1.1.7.2 Gestión Full filment y Producción

Según los requerimientos solicitados se efectúan una planificación de la

producción, esto es dar un valor agregado a los terminales o equipos, para su

distribución en el mercado; también se lo realiza después del arribo de las compras

el almacenamiento de terminales considerándolos después de la gestión de full

filment como producto terminado.

1.1.7.3 Gestión de Call Center

Para que exista coordinación en la entrega de los pedidos se dispone de un call

center que permite controlar y distribuir el inventario acorde a las solicitudes de los

distribuidores autorizados, su gestión permite atender las necesidades de un

cliente, define el proceso de empaquetado, etiquetado y preparación de pedidos

para la entrega.

1.1.7.4 Distribución y Entregas

En la bodega se dispone de equipos considerados materia prima y producto

terminado, los terminales que son producto terminado se prepara y entrega según

los pedidos que son canalizados por el call center, mediante el proceso de

localización física y recogida de productos se atiende a las necesidades de un

pedido.

1.1.7.5 Almacenamiento

La bodega mantiene un área para el almacenamiento de los productos o inventario

que se ingresan habitualmente; su recepción se la realiza de acuerdo a las distintas

7

fases en que se reciba el producto esto es en modo de materia prima y producto

terminado; de igual manera se destina un área para la preparación y entrega de

pedidos.

FIGURA 1.1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ÁREA DE LOGÍSTICA

FUENTE: Organigrama de la empresa de telecomunicaciones

ELABORADO POR: Daniel Recalde

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Actualmente las empresas en su mayoría trabajan a través de un Operador

Logístico (O.L), quien tiene la responsabilidad de entregar a tiempo el inventario

solicitado para los clientes de la empresa.

El inventario de la compañía que se va a analizar corresponde a equipos celulares,

tarjetas chips, tarjetas de telefonía prepago y tarjetas memorias.

FIDELIZACIÓN

TRANSPORTE

ALMACENAMIENTO

DISTRIBUCIÓN

FULL FILMENT

ALMACENAMIENTO

APROVISIONAMIENTO

ENTREGAS

GERENCIA DE LOGISTICA Y COMERCIO EXTERIOR

GESTION PLANIFICACIÓNSERVICO AL CLIENTE

COMPRASEXPERIENCIA CLIENTE

8

Anteriormente la empresa contaba con el servicio de operación logística, quienes

manejaban adecuadamente los inventarios, pero estas empresas aunque sus

operaciones tienen un cumplimiento que cubren todas las expectativas son

obligadas a cambiar su operación por lineamientos operativos de su casa Matriz.

Este cambio ocasiona que existan problemas que dificultan la operación de

distribución, entre los cuales está la facturación, administración, producción y

principalmente la mayor dificultad se encuentra en la administración del inventario,

el mismo que es un factor importante para el desempeño de las ventas.

Con el fin de analizar la situación del problema de los inventarios en una empresa

de telecomunicaciones, se aplicó la metodología de investigación científica,

planteada por Van Dallen y William Meyer, mediante la aplicación de las siguientes

tareas:

a) Reunir hechos que pudieran relacionarse con el problema.

b) Decidir durante la observación si los hechos hallados son importantes.

c) Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que pudieran

indicar la causa de la dificultad.

d) Proponer diversas explicaciones (hipótesis) de la causa de la dificultad.

e) Cerciorarse mediante la observación y el análisis, si ellas son importantes

para el problema.

f) Encontrar, entre las explicaciones, aquellas relaciones que permitan adquirir

una visión más profunda de la solución del problema.

g) Hallar relaciones entre los hechos y las explicaciones.

h) Examinar los supuestos en que se apoyan los elementos identificados.

9

Este análisis minucioso elimina las ideas carentes de importancia y permite hallar

los hechos y explicaciones que se relacionan con la dificultad de los resultados que

actualmente tiene el inventario en su administración, mediante reuniones y

observaciones se identifican los hechos y se realiza una lista preliminar al problema

cuadro 1.1.

El modelo que permite realizar el análisis esquemático del problema se ilustra en la

figura 1.2.

FIGURA 1.2: ANALISIS ESQUEMÁTICO DEL PROBLEMA

FUENTE: (Van Dalen, 1981)


HECHOS Lista Preliminar de elementos EXPLICACIONESa ………………… a …………………

b ……………….. b ………………..

c ……………….. Relaciones c ………………..

d ……………….. d ………………..

e ……………….. e ………………..

f ……………….. f ………………..

ELEMENTOS NO PERTINENTES

HECHOS HECHOS EXPLICACIONES EXPLICACIONES

BASADOS EN BASADOS ENEMPIRICAMENTE CONJETURAS EMPIRICAMENTE CONJETURASVERIFICABLES SOSPECHAS O VERIFICABLES SOSPECHAS O

PREDICCIONES, PREDICCIONES,PERO NO PERO NO VERIFICADOS VERIFICADOS

ELEMENTOS DE PROBABLE PERTENENCIA

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

RELACIONES

10

Considerando este modelo se procede a aplicar al caso de estudio, según cuadros

1.1, 1.2 y 1.3

El problema de los inventarios en la administración y manejo se evidencian en los

elementos identificados y las explicaciones de los hechos observados y definidos

en la reunión.

CUADRO 1.1: LISTA PRELIMINAR DE ELEMENTOS


HECHOS EXPLICACIONESNo se entrega el producto a tiempo a las bodegas de los distribuidores. No existe una planificación en la entrega.

No existe un control para el servicio de transporte de los equipos.

Mediante un control en la distribución podemos garantizar y cumplir las entregas.

Bajo Nivel de disponibilidad de stock en algunos modelos de equipos.

Falta de control de stock disponible en inventario por cada uno de los equipos.

No se define los precios comerciales que tienen los equipos en el mercado.

Se necesita un estudio de mercado que me permita definir y establecer precios a los equipos.

Baja rotación (ventas/promedio stock) por alto nivel de sobre stock.

El inventario se acumula por falta de control e información a mercadeo sobre los equipos que están en el inventario por mucho tiempo.

No se identifica claramente el proceso de compra por parte del Operador Logistico.

Se identifica el inventario en el momento que llega a las bodegas del Operador Logistico.

Altos costos por reproceso.No se administra el manejo del inventario adecuadamente.

No se tiene información coordinada con la bodega acerca de los equipos que son ingresados al sistema.

Debe existir información coordinada entre Contabilidad y Logistica para registrar los valores, según las compras.

Impacto en la obsolescencia del inventario.

Falta de coordinación con el área de mercadeo para identificar equipos que necesitan ser vendidos.

La facturación del inventario necesitan ser informada conforme se despachan.

Las áreas involucradas necesitan información de las entregas a los distribuidores.

Pérdida de ventas por falta de abastecimiento del inventario.

No existe un manejo adecuado de las solicitudes del inventario, conforme las necesidades del mercado.

SITUACION PROBLEMÁTICA

11

CUADRO 1.2: ELEMENTOS NO PERTINENTES


CUADRO 1.3: ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA

REFERENCIA: Hechos actuales del inventario desarrollados en el capítulo 3.


1.2.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

La organización no entrega a tiempo el producto a los distribuidores porque no

existe una planificación comercial que permita identificar tiempos en la preparación

de los equipos en bodegas y los despachos del inventario.

HECHOSNo existe un control para el servicio de transporte de los equipos.No se define los precios comerciales que tienen los equipos en el mercado.No se identifica claramente el proceso de compra por parte del Operador Logistico.No se tiene información coordinada con la bodega acerca de los equipos que son ingresados al sistema.La facturación del inventario necesitan ser informada conforme se despachan.

HECHOS EXPLICACIONESNo se entrega el producto a tiempo a las bodegas de los distribuidores. No existe una planificación en la entrega.Bajo Nivel de disponibilidad de stock en algunos modelos de equipos.

Falta de control de stock disponible en inventario por cada uno de los equipos.

Baja rotación (ventas/promedio stock) por alto nivel de sobre stock.

El inventario se acumula por falta de control e información a mercadeo sobre los equipos que están en el inventario por mucho tiempo.

Altos costos por reproceso.No se administra el manejo del inventario adecuadamente.

Impacto en la obsolescencia del inventario.

Falta de coordinación con el área de mercadeo para identificar equipos que necesitan ser vendidos.

Pérdida de ventas por falta de abastecimiento del inventario.

No existe un manejo adecuado de las solicitudes del inventario, conforme las necesidades del mercado.

12

Existe bajo nivel de disponibilidad de stock en algunos modelos de teléfonos

celulares por la falta de control de stock; es necesario contar con una herramienta

que nos permita visualizar las cantidades por modelos de equipos que se tiene en

los inventarios.

Los inventarios de la empresa se evidencian de baja rotación, porque vemos un

alto nivel de sobre stock en algunos equipos por falta de control e información sobre

los equipos porque se quedan almacenados en las bodegas por mucho tiempo.

Hemos visto que en los resultados por el inventario, existen altos costos por

reproceso en consecuencia se debe al manejo de inventario en forma inadecuada;

es necesario identificar las mejoras que permitan administrar en forma adecuada

los inventarios.

En la organización existe impacto en la obsolescencia por equipos, esto se debe a

que no existe coordinación entre logística y mercadeo para impulsar las ventas de

los equipos, se debe tener un control adecuado por cada equipo.

Se puede observar pérdida de ventas por falta de abastecimiento en el inventario,

debido a que no existen solicitudes de inventario conforme a las necesidades del

mercado.

Esto causa en algunos casos clientes insatisfechos, lo cual podría disminuir las

ventas en un 3% anual, a su vez se deriva en menos ingresos por servicios para la

operadora. Los movimientos de los inventarios van relacionados con el uso del

servicio de telefonía móvil, una disminución de la imagen de la empresa por clientes

insatisfechos y otros costos relacionados a los pedidos de stock que no son

actualmente optimizados.

Es por ello la necesidad de crear un modelo de administración del inventario y con

ello disminuir sus costos en un 30% anual, mejorando la rotación e incrementando

sus beneficios por su fluida operación de distribución.

13

El propósito del modelo es mejorar los resultados abasteciendo oportunamente el

inventario a nuestra fuerza de ventas principalmente, mediante la disponibilidad de

stock es posible ofrecer la oferta comercial e incrementar las ventas.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar un modelo de administración de inventarios para una empresa de

telecomunicaciones para su aplicación a través del área de logística, con el fin de

asegurar el suministro oportuno del inventario comercial a los canales de venta

directo e indirecto y con ello disminuir sus costos e incrementar sus beneficios.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar la situación actual del sistema de inventarios en una empresa de

telecomunicaciones.

Desarrollar un modelo de inventarios que permita a la empresa mejorar su gestión

en cuanto a la distribución y venta de equipos.

Implementar el modelo de inventarios.

Establecer un sistema de medición del modelo de inventarios desarrollado.

1.4 ALCANCE

1.4.1 HIPÓTESIS

Un modelo de administración de inventarios para una empresa de

telecomunicaciones permitirá mejorar el desempeño logístico, la distribución y la

satisfacción del cliente.

14

2. MARCO TEÓRICO

2.1 LOGÍSTICA

La Logística es la parte de la cadena de suministro que planifica, implementa y

controla el flujo de efectivo y eficiente; el almacenamiento de artículos y servicios y

la información relacionada desde un punto de origen hasta un punto de destino con

el objetivo de satisfacer a los clientes. Por esta razón, la Logística se convierte en

uno de los factores más importantes de la competitividad, ya que puede decidir el

éxito o el fracaso de la comercialización del producto (Ballou, 2004).

EL área de Logística de una empresa de telecomunicaciones es la responsable de

entregar a tiempo y en el lugar acordado el producto que ha sido solicitado por el

cliente, con las condiciones o características ofrecidas, el valor de un producto se

crea al momento en el que el consumidor empieza a utilizarlo.

Los elementos de la Logística según (Escudero, 2009) son:

La Gestión de Materiales, es el suministro y recepción de materias primas o

productos semielaborados para su uso posterior. Para nuestro caso realizamos la

recepción de terminales enviado por los fabricantes que es necesario realizar una

modificación para que se convierta en producto terminado.

Sistema de Flujo de Materiales, es la habilidad de planificar los productos

terminados, para los inventarios debemos realizar una planificación de compras

para que el producto esté disponible en los inventarios.

Distribución Física, es la entrega de los productos terminados al cliente final. En

este caso es necesario manejar la entrega según los requerimientos del cliente.

De acuerdo a (Ballou, 2004) la logística y la cadena de suministros es un conjunto

de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten

15

muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante los cuales la materia prima se

convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor.

La Logística es la gestión del movimiento de las mercaderías desde las compras,

almacenamiento, hasta la entrega al consumidor, es decir existe un flujo de

información, productos y servicios en la organización mediante las actividades

operacionales del área logística.

Teniendo al área de Logística en el centro de las actividades del negocio, este

complementa las áreas de compras, mercadeo, contabilidad y servicio al cliente;

porque permite desarrollar a todos sus actividades diarias operacionales.

2.1.1 FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA

Según (Bowersox, J., & Cooper, 2007), la logística existe para desplazar y

posicionar el inventario con el fin de lograr los beneficios deseados de tiempo, lugar

y posesión al costo total más bajo. El inventario tiene un valor limitado hasta que se

posiciona en el momento correcto y en el lugar adecuado para apoyar la

transferencia de la propiedad o la creación de valor agregado.

Entre las principales funciones de una logística según (Bowersox, J., & Cooper,

2007) tenemos:

· Procesamiento de pedidos

· Inventario

· Transporte

· Almacenamiento, manejo de materiales y empacado

· La red de distribución

16

La Logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la

empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se

expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios

no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y

dónde (lugar) ellos deseen consumirlos (Ballou, 2004).

La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de

servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones

de transportación, la planeación logística puede denominarse como un triángulo de

toma de decisiones de logística (Ballou, 2004).

Como vemos en la figura 2.1 se interpreta una logística integral

FIGURA 2.1: LOGÍSTICA INTEGRAL

FUENTE: (Bowersox, J., & Cooper, 2007)


El tiempo en logística es el cumplimiento ya sea para abastecer, producir y distribuir

el inventario, el lugar se refiere al sector donde va a ser recibido o entregado el

inventario, el tiempo y el lugar son los elementos principales para el funcionamiento

de la logística del inventario.

RED DE DISTRIBUCIÓN

ALAMACENAMIENTO,

MANEJO DE MATERIALES

Y EMPACADO

ADMINISTRACIÓN

LOGÍSTICA INTEGRADA

PROCESAMIENTO

DE PEDIDOS

TRANSPORTE INVENTARIO

17

2.1.2 FUNCIONES DEL APROVISIONAMIENTO

La gestión de aprovisionamiento es uno de los mayores problemas que se plantean

en la empresa. Suponen mantener unas existencias que permitan atender la

demanda y que los costes de gestión y almacenaje sean mínimos (Escudero, 2009).

El aprovisionamiento de materiales y productos está estrechamente relacionado

con su almacenaje; pero hay que tener en cuenta que durante el tiempo que el

producto está almacenado no aumenta de valor y, en cambio, en la empresa se

generan unos costos que encarecen el costo total del producto; cabe preguntarnos:

¿Cuáles son las razones que nos impulsan a aprovisionar el almacén? ¿Cuándo

necesita la empresa almacenar sus productos? (Escudero, 2009).

Las funciones de la gestión de aprovisionamiento según (Escudero, 2009) son:

· Adquirir los materiales que necesita la empresa para realizar las actividades de

fabricación o comercialización.

· Gestionar el almacenaje de los productos adquiridos o fabricados.

· Controlar los materiales almacenados y los costos asociados con almacenaje

y transporte de aprovisionamiento.

La planificación de los inventarios es parte integral de la Logística; mediante esta

herramienta es posible gestionar el capital de trabajo que tiene la organización; si

realizamos un correcto manejo de los inventarios en los siguientes procesos:

compras, almacenamiento y distribución; logramos un flujo de efectivo disponible

para la empresa, que permite seguir incrementando los ingresos con una

comercialización eficiente.

18

2.1.3 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

Tiene como fin coordinar y controlar todas las fuentes de la demanda, de manera

que los sistemas de producción y operaciones puedan utilizarse en forma eficiente.

Además, a los clientes se les entregarán los productos con puntualidad, en la

cantidad y con la calidad adecuadas, y se satisfarán los requisitos de las bodegas,

los embarques entre plantas y las necesidades de refacciones para servicio. Una

compañía puede jugar un papel protagónico a fin de influir en la demanda

(Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

Controlar la demanda requiere utilizar un modelo de inventarios que permita

gestionar los artículos; ya sea al comprar, almacenar y distribuir con el fin efectuar

una productividad de la organización que conlleve a obtener mejores resultados en

sus ingresos.

El análisis de la demanda nos permite planificar el inventario, adecuar las bodegas,

identificar los recursos necesarios que permitan manejar el flujo de información del

inventario eficientemente.

2.1.4 CADENA DE SUMINISTRO

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de

manera directa e indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La

cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor. Sino

también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e

incluso a los mismo clientes (Chopra & Meindl, 2008).

Según (Chopra & Meindl, 2008) una cadena de suministro típica puede abarcar

varias etapas que incluyen:

· Clientes

· Detallistas

19

· Mayoristas / Distribuidores

· Fabricantes

· Proveedores de componentes y materias primas

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado.

El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el

producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la

petición de este (Chopra & Meindl, 2008).

Según (Bowersox, J., & Cooper, 2007) una cadena de suministro integrada es una

colaboración de varias firmas que consideran un sistema de flujos y restricciones

de recursos importantes. Dentro de este contexto, la estructura y la estrategia de

unan cadena de suministro se producen a partir de los esfuerzos que permiten

cumplir el compromiso operativo de una empresa con sus clientes, al mismo tiempo

que apoyan las redes de distribución y de proveedores para obtener una ventaja

competitiva. Por lo tanto, se integran las operaciones de negocios desde la

adquisición inicial de materiales hasta la entrega de productos y servicios a los

clientes.

La gestión de la cadena de suministro de una compañía se complementa de

distintos departamentos, desde el área de compras hasta el área de atención al

cliente. También incluye actividades que tienen que ver con los inventarios,

adquisición de mercaderías, almacenamiento, producción, tránsito y entrega a

clientes.

Según (Chopra & Meindl, 2008) el término cadena de suministro evoca la imagen

de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores

a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de

suministro, pero también es importante visualizar los flujos de información y

productos en ambas direcciones de ella.

20

Según (Ballou, 2004) la función de la cadena de suministro es llevar los bienes o

servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las

condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contribución a la

empresa.

FIGURA 2.2: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

FUENTE: (Veritas, 2011)


La gestión de la cadena de suministro o SCM (Supply Chain Management) es la

concepción logística actual. Se puede definir como aquella estrategia a través de la

cual se gestionan todas las actividades y empresas que forman parte del proceso

logístico de una organización (Veritas, 2011).

El éxito de una empresa que reduce costes y satisface las necesidades de sus

clientes depende de una cadena de suministros bien gestionada, integrada y

21

flexible que es controlada en tiempo real y en la que la información fluye

eficientemente (Veritas, 2011).

Según (Anaya T., 2011) la cadena de suministro funciona con cuatro procesos

básicos:

1. Planificación del Mercado: La previsión de la demanda para abastecer al

consumidor

2. El Abastecimiento: Planes y alianzas con proveedores para conseguir costes

mínimos de entrega.

3. La producción: Máxima flexibilidad industrial y bajos costes para abastecer

al mercado.

4. El suministro: La manipulación eficiente de productos en almacén y

distribución física.

Como nos confirma (Veritas, 2011) la gestión de la cadena de suministros

incorpora, además de las actividades logísticas, otro tipo de actividades que no

están directamente vinculadas a la logística, es decir, aquellas actividades de

soporte o apoyo que se requieren para el óptimo funcionamiento de la organización.

Estas actividades son:

· Gestión de Recursos Humanos

· Tecnología e infraestructura

· Administración

· Mantenimiento

22

2.2 INVENTARIOS

Los inventarios de las empresas de telecomunicaciones son activos que se

convierten en efectivo y a la vez permite utilizar el servicio como por ejemplo: voz,

Internet, mensajes de texto, televisión, etc. La administración eficiente de los

inventarios permite obtener ventajas en las operaciones de la empresa mediante la

disponibilidad y distribución del inventario que permita competir.

Los inventarios ofrecen un medio para almacenar la capacidad excedente durante

los periodos inactivos intermedios, y nos ayudan a reducir el impacto que las

fluctuaciones de la demanda tienen sobre los niveles del personal. En la mayor

parte de los sistemas productivos debemos ocuparnos de la programación del

equipo y la fuerza de trabajo, además del manejo de los inventarios (Narasimhan,

Dennis, & Peter, 2007).

Dados la proyección de ventas, la capacidad de la fábrica, los niveles de inventario

agregado y el tamaño de la fuerza laboral, el gerente debe decidir en qué índice de

producción debe operar la planta durante el término intermedio (Narasimhan,

Dennis, & Peter, 2007).

Identificar el punto óptimo del funcionamiento del inventario es el objetivo del

gerente de inventarios, mediante el uso de los índices en la capacidad de la bodega

para almacenar, proyección de las ventas y el tamaño de la fuerza laboral para

distribuir el producto, con el fin de satisfacer al consumidor.

La administración de los inventarios depende del tipo o naturaleza de la empresa,

no es lo mismo el manejo en una empresa de servicios que en una empresa

manufacturera; también depende del tipo de proceso que se use: producción

continua, órdenes específicas y montajes o ensambles (Gaither & Frazier, 2000).

23

2.2.1 FUNCIONES DEL INVENTARIO

El inventario puede dar servicio a varias funciones que agregan flexibilidad a las

operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del inventario son:

1. Desunir o separar varias partes del proceso de producción.

2. Separar a la empresa de las fluctuaciones en la demanda y proporcionar un

inventario de bienes que ofrezcan variedad a los clientes.

3. Tomar ventaja de los descuentos por cantidad; y

4. Protegerse contra la inflación y los cambios a la alza en los precios (Heizer &

Render, 2009).

Los inventarios es el nexo entre el ofertante y demandante; porque su

administración permite enfocar las cantidades que son necesarias para comprar,

almacenar y distribuir, pero es necesario pronosticar la demanda con el fin de

asegurar un manejo óptimo del inventario que permita equilibrar la oferta y la

demanda mediante la administración del inventario.

Los inventarios existen debido a que, por razones de índole física y económica, es

imposible que la oferta y la demanda coincidan (Narasimhan, Dennis, & Peter,

2007).

Los requerimientos del inventario de una empresa se vinculan directamente con la

red de distribución y el nivel deseado de servicio al cliente. El objetivo de una

estrategia de inventario es alcanzar el servicio al cliente deseado con el mínimo

compromiso del inventario (Bowersox, J., & Cooper, 2007).

Según (Bowersox, J., & Cooper, 2007) una estrategia de inventario sólida se basa

en la combinación de cinco aspectos de desarrollo selectivo:

24

1. La segmentación de los clientes fundamentales

2. La rentabilidad de los productos

3. La integración del transporte

4. El desempeño basado en el tiempo

5. La práctica competitiva

2.2.2 NIVELES DE EXISTENCIAS.

Las existencias representan oportunidades de inversión que tienen como fin

alcanzar la eficiencia en las operaciones. Las existencias variables o de seguridad

son aquellas con las que cuenta la organización con el fin de amortiguar la

incertidumbre. Si las ventas rebasan esta cantidad, habrá que apoyarlos con una

existencia de contingencia, a fin de evitar que las existencias se agoten si las ventas

son mayores de lo que se espera (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

El inventario puede presentarse en distintos niveles o jerarquías dentro de la

compañía. Una jerarquía, nivel o etapa, es un punto de las existencias que se

encuentra bajo el control de la empresa (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

Cada artículo disponible en los inventarios representa un nivel de existencias que

debe ser controlado acorde al análisis de la demanda; porque se espera que sea

consumido o despachado con el fin de alcanzar los niveles para satisfacer la

demanda y mejorar el nivel de servicio al cliente.

Es necesario administrar las existencias que tenemos en el inventario desde que

estos ingresan a las bodegas, con el fin de identificar la manera de que estos

puedan permanecer, si es necesario, o ser distribuido a las cadenas principales de

entrega para el consumidor final.

25

2.2.3 GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO

Consiste en guardar ordenadamente la mercadería para la disponibilidad oportuna

en caso de que se requiera los artículos, existe una valoración al momento de

gestionar el almacenamiento.

Son lugares que se utilizan para guardar diferentes tipos de mercaderías, son

manejados a través de una política de inventarios. Esta función controla en forma

física el inventario y mantiene todos los artículos identificados en el inventario, al

momento de elaborar la estrategia de almacenamiento se debe definir el sistema

de gestión y el modelo (Noori, 1997).

Definir el lugar de almacenamiento va acorde a las necesidades de requerimiento

que se presenta en la organización; debe existir coordinación entre el área de

mercadeo y el área de logística con el fin de almacenar el producto para satisfacer

los despachos oportunos del inventario; aunque también es necesario utilizar un

sistema de control de inventario que permita identificar las cantidades precisas de

disponibilidad de stocks.

2.2.4 INVENTARIOS DE SEGURIDAD.

El propósito del inventario de seguridad es cubrir las variaciones aleatorias en la

demanda o el tiempo de entrega. El inventario de seguridad no pretende cubrir el

100% de las variaciones durante ese período. La cantidad de variación que cubre

el inventario de seguridad depende del riesgo de agotar existencias que se desea

o del nivel de servicio al cliente. Cuando no se dispone de costos de agotar

existencias un sustituto común es el nivel de servicio al cliente, que, en general se

refiere a la probabilidad de que satisfaga la demanda o conjunto de demandas


Según (Krajewski & Ritzman, 2000) el inventario se crea cuando el volumen de

materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de

los mismos que se distribuyen.

26

El nivel del inventario de seguridad debe ser controlado con el fin de que el mismo

no exceda el límite permitido para su almacenamiento, es recomendable mantener

un registro continuo de ingresos y salidas que permitan asegurar este inventario

durante el tiempo.

2.2.5 ALMACEN – BODEGAS.

El almacén es el lugar en que los artículos, comprados o fabricados, se reciben,

ordenan, conservan, extraen y distribuyen y el almacenaje es el conjunto de esas

funciones de recepción, colocación, conservación, extracción y distribución

(Zermati, 2004).

A las diversas operaciones que se realizan en el almacén (recepción, colocación,

conservación, extracción y distribución), se acompañan informaciones antes y

después de esas operaciones. El registro y eventualmente el proceso de esas

informaciones, son las tareas administrativas que corresponden al almacén

(Zermati, 2004).

Con vistas a la comprobación de la calidad y la cantidad, se informa al almacén de

las próximas entregas, ya sea por medio de un duplicado de las órdenes de pedido,

ya sea por medio de un documento específico (manual o editado por el ordenador),

que servirá para registrar la entrega aceptada (Zermati, 2004).

En el momento de la entrega, corresponde al almacén, notificar o hacer notificar, al

proveedor los errores y faltas observadas en el momento de la apertura de los

paquetes. Según el modo de organización del almacén, el almacenista puede verse

obligado a anotar en los ficheros el emplazamiento en que es colocado un material

que acaba de ser entregado, o al preguntar al ordenador en qué lugar se debe

colocar ese material (Zermati, 2004).

Un artículo solo puede sacarse del stock con una orden, en principio escrita, que

se reciba en el almacén. Después, según la organización de las empresas, el

27

almacenista tendrá que valorar la orden de salida, guardar la información en el

ordenador y hacer que el servicio de contabilidad de materiales siga la orden de

salida directamente o a través del servicio de aprovisionamientos. Si se trata de una

distribución directa, la única carga de tipo administrativo consiste en pedir una firma

al usuario en la orden de salida (Zermati, 2004).

La gestión de los stocks no es más que el tratamiento consiguiendo ciertas reglas,

de informaciones, de las cuales la mayor parte proviene del almacén. Cualesquiera

que sean las reglas, cualquiera que sea la herramienta utilizada para aplicarlas, el

resultado del método de Gestión de los stocks depende, ante todo, de la calidad de

las informaciones que se recibe (Zermati, 2004).

2.3 CONTROL DE INVENTARIOS

Los administradores de operaciones establecen sistemas para el manejo de

inventarios. En esta sección analizamos brevemente dos ingredientes de tales

sistemas:

1. Cómo se pueden clasificar los artículos del inventario (el llamado análisis ABC).

2. Cómo se pueden mantener registros precisos del inventario (Heizer & Render,

2009).

Para un manejo de los inventario y control es necesario el uso de sistemas que

permita describir el inventario disponible en bodega, su almacenamiento; ya sea en

cantidades y valorización total; con el fin de entregar información en lo que tiene

que ver con los costos y gastos, también con la generación de los ingresos de la

empresa que nos proporciona la logística del inventario.

(Krajewski & Ritzman, 2000) nos comenta que: Análisis ABC (pocos significativos

que representen el grueso de inversión en inventario) y el Modelo de la Cantidad

Económica a Ordenar (EOQ), (indica el tamaño de lote que puede minimizar los

costos de manejo de inventario).

28

A continuación vemos las herramientas que nos permiten controlar el inventario.

2.3.1 CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO: SISTEMA ABC.

El sistema ABC de planeación de inventarios reconoce que a 20% de las SKU les

corresponde el 80% del valor en dinero del inventario. Cuando las compañías

manejan cientos de artículos en el sistema de inventarios, no es necesario dar el

mismo grado de atención a todos ellos (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

El análisis ABC ofrece al administrador del sistema de inventarios algunos

parámetros útiles para identificar el tipo de control que requieren estos artículos, a

fin de llevar un control de inventarios eficientes. (Narasimhan, Dennis, & Peter,

2007).

El análisis ABC, conocido también como la regla 80/20 o Principio de Pareto,

constituye una de las técnicas universalmente más aplicadas para seleccionar

aquellos ítems más importantes dentro de un colectivo determinado (Anaya T.,

2011).

Su aplicación, sobre todo en el campo de la gestión de stocks, es evidente ya que

nos va permitir seleccionar aquellos artículos que presentan mayor interés para la

referida gestión. El principio básico se centra en: Focalizar el control sobre los

artículos más importantes para la gestión de los inventarios (Anaya T., 2011).

El análisis ABC según (Anaya T., 2011) permite establecer tres niveles de

importancia de los artículos, estos son:

Nivel A: Artículos muy importantes

Nivel B: Artículos moderadamente importantes

Nivel C: Artículos poco importantes

29

Según (Veritas, 2011) de los resultados obtenidos para los artículos se puede

realizar una división según el coste de los mismos, la clasificación ABC, que resulta

muy útil para el tratamiento y control de existencias.

De la clasificación ABC se obtiene el grafico de Pareto, que permite discernir entre

lo esencial y lo accesorio, la descripción de (Veritas, 2011) es la siguiente:

Grupo A. Formado por los artículos que representan un mayor coste anual.

En este grupo, el 20% de los artículos representa aproximadamente el 80% del

valor anual total.

Grupo B. Representa artículos de coste medio, pero que también son importantes.

El 50% de los artículos representa aproximadamente el 15% del valor anual total.

Grupo C. Integrado por los artículos de menor importancia.

El 30% de los artículos representa aproximadamente el 5% del valor anual total.

Cuando el fin que se persigue es el pronóstico, el control de inventarios y la

programación, los administradores inteligentes vigilan personalmente los artículos

de la categoría A. Ningún sistema automático de pronóstico o de control de

inventarios será capaz de manejar estos artículos sin la intervención continua de

los administradores (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

Mejores pronósticos, control físico, confiabilidad en el proveedor y, finalmente, una

reducción en los inventarios de seguridad pueden ser el resultado de políticas de

administración de inventarios adecuadas. El análisis ABC guía el desarrollo de

estas políticas (Heizer & Render, 2009).

Las políticas de administración de inventarios nos dan una guía esencial para el

manejo del inventario en las bodegas, su aplicación nos permite manejar

eficientemente y adecuadamente su distribución interna como externa.

30

2.3.2 INDICADORES DE CONTROL DE STOCK.

Las diferencias de inventario son la suma de todas las pérdidas que han tenido

lugar en el almacén debido a roturas, errores técnicos administrativos, mermas, etc.

sobre las que no se hayan aplicado medidas preventivas (Veritas, 2011).

Según (Veritas, 2011) en términos de índices monetarios, con utilidad para el

manejo de datos económicos, también se puede calcular el porcentaje de

diferencias de inventario como:

X 100 (1)

Los diferentes tipos que nos dice Krajewski & Ritzman se refiere a los modelos que

podemos manejar para la toma de decisiones con el fin de controlar el stock

disponible de artículos y también el control de costos de mantenimiento y

almacenamiento del inventario.

El inventario consiste en un registro de todos los artículos existentes en almacén

en cantidad y valor, con el fin de tener una visión lo más exacta posible a la situación

de cada momento y poder controlar y definir la situación del stock a nivel tanto físico

como financiero (Veritas, 2011).

Según (Veritas, 2011) nos dice que entre las posibles formas de acercarse al control

tenemos, en los modelos cuantitativos, estos son utilizados para encontrar el pedido

que minimice el costo, teniendo en cuenta lo siguiente:

· Lista de costes

· Demanda del modelo

· Tamaño de los pedidos

31

Las tres cuestiones básicas de control de stocks son:

· ¿Qué artículos almacenar?

· ¿Cuándo hacer el pedido?

· ¿Cuánto pedir?

Para el caso de las empresas de telecomunicaciones son aquellas que ofrecen

servicios; pero sus inventarios son comercializados como producto terminado que

tienen una producción mínima en las bodegas; el tipo de proceso que se utiliza es

mediante ordenes específicas con una ligera producción que más tiene que ver con

la presentación del producto final, más no con el funcionamiento del producto.

Entre las herramientas que tenemos para el control de los inventarios tenemos:

2.3.2.1 Exactitud de Registros

Mantener un sistema de inventario computarizado y complejo no es de ninguna

utilidad si hay diferencias entre el inventario real disponible y el que se tiene

registrado. Esta situación puede presentarse si se acumulan errores en la

contabilidad y el registro. La ubicación o identificación errónea de artículos, el que

éstos se rompan, el robo y otras acciones no autorizadas no identificadas pueden

también provocar que el documento sea inexacto (Narasimhan, Dennis, & Peter,

2007).

Es recomendable utilizar sistemas para el manejo y control de los inventarios,

permiten identificar la disponibilidad de stocks en bodega sin necesidad de ir a la

misma, pero lo fundamental es que no existan diferencias entre lo que está

registrado en el sistema y lo que está almacenado en la bodega.

32

De igual forma su ubicación en la bodega debe coincidir con los parámetros que

nos indica el sistema, esto se logra coordinando el almacenamiento al momento de

ser ingresados en bodega y en sistemas.

Un diseño deficiente del sistema y la falta de capacitación del personal son

susceptibles de agravar aún más la situación. Por tanto, se requiere de un método

de verificación de la cuenta real que permite llevar registros precisos. Esto se puede

llevar sobre una base real o aleatoria (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

Es necesario mantener una información coordinada entre el inventario físico y el

inventario registrado en el sistema; con el fin de controlar sus costos y gastos en la

administración; de igual forma nos debe permitir identificar los ingresos mediante la

administración y control del inventario.

Las buenas políticas de inventarios pierden sentido si la administración no sabe qué

hay disponible en su inventario. La exactitud de los registros permite a las

organizaciones enfocarse en aquellos artículos que son más necesarios, en vez de

tener la seguridad de que “algo de todo” está en inventario. Sólo cuando la

organización puede determinar con exactitud qué está disponible es capaz de tomar

decisiones concretas acerca de pedidos, programación y embarque (Heizer &

Render, 2009).

2.3.2.2 Conteo por Ciclos

En el conteo por ciclos, los artículos se cuentan a lo largo de todo el año. Esto

reduce al mínimo la desorganización en las instalaciones y aligerar la carga de

trabajo. La ventaja radica en que puede designarse un equipo especial para realizar

las actividades, además de que la conciliación puede hacerse continuamente. El

conteo por ciclos permite también programar el conteo físico para asegurar que

todos los artículos se cuenten durante el año a fin de corregir los errores en el

sistema (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

33

Mediante toma física del inventario es posible ajustar las diferencias que se

identifican en los inventarios tanto en la disponibilidad física y sistémica, pero para

hacer estos ajustes es necesario justificar las diferencias.

Este método tiene una variación denominada conteo por ciclos con base en

eventos, en la que el conteo se programa en el momento en que se hace un pedido

para reabastecer existencias del artículo. Dado que durante este período la

cantidad disponible suele ser baja, se requiere de menos trabajo para realizar el

conteo (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

2.3.2.3 Valoración de Inventarios

Abundan los casos en que las leyes fiscales exigen realizar conteos físicos anuales

con el propósito de valorar los activos. Tanto el conteo por ciclo como el conteo

físico anual satisfacen estas necesidades (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

Conciliar la cuenta de inventarios con la disponibilidad que existen en la bodega es

un requisito necesario que permiten saber mediante el uso de los sistemas y la

contabilidad su valoración, mediante esta información podemos tomar decisiones

para su administración eficiente (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

El valor de un inventario, anotado en la parte del activo circulante del balance

general es determinante en su relación con el capital contable y contribuye, en gran

parte, al resultado final de la situación económica de la empresa. Lo mismo

podemos decir de su impacto en el resultado final de un estado de pérdidas y

ganancias, donde el valor del inventario afecta de manera positiva o negativa a las

utilidades (García Cantú, 2010).

Para la valoración de los inventarios, se dispone de varios métodos: su selección

depende del objetivo que se espera que cumpla el sistema, el método de cálculo

que se pueden emplear para los inventarios en estudio es: el costo promedio

(García Cantú, 2010).

34

· Costo promedio. Para este cálculo se debe promediar el costo de cada unidad.

El cálculo consiste en el total de los pagos que usted hace a los proveedores,

dividido entre el número de unidades en existencia según el último inventario

físico (García Cantú, 2010).

2.3.2.4 Transacciones del Inventario

Cuando se toman artículos para su uso o reabastecimiento, cualquier transacción

debe identificarse y deben modificarse los registros del sistema con el propósito de

reflejar las cantidades reales de artículos disponibles. Esto es verdadero tanto en

sistemas manuales de administración de inventarios como en los computarizados

y complejos (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

Llevar una cuenta exacta del inventario es útil para saber la condición que guarda

el inventario de cada artículo individual. Así, es posible hacer pedidos por

cantidades específicas de artículos cuando sea necesario (Narasimhan, Dennis, &

Peter, 2007).

Identificar por artículos el inventario es una manera eficiente de controlar los

inventarios, porque la disponibilidad de cada artículo nos permite tomar decisiones.

2.3.3 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

La administración del inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:

1. ¿Cuántas unidades deberían ordenarse (o producirse) en un momento dado?

2. ¿En qué momento debería ordenarse (o producirse) el inventario?

3. ¿Qué artículos del inventario merecen una atención especial?

4. ¿Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del

inventario? (Krajewski & Ritzman, 2000).

35

La Administración del inventario tiene que ver con la planificación, organización,

dirección y control de los inventarios que disponemos en la bodega esto es:

simcards o chips; tarjetas de telefonía, tarjetas memorias, equipos telefónicos y

accesorios varios, que empieza desde la compra del inventario; continua con el

almacenamiento, y podemos terminar con los despachos; todo el flujo ejecutado

por el personal responsable y comprometido; aunque es necesario que exista un

análisis pos despacho con el fin de identificar soluciones y medir el índice de

satisfacción al cliente.

La administración del inventario se complementa con un seguimiento en los

procesos de compras, almacenamiento y distribución de los inventarios; esto

permite definir índices de mejoramiento en ciertas actividades que necesite agregar

más recursos al proceso.

Una vez que se conocen los costos de inventarios que implica y la percepción

selectiva que sugiere el sistema ABC, se está en condiciones de estudiar los

sistemas de inventarios diseñados para manejar interacciones en los costos. Como

podría esperarse, para distintas categorías de artículos resultan adecuados

diferentes sistemas (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

Las decisiones fundamentales concernientes a la administración del inventario son

1. ¿Cuándo hacer los pedidos?

2. ¿Qué cantidad pedir?

Para responder a estas preguntas, deben intercambiarse costos; es necesario tener

una idea de lo que es probable que se venda y conocer la cantidad del producto

disponible en un momento determinado (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

El pronóstico de ventas, los registros del inventario y las reglas para tomar

decisiones referentes al inventario constituyen la base de casi todos los sistemas

de control de inventarios (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

36

2.3.4 SISTEMAS DE INVENTARIOS

Un sistema de inventario es una estructura que sirve para controlar el nivel de

existencias y para determinar cuánto hay que pedir de cada elemento y cuándo hay

que hacerlo (Guerrero, 2009).

Hay dos tipos básicos de sistemas de inventario: para este caso utilizaremos el

sistema de inventario periódico, o de período constante entre pedidos, es decir, en

el que cada cierto tiempo constante se pide una cantidad variable de producto.

Vamos a utilizar la alternativa que se adapte a las características del inventario,

este es el siguiente, según (Guerrero, 2009):

· Demanda variable y tiempo de anticipación constante

Tomando en cuenta los aspectos básicos para la administración del inventario, es

necesario estar atento a los cambios constantes que el mercado indica en varios

segmentos y comportamientos; con el fin de identificar situaciones diferentes que

debemos adaptarnos para maximizar o minimizar el stock disponible de inventario,

teniendo en cuenta los costos tanto en producción y almacenamiento.

La administración y control del inventario son indispensables para un mercado de

telecomunicaciones cambiante; la búsqueda constante y la relación con mercadeo

es indispensable para identificar productos disponibles para ofrecer al consumidor

final. Tomando en cuenta la satisfacción que recibe el cliente en el momento que

tiene el producto en sus manos.

La planeación y control de inventarios requiere de interacciones entre los tres

objetivos principales del sistema: servicio al cliente, inversión en inventarios y

eficiencia en los recursos (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

El control de inventarios es una función del departamento de administración de

materiales, y su objetivo consiste en reducir al mínimo los costos totales

37

relacionados con el sistema. Esto requiere del conocimiento detallado de las

fuentes de suministro, las negociaciones con respecto a los precios, incluyendo los

descuentos por cantidad bruta, los medios de transporte, los presupuestos, el

manejo físico, los registros y un seguimiento al nivel de calidad de los artículos


Las medidas de desempeño de los sistemas de inventario a aplicarse en los

problemas de inventarios para su control según (Narasimhan, Dennis, & Peter,

2007) son:

1. La velocidad para surtir, o porcentaje de servicio por unidad, da la fracción

promedio de demanda por unidad, que se satisface a partir de existencias

disponibles (ejemplo 90%).

2. Los abastecimientos son el número de unidades demandadas y satisfechas por

unidad de tiempo, es decir, abastecimientos = (cantidad de abastecimientos)

(cantidad de demanda).

3. El número esperado de pedidos pendientes es el número promedio de pedidos

pendientes ponderado con base en el tiempo que sobresale en un centro de

almacenamiento. Incluyendo los momentos en que hay cero pedidos

pendientes, esta medida depende de la velocidad para surtir o abastecer, es

decir, de la probabilidad que no existan pedidos pendientes en un punto

cualquiera en el tiempo.

4. El retraso esperado es el tiempo promedio que se necesita para satisfacer una

unidad de demanda. La unidad puede surtirse de inmediato, o bien, quizá haya

que esperar para acelerar la orden. Número esperado de unidades pendientes

de surtir = (retraso esperado) (cantidad de demanda).

5. El costo de mantener inventario es el costo de llevar un inventario, incluyendo

seguro, obsolescencia, deterioro, impuesto a la propiedad y costo de capital. El

38

costo de mantener inventario también puede ser una política administrativa

variable.

6. Los costos de preparación y los costos de ordenar son los costos de preparar o

recibir una orden. En la fábrica, éstos son los costos de habilitar el equipo. En

otros lugares, son los costos de oficina durante la tarea de procesar y recibir

órdenes (incluyendo la inspección).

7. Los costos de agotar existencias son los costos de las ventas pérdidas o

pedidos pendientes. En el caso de las ventas perdidas, las utilidades se difieren.

Con los pedidos pendientes la aceleración, la transferencia de un proveedor

opcional o la sustitución por un artículo similar en existencia generan costos

adicionales a los costos de retraso. Los costos de agotar existencias no pueden

observarse en ninguna modalidad de operación.

8. Los costos de estabilidad del sistema son aquellos que se relacionan con las

reacciones exageradas ante los cambios en cantidades de demanda. Suelen

generar confusiones.

2.4 TIPOS DE INVENTARIOS

Entre los tipos de inventarios tenemos:

2.4.1 POR TIPO DE PRODUCTO

Un inventario consiste en las existencias de productos físicos que se conservan en

un lugar y un momento determinados. Cada artículo distinto del inventario, que se

encuentra en algún lugar, se denomina unidad de almacenamiento de existencias

(SKU, por sus siglas en inglés de stock keeping unit), y cada SKU tiene un número

de unidades en existencia (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).

A fin de cumplir con las funciones del inventario, las empresas mantienen cuatro

tipos de inventario:

39

· Inventario de materias primas, constituyen los insumos y materiales básicos

que ingresan al proceso.

· Inventario de trabajo en proceso, son materiales en proceso de producción.

· Inventario para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), y

· Inventario de productos terminados, representan los materiales que han

pasado por los procesos productivos correspondientes y que serán destinados

a su comercialización y entrega (Heizer & Render, 2009).

2.4.2 POR LAS FUNCIONES

Por las funciones se refiere a la funcionalidad del producto que está en los

inventarios, para el caso de la empresa de telecomunicaciones la funcionalidad del

producto es que puedan utilizar los servicios de la operadora mediante los teléfonos

celulares, los chips y accesorios.

Según las funciones del inventario que nos indica Heizer & Render el tipo de

inventarios que vamos a tratar es el de productos terminados; le damos a este

producto terminado un valor agregado para que se identifique con la operadora de

telefonía celular, esto es la garantía tanto del fabricante como la operadora.

Los fabricantes de equipos celulares, tarjetas memorias, tarjetas de telefonía celular

y chips (simcards) abastecen sus productos como producto terminado a las

empresas de telecomunicaciones, este tipo de inventario tiene un proceso que es

necesario realizar con el fin de entregar un producto identificado desde la

operadora; el proceso que se realiza al inventario es empaquetado, etiquetado,

envoltura en plástico y si es necesario se agrega una tarjeta memoria.

Los inventarios también se pueden clasificar por su función y para el caso de la

empresa de telecomunicaciones según (Noori, 1997):

40

· Inventario de Seguridad o de Reserva, es el que se mantiene para compensar

los riesgos de paros no planteados de la producción o incrementos inesperados

en la demanda de los clientes.

· Inventario en Tránsito, está constituido por materiales que avanzan en la

cadena de valor. Estos materiales son artículos que se han pedido pero no se

han recibido todavía.

En diferentes empresas se dispone de varios tipos de inventarios que se relacionan

al negocio y son administrados de acuerdo a la funcionalidad del producto, de igual

manera son de diferentes características, en el caso de las operadoras móviles

tienen inventarios que son administrados con el fin de canalizar por un lado la

distribución de la producción de fabricantes de equipos celulares y por otro lado

mediante el uso de estos equipos el servicio que ofrece las operadoras móviles.

Para disponer de un inventario de productos en proceso y productos terminados;

que satisfaga las necesidades del mercado; para un inventario en grandes

cantidades es necesario realizar una administración eficiente por parte de todos los

responsables de la organización en su control y almacenamiento con el fin de

gestionar la disponibilidad a los consumidores tanto en los equipos como en el uso

del servicio y cumplir eficazmente.

2.5 COSTOS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS

Dentro de los costos involucrados en los modelos de inventarios se mencionan los

siguientes:

2.5.1 COSTOS DEL ARTÍCULO

Se refiere al precio de compra de algún artículo que la empresa adquiera o esta

produzca. Para bienes comprados, el precio total incluye el precio de lista, costos

de transporte y envío, impuestos y aranceles. En el caso de artículos

41

manufacturados, incluye el costo de materia prima, mano de obra y gastos de

distribución. Pueden ser constantes, o se pueden ofrecer con un descuento que

dependen del volumen del pedido (Noori, 1997).

También podemos definirlo mediante la suma de costos que se producen hasta que

el inventario llega a las bodegas para su almacenamiento.

2.5.2 COSTOS DE MANTENIMIENTO

Este costo se causa en el momento que se efectúa el almacenamiento de un

determinado artículo; y dentro de él se pueden involucrar el costo del dinero

invertido o lucro cesante, el costo de arrendamiento o almacenaje, los salarios

involucrados en el personal de vigilancia y administración de los almacenes,

seguros, impuestos, mermas, pérdidas y costos generados por servicios públicos

(si se requieren tales como agua, luz, teléfono) (Guerrero, 2009).

Los costos de mantener inventarios son los costos asociados con guardar o “llevar”

el inventario a través del tiempo. Por lo tanto, los costos de mantener inventario

también incluyen obsolescencia y otros costos relacionados con el

almacenamiento, como seguros, personal adicional y pago de intereses (Heizer &

Render, 2009).

Los costos de mantener el inventario se puede calcular desde su almacenamiento

hasta su distribución hacia los consumidores, es necesario identificar el lugar donde

está guardado, las características y su distribución interna y externa.

(Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007) nos dice que: de las diversas medidas de

rendimiento de los sistemas de inventario, a la que más atención se ha dado es a

los costos en que se incurre para mantener los inventarios. Debido a que aparece

en todas las empresas, el estudio de los métodos de control de inventarios se inicia,

en este caso, con el sistema ABC orientado al costo de mantener inventarios.

42

Mediante el analisis ABC podermos definir y clasificar los costos de mantenimiento

del inventario con el fin de mejorar la capacidad de almacenamiento.

2.5.3 COSTOS DE PENALIZACIÓN

Este costo se causa en el momento que un cliente pida un artículo y no se tenga;

en otras palabras son los costos asociados a la oportunidad por la no satisfacción

de la demanda. Dentro de este se pueden involucrar las pérdidas de ventas

potenciales de futuros clientes (ganadas por la mala reputación), utilidades dejadas

de percibir, pagar salarios extras para poder cumplir con lo prometido o de pronto

tener que comprar productos más caros a la competencia (Guerrero, 2009).

Las existencias se agotan cuando un cliente demanda un artículo cuyas existencias

no son suficientes para satisfacer la demanda. Esto puede convertirse en una venta

pérdida o en un pedido pendiente. Si se convierte en una venta pérdida, se pierde

el ingreso. Si se convierte en un pedido pendiente, se genera costos extra de

actividades y trámites de oficina. En ambos casos se da lugar a una pérdida de la

confianza y aceptación por parte de los consumidores (Narasimhan, Dennis, &

Peter, 2007).

2.5.4 COSTOS POR ORDENAR O FIJO

Este costo se causa en el mismo instante que se lanza una orden de producción o

una orden de compra. Se llama fijo porque no depende de la cantidad pedida o

fabricada, pero a diferencia del costo fijo contable que siempre se causa, éste se

causa si se da la orden (si no se da la orden no se causa) (Guerrero, 2009).

(Heizer & Render, 2009) nos dice que los administradores de operaciones reducen

los costos de ordenar disminuyendo los costos de preparación y usando

procedimientos eficientes; el costo de preparación tiene una correlación alta con el

tiempo de preparación.

43

El objetivo de la mayoría de los modelos de inventario es minimizar los costos

totales. Con los supuestos que se acaban de dar, los costos significativos son el

costo de preparación (u ordenar) y el costo de mantener (o llevar).

Todos los demás costos, como el costo del inventario en sí, son constantes. De

esta forma si minimizamos la suma de los costos de preparar y mantener, también

minimizaremos el costo total (Guerrero, 2009).

Para ayudar a visualizar lo anterior, en la figura 2.3 graficamos los costos totales

como función de la cantidad a ordenar, Q. el tamaño óptimo del lote, Q*, será la

cantidad que minimice los costos totales.

Conforme aumenta la cantidad ordenada, disminuye el número total de órdenes

colocadas por año. Entonces, si la cantidad ordenada se incrementa, el costo anual

de preparar u ordenar disminuye. Pero si aumenta la cantidad ordenada, el costo

de mantener también aumenta debido a que se mantiene un inventario promedio

mayor (Heizer & Render, 2009).

FIGURA 2.3: COSTO TOTAL COMO FUNCIÓN DE LA CANTIDAD A ORDENAR

FUENTE: (Heizer & Render, 2009)


CURVA PARA EL COSTO TOTAL

DE MANTENER Y PREPARAR

COSTO TOTAL MINIMO

CURVA DE COSTO

POR MANTENER

CURVA DE COSTO DE

PREPARAR (U ORDENAR)

A ORDENAR

CANTIDAD A ORDENAR

CANTIDAD OPTIMA

C

O

S

T

O

A

N

U

A

L

DE MANTENER Y PREPARAR

CURVA DE

POR MA

CURVA DE

PREPARAR

CURV

44

Como se puede observar en la figura 2.3, una reducción de los costos de mantener

o preparar reducirá la curva del costo total. Una reducción en la curva del costo de

preparación también reduce la cantidad optima a ordenar (tamaño del lote).

Además, los lotes de menor tamaño tienen un impacto positivo en la calidad y

flexibilidad de producción (Heizer & Render, 2009).

En la figura 2.3 se puede observar que la cantidad óptima a ordenar aparece en el

punto donde la curva del costo por ordenar se cruza con la curva del costo de

mantener el inventario. Esto no ocurrió así por casualidad. Con el modelo EOQ, la

cantidad óptima a ordenar aparecerá en el punto donde el costo total de

preparación es igual al costo total de mantener. Usaremos este hecho para

desarrollar las ecuaciones que proporcionan directamente el valor de Q* (Heizer &

Render, 2009). Los pasos necesarios son:

1. Desarrollar una expresión para el costo de preparación o costo por ordenar.

2. Desarrollar una expresión para el costo de mantener.

3. Establecer el costo de preparación igual al costo de mantener.

4. Resolver la ecuación para la cantidad óptima a ordenar.

Usando las siguientes variables, podemos determinar los costos de ordenar y

mantener y despejar Q* (Heizer & Render, 2009):

1. Costo anual de preparación = (Número de órdenes colocadas por año) x

(Costo de preparación u ordenar por orden)

(2)

45

2. Costo anual de mantener = (Nivel de inventario promedio) x (Costo de

mantener por unidad por unidad por año)

(3)

3. La cantidad óptima a ordenar se encuentra cuando el costo anual de

preparación es igual al costo anual de mantener; a saber:

(4)

4. Para despejar Q*, simplemente se multiplican en forma cruzada los términos y

se despeja Q en el lado izquierdo de la igualdad.

(5)

Ahora que se ha obtenido la ecuación para la cantidad óptima a ordenar, Q*, es

posible resolver directamente los problemas de inventario (Heizer & Render, 2009).

También podemos determinar el número esperado de órdenes colocadas durante

el año (N) y el tiempo esperado entre órdenes (T) como sigue:

(6)

46

(7)

Como ya se mencionó, el costo variable anual total del inventario es la suma de los

costos de preparación y los costos de mantener (Heizer & Render, 2009):

Costo total anual = Costo de preparación (ordenar) + Costo de mantener

En términos de las variables del modelo, el costo total TC se expresa como:

(8)

Q = Número de unidades por orden

Q* = Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ)

D = Demanda anual en unidades para el artículo en inventario

S = Costo de ordenar o de preparación para cada orden

H = Costo de mantener o llevar inventario por unidad por año

2.6 MODELOS DE INVENTARIOS

Según el tipo de demanda tenemos dos tipos de modelos de inventarios, los

determinísticos y probabilísticos.

2.6.1 MODELO DE INVENTARIOS CON DEMANDA DETERMINÍSTICA

Puesto que los costos pueden incrementarse, bajarse o nivelarse, según los

sistemas que se empleen, deben considerarse decisiones con planes alternativos

para fijar objetivos y políticas de ventas, producción y abastecimiento (García

Cantú, 2010).

Según (García Cantú, 2010) el objetivo primordial de la dirección con respecto a los

abastecimientos y al control de inventarios, consiste en definir políticas y reglas de

47

decisión con miras a establecer los sistemas que tienden a reducir al mínimo los

costos siguientes:

1. Los que dependen, en volumen y valor, del tamaño de la compra, o sea, lo que

llamamos lote económico de compra.

Como nos dice (García Cantú, 2010) la agilidad en la decisión de las adquisiciones

contribuye en forma importante, aunque sólo en parte, a las utilidades del negocio.

Las decisiones acerca de las cantidades de adquisición, o sea, sobre el tamaño del

pedido de compra, deben cubrir tres objetivos:

a) Reducir al mínimo posible el nivel del valor total del inventario.

b) Reducir al mínimo la incidencia de faltantes.

c) Reducir los gastos de adquisición y de almacenamiento.

Para el modelo determinístico se asume que la demanda y el tiempo de entrega

son conocidos y fijos, producción también es conocida y fija después de que se hizo

el pedido (García Cantú, 2010).

2.6.2 MODELO DE INVENTARIOS CON DEMANDA PROBABILISTICA

El término probabilístico es la expresión cuantitativa que comprende la asignación

de valores numéricos que tienen la posibilidad de ocurrir, y dependen de fenómenos

de la naturaleza o de variables inherentes a un proceso que no son controlables

(García Cantú, 2010).

Hay que considerar fluctuaciones aleatorias en la demanda, en las entregas del

proveedor y otros factores incontrolables, éstos no podrán medirse y pronosticarse

para limitar los riesgos en la toma de decisiones sobre el abastecimiento y el control

de materiales (García Cantú, 2010).

48

Según (García Cantú, 2010) el término probabilístico es la expresión cuantitativa

que comprende la asignación de valores numéricos a sucesos que tienen la

posibilidad de ocurrir y dependen de fenómenos de la naturaleza o de variables

inherentes a un proceso que no son controlables. Por tanto, el sistema

probabilístico es el conjunto de métodos cuantitativos para predecir el

comportamiento de un proceso continuo de sucesos. Por ejemplo:

Los sistemas probabilísticos servirán para determinar:

a) El punto de reorden por ciclo fijo y cantidad de adquisición variable.

b) El punto de reorden de cantidad fija y periodo de abastecimiento variable.

c) El índice confiable de la incidencia de faltantes.

d) La incidencia de faltantes permisible, como factor más económico en los puntos

de reorden.

Estos factores contribuyen a alcanzar los siguientes objetivos:

1. Programar los planes y las actividades para obtener los datos más confiables

para la toma de decisión.

2. Organizar y analizar los datos de tal manera que se obtenga de ellos la máxima

información.

3. Establecer o señalar las relaciones entre causa y efecto.

4. Conseguir la confiabilidad de las conclusiones tomadas.

5. Supervisar las tendencias y los procesos.

49

El modelo probabilístico asume que la demanda y el tiempo de entrega no son

conocidos ni fijos, sin embargo se sabe si sus variables tienen comportamientos

similares a alguna distribución de probabilidad.

2.6.3 CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS

La clasificación general de los modelos de inventario depende del tipo de demanda

que tenga el artículo. Esta demanda solo puede ser de dos tipos: determinística y

probabilística; en el primer caso la demanda del artículo para un período futuro es

conocida con exactitud (estas se pueden dar en el caso de empresas que trabajen

bajo pedido) y probabilística en el caso que la demanda del artículo para un período

futuro no se conoce con certeza, pero se le puede asignar una distribución de

probabilidad a su ocurrencia (Guerrero, 2009).

Sin lugar a duda un artículo se clasifica en alguna de las dos anteriores categorías;

pero se pueden subclasificar en un determinado modelo dependiendo de otras

condiciones que se relacionan a continuación (Guerrero, 2009):

· Tipo de producto: pueden ser productos perecederos, productos sustitutos o

durables en el tiempo, (metales).

· Cantidad de productos: existen modelos para un solo producto o para varios

(multiproductos).

· Modelos que permiten o no, déficit.

· Los tiempos de entrega (tiempos de anticipación) pueden ser al igual que la

demanda determinísticos o probabilísticos.

· Modelos que involucran o no costos fijos.

· Tipo de revisión: la revisión de un determinado artículo puede ser continua o

periódica.

50

· Tipo de reposición: dependiendo del tipo de reposición se dice que un modelo

puede ser de reposición instantánea cuando el artículo es comprado y de

reposición continua cuando el artículo es producido en una planta

manufacturera.

· Horizonte de planeación: el horizonte de planeación puede incluir un solo

período o varios.

Según (Heizer & Render, 2009) existen dos tipos de demanda estas son la

dependiente e independiente, para nuestro caso según los modelos de inventario

para una demanda independiente presenta vamos a utiliza:

1. Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ).

Según nos dice Heizer & Render; acerca de los tres tipos de modelos diferentes, si

realizamos un análisis vamos aplicar uno de los tres modelos alternativos a los

inventarios de las empresas de telecomunicaciones; pero para identificar un modelo

es necesario saber el tipo de demanda del mercado para beneficiar a la

organización mediante la administración del inventario con las características del

modelo a ser diseñado.

También es necesario identificar las características del inventario, como es su

actividad normal desde la compra, almacenamiento y despacho hacia los canales

de ventas.

2.6.3.1 Modelo de la Cantidad Económica a Ordenar (EOQ)

Es una de las técnicas más antiguas y conocidas que se utilizan para el control de

inventarios. Esta técnica es relativamente fácil de usar y se basa en varios

supuestos (Heizer & Render, 2009):

51

1. La demanda es conocida, constante e independiente.

2. El tiempo de entrega es decir, el tiempo entre colocar y recibir la orden se

conoce y es constante.

3. La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras, el

inventario de una orden llega en un lote al mismo tiempo.

4. Los descuentos por cantidad no son posibles.

5. Los únicos costos variables son el costo de preparar o colocar una orden (costo

de preparación) y el costo de mantener o almacenar inventarios a través del

tiempo (costo de mantener o llevar).

6. Los faltantes (inexistencias) se evitan por completo si la orden se colocan en el

momento correcto.

En general cuando llega una orden el nivel de inventario aumenta de cero a varias

cantidades de inventario, debido a que la demanda es constante a través del

tiempo, el inventario disminuye a una tasa constante a través del tiempo. Cada vez

que el inventario llega a cero, se coloca y recibe una nueva orden, y el nivel de

inventarios se eleva de nuevo a varias cantidades, este proceso continua en forma

indefinida a través del tiempo (Heizer & Render, 2009).

La gráfica de uso del inventario a través del tiempo tiene forma de diente de sierra,

como se ilustra en la figura 2.4. En esta figura Q representa la cantidad que se

ordena. Si se trata de 500 vestidos, los 500 vestidos llegan al mismo tiempo (cuando

se recibe la orden). Por lo tanto el nivel de inventario salta de 0 a 500 vestidos. En

general, cuando llega una orden el nivel de inventario aumenta de 0 a q unidades

(Heizer & Render, 2009).

52

FIGURA 2.4: USO DEL INVENTARIO A TRAVÉS DEL TIEMPO

FUENTE: (Heizer & Render, 2009)


2.6.3.1.1 Modelo robusto

Un beneficio del modelo EOQ es que es robusto. Por robusto entendemos que

proporciona respuestas satisfactorias incluso con variaciones sustanciales en sus

parámetros. Como hemos observado, a menudo es difícil determinar con precisión

los costos de ordenar y mantener inventarios. En consecuencia, un modelo robusto

resulta ventajoso. El costo total de EOQ cambia poco en las cercanías del mínimo.

La curva es poco profunda. Esto significa que la variación en los costos de

preparación, en los costos de mantener, en la demanda o incluso en el EOQ crea

diferencias relativamente modestas en el costo total (Heizer & Render, 2009).

Podemos concluir que el modelo EOQ es, sin duda, robusto, y que los errores

significativos no costarán mucho. Este atributo del modelo EOQ resulta muy

conveniente debido a que nuestra capacidad para pronosticar con precisión la

demanda, el costo de ordenar y el costo de mantener es limitada (Heizer & Render,

2009).

TASA DE USO

CANTIDAD A ORDENAR INVENTARIO

NIVEL MAXIMO DE DISPONIBLE

INVENTARIOS PROMEDIO

NIVEL DE INVENTARIOS

INVENTARIO

MINIMO

0

TIEMPO

53

2.6.3.1.2 Puntos de reorden

Ahora que decidimos cuanto ordenar, analizamos la segunda pregunta del

inventario, cuando ordenar. Los modelos de inventarios sencillos asumen que la

recepción de la orden es instantánea. En otras palabras, suponen:

1. Que una empresa colocará una orden cuando el nivel de inventario de un artículo

dado llegue a cero, y

2. Que los artículos solicitados se recibirán de inmediato. Sin embargo el tiempo

que transcurre entre la colocación de la orden y su recepción, llamado tiempo de

entrega, o tiempo de abastecimiento, toma desde unas cuantas horas hasta varios

meses (Heizer & Render, 2009).

Así, la decisión de cuándo ordenar suele expresarse en términos de un ROP

(Reorder Point; punto de reorden) el nivel de inventario en el cual debe colocarse

la orden (Heizer & Render, 2009).

El punto de reorden (ROP) se da como:

(9)

Esta ecuación del ROP supone que la demanda durante el tiempo de entrega y el

tiempo de entrega en sí son constantes. Cuando es así, es necesario agregar

inventario adicional, a manudo llamado inventario de seguridad (Heizer & Render,

2009).

La demanda por día, d, se encuentra dividiendo la demanda anual, D, entre el

número de días de trabajo al año.

(10)

54

2.7 APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS

2.7.1 MODELOS PROBABILÍSTICOS E INVENTARIOS DE SEGURIDAD

Los siguientes modelos de inventarios se aplican cuando la demanda del producto

no se conoce pero puede especificarse mediante una distribución de probabilidad.

Este tipo de modelo se llaman modelos probabilísticos (Heizer & Render, 2009).

Una preocupación importante de la administración es mantener un nivel de servicio

adecuado ante la demanda incierta. El nivel de servicio es el complemento de la

probabilidad de un faltante (Heizer & Render, 2009).

Por ejemplo si la probabilidad de que ocurra un faltante es de 0,05, entonces el

nivel de servicio es 0,95. La demanda incierta eleva la posibilidad de faltantes. Un

método adecuado para reducir los faltantes consiste en mantener el inventario con

unidades adicionales. Como se indicó, tal inventario suele denominarse inventario

de seguridad. Implica agregar cierto número de unidades al punto de reorden, como

un amortiguador (Heizer & Render, 2009). A partir del análisis anterior:

Punto reorden = ROP = d x L

Donde d = Demanda diaria

L = Tiempo de entrega de la orden, o número de días hábiles

necesarios para efectuar la entrega de una orden.

La inclusión del inventario de seguridad (ss) cambia la expresión a:

ROP = d x L + ss (11)

55

FIGURA 2.5: MODELO PROBABILÍSTICO CON INVENTARIO DE SEGURIDAD

FUENTE: (Guerrero, 2009)


La cantidad de inventario de seguridad depende del costo de incurrir en un faltante

y del costo de mantener el inventario adicional. El costo anual por faltantes se

calcula de la siguiente manera:

Costo anual por faltantes = Las sumas de las unidades faltantes para cada nivel de

demanda x la probabilidad de ese nivel de demanda x El costo de faltantes/unidad

x el número de órdenes por año (12).

Cuando resulta difícil o imposible determinar el costo de quedarse sin existencias,

el administrador puede decidir según la política de mantener un inventario de

seguridad suficiente para satisfacer un nivel prescrito de servicio al cliente. (Heizer

& Render, 2009).

El administrador podría querer definir su nivel de servicio como satisfacer el 95%

de la demanda (o a la inversa, tener faltantes solo un 5% del tiempo). Si se supone

que durante el tiempo de entrega (el período de reorden) la demanda sigue una

curva normal, sólo se necesitan la media y la desviación estándar para definir los

requerimientos del inventario en cualquier nivel de servicio.

56

En general, los datos de ventas son adecuados para calcular la media y la

desviación estándar. Debemos usar una curva normal con media (µ) y desviación

estándar (σ) conocidas con la finalidad de determinar el punto de reorden y el

inventario de seguridad necesarios para un nivel de servicio del 95% (Heizer &

Render, 2009). Usamos la siguiente fórmula:

ROP = Demanda esperada durante el tiempo de entrega + (13)

Donde:

Z = Número de desviación estándar

= Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega

2.7.1.1 Otros Modelos Probabilísticos

Entre los otros modelos disponibles, podemos utilizar de acuerdo a la característica

del inventario el siguiente:

1. La demanda es variable y el tiempo de entrega es constante: Para este tipo

de problema se supone que la demanda no es determinística (constante) sino

que por el contrario posee una distribución empírica de probabilidad, lo cual

hace que en cualquier período de tiempo se pueda presentar cualquier

demanda. El tiempo de anticipación para esta alternativa si es constante; es

decir que se conoce con exactitud cuánto tiempo demora el proveedor en

entregar un pedido (Guerrero, 2009).

Para aplicar este sistema se recomienda tener en cuenta el siguiente procedimiento

(Guerrero, 2009):

Paso 1: Determinar la demanda promedio. Para esto se utiliza la siguiente formula:

(14)

57

Dónde:

r: Representa la demanda y

ϕ: Representa la probabilidad de la demanda.

Paso 2. Cálculo de la cantidad a pedir: para determinar a pedir se utiliza la misma

ecuación de cantidad económica de pedido del modelo determinístico de compra

sin déficit, remplazando en el término de la demanda el valor de demanda promedio

calculado en el punto anterior. Su ecuación queda establecida de la siguiente

manera:

(15)

Paso 3: Determinar la demanda probable en el tiempo de anticipación; como el

tiempo de anticipación es constante se establecen todos los posibles consumos en

ese tiempo; que es el inventario que se tendrá disponible para cubrir la demanda

del tiempo de anticipación, es decir, inventario para cubrir la demanda mientras

llaga el nuevo pedido. Asociado a esto se debe determinar la probabilidad de

ocurrencia de dicha demanda.

Paso 4: Especificar un riesgo de déficit; en este punto se establece el riesgo de

quedar en déficit por colocar los pedidos en un determinado nivel de inventario o

punto de pedido (para esto se necesita la distribución de probabilidad acumulada).

Asociado a este riesgo de déficit, automáticamente se está estableciendo el nivel

de servicio al cliente. (Todos los pasos de aquí en adelante dependen del riesgo

del déficit).

Paso 5: Calcular el punto de pedido o reorden; el punto de pedido o reorden lo

determina la demanda probable en el tiempo de anticipación para el riesgo asumido

o aceptado.

58

Paso 6: Definir la política de pedido; la política de pedido se define haciendo un

pedido siempre por la misma cantidad Q, cada vez que el inventario llegue al punto

de pedido o reorden.

Paso 7: Establecer las existencias de seguridad; las existencias de seguridad son

las unidades que se tienen disponibles para el evento en que la demanda tome los

valores que están por encima de su promedio y se calcula de la siguiente forma:

(16)

Dónde:

ES: Son las existencias de seguridad,

= Es la demanda en el nivel de riesgo aceptado,

= Es la demanda promedio y representa el tiempo de anticipación (tiempo desde

la colocación del pedido hasta la llegada del mismo).

Paso 8: Determinar el costo total promedio; para establecer el costo total promedio,

se utiliza la misma ecuación del modelo de compra sin déficit, cambiando la

demanda por la demanda promedio. Esto es así:

(17)

Paso 9: Calcular el costo total; la ecuación a utilizar en este caso es la siguiente:

(18)

De igual manera se puede utilizar la siguiente ecuación:

(19)

59

2.7.2 SISTEMA DE INVENTARIO DE REVISIÓN CONTINUA.

En este sistema se mantiene un registro de las existencias disponibles para cada

artículo. Cuando las existencias descienden hasta el denominado punto de pedido

o punto de reorden, se coloca una orden para reponer el inventario. Esta orden

consiste en una cantidad fija de material que minimiza los costos totales de

inventario (cantidad económica de pedido) (Heizer & Render, 2009).

La principal ventaja de este sistema reside en que en todo momento se conoce el

estado del inventario. Esto es especialmente importante para los suministros

críticos de la empresa, tal como las materias primas. Sin embargo, el costo de

mantener un sistema de este tipo puede ser una gran desventaja debido al costo

generado por la revisión constante del inventario (Guerrero, 2009).

Tal como se observa en la figura 2.6 se coloca una orden de compra (cantidad fija

Q) justo en el momento en que el inventario llega al punto de pedido (PP), con un

tiempo de antelación (en la figura denominado TA, tiempo de anticipación); y una

vez transcurrido ese tiempo, si se da la llegada real del pedido (Guerrero, 2009).

FIGURA 2.6: TIEMPO DE ANTICIPACIÓN

FUENTE: (Guerrero, 2009)


ES

TA TA TA TA

ORDEN DE COMPRA Q

LLEGADA DEL PEDIDO

ORDEN DE COMPRA Q

ORDEN DE COMPRA Q

ORDEN DE COMPRA Q

LLEGADA DEL PEDIDO

LLEGADA DEL PEDIDO

LLEGADA DEL PEDIDO

PUNTO DE PEDIDO

60

2.7.3 COMPONENTES DE UN MODELO DE INVENTARIOS

Dentro de los componentes de un modelo de inventarios se pueden enumerar los

siguientes (Guerrero, 2009):

· Costos. Los costos de un sistema de inventarios pueden ser mantenimiento,

por ordenar, penalización y variable.

· Demanda. La demanda de un determinado artículo es el número de unidades

que se proyecta vender en un período futuro; más vale aclarar que no es la

cantidad vendida. En muchas ocasiones la demanda es mayor que la cantidad

vendida por falta de inventario.

· Tiempo de anticipación. El tiempo de anticipación es el tiempo que transcurre

entre el momento en que se coloca una orden de producción o compra y el

instante en que se inicia la producción o se recibe la compra.

La función del Administrador del inventario es encontrar los métodos, rutas,

opciones, vías y componentes adecuados para minimizar su manipulación. Entre

sus responsabilidades tenemos:

· Empaque – unificación

· Transporte interno

· Almacenaje

· Recuperación

· Identificación

· Comunicación

Los modelos de inventarios considerados hasta ahora son sistemas de cantidad fija

o sistemas Q. es decir, la misma cantidad fija de un artículo se agrega al inventario

cada vez que se coloca una orden. Observamos que en un evento dispara las

órdenes. Cada vez que el inventario disminuye hasta el punto de reordenar (ROP),

se coloca una nueva orden de Q unidades (Heizer & Render, 2009).

61

Para usar el modelo de cantidad fija, es necesario monitorear continuamente el

inventario, esto se conoce como sistema de inventario perpetuo. Cada vez que un

artículo entra o sale del inventario, los registros deben actualizarse para asegurar

que no se alcanzado el ROP (Heizer & Render, 2009).

Por otra parte en un sistema P, o de período fijo, las órdenes se colocan al final de

un período dado, entonces, y solo entonces, se cuenta el inventario. Sólo se pide

la cantidad necesaria para elevar el inventario a un nivel meta especificado (Heizer

& Render, 2009).

Los sistemas de período fijo comparten varias suposiciones con el sistema básico

de cantidad fija EOQ (Heizer & Render, 2009):

· Los únicos costos relevantes son los de ordenar y mantener.

· Los tiempos de entrega se conocen y son constantes.

· Los artículos son independientes entre sí.

2.7.4 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

2.7.4.1 Diagrama de Pareto

Es una gráfica que clasifica los datos en orden descendente, de izquierda a

derecha, como se ve en la figura 2.7; otras posibles clasificaciones de los datos son

problemas, causas, tipos de no conformidades, etc. Los pocos vitales se

encuentran a la izquierda, y los muchos útiles están a la derecha (Besterfield, 2009).

62

FIGURA 2.7: DIAGRAMA DE PARETO

FUENTE: (Besterfield, 2009)


Los diagramas de Pareto se distinguen de los histogramas porque en un diagrama

de Pareto la escala horizontal es de categorías, mientras que la escala de un

histograma es numérica. Los diagramas de Pareto se usan para identificar los

problemas más importantes. En general, el 80% del total se debe al 20% de los

elementos; permite mejorar la calidad y se puede aplicar a la identificación de

problemas y a la medición del avance (Besterfield, 2009).

Los pasos a seguir para ejecutar el Diagrama de Pareto son:

1. Preparación de datos.

2. Cálculo de las contribuciones parciales y totales, ordenar los elementos.

3. Calcular el porcentaje y porcentaje acumulado para cada elemento.

4. Trazar y rotular los ejes del Diagrama.

5. Dibujar un gráfico de barras que representa el efecto de cada elemento.

6. Trazar un gráfico lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado de

la tabla de Pareto.

7. Señalar los elementos “Pocos Vitales” y los “Muchos Triviales”.

8. Rotular el título del Diagrama de Pareto.

F 25

R

E 20

C

U 15

E

N 10

C

I 5

A

F C A E B D O

TIPO DE FALLAS

63

2.7.4.2 Diagrama de Causa y Efecto

Un diagrama de causa y efecto es una figura formada por líneas y símbolos cuyo

objetivo es representar una relación significativa entre un efecto y sus causas. Fue

creado por Kaoru Ishikawa en 1943, y también se le conoce como diagrama de

Ishikawa.

Con los diagramas de causa y efecto se investigan los efectos “malos” y se

emprenden acciones para corregir las causas; o los efectos “buenos” y se aprende

cuáles causas son las responsables. Para cada efecto, es probable que haya

numerosas causas (Besterfield, 2009).

FIGURA 2.8: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

FUENTE: (Besterfield, 2009)


El primer paso para elaborar un diagrama de causa y efecto es que el equipo del

proyecto identifique el efecto o el problema de la calidad. El líder del equipo lo pone

en el lado derecho de un gran pliego de papel.

MATERIAL (INSTALACIONES) MÉTODO (PROCESO)

SUBCAUSAS SUBCAUSAS

CAUSAS

EFECTO

CAUSAS CAUSAS

SUBCAUSAS

SUBCAUSAS

PERSONAL (EMPLEADOS) MÁQUINA (SISTEMAS)

64

A continuación se identifican las causas principales y se colocan en el diagrama.

Para determinar todas las causas menores o secundarias se requiere que el equipo

del proyecto tenga sesiones de “lluvia de ideas” (Besterfield, 2009).

Es una técnica para estimular ideas que se adapta bien al diagrama de causa y

efecto. Esta técnica aprovecha la capacidad de pensamiento creativo del equipo.

La ventaja de este tipo de diagrama de causa y efecto es la facilidad de su

elaboración y su simplicidad, porque sigue el orden de la producción (Besterfield,

2009).

Los pasos a seguir para elaborar el Diagrama de Causa – Efecto son:

1. Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser

identificadas.

2. Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de

escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de

izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.

3. Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio.

4. Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

5. Añadir causas para cada rama principal.

6. Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.

7. Comprobar la validez lógica de cada cadena causal.

8. Comprobar la integración del diagrama.

9. Conclusión y resultado

2.7.4.3 Hojas de Comprobación

El objetivo principal de las hojas de comprobación es asegurar que los datos se

reúnan con cuidado y fidelidad por parte del personal de operación para controlar

el proceso y resolver problemas. Los datos deben presentarse de tal manera que

se puedan utilizar y analizar con rapidez y facilidad (Besterfield, 2009).

Para realizar una hoja de comprobación se sigue los siguientes pasos:

65

1. Formulación de las preguntas

2. Definir las herramientas apropiadas para el análisis de datos

3. Definir el punto de recogida de los datos

4. Elegir el personal que debe recoger los datos

5. Evaluar los conocimientos del personal encargado de la recogida de datos y de

su entorno.

6. Diseño del impreso de toma de datos.

7. Preparación de la utilización del impreso.

8. Probar los impresos y sus instrucciones.

9. Informar y formar al personal de toma de datos.

10. Realización de la recogida de datos.

11. Revisar el proceso de toma de datos y validar los resultados.

2.7.4.4 Diagrama de flujo de proceso

Para muchos productos y servicios puede ser útil elaborar un diagrama de flujo, el

cual también se conoce como mapa del proceso. Este es un diagrama esquemático

que muestra el flujo de un producto o servicio al pasar por las diversas estaciones

u operaciones de procesamiento. Con dicho diagrama se facilita visualizar el

sistema completo, identificar los puntos problemáticos potenciales, y localizar las

actividades de control (Besterfield, 2009).

Para diseñar un diagrama de flujo de proceso se debe seguir los siguientes pasos:

1. Establecer quienes deben participar en su construcción.

2. Preparar la logística de la sesión de trabajo.

3. Definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y el resultado que se

espera obtener de la sesión de trabajo.

4. Definir los límites del proceso en estudio.

5. Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades.

6. Identificar y documentar los pasos del proceso.

7. Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisión.

8. Revisar el diagrama completo.

66

3. METODOLOGÍA

Con el fin de aplicar el modelo de administración de inventario propuesto, su

proceso parte, del análisis de la situación actual de los inventarios y de ello la

búsqueda de una metodología de mejoramiento que abarque los requerimientos y

objetivos finales, donde se ha considerado como fundamental establecer los

procedimientos para mejorar el manejo del inventario utilizando el criterio de la

experiencia y aplicación del conocimiento científico.

3.1 ACTUAL MANEJO DE INVENTARIOS

En la actualidad existe un manejo de inventarios donde no se identifica una

administración que cubra los requerimientos de los clientes, en lo que tiene que ver

con asignación de créditos, comisiones, facturación y entrega de pedidos con valor

agregado; es decir que al existir un reclamo por parte del cliente, él no sabe quién

es el responsable de su insatisfacción.

En el flujograma de la figura 3.1 vemos el modelo de gestión de los inventarios

actual que tiene la empresa, desde la compra de los respectivos equipos, simcards,

tarjetas y memorias; hasta los despachos al cliente final.

El actual manejo de los inventarios se lo administra de manera amplia, es decir no

se identifica claramente una administración por parte del área Logística, de igual

manera no vemos una responsabilidad directa por parte del área para el control de

los inventarios; también identificamos que no está definido el proceso, subprocesos

y procedimientos necesarios que permitan ejecutar un modelo de administración.

En el actual manejo del inventario es necesario definir en el área logística con el

propósito de cumplir con una administración del inventario la planificación,

implementación y control de las actividades relacionadas con las existencias de la

compañía.

67

FIGURA 3.1: ACTUAL MANEJO DE INVENTARIOS

PROCESO DE INVENTARIO COMERCIAL

FUENTE: Administración actual de la empresa de Telecomunicaciones


En el actual manejo del inventario vemos la necesidad de definir los procesos,

identificar las actividades de los subprocesos, definir los procedimientos que

permitan administrar el inventario, asignando responsabilidades al área Logística

para el manejo y control de los inventarios de la empresa.

COMPRAS LOGÍSTICA

INICIO

RECIBEREQUERIMIENTO

RECIBE MERCADERÍAREALIZA SOLICITUD DE COMPRAS

REALIZA FACTURACIÓN AL CLIENTE

PREPARACIÓN INVENTARIO

ALMACENAJE INVENTARIO

MANEJO DE OBSOLESCENCIA

GESTIONAR DESPACHOS

FIN

68

En vista del tipo de inventario, las variables del mercado, sus necesidades y

preferencias; el cambio constante en el uso de la tecnología, en el diseño del

modelo de administración de los inventarios; se debe tomar en consideración los

siguientes elementos para el control de inventarios como son:

· Objetivos

· Políticas

· Planes

· Sistemas y Procedimientos

· Responsabilidades

· Comunicaciones

El modelo de administración que va a ser diseñado debe ser aplicable a los

inventarios por su estructura, funcionalidad y características que permite

administrar en base a la estrategia de la organización.

3.1.1 PRINCIPALES PROCESOS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS

3.1.1.1 Manejo Actual de los Inventarios de la Empresa de Telecomunicaciones

La empresa de telecomunicaciones maneja actualmente el inventario mediante el

proceso de Gestión de Compras y Logística y sus subprocesos que son:

· Inventario Comercial

· Bienes y servicios contratados

69

En el anexo 2 podemos ver el mapa de procesos actual de la empresa y sus

subprocesos relacionados a la gestión de Logística.

Para definir los procesos operativos de una organización se debe tomar en cuenta

las actividades principales de la empresa, definiendo los input y output necesarios

que permitan mejorar la satisfacción al cliente, considerando el giro del negocio.

El mapa de procesos actual de la administración del inventario, según anexo 2 nos

muestra cómo están estructurados todos los procesos de la organización; desde

este análisis es posible definir primeramente donde deben ser considerados la

gestión de Logística de la empresa, es decir como un proceso de apoyo.

Este tipo de administración y control de inventarios, debido a su experiencia opera

permanentemente mediante resultados que no evidencia los problemas en el área

de logística, sin embargo con las actuales ventas de la empresa, la gran cantidad

de inventario existente, la exigencia en la demanda y la presión de la competencia,

exigen que la empresa tenga un modelo o una combinación de modelos precisos

que permitan que los productos lleguen a tiempo y con el menor costo para lograr

mantenerse con los mejores índices de calidad y servicio.

Se ha realizado la investigación de campo en la bodega principal de la compañía

con el fin de identificar el actual manejo de los inventarios, mediante el uso de las

herramientas de la calidad, que nos ha permitido identificar varias causas que

afectan la administración del inventario; estas causas que afectan al inventario nos

permite diseñar un modelo que permita mejorar los procedimientos en el manejo y

administración del inventario.

Los procesos que actualmente se ejecutan para el manejo de los inventarios son

amplios y no están definidos, de igual manera no permiten realizar evidenciar una

planificación de abastecimiento, un control de las existencias, una gestión de

distribución y medir el índice de satisfacción.

70

La actual administración de la bodega, utiliza la experiencia como la principal

herramienta, que ha adquirido durante el tiempo de vigencia de la empresa en el

mercado. Se busca en base a ese conocimiento, realizar los pedidos con el tiempo

suficiente para evitar roturas de stock, mejorar y planificar los costos del producto

y encargarse de todo el proceso logístico para entregar los equipos a tiempo

mediante el uso de las promociones o pedidos que se realizan. Para ello requiere

de varios procesos documentados para posteriormente se ingrese de forma física

y sistémica el inventario.

3.1.2 PROBLEMAS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS

Después de identificar la situación actual del inventario vemos que no tiene definido

los procesos para la administración del inventario; según lo revisado en el mapa de

procesos del anexo 2.

También mediante una visita realizada a la bodega principal de la empresa se ha

podido evidenciar algunos hechos que perjudican el manejo y administración del

inventario; se conceptualizó los problemas mediante hechos y explicaciones.

CUADRO 3.1: CUMPLIMIENTO A DISTRIBUIDORES SEMANAL



DISTRIBUIDORES

CANTIDAD

SOLICITADA

CANTIDAD

DESPACHADA

CANTIDAD

PENDIENTE

PORCENTAJE

CUMPLIMIENTO

CYBERCELL 250 230 20 92%

DISTRIBMARKET 270 250 20 93%

TELECOS 310 280 30 90%

CODEPRET 210 190 20 90%

CORPORACION EL ROSADO 150 130 20 87%

CORPORACION LA FAVORITA 180 160 20 89%

GRUPO ICESA 210 180 30 86%

CELLPHONE 240 220 20 92%

CELULAR PHONE 280 260 20 93%

ONLINECELL 180 160 20 89%

71

Se evidencia que no se entrega el producto a tiempo a las bodegas de los

distribuidores, porque existen pedidos de los distribuidores que no son entregados

completamente, existe un porcentaje promedio de cumplimiento del 90% según la

muestra de pedido semanal obtenida, referencia cuadro 3.1.

Se identifica un bajo nivel de disponibilidad de stock en algunos modelos de equipos

que existen en la bodega, según el análisis del inventario se puede ver que los

distribuidores necesitan modelos de equipos como el Huawei E173 y el BlackBerry

Javelin de estos equipos no existe inventario disponible en bodega, este problema

ocasiona pérdidas en inventario, ver figura 3.2.

FIGURA 3.2: INVENTARIO DISPONIBLE



Mediante la muestra utilizada para identificar los problemas del inventario, también

fue posible demostrar la baja rotación de algunos modelos de equipos e inventario

acumulado que incrementa el valor de la obsolescencia y un promedio de baja

rotación por 0.29 veces lo que demuestra un incrementando en los costos por

mantenimiento y ocasionando pérdidas en inventarios por los resultados actuales,

ver cuadro 3.2 y figura 3.3.

72

CUADRO 3.2: ROTACIÓN DEL INVENTARIO



FIGURA 3.3: OBSOLESCENCIA DE EQUIPOS



Entre los problemas encontrados en el manejo actual del inventario como la no

entrega de productos en los tiempos solicitados, el bajo nivel de disponibilidad de

stock de algunos modelos, la baja rotación por alto nivel de stock, costos por

reproceso, impacto en la obsolescencia y pérdidas en ventas por falta de

abastecimiento, mediante el plan de implementación del modelo se buscar mejorar

el manejo de los inventarios.

MODELOS

CANTIDAD

INICIAL

CANTIDAD

DESPACHADA

CANTIDAD

DISPONIBLEROTACION

GSM HUAWEI U8220 584 135 449 0.26

GSM HUAWEI U7515 704 162 542 0.26

GSM BLACKBERRY 9100 596 148 448 0.28

GSM NOKIA 6790 NEGRO 35 9 26 0.30

GSM SAMSUNG E2120 NEGRO 72 18 54 0.29

GSM SONY ERICSSON W760 NEGRO 19 5 14 0.30

GSM BLACKBERRY JAVELINE 10 3 7 0.35

GSM LG VIEWTY 9 2 7 0.25

GSM SAMSUNG CORBY S3650 50 14 36 0.33

73

Los problemas que se presentan en el manejo actual de los inventarios, impiden

alcanzar los resultados que pretende la empresa mediante la administración del

inventario; las actividades que actualmente se ejecutan no cumplen con las

exigencias del mercado y necesidades de los consumidores.

Los resultados que tiene al manejo actual de inventarios lo vemos en el cuadro 3.3;

en el mismo se observa un incremento en los costos por almacenamiento.

CUADRO 3.3: RESULTADOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

FUENTE: Área de Contabilidad de la empresa ELABORADO POR: Daniel Recalde

Estos hechos ocasionan en forma general pérdidas en inventarios por falta de

abastecimientos e incremento en costos por almacenamiento por mantener

inventario por mucho tiempo, estos dos efectos crea la necesidad de diseñar un

modelo de administración de inventarios para una empresa de telecomunicaciones.

Con la finalidad de identificar los inconvenientes del modelo de administración

actual del inventario, hemos aplicado el diagrama de causa – efecto en el proceso

de inventario comercial, el mismo nos va permitir identificar los problemas en el

inventario, los resultados obtenidos nos permitirá definir los procesos del inventario

para la administración del modelo de gestión propuesto.

Los problemas actuales del inventario permiten definir un modelo de administración

acorde a las características del inventario; también vamos a definir las herramientas

prácticas a utilizar para tomar decisiones con riesgos calculados y planear

anticipadamente sus operaciones de ventas, compras y almacenamiento.

CONCEPTOS

INVENTARIO

PROMEDIO AÑO

2009

INVENTARIO

PROMEDIO AÑO

2011

INVENTARIO

PROMEDIO

ACTUAL

INVENTARIO EQUIPOS 17,854,214.65 19,347,523.41 23,956,347.41

VENTAS POR SERVICIOS 175,591,521.59 235,412,951.43 295,777,591.68

VENTAS POR EQUIPOS 45,325,528.00 49,985,852.00 53,412,985.00

COSTOS POR ALMACENAMIENTO 3,458,521.00 4,958,598.00 5,545,898.00

74

Para priorizar los diferentes problemas identificados en la administración actual de

los inventarios, también es conveniente utilizar la matriz de Holmes, para clasificar

en orden de importancia los problemas del inventario, ver cuadro 3.4.

CUADRO 3.4: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE HOLMES


En los anexos 3 y 4 mediante la herramienta del Diagrama de Causa - Efecto

podemos identificar las causas que generan los problemas más importantes en el

manejo actual de los inventarios.

Los problemas actuales del inventario permiten definir un modelo de administración

acorde a las características del inventario; también vamos a definir las herramientas

prácticas a utilizar para tomar decisiones con riesgos calculados y planear

anticipadamente sus operaciones de ventas, compras y almacenamiento.

Como se explicó anteriormente, manejar los inventarios por intuición conlleva

también a tomar decisiones por intuición, esto es lo que se está aplicando

actualmente, nuestra propuesta se basa en utilizar análisis técnico y matemático

que permitan identificar hechos reales a través de datos oportunos, con el fin de

identificar la situación real del negocio.

Matriz de Priorización de Holmes

Problemas relacionados a los Inventariosa

. O

bso

lesc

en

cia

de

eq

uip

os

b.

No

en

tre

ga

el

pro

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c. P

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De

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ón

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l

inv

en

tari

o

TOTAL Orden

a. Obsolescencia de equipos - - - 0.50 0.50 1.00 5

b. No entrega el producto a tiempo 1.00 - - - 0.50 1.50 4

c. Pérdidas en Inventarios 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 5.00 1

d. Deterioro en la transportación 1.00 1.00 - - - 2.00 3

e. Incremento en costos de almacenamiento 0.50 1.00 - 1.00 1.00 3.50 2

f. Baja rotación del inventario 0.50 0.50 - 1.00 - 2.00 3

75

Tales herramientas no pretende sustituir totalmente la experiencia y el buen criterio

en el manejo actual del inventario, lo que buscamos mediante nuestra propuesta es

respaldar las decisiones de los directivos, utilizando cálculos que disminuyan las

incertidumbres, así como sus riesgos y proporcionar bases para sentar políticas de

control y manejo de inventario.

3.2 DISEÑO DEL MODELO DE INVENTARIOS

Los pasos para la implementación del modelo de administración de los inventarios

son los siguientes:

1. Análisis de la situación actual del inventario

2. Definición de procedimientos para el manejo y control de inventarios

3. Establecimiento de políticas para manejo y control del inventarios

4. Sistema de clasificación ABC de los inventarios

5. Modelo matemático para determinación de cantidad de pedidos y puntos de

reorden que considere minimización de costos.

6. Inventarios controlados

7. Mayor nivel de servicio, mayores beneficios.

El diseño del modelo de administración se debe adaptar a las necesidades del

mercado de las telecomunicaciones, mediante la aplicación de este modelo de

administración su enfoque principal es reducir costos e incrementar ingresos,

teniendo en cuenta que los equipos, las tarjetas de telefonía, tarjetas memorias y

chips son un complemento para ofrecer los servicios de las operadoras móviles.

76

Con el fin de mejorar los procesos en la administración del inventario, es necesario

identificar la situación actual; con el fin de buscar mejoras que permitan obtener

resultados favorables, de acuerdo a las necesidades de la organización, estudios

de mercado, análisis de la demanda y satisfacción a los consumidores.

El modelo de administración a utilizar permite disponer del inventario en cantidades

requeridas por los canales de ventas, manejar la planificación de abastecimiento

de acuerdo a las variables externas; su almacenamiento se basa en las políticas de

manejo de inventarios conforme los estándares y normas de bodegaje; y finalmente

cubrir las necesidades del mercado conforme el estudio o análisis de la demanda

desarrollado.

Mediante un análisis de la estructura y realizando una Logística Integral,

conjuntamente con una descripción de las actividades de sus principales funciones

e identificación de los ciclos logístico que son el abastecimiento o

aprovisionamiento, almacenamiento y distribución de inventario, es posible

desarrollar un modelo de gestión de inventarios que permita controlar las

existencias satisfaciendo la demanda.

3.3 APLICACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS EN UNA

EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES.

Para la aplicación del modelo es necesario tener en cuenta los siguientes puntos:

3.3.1 PRONÓSTICO DE VENTAS

Primero se analiza la demanda del producto, para lo cual se recopila datos

estadísticos y contables. Es indispensable definir el período de tiempo que se

utilizará para medir la demanda, este puede ser anual, semanal, mensual, diario,

etc. con el fin de planificar el abastecimiento del inventario, ver cuadro 4.1. Análisis

de la Demanda por Fabricante.

77

3.3.2 CÁLCULO DEL COSTO UNITARIO DE LOS ARTICULOS EN VENTA

Para el comerciante el costo unitario está determinado por el precio pagado al

proveedor por las mercancías que se adquieren. Mientras que en el caso del

productor, este está determinado por el costo de producción. En el mismo se

incluyen el costo de mano de obra, el de materia prima y los gastos de fabricación,

ver anexo 1 Información de los inventarios.

Para identificar los costos unitarios del inventario, si corresponde a importaciones

aparte del valor pagado al proveedor también debemos agregar al costo del

producto, el transporte, aduanas, impuestos y otros costos de desaduanización.

3.3.3 CÁLCULO DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO

Para su cálculo se suman todos los componentes necesarios asociados al costo de

mantener el inventario que se incurrió en un período de tiempo determinado. Estos

se deben calcular por unidad y por año, para ello es necesario disponer de los

costos totales y luego dividir para el total de unidades anuales. Ver cuadro 4.20.

Costos de Almacenamiento.

Los componentes del costo de almacenamiento que están asociados son:

arriendos, salarios, administrativo, seguros, impuestos, mermas, agua, luz y

teléfono; también se agrega el valor por obsolescencia de equipos.

3.3.4 CÁLCULO DEL COSTO DE ORDENAR

Se analiza el procedimiento utilizado cada vez que se elabora una orden de

abastecimiento de materiales, se calcula el costo de cada uno de los pasos y estos

se suman para obtener el costo del proceso completo. Su valor se convierte en un

costo estándar para cada vez que se hace una orden de abastecimiento por

fabricante. Ver cuadros desde 4.15 hasta 4.19 Costo de ordenar.

78

Para determinar el costo de hacer pedidos se debe tener en cuenta las cantidades

que se requieren para mantener niveles de inventarios que satisfaga la demanda y

el costo que está asociado a cada pedido.

3.3.5 RESULTADOS DEL MODELO MATEMÁTICO

Una vez que se han calculado todas las variables se procede a ingresar sus valores

en las fórmulas del modelo matemático para obtener la solución que nos permite

controlar los costos y minimizar los resultados por cada fabricante. Ver cuadros

desde 4.5 hasta 4.14.

De acuerdo al estudio y la aplicación considerada necesaria para ser implementada

en la empresa de telecomunicaciones, se presenta el modelo de administración de

los inventarios con sus respectivos procedimientos y políticas.

En relación al modelo matemático que se ha considerado, de acuerdo al estudio

realizado previamente en el marco teórico y el modelo que es ajustable a la

empresa, su negocio, la demanda y tiempos tanto en abastecimiento como en

distribución es posible aplicar el modelo probabilístico con inventario de seguridad.

Se ha definido este modelo porque se ajusta a las características de la empresa en

lo que tiene que ver con la demanda y el tiempo para el abastecimiento del

inventario, es decir la demanda es variable pero su tiempo de entrega es conocido.

Este modelo también se basa en los criterios de ROP, el cual se identifica como

punto de reorden, a su vez representa la cantidad de seguridad (ss), y Q que

denota la cantidad a ordenar. Siempre que el nivel del inventario baje a ROP

unidades, se coloca una orden de Q unidades para reabastecer el inventario.

Para identificar el costo anual de preparación, la misma que permite identificar el

costo de ordenar un pedido se utiliza la ecuación 2; para identificar el costo de

mantener el inventario que se está solicitando se aplica la ecuación 3.

79

El modelo requiere el uso normal de las ecuaciones de Q*, sin embargo para el

punto de reorden se utiliza la ecuación 13 que debe considerar un inventario de

seguridad mediante el uso de la desviación estándar, la media y el nivel de

seguridad que se le quiera dar al servicio.

Para identificar la cantidad económica a ordenar se utiliza la ecuación 5; que

permite identificar las unidades que se deben adquirir; también se utiliza para este

modelo la ecuación 8 que permite identificar el costo total de la orden que es igual

al costo de preparar más el costo de mantener.

También es posible determinar el número esperado de órdenes colocadas durante

el año (N) utilizando la ecuación 6 y el tiempo esperado entre órdenes (T) con la

ecuación 7.

3.3.6 APLICACIÓN DEL SISTEMA ABC.

En la empresa de Telecomunicaciones el procedimiento que se va a utilizar para la

clasificación del inventario mediante la metodología ABC, los pasos a seguir son:

Paso 1: Se enlista los artículos en inventario en orden descendente de acuerdo al

valor monetario que representa y se calcula el porcentaje del valor del inventario

así como el porcentaje que representa cada uno de los ítems en el total de ítems.

Paso 2: Se calcula los valores acumulados de los porcentajes calculados

anteriormente es decir el porcentaje acumulado del valor monetario del inventario

y el porcentaje acumulado de la cantidad de ítems.

Paso 3: Se verifica que aproximadamente el 70 – 80% del valor monetario del

inventario lo componen el 5 – 15% de los artículos del inventario y con ello se

clasifica al primer grupo de inventarios como artículos A. Se verifica de igual manera

que aproximadamente un 30% del valor monetario del inventario corresponden al

total del 15% de los artículos y se los clasifica como artículos B y finalmente los

restantes se los clasifica como artículos C.

80

3.3.7 APLICACIÓN DEL SISTEMA CUANDO LA DEMANDA ES VARIABLE Y

EL TIEMPO DE ENTREGA ES CONSTANTE.

Mediante el uso de uno de los sistemas de inventarios con demanda probabilística

mediante el caso de que la demanda es variable y el tiempo de entrega es

constante, podemos también aplicar en la administración de los inventarios porque

mediante el uso de esta estructura se puede controlar el nivel de existencias y

determinar cuánto hay que pedir de cada elemento y cuándo hay que hacerlo.

Para el uso de este sistema utilizamos la ecuación 14 que permite determinar la

demanda promedio; después aplicamos la ecuación 15 para calcular la cantidad a

pedir; la ecuación 16 para establecer las existencias de seguridad; la ecuación 17

que permite determinar el costo total promedio.

Las ecuaciones 18 y 19 que nos da como resultado el costo total; para el modelo

propuesto se ejecuta los pasos propuestos del sistema definidos en el marco teórico

para su aplicación; este sistema considera una revisión continua de las existencias.

3.3.8 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE MEDICIÓN DE INVENTARIOS.

Para la medición del modelo de administración se utilizan la metodología del diseño

del modelo propuesto de administración del inventario; el cambio del mapa de

procesos permite identificar el proceso de la gestión de logística, definir

procedimientos y políticas del inventario; también se aplica el sistema ABC para

ordenar y controlar el inventario e incrementar los beneficios.

Mediante el uso del método de valoración del promedio ponderado es posible

promediar el costo del ítem del inventario, es decir realizar un promedio del

inventario que posee y también puede considerar el promedio de los nuevos

inventarios que va adquiriendo, esta característica se adapta a tipo y manejo del

inventario en estudio, mediante el anexo 1 es posible identificar esta metodología.

81

Para medir la eficacia del sistema de inventario se debe identificar los costos de

almacenamiento versus el nivel de servicio, es necesario utilizar la información que

se tiene del mercado, esto es el pronóstico de ventas; la capacidad de respuesta

de la bodega para cumplir con los procedimientos y políticas de inventarios;

mediante el modelo propuesto acorde al cambiante comportamiento.

Los resultados promedios del modelo actual de inventarios comparados con los

resultados del modelo propuesto permite identificar las mejoras en la administración

por los siguientes conceptos: el uso del inventario, incremento de los ingresos y

mejoramiento de los costos de mantenimiento del inventario.

3.3.9 ADAPTACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS

Con el propósito de diseñar e implementar el Modelo de Administración de

Inventarios para la empresa de Telecomunicaciones, se adoptará según las

funciones del inventario, el tipo de producto y la demanda identificada.

Estas características del inventario identificadas permite definir el modelo a adoptar

en los inventarios de la compañía, el tipo de producto a tratar es producto terminado

porque son comprados al fabricante para la comercialización; el tipo de demanda

identificada de los inventarios es probabilística porque no se conocen con certeza

el comportamiento de la demanda pero puede estimarse en base a métodos

probabilísticos y como última característica su funcionalidad es la de separar a la

empresa de las fluctuaciones en la demanda y proporcionar un inventario de bienes

que ofrezcan variedad a sus clientes, porque la empresa es un intermediario de la

demanda de celulares, pero está interesada de su compra para ofertar el servicio.

Por las características de los inventarios y las definiciones del modelo de

inventarios propuesto se determina que el Modelo de la Cantidad Económica a

Ordenar (EOQ) es el que se adapta a las necesidades de la empresa de

telecomunicaciones, porque el inventario principalmente necesita ser adquirido,

almacenado y distribuido para ofrecer a los clientes en el tiempo que lo necesiten

con la oferta de servicios.

82

Además cumple con las tres características del modelo, indispensables como son:

§ Una tasa constante de la demanda, identificar la demanda mediante el uso de

herramientas o métodos cuantitativos para predecir el comportamiento de un

proceso continuo de sucesos, la proyección de la misma es en base a la

demanda histórica, las variables del mercado, sus necesidades y preferencias

y cambio constante de la tecnología.

§ Una tasa constante de abasto, es decir se utiliza diferentes tipos de proveedores

que de acuerdo al origen de la importación podemos proyectar el tiempo de

llegada y de acuerdo al cumplimiento del envío del producto que este llegue

completo, los proveedores del inventario cumplen con la capacidad de satisfacer

la demanda en la exactitud que lo solicita la empresa de telecomunicaciones,

en el tiempo acordado.

§ Los tiempos involucrados, los costos, los precios de compra como de venta se

mantienen constantes durante el tiempo que se hizo el análisis, porque existen

negociaciones parciales que se va realizando durante todo el año con el fin de

identificar situaciones de cambio, por el motivo de que el inventario que se

maneja es tecnológico y este inventario pierde valor en el tiempo.

También se considera este Modelo de Administración de Inventarios, porque la

estructura, funcionalidad y característica de los inventarios se adapta al Modelo de

la Cantidad Económica a Ordenar (EOQ); al utilizar una demanda probabilística es

necesario identificar un inventario de seguridad y el nivel de servicio.

De igual manera el modelo de inventarios tiene una característica principal que es

cuando la demanda de los productos es variable y el tiempo de entrega del

proveedor es constante, su aplicación es aceptable porque existe una probabilidad

de demanda que en cualquier período de tiempo puede presentarse, pero sólo

sabemos cuánto tiempo se demora el proveedor en entregarnos el producto.

83

Manejar estas dos variables es recomendable en la administración de los

inventarios para alcanzar los resultados que pretende la organización, manejar la

demanda en relación al mercado utilizando las herramientas de la probabilidad y

saber el tiempo en que logramos tener el inventario en la bodega; complementado

con el inventario de seguridad que debemos manejar para evitar rotura de stock.

El modelo adoptado permite manejar niveles de existencias adecuados conforme

el análisis de la demanda y mediante el inventario de seguridad se puede

amortiguar la incertidumbre que suele presentarse en el comportamiento de la

demanda.

La gestión de almacenes es manejado a través de la política de inventarios que

consiste en controlar e identificar en forma física el inventario, utilizando el sistema

y modelo propuesto.

Gestionar el almacenamiento del inventario también conlleva al control del

inventario, porque se conjuga las actividades de recepción, almacenamiento y

despacho de productos, las mismas que deben ser respaldadas en los sistemas la

información que de manera general debe existir soportes para el control de ingresos

y salidas del inventario.

El manejo del inventario necesita un control tanto en almacenamiento como en

aprovisionamiento y despachos del inventario por las diferentes actividades y

circunstancias que se presentan en el día a día en la bodega.

Como parte del modelo se debe mantener un tipo de sistema que permita saber al

administrador las existencias disponibles del inventario, por esta razón se considera

el sistema de revisión continua, mediante este sistema podemos identificar cuando

las existencias desciende hasta el punto de reorden y saber cuándo se debe

reponer el inventario, en el punto de reorden se lanza una orden que consiste en

pedir una cantidad fija de producto que nos permita minimizar costos totales del

inventario.

84

Este modelo también se basa en los criterios de ROP, el cual se identifica como

punto de reorden, a su vez representa la cantidad de seguridad (ss), y Q que

denota la cantidad a ordenar. Siempre que el nivel del inventario baje a ROP

unidades, se coloca una orden de Q unidades para reabastecer el inventario.

El modelo requiere el uso normal de las ecuaciones de Q*, sin embargo para el

punto de reorden se debe considerar un inventario de seguridad mediante el uso

de la desviación estándar, la media y el nivel de seguridad que se le quiera dar al

servicio, para el tipo de demanda independiente se define el modelo de la cantidad

económica a ordenar por las características de los inventarios.

3.3.10 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para lograr el objeto de estudio se inició con la recopilación de la información

bibliográfica, a través del cual es posible describir los modelos existentes de

inventarios de acuerdo a lo establecido por diversos autores, posteriormente se

realizará un análisis de la empresa para estudiar su situación actual del manejo de

inventarios, los procesos actuales relacionados a los inventarios y con esta

información poder relacionar y determinar la aplicabilidad de un modelo que se

ajuste al tipo de operación de la empresa de telecomunicaciones y con ello

establecer que el modelo permita a la empresa lograr su objetivo que es el de

mejorar el control de sus inventarios y una adecuada distribución.

Para las fuentes de información primarias se aplicará entrevistas personales y

observación directa, para conocer la realidad de las necesidades con la

administración del inventario.

Para las fuentes de información secundaria se la obtiene mediante textos

especializados, tanto en administración, estadísticas y control de operaciones, que

dispongan de la información de las técnicas de modelos para la administración de

inventarios.

85

4 RESULTADOS Y ANÁLISIS

4.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA

La demanda actual de la empresa de Telecomunicaciones se puede analizar a

través del siguiente cuadro:

CUADRO 4.1: ANÁLISIS DE LA DEMANDA POR FABRICANTE


DEMANDA TOTAL ANUAL = 550.019 unidades (equipos)

En el cuadro 4.1 se puede ver, de acuerdo a la información disponible en la

empresa, un cuadro de la demanda del año 2012, en cantidad de unidades o

equipos requeridos, misma que se encuentra clasificada de acuerdo al tipo de

fabricante, esto permite a la empresa determinar cuáles son las tendencias del

mercado y si existe una variación de los intereses del mercado.

A continuación en la figura 4.1 se analiza gráficamente la tabla del cuadro 4.1 para

realizar un breve análisis de la demanda, que nos permite pronosticar el inventario.

Para pronosticar el inventario también es necesario identificar las tendencias de

innovación y desarrollo tecnológico de los fabricantes, porque este análisis nos

permite identificar y controlar anticipadamente las necesidades del mercado.

FABRICANTE Ene Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dic TOTAL

NOKIA 12177 11269 20606 19918 30547 29772 19272 28204 17607 13321 16672 26408 245773

SAMSUNG 6914 9206 13959 17989 12247 19699 8872 19319 9171 11778 25370 33099 187623

BLACKBERRY 4015 2729 4366 3431 3866 5965 3364 4440 2953 2458 3842 6824 48253

ZTE 737 3138 2902 2345 84 4123 3491 932 6949 3324 2985 5533 36543

OTROS 1894 2181 3741 2094 1803 2337 1316 1767 2050 4855 3533 4256 31827

TOTAL 25737 28523 45574 45777 48547 61896 36315 54662 38730 35736 52402 76120 550019

86

FIGURA 4.1: ANÁLISIS DE LA DEMANDA

FUENTE: Área de Mercadeo de la empresa


En la figura 4.1 se observa como con el paso del tiempo, la marca NOKIA está

disminuyendo su aceptación en el público, pues la innovación actual está a cargo

de la marca SAMSUNG que está ganando terreno. Dentro del análisis técnico se

puede mencionar que Nokia no fue partícipe del nuevo sistema Operativo Android,

lo cual fue una parte causal de su descenso.

Las diferentes tendencias que presentan los fabricantes de teléfonos celulares es

variable; esto se debe a la innovación tecnológica que se presenta en los equipos,

también está relacionado al uso del sistema operativo, para determinar un control

de existencias es importante identificar las variables de la demanda.

Por su parte, para el análisis que corresponde realizar, la demanda debe ser

manejada en valores totales, sin embargo ante un pedido de inventario se deberá

solicitar el pedido de la cantidad en unidades o equipos que indique el cálculo

respectivo, pero dentro de esta cantidad requerida, se deberá dividir

proporcionalmente de acuerdo a la demanda por Marca o Modelo de equipo y de

acuerdo a la tendencia existente en el mercado como la que se analizó en el párrafo

anterior.

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

Ene Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

NOKIA

SAMSUNG

BLACKBERRY

ZTE

OTROS

Lineal (NOKIA)

Lineal (SAMSUNG)

87

4.2 DESARROLLO DEL MODELO.

En el cuadro 4.2 se presenta el esquema para el desarrollo del modelo de

administración del inventario, según la metodología descrita en el punto 3.2.

CUADRO 4.2: ESQUEMA DE MEJORAMIENTO Y MANEJO DEL INVENTARIO


Para definir las cantidades de abastecimiento, almacenamiento y despachos, es

necesario identificar mediante probabilidades el comportamiento de la demanda;

este análisis previo, permite manejar y controlar los niveles de existencias en

bodega, también podemos planificar el inventario acorde a los resultados, pero es

necesario monitorear el comportamiento con los movimientos reales.

Análisis de la situación actual del inventario

Definición de procedimientos para el manejo y control de inventarios

Establecimiento de políticas para manejo y control de inventarios.

Sistema ABC de inventarios

Modelo matemático para determinación de cantidad de pedidos y puntos de reorden que considere minimización de costos

Inventarios controlados, mayor nivel de servicio, Menores costos, mayores beneficios

88

Para comenzar a identificar el modelo de inventarios se ha hecho un análisis de la

situación actual del inventario, utilizando una de las herramientas de la calidad

como es el flujograma; se puede identificar que actualmente están administrando

en base a las actividades necesarias del área Logística figura 3.1.

Después de identificar la situación actual del inventario vemos que es conveniente

definir procedimientos para el manejo y control de inventarios que permitan mejorar

la administración del inventario, para definir los procedimientos es necesario

respaldarnos en políticas de inventarios para la empresa.

Una vez definido esto y considerando los modelos que permiten hacer más

eficientes los procesos se ha implantado el sistema de clasificación ABC de

inventarios para mejorar en organización, costos y el modelo matemático que

permitirá determinar cantidades a pedir, puntos de reorden y finalmente que

ayudará a disminuir los costos e incrementar el nivel de servicio, con lo cual en

conjunto se podrá lograr inventarios controlados (menores costos), un mayor nivel

de servicio y en consecuentemente mayores beneficios.

Todo sistema de inventarios requiere un análisis, puesto que el problema no

solamente se encuentra en que no exista un modelo de administración que se

adapte a las características del inventario y se aplique, sino que adicionalmente no

existen políticas definidas para el manejo de inventarios, y procesos que garanticen

el cumplimiento.

Es por ello que a través del presente estudio se pretende definir cuáles son los

procesos que se deben seguir, las políticas que se deben considerar en la

administración del inventario para garantizar la cadena logística y finalmente el

modelo y sistema que permita identificar y disminuir costos que el inventario genera,

para de esta manera mejorar el proceso.

89

Sin embargo no existe una clasificación de inventarios que le permita a la empresa,

enfocarse en los inventarios con mayor volumen de ventas o que necesitan más

atención, además no existe un modelo definido que indique puntos de reorden y

por tanto tampoco no existe una optimización de los costos de inventario.

El presente modelo, tiene como objeto implementar un sistema de inventarios a

través de la elaboración de los procedimientos necesarios para el control,

almacenamiento, pedidos y despachos de productos que tiene la empresa, con lo

cual será posible utilizar en forma eficiente los recursos, beneficiando a todos los

involucrados en el área de Logística.

4.2.1 MAPA DE PROCESOS PROPUESTO

El mapa propuesto según anexo 5 nos va permitir identificar que en el proceso de

Gestión de Logística es necesario definir tres subprocesos con el fin de optimizar

el modelo de administración del inventario.

Los subprocesos propuestos para el área Logística son:

· Recepción de inventarios

· Almacenamiento de inventarios

· Despacho de inventarios

El mapa de procesos propuesto para la empresa está basado en el análisis a los

problemas encontrados anexo 3 y anexo 4 en el área Logística mediante el uso de

la herramienta de causa – efecto; con la propuesta de este diagrama podemos

continuar con la identificación de las actividades para ejecutar el proceso y los

procedimientos que son necesarios para el modelo de administración del inventario.

El mapa de procesos diseñado según anexo 5 proponemos que la Gestión de

Logística, sea considerada como un proceso de apoyo para la empresa, esto se

90

debe a que la principal actividad se basa en los servicios de telecomunicaciones,

como lo hemos dicho anteriormente, los productos que se ofertan que son parte del

inventario son el medio por el cual reciben el servicio ofertado.

Después de analizar el mapa de procesos de la empresa y adaptarlo acorde al giro

del negocio en la figura 4.2 vemos los subprocesos del proceso Gestión de

Logística que proponemos para diseñar el modelo de administración del inventario

propuesto.

Para el diseño del modelo de administración vamos a caracterizar el proceso e

identificar los procedimientos que nos permitan mejorar las actividades para el

manejo y control de los inventarios, en los anexos 6, 8 y 10 hacemos una

descripción del proceso.

Las actividades vamos a presentarlas mediante un flujograma con el propósito de

que las personas que están en el área puedan entender de una manera clara la

propuesta para la administración de existencias, ver anexos 7, 9 y 11.

FIGURA 4.2: SUBPROCESOS PROPUESTO PARA EL DISEÑO DEL MODELO DE

ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO


Después de analizar el mapa de procesos e identificar los subprocesos para la

gestión de logística, se realizó el flujograma para describir las actividades e

• RecepciónJ 1• AlmacenamientoJ 2• DespachosJ 3

J GESTIÓN DE LOGÍSTICA

91

identificar los procedimientos que nos permitan mejorar la administración del

inventario.

Por esta razón para el desarrollo del modelo de administración del inventario

también utilizaremos los siguientes componentes básicos:

§ La definición de los procedimientos para el control y manejo de los inventarios.

§ Implementación de un sistema de clasificación ABC de los inventarios.

§ Implementación de políticas de inventarios.

§ Implementación de un modelo matemático para la minimización de costos de

inventario.

Entre los objetivos que necesitamos alcanzar con el modelo de gestión del

inventario propuesto son:

ü Rapidez en la entrega

ü Fiabilidad

ü Maximización del volumen disponible

ü Minimización de las operaciones de manipulación y transporte

A continuación se presentan las actividades de los procedimientos para sustentar

el modelo de administración de los inventarios para la empresa de

telecomunicaciones.

92

4.2.2 DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL Y MANEJO

DE LOS INVENTARIOS.

Definir procedimientos para el modelo de gestión de los inventarios de la empresa

de telecomunicaciones nos permite mejorar la administración del inventario,

conociendo previamente sus resultados, nos impulsa a desarrollar actividades

secuenciales que nos encamine al control de los inventarios.

Los procedimientos definidos para el modelo de administración del inventario nos

permiten:

· Manejar la demanda mediante una planificación

· Gestionar las existencias en bodega

· Controlar lo que tenemos disponible en mercadería

· Medir el índice de satisfacción al cliente

En los anexos 12, 13, 14 y 15 presentamos los procedimientos del modelo de

administración del inventario; con sus respectivos flujogramas, cada uno está con

su codificación para que lo podamos identificar al momento en que estos sean

ejecutados por empleados de la compañía, también se describe los documentos

que se obtienen en su aplicación.

Para administrar con eficacia los inventarios de la organización necesitamos

obtener y manejar la información interna y externa de lo que está sucediendo a los

alrededores, en base a esta información es posible planificar tanto los

abastecimientos como los despachos.

En la figura 4.3 vemos como se presenta la propuesta del modelo de gestión del

inventario para la empresa de telecomunicaciones, mediante este modelo es

posible incrementar la productividad en Logística por medio de los inventarios.

93

El modelo de gestión de los inventarios se ejecuta teniendo presente una

planificación previa, la gestión de inventarios controlada, la gestión de pedidos y

distribución oportuna para incrementar el índice de satisfacción de servicio al

cliente.

La planificación y la administración juegan un papel fundamental dentro de la

gestión de stocks en cuanto a las entradas, almacenaje, compra y salida de

productos, ya que uno de los propósitos es la distribución óptima del espacio

disponible en función de los volúmenes de productos en los inventarios.

La importancia de la gestión de inventarios está relacionada con los costos que

supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la

compañía.

FIGURA 4.3: MODELO DE GESTIÓN DEL ÁREA LOGISTICA PARA LA

ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO.


PLANIFICACIÓN DEABASTECIMIENTO

CONTROL DE EXISTENCIAS

GESTIONAR DEDISTRIBUCIÓN

MEDIR EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN

AL CLIENTE

94

4.2.3 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CLASIFICACIÓN ABC DE LOS

INVENTARIOS.

Para el control de los inventarios se ha propuesto la clasificación de los productos

del inventario de acuerdo al sistema de clasificación ABC, método a través del cual

se organizará por grupos de acuerdo a la importancia del inventario, al monto de

las ventas y también es visible el control por cada grupo de inventario.

El sistema ABC clasifica los inventarios en función de su valor monetario de

adquisición. En las empresas los artículos son almacenados y representan un valor

contable lo suficientemente importante como para tener que ejercer un estricto

control sobre ellos.

La finalidad del sistema es reducir el tiempo y el costo para el control de inventarios.

Normalmente entre un 5 y el 15% de los artículos en inventario representan entre

el 70 y el 80% del valor total del mismo, a estos artículos se los clasifica como

artículos A. Por otra parte normalmente un 30% de los inventarios representa

aproximadamente el 15% del valor total del inventario, a estos inventarios se los

considera artículos B y finalmente un 50% o 60% de todos los artículos

almacenados representan tan solo el 5 o 10% del costo del inventario y por tanto

se los clasifica como C.

De esta manera en el sistema ABC, se considera a cada tipo de artículo un distinto

nivel de control y a los de mayor valor de inventario (Artículos A) se pone mayor

control, mientras que a las clases B y C no requieren una atención tan estricta.

A continuación se detalla los cálculos de los inventarios y su clasificación mediante

el método ABC, mediante el valor monetario que representa, hemos hecho este

análisis en base la información de la empresa.

95

Como se observa en el anexo 1 la lista de productos ordenados por marca con su

respectivo volumen monetario del inventario, la empresa tiene un total de 160 ítems

de inventario con un valor estimado de $12’795.787 anual.

Estos resultados permiten elaborar el gráfico con los porcentajes acumulados que

permite verificar la relación indicada entre los porcentajes en cantidades del

inventario y los porcentajes en valor monetario del inventario, los cuales no se

cumplen en valores cerrados o exactos, pero sí llegan a demostrar que un alto

porcentaje del valor del inventario está dado por un pequeño porcentaje de cantidad

de ítems del mismo, de igual forma a través de esta clasificación es posible

observar, cuales inventarios son los que mayor atención deben darse por su

movimiento y finalmente podemos disminuir los costos e incrementar los beneficios

para la empresa.

La clasificación de varios artículos como en el caso del inventario de las empresas

de telecomunicaciones nos puede ahorrar tiempo y costo si procedemos de la

siguiente manera:

· Clasificar en productos A los artículos de mayor valor monetario y menores

cantidades

· Se realiza un muestreo al azar del total del inventario después de separar los

productos A.

· Se identifican los menores valores monetarios para clasificarlos entre B y C.

· Teniendo las tres clasificaciones se asigna su grupo correspondiente.

Después de estos pasos se procede a efectuar la figura 4.4; una vez codificados

los productos de un inventario de clases A, B, C, representamos los datos,

alineando verticalmente los porcentajes del valor monetario del inventario y en

forma horizontal los porcentajes de la cantidad de artículos por renglones del

inventario.

96

Utilizamos esta herramienta para el control de las existencias debido a que la

empresa tiene un considerable número de artículos distintos, debido a que cada

uno de ellos tiene un valor diferente, podemos definir un grado de control para cada

uno de ellos.

FIGURA 4.4: PORCENTAJE DE INVENTARIOS – CLASIFICACIÓN ABC


Según nuestro análisis y la figura 4.4 la clasificación ABC del inventario queda de

la siguiente manera:

Inventarios grupo A, representan el 76% del valor monetario y el 15% en cantidades

Inventarios grupo B, representan el 19% del valor monetario y el 12% en cantidades

Inventarios grupo C, representa el 5% del valor monetario y el 73% en cantidades

Después de clasificar los inventarios podemos definir las políticas de acuerdo al

sistema (A, B, C). Su aplicación permite administrar los inventarios por su

clasificación, identificando que productos nos da mayores beneficios y es

recomendable ejecutar actividades con tiempos cortos; esto es lo más pronto que

sea requerido.

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% 120.0%

Po

rce

nta

je d

e v

alo

r m

on

eta

rio

de

l in

ven

tari

o a

cum

ula

do

Porcentaje de cantidad de articulos en inventarios acumulados

A B C

97

El análisis y clasificación de los productos mediante el sistema ABC; nos permite

controlar y administrar el inventario por grupos; a cada grupo asignamos diferentes

técnicas y herramientas que nos permitan tomar decisiones.

Para el establecimiento de políticas para cada clasificación del inventario interviene

el criterio de Logística, que además debe tener en cuenta factores muy especiales

como los tiempos de entrega de los proveedores, así como la incertidumbre de los

consumos, esto con el fin de optimizar las cantidades del inventario en

almacenamiento como su oferta.

La implementación del sistema de clasificación ABC en la empresa permitieron

analizar también que una gran parte de los inventarios de clasificación C es

necesario informar al área de mercadeo para que tengan movimientos para evitar

la obsolescencia, el volumen que representa de las ventas es menor y por tanto

requiere menor atención, pues su valor es significativo para la provisión de

obsolescencia de la empresa.

La implementación del ABC mostró que los equipos que tienen mayor movimiento

y finalmente mayor proporción de ventas y a su vez mayores costos de inventario

en general se los puede clasificar por grupos de fabricantes y por tanto los pedidos

se pueden realizar en grupos de acuerdo a un presupuesto asignado a cada caso.

4.2.4 IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS PARA EL MANEJO Y CONTROL DE

INVENTARIOS.

Las políticas que la empresa de telecomunicaciones debe aplicar para obtener un

manejo adecuado de control interno y externo sobre inventarios deben ser

conocidas y difundidas a nivel de toda la empresa y en forma particular para el

personal involucrado en el área de Logística.

Las empresas que manejan bien sus operaciones son aquellas que planifican todas

sus actividades, la consecuencia principal para obtener una planificación es

mediante el establecimiento de políticas que rigen las operaciones futuras.

98

También, con la implementación de las políticas de inventario propuestas, el

proceso de control de inventario ya no se lo realizará en base a las necesidades o

criterios de bodegas o ventas.

En el cuadro 4.3 se detallan las políticas de inventario para la empresa

Telecomunicaciones.

CUADRO 4.3: POLÍTICAS DE INVENTARIOS

POLÍTICAS DE INVENTARIO

ü Incrementar el nivel de existencias cuando las cantidades del inventario

alcanzan un nivel de 8.940 unidades en stock para alcanzar niveles de

servicio del 95%.

ü Colocar una orden de pedido para adquirir 34.734 unidades de inventario

para mantener los niveles de stock según el pronóstico de ventas cada 15

días.

ü Realizar una revisión continua del inventario, para identificar un nivel

existencias de 8.940 unidades para analizar las condiciones de

requerimientos o compras para incrementar el nivel de existencias del

inventario.

ü Para alcanzar niveles de servicio del 95% se debe tener controlado el

inventario cuando alcance un nivel de 8.940 unidades en existencias; para

solicitar nuevos requerimientos y evitar roturas de stock.

ü Enfocar la mayor atención al producto terminado de equipos celulares o

terminales por su movimiento constante en el inventario.


99

4.2.5 IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO MATEMÁTICO PARA LA

MINIMIZACIÓN DE COSTOS DE INVENTARIO.

Como propuesta aplicativa se presenta a continuación el modelo de administración

que ha sido desarrollado en Excel con las fórmulas correspondientes a todos los

cálculos de inventarios, para lo cual se requiere alimentar con la información

correspondiente para cada caso según necesidades de la empresa.

Las empresas de telecomunicaciones como se mencionó anteriormente mantiene

una gran cantidad de inventario en equipos, simcards (chips), tarjetas y accesorios;

para nuestro análisis nos enfocaremos principalmente a los equipos.

El valor más representativo de los inventarios está en los equipos que se ofrecen a

los clientes; por esta razón vamos a aplicar nuestra metodología a estos equipos

específicamente.

Hemos realizado un estudio de gastos y costos que nos ha permitido también

identificar la manera de realizar el cálculo del modelo; este es por modelo o

fabricante que nos proporciona el inventario, esto con el fin de determinar la

cantidad económica de pedido, según nuestra demanda estudiada.

El modelo seleccionado para ser aplicado al tipo de inventario de la empresa de

telecomunicaciones es el probabilístico con inventario de seguridad; porque se

presenta una demanda que no es predecible, pero el tiempo de abastecimiento es

fijo y puede ser conocido, es decir utilizamos una frecuencia de probabilidad de

ocurrencia.

La estadística y la probabilidad nos permiten asignar valores proyectados a un

grado de confianza de que un resultado específico ha de ocurrir; para nuestro caso,

hemos asignado un grado de confianza conforme el estudio de la demanda, según

consumos realizados en meses anteriores.

100

A continuación el modelo matemático aplicado por cada fabricante:

Se toma en cuenta lo desarrollado en cuadro 4.1 (Análisis de la demanda por

Fabricante).

CUADRO 4.5: MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE NOKIA

CUADRO 4.6: RESULTADOS DEL FABRICANTE NOKIA

Datos iniciales

Demanda anual (D) 245.773 unidades

Costo de ordenar (S) 10.561,21 $

Costo de mantenimiento (H) 21,55 $ por unidad, por año

Tiempo de entrega (L) 10 días

RESULTADOS

Q* 15.521

Costo de mantenimiento 167.239,22

Costo de pedidos 167.239,22

Costo total 334.478,44

Número de órdenes 16

Tiempo entre órdenes 23

dxL 6.734 unidades

s L= 6.823

Z = 1,96

ss 13.373

R = 20.106

Q* 15.521



R = 20.106


CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS PRINCIPALES

101

CUADRO 4.7: MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE SAMSUNG

CUADRO 4.8: RESULTADOS DEL FABRICANTE SAMSUNG

Datos iniciales





RESULTADOS

Q* 11.848






dxL 7.711 unidades

s L= 7.801

Z = 1,96

ss 15.291

R = 23.001

Q* 11.848



R = 23.001



102

CUADRO 4.9: MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE BLACKBERRY

CUADRO 4.10: RESULTADOS DEL FABRICANTE BLACBERRY

Datos iniciales





RESULTADOS

Q* 3.047






dxL 925 unidades

s L= 1.280

Z = 1,96

ss 2.509

R = 3.434

Q* 3.047



R = 3.434



103

CUADRO 4.11: MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE ZTE

CUADRO 4.12: RESULTADOS DEL FABRICANTE ZTE

Datos iniciales





RESULTADOS

Q* 2.308






dxL 1.502 unidades

s L= 1.953

Z = 1,96

ss 3.828

R = 5.329

Q* 2.308



R = 5.329



104

CUADRO 4.13: MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE OTROS

CUADRO 4.14: RESULTADOS DEL FABRICANTE OTROS

Datos iniciales





RESULTADOS

Q* 2.010






dxL 959 unidades

s L= 1.138

Z = 1,96

ss 2.231

R = 3.190

Q* 2.010



R = 3.190



105

Por tanto a través del ingreso de la información respectiva de la empresa de

acuerdo a las necesidades planteadas, hemos podido realizar el cálculo respectivo

por cada uno de los principales fabricantes.

Los sistemas probabilísticos sirven para determinar:

§ El punto de reorden por ciclo fijo y cantidad de adquisición variable.

§ El índice confiable de la incidencia de faltantes

§ La incidencia de faltantes permisible como factor más económico en los

puntos de reorden.

Estos factores contribuyen a alcanzar los siguientes objetivos:

ü Programar los planes para tomar decisiones.

ü Organizar y analizar los datos para obtener la máxima información.

ü Establecer las relaciones entre causa y efecto en la ejecución del modelo.

ü Conseguir la confiabilidad de las conclusiones tomadas.

ü Supervisar las tendencias y los procesos.

4.2.6 MODELO DE INVENTARIOS DE LA CANTIDAD ECONÓMICA A

ORDENAR CON DEMANDA PROBABILÍSTICA.

La aplicación del modelo de inventarios para el control está basada en el modelo

de la cantidad económica a ordenar, por lo que a continuación se realiza la

aplicación conforme el análisis de la demanda y los inventarios actuales de la

empresa clasificados de acuerdo a su demanda actual.

106

Por tanto se requerirá por una parte el nivel de seguridad o porcentaje de

existencias que se deba tener siempre de acuerdo a un nivel de confianza que se

quiera otorgar al proceso.

De esta manera quien toma las decisiones puede definir el porcentaje de

disponibilidad de stock (95%). Así, considerando una probabilidad normal, se

requiere la media y la desviación estándar para definir los requerimientos del

inventario en cualquier nivel de servicio.

A continuación los cálculos respectivos para su análisis por cada fabricante:

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (FABRICANTE NOKIA):

Donde:

Q = Número de unidades por orden

Q* = Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ)

D = Demanda anual en unidades para el artículo en inventario

S = Costo de ordenar o de preparación para cada orden

H = Costo de mantener o llevar inventario por unidad por año

COSTOS:

Costo anual de preparación = = 167.239,22

Costo anual de mantenimiento = 15.521 x 21,55 / 2 = 167.239,22

107

COSTO TOTAL (TC) = = 334.478,44

Punto reorden = ROP = d x L + ss

Donde d = Demanda diaria

L = Tiempo de entrega de la orden, o número de días hábiles

necesarios para efectuar la entrega de una orden.

Ss = , donde Z = Número de desviación estándar y es la

desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega

Por tanto:

ss = Z 1,96 x 6.823

Como se observa en el cálculo de las existencias de seguridad se ha considerado

un nivel de servicio del 95% lo cual implica que es aceptable no más de un nivel de

falta de existencias del 5% considerado aceptable por la empresa.

Por otro lado la desviación estándar de la demanda en un tiempo calculado en el

período (L) la entrega de la orden se ha calculado en 6.823 unidades.

Esto genera un cálculo de ROP:

ROP = 245.773 / 365 x 10 + 1,96 x 6.823 = 20.106 unidades

108

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (FABRICANTE SAMSUNG):

COSTOS:



COSTO TOTAL (TC) = = 255.340,69


ss = Z 1,96 x 7.801







ROP = 187.623 / 365 x 15 + 1,96 x 7.801 = 23.001 unidades

109

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (FABRICANTE BLACKBERRY):

COSTOS:



COSTO TOTAL (TC) = = 65.668,68


ss = Z 1,96 x 1.280







ROP = 48.253 / 365 x 7 + 1,96 x 1.280 = 3.434 unidades

110

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (FABRICANTE ZTE):

COSTOS:





ss = Z 1,96 x 1.953







ROP = 36.543 / 365 x 15 + 1,96 x 1.953 = 5.329 unidades

111

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (FABRICANTE OTROS):

COSTOS:





ss = Z 1,96 x 1.138







ROP = 31.827 / 365 x 11 + 1,96 x 1.138 = 3.190 unidades

112

Pues la cantidad de entrega es en unidades y por lo tanto también se ha

considerado el cálculo en unidades.

4.2.7 SISTEMA DE INVENTARIOS CUANDO LA DEMANDA ES VARIABLE Y

EL TIEMPO DE ENTREGA ES CONSTANTE.

Existen otros modelos probabilísticos que dependiendo de la demanda se adaptan

al modelo de inventario propuesto, de los tres escenarios que hemos visto en el

marco teórico, la característica del inventario que cumple con el sistema es cuando

la demanda es variable, es decir se puede presentar en cualquier momento y el

tiempo de entrega es constante, esto es cuánto tiempo se demora el proveedor en

entregar un pedido.

Para realizar un control y aplicación del sistema por períodos preestablecidos los

inventarios al modelo se debe seguir los siguientes pasos, utilizaremos como

referencia los datos del fabricante Nokia y realizaremos los cálculos utilizando el

análisis de la demanda del cuadro 4.1.

1. Determinamos la demanda promedio.

NOKIA DEMANDA

ANNUAL PROBABILIDAD

44052 0,25

80237 0,25

65083 0,25

56401 0,25

2. Calculamos la cantidad a pedir.

= 44052 (0,25) + 80237 (0,25) + 65083 (0,25) + 56401 (0,25) = 61.443 unidades por trimestre

113

Es la cantidad a pedir en todos y cada uno de los pedidos, siempre se debe

considerar la misma cantidad.

3. Determinamos la demanda probable en el tiempo de anticipación

DEMANDA TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 PROBABILIDAD

115600 39800 75800 0.0625

123100 43200 79900 0.25

124289 44052 80237 0.375

130500 46800 83700 0.25

131300 47100 84200 0.0625

El tiempo de anticipación es de dos trimestres entonces se debe establecer cuál

es el consumo posible, para de esta manera establecer los diferentes niveles de

riesgo de déficit y puntos de pedido.

4. Especificamos un riesgo de déficit.

DEMANDA EN EL TIEMPO DE ANTICIPACIÓN

PROBABILIDAD DE LA DEMANDA EN EL TIEMPO DE

ANTICIPACIÓN

PROBABILIDAD ACUMULADA

RIESGO DE DEFICIT

115600 0.0625 0.0625 0.9375

123100 0.25 0.3125 0.6875

124289 0.375 0.6875 0.3125

130500 0.25 0.9375 0.0625

131300 0.0625 1 0

Evaluamos los diferentes riesgos de déficit, presentando la posible demanda en el

tiempo de anticipación, la probabilidad de ese consumo y los posibles riesgos de

déficit, para el modelo se utilizará un riesgo de déficit del 0% (riesgo nulo de déficit).

5. Se Calcula el punto de pedido o de reorden

El punto de pedido para un nivel de riesgo de déficit nulo es la demanda en el tiempo

de anticipación para cada nivel de riesgo.

114

El nivel de riesgo nos indica el punto de pedido o reorden, se convierte en un

indicador donde podemos ver según el nivel de inventario también se tiene un nivel

de riesgo.

RIESGO DE DEFICIT

PUNTO DE PEDIDO

93.75% 115600

68.75% 123100

31.25% 124289

6.25% 130500

0% 131300

6. Definir la política de pedido.

La política de pedido para un nivel de riesgo de déficit del 0% se define de la

siguiente manera: revisando el inventario continuamente y cada vez que llegue al

punto de pedido de 131300 unidades, se debe pedir una cantidad de 7.760

unidades.

7. Establecer las existencias de seguridad.

Según el nivel de riesgo aceptado se determina las existencias de seguridad.

8. Determinar el costo total promedio

Este costo es el promedio del trimestre que debemos considerar para los

inventarios de la empresa.

115

9. Calcular el costo total

Este costo corresponde al sistema de demanda variable y tiempo de anticipación

constante.

Este sistema de inventarios según la demanda probabilística nos permite eliminar

o reducir los costos y vigilar los saldos en las existencias, lo que le da mayor

importancia al uso para la administración del inventario, por su característica y

fluctuaciones de la demanda.

Las eficiencias del sistema cumplen con los siguientes requisitos:

· El tiempo de abastecimiento está fijado.

· Los pedidos a los proveedores son expeditados anticipadamente a la fecha de

entrega.

· Mediante un análisis de consumo se va controlando durante el tiempo de

abastecimiento.

· Se identifica mediante las estadísticas de consumo, para ajustar el

abastecimiento del inventario.

· La decisión de abastecimiento para incrementar la cantidad de inventario en

bodega, debe tomarse en cuenta, la cantidad consumida en el tiempo de

adquisición más la cantidad calculada de reserva.

116

4.3 ANÁLISIS DE LA APLICABILIDAD DEL MODELO DE

INVENTARIOS.

4.3.1 INVENTARIOS CONTROLADOS.

Mediante el análisis de la demanda y la metodología planteada para el control de

inventarios a continuación se presentan los datos, los cuales se obtuvieron

mediante el cálculo de la Cantidad Económica de Pedido y el Punto de reorden,

necesarios para el control de los inventarios, y adicionalmente otros cálculos que

permitirán apoyar en el control por cada uno de los fabricantes:

Datos Fabricante Nokia:

Demanda anual (D) = 245.773 unidades

Costo de ordenar (S) = $10.561,21 por cada orden solicitada

Costo de mantenimiento (H) = $21,55 por unidad, por año

Tiempo de entrega de un pedido solicitado “Lead time” (L) = 10 días

Datos Fabricante Samsung:





Datos Fabricante BlackBerry:





117

Datos Fabricante Zte:





Datos Fabricante Otros:





4.3.2 COSTOS RELACIONADOS AL INVENTARIO

Para determinar los costos relacionados a los inventarios de la empresa ha sido

necesario revisar la información interna contable de la empresa y trabajar

conjuntamente con los especialistas en contabilidad, logística y comercialización

para determinar los costos correspondientes a la realización de pedidos y de

mantenimiento de inventarios, de esta manera se ha podido calcular los siguientes

valores:

4.3.2.1 Costos de Ordenar un Pedido

Como se observa el primer costo que implica un pedido es el costo que es calculado

como fijo para el transporte internacional solicitado, pues no es igual solicitar una

unidad o una carga específica, por tanto los especialistas en inventarios identifican

este costo como un valor fijo por cada pedido realizado.

El transporte interno, que de igual manera es un costo fijo, la tramitación de la

aduana correspondiente a cada pedido.

118

Este costo es la suma de todos los gastos anuales, inherentes al abastecimiento

de los equipos, dividida entre el número de pedidos de compra del año; para nuestro

estudio hemos considerado hacerlo por cada fabricante, en relación a las

cantidades de la demanda.

Por otra parte se ha calculado en forma general los trámites operativos de hacer

pedidos, donde tenemos los costos de personal que implica la operación de realizar

cada pedido y los costos de comunicaciones y papelería.

A continuación de describen en cada cuadro los costos por cada fabricante:

CUADRO 4.15: COSTO DE ORDENAR FABRICANTE NOKIA

CUADRO 4.16: COSTO DE ORDENAR FABRICANTE SAMSUNG

CUADRO 4.17: COSTO DE ORDENAR FABRICANTE BLACKBERRY

Costos fijos de transporte internacional 953,14

Transporte interno 2.334,84

Aduanas 514,47

Trámites operativos de hacer pedidos 6.758,76

TOTAL 10.561,21


Transporte interno 1.782,42

Aduanas 392,74


TOTAL 8.062,42


Transporte interno 458,40

Aduanas 101,01


TOTAL 2.073,50

119

CUADRO 4.18: COSTO DE ORDENAR FABRICANTE ZTE

CUADRO 4.19: COSTO DE ORDENAR FABRICANTE OTROS

4.3.2.2 Costos de Almacenamiento

Los costos de almacenamiento se deben calcular por unidad por año, para ello es

necesario disponer de los costos totales y luego dividir para el total de unidades

anuales:

CUADRO 4.20: COSTOS DE ALMACENAMIENTO



Aduanas 76,49


TOTAL 1.570,30



Aduanas 66,62

Trámites operativos de hacer pedidos 875,24

TOTAL 1.367,65

CONCEPTOS COSTO TOTAL

Costos variables de operaciones en bodega 57.888,00

Otros gastos operativos 1.694.447,85$

Logística Inversas 13.091,49$

Porcentaje de interés por inventario amortizado 10.087.788,48

TOTAL 11.853.215,81

Unidades en inventario anual 550.019

Por unidad 21,55

120

Como se observa los costos variables de bodega, es decir los que pueden ser

cargados a cada producto tienen un valor total anual de $57.888. Por su parte los

otros gastos operativos equivalen a $1.694.447,85; estos gastos incluyen arriendo,

salarios, administración, seguros, impuestos, mermas y la logística inversa que

tiene que ver con las devoluciones son de $13.091,49.

El mayor costo que se puede considerar a toda la operación de inventarios en la

práctica corresponde al costo de inversión de los equipos y por tanto al valor del

dinero amortizado, por lo que se ha considerado una tasa de interés que se carga

al valor total del costo del inventario.

Esta tasa es del 6% que se ha considerado la tasa de pérdida de oportunidad de

un capital que la empresa puede invertir a una tasa bancaria media y por tanto se

ha calculado del valor total del inventario anual que corresponde a un valor de

$168´129.807,92 que multiplicado por el 6% es un valor de $10’087.788,48

amortizado anualmente. Y por tanto al dividir el total por la cantidad de unidades en

inventario se tiene que el costo por mantenimiento del inventario es de $21,55 por

unidad por año.

4.3.3 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO

Por tanto a través del cálculo se obtiene los siguientes resultados para cada uno de

los pedidos solicitados a los diferentes fabricantes, mediante su aplicación en la

empresa es como sigue:

CUADRO 4.21 RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE NOKIA

Q* 15.521



R = 20.106


121

La decisión de la empresa para la compra de equipos del fabricante Nokia es la

siguiente:

Los pedidos deben hacerse en una cantidad de 15.521 unidades por pedido.

Los pedidos se realizarán en una cantidad de 16 órdenes aproximadas al año

El tiempo entre órdenes aproximado es de 23 días.

El punto exacto de stock donde se debe hacer los pedidos es cuando las unidades

se encuentren en 20.106 unidades.

El costo total estimado en costos directos por hacer pedidos y de mantenimiento

del stock será de: $334.478,44.

CUADRO 4.22: RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE SAMSUNG

La decisión de la empresa para la compra de equipos del fabricante Samsung es la

siguiente:






Q* 11.848



R = 23.001


122



CUADRO 4.23: RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE BLACKBERRY

La decisión de la empresa para la compra de equipos del fabricante BlackBerry es

la siguiente:








CUADRO 4.24: RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE ZTE

Q* 3.047



R = 3.434


Q* 2.308



R = 5.329


123

La decisión de la empresa para la compra de equipos del fabricante Zte es la

siguiente:








CUADRO 4.25: RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE OTROS

La decisión de la empresa para la compra de equipos del fabricante Otros es la

siguiente:






Q* 2.010



R = 3.190


124



CUADRO 4.26: RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDO DEL MODELO DE LA

CANTIDAD ECONÓMICA A ORDENAR (EOQ) POR FABRICANTE.


RUBROS / CONCEPTOS NOKIA SAMSUNG BLACKBERRY ZTE OTROS

Demanda Anual en unidades 245,773 187,623 48,253 36,543 31,827

Costo de ordenr 10,561.21$ 8,062.42$ 2,073.50$ 1,570.30$ 1,367.65$

Costo de Mantenimiento por unidad 21.55$ 21.55$ 21.55$ 21.55$ 21.55$

Tiempo de Entrega por días 10 15 7 15 11

Cantidad optima de pedidos a realizar 15,521 11,848 3,047 2,308 2,010

Costo de Mantenimiento 167,239.22$ 127,670.35$ 32,834.34$ 24,866.13$ 21,657.07$

Costo de Pedidos 167,239.22$ 127,670.35$ 32,834.34$ 24,866.13$ 21,657.07$

Costo Total 334,478.44$ 255,340.70$ 65,668.68$ 49,732.26$ 43,314.14$

Número de veces a ordenar 16 16 16 16 16

Tiempo entre ordenes en días 23 23 23 23 23

Unidades a solicitar (d x L) 6,734 7,711 925 1,502 959

Inventario de Seguridad en unidades 13,373 15,291 2,509 3,828 2,231

Punto de reorden ( R ) 20,106 23,001 3,434 5,329 3,190

RUBROS / CONCEPTOS NOKIA SAMSUNG BLACKBERRY ZTE OTROS

Costos fijos de transporte internacional 953.14$ 727.63$ 187.13$ 141.72$ 123.43$

Transporte interno 2,334.84$ 1,782.42$ 458.40$ 347.16$ 302.36$

Aduanas, aranceles 514.47$ 392.74$ 101.01$ 76.49$ 66.62$

Trámites operativos de hacer pedidos 6,758.76$ 5,159.63$ 1,326.96$ 1,004.93$ 875.24$

TOTAL COSTO DE ORDENAR PEDIDO 10,561.21$ 8,062.42$ 2,073.50$ 1,570.30$ 1,367.65$

125

4.3.4 NIVEL DE SERVICIO DEL MODELO DE INVENTARIOS

Para ejemplificar el nivel de servicios de los ítems mantenidos en el inventario se

presenta el siguiente escenario de equipos o teléfonos celulares:

Ventas promedio anuales: 550.019 unidades

Costo del inventario: 21,55 por unidades

Costo de ordenar: $ 23.635 por orden

Costo del artículo: $ 328,45 promedio

Tiempo de entrega: 2 días

Días hábiles por año: 240 días

Desviación estándar de la demanda diaria: 2.063 unidades

a. Se identifica el lote económico a ordenar

Q* = 34.734 unidades por orden

Cantidad de pedidos por año

Cp = 16 ordenes al año

Cantidad de órdenes por mes

Co = 2 órdenes por mes, se debe planificar una orden de 34.734 unidades cada 15

días aproximadamente

b. Inventario de Seguridad

D = 550.019 unidades anuales, es decir, 2.292 unidades por día

Demanda promedio durante tiempo de entrega,

2.063 unidades por 2 días de demora = 4.125 unidades

126

Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega = 2.918 unidades

Niveles de servicio de los ítems en inventario

Para un nivel de servicio del 85% se requiere un factor de seguridad de Z= 1.039

según la siguiente tabla:

Entonces:

4.125 unidades + 1.039 x 2.918 unidades = 7.160 unidades

Esto significa que si se coloca una orden por 34.734 unidades todas las veces que

el nivel de existencias caiga a 7.160 unidades. En promedio se colocarán 16

órdenes al año y habrá un promedio de 15 días entre cada orden dependiendo de

la demanda o fluctuaciones de la misma.

Según el nivel de servicio se tendrá:

4.125 unidades + 1.30 x 2.918 unidades = 7.918 unidades, nivel de servicio 90%




Ahora, para los datos presentados se hace la gráfica para entender e interpretar el

nivel de servicio en los ítems que se mantienen en el inventario.

N.S. Z

85% 1.039

90% 1.300

95% 1.650

97% 1.900

99% 2.370

127

FIGURA 4.5: NIVELES DE SERVICIO DEL INVENTARIO


Se requieren niveles de inventarios crecientes para niveles de servicios más altos,

para este análisis se puede observar mediante la gráfica, si lo que se busca es

niveles de servicio del 95% se debe invertir USD 2.219.073,89; esto significa que si

colocamos una orden de 3.883 unidades al momento que el nivel de existencias

tenga un disponible de 8.940 unidades podemos cubrir la demanda manteniendo el

nivel de servicio.

En condiciones de la demanda y el tiempo de entrega desconocido o fluctuante,

existe la posibilidad de incurrir en ruptura de stocks, con incidencias negativas tanto

en la calidad del servicio como en el incremento innecesario en costos, tomar en

consideración que perder un cliente es más que perder una venta.

Debido a este escenario es necesario disponer de inventario de seguridad o

cantidad adicionales de productos almacenados y su determinación se hace en

base al grado de confiabilidad o nivel de servicio que la empresa de

telecomunicaciones está dispuesta a ofrecer a sus clientes.

84

86

88

90

92

94

96

98

100

0 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 2,500,000 3,000,000 3,500,000

NIV

EL D

E SE

RV

ICIO

(%

)

VALOR DEL INVENTARIO ($)

INVERSIÓN DEL INVENTARIO VS NIVEL DE SERVICIO

128

En fin, al momento de establecer un nivel de servicio para la administración del

inventario se debe tener en cuenta:

· El porcentaje de veces que se satisface las solicitudes de los clientes sin

presentar ruptura de stocks, es decir, se relaciona a la disponibilidad.

· El porcentaje de veces que los plazos acordados con los clientes son

cumplidos.

Al establecer un nivel de servicio del 95% se considera que de 100 clientes sólo 5

podrían no ser satisfechos, pero es importante tener en cuenta que la demanda es

variable y en ciertos casos no es necesario tener niveles de servicio del 100%; por

esta razón el conocimiento y la habilidad del administrador para establecer un nivel

adecuado de servicio.

4.3.5 MAYOR NIVEL DE SERVICIO, MAYORES BENEFICIOS

Entre los beneficios de este modelo de administración tenemos:

1. Reducción de las tareas administrativas.

ü Se mejora los procesos de la administración del inventario, porque se define

los procedimientos y actividades.

ü Se define las funciones de acuerdo al nivel de responsabilidad del cargo.

2. Agilidad en el desarrollo del resto de procesos logísticos

ü Se puede mejorar los procesos con mayor visibilidad, porque se dispone de

procedimientos y flujogramas.

ü Se identifica al área de Logística como un proceso de apoyo para la

empresa.

129

3. Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante

ü Se controla la inversión destinada para el manejo y control de inventarios

ü Se planifica el abastecimiento del inventario de acuerdo al análisis de la

demanda.

4. Mejora de la calidad del producto

ü Se tiene mejor organizada la bodega y distribuida internamente.

ü Es posible realizar entregas en los tiempos pactados.

5. Optimización de costos

ü Existe control de costos por rubros específicos del manejo de inventarios.

ü Mediante indicadores podemos mejorar el nivel de eficiencia del manejo del

inventario.

6. Reducción de tiempos del proceso

ü Los tiempos se optimizan porque ya están distribuidas e identificadas las

actividades.

ü Mediante indicadores es posible incrementar el nivel de productividad del

manejo del inventario.

7. Nivel de satisfacción del cliente

ü Manejamos indicadores para medir la satisfacción al cliente

ü Podemos ir mejorando mediante las encuestas que realizamos al cliente.

En la figura 4.6 vemos más ampliamente el funcionamiento del área logística de la

empresa de telecomunicaciones, la característica del modelo es que la empresa

este apoyada con el funcionamiento de Logística del inventario.

130

El sistema seleccionado cubre los siguientes requisitos:

ü El reabastecimiento cumple con intervalos fijos

ü Los pedidos a proveedores son realizados anticipadamente

FIGURA 4.6: FUNCIONAMIENTO DE LOGISTICA DEL INVENTARIO


El modelo de administración del inventario se basa en las transacciones que se

vayan receptando en el día a día; las mismas que me permitirán diseñar una

planificación del modelo, conjuntamente con una organización de las actividades

que serán controladas para mejorar su desempeño.

La empresa de telecomunicaciones ofrece productos y servicios que están

relacionados con la estructura, mantenimiento, transporte, almacenamiento y

satisfacción en la entrega tanto de los servicios como del producto.

131

4.3.6 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PARA EL MODELO PROPUESTO

Los procesos del modelo de inventario propuesto cumplen con las siguientes

actividades:

Actividades Principales

ü Transportación

ü Administración del inventario

ü Procesamiento de órdenes

Actividades de Soporte

ü Almacenamiento

ü Manejo del producto

ü Empaque protectivo

ü Adquisición

ü Programación del producto

ü Mantenimiento de información

Estas actividades corresponden al modelo de inventario de revisión continua, o

modelo fijo de cantidad ordenada, el mismo que está basado en función de un

evento, es decir que inicia una orden cuando el nivel del inventario llega a cierto

nivel y puede ocurrir en cualquier tiempo.

Entre las principales ventajas de este modelo son:

ü Favorece a productos importantes y por consiguiente se da rápida respuesta en

el caso de quedarse sin inventario.

ü Requiere de monitoreo continuo porque cada entrada y salida del inventarios

debe ser registrada e identificada.

132

ü No tiene periodo de revisión, ya que su revisión es continua y puede protegerse

en caso de quedarse sin inventario.

Este modelo es de revisión continua, según el tipo de demanda y el movimiento del

inventario en cada revisión se toma una decisión acerca de la posición del

inventario de un artículo; esta posición del inventario incluye las recepciones

programadas, más el inventario disponible y menos las órdenes no entregadas.

El punto de pedido debe tener en cuenta la demanda durante el tiempo de entrega

más el inventario de seguridad, el nivel de servicio fijado y la aleatoriedad de la

demanda y tiempo de entrega del proveedor.

Los procesos del modelo responden a la eficacia en el manejo del inventario por su

característica, tipo de inventarios y modelo utilizado; su enfoque es una logística de

distribución que tiene que ver con entregar el producto en el lugar que determine el

cliente.

La función principal del modelo es la gestión de distribución porque se controla los

inventarios de producto terminado hasta que estos sean entregados. Para medir la

eficacia de los procesos del modelo se debe equilibrar entre el nivel de inventarios

y el nivel de servicios.

FIGURA 4.7: ANÁLISIS DEL MODELO DE INVENTARIOS


CANTIDAD DEMANDA

NIVEL ORDENAR CONTINUA

INVENTARIO

TIEMPO

INVENTARIO DE SEGURIDAD

133

Como vemos en la figura 4.7 para que el manejo sea eficaz se debe manejar el

nivel de existencias en base al pronóstico de la demanda, realizar los pedidos

cuando el nivel de existencias lo requiera y ordenar las cantidades según la

cantidad económica del pedido, al momento de realizar o lanzar la orden se debe

considerar los pedidos ya realizados, el inventario disponible y los despachos no

ejecutados; para manejar el nivel de servicio se considera el factor y el inventario

de seguridad.

Los procesos del modelo se resumen en el cuadro 4.27

CUADRO 4.27: INDICADORES PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD DEL MODELO


4.3.7 RELACIÓN CON EL MODELO ANTERIOR DE INVENTARIOS

Después de analizar el mapa de procesos de la empresa se identifica que no existen

subprocesos que permitan identificar actividades para un manejo adecuado de los

inventarios, también se complementó con el desarrollo de procedimientos, donde

proponemos que los inventarios deben ser planificados, controlados, gestionados y

medibles en el nivel del servicio que reciben nuestros clientes.

Como se observa en los resultados, estos han logrado un cambio bastante

significativo en la empresa, pues previamente al presente análisis la empresa

realizaba los pedidos en base a los cálculos de la demanda prevista por mes, sin

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

Nivel Inventario de productos terminados

Niveles de inventario

Nivel de Inventario Actualización del Control de Inventarios

Procesos Apreciación del Modelo de Control de Inventarios

Efectividad del Modelo de Control de Inventarios

Demanda Satisfacción de necesidades de clientes

Efectividad Disponibilidad de productos requeridos por los clientesSatisfacción de la demanda

134

tomar en cuenta lo que se ha observado como más alto costo que corresponde al

disponer de stock sin uso y por tanto disponer de mayor cantidad en bodega, este

costo estaba previsto para la empresa como inversión, pero no se estaba

considerando el costo que tiene, el cual debido a la altísima cantidad de producto

es muy alto, por lo que a través de la optimización de inventarios es necesario

realizar más pedidos anualmente, esto no afecta los costos directos del producto.

El alto volumen de productos solicitado incrementa el costo de mantenimiento, la

empresa busca mejorar los costos por volumen mediante análisis de movimientos

históricos, incrementando la cantidad de hacer pedidos, a través del presente

estudio se ha logrado minimizar los costos, que al analizarlos por su nivel de

complejidad resulta que afecta significativamente a la empresa ya sea desde el

ámbito administrativo y operacional – financiero; por tal motivo podemos mejorar la

eficacia en el manejo del inventario controlando los costos y a su vez el nivel de

servicio que tiene la empresa, pues en el pasado se ha calculado que el nivel de

servicio alcanzaba un porcentaje menor al 92%.

Es por esta problemática que mediante la implementación del modelo de inventarios

definiendo un control de inventarios ABC el mismo que ha permitido poder atender

a los inventarios por su mayor volumen almacenado y representan para la empresa

su mayor esfuerzo y atención, tanto para su control, como para su comercialización.

Por lo cual inclusive, de acuerdo al volumen observado en el análisis ABC, los

inventarios clasificados como C corresponden a no más de un 5% del total, es

posible poner ese grupo de equipos con una promoción bastante atractiva y con

ello que no lleguen a obsolescencia y generar mayores ingresos.

Este inventario tiene una característica particular a los inventarios industriales; esto

es que la empresa los tiene para incentivar el consumo de los servicios de

telecomunicaciones; pero aun así se destina inversiones importantes para la

administración y control.

135

El desempeño de los inventarios de la empresa con el propósito de cumplir en

productividad y competitividad en el manejo y control del modelo propuesto, y en

comparación al que actualmente se lleva, tiene un cambio significativo en su

desarrollo ya que implica una mejora en su administración y amplitud para adaptarlo

a las diferencias funcionalidades que podemos darle al nuevo modelo de

administración acorde a las exigencias del mercado.

Los resultados que se pretende alcanzar mediante la implementación del modelo

de administración de inventarios para la empresa se interpretan en el cuadro 4.28.

CUADRO 4.28: RESULTADOS DEL MODELO DE INVENTARIOS PROPUESTO

FUENTE: Área de Contabilidad de la empresa


4.3.8 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS

Para la implementación del Modelo de Administración del Inventario con el fin de

cumplir con los objetivos propuestos, empezará después de la aprobación del

Presidente Ejecutivo de la compañía, después se comunicará a las áreas que

tienen relación directa con los inventarios como: Mercadeo, Comercial,

Contabilidad, Tesorería y Compras.

Los resultados que se espera obtener mediante el Modelo de Administración es a

largo plazo, es decir que desde el primer año de implementación los resultados

deberán ser monitoreados y durante todo el tiempo deben ser informados para ir

tomando acciones correctivas durante la puesta en marcha.

CONCEPTOS

INVENTARIO

PROMEDIO

ACTUAL

MODELO

PROMEDIO

PROPUESTO

VARIACIONES

INVENTARIO EQUIPOS 23,956,347.41 15,453,137.45 -35%

VENTAS POR SERVICIOS 295,777,591.68 457,419,289.60 55%

VENTAS POR EQUIPOS 53,412,985.00 61,835,868.00 16%

COSTOS POR ALMACENAMIENTO 5,545,898.00 2,765,427.34 -50%

136

La propuesta del modelo de administración del inventario propone:

Mejorar la operación de los inventarios

Incrementar los ingresos por medio de la administración de los inventarios

Reducir costos por mantenimiento de inventarios

Mejorar el nivel de servicio de entrega de los inventarios

El plan de implementación se puede ver en el anexo 18

4.4 SISTEMA DE MEDICIÓN

El sistema de medición para el modelo de administración propuesto es aplicado

desde el momento de la recepción de las compras hasta los despachos al cliente

final; mediante la ficha técnica de indicadores descritos en la estandarización del

proceso se mide las actividades que ejecuta el personal del área logística.

Al momento de la recepción de los inventarios se debe medir el cumplimiento de

abastecimiento de los fabricantes, también se debe evidenciar las cantidades

recibidas tanto en lo físico como en el sistema para el control, de igual manera es

necesario identificar el nivel de servicio de los fabricantes al momento de recibir el

inventario o al momento que es entregado por el proveedor.

En el almacenamiento del inventario es necesario medir la exactitud del inventario

para evidenciar durante el momento que el inventario este en bodega, saber

exactamente donde está ubicado, de igual forma es necesario controlar o

monitorear el costo de almacenamiento durante los días o meses y proyectar a

futuro para tomar decisiones, para este indicador es necesario identificar las

unidades que se tiene en almacenamiento dividirlo con las unidades despachadas.

137

Durante el almacenamiento también se mide las devoluciones recibidas de los

clientes, con el propósito de ir mejorando acorde a los inconvenientes o problemas

que tienen al momento de la entrega del inventario al cliente final, es necesario

administrar la mala venta mediante un indicador que permita mejorar el nivel de

servicio del inventario desde el momento del almacenamiento.

En los despachos es donde se va a medir el nivel de servicio, el indicador que va

permitir obtener el resultado esperado y debe ser controlado cada escenario que

se presente al momento del despacho, por una parte se lo hace calculando las

cantidades que han sido despachadas dividido para las cantidades totales que han

sido solicitadas para el despacho, por otro lado se enfoca el requerimiento de los

clientes finales enfocado a mejorar el nivel de servicio.

En los despachos también se debe medir el cumplimiento del nivel de las ventas,

esto es mediante el número de ventas realizadas dividido para las ventas

solicitadas; sería conveniente ir ejecutando mediante la planificación de ventas.

Para tener en cuenta la importancia de la responsabilidad de mantener controlado

el equilibrio de la inversión monetaria en los inventarios con la satisfacción de

requerimiento para el área de ventas, ya que su productividad es reflejada en los

Estados Financieros de la empresa; para esto es conveniente mantener niveles de

existencias lo más bajo que sea posible, pero sin descuidar o afectar el servicio a

los procesos de ventas.

El modelo de la cantidad económica a ordenar permite medir las cantidades

solicitadas, número de solicitudes, el tiempo entre pedidos, las cantidades a

mantener en el inventario de seguridad y equilibrar el costo de ordenar con el coste

de mantener los inventarios.

Mediante un análisis de la demanda podemos medir las fluctuaciones del

inventarios durante todo el año, ya que el comportamiento debe ser probabilístico

por esta razón se utiliza métodos estadísticos.

138

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Actualmente los inventarios tienen un manejo que está afectado por su

administración y control; influida también porque en el mapa de procesos de la

empresa de telecomunicaciones está considerado como un proceso operativo; el

mismo que en su nivel de productividad y servicio se ve afectado por los resultados

que tenemos actualmente del inventario.

Mediante la aplicación del modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ);

hemos podido identificar por fabricante cuándo comprar, cuánto comprar, que

cantidad de inventario de seguridad mantener y el punto de hacer pedido o reorden,

ver cuadro 4.27.

La herramienta que nos permite agrupar los ítems del inventario es el sistema ABC,

hemos identificado en el inventario de la compañía que el grupo A representa el

76% del valor monetario y el 15% en cantidades, el grupo B, representa el 19% del

valor monetario y el 12% en cantidades y el grupo C, representa el 5% del valor

monetario y el 73% en cantidades.

.

Mediante la definición de cuatro procedimientos para los procesos del inventario

como son: Planificación de abastecimiento, Control de existencias, Gestionar la

distribución y Medir el Índice de satisfacción al cliente vamos a mejorar la gestión

en cuanto a distribución y venta de los equipos.

El modelo de la cantidad económica a ordenar, nos ha permitido calcular un tiempo

o lead time de cada pedido y por fabricante; también hemos podido obtener un

costo de mantenimiento del inventario y definir un costo al momento de realizar

cada una de las ordenes de pedido para abastecer el inventario, ver cuadro 4.27.

139

El modelo de inventarios desarrollado es posible implementarlo porque nos permite

mejorar los resultados de Logística y Servicio al Cliente, mediante la aplicación de

los procesos descritos como es; recepción, almacenamiento y despacho.

Utilizando el mapa de procesos de la organización se pudo observar e identificar

ampliamente el negocio de la empresa, mediante el flujo de los procesos

estratégicos, operativos y de apoyo se propuso una mejora para la implementación

del modelo de inventarios.

Una gestión del inventario con soporte de información en procesos, procedimientos

y actividades nos permite identificar problemas que están impactando en los costos

y el nivel de servicio, utilizamos la matriz de priorización para identificar dos

problemas importantes que son: pérdidas en inventarios e incremento en costos de

almacenamiento.

Los procedimientos que hemos desarrollado para el modelo nos permiten identificar

actividades, funciones, indicadores y documentación soporte para que el personal

de logística pueda tener en cuenta que la demanda es medible mediante una

planificación, gestionar las existencias en bodega acorde a la disponibilidad,

controlar lo que tenemos disponible en mercadería mediante varias herramientas y

medir el índice de satisfacción al cliente comunicándonos con los clientes.

El establecimiento de políticas de inventarios para el manejo y control conlleva al

cumplimiento en el control de las existencias desde su ingreso y almacenamiento

hasta su despacho y comunicando al cliente tanto el usuario del producto como el

solicitante; es decir dando un soporte al área de mercadeo y mejorando el nivel de

servicio en la entrega al consumidor final.

Realizar una planificación de abastecimiento mediante los análisis de la demanda

por modelo de equipo o fabricante, el cálculo matemático de la cantidad económica

a ordenar y controlando los costos por almacenamiento, también lo podemos

administrar mediante períodos prestablecidos, sistema tiempo fijo cantidad

variable.

140

La propuesta de cambio del mapa de procesos estandariza los procesos, tiene un

enfoque en el cliente, mejora el desempeño logístico y la distribución del inventario

porque se identifican los subprocesos de recepción, almacenamiento y despachos;

permitiendo de esta manera una entrega inmediata del inventario en el tiempo

acordado y con productos de calidad.

Mediante la implementación del modelo se pretende mejorar el nivel de servicio al

cliente, porque actualmente tiene un indicador del 90%; el modelo propuesto

pretende incrementar el nivel de servicio al cliente en un 95%.

5.2 RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa la aplicación del modelo de administración del

inventario como una herramienta que permita optimizar los recursos disponibles,

con el fin de mejorar la eficiencia en costos.

La aplicación del modelo de la cantidad económica a ordenar, permite mejorar los

costos, esto es al momento de realizar una orden y también para almacenar el

inventario; lo que se busca con la ejecución del cálculo matemático es nivelar los

costos de ordenar con los costos de almacenamiento.

Una buena opción para controlar el inventario es recomendable utilizar el sistema

ABC porque mediante este análisis de los inventarios podemos mantener registros

precisos de los artículos; tomar decisiones que permitan abastecer, despachar,

controlar la obsolescencia y los costos por mantenimiento. También podemos

visualizar el inventario de una manera más al detalle de los artículos, considerando

que el inventario es de grandes cantidades, permite mejorar la productividad de las

bodegas e incluso la eficiencia en los procesos logísticos.

Utilizando las herramientas de la calidad es posible identificar los problemas que

existen en el inventario, generar ideas y organizar la información; entre las

herramientas que podemos utilizar son: Diagrama de Pareto, Diagrama de causa –

efecto, Histograma de Frecuencias y Control Estadístico del Proceso.

141

Por el tipo de inventario se recomienda utilizar el sistema ABC para organizar el

inventario, el método de la cantidad económica a ordenar para controlar el

inventario por el tipo de demanda probabilística, también es posible preestablecer

un cálculo para un tipo de demanda variable y tiempo fijo.

Con el fin de tomar decisiones para la administración del inventario, es

recomendable utilizar las herramientas y técnicas probabilísticas que permitan

identificar soluciones a las fluctuaciones de la demanda, porque el tipo de demanda

es variable.

Si decidimos utilizar el sistema de tiempo fijo y cantidad variable podemos controlar

las existencias del inventario, porque los ciclos de abastecimiento los podemos

proyectar porque fijamos periodos preestablecidos, esto puede ser trimestral y es

posible establecer controles.

Para un modelo de gestión de inventarios es importante definir las distintas clases

de materiales, los métodos de valoración y su control; con el fin de identificar su

registro, valoración y exactitud de existencias.

Se recomienda realizar una planificación de abastecimiento porque permite la

gestión de almacenamiento y stock de producto terminado, en cuanto a la compra

y salida de los productos y a la vez conlleve a realizar una administración eficiente.

Para un modelo de administración de inventarios es necesario establecer

procedimientos para definir las tareas y actividades, ejecutar y dar seguimiento para

controlar e identificar mejoras al proceso.

Mediante la resolución de los problemas identificados en la situación actual del

inventario y aplicando el modelo de administración de inventarios propuesto se

podrá mejorar el desempeño logístico, la distribución y la satisfacción al cliente.

142

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144

ANEXOS

145

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,86

1.2

70

,86

GSM

ER

ICSS

ON

OW

ASY

S 1

36

3

89

268

,93

104

.61

2,2

1

GSM

HTC

EX

CA

LIB

UR

1

3

594

,94

7.7

34

,21

GSM

HTC

SN

AP

3

4

772

,80

26

.275

,20

148

GSM

HU

AW

EI E

173

8

47

,73

381

,81

GSM

HU

AW

EI E

175

6

31

51

,41

1.5

93

,61

GSM

HU

AW

EI E

175

6C

5

1

49

,39

2.5

18

,97

GSM

HU

AW

EI G

572

0 N

EGR

O

12

166

,46

1.9

97

,52

GSM

HU

AW

EI T

211

3

59

,74

179

,23

GSM

HU

AW

EI U

751

5

704

333

,49

234

.77

9,7

8

GSM

HU

AW

EI U

822

0

584

489

,73

286

.00

1,0

3

GSM

IPA

D 2

32

GB

+3

G

1

1.1

49

,40

1.1

49

,40

GSM

IPH

ON

E 4

16

G

193

938

,96

181

.21

8,9

1

GSM

IPH

ON

E 4

32

G

31

1.1

02

,79

34

.186

,63

149

GSM

LEN

OV

O S

10

-3

20

681

,80

13

.636

,00

GSM

LG

AD

AG

IO N

EGR

O

6

199

,27

1.1

95

,59

GSM

LG

CIT

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E N

EGR

O

1

158

,29

158

,29

GSM

LG

ETN

A N

EGR

O

3

263

,48

790

,44

GSM

LG

GS1

55

AN

GEL

A

118

53

,27

6.2

85

,84

GSM

LG

GW

525

1

53

361

,56

55

.319

,29

GSM

LG

GW

550

TIM

ES

6

370

,20

2.2

21

,21

GSM

LG

KP

105

RU

BY

5

56

,12

280

,60

GSM

LG

MG

161

ª 1

54

,77

54

,77

GSM

LG

OP

TIM

US

BLA

CK

4

87

652

,11

317

.57

5,6

2

150

GSM

LG

OP

TIM

US

ON

E 1

90

322

,05

61

.189

,02

GSM

LG

T3

00

481

141

,86

68

.235

,62

GSM

LG

VEN

US

3

337

,91

1.0

13

,72

GSM

LG

VIE

WTY

9

446

,14

4.0

15

,26

GSM

LO

CA

LIZA

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R G

L-1

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778

165

,23

128

.54

6,3

1

GSM

MO

DEM

HU

AW

EI E

173

S 1

118

46

,98

52

.526

,06

GSM

MO

DEM

HU

AW

EI E

176

1

64

,97

64

,97

GSM

MO

DEM

HU

AW

EI E

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97

,43

544

.33

0,9

5

GSM

MO

DEM

ZTE

MF

110

3

0

48

,66

1.4

59

,78

GSM

MO

DEM

ZTE

MF-

626

6

62

,82

376

,91

151

GSM

MO

DEM

ZTE

X63

6

54

69

,51

3.7

53

,40

GSM

MO

TOR

OLA

C1

39

1

71

,28

71

,28

GSM

MO

TOR

OLA

EM

28 N

EGR

O

10

254

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2.5

41

,56

GSM

MO

TOR

OLA

ES4

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1

2

1.4

63

,00

17

.556

,00

GSM

MO

TOR

OLA

MC

35L

6

804

,93

4.8

29

,58

GSM

MO

TOR

OLA

Q

18

534

,48

9.6

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,60

GSM

MO

TOR

OLA

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1

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,52

418

,52

GSM

MO

VIS

TAR

LIN

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213

,65

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.89

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2

GSM

MO

VIS

TAR

M3

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2

122

,61

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,22

GSM

MO

VIS

TAR

S3

17

473

30

,20

14

.286

,69

152

GSM

MO

VIS

TAR

S7

31

3

132

,30

396

,90

GSM

MO

VIS

TAR

UR

BA

N

198

42

,10

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34

,83

GSM

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BO

OK

DEL

L 1

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0

41

625

,10

25

.629

,10

GSM

NET

BO

OK

DEL

L 1

0T5

0

10

734

,50

7.3

44

,96

GSM

NET

BO

OK

HP

MIN

I 110

-11

50 L

A

60

649

,60

38

.976

,00

GSM

NO

KIA

12

08

3

51

,46

154

,39

GSM

NO

KIA

16

00B

2

58

,41

116

,81

GSM

NO

KIA

16

16

113

7

29

,48

33

.523

,64

GSM

NO

KIA

16

61 N

EGR

O

4

59

,71

238

,82

GSM

NO

KIA

16

80

1

79

,28

79

,28

153

GSM

NO

KIA

23

30 N

EGR

O

10

71

,21

712

,12

GSM

NO

KIA

26

00

7

92

,36

646

,51

GSM

NO

KIA

26

90

7

94

,78

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,48

GSM

NO

KIA

27

10

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7

183

,09

468

.16

5,6

4

GSM

NO

KIA

27

20

5

132

,49

662

,43

GSM

NO

KIA

31

20

3

256

,90

770

,70

GSM

NO

KIA

36

00 N

EGR

O

1

286

,34

286

,34

GSM

NO

KIA

50

00 V

ERD

E 4

175

,97

703

,88

GSM

NO

KIA

51

30 R

OJO

1

7

153

,83

2.6

15

,06

GSM

NO

KIA

52

20 R

OJO

8

211

,98

1.6

95

,86

154

GSM

NO

KIA

52

30

2

341

,99

683

,97

GSM

NO

KIA

52

50

791

184

,63

146

.04

3,9

1

GSM

NO

KIA

53

20

2

375

,75

751

,49

GSM

NO

KIA

56

10 B

LUE

2

381

,58

763

,17

GSM

NO

KIA

58

00 N

EGR

O

3

711

,14

2.1

33

,41

GSM

NO

KIA

61

03

1

181

,01

181

,01

GSM

NO

KIA

61

20

6

304

,02

1.8

24

,09

GSM

NO

KIA

62

30

1

239

,70

239

,70

GSM

NO

KIA

67

90 N

EGR

O

35

478

,49

16

.747

,08

GSM

NO

KIA

70

20

2

235

,58

471

,17

155

GSM

NO

KIA

88

01

1

903

,41

903

,41

GSM

NO

KIA

C1

-01

822

80

,23

65

.945

,47

GSM

NO

KIA

C2

-01

272

0

108

,65

295

.53

8,8

8

GSM

NO

KIA

C3

9

42

171

,10

161

.17

8,9

6

GSM

NO

KIA

C7

2

58

550

,86

142

.12

2,7

3

GSM

NO

KIA

E5

1

417

336

,96

477

.47

8,1

2

GSM

NO

KIA

E50

3

323

,30

969

,91

GSM

NO

KIA

E51

NEG

RO

2

412

,45

824

,91

GSM

NO

KIA

E6

4

64

627

,31

291

.07

2,7

7

GSM

NO

KIA

E72

3

663

,10

1.9

89

,29

156

GSM

NO

KIA

N8

40

687

,07

27

.482

,84

GSM

NO

KIA

N9

5

1

726

,52

726

,52

GSM

NO

KIA

N9

7 M

INI

6

842

,38

5.0

54

,28

GSM

NO

KIA

X2

2

551

178

,67

455

.78

7,7

8

GSM

NO

KIA

X2

-01

982

148

,63

145

.95

2,7

5

GSM

NO

KIA

X3

6

192

,65

1.1

55

,91

GSM

NO

KIA

X3

-02

339

7

231

,47

786

.29

0,8

2

GSM

RO

UTE

R B

MO

BIL

E LO

NG

CH

EER

WR

73

10

676

149

,86

101

.30

2,6

6

GSM

SA

MSU

NG

10

86 K

EYST

ON

E 1

5947

33

,57

535

.39

3,6

7

GSM

SA

MSU

NG

B2

100

4

245

158

,68

673

.59

1,5

7

157

GSM

SA

MSU

NG

B3

310

7

263

,19

1.8

42

,30

GSM

SA

MSU

NG

C3

300

CH

AM

P

43

148

,93

6.4

04

,11

GSM

SA

MSU

NG

CH

AT

322

7

49

146

,75

109

.91

4,2

5

GSM

SA

MSU

NG

CO

RB

Y S3

650

5

0

247

,35

12

.367

,41

GSM

SA

MSU

NG

DIS

CO

NEG

RO

5

206

,95

1.0

34

,74

GSM

SA

MSU

NG

E11

82

3

908

57

,65

225

.30

4,0

2

GSM

SA

MSU

NG

E21

20

NEG

RO

7

2

70

,75

5.0

94

,25

GSM

SA

MSU

NG

E21

21

3

721

62

,92

234

.11

5,0

2

GSM

SA

MSU

NG

E32

10

3

366

96

,06

323

.32

7,1

9

GSM

SA

MSU

NG

F25

0 A

ZUL

2

202

,89

405

,78

158

GSM

SA

MSU

NG

GA

LAX

I 550

2

4

266

,71

6.4

01

,14

GSM

SA

MSU

NG

GA

LAX

Y A

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377

,71

10

.575

,77

GSM

SA

MSU

NG

GA

LAX

Y S

I900

0

213

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,22

196

.43

3,7

3

GSM

SA

MSU

NG

GA

LAX

Y S

II 2

37

917

,06

217

.34

2,2

7

GSM

SA

MSU

NG

GA

LAX

Y TA

B P

100

0

118

826

,27

97

.499

,63

GSM

SA

MSU

NG

GA

LAX

Y TA

B P

750

0

276

1.0

69

,80

295

.26

3,7

0

GSM

SA

MSU

NG

M2

310

2

171

,10

342

,21

GSM

SA

MSU

NG

M2

520

VIO

LIN

3

120

,36

361

,09

GSM

SA

MSU

NG

S52

30 N

EGR

O

1

257

,51

257

,51

GSM

SA

MSU

NG

SG

H C

-425

2

89

,13

178

,26

159

GSM

SA

MSU

NG

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157

,67

157

,67

GSM

SIE

MEN

S A

76

1

91

,95

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,95

GSM

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66

1

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,11

159

,11

GSM

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NY

ERIC

CSO

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1

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,29

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,29

GSM

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NY

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SSO

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2

116

,23

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,46

GSM

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NY

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1

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,75

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,75

GSM

SO

NY

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N W

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GSM

SO

NY

ERIC

SSO

N W

508

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,26

1.4

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,03

GSM

SO

NY

ERIC

SSO

N W

760

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RO

1

9

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GSM

SO

NY

ERIC

SSO

N W

890

PLA

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4

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,50

2.1

53

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GSM

SO

NY

ERIC

SSO

N W

980

NEG

RO

5

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,74

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43

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GSM

SO

NY

ERIC

SSO

N X

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GSM

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1

1

53

,91

53

,91

GSM

ZTE

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GSM

ZTE

S31

5

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41

,21

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RO

SIM

3FF

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RO

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CA

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1

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s

Req

uerim

ient

ode

C

lient

es

GEST

IÓN

DE

COBR

ANZA

S

Ingr

esos

Reca

udad

osAs

ignac

ión

de

Recu

rsos

Fin

ancie

ros

Recu

rsos

Hum

anos

Co

mpe

tent

esSe

rvici

osAd

min

istra

tivos

In

tern

os

CALI

DAD

Y GE

STIÓ

N DE

ME

JORA

GEST

IÓN

DECO

NTRO

LGE

STIÓ

N AM

BIEN

TAL

SEGU

RIDA

DIN

TEGR

AL

Proc

esos

Mejo

rado

sSe

rvici

osde

As

esor

ía Le

gal

Cont

rold

e op

erac

ión

del n

egoc

io

Cum

plim

iento

Ambi

enta

lSe

rvici

osde

Se

gurid

ad

Inte

gral

Info

rmac

ión

del M

erca

do

Dire

ctrice

s Co

rpor

ativa

s

Bien

es y

Se

rvici

os

Prod

ucto

s y

Serv

icios

Aten

ción

al cli

ente

Serv

icios

Te

cnol

ógico

s pa

ra cl

iente

s

Sopo

rte a

Se

rvici

os d

e Te

cnol

ogía

163

A

NE

XO

3:

DIA

GR

AM

A C

AU

SA

– E

FE

CT

O

PER

DID

AS

EN

IN

VE

NT

AR

IOS

Alm

ace

nam

iento

no

ap

ropia

do

Políti

cas

de I

nventa

rio

defi

ciente

sEsp

aci

os

no

uti

liza

do

s

Sis

tem

a d

e T

ransp

ort

e

No

es

Resp

onsa

ble

No

tie

ne c

om

pro

mis

o

No

se

reg

istr

a E

xis

tencia

s

No

exis

te r

eg

istr

o D

esp

ach

os

PR

OC

ESO

IN

VEN

TA

RIO

CO

MER

CIA

L

Exis

ten

cias

no c

ontr

ola

das

Inven

tari

o d

eso

rdenado

No

hay r

egis

tro

de

entr

adas

y sa

lidas

No

tie

ne c

ono

cim

ien

tos

No

es

tom

ado

en

cuen

ta

No

tenem

os

info

rmaci

ón

E

LA

BO

RA

DO

PO

R:

Dan

iel R

ecal

de

164

A

NE

XO

4:

DIA

GR

AM

A C

AU

SA

– E

FE

CT

O

INC

RE

MEN

TO

EN

CO

ST

OS

D

E A

LM

AC

EN

AM

IEN

TO

PR

OC

ES

O I

NV

EN

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RIO

CO

MER

CIA

L

PR

OC

ES

O

No

tie

nen

Po

líti

cas

de

Inven

tari

os

Dis

trib

uci

ón n

o c

onfo

rme

No

se

defi

ne u

n m

od

elo d

eG

esti

ón d

e Inventa

rio

s

Am

pliaci

on

es

Tip

o d

e inst

ala

cion

es

No

Ad

apta

n las

est

ruct

ura

s al

Mo

delo

de G

est

ión d

e In

venta

rio

s

Info

rmaci

ón in

con

sist

en

te

Mo

vim

ien

tos

de

vari

os

ítem

s

Adapta

bilid

ad d

el

sist

ema a

l nego

cio

No

tie

nen

ince

nti

vo

s

Fal

ta C

apaci

taci

ón

Adapta

bilid

ad a

l ca

mb

io

Fal

ta d

e P

lanif

icac

ión

Exis

ten

rein

gre

sos

No

se

defi

ne u

n m

od

elo

De A

dm

inis

traci

ón

Adecu

aci

ones

esp

ecí

fica

s

Nu

eva

s hab

ilid

ad

es

Desm

oti

vad

o No

se

reg

istr

a a

decu

ad

amente

E

LA

BO

RA

DO

PO

R:

Dan

iel R

ecal

de

165

AN

EX

O 5

: M

AP

A D

E P

RO

CE

SO

S P

RO

PU

ES

TO

EL

AB

OR

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O P

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: D

anie

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alde

Pro

ceso

s

Est

raté

gic

os

Pro

ceso

s

de

Ap

oy

o

Pro

ceso

s

Op

era

tiv

os

166

A

NE

XO

6:

PR

OC

ES

O –

RE

CE

PC

IÓN

J1

DE

SC

RIP

CIO

N D

EL

PR

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ES

O

NO

MB

RE

DE

L P

RO

CE

SO

RE

CE

PC

IÓN

CO

DIF

ICA

CIO

NJ 1

ED

ICIO

N N

o.

1.0

0P

RO

PIE

TA

RIO

DE

L P

RO

CE

SO

JE

FE

DE

LO

GÍS

TIC

AR

EQ

UIS

ITO

DE

LA

NO

RM

AF

EC

HA

Ap

r-1

3A

LC

AN

CE

CO

MP

RA

S Y

AB

AS

TE

CIM

IEN

TO

FIS

ICO

SS

UM

INIS

TR

OS

, C

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PU

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DO

RA

, L

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TO

R O

PT

ICO

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ON

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ICO

SP

RE

SU

PU

ES

TO

TE

CN

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SE

ST

RU

CT

UR

AS

, M

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CA

RG

AS

Y T

RA

NS

PO

RT

ER

RH

HJE

FE

, S

UP

ER

VIS

OR

Y A

SIS

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NT

ES

DE

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GIS

TIC

A

Nokia

►P

lanific

ació

n d

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baste

cim

iento

Sam

sung

►R

ecib

ir n

otificació

n d

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rrib

oJ2.

Alm

acenam

iento

A

pple

►R

ecib

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arg

a n

otificada á

rea d

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escarg

aH

uaw

ei

►A

nalizar

y r

egis

trar

novedades á

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aZ

te C

orp

ora

tion

►N

o e

xis

ten n

ovedades

Bla

ckberr

y►

Recib

ir b

ultos á

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e r

ecepció

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Cre

ar

arc

hiv

o e

xcel áre

a d

e r

ecepció

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Analizar

novedades,

áre

a d

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ecpeció

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No e

xis

ten n

ovedades

►R

ecib

ir b

ultos e

n p

allets

, áre

a d

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roducció

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Etiqueta

do y

fullfilm

ent

►Id

entificar

pro

ducto

►P

repara

r pro

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term

inado e

n M

aste

r B

ox

►S

i exis

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ovedades

►R

ecib

ir n

ovedades

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ealizar

info

rme d

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ovedades

CE

LU

LA

RE

S►

Confirm

ar

ingre

so d

e inventa

rios c

on n

ovedades

Celu

lare

s e

n a

lmacenam

iento

SIM

CA

RD

S►

Ingre

sar

inventa

rios a

l sis

tem

aS

imcard

s e

n a

lmacenam

iento

TA

RJE

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S M

EM

OR

IAS

►A

lmacenam

iento

J2

Tarjeta

s m

em

orias e

n a

lmacenam

iento

TA

RJE

TA

S P

RE

PA

GO

Tarjeta

s p

repago e

n a

lmacenam

iento

Recib

ir e

l in

venta

rio a

dquirid

o d

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roveedore

s,

realizando c

ontr

ol de

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roducto

s r

ecib

idos p

ara

después s

er

alm

acenam

os e

ingre

sados a

l sis

tem

a.

Niv

el de s

erv

icio

en r

ecepció

nA

nalisis

y r

egis

tro d

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ovedades d

e a

rrib

o

Cum

plim

iento

en a

baste

cim

iento

Realizar

Info

rme d

e n

ovedades d

el in

venta

rio

Politicas d

e I

nventa

rios

Pro

cedim

iento

para

la P

lanific

ació

n d

e A

baste

cim

iento

s

EL

AB

OR

AD

O P

OR

RE

VIS

AD

O P

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RO

BA

DO

PO

RS

UP

ER

VIS

OR

DE

LO

GIS

TIC

AJE

FE

DE

LO

GÍS

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AG

ER

EN

TE

DE

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GÍS

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A

CO

NT

RO

LE

S

RE

CU

RS

OS

PR

OV

EE

DO

RE

SP

RO

CE

SO

EN

TR

AD

AS

CL

IEN

TE

S

SA

LID

AS

RE

GIS

TR

OS

/AN

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OS

OB

JE

TIV

O

IND

ICA

DO

RE

S

E

LA

BO

RA

DO

PO

R:

Dan

iel R

ecal

de

167

AN

EX

O 7

: F

LU

JOG

RA

MA

DE

L P

RO

CE

SO

– R

EC

EP

CIÓ

N J

1

168

F

LU

JOG

RA

MA

DE

L P

RO

CE

SO

: R

EC

EP

CIÓ

N J

1

CÓ

DIG

O: J1

PA

G:

168/

252

LO

GÍS

TIC

A

ÁR

EA

DE

JE

FA

TU

RA

Y C

ON

TR

OL

ÁR

EA

DE

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SC

AR

GA

ÁR

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DE

RE

CE

PC

IÓN

INIC

IO

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N D

E

AB

AS

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CIM

IEN

TO

S

RE

CIB

IR C

AR

GA

N

OT

IFIC

AD

A

NO

VE

DA

DE

S D

E

AR

RIB

O

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IST

EN

N

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ED

AD

ES

?

RE

CIB

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ULT

OS

CR

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R A

RC

HIV

O

EX

CE

L

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IST

EN

N

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ED

AD

ES

?

RE

CIB

IR

NO

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DA

DE

S

ÁR

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PR

OD

UC

CIÓ

N

RE

CIB

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ULT

OS

EN

P

ALL

ET

S

ET

IQU

ET

AD

O Y

F

ULL

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ME

NT

IDE

NT

IFIC

AR

P

RO

DU

CT

O

ING

RE

SA

R

INV

EN

TA

RIO

S A

L

SIS

TE

MA

AL

MA

CE

NA

MIE

NT

O

J2 FIN

INFO

RM

E D

E

NO

VE

DA

DE

S

NO

SI

SI

NO

PR

EP

AR

AR

P

RO

DU

CT

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TE

RM

INA

DO

M

AS

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R B

OX

CO

NF

IRM

AR

IN

GR

ES

O D

E

INV

EN

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RIO

S C

ON

N

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ED

AD

ES

RE

CIB

IR

NO

TIF

ICA

CIÓ

N D

E

AR

RIB

O

AN

ALIZ

AR

Y

RE

GIS

TR

AR

N

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ED

AD

ES

AN

ALIZ

AR

N

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ED

AD

ES

RE

ALIZ

AR

IN

FO

RM

E

DE

NO

VE

DA

DE

S

169

A

NE

XO

8:

PR

OC

ES

O –

AL

MA

CE

NA

MIE

NT

O J

2

DE

SC

RIP

CIO

N D

EL

PR

OC

ES

O

NO

MB

RE

DE

L P

RO

CE

SO

AL

MA

CE

NA

MIE

NT

OC

OD

IFIC

AC

ION

J 2

ED

ICIO

N N

o.

1.0

0P

RO

PIE

TA

RIO

DE

L P

RO

CE

SO

JE

FE

DE

LO

GÍS

TIC

AR

EQ

UIS

ITO

DE

LA

NO

RM

AF

EC

HA

Ap

r-1

3A

LC

AN

CE

RE

CE

PC

IÓN

Y C

ON

TR

OL

DE

EX

IST

EN

CIA

S

FIS

ICO

SS

UM

INIS

TR

OS

, C

OM

PU

TA

DO

RA

, L

EC

TO

R O

PT

ICO

EC

ON

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ICO

SC

OS

TO

S P

OR

PE

NA

LIZ

AC

IÓN

TE

CN

ICO

SM

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TA

CA

RG

AS

Y E

ST

RU

CT

UR

AS

RR

HH

JE

FE

, S

UP

ER

VIS

OR

Y A

SIS

TE

NT

ES

DE

LO

GIS

TIC

A

►R

ecib

ir p

roducto

term

inado e

n M

aste

r B

ox

J1.

Recepció

n►

Palletizar

Maste

r B

ox s

egún instr

uctivo

J3.

Despachos

►D

efinir u

bic

ació

n d

e las M

aste

r B

ox

►S

olicitar

etiqueta

s d

e P

allets

y M

aste

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ox

►E

labora

r etiqueta

s►

Realizar

etiqueta

do d

e p

allets

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ealizar

etiqueta

do d

e M

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ox

►C

onfirm

ar

alm

acenaje

media

nte

report

e d

e u

bic

acio

nes a

Jefa

tura

y C

ontr

ol

►A

lmacenar

pro

ducto

term

inado p

ara

la v

enta

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erificar

ingre

sos e

n b

odega y

sis

tem

a

►S

i exis

te n

ovedades r

ealizar

Recla

mo a

l P

roveedor

Celu

lare

s e

n a

lmacenam

iento

►N

o e

xis

te n

ovedades r

ealizar

Contr

ol de E

xis

tencia

sC

elu

lare

s P

roducto

Term

inado

Sim

card

s e

n a

lmacenam

iento

Sim

card

Pro

ducto

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inado

Tarjeta

s M

em

orias e

n a

lmacenam

iento

Tarjeta

s M

em

orias P

roducto

Term

inado

Tarjeta

s P

repago e

n a

lmacenam

iento

Tarjeta

s P

repago P

roducto

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inado

Alm

acenar

el in

venta

rio c

orr

ecta

mente

e identf

icarlo e

n s

us r

espectivos p

allets

en la b

odega p

ara

cubrir

las s

olicitudes r

equeridas y

necesid

ades d

el m

erc

ado.

Exactitu

d d

el in

venta

rio

No a

plica

Costo

de a

lmacenam

iento

Indic

e d

e d

evolu

cio

nes p

or

err

ore

s e

n b

odega

Pro

cedim

iento

para

Contr

ol de E

xis

tencia

s

Politicas d

e c

lasific

ació

n A

BC

de los inventa

rios

Sis

tem

as d

e I

nventa

rios

EL

AB

OR

AD

O P

OR

RE

VIS

AD

O P

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AP

RO

BA

DO

PO

RS

UP

ER

VIS

OR

DE

LO

GIS

TIC

AJE

FE

DE

LO

GÍS

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AG

ER

EN

TE

DE

LO

GÍS

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A

OB

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TIV

O

IND

ICA

DO

RE

SR

EG

IST

RO

S/A

NE

XO

S

CO

NT

RO

LE

S

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CU

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OS

PR

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EE

DO

RE

SP

RO

CE

SO

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IEN

TE

S

EN

TR

AD

AS

SA

LID

AS

E

LA

BO

RA

DO

PO

R:

Dan

iel R

ecal

de

170

AN

EX

O 9

: F

LU

JOG

RA

MA

DE

L P

RO

CE

SO

– A

LM

AC

EN

AM

IEN

TO

J2

171

F

LU

JOG

RA

MA

DE

L P

RO

CE

SO

: A

LM

AC

EN

AM

IEN

TO

J2

CÓ

DIG

O: J2

PA

G:

171/

252

LO

GÍS

TIC

A

ÁR

EA

DE

JE

FA

TU

RA

Y C

ON

TR

OL

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DE

AL

MA

CE

NA

MIE

NT

O

INIC

IO

RE

CIB

IR P

RO

DU

CT

O

TE

RM

INA

DO

EN

M

AS

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R B

OX

PA

LE

TIZ

AR

MA

ST

ER

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OX

SE

GÚ

N

INST

RU

CT

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DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

ELA

BO

RA

R

ET

IQU

ET

AS

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ALIZ

AR

E

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UE

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DO

DE

P

ALL

ET

S

VE

RIF

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R

ING

RE

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N

BO

DE

GA

Y S

IST

EM

A

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IST

EN

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ED

AD

ES

RE

AL

IZA

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ON

TR

OL

D

E E

XIS

TE

NC

IAS

CO

NF

IRM

AR

AL A

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E

JEF

AT

UR

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NT

RO

L

AL

MA

CE

NA

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IAN

TE

R

EP

OR

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DE

UB

ICA

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NE

S

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FIN

IR U

BIC

AC

IÓN

D

E L

AS

MA

ST

ER

B

OX

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LIC

ITA

R

ET

IQU

ET

AS

DE

P

ALL

ET

S Y

MA

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ER

B

OX

RE

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AR

E

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UE

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DO

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AS

TE

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AC

EN

AR

PR

OD

UC

TO

T

ER

MIN

AD

O P

AR

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NT

A

SI

NO

RE

AL

IZA

R R

EC

LA

MO

A

L P

RO

VE

ED

OR

FIN

172

A

NE

XO

10:

PR

OC

ES

O –

DE

SP

AC

HO

S J

3

DE

SC

RIP

CIO

N D

EL

PR

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ES

O

NO

MB

RE

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RO

CE

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DE

SP

AC

HO

SC

OD

IFIC

AC

ION

J 3

ED

ICIO

N N

o.

1.0

0P

RO

PIE

TA

RIO

DE

L P

RO

CE

SO

JE

FE

LO

GÍS

TIC

OR

EQ

UIS

ITO

DE

LA

NO

RM

AF

EC

HA

Ap

r-1

3A

LC

AN

CE

DIS

TR

IBU

CIÓ

N Y

SA

TIS

FA

CC

IÓN

AL

CL

IEN

TE

FIS

ICO

SS

UM

INIS

TR

O,

CO

MP

UT

AD

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LE

CT

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OP

TIC

OE

CO

NO

MIC

OS

PR

ES

UP

UE

ST

OT

EC

NIC

OS

MO

NT

AC

AR

GA

S,

ES

TR

UC

TU

RA

S,

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SP

OR

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RR

HH

JE

FE

, S

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ER

VIS

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Y A

SIS

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NT

ES

DE

LO

GIS

TIC

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Mark

eting

►G

estionar

la d

istr

ibució

nC

liente

indiv

idual

Com

erc

ial

►Id

entificar

sto

ck d

isponib

leE

mpre

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Venta

s►

Envia

r in

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n d

e s

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isponib

leN

egocio

sT

ecnic

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Asig

nar

inventa

rio s

egún s

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leD

istr

ibuid

ore

sF

inanzas

►C

onfirm

ar

los p

edid

os d

e los c

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175

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176

PROCEDIMIENTO REVISIÓN:

APROBACIÓN:

PLANIFICACIÓN DE ABASTECIMIENTO

VERSION: No.01

PAG: 176/252

CODIGO P - 01

ELABORADO POR:

REVISADO POR: APROBADO POR:

Supervisor de Logística Jefe de Logística Gerente de Logística

P-01

PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN DE

ABASTECIMIENTO

Revisión Fecha Modificaciones

00 : 00 04-2013 EMISIÓN INICIAL

177

1. OBJETO

Planificar los requerimientos de inventarios considerando la evolución de las

ventas y necesidades del mercado.

2. ALCANCE

Desde analizar la demanda de inventarios hasta realizar el informe de

Planificación.

3. DEFINICIONES

· Bulto: Unidad de carga para recepción y almacenamiento de materiales.

· Caja Individual: Caja de cartón identificada por su código de barras; que

contiene equipos, simcards y tarjetas.

· Equipo (terminal): Se refiere a todos los dispositivos que soporta la red

como teléfono celular, módems, localizadores, tablets.

· Escanear: Es pasar el lector óptico por un código de barras, para registrar

su número en bodega y en el sistema

· IMEI: (International Mobile Equipment Identity) es la Identidad única del

Equipo Móvil Internacional. Este código identifica al teléfono celular a nivel mundial.

· ICC-ID: (International Circuit Card ID), es el ‘Identificador Internacional de la

Tarjeta de Circuitos’). Los ICC-ID’s se almacenan en las simcards y también se graban o imprimen sobre el cuerpo de plástico de las mismas en un proceso de personalización.

· Master Box: Caja de cartón debidamente identificada por su etiqueta

bidimensional y/o código de barras que contiene cajas individuales de

equipos, simcards o tarjetas.

178

· Pallet: Estructura de madera sobre la cual se colocan (estiban) las master

box que contienen productos.

· SIMCARDS: (Subscriber Identity Module), es una tarjeta inteligente

desmontable usada en teléfonos móviles y módems que se conectan al puerto USB.

· Tarjetas memorias: Dispositivo de almacenamiento masivo que se incluyen en ciertos teléfonos celulares.

4. REFERENCIAS

Procedimiento para Control de Existencias (Código P – 01).

Procedimiento para Gestionar Distribución (Código P – 03).

Políticas para determinar el modelo de los terminales a comprar.

Políticas de rotación de inventarios.

5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

· Jefe de Terminales:

Analizar la oferta de equipos, la rotación de los equipos, identificar

tendencias y necesidades; y acordar con las áreas responsables la

adquisición de modelos para el abastecimiento.

Establecer la asignación de inventario a los distintos canales comerciales.

Notificar equipos de acuerdo a las tendencias del mercado y pueden ser

reciclados.

· Supervisor de Logística:

Asegurar que todo el procedimiento sea aplicado en forma correcta y

eficaz para recibir todos los equipos dentro de sus especificaciones.

179

· Analista de inventarios:

Asegurar la disponibilidad del inventario y comunicar al área de

mercadeo.

6. DESCRIPCIÓN

INICIO

MERCADEO

ANALIZAR LA DEMANDA MEDIANTE ESTUDIO DE

MERCADO

REALIZAR INFORME DE PLANIFICACIÓN

LOGISTICA

IDENTIFICAR INVENTARIO DISPONIBLE

INFORME

SOLICITAR A LOGISTICA REPORTE DE INGRESOS Y

SALIDAS

DISPONIBILIDAD DE INVENTARIOS

ANALIZAR INFORMES DE LOGISTICA Y ESTUDIO DE MERCADO

FIN

INGRESOS Y SALIDAS DE EQUIPOS

REALIZAR INFORME DE INGRESOS Y SALIDAS

REALIZAR INFORME DE ESTUDIO DE MERCADO

REALIZAR INFORME DE DISPONIBILIDAD DE

INVENTARIOS

ENVIAR INFORMES A MERCADEO

INFORME DE PLANIFICACION

180

7. REGISTROS

1. Análisis de la demanda (RP – 01 – 01)

2. Flujo de ingresos y salidas de equipos (RP – 01 – 02)

3. Informe de disponibilidad de inventarios (RP – 01 – 03)

8. FORMATOS DE DOCUMENTOS

181

AREA FECHA

MERCADEO CODIGO

FABRICANTE MODELO CANTIDAD CANAL DISTRIBUIDOR


ANALISIS DE LA DEMANDA

DOCUMENTO

182

AREA

LOGISTICA CODIGO

FECHA MODELO INGRESOS SALIDAS MOTIVO


DOCUMENTO

FLUJO DE INGRESOS Y SALIDAS DE EQUIPOS

183

AREA FECHA

LOGISTICA CODIGO

CODIGO MODELO CANTIDAD COSTO UNITARIO VALOR TOTAL


DOCUMENTO

INFORME DISPONIBILIDAD DE INVENTARIOS

184

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APROBACIÓN:

CONTROL DE EXISTENCIAS

VERSION: No.01

PAG: 185/252

CODIGO P - 02

ELABORADO POR:



P-02

PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE EXISTENCIAS


00 : 00 04- 2013 EMISIÓN INICIAL

186

1. OBJETO

Establecer las actividades para realizar de manera correcta y eficaz el control

físico de las existencias, identificando niveles de stock en Bodega de tal manera que

se asegure la disponibilidad del producto terminado.

2. ALCANCE

Desde determinar la información de existencias en bodega hasta consolidar la

información de control de existencias.

3. DEFINICIONES

· Bulto: Unidad de carga para recepción y almacenamiento de mercadería.


contiene un equipo y sus accesorios o una cantidad determinada de

simcards y tarjetas.

· Escanear: Es pasar el lector óptico por un código de barras para leer su

número digitalmente.

· Equipo: Teléfono celular incluido sus accesorios.

· Inventario: Son las existencias de bienes y materiales para su uso o

despacho en el futuro.



equipos, simcards y tarjetas.

· Materia Prima: Son los productos (teléfonos celulares -equipos o

terminales-, bases para teléfono, módems, computadoras portátiles) y

187

materiales (simcards, tarjetas públicas, rascas, memorias, POP) que se reciben en Bodega como importación y compra local.

· Producto Terminado: Es el producto procesado (full filment) que al final ha

sido empacado con cinta poliolefina.

· Punto de Reorden: Indicador que permite establecer el momento de realizar

un pedido.

4. REFERENCIAS

Procedimiento para Gestionar Distribución (Código P – 03)

Procedimiento para la Planificación de Abastecimiento (P – 01)

Políticas para determinar el modelo de los terminales a comprar

Políticas de rotación de inventarios

Políticas de control de inventarios



Evaluar la eficiencia en el manejo de la bodega, publicar resultados

de los indicadores y autorizar despachos.

· Coordinador de Calidad:

Asegurar que todo el procedimiento sea aplicado en forma correcta y

eficaz para el control físico de inventarios.

· Analista de Logística:

Realizar seguimiento niveles de stocks disponibles y determinar

factores controlables y no controlables para incrementar rotación.

188

· Asistente de Logística:

Aplicar el presente procedimiento para el control de inventarios en la

Bodega. Identificar y notificar variaciones en la demanda según los

despachos, según control histórico.

6. DESCRIPCIÓN

LOGÍSTICA

INICIO

DETERMINAR INFORMACIÓN DE EXISTENCIAS EN BODEGA

FIN

ANTIGÜEDAD Y OBSOLESCENCIA DE

INVENTARIOS

CON TABILIDAD

IDENTIFICAR INGRESOS Y SALIDAS DE INVENTARIOS

MOVIMIENTO DE INVENTARIOS

REGISTRAR CONTABLEMENTE LOS MOVIMIENTOS DEL

INVENTARIO

CONSOLIDAR INFORMACIÓN DE CONTROL DE EXISTENCIAS

RECIBIR INFORMACIÓN DE SERIES PARA IDENTIFICAR FALTANTES, SOBRANTES E

IGUALDADES CON EL SISTEMA

ENVIAR INFORMACIÓN A CONTABILIDAD

ORGANIZAR LOS INVENTARIOS MEDIANTE

CLASIFICACIÓN ABC

ELABORAR REPORTE DE ANTIGÜEDAD Y

OBSOLESCENCIA DE EQUIPOS EN BODEGA

REALIZAR CONTEO FÍSICO AL FINAL DEL MES, SE ESCANEA UNA MUESTRA DE SERIES EN

BODEGA

ELABORAR REPORTE DE UBICACIONES

REALIZAR REPORTE DE MOVIMIENTO DE

INVENTARIOS

189

7. REGISTROS

1. Obsolescencia de inventarios (RP – 02 – 01)

2. Registro de movimientos de los inventarios (RP – 02 – 02)

3. Reporte de ubicaciones (RP – 02 – 03)

4. Reporte de antigüedad de inventarios (RP – 02 – 04)

5. Conteo cíclico del inventario o toma física (RP – 02 – 05)

8. FORMATO DE DOCUMENTOS

190

AREA FECHA

LOGISTICA CODIGO

CODIGO MODELO COSTO UNITARIO FECHA INGRESO NÚMERO DIAS


DOCUMENTO

OBSOLESCENCIA DE INVENTARIOS

191

AREA FECHA

LOGISTICA CODIGO

TIPO MOVIMIENTO FECHA TIPO ARTICULO COSTO UNITARIO VALOR TOTAL


DOCUMENTO

REGISTRO MOVIMIENTO DE LOS INVENTARIOS

192

AREA FECHA

LOGISTICA CODIGO

CODIGO TIPO DE ARTICULO UBICACIÓN COSTO UNITARIO VALOR TOTAL


DOCUMENTO

REPORTE DE UBICACIONES

193

AREA FECHA

LOGISTICA CODIGO

CODIGO MODELO COSTO UNITARIO VALOR TOTAL DIAS ALMACENADO


DOCUMENTO

REPORTE DE ANTIGÜEDAD DE INVENTARIOS

194

AREA FECHA

LOGISTICA CODIGO

CODIGO TIPO ARTICULO CANTIDAD TIPO ARTICULO CANTIDAD DIFERENCIAS JUSTIFICACIONES


INVENTARIO DEL SISTEMA INVENTARIO FISICO EN BODEGA ANALISIS DE INVENTARIOS

DOCUMENTO

CONTEO CICLICO O TOMA FISICA

195

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196


APROBACIÓN:

GESTIONAR LA DISTRIBUCIÓN

VERSION: No.01

PAG: 196/252

CODIGO P – 03

ELABORADO POR:



P-03

PROCEDIMIENTO PARA GESTIONAR LA DISTRIBUCIÓN



197

1. OBJETO

Establecer las actividades para gestionar la distribución del inventario según

lo asignado y solicitado para que sea comercializado mediante los diferentes canales.

2. ALCANCE

Desde la recepción de las solicitudes enviadas por los clientes hasta la

distribución del inventario.

3. DEFINICIONES

· Bulto: unidad de carga para recepción y almacenamiento de inventario o

mercadería.


contiene un equipo y sus accesorios o una cantidad determinada de

simcards o tarjetas.

· Cinta Stretch: Es un producto plástico estirable y adherente que se aplica

de forma mecanizada o manual envolviendo los pallets, creando paredes

laterales de sujeción y tiene como objetivo contener y mantener firme las

mercaderías paletizadas.

· Equipo: Teléfono celular incluido sus accesorios.

· Escanear: Es pasar el lector óptico por un código de barras para leer su

número digitalmente.

· ICC-ID: (International Circuit Card ID), es el “Identificador Internacional de la

Tarjeta de Circuitos”. Los ICC-ID’s se almacenan en las simcards y también

se graban o imprimen sobre el cuerpo de plástico de las mismas en un

proceso de personalización.

198

· IMEI: (International Mobile Equipment Identity) es la Identidad única del

Equipo Móvil Internacional. Este código identifica al teléfono celular a nivel

mundial.



equipos, simcards o tarjetas.

· Material POP: (Point of Purchase) es todo material publicitario recibido para

colocarlo en el Producto Terminado.

· Paletizar: Acción de colocar (estibar) sobre un pallet las master box que

contienen la mercadería o el inventario.

· Pallet: Estructura de madera sobre la cual se colocan (estiban) las master

box que contienen la mercadería o el inventario.

· Rack: Estructura metálica abierta de 4 niveles (A, B, C, D), en cuyo interior

se colocan los pallets estibados.

· Rascas: Tarjetas que contienen un código al cual la Operadora le asigna un

saldo de tiempo aire para uso en el teléfono celular.

· Salida: movimiento de un artículo, implica el registro en inventario, descarga

en bodega.

· SIMCARD: (Subscriber Identity Module), es una tarjeta inteligente

desmontable usada en teléfonos móviles y módems que se conectan al

puerto USB.

· Tarjeta Memoria: es un dispositivo electrónico, insertable en un teléfono

celular, capaz de almacenar información de manera digital.

199

4. REFERENCIAS

Procedimiento para la Planificación de Abastecimiento (Código P – 01)

Procedimiento para el Control de Existencias (Código P – 02)

Reglamento Interno de Trabajo

Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional

5. RESPONSABILIDAD Y AUT ORIDAD

· Jefe de Logística:

ü Supervisar la gestión realizada durante la recepción, preparación,

producción y distribución del inventario.

ü Asegurar que todo el procedimiento sea aplicado al momento de

Gestionar los pedidos y la distribución del inventario.

ü Aplicar acciones correctivas necesarias para cumplimiento del proceso.


ü Coordinar y asegurar la gestión para la distribución del inventario según

lo solicitado.

ü Supervisar y monitorear la distribución del inventario por los diferentes

canales.

ü Coordinar y asegurar la correcta facturación del inventario.

ü Gestionar los despachos realizados

ü Gestionar la salida del inventario, una vez culminado el proceso de

facturación

200

ü Coordinar los despachos solicitados mediante los canales asignados,

cumpliendo con lo establecido.

ü Controlar cumplimiento de asignación del inventario, con el fin de manejar

integralmente lo disponible.

· Operario de Bodega: Aplicar el presente procedimiento para cumplir con la

gestión de pedidos y distribución del inventario.

6. DESCRIPCIÓN

LOGÍSTICAMERCADEO

INICIO

SOLICITAR INFORMACIÓN DE EXISTENCIAS

ELABORAR PLAN DE DISTRIBUCIÓN

RECIBIR SOLICITUDES DE LOS CLIENTES

ENVIAR INFORMACIÓN

ASIGNAR LOS DESPACHOS SEGÚN PLAN DE DISTRIBUCIÓN Y

DISPONIBILIDAD DE STOCK

REALIZAR PICKING Y CROQUIS DE DISTRIBUCIÓN

FIN

ENVIAR A LOGISTICA INFORMACIÓN DE

DESPACHOS

REALIZAR INFORME DE DISPONIBILIDAD DE STOCK

DISPONIBILIDAD DE STOCK

SOLICITAR EJECUCIÓN DE DESPACHOS

EJECUTAR FACTURACIÓN DE INVENTARIOS

FACTURACION

PICKING Y CROQUIS DE DISTRIBUCIÓN

REALIZAR LA DISTRIBUCIÓN DEL INVENTARIO

201

7. REGISTROS

1. Guía de Remisión (RP – 03 – 01)

2. Factura de venta (RP – 03 – 02)

3. Nota de Crédito (RP – 03 – 03)

4. Picking de abastecimiento (RP – 03 – 04)

5. Croquis de abastecimiento (RP – 03 – 05)

6. Informe de disponibilidad de stock (RP – 03 – 06)


202

DIRECCIÓN

FECHA INICIO FECHA TERMINACIÓN

COMPROBANTE VENTA FECHA EMISIÓN AUTORIZACIÓN

MOTIVO TRASLADO

VENTA DEVOLUCION OTROS

COMPRA IMPORTACION

CONSIGNACION EXPORTACION

IDENTIFICACIÓN PERSONA ENCARGADA DEL TRANSPORTE

NOMBRE O RAZÓN SOCIAL

RUC / CI PLACA

BIENES TRANSPORTADOS

CANTIDADES

OBSERVACIONES

PREPARADO POR JEFE DE BODEGA

DESTINATARIO

NOMBRE O RAZÓN SOCIAL

RUC / CI

GUÍA DE REMISIÓN 001 - 001N° 00 00000001

AUTORIZACION SRI 1234567890

FECHA AUTORIZACIÓN 16-04-2013

PUNTO PARTIDA


TRANSPORTISTA RECIBI CONFORME

DESCRIPCIÓN

PUNTO DE LLEGADA

203

DIRECCIÓN

CLIENTE

RUC / CI

DIRECCIÓN

FECHA

CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

DESC %

OBSERVACIONES SUBTOTAL

IVA 12%

IVA 0%

TOTAL $

VENDEDOR CLIENTE

FACTURA 001-001N° 000000023

AUT SRI 1234567890

FECHA AUTORIZACION 29/04/2013


DESCRIPCIÓN

204

DIRECCIÓN

APLICA FACTURA N°

CLIENTE

RUC / CI

DIRECCIÓN

FECHA

CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

DESC %

OBSERVACIONES SUBTOTAL

IVA 12%

IVA 0%

TOTAL $

VENDEDOR CLIENTE

DESCRIPCIÓN

NOTA DE CREDITO 001-001N° 000000001

AUT SRI 1234567890

FECHA AUTORIZACION 29/04/2013


205

AREA FECHA

LOGISTICA CODIGO

PEDIDO CANAL CLIENTE CIUDAD TIPO ARTICULO TOTAL

ENTREGADO POR: RECIBI CONFORME

DOCUMENTO


PICKING DE DISTRIBUCIÓN

206

AREA FECHA

LOGISTICA CODIGO

CLIENTE

DIRECCION

TELEFONO

ENTREGADO POR: RECIBI CONFORME


DOCUMENTO

CROQUIS DE DISTRIBUCIÓN

207

AREA FECHA

LOGISTICA CODIGO

MODELO CANTIDAD UBICACIÓN OBSERVACIONES


DOCUMENTO

INFORME DISPONIBILIDAD DE STOCK

208

AN

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O 1

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209


APROBACIÓN:

MEDIR EL ÍNDICE DE

SATISFACCIÓN AL CLIENTE

VERSION: No.01

PAG: 209/252

CODIGO P - 04

ELABORADO POR:



P-04

PROCEDIMIENTO PARA MEDIR EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE



210

1. OBJETO

Establecer las actividades para medir el índice de satisfacción al cliente

mediante el uso de indicadores orientados al cumplimiento de los objetivos

propuestos.

2. ALCANCE

Desde la elaboración de la encuesta y análisis de los datos hasta la

elaboración y presentación de resultados.

3. DEFINICIONES

Auditoría de Gestión: Consiste en una técnica de asesoramiento que ayuda

a analizar, diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas, con

el fin de conseguir con éxito una estrategia.

Control: Desde el punto de vista de la auditoria de gestión, está la necesidad

de controlar la gestión de la empresa en sus diferentes niveles. Para este

caso se persigue el objetivo de establecer un control de eficiencia, eficacia y

economía.

Indicadores: Es una referencia numérica que mide el desempeño de una

actividad a ser evaluada, sirve para tomar acciones correctivas inmediatas.

Políticas: Se define como la orientación, marco de referencia o directriz que

rige las actuaciones en un asunto determinado.

Economía: Mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere

los recursos financieros, humanos y materiales, para que la operación sea

económica, la adquisición debe hacerse en tiempo oportuno y un coste lo

más bajo posible en cantidad y calidad.

211

Eficiencia: Se mide por la relación entre los bienes adquiridos o producidos,

o los servicios prestados por un lado (outputs) y los recursos utilizados por

otro (inputs).

Eficacia: En una organización se mide por el grado de cumplimiento de

objetivos, comparando resultados obtenidos con los resultados previstos.

4. REFERENCIAS

Procedimiento para la planificación de abastecimiento (Código P – 01)

Procedimiento para el Control de Existencias (Código P – 02)

Procedimiento para Gestionar Distribución (Código P – 03)

Reglamento Interno de Trabajo

Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional

Manual de Auditoria Interna


· Coordinador de Calidad y Mejora Continua:

ü Revisar informes y validar la entrega oportuna

ü Informar resultados mediante indicadores y planes de acción con el fin

de mejorar y cumplir los objetivos.

ü Reportar la información mediante indicadores

212

ü Realizar auditorías a los diferentes procesos con el fin de mejorar el

índice de satisfacción.

· Analista de Calidad y Mejora Continua:

ü Analizar los indicadores y dar seguimiento a los puntos encontrados

ü Revisar y elaborar los reportes con la finalidad de validar, analizar y

comparar la información para identificar desvíos

ü Detectar errores operativos y funcionales a través de los reportes.

ü Corregir datos erróneos encontrados en el proceso de extracción y

análisis de información y notificar la información correcta y cualquier

desvío.

ü Comunicar a las áreas afectadas los resultados encontrados.

ü Publicar la información de los resultados para la toma de decisiones.

ü Elaborar mensualmente un informe de las novedades presentadas.

213

6. DESCRIPCIÓN

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

INICIO

REALIZAR ENCUESTAS

IDENTIFICAR SITUACIONES DE MEJORA CON LOS

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

FIN

EXTRAER INFORMACIÓN DE LAS ENCUESTAS

TABULAR Y ANALIZAR LOS DATOS

ELABORAR INFORMES DE RESULTADOS

INFORME

PRESNTAR RESULTADOS

7. REGISTROS

1. Informe de cumplimiento (RP – 04 – 01)

2. Medición índice de satisfacción (RP – 04 – 02)

3. Informe del índice de satisfacción al cliente (RP – 04 – 03)

4. Encuesta de Satisfacción al cliente (RP – 04 – 04)


214

AREA FECHA

SERVICIO AL CLIENTE

FECHA SEGUIMIENTO PROBLEMA CAUSA ACCIÓN RESPONSABLE PLAZO VERIFICACIÓN EFICACIA

INDICE DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE


INFORME DE CUMPLIMIENTO

215

AREA CODIGO

SERVICIO AL CLIENTE

CLIENTE ABRIL MAYO JUNIO JULIO

INDICADORES:

Incrementa

Decrementa

Se mantiene


DOCUMENTO

MEDICIÓN INDICE DE SATISFACCIÓN

216

AREA FECHA

SERVICIO AL CLIENTE


INFORME

INDICE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

217

AREA

SERVICIO AL CLIENTE

* S = Satisfecho

* I = Insatisfecho

1 - ¿DESDE CUANDO ES USTED CLIENTE?

Menos de un año

Entre 1 - 3 años

Entre 4 - 8 años

Más de 9 años

2 - ¿CÓMO NOS CONOCIÓ?

Internet

Prensa o revistas

Contactos empresariales

Amistades

Envío de información (Publicidad directa)

3 - ¿UTILIZA LOS PRODUCTOS DE EMPRESA EN SU ACTIVIDAD DIARIA?

Totalmente

Mucho

Regular

Poco

No

4 - ¿CUAL ES SU CRITERIO CON LOS PRODUCTOS/SERVICIOS?

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

5 - ¿VOLVERÍA A SOLICITAR LOS SERVICIOS DE LA EMPRESA?

Seguro

Posiblemente

Quizás

Posiblemente no

No

6 - Administración / Contabilidad / Facturación

*S *I

¿Calidad Producto/Servicio?

Calidad atención

Rapidez en la respuesta

7 - Servicio Atención al Cliente

*S *I


Calidad atención


1

"Su opinión nos permite seguir mejorando"


ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE

DOCUMENTO

218

AREA

SERVICIO AL CLIENTE

* S = Satisfecho

* I = Insatisfecho

8 - Comercial

S I


Calidad atención


9 - ¿CONSIDERA QUE EL PERSONAL QUE LE ATIENDE LE PROPORCIONA

UN SERVICIO FIABLE Y ADECUADO A LAS NECESIDADES?

Si, siempre

Casi siempre

A veces

Pocas veces

Nunca

10 - ¿COMO CONSIDERA LA COMUNICACIÓN CON EL PERSONAL?

Excelente

Muy Buena

Buena

Regular

Malo

11 - ¿QUE LE PARECE EL HORARIO DE ATENCIÓN?

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

12 - ¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA RECOGE DE MANERA ADECUADA

SUS QUEJAS Y SUGERENCIAS?

Excelentemente

Muy bien

Bien

Regular

Mal

13 - ¿CONSIDERA ADECUADOS LOS MEDIOS CON LOS QUE CUENTA LA EMPRESA

PARA SOLUCIONAR CUALQUIER INCIDENCIA?

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

malo

14 - ¿RECOMENDARIA EL PRODUCTO A OTRAS EMPRESAS/PERSONAS?

Si

Probablemente

Quizás

Es improbable

No

2


DOCUMENTO

ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE

"Su opinión nos permite seguir mejorando"

219

AN

EX

O 1

6: I

ND

ICA

DO

RE

S P

AR

A C

ON

TR

OL

DE

OP

ER

AC

ION

ES

220

GESTIÓN DE LOGÍSTICA (J)

RECEPCIÓN (J1)

JEFE DE LOGISTICA

Nivel de Servicio en Recepción

L.I. ACEPTABLE L.S.

RESULTADO

PLANIFICADO FRECUENCIA

UNIDAD DE

MEDICIÓN

95% 99% 100%

No superar en un 1%

la falta de recepción

de pedidos Mensual Porcentaje


Número de transacciones de pedidos recibidos

Número de transacciones totales en un periodo de tiempo

FUENTE DE INFORMACIÓN

DEFINICIÓN

FICHA TÉCNICA DE INDICADORES

FORMA DE CÁLCULO

PROCESO

SUBPROCESO

RESPONSABLE

INDICADOR

Cantidades recepcionadas de inventarios y las cantidades

ingresadas en bodega

Es el punto dónde es aceptable el servicio que nos da el

proveedor

221


RECEPCIÓN (J1)

JEFE DE LOGISTICA

Cumplimiento nivel de abastecimiento

Se mide el cumplimiento de la planificación de abastecimientos

Análisis de la demanda

L.I. ACEPTABLE L.S.

RESULTADO


UNIDAD DE

MEDICIÓN

95% 98% 100%

No superar en un 2% la

falta de cumplimiento

en abastecimiento Mensual Porcentaje

INDICADOR



PROCESO

SUBPROCESO

RESPONSABLE

FORMA DE CÁLCULO

Número de lotes abastecidos

Número de lotes planificados al mes

DEFINICIÓN


222


ALMACENAMIENTO (J2)

JEFE DE LOGISTICA

Exctitud del inventario

L.I. ACEPTABLE L.S.

RESULTADO


UNIDAD DE

MEDICIÓN

95% 97% 100%

Las diferencias del

inventario no tiene

que superar el 3%. Mensual Porcentaje

INDICADOR



PROCESO

SUBPROCESO

RESPONSABLE

FORMA DE CÁLCULO

Valor absoluto de las diferencias

Valor total del inventario

DEFINICIÓN


Es el valor absoluto de las diferencias dividido entre el total de

los inventarios, puede ser en unidades o en dinero.

Mide también la extactitud por ubicación del inventario.

Se cálcula en los inventarios cíclicos y se consolida al final de

cada período de calificación.

223


ALMACENAMIENTO (J2)

JEFE DE LOGISTICA

Costo de almacenamiento

L.I. ACEPTABLE L.S.

RESULTADO


UNIDAD DE

MEDICIÓN

8% 11% 15%

Es el porcentaje de

reducción de costos

por almacenamiento Mensual Porcentaje

FUENTE DE INFORMACIÓNEl costo total de almacenamiento que al final del mes se tiene por

los inventrios.

PROCESO

SUBPROCESO

RESPONSABLE

INDICADOR

FORMA DE CÁLCULO

Unidades monetarias en almacenamiento

Unidades monetarias despachadas

DEFINICIÓNEs el porcentaje que representa los costos de almacenamiento de

los equipos que fueron despachados

224


ALMACENAMIENTO (J2)

JEFE DE LOGISTICA

Índice de devoluciones por errores en bodega

L.I. ACEPTABLE L.S.

RESULTADO


UNIDAD DE

MEDICIÓN

99% 99.5% 100%

No superar el 0.50%

en errores por

devoluciones Mensual Porcentaje

FUENTE DE INFORMACIÓNMediante el número de transcciones que se dan en el mes y los

errores por mala venta que es responsabilidad de la bodega.



PROCESO

SUBPROCESO

RESPONSABLE

INDICADOR

FORMA DE CÁLCULO

Número de transacciones devueltas

Número total de transacciones

DEFINICIÓNPara el cálculo de este índice se debe contar con el motivo de la

devolución para saber si es o no imputable a la bodega.

225


DESPACHOS (J3)

JEFE DE LOGISTICA

Nivel de Servicio en Despachos

L.I. ACEPTABLE L.S.

RESULTADO


UNIDAD DE

MEDICIÓN

98% 99% 100%

No superar en un 1%

las cantidades de

despachos no

entregados Mensual Porcentaje

FORMA DE CÁLCULO

Número de transacciones de los despachos realizados

Número de transacciones totales en un periodo de tiempo

DEFINICIÓN


Es el punto dónde es aceptable el nivel de servicios de los

despachos entregados al cliente.

Cantidad de despachos de inventarios mensuales, considerando

las devoluciones y entregas satisfactorias.

INDICADOR



PROCESO

SUBPROCESO

RESPONSABLE

226


DESPACHOS (J3)

JEFE DE LOGISTICA

Cumplimiento nivel de ventas

Se mide el cumplimiento de la planificación de ventas

Ventas cerradas y la planificación de ventas

L.I. ACEPTABLE L.S.

RESULTADO


UNIDAD DE

MEDICIÓN

97% 98% 100%

No superar en un 2% las

ventas no cumplidas Mensual Porcentaje

FORMA DE CÁLCULO

Número de ventas realizadas

Ventas solicitadas en el mes

DEFINICIÓN


INDICADOR



PROCESO

SUBPROCESO

RESPONSABLE

227

AN

EX

O 1

7: C

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228

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1

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10

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SM N

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11

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12

G

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13

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14

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A

15

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SM S

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16

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17

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18

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19

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A

229

20

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21

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22

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23

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24

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25

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26

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27

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28

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33

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34

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B

35

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B

36

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37

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38

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B

39

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B

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B

230

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42

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43

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B

44

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SM L

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B

45

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SM L

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46

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47

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5%

C

51

G

SM N

OK

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3

1,9

%

96

,97

%

C

52

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1%

3

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%

97

,18

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C

53

G

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73

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1%

3

3,1

%

97

,39

%

C

54

G

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10

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29

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9

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9%

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55

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3

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%

97

,77

%

C

56

G

SM M

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56

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%

35

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9

7,9

0%

C

57

G

SM N

OK

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790

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1

18

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%

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%

C

58

G

SM M

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,3%

9

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5%

C

59

G

SM L

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1%

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%

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C

60

G

SM B

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C

61

G

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C

231

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63

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64

G

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65

G

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C

66

G

SM M

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67

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68

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C

69

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C

70

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71

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C

72

G

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73

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C

74

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SM S

AM

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G G

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75

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G G

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76

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SM S

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77

G

SM N

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C

78

G

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C

79

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81

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%

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C

82

G

SM N

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130

RO

JO

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C

232

83

G

SM M

OTO

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C

84

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SM L

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C

86

G

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17

%

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C

87

G

SM N

OK

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RO

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C

88

G

SM B

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%

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C

89

G

SM H

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RO

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%

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C

90

G

SM N

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C

91

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SUN

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0

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%

99

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%

C

92

G

SM N

OK

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120

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%

99

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C

93

G

SM N

OK

IA 5

220

RO

JO

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%

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C

94

G

SM H

UA

WEI

E1

756

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C

95

G

SM S

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C

96

G

SM M

OD

EM Z

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10

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%

C

97

G

SM B

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KB

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220

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1

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11

%

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9

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C

98

G

SM B

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KB

ERR

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M N

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9

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C

99

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RO

6

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1.1

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%

61

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9

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C

10

0

GSM

NO

KIA

X3

30

4

1.1

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,00

62

50

0

,00

90

%

62

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9

9,8

1%

C

10

1

GSM

IPA

D 2

32

GB

+3

G

48

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1.1

49

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0

,00

62

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0

,00

90

%

63

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9

9,8

2%

C

10

2

GSM

SA

MSU

NG

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CO

NEG

RO

1

43

1

.03

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06

25

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1%

6

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%

99

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C

233

10

3

GSM

LG

VEN

US

39

2

1.0

13

,72

0

,00

62

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0

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79

%

64

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9

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3%

C

10

4

GSM

NO

KIA

E50

2

49

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1

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06

25

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0,0

07

6%

6

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%

99

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%

C

10

5

GSM

NO

KIA

88

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29

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0

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62

50

0

,00

71

%

65

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9

9,8

5%

C

10

6

GSM

NO

KIA

E51

NEG

RO

1

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1

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06

25

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0,0

06

4%

6

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%

99

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C

10

7

GSM

LG

ETN

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O

37

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62

50

0

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%

66

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9

9,8

6%

C

10

8

GSM

NO

KIA

31

20

21

2

770

,70

0

,00

62

50

0

,00

60

%

67

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9

9,8

7%

C

10

9

GSM

NO

KIA

56

10 B

LUE

46

1

763

,17

0

,00

62

50

0

,00

60

%

68

,1%

9

9,8

7%

C

11

0

GSM

NO

KIA

53

20

43

3

751

,49

0

,00

62

50

0

,00

59

%

68

,7%

9

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8%

C

11

1

GSM

NO

KIA

N9

5 5

64

7

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2

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06

25

0

0,0

05

7%

6

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%

99

,88

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C

11

2

GSM

NO

KIA

23

30 N

EGR

O

48

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0

,00

62

50

0

,00

56

%

70

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9

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9%

C

11

3

GSM

NO

KIA

50

00 V

ERD

E 1

51

7

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8

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06

25

0

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05

5%

7

0,6

%

99

,89

%

C

11

4

GSM

NO

KIA

52

30

22

6

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0

,00

62

50

0

,00

53

%

71

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9

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%

C

11

5

GSM

NO

KIA

26

90

50

5

663

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0

,00

62

50

0

,00

52

%

71

,9%

9

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05

%

C

11

6

GSM

NO

KIA

27

20

10

3

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,43

0

,00

62

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0

,00

52

%

72

,5%

9

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10

%

C

11

7

GSM

NO

KIA

26

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9

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62

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51

%

73

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9

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15

%

C

11

8

GSM

ALC

ATE

L TR

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NEG

RO

3

78

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0

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06

25

0

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5%

7

3,7

%

99

,92

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C

11

9

GSM

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79

0

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9

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0%

7

4,4

%

99

,92

4%

C

12

0

GSM

BLA

CK

BER

RY

PEA

RL

R

98

4

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06

25

0

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8%

7

5,0

%

99

,92

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C

12

1

GSM

NO

KIA

70

20

39

9

471

,17

0

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62

50

0

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37

%

75

,6%

9

9,9

32

%

C

12

2

GSM

SO

NY

ERIC

SSO

N W

302

2

64

4

30,0

0

0,0

06

25

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03

4%

7

6,2

%

99

,93

5%

C

12

3

GSM

MO

TOR

OLA

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5

58

4

18,5

2

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06

25

0

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03

3%

7

6,9

%

99

,93

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C

234

12

4

GSM

SA

MSU

NG

F25

0 A

ZUL

26

5

405

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62

50

0

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32

%

77

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9

9,9

41

%

C

12

5

GSM

MO

VIS

TAR

S7

31

22

3

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0

0,0

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25

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1%

7

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%

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,94

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C

12

6

GSM

HU

AW

EI E

173

4

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81,8

1

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25

0

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%

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,94

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C

12

7

GSM

MO

DEM

ZTE

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626

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9

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62

50

0

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%

79

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9

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C

12

8

GSM

SA

MSU

NG

M2

520

VIO

LIN

4

22

3

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9

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25

0

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02

8%

8

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%

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,95

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C

12

9

GSM

BLA

CK

BER

RY

729

0

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8

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,12

0

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62

50

0

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27

%

80

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9

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56

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C

13

0

GSM

SA

MSU

NG

M2

310

1

44

3

42,2

1

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06

25

0

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02

7%

8

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%

99

,95

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C

13

1

MIC

RO

SIM

3FF

PR

EPA

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1

28

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06

25

0

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6%

8

1,9

%

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,96

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C

13

2

GSM

ZTE

S31

5

21

6

329

,64

0

,00

62

50

0

,00

26

%

82

,5%

9

9,9

64

%

C

13

3

GSM

NO

KIA

63

00

37

0

322

,63

0

,00

62

50

0

,00

25

%

83

,1%

9

9,9

66

%

C

13

4

GSM

NO

KIA

36

00 N

EGR

O

26

4

286

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0

,00

62

50

0

,00

22

%

83

,7%

9

9,9

69

%

C

13

5

GSM

SO

NY

ERIC

SSO

N K

550

NEG

RO

5

70

2

83,6

4

0,0

06

25

0

0,0

02

2%

8

4,4

%

99

,97

1%

C

13

6

GSM

LG

KP

105

RU

BY

21

2

280

,60

0

,00

62

50

0

,00

22

%

85

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9

9,9

73

%

C

13

7

GSM

SA

MSU

NG

S52

30 N

EGR

O

52

5

257

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0

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62

50

0

,00

20

%

85

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9

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75

%

C

13

8

GSM

MO

VIS

TAR

M3

47

71

2

45,2

2

0,0

06

25

0

0,0

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9%

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%

99

,97

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C

13

9

GSM

NO

KIA

62

30

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9

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62

50

0

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19

%

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79

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C

14

0

GSM

NO

KIA

16

61 N

EGR

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9

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62

50

0

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19

%

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C

14

1

GSM

SO

NY

ERIC

SSO

N K

31

0A

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1

232

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0

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62

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%

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C

14

2

GSM

BA

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62

50

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%

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C

14

3

GSM

NO

KIA

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03

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62

50

0

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%

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C

14

4

GSM

SO

NY

ERIC

SSO

N W

205

NEG

RO

6

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C

235

14

5

GSM

HU

AW

EI T

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1

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25

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C

14

6

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SA

MSU

NG

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C

14

7

GSM

SIE

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14

9

GSM

SA

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15

0

GSM

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KIA

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KIA

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15

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15

3

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MEN

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C

15

4

GSM

BA

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C

15

5

GSM

NO

KIA

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C

15

6

GSM

MO

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C

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GSM

MO

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HU

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C

15

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9

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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL · implementacion de un modelo matemÁtico para la minimizaciÓn de...

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