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I
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DISEÑO Y ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS DE UNA SUCURSAL DE LA EMPRESA CORPORACIÓN “CORS PAPELERIA SANCHEZ”. CASO: COTACACHI
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EMPRESARIAL
CARLOS HUMBERTO CABASCANGO ALBUJA
Director: Ing. Jaime Luis Cadena Echeverría Msc.
[email protected] [email protected]
2012
II
DECLARACIÓN
Yo, Carlos Humberto Cabascango Albuja, declaro bajo juramento que el trabajo
aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para
ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Carlos Humberto Cabascango Albuja
III
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Carlos Humberto
Cabascango Albuja, bajo mi supervisión.
Ing. Jaime Luis Cadena Echeverría Msc.
DIRECTOR
IV
AGRADECIMIENTOS
A DIOS POR DARME LA VIDA Y LA CAPACIDAD PARA VIVIRLA.
A LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL Y A LA FACULTAD DE
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS POR HABER APORTADO EN ESTE
PERIODO CON UN CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL.
A CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ POR TODA LA AYUDA Y LA
INFORMACIÓN BRINDADA EN EL DESARROLLO DE LA PRESENTE
INVESTIGACIÓN.
AL ING. JAIME CADENA POR SER LA GUÍA EN LA REALIZACIÓN DE
ESTE TRABAJO Y POR LOS APORTES DADO AL MISMO.
A MI FAMILIA Y AMIGOS POR SU INCONDICIONAL APOYO Y LA
PACIENCIA QUE HAN MOSTRADO DURANTE LA ELABORACIÓN DE
ESTA TESIS.
CARLOS CABASCANGO A.
V
DEDICATORIA
A MIS PAPIS QUE LOS AMO POR SU INIGUALABLE APOYO Y
ENTREGA DE CARIÑO EN EL TRANSCURSO DE ESTE TRABAJO Y DE
MI VIDA, POR CADA UNA DE SUS OPINIONES Y ENSEÑANZAS QUE
ME HAN INCULCADO Y POR DARME EL EMPUJE Y LA FUERZA
PARA SEGUIR ADELANTE, A MIS HERMANAS BELLAS QUE LAS
ADORO PAOLA Y JIMENA POR SER INCONDICIONALES CONMIGO
EN TODO MOMENTO Y A TODA MI FAMILIA POR EL APOYO
BRINDADO EN CADA UNA DE MIS METAS PROPUESTAS.
CARLOS CABASCANGO A.
VI
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABLAS
LISTA DE ANEXOS
ABSTRACT
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................. 1
1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 3
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 3
1.2.2 MISIÓN ................................................................................................................ 4
1.2.3 VISIÓN ................................................................................................................. 4
1.3 DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................. 5
1.4 OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO ...................................................... 10
1.4.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 10
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 10
1.5 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 10
2 MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 11
2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................... 11
2.1.1 MISIÓN .............................................................................................................. 11
2.1.2 VISIÓN ............................................................................................................... 12
2.1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 13
2.1.4 POLÍTICAS ....................................................................................................... 14
2.1.5 VALORES .......................................................................................................... 14
2.1.6 PRINCIPIOS ...................................................................................................... 14
2.2 CADENA DE VALOR ...................................................................................... 14
2.2.1 OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR ................................................... 15
2.2.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON
VALORES .......................................................................................................................... 16
VII
2.3 GESTIÓN POR PROCESOS ........................................................................... 18
2.3.1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS .................................... 18
2.3.2 DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS .................................... 20
2.3.3 OBJETIVO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ........................................ 20
2.3.4 VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ........................................ 21
2.3.5 DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y LA GESTIÓN
POR PROCESOS. ............................................................................................................. 22
2.4 PROCESO .......................................................................................................... 23
2.4.1 DEFINICIÓN DE PROCESOS ........................................................................ 23
2.4.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO .................................................................. 24
2.4.3 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ....................................................... 24
2.4.4 JERARQUÍA DE LOS PROCESOS ............................................................... 24
2.4.5 FACTORES DE UN PROCESO ...................................................................... 26
2.4.5.1 Procesos gobernantes o de dirección ............................................................... 27
2.4.5.2 Procesos operativos, de producción o institucionales (claves) ...................... 27
2.4.5.3 Procesos de apoyo o soporte ............................................................................. 27
2.4.6 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ................................................ 28
2.4.7 RESPONSABLES DEL PROCESOS .............................................................. 29
2.4.7.1 Criterios para seleccionar los responsables de los procesos .......................... 29
2.4.7.2 Funciones del responsable del proceso ............................................................ 30
2.4.8 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ..................................................... 30
2.5 MAPA DE PROCESOS .................................................................................... 31
2.6 DISEÑO DE PROCESOS ................................................................................. 33
2.6.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................................. 33
2.6.2 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS .............................. 34
2.6.2.1 Diagrama de flujo.............................................................................................. 34
2.6.2.2 Simbología de los diagramas de flujo .............................................................. 35
2.6.2.3 Ventajas de los diagramas de flujo .................................................................. 37
2.7 MANUAL DE PROCESOS .............................................................................. 37
2.7.1 DEFINICIÓN ..................................................................................................... 38
2.7.2 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS ............................................. 39
VIII
2.7.3 CARACTERÍSTICAS DEL MANUAL .......................................................... 39
2.7.4 ELABORACIÓN DEL MANUAL ................................................................... 40
2.7.5 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS ........................................ 41
2.8 INDICADORES DE GESTIÓN ....................................................................... 41
2.8.1 DEFINICIÓN ..................................................................................................... 42
2.8.2 PARA QUE SE USAN LOS INDICADORES ................................................ 42
2.8.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES.......................................... 43
2.8.3.1 Poderse medir .................................................................................................... 43
2.8.3.2 Tener significado ............................................................................................... 43
2.8.3.3 Poderse controlar .............................................................................................. 43
2.8.4 COMPONENTES DE UN INDICADOR ........................................................ 45
2.8.5 TIPOS DE INIDCADORES ............................................................................. 45
2.8.5.1 De Gestión o eficiencia: ............................................................................... 46
2.8.5.2 De logro o eficacia: ........................................................................................ 46
2.8.6 CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE PROCESOS ........................... 47
2.8.7 FORMULACIÓN DE LOS INDICADORES DE PROCESOS .................... 47
3 DISEÑO Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS .................................... 49
3.1 ANTECEDENTES CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ ............................ 49
3.1.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................... 49
3.1.1.1 Misión ................................................................................................................. 50
3.1.1.2 Visión .................................................................................................................. 50
3.1.1.3 Objetivo .............................................................................................................. 50
3.1.1.4 Valores................................................................................................................ 51
3.1.1.5 Principios ........................................................................................................... 51
3.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 51
3.1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ
SUCURSAL COTACACHI .............................................................................................. 52
3.1.3.1 Administración .................................................................................................. 53
3.1.3.1.1 Definición del área ............................................................................................ 53
3.1.3.1.2 Diagnóstico del área .......................................................................................... 54
3.1.3.2 Ventas ................................................................................................................. 55
IX
3.1.3.2.1 Definición del área ............................................................................................ 55
3.1.3.2.2 Diagnóstico del área .......................................................................................... 55
3.1.3.3 Bodega ................................................................................................................ 55
3.1.3.3.1 Definición del área ............................................................................................ 55
3.1.3.3.2 Diagnóstico del área .......................................................................................... 56
3.2 LA CADENA DE VALOR DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ
SUCURSAL COTACACHI .............................................................................................. 56
3.3 MAPEO DE PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ
SUCURSAL COTACACHI .............................................................................................. 57
3.4 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ
SUCURSAL COTACACHI .............................................................................................. 58
3.5 DISEÑO DE LOS PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ
SUCURSAL COTACACHI .............................................................................................. 60
3.5.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................................. 60
3.5.2 ELABORACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO ................................. 60
3.6 DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS..................................................... 61
3.6.1 Descripción de Actividades ............................................................................... 61
3.6.2 Caracterización del Proceso ............................................................................. 61
3.6.3 Descripción del Proceso..................................................................................... 61
3.6.4 Diagramas de Flujo ........................................................................................... 62
3.7 INDICADORES ................................................................................................. 62
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 63
4.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 63
4.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 64
ANEXOS............................................................................................................................. 68
X
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estructura Organizacional .................................................................................... 4
Figura 2 – Análisis Esquemático de un Problema ................................................................. 6
Figura 3 – Cadena de valor genérica .................................................................................. 15
Figura 4 – Definición gráfica de un proceso ....................................................................... 23
Figura 5 – Jerarquía de los procesos................................................................................... 25
Figura 6 – Ejemplo Mapa de Procesos ............................................................................... 32
Figura 7 – Estructura Organizacional Corporación CORS Sánchez .................................. 52
Figura 8 – Cadena de Valor Corporación CORS Sánchez Sucursal Cotacachi ................. 57
Figura 9 – Mapa de Procesos Corporación CORS Sánchez Sucursal Cotacachi ............... 58
XI
LISTA DE TABLAS
Tabla 1- Enfoque tradicional Vs. Gestión por procesos ..................................................... 22
Tabla 2- Simbología de los diagramas de flujo .................................................................. 36
XII
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A - Modelo de la entrevista .................................................................................. 69
ANEXO B – Formato del Levantamiento de la Información ............................................. 72
ANEXO C – Manual de Procesos de la Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar
sucursal Cotacachi ............................................................................................................... 74
ANEXO D – Indicadores de Gestión ................................................................................ 139
ANEXO E – Resumen Indicadores de Gestión. ................. ¡Error! Marcador no definido.
ANEXO F – Tabulación y Resultados de la encuesta...................................................... 147
XIII
RESUMEN
El presente proyecto de titulación se realizo con la aceptación y colaboración de la
empresa Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar, enfocándose en la
sucursal del cantón de Cotacachi en la provincia de Imbabura. La finalidad del
presente proyecto de titulación es diseñar y estandarizar los procesos que posee
ésta sucursal para mejorar su administración y manejo de los recursos. Está
conformado por 4 partes las cuales se darán a conocer a continuación.
En la primera parte encontramos todo lo referente a la empresa Corporación
CORS Sánchez Papelería y Bazar, conocerán como inició esta empresa y su
transformación que tuvo hasta llegar a formar alianzas comerciales creando
sucursales en nuevos mercados, se expondrá también los objetivos del presente
proyecto de titulación así como también el planteamiento del problema bajo la
metodología de Van Dallen.
En la segunda parte encontramos todo lo relacionado a los temas que se van a
tratar en la elaboración del diseño del manual de procesos, como es la estructura
organizacional, la cadena de valor bajo la metodología de Porter, el diseño de los
procesos, el mapa de procesos, indicadores, entre otros.
La tercera parte es la elaboración del manual de procesos, la creación de la
cadena de valor de la empresa Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar,
identificando los procesos productivos y de apoyo, se elabora el mapa de
procesos en el cual constan la cantidad de procesos que va a tener el manual y
por último la elaboración del manual el cual consta de su objetivo general, sus
objetivos específicos, el alcance que este tiene para la empresa y el diseño de
cada uno de los procesos que forman parte del presente manual.
Por último en la cuarta parte se plantearan las conclusiones y recomendaciones
que sean necesarias para que la empresa vea el uso adecuado que le puede dar
al manual de procesos y al proyecto de titulación
XIV
ABSTRACT
The present project has been done thanks to the collaboration and approbation of the
Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar company, focusing on the Cotacachi county
branch at Imbabura province. The main objective of the present project is to design and
standardize all the processes that this branch follows to improve the administration and the
management of resources. It is developed in four parts that are the following:
In the first part we found all the concerning to the Corporación CORS Sánchez Papelería y
Bazar company, you will know how this company began and the transformation that took
up to form business alliances in new markets by creating branches, it also will be exposed
the objectives of the present project as well the approach of the problem under the Van
Dallen methodology.
In the second part we found all related to the issues that are going to be treated in the
elaboration of the processes manual design, like the organizational structure, the value
chain under the Porter methodology, the processes design, the processes map, indicators,
among others.
The third part is the processes manual elaboration, the creation of the value chain of the
Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar company, identifying the backup and
productive processes, it’s made the processes map which contain the general objective,
their specific objectives, the reach that this has to the company and the design of everyone
of the processes that take part in the present manual.
Finally at the fourth part the conclusions and recommendations that are necessary for the
company to give the right use to the processes manual and the project will be raised.
1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
El 18 de septiembre de 1981, “Sánchez” Papelería, bazar e imprenta, inicia sus
actividades comerciales en la ciudad de Otavalo, Provincia de Imbabura, por
iniciativa de la Licenciada Marcia Eloisa Sánchez Viñachi, que para ese entonces
laboraba como profesora en la especialización de Biología y Química, en un
Colegio Fiscal de la ciudad, su afán de progreso, crecimiento personal y
económico, la llevo a buscar una mejor opción para incrementar sus ingresos.
Paralelo a la apertura de la empresa se suscitaron algunos factores
trascendentales como: Un aumento de la población demográfica de la ciudad de
Otavalo y un cambio en la visión de las comunidades rurales, cuya población en
un 53 por ciento es indígena y que empezaron a acceder a la educación en todos
los niveles, dando como resultado un aumento en la demanda de útiles escolares.
Otro factor determinante fue que en la ciudad sólo existían tres Papelerías, con
una atención tradicionalista. En virtud de este conocimiento y aprovechando la
fecha de inicio de clases, la empresa comienza sus transacciones ubicando la
Papelería en el centro de la ciudad, en un pequeño local, brindando un mejor
servicio, con mayor agilidad, a un precio económico, sin diferencia de carácter
étnico, social o económico, acompañada de publicidad y promociones, lo que dio
como resultado un buen nivel de ventas desde el primer día. Hasta el año 1991 la
empresa mantuvo un nivel de ventas adecuado y ganó el prestigio de ser la más
completa y económica, con lo que obtuvo estabilidad en su economía y capacidad
para adquirir un terreno en la calle más comercial de la ciudad, inmediatamente
construye el Edificio adecuado a las necesidades de la actividad económica.
(Sánchez M. J., 2010)
2
Administrativamente se produjeron pequeños cambios hasta el año 2000, a pesar
de ello esta empresa de tipo familiar se convirtió en una de las más grandes
empresas de Imbabura, siendo su fuerte la venta en punto de venta e
incursionando en la distribución al por mayor. Desde este momento la Ingeniera
María Judith Sánchez Viñachi se hace cargo de la administración de la empresa.
En el 2005 la empresa pasa a formar lo que hoy en día se conoce como
“Corporación CORS Sánchez” Papelería, bazar e imprenta. Este cambió se dio ya
que al ser de tipo familiar y ver el crecimiento que iba desarrollando en el mercado
los socios decidieron legalizarla de una mejor manera mercantil, la cual
represente en realidad el presente de la empresa.
En el año 2008 la “Corporación CORS Sánchez” Papelería, bazar e imprenta,
decide incursionar en nuevos mercados dentro de la provincia, tanto es así que se
abrieron 2 sucursales la primera en la ciudad de Ibarra y la segunda en el cantón
de Cotacachi. La sucursal del cantón de Cotacachi se abrió en una alianza con
una Papelería ya existente en este cantón, Papelería Didáctica, la cual trabajaba
de la misma forma como ha venido trabajando la “Corporación CORS Sánchez”
Papelería, bazar e imprenta, resultando de una manera fácil su adaptación a la
estructura de ésta.
Las consecuencias de este crecimiento y la expansión de la empresa produjo
problemas de falta de control, endeudamiento, stock de inventarios, cuentas por
pagar y cobrar sin debido sustento, incumplimiento en los plazos de entrega de
los pedidos a los clientes finales. La Gerencia a cargo de la Ingeniera María Judith
Sánchez Viñachi, y la administración de la sucursal a cargo de la señora Aixa
Albuja de Cabascango reconocen estas debilidades en la sucursal y se
encuentran a favor de producir y aplicar los cambios necesarios e indispensables
para mejorar la gestión y el rendimiento de la sucursal de la empresa en el cantón
de Cotacachi.
3
1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de una empresa es su forma habitual y tradicional de pensar, hacer las
cosas, que comparten en mayor o menor grado con todos los miembros y que
deben aprender los nuevos integrantes, o al menos aceptar en parte, con el objeto
de ser aceptados en el ambiente de la empresa.
La cultura organizacional cubre una amplia línea de conducta en nuestra
empresa: las habilidades y conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia
las medidas disciplinarias de la empresa, las costumbres y hábitos de los
ejecutivos, los objetivos de la empresa, su forma de hacer negocios, los métodos
de pago, los valores que se dan a distintos tipos de trabajo, las convicciones que
se dan respecto a la vida democrática y la forma consciente o inconsciente de
resolver los problemas.
La cultura es innata para aquellos que han estado en la institución durante algún
tiempo. El problema es con el personal nuevo que en ocasiones no son capaces
de adaptarse a ella y esta actitud se refleja en el rendimiento y en la rotación del
personal.
Lo importante es diseñar una metodología que reduzca al mínimo la adaptación
de los nuevos integrantes y sean capaces de trabajar sin tensiones en su
correspondiente grupo de trabajo.
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En la figura 1 se presenta la estructura organizacional de Corporación CORS Sánchez:
4
Figura 1 – Estructura Organizacional
Fuente: (Sánchez C. C., 2002)
1.2.2 MISIÓN
1.2.3 VISIÓN
“SER UNA EMPRESA LIDER EN EL MERCADO LOCAL Y
PROVINCIAL, BRINDANDO LOS MEJORES PRODUCTOS EN
CALIDAD Y A PRECIOS ECONOMICOS PARA LA COMUNIDAD,
DANDO UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y EQUIDAD”
“EMPRESA SERIA, TRANSPARENTE, INNOVADORA,
COMPETITIVA, QUE BRINDA UNA COMPLETA VARIEDAD DE
PRODUCTOS Y CALIDAD EN EL SERVICIO A LA COMUNIDAD,
A TRAVES DE UN EQUIPO CAPACITADO”
5
1.3 DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Corporación “CORS Papelería Sánchez”, se encuentre ubicada su oficina
matriz en la ciudad de Otavalo provincia de Imbabura, posee una gran trayectoria
en esta ciudad y en la provincia ya es conocida, es por ese que se vio la
necesidad de ingresar a los cantones cercanos como son Cotacachi y Peguche
de una forma de sucursales.
La sucursal que analizaremos en este proyecto de titulación es la que se
encuentra ubicada en el cantón de Cotacachi, administrada por la señora Aixa
Albuja. Esta sucursal comenzó a funcionar como tal desde el año 2008 antes de
esto venía funcionando de manera independiente a la Corporación “CORS
Papelería Sánchez”, como Papelería Didáctica.
Se realizó la alianza como una posibilidad de aumento de los ingresos para
ambas partes, pues como Papelería Didáctica ya era reconocida en el mercado
local por 12 años y aliándose con la Corporación “CORS Papelería Sánchez”, se
aumentaría la productividad y se tendría un mejor manejo y gestión del negocio
en general.
Para llegar al planteamiento del problema se va a utilizar la metodología de (VAN
DALEN, y otro, 1990, págs. 144-159), que nos indica que se debe partir de la
identificación de las variables que intervienen y las relaciones que existen entre
ellas. Para iniciar con la investigación se empieza por el reconocimiento de una
situación problemática, pero antes de continuar es necesario aislar, precisar y
aclarar algunos hechos que originan el problema:
Reunir hechos que podrían relacionarse con el problema.
Decidir mediante la observación si los hechos hallados son
importantes.
6
Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que
pudieran indicar las causas de las dificultades.
Proponer diversas explicaciones (Hipótesis) de las causas de las
dificultades.
Asegurarse mediante la observación y el análisis, si estas son
importantes para el problema.
Determinar entre las explicaciones, aquellas relaciones que permitan
obtener una visión más profunda de la solución del problema.
Encontrar relaciones entre los hechos y las explicaciones.
Examinar los supuestos en que se apoyan los elementos
identificados. (Ver fig.)
Esta metodología contribuye a identificar hechos y explicaciones que ayuden a la
formulación del problema.
Figura 2 – Análisis Esquemático de un Problema (Van Dalen & Meyer, 1990, pág. 150)
7
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
LISTA PRELIMINAR DE ELEMENTOS
HECHOS EXPLICACIONES
Las actividades se realizan en desorden y en
ocasiones a destiempo.
Los empleados tienen que cumplir diversas
actividades y se establecen tiempos y
orden para hacerlas, de esta forma se evita
que se descuide el local y la atención hacia
el cliente sea deficiente o mala.
Posee mucha amplitud en ceder permisos en
horas de trabajo.
Poco cumplimiento con las obligaciones
del negocio y compromiso con la empresa.
Existen productos que están en bodega y no
poseen rotación.
Se comienza a perder la mercadería y su
valor real de venta decrece, perdiendo
utilidad.
Limitado espacio de distribución. Existe aglomeración y poca comodidad de
atención y entrega al cliente.
Atención al cliente no es uniforme. Existe malestar del cliente por no ser
atendido a tiempo.
La actualización de precios no es a tiempo.
No existe actualización sistemática desde
la matriz a la sucursal produciendo ventas
con precios no reales.
Poca rotación de productos nuevos.
Existe poca innovación en productos
nuevos por miedo a que el mercado no los
acepte.
Alteraciones en la información del sistema
con lo real.
Existe un inventario, casi nulo
especialmente de los productos de mayor
rotación, además la actualización
8
sistemática del inventario no es a tiempo.
Cuentas por cobrar demasiado altas y viejas. Una cartera vencida y con posibilidades
demasiado altas de no ser recuperada.
Existe demora con las solicitudes de
compra.
En la matriz analiza la posibilidad de
compra más no la necesidad del mercado o
solicitud del cliente.
No existe control permanente en el
cumplimiento de las obligaciones de los
empleados.
Se encuentra deficiencias en la entrega del
trabajo por parte del empleado ya que no
es controlada su labor.
Posee mucha amplitud en ceder permisos en horas de trabajo.
Limitado espacio de distribución.
Atención al cliente no es uniforme.
Existe demora con las solicitudes de compra.
Las actividades se realizan en desorden y en
ocasiones a destiempo.
Los empleados tienen que cumplir diversas
actividades y se establecen tiempos y orden
para hacerlas, de esta forma se evita que se
descuide el local y la atención hacia el
cliente sea deficiente o mala.
Existen productos que están en bodega y no
poseen rotación.
Se comienza a perder la mercadería y su
valor real de venta decrece, perdiendo
utilidad.
ELEMENTOS NO PERTINENTES
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA
9
La actualización de precios no es a tiempo.
No existe actualización sistemática desde la
matriz a la sucursal produciendo ventas con
precios no reales.
Poca rotación de productos nuevos. Existe poca innovación en productos nuevos
por miedo a que el mercado no los acepte.
Alteraciones en la información del sistema
con lo real.
Existe un inventario, casi nulo
especialmente de los productos de mayor
rotación, además la actualización
sistemática del inventario no es a tiempo.
Cuentas por cobrar demasiado altas y viejas. Una cartera vencida y con posibilidades
demasiado altas de no ser recuperado.
No existe control permanente en el
cumplimiento de las obligaciones de los
empleados.
Se encuentra deficiencias en la entrega del
trabajo por parte del empleado ya que no es
controlada su labor.
ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Luego de analizar las variables que presenta la Corporación “CORS Papelería Sánchez”,
sucursal Cotacachi, pudimos identificar que no poseen un control en el seguimiento y cumplimiento de las actividades que deben realizar los empleados, una cartera vencida muy antigua y con pocas posibilidades de ser recuperada, poca rotación de productos, baja innovación en mercadería y problemas en las actualizaciones de la información física con la del sistema. Es por eso que se ve la necesidad de diseñar y estandarizar los procesos para que contribuya a realizar el seguimiento y control de cada uno de estos y poder coordinar cada una de las actividades, generando una optimización de recursos y generando una mayor rentabilidad en el negocio por medio de una mejor eficiencia.
10
1.4 OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar y estandarizar los procesos de una sucursal de la empresa
Corporación “CORS Papelería Sánchez” del cantón de Cotacachi, con la
finalidad de generar una mejor gestión productiva de la sucursal en estudio,
la cual le permita generar un factor diferenciador en el mercado.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar la situación actual de la sucursal de la empresa Corporación
“CORS Papelería Sánchez”.
Analizar el direccionamiento estratégico de la empresa Corporación “CORS
Papelería Sánchez”.
Identificar los procesos de la situación actual en la sucursal de la empresa
Corporación “CORS Papelería Sánchez”.
Diseñar el mapa de procesos y establecer el manual de procesos.
1.5 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de un manual de procesos para la sucursal de la empresa “Corporación
CORS Sánchez”, del cantón de Cotacachi, va a mejorar la gestión de ésta, dando
como resultado el poder contar con un mejor control de inventarios, poder brindar
y entregar a tiempo las peticiones requeridas por los clientes y de ésta manera
obtener una mejor rentabilidad y tranquilidad financiera.
11
2 MARCO TEÓRICO
2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
En el direccionamiento estratégico se desarrolla la misión y la visión de la
empresa, así como también se establecen los objetivos y las principales
estrategias apropiadas para la empresa, es decir, son los lineamientos que se van
a seguir para la consecución de los objetivos corporativos.
(Jhonson & Scholes, 1997, pág. 14), explica que “La Dirección Estratégica no
solo se refiere a la toma de decisiones en las cuestiones más importantes a las
que se enfrenta la empresa, sino también debe asegurarse que la estrategia se
pone en práctica”.
2.1.1 MISIÓN
Es la declaración formal de la alta gerencia de una
organización donde se establece para qué existe la misma,
cual es su propósito fundamental, su razón de ser indicando
en detalle quiénes son sus clientes, productos (bienes y
servicios) ofrecidos, sus mercados geográficos de interés, la
filosofía administrativa que promueve, la tecnología que usa,
la imagen que tiene de sí misma. (Mariño, 2001, pág. 17)
Al momento de plantear la misión de la empresa se debe responder las siguientes
preguntas básicas:
ü ¿Quiénes somos?
ü ¿Qué buscamos?
ü ¿Por qué lo hacemos?
12
ü Para quienes trabajamos
(Vidal, 2004, pág. 106), indica que la declaración de la misión
describe el propósito de la organización, sus clientes,
productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica.
La declaración de la misión debe:
Definir como es la organización y como querría ser.
Debe ser lo bastante limitada para excluir algunos
negocios y lo bastante amplia para dar cabida al
crecimiento creativo.
Diferenciar a una organización cualquiera de las
demás.
Servir de marco para evaluar las actividades presentes
y futuras.
Declararse en términos lo bastantes claros como para
que los pueda entender bien toda de la organización.
2.1.2 VISIÓN
La visión define a donde se quiere llegar como organización, cuál es el reto y los
asuntos de interés estratégico para fijar y orientar el alcance de la organización a
largo plazo. Para que este sueño sea eficaz debe estar acompañado de un plan
estratégico de mejoramiento y de un plan operativo.
La visión contesta lo que se quiere ser. Es considerada como
el sueño de sus ejecutivos. Es el faro direccionador de largo
plazo. Se expresa en la mega estrategia o gran estrategia.
(Vidal, 2004, pág. 107)
13
Para el planeamiento de la visión organizacional se debe realizar lo siguiente:
Definir la posición que desea alcanzar la organización en el mercado.
Establecer en que tiempo desea alcanzar lo que se propone.
Delimitar en que ámbito del mercado se va a desarrollar la organización,
por ejemplo puede ser a nivel nacional o internacional.
Definir con que productos y servicios cuenta.
Definir cuáles son los valores y principios de la organización.
2.1.3 OBJETIVOS
(Certo & Peters, pág. 66), indica que el objetivo organizativo es el blanco hacia el
que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización. Los objetivos
claros aportan fundamentos sólidos para la formulación de una estrategia, para la
ejecución de la misma y ´para el planteamiento de una acción. Los objetivos
constituyen el norte hacia el cual se enfocan los esfuerzos de toda la
organización.
Al momento de formular los objetivos se debe tener en cuenta que cumplan con
las siguientes características:
Claridad.- de tal forma que no exista ninguna duda en aquellos que son
responsables de participar en su logro.
Flexibilidad.- para ser modificados cuando las circunstancias los requieran.
Medible.- deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder
determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
Realista.- deben ser factibles de lograrse.
Coherente.- no se deben contradecir.
Motivador.- deben constituirse en un reto para las personas responsables
de su cumplimiento.
14
2.1.4 POLÍTICAS
(Mariño, 2001, pág. 19), define las políticas como “el objetivo que se desea
alcanzar y los medios que se van a utilizar para lograrlos”.
2.1.5 VALORES
(Mariño, 2001, pág. 19), explica que “los valores son de carácter subjetivo,
pertenecen al interior de las personas”. Con ellos se pretende introyectar
prácticas, esto es, integrar hábitos a la conducta de la gente.
2.1.6 PRINCIPIOS
Son leyes naturales, verdades profundas y objetivas, inquebrantables, externas a
las personas, que permiten establecer si una acción fue correcta o incorrecta.
(Mariño, 2001, pág. 19)
2.2 CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta básica que permite diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar medios de crearla y mantenerla, además también puede
contribuir de manera significativa al diseño de la estructura organizacional,
adicionalmente divide a la corporación en actividades estratégicamente relevantes
para entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y
potenciales de diferenciación. (Porter, 2000, pág. 37)
Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para
identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza
una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a
su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de
15
la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para
los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de
apoyo, como podemos observar a continuación en la figura 5.
Figura 3 – Cadena de valor genérica
(Porter, 2000, pág. 37)
2.2.1 OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR
Identificar la actividades que se realizan, las cuales están inmersas dentro de un
sistema denominado sistema de valor, que se encuentra conformado por:
Cadena de valor de los proveedores.
Cadena de valor de otras unidades del negocio.
Cadena de valor de los canales de distribución.
Cadena de valor del cliente.
16
2.2.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON
VALORES
Para poder identificar las actividades de valor es necesario llegar a separa las de
carácter netamente estratégico y tecnológico. (PORTER, 2000) identifica 2 grupos
de actividades que son:
Actividades primarias
Son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y
transferencia al comprador, y la asistencia posterior a la venta. Las actividades
primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas, las cuales pueden
subdividirse de acuerdo a la organización y las estrategias que tengan:
Logística interna.- actividades asociadas con recibo, almacenamiento
y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
Operaciones.- actividades asociadas con la transformación de insumos
en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento de equipo, pruebas, impresión u operaciones de
instalación.
Logística externa.- actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,
como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.
Mercadotecnia y ventas.- actividades asociadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,
cuotas, selecciones de canal, relaciones de canal y precio.
17
Servicio post-ventas.- actividades asociadas con la prestación de
servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la
instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva,
dependiendo del sector industrial.
Actividades de apoyo
Las actividades de apoya son las encargadas de respaldar y hacer la entrega de
las actividades primarias, consisten en la tecnología, recursos humanos y
diversas funciones globales, se puede dividir en 4 actividades y éstas a su vez
subdividirse en diversas actividades propias de la naturaleza de la empresa:
Infraestructura de la empresa.- consiste de varias actividades, como la
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. Apoya normalmente a la
cadena completa y no a actividades individuales. Puede ser auto-contenida
o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz.
Gestión de recursos humanos.- consiste en las actividades implicadas en
la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de
todos los tipos de personal. Estas actividades ocurren en diferentes partes
de una empresa y sus costos acumulativos son rara vez bien
comprendidos. Afecta la ventaja competitiva a través de su papel en
determinar las habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de
contratar y entrenar.
Desarrollo de tecnología.- cada actividad de valor representa tecnología,
sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del
equipo de proceso. Consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el
proceso. Tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con
el grupo de desarrollo.
18
Compras.- se refiere a la función de comprar insumos usados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Incluye
materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Están
presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.
El abastecimiento tiene a esparcirse en toda la empresa. El costo de las
actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia
una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con
frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en
la diferenciación.
Tipos de actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de
actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas: actividades directamente implicadas en la creación de valor para
el comprador.
Indirectas: hacen posible desempeñar las actividades directas en una
base continua.
Seguro de calidad: aseguran la calidad de otras actividades.
2.3 GESTIÓN POR PROCESOS
2.3.1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión empresarial ha pasado por diferentes etapas. Fayol se centraba en la
organización. Taylor en la búsqueda de la eficiencia por el análisis comparativo y
sistematización de las actividades repetitivas. Gilbreth en el estudio de los
movimientos, con un enfoque tecnicista, donde el hombre era una máquina más.
19
La organización autocrática comenzó a ceder terreno dando paso a la
organización jerárquica, donde se originan estructuras complejas y rígidas. Las
jerarquías se respetaban escrupulosamente y se encontraban dilemas entre los
departamentos de la empresa, ya que no existía una integración en la toma de
decisiones por parte de los departamentos. Estos departamentos eran dirigidos
por expertos de cada área.
Lo complejo de las actividades empresariales y de la evolución de los mercados,
comenzó a exigir la anticipación y una mayor integración en las decisiones
empresariales. Una buena planificación y un buen control presupuestario parecían
ser una solución sin abandonar el marco de la organización jerarquizada. Se
apelo a los incentivos económicos a los trabajadores, evaluando la eficiencia en
su trabajo para lograr de esta manera que se identifiquen con los fines de la
empresa, generando orgullo por el trabajo bien hecho, pero casi siempre
restringida a los mandos. Se empezaba a desarrollar la Dirección por Objetivos.
La Dirección por Objetivos, dio sus frutos en una economía en crecimiento, lo
importante era la determinación de la cuota de crecimiento a la cual se podía
aspirar, como acceder a ella, y asignar a cada uno objetivos para lograr
alcanzarlas. Esta forma de gerencia en sus inicios comenzó a generar conflictos
de interese por una competencia interna.
La gestión empresarial evoluciona rápidamente; la saturación de muchos
mercados y la globalización de la competencia exigen soluciones audaces, los
cambios económicos han planteado dificultades en la Dirección por Objetivos, la
informática irrumpe con fuerza adquiriendo funciones antes asignadas a
diferentes áreas de la empresa. Los estilos tradicionales de gestión no se ven
eficaces frente a los cambios sociológicos y las estructuras rígidas s hacen
demasiado lentas. La gestión empresarial necesita cambios no se trata de un
nuevo estilo de dirección sino algo mucho más ambicioso y radical, un nuevo
sistema de gestión. La Gestión por Procesos.
20
2.3.2 DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos es una forma de organización diferente de la
organización tradicional y en el que prima la visión del cliente sobre las
actividades de la organización. Los procesos así definidos son así gestionados de
modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
(Carrasco, 2005), define a la gestión por procesos como “una forma sistémica de
identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la
empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de
satisfacción de los clientes”
La gestión por procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se
puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y
adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos
los realizan personas y los productos los reciben personas, por ende, hay que
tener en cuenta a cada momento las relaciones proveedores y clientes.
2.3.3 OBJETIVO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos busca eliminar las barreras funcionales que construyen
los departamentos de las organizaciones integrándolo los procesos del sistema.
Permitiendo una mayor identificación de la organización con los procesos claves y
por ende el énfasis de la administración en estos contribuye al éxito empresarial,
el cual permite elevar el nivel de servicio a la sociedad que se beneficia del
sistema.
La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece
habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de
eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o
actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.
21
2.3.4 VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Ejemplo de inclusión de tablas Como ventajas de utilizar una gestión por procesos
tenemos entre otras las siguientes:
Identificar estrategias que orienten los recursos de la empresa a la
satisfacción del cliente y la optimización de la cadena de valor.
Orientación de la estructura organizacional hacia la flexibilidad ante los
retos del entorno.
Sistematización de los procesos y adecuación de los procedimientos
operativos a los procesos de valor añadido.
Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los
procesos.
Mejore resultados, coherentes y predecibles.
Propicia el uso coherente de indicadores.
Localiza oportunidades de mejora
Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una
organización y dar soluciones inmediatas desde su origen.
Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
Simplificar la documentación de los sistemas de gestión.
Aumenta la capacidad de la empresa para competir, optimizando el uso de
los recursos disponibles.
Se enfoca en las necesidades y requerimientos reales del cliente final
involucrando a todos los de la organización en la satisfacción del mismo.
Según (Fernández Fernández, 2003) “La Gestión por Procesos pretende ser una
herramienta para conseguir la Calidad Total y por ende progresar en un entorno
tan confuso, pero que al mismo tiempo significa un reto apasionante”.
22
2.3.5 DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y LA GESTIÓN
POR PROCESOS.
Gracias a la gestión basada por procesos se tiene una visión global de todo el
proceso y se permite una interacción entre cada una de los departamentos.
En la tabla 1., se puede observar las diferencias que existe entre el enfoque
tradicional y la gestión basada por procesos.
ENFOQUE TRADICIONAL GESTIÓN POR PROCESOS
ü Hay variabilidad
ü Prevalece la organización vertical
ü Organización por departamentos o áreas.
ü Los departamentos condicionan la ejecución de las actividades
ü Autoridad basada en los jefes departamentales
ü Principio de jerarquía y de control
ü Orientación interna de las actividades hacia el jefe o departamento
ü El cliente ve la estructura
ü Motiva a las personas ü Evalúa a los individuos ü Ejercicio del mando pro control basado
en la vigilancia ü Principio de eficiencia: ser más
productivo
ü Contempla procesos de gestión soporte y logística
ü Convive la organización vertical con la horizontal
ü Organización orientada a los procesos
ü Los procesos de valor añadido condicionan la ejecución de las actividades
ü Autoridad basada en los responsables del proceso
ü Principio de autonomía y de autocontrol ü Orientación externa hacia el cliente
interno o externo ü El cliente ve el proceso horizontalmente ü Se eliminan barreras ü Evalúa el proceso ü Ejercicio del mando por excepción
basado en el apoyo o la supervisión ü Principio de eficacia: ser más
competitivo
Tabla 1- Enfoque tradicional Vs. Gestión por procesos
Modificado de (Mariño, 2001)
23
2.4 PROCESO
2.4.1 DEFINICIÓN DE PROCESOS
La palabra procesos viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es un conjunto de actividades repetitivo y sistemático, mediante cual
una o varias entradas de información, materiales, etc. Dan lugar a una o varias
salidas con valor añadido, que serán los producto o servicios que reciba el cliente
interno o externo.
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un
insumo le agregue valor a éste y suministre un producto a un
cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de
una organización para suministrar resultados definitivos.
(Harrinton, 2005, pág. 09)
Figura 4 – Definición gráfica de un proceso Modificado de (Harrinton, 2005)
ENTRADAS ACTIVIDADES DEL
PROCESO
RECURSOS
CONTROLE
SALIDAS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
24
2.4.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO
(Perez Fernandez de Velasco, 2009, pág. 52), describe los siguientes elementos
de un proceso:
Entradas: Son todos aquellos insumos, requerimientos, necesidades que
respondan al estándar o criterio de aceptación definido y que proviene de
un proveedor interno o externo necesarios para la realización del proceso.
Éste cliente (entrada) puede ser proveedor (salida) de otro proceso.
Actividades del proceso: Es la secuencia de actividades propiamente
dicha, con la utilización de factores, medios y recursos con determinados
requisitos para ejecutar las tareas y actividades del proceso.
Salidas: Producto o servicio obtenido (tangible o intangible) obtenido
después del proceso y será el resultado de cara al cliente o la entrada para
un proceso posterior.
Controles: Elementos de control que regulan el proceso y lo verifican
mediante la utilización de los indicadores.
Recursos: Son los medios con los cuales se lleva a cabo el proceso y se
desempeña eficazmente.
2.4.3 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
La clasificación de los procesos es importante, ya que permite establecer cuáles
son las salidas que se producen y establecen dónde se inicia el siguiente paso de
todo el proceso.
2.4.4 JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
En la figura 4., se podrá observar y entender de mejor manera la jerarquía de los
procesos de una organización.
25
Figura 5 – Jerarquía de los procesos
Modificado de (Ing. Zuñiga, 2010)
Como se ha visto en la gestión por procesos, se identifica la jerarquización de los
procesos de acuerdo a su complejidad. El objetivo es el de desagregar los niveles
bases para la elaboración de un trabajo detallado que conduzca a describir mejor
los procesos.
De esta manera se puede observar que se comienza de un nivel superior a un
nivel inferior de la siguiente forma.
Macro proceso: Conjunto de procesos interrelacionados de la cadena de valor
genérico que tienen un objetivo común.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman los elementos de entrada (inputs) a elementos de salida
(outputs) generando valor agregado que satisfacen las necesidades del cliente.
Subproceso: Son agrupaciones de las actividades subdividiendo así al proceso,
se orientan de manera total a la parte operativa de la organización generando de
esta forma salidas intermedias y finales.
26
Actividad: Agrupación de tareas que forman parte de un proceso
2.4.5 FACTORES DE UN PROCESO
En el desarrollo de los procesos se encuentra la intervención de los siguientes
factores:
Personas: Un responsable y los miembros de un equipo de proceso, todas ellas
con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados.
Materiales: Materias primas o semi elaboradas, información (muy importante
especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas
para su uso.
Recursos físicos: Instalaciones, maquinaria, utensilios, hardware, software que
han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso.
Métodos / planificación del procesos: Es la descripción de la forma de utilizar
los recursos, quién hace qué, cuándo y ocasionalmente el cómo. Métodos de
trabajo, procedimientos, hojas de proceso, entre otras.
Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y
predecible, lo que equivale a dominar los factores del proceso,
supuesta la conformidad del input. En caso de un
funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el factor que lo
ha originado es de capital importancia para orientar la acción
de mejora. (Perez Fernandez de Velasco, 2009, pág. 56)
27
2.4.5.1 Procesos gobernantes o de dirección
Son aquellos que proporcionan a todos los demás procesos y son realizados por
la dirección.
Establecen la estructura de gestión de la compañía.
Son condicionantes imprescindibles de todos los demás procesos.
Interrelacionan horizontal y verticalmente con la organización.
La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los
integrantes de la organización en lograr sus definiciones.
2.4.5.2 Procesos operativos, de producción o institucionales (claves)
Son las actividades esenciales del negocio, su razón de ser. Satisfacen las
necesidades concretas del cliente.
Orientados al mercado.
Directamente ligados a los productos y servicios que se prestan.
Generalmente intervienen varias áreas funcionales en su ejecución.
Son críticos para el éxito del negocio.
2.4.5.3 Procesos de apoyo o soporte
Tienen como misión apoyar a uno o más procesos claves
Centrados en dar soporte a clientes internos.
Apoyan a otros procesos de negocio (claves o de soporte).
Guiados por directrices internas (políticas de recursos humanos, de control,
entre otras).
Son imprescindibles para operar (crean valor para la organización).
28
2.4.6 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS
Según (Mejía García, 2007, pág. 25) define las siguientes características para un
proceso:
Eficaz: Genera los resultados esperados.
Eficiente: Consume recursos mínimos.
Flexible: Tiene la capacidad para adaptarse a los continuos cambios en
las necesidades de clientes y empresa.
Un proceso está interrelacionado con otros, de modo que el resultado de un
proceso forma parte de las entradas de otro proceso, tanto dentro de la
organización, como entrada para otro cliente externo.
Un proceso bien gestionado debe:
Identificar correctamente las entradas y salidas del proceso así como
identificar los grupos de interés implicados en su relación.
Estar alineado con la estrategia de la organización.
Establecer un responsable y el alcance del proceso.
Realizar revisión y aprendizaje de actividades del propio proceso.
Disponer de indicadores para el seguimiento de los objetivos.
Estar alineado con los procesos de soporte.
Disponer de recursos y relaciones con otros procesos que sean
conocidas y estén definidas.
Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización.
Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajos y
requisitos de entrenamiento.
Son de fácil manejo y comprensión.
Se adaptan a las necesidades cambiantes del cliente.
Promueven el entendimiento entre empleados y usuarios
29
2.4.7 RESPONSABLES DEL PROCESOS
(Mejía García, 2007, págs. 26-27), menciona que el responsable del proceso debe
tener la capacidad para preveer los cambios de la empresa y su impacto sobre los
procesos.
2.4.7.1 Criterios para seleccionar los responsables de los procesos
Para poder seleccionar un responsable de los procesos se debe tomar en cuenta
principalmente las siguientes características.
Responsabilidad
Debe existir una persona que sea responsable o dueña del proceso y lo asuma
como propio. Esa persona debe contar con recursos de muy diverso orden como:
Recursos humanos
Recursos físicos
Conocimiento del área
Liderazgo
La persona responsable del proceso debe tener capacidad para dirigir el grupo,
con características como:
Credibilidad
Capacidad de liderazgo
Conciencia de la necesidad del cambio
Capacidad de analizar situaciones
30
Capacidad para correr riesgos
Capacidad de responder a nuevos retos
Conocimiento
El responsable debe distinguirse por conocer el proceso, pues esto le facilitará su
tarea. Le permitirá comparar las actividades anteriores con las nuevas propuestas
2.4.7.2 Funciones del responsable del proceso
Según (Mejía García, 2007, pág. 27) determina que las funciones del responsable
de los procesos son las siguientes:
Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la efectividad
del proceso.
Garantizar que las metas del proceso se cumplan.
Definir los alcances del proceso.
Preparar las reuniones de trabajo.
Definir los subprocesos y sus responsabilidades.
Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el cliente.
Solucionar los problemas que surjan en el montaje del proceso.
2.4.8 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Para identificar los procesos se tendrá como fuente primaria la misión y la visión
de la organización, los procesos que se originan en la misión se les denominará
procesos misionales y los que se originan en la visión se denominarán procesos
visionarios.
31
Los procesos misionales establecen los procesos básicos en
los que la organización debe trabajar, ya que en ella se indica
quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, con
qué productos, en qué mercados geográficos, con que
tecnología, basado en una filosofía de administración
específica, con una imagen corporativa deseable. (Mariño,
2001)
El proceso de identificación de los procesos requiere que exista un entendimiento
común de los procesos generales de la empresa, lo cual puede ser realizado con
un análisis de la atención del cliente en los momentos en los cuales se tiene
verdadera interacción con él. El objetivo de realizar una identificación de los
procesos es poder construir un Mapa de Procesos que contenga una visión
panorámica de la organización.
2.5 MAPA DE PROCESOS
Se considera que un mapa de procesos es una ayuda visual para imaginarse el
proceso donde se muestra la unión de entradas, resultados y tareas. Es una
técnica muy extendida y cotidiana que permite definir, describir, analizar y mejorar
los procesos para perfeccionar los resultados deseados por los clientes. Los
mapas de procesos, además de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de
las maneras más eficientes de ganar una comprensión de los procesos
existentes, y nos indican una fotografía de la empresa de su situación actual.
(Pérez Fernández de Velasco, 2009, pág. 90)
Una de las etapas en el análisis de una organización, para adecuarla a un
enfoque basado en procesos, precisa elaborar una guía donde se puedan ver las
relaciones e inter-fases entre los distintos procesos. Esta guía es el mapa de
32
procesos, el cual se elabora analizando la empresa, sus clientes y sus productos.
Proporcionando un inventario gráfico de los procesos.
Por lo que se puede concluir que un mapa de procesos es una técnica gráfica que
ayuda a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma
diferente a la que ordinariamente la conocemos. Por medio de este tipo de gráfica
se pueden identificar tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos, y que
sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo.
Figura 6 – Ejemplo Mapa de Procesos
Los mapas de procesos son útiles para:
Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente
Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o
aumentar la calidad
Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo
proyectos de mejoramiento de los procesos
33
Orientar a nuevos empleados
Desarrollar formas alternadas de realizar el trabajo en momentos
críticos
Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados
2.6 DISEÑO DE PROCESOS
2.6.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Como menciona (Perez Fernandez de Velasco, 2009, pág. 129) en su libro, el
levantamiento de la información se la puede realizar por varios métodos, entre
ellos se encuentra la observaciones en el caso que lo amerite y el de la entrevista
realizada a las personas que trabajan en el proceso que se quiere levantar.
Es ésta entrevista se tendrá un formato de las preguntas a realizar como son:
¿Cuáles son sus tareas?
¿Cómo realiza dichas tareas?
¿Qué información necesita para realizar su trabajo?
¿Cuál es el producto de su trabajo?
Además en este formato se debe incluir la información que nos permita diseñar el
proceso como:
Cargo o función de la persona participante del proceso
Las actividades que se desarrollan
El lugar
La frecuencia
34
Una herramienta muy útil que se tiene dentro del diseño de los procesos es el
diagrama de flujo, el cual permite a través de su representación gráfica, la manera
como se lleva a cabo un proceso y la secuencia de sus actividades. En la
empresa Corporación “CORS Papelería Sánchez”, se utilizará el diagrama de flujo
funcional, ya que se podrá observar el flujo del proceso entre las respectivas
áreas de la empresa.
2.6.2 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS
Según (Perez Fernandez de Velasco, 2009, pág. 109) la representación gráfica de
los procesos facilita la comunicación, ejecución y análisis de los mismos, así
como la detección de mejoras. Lo que se busca con la representación gráfica de
los procesos es mostrar la dinámica y lógica, la secuencia del trabajo, permitiendo
conocer y comprender el proceso que se describe, a través de los elementos
como las actividades, los documentos y las unidades y cargos que intervienen en
el mismo.
Se dispone de diversas herramientas de representación gráfica, la más usual es
la utilización de diagramas como el diagrama de flujo, él cual va a ser utilizado en
la representación de los procesos que se realizarán de la empresa.
2.6.2.1 Diagrama de flujo
Es una representación gráfica de los pasos que se deben seguir para realizar un
proceso, los cuales siguen una secuencia de actividades. Estos cumplen con un
propósito: documentar un proceso con el fin de identificar de forma clara las
actividades que lo conforman, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con
su naturaleza.
La elaboración de los diagramas de flujo es la base para analizar y mejorar los
procesos, debido a que muestran las actividades o áreas en las cuales se podría
35
producir cuellos de botella o también aquellas actividades innecesarias o
repetitivas.
Existen muchos tipos de diagramas de flujo entre ellos el diagrama de flujo ANSI y
Funcional.
Diagrama de flujo ANSI: Este proporciona una comprensión detallada de
un proceso, permite ampliar las actividades dentro de cada bloque al nivel
de detalle deseado.
Diagrama de flujo Funcional: Aquí se identifican como los departamentos
funcionales, verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye
horizontalmente a través de una organización.
2.6.2.2 Simbología de los diagramas de flujo
La simbología que se utilizan en los diagramas de flujos es en su mayor parte la
que ha publicado la ANSI (American National Standards Institute), la cual es
ampliamente conocida y su utilización es de una manera estándar.
SIMBOLOGÌA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
SÌMBOLO DESCRIPCIÒN
Límites: Indica el principio o fin del proceso,
dentro del símbolo se escribe la palabra
principio o fin.
Acción: Se utiliza para representar una
actividad, por ejemplo, recibir, elaborar,
verificar, entregar, etc. Se incluye en el
rectángulo una descripción de la actividad.
Inspección: Indica que el procesos se ha
detenido. Indica una inspección por alguien
diferente a quien desarrolla la actividad, este
símbolo requiere una firma de autorización.
36
Decisión: Plantea la posibilidad de elegir una
alternativa para continuar en una u otra vía,
incluye una pregunta clave.
Documentación: Este rectángulo con la parte
inferior ondulada significa que se requiere una
documentación para desarrollar el proceso,
por ejemplo una autorización, un informe, una
orden de compra o una factura.
Espera: Este símbolo también llamado bala
se utiliza para indicar espera antes de realizar
una actividad.
Conector: Se utiliza para efectuar un enlace
de una página a otra donde se continúa el
flujograma.
Conector: Círculo pequeño que se emplea
con una letra dentro del mismo al final de
cada diagrama de flujo para indicar que el
output de esta parte del diagrama de flujo
servirá como input para otro diagrama de
flujo.
Sentido de flujo: La flecha indica la
dirección del flujo, puede ser horizontal,
ascendente o descendente.
Transmisión: La flecha quebrada se utiliza
para mostrar transmisión de datos por vía
telefónica o fax o electrónica.
Transporte: La flecha ancha significa
movimiento del output. Por ejemplo el envió
de documentos por correo.
Tabla 2- Simbología de los diagramas de flujo Modificado de (Mejía García, 2007)
37
2.6.2.3 Ventajas de los diagramas de flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un
dibujo
Permite identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas
se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
Engloba las acciones realizadas con el propósito de transformar la
información de entrada en los resultados esperados.
Verifica el desarrollo real del proceso y representa objetivamente aquello
que ocurre cotidianamente en la rutina normal de trabajo
Genera calidad y productividad
Establece los límites del proceso
2.7 MANUAL DE PROCESOS
Independiente del tamaño de la institución, hoy es prioritario
contar con un instrumento que aglutine los procesos, las
normas, las rutinas y los formularios necesarios para el
adecuado manejo de la institución. Se justifica la elaboración
de Manuales de procesos cuando el conjunto de actividades y
tareas se tornan complejas y se dificulta para los niveles
directivos su adecuado registro, seguimiento y control. (Mejía
García, 2007, pág. 61)
38
2.7.1 DEFINICIÓN
Un manual es la recopilación en forma de texto, que recoge minuciosa y
detalladamente las instrucciones que se deben seguir para realizar una
determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fácil de entender, y
permita al trabajador, desarrollar correctamente la actividad propuesta.
El manual de procesos es un documento que registra el
conjunto de procesos, discriminado en actividades y tareas
que realiza un servicio, un departamento, unidad o toda la
empresa. (Mejía García, 2007, pág. 61)
El manual de procesos de una organización es un documento que permite facilitar
la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación como de gestión)
a los intereses primarios de la organización; algunas de las funciones básicas del
manual de procesos son:
El establecimiento de objetivos
La definición y establecimiento de guías, procedimientos y normas
La evaluación del sistema de organización
Las limitaciones de autoridad y responsabilidad
Las normas de protección y utilización de recursos
La generación de recomendaciones
La creación de sistemas de información eficaces
La institución de métodos de control y evaluación de la gestión
El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal.
39
2.7.2 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS
Según (Mejía García, 2007, pág. 61) y (Perez Fernandez de Velasco, 2009, pág. 177)
los objetivos de un manual de procesos son:
Servir de guía para la correcta ejecución de actividades y tareas para
los funcionarios de la institución
Ayudar a brindar servicios más eficientes
Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos, físicos y
financieros
Generar uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes
funcionarios
Evitar la improvisación en las labores
Ayudar a orientar al personal nuevo
Facilitar la supervisión y evaluación de labores
Proporcionar información a la empresa acerca de la marcha de los
procesos
Evitar discusiones sobre normas, procedimientos y actividades
Facilitar la orientación y atención al cliente externo
Establecer elementos de consulta, orientación y entrenamiento al
personal
Servir como punto de referencia para las actividades de control interno
y auditoría
Ser la memoria de la institución.
2.7.3 CARACTERÍSTICAS DEL MANUAL
Según (Mejía García, 2007) los manuales de procesos deben reunir algunas
características, que se pueden resumir así:
40
Satisfacer las necesidades reales de la institución
Contar con instrumentos apropiados de uso, manejo y conservación de
procesos
Facilitar los trámites mediante una adecuada diagramación
Redacción breve, simplificada y comprensible
Facilitar su uso al cliente interno y externo
Ser lo suficientemente flexible para cubrir diversas situaciones
Tener una revisión y actualización continuas
2.7.4 ELABORACIÓN DEL MANUAL
En la elaboración del manual se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
Estructura orgánica (organigrama de la dependencia a la cual se le va a
elaborar o diagramar el manual de procesos)
Determinar los niveles de autoridad así:
o Dirección
o Jefes de departamentos y servicios
o Cargos subalternos (operarios, empleados, etc.)
o Se toma toda la información relacionada con la naturaleza de cada
función, entendida ésta como el conjunto de actividades y tareas
definidas para el cargo
A cada empleado le pedimos que describa lo que hace
Se evalúan las funciones y se clasifican las labores propias del cargo
Una vez determinadas las funciones, le solicitamos al empleado que
describa el procesos (como lo hace) paso a paso
Se evalúa el proceso, buscando claridad, simplificación y secuencia lógica
41
2.7.5 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS
A continuación se describen los componentes de una manual de procesos, con el
fin de contar con una guía práctica que permita elaborar este documento en una
forma unificada.
Según (Mejía García, 2007, pág. 66) los elementos a tener en cuenta son:
1. Portada
2. Acta o resolución de aprobación
3. Misión de la institución
4. Organigrama
5. Objetivos del manual
6. Descripción de las Actividades
7. Caracterización de los Procesos
8. Descripción del Proceso
9. Diagramas de Flujo
2.8 INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores constituyen una valiosa herramienta para la mejora de la gestión
de los procesos o para comparar cualquier proceso y poder conocer que está
pasando con él, el responsable del mismo debe instituir medidores o indicadores
que como su nombre lo dice, mida e indiquen el nivel de desempeño de dicho
proceso. Es difícil administrar un proceso que no se pueda medir.
Gracias a los indicadores se puede conocer si el proceso se está realizando de
acuerdo a lo que se ha definido, su análisis permite conocer aspectos acerca del
funcionamiento de un proceso y sobre la consecución de los resultados del
mismo, recogiendo regularmente estos datos en el tiempo para estudiar la
42
tendencia y de este modo poder tomar acciones al respecto, en síntesis, para
medir el rendimiento de los procesos y gestionarlos.
2.8.1 DEFINICIÓN
(Beltrán, 2003), define un indicador como “La relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de
cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y
metas previstas e influencias esperadas”.
2.8.2 PARA QUE SE USAN LOS INDICADORES
Estos medidores e indicadores son usados para:
Evaluar el desempeño del proceso contra las metas de mejoramiento,
permitiendo medir el grado de cumplimiento de las metas en relación con
los resultados obtenidos.
Establecer si el proceso es estable o no y, por tanto definir si las causas
detrás de los resultados son comunes o especiales para definir el tipo de
mejoramiento requerido.
Fijar el nivel de desempeño alcanzado por el proceso para servir de punto
de referencia en procesos de comparación con las mejores prácticas.
Mostrar tendencias, evaluar efectividad y proveer señales oportunas de
preocupación.
Establecer bases sólidas para identificar problemas o detectar
oportunidades de mejoramiento.
Proveer medios para evaluar las medidas correctivas y preventivas.
Facilitar la comunicación entre el dueño del proceso y quienes lo operan,
entre éstos y la gerencia, entre personas relacionadas con el proceso.
Establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente y si el
proceso sigue siendo suficientemente competitivo
43
2.8.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
(Salgueiro, 2001, págs. 11-12), indica que un indicador debe satisfacer los
siguientes criterios:
2.8.3.1 Poderse medir
Significa que lo que se desea medir se pueda medir, ya sea en términos del grado
o frecuencia de la cantidad. Por ejemplo, el número de camas ocupadas o
porcentaje de ocupación de una clínica.
2.8.3.2 Tener significado
El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo
usan. Lo importante es que tenga significado para todas las personas partícipes
en el procesos. Por tanto, todo medidor debe tener una descripción, este es, una
breve definición sobre qué pretende medir.
2.8.3.3 Poderse controlar
El Indicador debe poderse controlar. Por ejemplo, las condiciones atmosféricas
afectan el cargue de camiones que transportan productos de una fábrica a puntos
de venta, pero tales condiciones no se pueden controlar. Cualquier intento por
controlarlas es inútil. En cambio, se pueden controlar los efectos de las lluvias en
el tiempo requerido para cargar un camión.
A continuación tenemos algunos ejemplos de indicadores:
44
Rotación del Personal
Porcentaje de despachos a tiempo
NOMBRE Despachos a Tiempo
CODIGO D.2.1.
EXPLICACION Es la relación que existe los pedidos retrasados y los pedidos
totales realizados.
META Identificar el porcentaje de pedidos a tiempo recibidos por el
proveedor.
UNIDAD DE
MEDIDA % Porcentaje
FORMULA
NOMBRE Rotación de Personal
CODIGO A.1.1.
EXPLICACION Es la relación que existe entre las bajas de personal por
despidos y la plantilla total de personal en la empresa.
META Identificar el nivel de rotación que posee la empresa en un
periodo de tiempo establecido.
UNIDAD DE
MEDIDA % Porcentaje
FORMULA
45
Errores en la Facturación
NOMBRE Errores en la Facturación
CODIGO C.2.
EXPLICACION Es la relación que existe las devoluciones de las facturas sobre el
total de las facturas.
META Identificar el porcentaje de pedidos a tiempo recibidos por el
proveedor.
UNIDAD DE
MEDIDA % Porcentaje
FORMULA
2.8.4 COMPONENTES DE UN INDICADOR
Los indicadores tienen ciertos componentes así:
Código
Nombre
Explicación
Meta
Unidad de medida
Fórmula meta
2.8.5 TIPOS DE INIDCADORES
(Franklin, 2007), dice que existen diferentes tipos de indicadores. Una forma de
clasificarlos es desde la perspectiva de una institución:
46
2.8.5.1 De Gestión o eficiencia:
También se llaman de seguimiento, internos, de control, de monitoreo, de
administración, de actividades, tareas, metas intermedias, avances. Estos
permiten la valoración de la eficiencia:
1. Utilización de recursos humanos, físicos y financieros.
2. Tiempo.
3. Cumplimiento de actividades y tareas.
4. Rendimiento físico promedio.
5. Costo promedio.
6. Grado de eficiencia.
2.8.5.2 De logro o eficacia:
También llamados indicadores de éxito, externos, de impacto o de objetivos.
Estos permiten la valoración de los cambios propiciados por una acción
institucional. Son los hechos concretos verificables, medibles, evaluables.
Permiten la valoración de la eficacia. Esta clasificación de indicadores se
subdivide en:
1. Indicadores de logro de impacto
2. Indicadores de efecto
3. Indicadores de producto
También existen indicadores de contexto, que reflejan las características
socioeconómicas macro y sectoriales del entorno, así como las específicas y
concretas de las personas que están relacionadas con el proyecto.
47
2.8.6 CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE PROCESOS
(Mejía García, 2007, págs. 72-73), señala que para llegar a construir los
indicadores se deben seguir los siguientes pasos:
Identificar los productos, servicios y clientes externos e internos del
proceso.
Identificar los puntos críticos del proceso.
Establecer los deseos y las necesidades del cliente.
Una vez establecidas las necesidades y deseos del cliente, se procede a
transformarlas en características de calidad y productividad.
Definir los indicadores del proceso.
La construcción de indicadores sociales implica traducir las dimensiones
abstractas o conceptos sobre la realidad social a medidas y clasificaciones
mediante una operación que da como resultado la imputación de una categoría o
cantidad a cada unidad de observación.
2.8.7 FORMULACIÓN DE LOS INDICADORES DE PROCESOS
Lo último que se realiza es la formulación del indicador, mediante la cual se define
el nombre o descriptor, que es la expresión precisa y concreta que lo personifica y
singulariza, luego se designa el atributo, que es la cualidad o calidad del
indicador. Así mismo se especifica la unidad de medida y la unidad operacional,
que es la expresión matemática o fórmula. (Franklin, 2007, pág. 148)
Estas etapas se pueden resumir así:
1. Unidad de análisis. Es la unidad o el área a la cual el indicador va a
ser utilizado.
2. Variables. Son los componentes que conforman el indicador.
48
3. Nombre o descriptor del indicador. Es el nombre con el cual se va a
dar a conocer al indicador.
4. Meta. Es el fin con el cual se realiza el indicador.
5. Unidad de medida. Indica en que unidad de medida se va a evaluar.
6. Unidad operacional. Es la representación del indicador en su forma
de operación.
Los casos pueden variar en cantidad o calidad, y por tanto, las variables pueden
ser clasificadas como cuantitativas o cualitativas.
Al momento de formular los indicadores, lo primordial es establecer que éstos
contribuyan a la toma de decisiones para mejorar, controlar y comparar el
proceso.
No existe un número mínimo ni uno máximo para la formulación de los
indicadores, pero entre menos se tengan es mejor para su análisis por parte de
las personas que interactúan en estos procesos.
49
3 DISEÑO Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
3.1 ANTECEDENTES CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ
El 18 de septiembre de 1981, “Sánchez” Papelería, bazar e imprenta, inicia sus
actividades comerciales en la ciudad de Otavalo, Provincia de Imbabura, por
iniciativa de la Licenciada Marcia Eloisa Sánchez Viñachi, que para ese entonces
laboraba como profesora en la especialización de Biología y Química, en un
Colegio Fiscal de la ciudad.
Hasta el año 1991 la empresa mantuvo un nivel de ventas sobre el 70% de
acuerdo a las metas propuestas y ganó el prestigio de ser la más completa y
económica en el cantón, con lo que obtuvo credibilidad y fidelidad por parte de
sus clientes y su capacidad financiera se incrementó, lo cual les permitió realizar
inversiones como fue la de tener una edificación propia.
En el año 2008 la “Corporación CORS Sánchez” Papelería, bazar e imprenta,
decide incursionar en nuevos mercados dentro de la provincia, tanto es así que se
abrieron dos sucursales la primera en la ciudad de Ibarra y la segunda en el
cantón de Cotacachi.
En la sucursal de Cotacachi se estableció una alianza con papelería Didáctica,
negocio que ya tenía un sistema de trabajo similar al de la Corporación; este
factor facilitó este traspaso.
3.1.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico del cual parte esta investigación fue mejorado y
diseñado para poder realizar el manual y revisado por la Ing. Sánchez, el cual
responde a las necesidades de la Corporación CORS Sánchez desde sus inicios.
50
3.1.1.1 Misión
“Corporación “CORS Sánchez” papelería y bazar, es una empresa ecuatoriana
dedicada a la comercialización y distribución de útiles escolares, material de
oficina y productos de bazar en la provincia de Imbabura, desarrollando sus
actividades en un ambiente de trabajo motivador y brindando capacitaciones
periódicas al personal, fomentando el trabajo en equipo y garantizando el respeto
con todos los actores”.
3.1.1.2 Visión
“Corporación “CORS Sánchez” papelería y bazar, para el año 2013 será líder en
el mercado local y provincial, brindando los mejores productos en calidad y a
buenos precios, respaldados por un buen servicio y garantía para nuestros
clientes, manteniendo una mejora continua en nuestros procesos”.
3.1.1.3 Objetivo
Mantener el crecimiento de puntos de ventas a nivel provincial que permita
aumentar el volumen de ventas en un 4% anual al por mayor en relación de lo que
se tiene proyectado por medio de Corporación CORS Sánchez, usando como
medio cada una de sus sucursales y respetando el mercado en el cual se
encuentran y al cual se dirigen, brindando siempre calidad, precios cómodos y
sobre todo una buena atención al cliente el cual se usa como valor agregado
propio de la empresa, generando de esta forma fidelidad por parte del cliente
hacia Corporación CORS Sánchez.
51
3.1.1.4 Valores
Respeto.- Dando un trato justo y respetuoso a cada uno de los clientes sin
distinción de etnia, educación o cualquier otro aspecto, estableciendo al
dialogo como canal de acercamiento más abierto y confiable.
Responsabilidad.- Asumiendo el compromiso con nuestros clientes, la
sociedad y el medio ambiente.
Integridad.- Actuando de acuerdo a lo establecido como política de la
empresa en los negocios y respetando las leyes, prácticas y normas que
existen a nivel comercial en el Ecuador.
Eficiencia.- Mantener un estándar de mejora permanente en los procesos
que realiza la empresa hacia los clientes con el propósito de maximizar la
rentabilidad.
Honestidad.- Transparencia en las actividades comerciales que realiza la
empresa y en los cuales se ve interactuando con la sociedad.
Perseverancia-. Capacitación continúa a su equipo de trabajo como pilar
fundamental para ampliarse a nuevos mercados y responder así de mejor
manera a las necesidades de los potenciales clientes.
3.1.1.5 Principios
Calidad en el servicio y productos ofrecidos.
Ética comercial con proveedores y clientes.
Brindar precios justos de acuerdo a la calidad del producto.
Generar trabajo en equipo constante.
3.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de Corporación CORS Sánchez, responde a un
proceso piramidal la cual tiene como cabeza la junta de socios, seguido por la
gerencia general y donde se abre a cada una de las administraciones de las
52
sucursales terminando con las gerencias de cada área establecidas en su sede
principal. Para mayor comprensión se puede visualizar en la figura 7.
Figura 7 – Estructura Organizacional Corporación CORS Sánchez
Fuente: (Sánchez C. C., 2002)
3.1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ
SUCURSAL COTACACHI
Para poder definir la situación actual de Corporación CORS Sánchez sucursal
Cotacachi, para el análisis se usará la información que ésta posee y su forma de
administrar la sucursal, la cual ha sido muy básica en su gestión y su
direccionamiento.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CORPORACIÓN
CORS SÁNCHEZ
53
La administración de la sucursal se ha realizado en base a una estructura vertical-
lineal, la cual no ha permitido al interior de la sucursal mantener un crecimiento
sostenido, esto se podrá presenciar en el diagnóstico realizado a cada una de las
áreas involucradas, para lo cual se utilizaron las herramientas de la observación
que se obtuvo sobre las actividades que debe realizar cada persona en su
respectivo puesto de trabajo y la entrevista, (ver Anexo A), la cual permitirá
obtener el nivel de compromiso que tiene cada persona con su trabajo y con la
sucursal, además de la información sobre las principales actividades que realizan.
La tabulación de la información permite conocer el estado de la sucursal. Por
ejemplo el clima laboral se registró en un 93.3% de satisfacción del trabajador y
funciones a su cargo.
El procesamiento de esta información permitió establecer la organización de la
sucursal en las siguientes áreas:
Administración
Ventas
Bodega
3.1.3.1 Administración
3.1.3.1.1 Definición del área
La administración de la Corporación CORS Sánchez sucursal Cotacachi, está a
cargo de la Sra. Aixa Albuja, que asume la dirección y control de la sucursal
además todos los procesos administrativos.
La administración tiene a su cargo las ventas al por mayor, aprueba y se encarga
de los cobros de crédito y gestiona todos los pagos de servicios y clientes internos
54
de la sucursal, además planifica las compras y solicitudes de transferencias, así
como también el control de inventarios.
La demanda de la sucursal tiene un porcentaje bajo, por lo cual la administración
puede cumplir con todas estas responsabilidades.
3.1.3.1.2 Diagnóstico del área
La administración posee mucha amplitud en ceder permisos a los
trabajadores en horas de trabajo, esto se pudo observar en el desarrollo de
este proyecto y también fue mencionado por los trabajadores en la
entrevista realizada, de la misma que existen archivos en caso de que la
administración así lo amerite. Estos permisos implica que el cumplimiento y
el control de las obligaciones no es estricto y no se tiene una mejor
percepción sobre los que se está realizando.
La cartera vencida que posee la sucursal llega a un 45% aproximadamente
de la cartera total de cuentas por cobrar, lo cual indica que no se ha llevado
un estricto control sobre las cuentas por cobrar. Esta información fue
facilitada por la administración de la sucursal.
Según la entrevista realizada se comentó que las actividades se realizan
en desorden y en ocasiones a destiempo, produciendo, desgaste y
descoordinación entre el personal generando descuido en el desarrollo de
sus actividades, principalmente la atención al cliente.
55
3.1.3.2 Ventas
3.1.3.2.1 Definición del área
Vilma Morales es la persona encargada de las actividades que se realizan es esta
área, a su vez cuenta con el apoyo de un asistente que tiene a su cargo la
administración de bodega brindando apoyo con el área de ventas, de igual forma
la administración ayuda con el área de ventas cuando se lo requiere.
Las funciones determinadas en el área de ventas son:
Ventas al por mayor.
Ventas en el almacén.
Devolución en ventas.
3.1.3.2.2 Diagnóstico del área
La atención al cliente no es uniforme, los cuales han realizado esta
observación directamente a la administradora, lo que ocasiona malestar en
el cliente y el riesgo de perder a estos clientes y el poder en el mercado.
Limitado espacio de distribución, existe aglomeración y poca comodidad
para el cliente en su atención y su espera para ser despachado.
3.1.3.3 Bodega
3.1.3.3.1 Definición del área
El responsable de ésta área es Miguel Albuja, sus funciones determinadas en la
entrevista y en la encuesta son receptar mercadería, verificar cantidades,
56
codificación y estado de los productos. Una vez cumplido estas funciones se inicia
el almacenamiento y organización de la mercadería.
Además es el responsable de la entrega y despacho de las mercaderías al cliente,
en las ventas al por mayor.
3.1.3.3.2 Diagnóstico del área
Existen productos que están en bodega un 10% aproximadamente, dato
facilitado por la administración de la sucursal, el cual no posee una rotación
deseada, ocasionando que la mercadería comience a perder su valor real
de venta, es decir, generando que estos productos sean regalados en
promociones o vendidos a precio de costo perdiendo la utilidad que ellos
generan.
Poca rotación de productos nuevos, esto se da a la poca innovación que
posee la sucursal gracias a la libertad limitada generada por la matriz, para
la innovación de acuerdo a las necesidades y solicitudes de estos
cantones.
3.2 LA CADENA DE VALOR DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ
SUCURSAL COTACACHI
Para el diseño de la cadena de valor de la Corporación CORS Sánchez sucursal
Cotacachi se tomó la información del direccionamiento estratégico que se generó
para la empresa, él entorno en el que se desenvuelve y un mapeo de sus clientes
lo que permite tener una idea de la naturaleza del negocio y cuál es su giro.
57
Figura 8 – Cadena de Valor Corporación CORS Sánchez Sucursal Cotacachi
3.3 MAPEO DE PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ
SUCURSAL COTACACHI
Para la elaboración del mapa de procesos, se tomó como base el
direccionamiento estratégico que se realizó para la empresa, con el fin de
determinar los diferentes tipos de procesos. (Ver figura 9)
La Corporación CORS Sánchez sucursal Cotacachi posee sólo los procesos
productivos y de apoyo.
RECEPCIÓN Y
ALMACENAMIENTO
DE MERCADERÍA
GESTIÓN
DE VENTAS
DESPACHO Y
ENTREGA DE
MERCADERÍA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
GESTIÓN DE COMPRAS
58
Figura 9 – Mapa de Procesos Corporación CORS Sánchez Sucursal Cotacachi
3.4 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS
SÁNCHEZ SUCURSAL COTACACHI
Luego de realizar la situación actual de la empresa, se procede a analizar las
actividades que se realizan en la sucursal, con las que se podrá diseñar y
estandarizar los procesos como es el objetivo del proyecto.
De esta forma tenemos los siguientes procesos:
A. Recepción y Almacenamiento de Mercadería
B. Gestión de Ventas
59
B.1. Ventas por Mayor y Entidades Públicas
B.2. Ventas al Detal
B.3. Caja
B.3.1. Cobro de Ventas (punto de Ventas)
B.3.2. Devolución en Ventas
B.3.3. Cuadre de Caja
C. Entrega y Despacho de Mercadería
D. Gestión Administrativa
D.1. Control de Inventarios
D.2. Pago Nómina Personal
D.3. Créditos y Cobros
E. Gestión de Compras
E.1. Solicitud de Transferencia
E.2. Solicitud de Compra
Cada proceso se define tomando en cuenta a qué tipo de proceso pertenece y las
definiciones que éstos presentan.
60
3.5 DISEÑO DE LOS PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS
SÁNCHEZ SUCURSAL COTACACHI
El diseño de los procesos de la Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar
sucursal Cotacachi fue elaborado conociendo las funciones y actividades que
realiza cada uno de los miembros en las áreas involucradas, para lo cual se
requirió aplicar la siguiente metodología.
3.5.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Para poder iniciar con el diseño de los procesos se procede con la realización del
levantamiento de la información, la cual se realizó con la ayuda de una entrevista
a cada uno de los miembros de la sucursal para obtener información de lo que
hacen cada uno en sus respectivas áreas designadas; con esta información se
realiza la estructura de los procesos.
El formato utilizado (ver anexo B) consta de los siguientes campos:
Cargo o función que desempeña.
Actividades que desarrolla y con qué proceso se conecta.
Lugar en el que las desarrolla
Frecuencia de elaboración
Observaciones si es el caso
3.5.2 ELABORACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
El diseño de los procesos se la representará gráficamente mediante un diagrama
de flujo funcional para expresar la forma en que se lleva a cabo el proceso y la
secuencia de sus actividades.
61
Para ello se utilizara el software Microsoft Visio de fácil manejo y simbología
reconocida y estándar que permitirá representar las actividades que se realizan
en cada proceso y los documentos necesarios que se elaboran respectivamente.
3.6 DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS
La elaboración del manual de procesos, (Ver anexo C), se lo ha elaborado basado
en la estructura descrita en el literal 2.7.5.
3.6.1 Descripción de Actividades
Describe cada una de las actividades que se realizan en cada proceso y que está
representado en los diagramas de flujo, en la cual se indica la entidad en la que
se realiza y el responsable de la misma.
La finalidad es brindar un mejor detalle de las especificaciones que se deben
desempeñar en el trabajo para cada uno de los participantes del proceso.
3.6.2 Caracterización del Proceso
La caracterización del proceso consiste en definir el objetivo por el cual se realiza
el proceso además de identificar los proveedores y clientes, los insumos que usan
el proceso para su transformación y el producto que origina el proceso.
3.6.3 Descripción del Proceso
Identifica al propietario del proceso, el cual es el responsable de su cumplimiento,
mencionando el alcance que el proceso tiene, se detallan los recursos que se
utilizan como son humanos, económicos, físicos y tecnológicos. Además se
identifican a los proveedores que ingresan a éste proceso, la transformación que
aquí se realiza y los clientes a los cuales se dirige este proceso, informando que
62
tipo de producto sale bajo que controles, indicadores y los registros originados en
el proceso.
3.6.4 Diagramas de Flujo
Los diagramas de flujo han sido desarrollados con la metodología descrita en el
literal 2.6.2.1 y elaborados bajo las representaciones gráficas mencionadas en el
literal 2.6.2.2.
Indica las relaciones de las actividades que posee cada proceso, diseñado en el
manual de procesos.
3.7 INDICADORES
Los indicadores de gestión son muy importantes para poder controlar los
procesos, por esto en el anexo C se identifican los indicadores de los procesos,
los cuales contienen toda la información necesaria para su implementación y uso,
para un mejor control de los procesos.
63
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
La sucursal es administrada de forma empírica, lo cual fue informado al
momento de las entrevistas realizadas y se observó en el desarrollo del
proyecto, generando falencias en el control del negocio.
No existe un seguimiento y control constante de las actividades que realiza
cada empleado.
La sucursal no brinda una asignación clara y definida de las obligaciones y
responsabilidades que debe tener cada empleado en su área de trabajo, lo
que puede ocasionar un mal servicio al cliente.
No se ha difundido de una manera correcta los objetivos que tiene la
sucursal a cada uno de sus empleados, originando un estancamiento del
negocio.
Se analizó el direccionamiento estratégico de la empresa y se determinó
que no cumple con las expectativas que tienen para poder implementar
una administración por procesos.
En ocasiones se produce retrasos en la entrega de los pedidos, originado
por la demora de la matriz en facilitar los despachos hacia la sucursal.
La sucursal no cuenta con procesos documentados, ocasionando que
existan actividades repetitivas y que en ocasiones estas actividades se
choquen, originando que dos o más personas se encuentren en el mismo
lugar.
64
Se determinó y diseño la Cadena de Valor que se puede aplicar a la
sucursal, la cual se realizó con la ayuda de la administración y del personal
de la sucursal, logrando identificar las secuencias e interrelación de los
procesos.
Se realizó el análisis de las actividades que se realizan en la sucursal para
poder identificar los procesos que se desarrollan y forman parte del Manual
de Procesos de la sucursal.
Se logró elaborar y documentar el Manual de Procesos de la Corporación
CORS Sánchez, sucursal Cotacachi y su implementación queda a criterio
de la Administración.
La sucursal posee una gran ventaja y es en el área de ventas, la cual está
dada por la forma en la que atiende a sus clientes, brindándoles siempre
un buen servicio y generando de esta forma fidelidad y confianza.
4.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda a la administración que implemente una Administración por
Procesos, el cual generará un mejor desempeño de las actividades que se
realizan en cada proceso y se obtendrá un mayor control general de la
empresa.
La Administración deberá difundir el manual de procesos a todos sus
trabajadores con el fin de generar responsabilidades, estandarizar el
65
trabajo y poder aumentar la satisfacción del cliente interno y también del
cliente externo.
Los indicadores de Gestión al ser aplicados permiten controlar y por ende
mejorar los procesos, por lo que se recomienda a la administración su uso,
pero también una revisión periódica de los mismos, con el fin de comprobar
el cumplimiento de su objetivo primordial y a su vez si se requiere
reformularlos hacerlo.
Se recomienda a la Administración de la sucursal hablar con la Matriz para
solicitar que la sucursal se encargue directamente de realizar las
solicitudes de compra con el proveedor, de ésta forma se podrá mejorar el
tiempo de entrega al cliente y con esto se podrá estandarizar de mejor
manera este proceso.
Es importante capacitar al personal, por lo cual se recomienda que la
Administración facilite dichas capacitaciones en todas las áreas y de
manera especial en atención al cliente ya que es un factor diferenciador
que la sucursal posee. Se debe tomar muy en cuenta éstas capacitaciones
en la temporada alta la cual es temporada escolar.
Al momento de la implementación del presente manual, se recomienda que
la sucursal realice una propuesta de mejoramiento de los procesos, ya que
existen actividades que se las puede mejorar, eliminar o cambiar para un
mejor desempeño.
Se recomienda que se revisen periódicamente los objetivos de cada
proceso y el direccionamiento estratégico, para alinearlos con la
implementación del Manual de Procesos y en su ejecución.
66
REFERENCIAS
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Carrasco, J. B. (2005). Gestión de Procesos. Santiago de Chile: Evolución S.A.
Certo, S., & Peters, P. Dirección Estratégica. España: Irwin.
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calidad total. Madrid: ESIC.
Franklin, E. B. (2007). Auditoria Administrativa. Gestión Estrategica del Cambio. En E. B.
Franklin, Auditoria Administrativa. Gestión Estrategica del Cambio (pág. 872). Mexico:
Pearson.
Harrinton, J. (2005). Mejoramiento de los Procesos en la Empresa. México: McGraw-Hill.
Hofacker, A. (2008). Rapid lean construction - quality rating model. Manchester: s.n.
Ing. Zuñiga, C. R. (07 de 2010). Planificación de Procesos. Recuperado el 18 de 12 de
2010, de http://rafazplanificacion.blogspot.com/2010/07/gestion-por-procesos.html
Jhonson, G., & Scholes, K. (1997). Dirección estratégica. Análisis de la estratégia de las
organizaciones. Madrid: Prentice.
Koskela, L. (1992). Application of the new production philosophy to construction. Finland:
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Mejía García, B. (2007). Gerencia de Procesos para la organización y el control interno
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67
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Vidal, E. (2004). Diagnóstico organizacional. Evaluación sistemática del desempeño
organizacional en la era digital. Bogotá: Ecoe.
70
ENCUESTA DE SITUACIÓN LABORAL
INFORMACION PERSONAL
SEXO: M……. F……. EDAD:
………………
CARGO: …………………………………………………………………………
OBJETIVO: El presente cuestionarios tiene como finalidad dar a conocer cómo se siente
usted en su puesto de trabajo y la relación que la empresa tiene con usted.
CUESTIONARIO
1 2 3 4 5
1.- Cuenta con los recursos necesarios para realizar su
trabajo.
2.- Se siente conforme con el ambiente laboral que le
brinda la empresa.
3.- En su puesto de trabajo el nivel de estrés que maneja
es.
4.- Tiene confianza con sus compañeros de trabajo.
5.- Los recursos que posee la empresa son compartidos
sin restricciones.
6.- Tiene buena comunicación con sus compañeros de
trabajo.
INSTRUCCIONES: A continuación lea detenidamente cada una de las
preguntas las cuales tienen diferentes aspectos relacionados con su trabajo.
Marque con una X en el casillero que considere correspondiente su
respuesta, tomando en cuenta los siguientes aspectos.
1.- NUNCA / MUY BAJO 2.- CASI NUNCA / BAJO
3.- A VECES / REGULAR 4.- CASI SIEMPRE / ALTO
5.- SIEMPRE / MUY ALTO
71
7.- Conoce las necesidades y requerimientos de los
clientes internos y externos.
8.- Sus opiniones son tomadas en cuenta por la
administración.
9.- Posee una buena comunicación con la administración.
10.- La administración le informa a tiempo de lo que
sucede en la empresa y el local.
11.- Recibe un pago justo por su trabajo.
12.- Se siente a gusto trabajando en la empresa.
13.- Recibe la adecuada retroalimentación por su
desempeño.
14.- Cree usted que posee las habilidades suficientes que
requiere el puesto que desempeña.
15.- Recibe entrenamiento y/o capacitación para mejorar
su desempeño en el puesto de trabajo.
16.- Cree que tiene demasiada carga laboral y
responsabilidades a su cargo.
17.- Maneja adecuadamente la cantidad de carga laboral
que posee.
18.- ¿Qué actividades realiza usted en la empresa?
75
CONFIDENCIAL Y DE USO INTERNO
MANUAL DE PROCESOS
CORPORACIÓN “CORS SÁNCHEZ” PAPELERÍA Y BAZAR
SUCURSAL COTACACHI
ELABORADO POR Carlos Cabascango
REVISADO POR Ing. Jaime Cadena Msc.
APROBADO POR Ing. Jaime Cadena Msc.
76
MANUAL DE PROCESOS
REVISIÓN:
APROBACIÓN:
VERSIÓN: No. 00
PAG:
CORPORACIÓN “CORS SÁNCHEZ”
PAPELERÍA Y BAZAR
SUCURSAL COTACACHI
Revisión Fecha Alteración Observaciones
0 06/02/2011 Ninguna Emisión Inicial
77
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………… 78
2. OBJETIVO...................................................................................... 79
3. ALCANCE........................................................................................ 79
4. MISIÓN DE LA EMPRESA............................................................... 79
5. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA………………………………………………….. 80
6. GLOSARIO………………………………………………………..…………………………… 80
7. MAPA DE PROCESOS…………………………………………………………………… 82
8. INVENTARIO DE PROCESOS.......................................................... 83
9. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS………………………………………… 84
10.DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS…………………………………………………. 98
11.DESCRIPCIÓN DE ACTIVIADES……………………………………………………… 112
12. DIAGRAMAS DE FLUJO……….……………………………………………………… 126
78
1. INTRODUCCIÓN
El presente manual es una guía metodológica y una herramienta que
permita a las distintas áreas organizacionales de la empresa
Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar sucursal Cotacachi
operar los diferentes procesos como son los productivos y de apoyo,
de una manera práctica, efectiva y sencilla, con información necesaria
y real para facilitar la relación entre los proveedores y clientes.
Teniendo en cuenta lo mencionado, se ha elaborado el presente
Manual de Procesos, en el cual se define la gestión que agrupa las
principales actividades y tareas dentro de los procesos orientados al
cliente de la Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar sucursal
Cotacachi.
La funcionalidad del manual es permitir un manejo adecuado en la
administración de la sucursal y que todas las áreas vinculadas tengan
información sobres sus actividades, permita total comprensión por
parte de los trabajadores, para de esta manera atender los
requerimientos del cliente. Con el fin de verificar los parámetros
claves de los procesos de la sucursal.
79
2. OBJETIVO
Estandarizar los procesos de la Corporación CORS Sánchez Papelería y
Bazar, sucursal Cotacachi, con el fin de proporcionar una herramienta
de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz y eficiente de los
objetivos de la empresa.
3. ALCANCE
Este manual está enfocado en todos los procesos que lleva a cabo la
Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar, sucursal Cotacachi y que
contribuyen a la generación de valor.
4. MISION DE LA EMPRESA
“Corporación “CORS Sánchez” papelería y
bazar, es una empresa ecuatoriana dedicada a
la comercialización y distribución de útiles
escolares, material de oficina y productos de
bazar en la provincia de Imbabura, desarrollando
sus actividades en un ambiente de trabajo
motivador y brindando capacitaciones periódicas
al personal, fomentando el trabajo en equipo y
garantizando el respeto con todos los actores”.
80
5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
6. GLOSARIO
Almacenar.- Guardar la mercadería en los sitios asignados en bodega o
en el almacén.
Archivar.- Guardar documentos en carpetas especiales para luego ser
usados según corresponda.
Crédito.- Es un documento por el cual se le da la oportunidad al cliente de
que realice compras con la posibilidad de pagar en los días establecidos.
Devolución.- Es la acción de devolver la mercadería que no está conforme
a lo pedido o que vino con fallas.
81
Guía de remisión.- Es un documento en el cual consta la información de
cajas o bultos que son enviados y los datos del destinatario.
Ingreso.- Son todas mercancías y documentos que llegan al local e
incrementan los valores del inventario y monetarios del mismo.
Inventario diario.- Es el inventario que se realiza día a día tomando en
cuenta que se lo realizan a máximo 5 productos.
Mercadería.- Son los bienes que tiene el negocio para efectuar
intercambios comerciales con los clientes.
Notas de envío.- Es un documento en el que constan los datos del
destinatario y se encuentra descrita las cantidades que han sido enviadas
por cada producto.
Orden de despacho.- Es el documento internos de la empresa en el cual
consta la información del cliente y los ítems a ser entregados en sus
respectivas cantidades. No viene detallado los valores monetarios.
Pedido.- Es el encargo de mercancía hecho a la empresa por parte del
cliente en el cual están las necesidades y requerimientos que este
necesita.
Proforma.- Es un documento en el cual se da información acerca de unos
requerimientos, no tiene valor contable, pero cumple con una formalidad
establecida en el mercado y en el negocio.
Recepción.-Es la actividad de recibir al cliente o los documentos que
interactúan en cada proceso.
Rol de pagos.- Es un documento donde se encuentra la información
personal de cada empleado y se detalla los rubros que se le van a
cancelar en la nómina de cada mes.
82
Tarjetas de conteo.- Es un documento interno que viene en tres partes y
cada una será utilizada por cada grupo registrando las cantidades en
números del conteo que realizan en el inventario.
Toma física.- Es el conteo de cada producto uno por uno en las
existencias generales del local.
Transferencia.- Es el traslado explícito de mercadería de la matriz a la
sucursal bajo una orden de transferencia emitida en la sucursal.
7. MAPA DE PROCESOS
83
8. INVENTARIO DE PROCESOS
C. Recepción y Almacenamiento de Mercadería
D. Gestión de Ventas
B.1. Ventas por Mayor y Entidades Públicas
B.2. Ventas al Detal
B.3. Caja
B.3.1. Cobro de Ventas (punto de Ventas)
B.3.2. Devolución en Ventas
B.3.3. Cuadre de Caja
C. Entrega y Despacho de Mercadería
D. Gestión Administrativa
D.1. Control de Inventarios
D.2. Pago Nómina Personal
D.3. Créditos y Cobros
E. Gestión de Compras
E.1. Solicitud de Transferencia
E.2. Solicitud de Compra
127
BODEGA ADMINISTRACION
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: RECEPCIÓN YALMACENAMIENTO DE MERCADERIA
CÓDIGO: A
INICIO
ARRIBO DEMERCADERÍA
RECEPCIÓN DEDOCUMENTOS
REVISIÓN DEDOCUMENTOS
COMPARACIÓN DECANTIDADES
CANTIDADESCORRECTAS
INGRESO DEINFORMACIÓN
ENVIODOCUMENTOS
ADMINISTRACIÓN
ORGANIZAR YALMACENARMERCADERÍA
ENVIOOBSERVACIÓN
ADMINISTRACIÓN
OBSERVACIONES
RECEPCIÓNNOTIFICACIÓN
LLAMAR ALPROVEEDOR
SOLUCIONA ELPROBLEMA
INGRESOINFORMACIÓNSISTEMA TINI
IMPRESIÓNREGISTRO
INFORMÁTICO
INGRESOINVENTARIO
INGRESOMERCADERÍA
FIN
DEVOLUCIÓNMERCADERÍA
RECEPCIÓNDOCUMENTOS
SI
NO
NO
SI
ARCHIVAREGISTRO
128
ADMINISTRACIÓN BODEGA
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: GESTIÓN DE VENTAS CÓDIGO: B.1PROCESO: VENTAS POR MAYOR Y ENTIDADESPÚBLICAS
INICIO
INGRESO CLIENTE
ENTREGA PEDIDO
NECESITAPROFORMA
REALIZAPROFORMA
ENTREGAPROFORMA
PROFORMA
ES ACEPTADA
ENVIA PROFORMAA BODEGA
RECEPCIÓNPROFORMA
PROFORMA
REVISIÓNEXISTENCIAS
FÍSICAS
EXISTE STOCK
ALISTAR PEDIDO
ENVIO AADMINISTRACIÓN
SOLICITUD DEDESPACHO
SOLICITUD DEDESPACHO
RECEPCIÓNSOLICITUD DE
DESPACHO
ELABORACIÓNFACTURA
EMISION ORDENDE DESPACHO
ORDEN DEDESPACHO
RECIBE ORDENDE DESPACHO
ORDEN DEDESPACHO
REALIZADESPACHO
ENTREGAMERCADERÍA
FIN
RECEPCIÓNORDEN DE PEDIDO
CLIENTE
NOTIFICAADMINISTRACIÓN
OBSERVACIONES
PREPARATRANSFERENCIA
NO
NO
NO
SI
SI
SI SOLICITUD DEDESPACHO
129
PROMOTOR
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: GESTIÓN DE VENTAS CÓDIGO: B.2
PROCESO: VENTAS AL DETAL
INICIO
INGRESO CLIENTE
NECESITAASESORÍA
INFORMACIÓNSOBRE
NECESIDAD
BRINDAOPCIONES MARCA
Y PRECIOS
ALTERNATIVAS DEPRODUCTOS
SATISFACENECESIDAD
PRODUCTO ENVIAA CAJA
FIN
NO
SI
NO
SI
130
VENDEDOR CAJA
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: GESTIÓN DE VENTAS CÓDIGO: B.3.1PROCESO: CAJA
SUBPROCESO: COBRO VENTAS
INICIO
ENVIO DEPRODUCTOS
RECEPCION DEPRODUCTOS
VERIFICA ESTADOPRODUCTOS
DESCARGAINVENTARIOSISTEMA TINI
PIDEN DATOS
NECESITAFACTURA?
EMITE FACTURA
SE IMPRIME
COBRO VALORFACTURA
EXISTEDIFERENCIA
ENTREGA VUELTO
EMPACAPRODUCTOS
ENTREGAPRODUCTOS
FIN
SI
SI
NO
NO
131
CAJA
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: GESTIÓN EN VENTAS CÓDIGO: B.3.2PROCESO: CAJA
SUBPROCESO: DEVOLUCIÓN EN VENTAS
INICIO
INGRESOCLIENTE
INFORMA LAINCONFORMIDAD
ERROR DELLOCAL
SE REALIZADEVOLUCIÓN
REGISTRA EN ELSISTEMA TINI
IMPRESIÓNREGISTRO
DEVOLUCIÓN ENVENTAS
DIFERENCIADINERO
A FAVORLOCAL
REALIZA COBRO
NOTIFICATÉRMINOS
DEVOLUCIÓN ALCLIENTE
ACUERDOTÉRMINOS
SE REALIZADEVOLUCIÓN
REGISTRACAMBIO EN ELSISTEMA TINI
IMPRESIÓNREGISTRO
FACTURA
DIFERENCIADINERO
REALIZA COBRO
ENTREGAMERCADERÍA
FIN
ENTREGADIFERENCIA
NO
SI
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO NO
132
CAJERO ADMINISTRACIÓN
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: GESTIÓN DE VENTAS CÓDIGO: B.3.3PROCESO: CAJA
SUBPROCESO: CUADRE DE CAJA
INICIO
CONTEO BASE DECAJA
BASE DE CAJA
CONTEO TOTALDE LA CAJA
SEPARAR BASEDE CAJA
EMITE RESUMENDE MOVIMIENTOS
RESUMEN DEMOVIMIENTOS
PRESENTANSOPORTES A LA
ADMINSITRACIÓN
RESUMEN DEMOVIMIENTOS Y
COPIAS DEFACTURASEMITIDAS
SE RECIBENSOPORTES
RESUMEN DEVENTAS Y COPIAS
DE FACTURAS
EMITE INFORMEDE VENTAS DEL
SISTEMA TINI
INFORME DEVENTAS
ENTREGA DINEROA LA
ADMINISTRACIÓN
SE COMPRUEBANDOCUMENTOS
ESTANCORRECTOS
EMITE REPORTECUADRE DE CAJA
REPORTECUADRE DE CAJA
FIRMA REPORTE FIN
SE CUADRARESUMEN DE
MOVIMIENTOS YDINERO
CONCUERDANSE VUELVE A
CONTAR
SE CAUDRADINERO
SI
NO
SI
NOREVISAN
DOCUMENTOS
SE CUENTADINERO
SE CUADRANVALORES Y
DOCUMENTOS
133
CAJA ADMINISTRACIÓN
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: ENTREGA Y DESPACHO DEMERCADERÍA
CÓDIGO: C
INICIO
RECEPCIÓNORDEN DEDESPACHO
ORDEN DEDESPACHO
REVISACANTIDADES Y
CODIFICACIÓN DEPRODUCTOS
SE APARTANPRODUCTOS
DESCARGA DELINVENTARIO
KARDEX
REVISIÓNESTADO
PRODUCTOS
ENTREGAMERCADERÍA AL
CLIENTE
SE VERIFICANDOCUMENTOS
FACTURAORDEN DEDESPACHO
REMITENDOCUMENTOS
ADMINISTRACIÓN
FIRMANDOCUEMTOS
FIN
134
BODEGA Y ALMACEN ADMINISTRACIÓN
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: GESTIÓN ADMINISTRATIVA CÓDIGO: D.1PROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS
INICIO
CODIFICACIONESTANDERIAS
CLASIFICACIONPRODUCTOS
ESTABLECE TIPOINVENTARIO
ES GENERAL?
FORMACION 3EQUIPOS TRABAJO
CIERRE DELNEGOCIO
EMISION TARJETASDE CONTEO
TARJETAS DECONTEO
COLOCACIONVISIBLE EN CADA
PRODUCTO
PROCEDE A LATOMA FISICA
1 TOMA FISICAX GRUPO
DIARIO
ESTA LATARJETA?
REGISTRO DE LACANTIDAD
AVISO A LAADMINISTRACION
EMITE NUEVATARJETA
SE EMITE TARJETASDE CONTEO
TARJETAS DECONTEO
SE ENTREGANTARJETAS
ESTABLECENPRODUCTOSINVENTARIAR
REALIZA INFORME
ENTREGA A LAADMINISTRACION
UBICACIÓN NUEVATARJETA
RECEPCIONINFORME
INGRESO ALSISTEMA TINE
CUADRAINVENTARIO
ACTUALIZAINVENTARIO
EMITE REGISTOINVENTARIO
FIN
NO
SI
SI
NO
VERIFICA INFORME
135
ADMINISTRACIÓN
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: GESTIÓN ADMINISTRATIVA CÓDIGO: D.2
PROCESO: PAGO NÓMINA PERSONAL
INICIO
REVISIONCONTROL DE
HORASLABORADAS
CONTROL DEHORAS
LABORADAS
SUMATORIATOTAL HORAS
REVISA HORASEXTRAS
EXISTENHORAS
EXTRAS?
VERIFICA TIPODE HORA EXTRA
ASIGNACIONVALOR
MONETARIOTOTAL HORAS
SE REVISAVALORES A
DEDUCIR
POSEEPRESTAMO?
IMPRESIÓN PAGOSEGURO IESS
SE PAGASEGURO IESS
COBRA CUOTAPRESTAMO
TIENEADELANTOSUELDO?
SE RESTAADELANTO
SUELDO
SUMATORIAVALORES A
PAGAR
INGRESO DEVALORES ALSISTEMA TINI
SE EMITEEGRESO ROLL DE
PAGOS
ROLL DE PAGOS
EXPLICA LANOMINA A PAGAR
ESTA DEACUERDO?
SE FIRMA ROLLDE PAGOS
FIN
REVISANVALORES
SI
NO NO NO
SI SI
REALIZATRANSFERENCIA
BANCARIA
NO
SI
136
E1
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: GESTIÓN ADMINISTRATIVA CÓDIGO: D.3
PROCESO: CRÉDITO Y COBROS
INICIO
ENTREGA SOLICITUDDE CREDITO YREQUISITOS
SOLICITUD DE CREDITO
RECEPCION SOLICITUDDE CREDITO YREQUISITOS
SOLICITUD DE CREDITO
ESTUDIA FORMAS DEPAGO
EVALUA VOLUMEN DECOMPRA
ESTABLECEN DIAS DECREDITO
1) $0.00 A $500.002) $501.00 A 1000.00
3) $ 1001.00ADELANTE
1) 30 DIAS2) 45 DIAS3) 60 DIAS
REVISION CUENTASPOR COBRAR
ORDENAN PORCLIENTE
LLAMA AL CLIENTE
PAGO?
EMITE RECIBO DECOBRO
SE INGRESA DATOS ALSISTEMA TINI
INGRESO DATOSSISTEMA TINI
VISITA AL CLIENTE
SE REALIZA COBRO
FIN
EVALUA SITUACION
ESTABLECENACUERDOS
SI
NO
137
BODEGA ADMINISTRACIÓN
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: GESTIÓN DE COMPRAS CÓDIGO: E.1
PROCESO: SOLICITUD DE TRANSFERENCIA
INICIO
REVISION DEMERCADERIA
SOLICITUD DEREQUERIMIENTOS
REQUERIMIENTOSDE INVENTARIO
SE ENVIA A LAADMINISTRACION
RECEPTASOLICITUD
COMPARACIONCON INVENTARIO
SISTEMA TINI
EMITE ORDENTRANFERENCIA
DEL SISTEMA TINI
ESTA DEACUERDO
EVALUANNECESIDADESDEL MERCADO
TRANFERENCIA
SE ENVIA AMATRIZ
FIN
NO
SI
138
ADMINISTRACIÓN
HOJA 1 DE 1
MACROPROCESO: GESTIÓN DE COMPRAS CÓDIGO: E.2
PROCESO: SOLICITUD DE COMPRA
INICIO
REVISIONREQUERIMIENTOS
CLIENTE
EMITE SOLICITUDDE COMPRA
EXISTE NUEVAMERCANCIA?
ENVIO A MATRIZSOLICITUD DE
COMPRA
SOLICITUD DECOMPRA
FIN
SI
NO
INFORMACONDICIONES DE
VENTA
SEAPRUEBAN?
NO
SI
140
PROCESO: Recepción y Almacenamiento de Mercadería (A)
NOMBRE Índice de Pedidos Correctos Recibidos
META Indica el porcentaje de pedidos recibidos correctos en el
mes
DEFINICIÓN Es la relación porcentual entre lo recibido y lo pedido
mensualmente
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Miguel Albuja
PROCESO: Ventas por Mayor y Entidades Públicas (B.1)
NOMBRE Índice de Pedidos Entregados al Cliente
Satisfactoriamente
META Indica capacidad que tiene la sucursal con el cliente en
el desarrollo de las ventas al por mayor.
DEFINICIÓN Indica la relación de las ventas realizadas al por mayor
al mes con el total de ventas realizadas en el mes.
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Aixa Albuja
141
PROCESO: Ventas al Detal (B.2)
NOMBRE Índice del Cumplimiento del Programa de Ventas
META Indica el porcentaje de cumplimiento de los objetivos al
mes de las ventas proyectadas
DEFINICIÓN Indica el porcentaje de las ventas del almacén al mes
con el total de ventas realizadas en el mes.
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Vilma Morales
PROCESO: Devolución en Ventas (B.3)
NOMBRE Índice de Devoluciones
META Medir la eficiencia que tiene la sucursal en cada venta
realizada de manera correcta.
DEFINICIÓN Es la relación que existe entre las devoluciones
realizadas por el cliente y las ventas totales realizadas.
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Vilma Morales
142
PROCESO: Entrega y Despacho de Mercadería (C.)
NOMBRE Índice de Pedidos Correctos Entregados y Despachados
META Indica el porcentaje de pedidos correctos entregados al
cliente.
DEFINICIÓN Es la relación que existe entre los pedidos correctos
realizados y entregados y los pedidos totales entregados
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Miguel Albuja
PROCESO: Control de Inventarios (D.1)
NOMBRE Índice de Conteo Físico
META Indica si existen faltantes en el registro del sistema o
físicamente del inventario.
DEFINICIÓN
Es la relación que existe luego de hacer la toma física de
los productos entre los productos contados del
inventario y los productos registrados en el sistema.
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Aixa Albuja
143
PROCESO: Gestión de Nómina (D.2)
NOMBRE Tiempo de Retraso con el Pago a los Empleados
META Medir la eficiencia que se tiene con loa obligaciones al
trabajador.
DEFINICIÓN
Es la relación que existe entre las fechas límite para
entrega de la nómina y la fecha real entregada de la
nómina.
UNIDAD DE
MEDIDA Días
UNIDAD
OPERACIONAL
Fecha real de Entrega de Nómina – Fecha Límite de
Entrega Nómina
RESPONSABLE Aixa Albuja
PROCESO: Gestión de Crédito (D.3)
NOMBRE Índice de Nivel de Créditos
META Indica el porcentaje de créditos otorgados en el mes para
el total de créditos que se tienen.
DEFINICIÓN Es la relación que existe entre los créditos otorgados al
mes y el número total de créditos.
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Aixa Albuja
144
PROCESO: Gestión de Cobro (D.4)
NOMBRE Índice de Eficiencia en Cobros
META Indica el porcentaje de las ventas cobradas en el día.
DEFINICIÓN Es la relación que existe entre las ventas cobradas en el
día con el total de ventas realizadas en el día.
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Aixa Albuja
PROCESO: Pago de Obligaciones (D.5)
NOMBRE Índice de Pagos Hechos
META Indica el porcentaje de pagos realizados en el periodo
evaluado.
DEFINICIÓN
Es la relación que existe entre el número de los pagos
realizados en el mes con el número de pagos totales del
mes.
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Aixa Albuja
145
PROCESO: Recopilación de Información (D.6)
NOMBRE Índice Nivel de Información
META Indica el nivel de información que se le brinda a la
persona encargada de la contabilidad.
DEFINICIÓN
Es la relación que existe entre la cantidad de
información entregada en el mes con la cantidad total de
información del mes.
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Aixa Albuja
PROCESO: Solicitud de Transferencia (E.1)
NOMBRE Índice Transferencias Realizadas
META Indica el tiempo que se tardan en enviar las solicitudes
de transferencia desde la matriz.
DEFINICIÓN Es la relación que existe entre el tiempo que se tardan en
enviar la solicitud con el tiempo real establecido.
UNIDAD DE
MEDIDA Tiempo
UNIDAD
OPERACIONAL Tiempo envío Solicitud – Tiempo de Envío Real
RESPONSABLE Aixa Albuja
146
PROCESO: Solicitud de Compra (E.2)
NOMBRE Índice Transferencias de Compra Realizadas
META
Indica el nivel de compromiso de la matriz con las
solicitudes de los productos especiales requeridos por la
sucursal.
DEFINICIÓN
Es la relación que existe entre las transferencias
recibidas al mes y las solicitudes de compra enviadas al
mes.
UNIDAD DE
MEDIDA %
UNIDAD
OPERACIONAL
RESPONSABLE Aixa Albuja
148
1.- Cuenta con los recursos necesarios para realizar su trabajo?
En el gráfico podemos observar el nivel de satisfacción que tienen los trabajadores
respecto a la pregunta.
Como se puede
observar casi siempre
se cuentan con los
recursos necesarios
para poder realizar el
trabajo.
2.- Se siente conforme con el ambiente laboral que le brinda la empresa.
En el siguiente gráfico podremos visualizar la percepción de los trabajadores en la actal
pregunta.
Podemos identificar que
los empleados se siente
conformes con el
ambiente laboral que les
brinda la empresa.
0
1
2
3
4
5
1 2 3
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
TRABAJADORES
Series1
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S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
TRABAJADORES
Series1
149
0
1
2
3
4
5
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S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
TRABAJADORES
Series1
0
1
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4
5
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S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
TRABAJADORES
Series1
3.- En su puesto de trabajo el nivel de estrés que maneja es.
En el gráfico a continuación podremos visualizar el nivel de estrés que sienten los
empleados en su puesto de trabajo.
Vemos que los
trabajadores tienen un
manejo de estrés alto
en sus puestos de
trabajo.
4.- Tiene confianza con sus compañeros de trabajo.
A continuación podremos visualizar la confianza que se tienen entre los trabajadores.
La confianza que se
tienen es muy alta lo
cual es positivo para
la empresa.
150
0
1
2
3
4
5
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A
T
I
S
F
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C
C
I
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N
TRABAJADORES
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I
S
F
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C
C
I
Ó
N
TRABAJADORES
Series1
5.- Los recursos que posee la empresa son compartidos sin restricciones.
En el siguiente gráfico podremos visualizar si los recursos con los que cuenta la empresa
son compartidos sin excepción alguna.
Los recursos con los
que cuenta la empresa
como podemos ver son
compartidos sin
excepción alguna.
6.- Tiene buena comunicación con sus compañeros de trabajo.
En la siguiente gráfica podremos ver si la comunicación que existe entre los empleados es
igual de positiva a la confianza que se tienen.
La comunicación es
buena y eso se debe a
que por el estrés que
se maneja en
ocasiones chocan
mucho los tipos de
carácter de cada uno.
151
0
1
2
3
4
5
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S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
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N
TRABAJADORES
Series1
0
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2
3
4
5
1 2 3
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
TRABAJADORES
Series1
7.- Conoce las necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos.
En la gráfica que sigue podremos ver si los empleados conocen cada una de las
necesidades y requerimientos de los clientes.
Se visualiza que los
empleados tienen baja
noción sobre los
requerimientos y
necesidades del
cliente interno y
externo esto se debe a
que no han sido
difundidos los
objetivos de la
empresa en la organización.
8.- Sus opiniones son tomadas en cuenta por la administración.
La siguiente gráfica es importante para identificar la interacción de los empleados en la
empresa.
Se visualiza que las
opiniones de los
trabajadores no se
toman siempre en
cuenta, la empresa
tiene una baja
interacción con los
empleados.
152
0
1
2
3
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9.- Posee una buena comunicación con la administración.
A continuación podremos visualizar la relación que tiene la administración con los
trabajadores.
Los empleados
tienen una buena
comunicación con la
administración y se
debe a que la
administración se
enfoca en el estado
de ánimo de los
trabajadores.
10.- La administración le informa a tiempo de lo que sucede en la empresa y el local.
En el siguiente gráfico podremos visualizar si la administración difunde la información
necesaria para llegar a las metas propuestas cada año.
La información no
es difundida
correctamente y se
pueden tener
incumplimientos en
las metas
establecidas.
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11.- Recibe un pago justo por su trabajo.
En la gráfica que sigue podremos percibir si el trabajador se siente conforme con la paga
que recibe por su trabajo.
Podemos ver que
los empleados se
siente a gusto con el
pago que reciben, es
muy bueno para la
empresa pero de
igual manera se
debe tener un
control para saber si
el trabajador cumple con sus responsabilidades o no.
12.- Se siente a gusto trabajando en la empresa.
Si el trabajador se siente conforme con su pago podremos visualizar en la siguiente gráfica
si está a gusto trabajando en la empresa.
Los empleados se
sienten muy a
gusto trabajando
en la empresa
aunque quizá
alguno ya siente
que cumplió un
ciclo y quiera
buscar otros
rumbos.
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13.- Recibe la adecuada retroalimentación por su desempeño.
En la siguiente gráfica podremos determinar si la empresa brinda opciones a los empleados
para que tengan una retroalimentación interna.
Existe una
retroalimentación
regular por parte de
la empresa y del
local hacia los
empleados, por lo
que no existe una
buena difusión de
las metas.
14.- Cree usted que posee las habilidades suficientes que requiere el puesto que
desempeña.
Esta pregunta es importante para determinar la capacidad de autoevaluación que tienen los
empleados y como se ven ellos mismos en sus puestos de trabajo.
Los trabajadores se
sienten capaces de
responder en niveles
altos a los puestos
de trabajo que
tienen, aunque
digan que les falta
un poco de
capacitaciones y la
retroalimentación por parte de la administración.
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15.- Recibe entrenamiento y/o capacitación para mejorar su desempeño en el puesto
de trabajo.
En el siguiente gráfico podremos determinar la percepción del trabajador en lo que
respecta a las capacitaciones que la empresa les debe brindar.
Podemos visualizar
que la percepción de
las capacitaciones
que brinda la
empresa tiene un
nivel bajo, esto se
debe a que la
empresa brinda
pocas
capacitaciones y los empleados desearían tener más cursos sin importar cruces de horarios.
16.- Cree que tiene demasiada carga laboral y responsabilidades a su cargo.
Es importante saber si la carga que tiene cada trabajador resulta muy alta según a
perspectiva del empleado.
Los empleados
piensan que es una
carga alta pero no
se complican pues
ya saben lo que
tienen que realizar,
ya están
acostumbrados.
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17.- Maneja adecuadamente la cantidad de carga laboral que posee.
Se podría completar la percepción que tiene el trabajador sobre su carga laboral.
Se puede observar
que los trabajadores
sienten que la carga
laboral la manejan
casi siempre muy
bien y esto se debe a
la costumbre y la
repetición de
actividades que
tienen que realizar en su trabajo.