ESCUELA POLITÉCNICA NACIONALbibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/7994/1/CD-4955.pdf · facultad...

i

ESCUELA POLITÉCNICA

NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN PARA LA OBTENCIÓN DE ÉXITO SOSTENIDO.

CASO: FEDERACIÓN DE COMUNIDADES CAMPESINAS DE

PELILEO (FECCAP).

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN

GERENCIA EMPRESARIAL

SOFÍA DE LOURDES GUTIÉRREZ GÓMEZ

[email protected]

CONSUELO VERÓNICA TRUJILLO ALBÁN

[email protected]

Director: Alfonso Ricardo Monar Monar, MBA ING

[email protected]

2013

ii

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ORDEN DE ENCUADERNACIÓN

De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han realizado las correcciones, modificaciones y más sugerencias realizadas por los miembros del Tribunal Examinador al informe de la tesis de grado presentado por SOFÍA DE LOURDES GUTIÉRREZ GÓMEZ y CONSUELO VERÓNICA TRUJILLO ALBÁN

Se emite la presente orden de empastado, con fecha mes día de año.

Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:

NOMBRE FUNCIÓN FIRMA

Alfonso Ricardo Monar Monar, MBA ING

Director

Ingeniero Walker Patricio López Mayorga

Examinador

Ingeniero Edison Ernesto Romero Martínez

Examinador

_________________________

Ing. Giovanni D 'Ambrosio V., MSc.

DECANO

iii

DECLARACIÓN

Nosotras, Sofía de Lourdes Gutiérrez Gómez y Consuelo Verónica Trujillo

Albán, declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra

autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o

calificación profesional; y, que hemos consultado las referencias bibliográficas

que se incluyen en este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Sofía de Lourdes Gutiérrez Gómez

Consuelo Verónica Trujillo Albán

iv

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Sofía de Lourdes

Gutiérrez Gómez y Consuelo Verónica Trujillo Albán, bajo mi supervisión.

Alfonso Ricardo Monar Monar, MBA ING DIRECTOR

v

AGRADECIMIENTOS

El presente proyecto de tesis nos gustaría agradecer a Dios por haber estado

junto a nosotras en todas las circunstancias de nuestras vidas, y habernos

permitido culminar un peldaño más de nuestras metas.

A la Escuela Politécnica Nacional y a sus autoridades y catedráticos, por abrir

sus puertas y darnos la confianza necesaria para triunfar en la vida y

transmitirá sabiduría para nuestra formación profesional.

A la Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo, principalmente al

Licenciado Juan Carlos Albán Gerente General, por brindarnos la información

de la entidad y el apoyo desinteresado y oportuno para la culminación de la

investigación.

De manera muy especial queremos agradecer al Ing. Ricardo Monar Monar,

MSc., Director de tesis, y a los examinadores Ingeniero Walker Patricio López

Mayorga, Ingeniero Edison Ernesto Romero Martínez que aportaron sus

conocimientos, criterios y tiempos valiosos para la culminación de este

trabajo. Su apoyo, confianza y su capacidad para guiar nuestras ideas ha sido

un aporte invaluable, no solamente en el desarrollo de esta tesis, sino

también en nuestra formación como investigadoras. Para ustedes nuestra

gratitud y respeto.

Sofía Gutiérrez Gómez

Verónica Trujillo Albán

vi

DEDICATORIA

A mis padres, porque creyeron en mí y porque me sacaron adelante,

dándome ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte

gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzada mi meta, ya que siempre

estuvieron impulsándome en los momentos más difíciles de mi carrera.

A mis hijas Karla y Talya, por quienes cada día tiene sentido, testigos

silenciosos de mis luchas cotidianas en busca de un mejor futuro, a ellas, mi

esperanza, mi alegría, mi vida y la culminación de éste trabajo y lo que

representa.

Consuelo Verónica Trujillo Albán

vii

DEDICATORIA

Dedico mi tesis a Dios por darme la oportunidad de culminar uno de mis

sueños; a mis Padres Rafael y María de Lourdes por confiar que mis anhelos

son alcanzables; a mis Hermanos Paul y Néstor por brindarme su apoyo

incondicional; a mis Sobrinos Iriel, Paúl y Ana Paula por ser la alegría de mi

corazón; a mi esposo Jimmy por su amor y constancia y a mi dulce Nathaly,

por ser el anhelo de mi vida, la luz de mi alma y la felicidad de mi corazón.

A mi abuelita Mercedes que ahora es mi ángel que guía mis pasos; además a

todas las personas que directa o indirectamente han formado parte de mi vida

a las que me encantaría agradecerles su amistad, confianza, ánimo y

compañía, para todos Muchas Gracias.

Sofía de Lourdes Gutiérrez Gómez

viii

ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... i

LISTA DE TABLAS ..................................................................................................... ii

LISTA DE ANEXOS .................................................................................................... v

RESUMEN ................................................................................................................... vi

ABSTRACT ................................................................................................................. vii

1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1

1.1 IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE NORMAS ISO EN ONGS, A NIVEL

MUNDIAL ....................................................................................................... 3

1.1.1 GENERALIDADES DE CALIDAD ............................................................. 4

1.1.2 ANTECEDENTES DE ISO 9004:2009 ........................................................... 5

1.1.3 APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9004 EN LAS ONG’S DEL MUNDO

Y EN EL ECUADOR. ...................................................................................... 8

1.1.3.1 En el mundo .................................................................................................... 8

1.1.3.2 En el Ecuador ................................................................................................ 10

1.1.4 GESTIÓN DEL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN SIN

FINES DE LUCRO. ....................................................................................... 20

2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 23

2.1 EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR DE LAS ONGS.

RETOS DE GESTIÓN. .................................................................................. 23

2.1.1 ÁMBITOS DE TRABAJO .................................................................................. 27

2.1.2 SÍNTOMAS DE PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE LA ONG VISION

MUNDIAL Y LAS COMUNIDADES EN EL PAÍS. ................................... 30

2.2 APLICABILIDAD DE ENFOQUES DE GESTIÓN PROCEDENTES DEL

ENTORNO EMPRESARIAL ........................................................................ 32

2.2.1 DIFERENCIAS EN LOS ENFOQUES DE GESTIÓN. PAPEL DEL

BENEFICIO ................................................................................................... 32

2.2.2 EFICACIA, EFICIENCIA Y CALIDAD ............................................................ 34

2.3 OBJETIVOS Y CONFLICTO DE OBJETIVOS ................................................... 35

ix

2.3.1 OBJETIVOS Y GRUPOS DE INTERÉS ............................................................ 36

2.3.2 CONFLICTO DE OBJETIVOS Y QUE ALINEACIÓN ORGANIZATIVA SE

DEBE TENER EN EL SECTOR DE LAS ONG. .......................................... 37

2.4 ENFOQUES DE SOLUCIÓN .............................................................................. 39

2.5 CONCEPTOS GENERALES DE GESTIÓN DE CALIDAD

PARTICULARIZACIÓN PARA EL SECTOR NO LUCRATIVO. ............. 41

2.5.1 GESTIÓN DE CALIDAD: EVOLUCIÓN, PROCESOS,

INFRAESTRUCTURA .................................................................................. 42

2.5.1.1 Normalización, certificación y acreditación ..................................................... 43

2.5.1.2 Infraestructura de la calidad en el Ecuador ....................................................... 45

2.5.2 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR NO LUCRATIVO ........... 54

2.6 GUÍA DE LA TRANSPARENCIA Y DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE LAS

ONG. ............................................................................................................... 55

2.6.1 LA TRANSPARENCIA EN LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE

LUCRO Y PROBLEMÁTICA EN ONGs. ................................................. 56

2.6.2 ORIGEN DE LA INICIATIVA ........................................................................... 57

2.7 MODELO FOUNDATION EUROPEAN FOR QUALITY OF MANAGEMENT

(EFQM) DE EXCELENCIA PARA EL SECTOR PÚBLICO Y

ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIADO. ............................................. 58

2.7.1 ORIGEN Y DESCRIPCIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

GENÉRICO. ................................................................................................... 59

2.7.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA ............................ 59

2.7.3 DINÁMICA: PREMIOS Y PUNTUACIÓN ....................................................... 61

2.7.4 MODELO EFQM DE EXCELENCIA. VERSIÓN PARA EL SECTOR

PÚBLICO Y LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIADO ............... 63

2.7.5 DIFERENCIAS RESPECTO AL MODELO EFQM GENÉRICO ..................... 64

2.7.6 IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA. VERSIÓN

PARA EL SECTOR PÚBLICO Y LAS ORGANIZACIONES DEL

VOLUNTARIADO ........................................................................................ 67

2.7.7 PREMIOS DE EXCELENCIA EN EL ECUADOR ........................................... 69

2.8 NORMA “ONG CON CALIDAD” ........................................................................ 72

2.8.1 ORIGEN Y ANTECEDENTES .......................................................................... 74

x

2.8.2 OBJETIVOS Y ESTRUCTURA ......................................................................... 75

2.8.3 ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LA NORMA .......................................... 76

2.8.4 HERRAMIENTAS DE APOYO: GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA

NORMA “ONG CON CALIDAD” Y ONG VIRTUAL ................................ 80

2.8.5 VALORACIONES .............................................................................................. 81

2.8.5.1 Valoraciones positivas ...................................................................................... 82

2.8.5.2 Valoraciones negativas ..................................................................................... 84

2.9 PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE TOTAL QUALITY MANAGEMENT

EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (TQM-ONG)

EN LA FEDERACIÓN DE COMUNIDADES CAMPESINAS DE

PELILEO. ....................................................................................................... 85

2.9.1 ORIGEN .............................................................................................................. 85

2.9.2 PROYECTO TQM-ONG .................................................................................... 86

2.9.2.1 Antecedentes y objetivos .................................................................................. 86

2.9.2.2 Metodología del proyecto ................................................................................. 87

2.9.2.3 Fases del proyecto ............................................................................................. 87

2.9.3 VALORACIONES .............................................................................................. 90

2.10 NORMA ISO 9004:2009 ...................................................................................... 90

2.10.1 ANTECEDENTES ............................................................................................ 90

2.10.2 LAS NORMAS ISO 9000 EN LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE

LUCRO ........................................................................................................... 92

3. METODOLOGÍA ..................................................................................................... 93

3.1CONSTRUCCIÓN DEL ÁMBITO DE INVESTIGACIÓN. ................................. 94

3.1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 94

3.1.2 PLANIFICACIÓN .............................................................................................. 94

3.1.3. DISEÑO METODOLÓGICO ......................................................................... 95

3.2 CONSTRUCCIÓN DEL ESTUDIO DE CASO. ................................................... 96

3.3 DESCRIPCIÓN DE LA FEDERACIÓN DE COMUNIDADES CAMPESINAS

DE PELILEO .................................................................................................. 96

3.3.1 PROYECTOS ............................................................................................... 97

3.3.1.1Resumen de los Proyectos ................................................................................. 97

A. Perfil del programa de desarrollo del área Pelileo .......................................... 97

xi

B. Lógica del programa ............................................................................................. 108

C. Marco y descripción del programa ......................................................................... 118

D. SOSTENIBILIDAD Y TRANSICIÓN .................................................................. 122

E. MONITOREO Y ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN ......................................... 128

F. ESTRATEGIA GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN......................................... 134

H. PRESUPUESTO ......................................................................................... 157

H. AREA ADMINISTRATIVA Y RECURSOS HUMANOS ......................... 159

3.4 INVOLUCRAMIENTO DE LA FECCAP EN EL DESARROLLO O

IMPLANTACIÓN DE INSTRUMENTOS .................................................. 164

3.4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA

CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD ............................... 165

3.4.2 MEJORAMIENTO DE PROCESOS ................................................................ 166

3.4.3 METODOLOGÍA ISO 9004:2009 GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO

DE UNA ORGANIZACIÓN-UN ENFOQUE DE GESTIÓN DE CALIDAD166

3.4.4 ADOPCIÓN POR LOS MIEMBROS DE LA FECCAP DE MEDIDAS

PROACTIVAS PARA INCORPORAR A SU GESTIÓN LAS PRACTICAS

DERIVADAS DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE CALIDAD. ...... 168

3.4.5 INCORPORACIÓN PROACTIVA DE LA ISO 9004 EN LA GESTIÓN DE LA

FECCAP ....................................................................................................... 169

3.4 DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA PARA EL “ÉXITO SOSTENIDO” CON

BASE A UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ............................. 171

4. RESULTADOS Y ANÁLISIS ............................................................................... 172

4.1 ESTUDIO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LOS

INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA FECCAP172

4.2 CICLO DE VIDA EN LA INCORPORACIÓN A LA GESTIÓN DE LA

FECCAP DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .... 176

4.3 EVOLUCIÓN DE LA POSICIÓN RELATIVA DE LA FECCAP RESPECTO A

OTRAS ORGANIZACIONES DE LA MISMA ÍNDOLE .......................... 185

A. APLICACIÓN DE CASO PRÁCTICO EN LA FEDERACIÓN DE

COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO ....................................... 191

CP1. GENERALIDADES ......................................................................................... 191

CP 2. PLANIFICACIÒN ESTRATÈGICA............................................................... 193

xii

CP 3. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ..................... 205

CP 4. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA FEDERACIÓN ECUATORIANA DE

COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO ....................................... 206

CP 6. DESCRIPCIÓN DE LA INTERACCIÓN ENTRE LOS PROCESOS DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y REFERENCIA A LOS

PROCEDIMIENTOS ................................................................................... 209

CP. 7 AUTOEVALUACIÓN .................................................................................... 220

CP. 8 INFORME FINAL DE LA EVALUACIÓN .................................................... 261

CP. 9 PLAN OPERATIVO DE LA FECCAP ............................................................ 262

5.1 CONCLUSIONES SOBRE LOS ÁMBITOS DE ESTUDIO ...................... 266

5.2 RECOMENDACIONES .............................................................................. 267

REFERENCIAS .......................................................................................................... 269

ANEXOS .................................................................................................................... 271

PROGRAMA DE DESARROLLO DE ÁREA .......................................................... 272

i

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo ampliado de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos

(ISO 9004:2009, pág. 6) ................................................................................................. 8

Figura 2 Cantidad de proyectos por provincia (ONG Visión Mundial) ....................... 27

Figura 3 Enfoques de solución FECCAP ..................................................................... 40

Figura 4 Diagrama de flujo del proceso de certificación de sistemas de calidad ......... 49

Figura 5 Proceso de acreditación de organismo de evaluación de la conformidad según

la .................................................................................................................................... 51

Figura 6 Premios de Calidad de la Gestión ................................................................... 70

Figura 7 Esquema del Proceso de Formulación del Diseño del Programa y Proyectos111

FIGURA 8 Esquema Administrativo de Visión Mundial Ecuador ........................... 148

FIGURA 9 Organigrama del Programa Pelileo .......................................................... 149

FIGURA 10 Organigrama FECCAP ......................................................................... 159

FIGURA 11 Estructura de la Planificación Estratégica .............................................. 195

FIGURA 12 Mapa Estratégico ................................................................................... 202

ii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 - Lista de empresas certificadas por el INEN de conformidad a la norma ISO

9001:2008 .................................................................................................................... 11

Tabla 2 - Informe actividades ONG extranjeras .......................................................... 24

Tabla 3 - Sectores de intervención de las ONG en el Ecuador .................................... 25

Tabla 4 - Aporte Financiero por Visión Mundial a Ecuador ....................................... 28

Tabla 5 - Comunidades de la FECCAP ....................................................................... 30

Tabla 6 - Diferenciación entre los principales vs los agentes de la FECCAP ............. 40

Tabla 7 - Propuesta de diseño del sistema de gestión de la calidad en eléctricos

nacionales ..................................................................................................................... 42

Tabla 8 - Procesos de la elaboración de la investigación ............................................ 95

Tabla 9 - Procesos del diseño metodológico ............................................................... 95

Tabla 10 - Análisis de proyectos del caso de estudio .................................................. 96

Tabla 11 - Perfil del programa de Desarrollo del Área Pelileo ................................... 97

Tabla 12 - Descripción del contexto PDA Pelileo ....................................................... 99

Tabla 13 - Niveles de analfabetismo .......................................................................... 105

Tabla 14 - Promedios de alumnos por maestro .......................................................... 105

Tabla 15 - Planteles educativos del área de influencia del Pelileo ............................ 105

Tabla 16 - Indicadores de salud ................................................................................. 106

Tabla 17 - Principales Hallazgos en el Sector Salud ................................................. 112

Tabla 18 - Principales Hallazgos en el Sector Educación ......................................... 113

Tabla 19 - Principales Hallazgos en el Sector Economía .......................................... 114

Tabla 20 - Principales Hallazgos en Ejes Transversales (Impacto Cristiano, Género y

Discapacidad) ............................................................................................................. 115

Tabla 21 - Principales Hallazgos en Ejes Transversales (Ambiente y Protección de la

Niñez) ......................................................................................................................... 117

Tabla 22 - Cuadro de beneficiarios de cada proyecto ................................................ 121

Tabla 23 Clasificación de los Proyectos por Sectores ............................................... 121

Tabla 24 - Resultados del PDA Pelileo ..................................................................... 122

iii

Tabla 25 - Vulnerabilidades para la Sostenibilidad y Resultados de implementación

................................................................................................................................... 123

Tabla 26 - Indicadores de sostenibilidad y transición. ............................................... 124

Tabla 27 - Tabla de Sostenibilidad ............................................................................ 125

Tabla 28 - Cronograma General para IDT, Línea Base y Evaluación del Programa 133

Tabla 29 Plan de Implementación del Proyecto Creciendo Juntos (0-5 años de edad)

................................................................................................................................... 134

Tabla 30 - Plan de Implementación del Proyecto "Aprendiendo juntos" .................. 137

Tabla 31 - Plan de Implementación del Proyecto "Adolescentes y jóvenes en acción"

................................................................................................................................... 139

Tabla 32 - Proyecto 1 “Creciendo Juntos” ................................................................. 150

Tabla 33 - Proyecto 2 “Aprendiendo Juntos” ............................................................ 151

Tabla 34 - Proyecto 3 “Adolescentes Y Jóvenes en Acción” .................................... 151

Tabla 35 - Proyecto 1 “Creciendo Juntos” ................................................................. 152

Tabla 36 - Proyecto 2 “Aprendiendo Juntos” ............................................................ 153

Tabla 37 - Proyecto 3 “Adolescentes y Jóvenes en Acción” ..................................... 154

Tabla 38 - Presupuesto Total del Programa ............................................................... 158

Tabla 39 - Fortalezas y Debilidades FECCAP .......................................................... 163

Tabla 40 - Etapas según Harrington aplicado a la FECCAP ..................................... 170

Tabla 41 - Partes interesadas y sus necesidades y expectativas de la FECCAP ........ 176

Tabla 42 - Procesos de Planificación Institucional .................................................... 209

Tabla 43 - Mejoramiento de la Gestión Institucional ................................................ 211

Tabla 44 - Atención al cliente .................................................................................... 212

Tabla 45 - Coordinación Proyectos ........................................................................... 214

Tabla 46 - Gestión del área de Recursos Humanos ................................................... 216

Tabla 47 - Gestión del área de Financiera y Administrativa ..................................... 218

Tabla 48 - Criterios de evaluación ............................................................................. 221

Tabla 49 - Formato de cuestionario .......................................................................... 222

Tabla 50 - Gestión de Sistemas y procesos ................................................................ 225

Tabla 51 - Documentación ......................................................................................... 226

Tabla 52 - Responsabilidad de la dirección - Orientación General .......................... 228

Tabla 53 - Necesidades y Expectativas de las partes interesadas .............................. 229

iv

Tabla 54 - Política de la Calidad ................................................................................ 230

Tabla 55 - Planificación ............................................................................................. 231

Tabla 56 - Responsabilidad, Autoridad y Comunicación .......................................... 232

Tabla 57 - Revisión por la Dirección ......................................................................... 233

Tabla 58 - Gestión de Recursos, Orientación General ............................................... 234

Tabla 59- Personal .................................................................................................... 235

Tabla 60 - Infraestructura .......................................................................................... 236

Tabla 61 - Ambiente de Trabajo ................................................................................ 237

Tabla 62 - Información .............................................................................................. 238

Tabla 63 - Proveedores y Alianzas ............................................................................ 239

Tabla 64 - Recursos Naturales ................................................................................... 240

Tabla 65 - Realización del Producto, Orientación General ....................................... 242

Tabla 66 - Procesos Relacionados con las Partes Interesadas ................................... 243

Tabla 67 - Diseño y Desarrollo .................................................................................. 244

Tabla 68 - Compras .................................................................................................... 245

Tabla 69 - Producción y Prestación del Servicio ....................................................... 246

Tabla 70 - Medición, Análisis y Mejora, Orientación General.................................. 247

Tabla 71 - Seguimiento y Medición .......................................................................... 248

Tabla 72 - Control de las No Conformidades ............................................................ 249

Tabla 73 - Análisis de Datos ...................................................................................... 250

Tabla 74 - Mejora ...................................................................................................... 251

Tabla 75- Tabla de Resultados .............................................................................. 259

v

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A ................................................................................................................... 272

vi

RESUMEN

El presente proyecto es una propuesta de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad para la obtención de éxito sostenido en la Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo (FECCAP), con el propósito de que la entidad cuente con una base sólida para ejecutar sus programas, proyectos y procesos, así como en el cumplimiento de las actividades relacionadas con las áreas administrativas y de recursos humanos.

Se propone el éxito sostenido a base de un sistema de gestión de la calidad, para que las actividades de la Federación Ecuatoriana de Comunidades Campesinas de Pelileo se realicen en beneficio de los miembros de las comunidades y se desarrollen con eficiencia, eficacia y calidad.

En el primer capítulo se detalla una breve explicación de lo que hoy es la calidad y su evolución, y por qué se opta por la gestión de la calidad. Se determina cual es la aplicación de las normas ISO 9004:2009 en las Organizaciones sin fines de lucro.

El segundo capítulo es un análisis de las Organizaciones sin fines de lucro, estudio de modelos, normas y proyectos para dar un apoyo a este tipo de instituciones a fin de que sean más efectivas y eficientes.

En el tercer capítulo se puntualiza una metodología en la que se describe cual es el propósito de la tesis, una indagación de lo que es la FECCAP, descripción de los proyectos y una evaluación de los procesos de las áreas administrativas y de recursos humanos, necesario para la posterior elaboración de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad.

En el cuarto capítulo se explica la estructura documental que es parte de la propuesta de la implementación del éxito sostenido en la FECCAP, se detallan los documentos que son parte de la evaluación y los formatos de su competencia.

En el quinto y último capítulo se culminará la investigación, con las conclusiones y recomendaciones de la evaluación de la implementación del éxito sostenido en la FECCAP.

vii

ABSTRACT

This project is a proposal for implementation of the Quality Management System for obtaining sustained success in the Federation Peasant Communities of Pelileo (FECCAP), with the purpose of the entity count with a solid basis for implementing their programs, projects and processes, as well as on the implementation of activities related to the areas of administrative and human resources. It is proposed the sustained success on the basis of a quality management system, so that the activities of the Ecuadorian Federation of Peasant Communities to Pelileo are carried out for the benefit of the members of the communities and develop with efficiency, effectiveness and quality. In the first chapter provides a brief explanation of what is today the quality and its evolution, and why it chooses the quality management. It determines which is the implementation of the standards ISO 9004:2009 in the non-profit organizations. The second chapter is an analysis of the non-profit organizations, study of models, standards and projects to support this type of institutions in order to make them more effective and efficient. In the third chapter outlines a methodology that describes what is the purpose of the thesis, an exploration of what is the FECCAP, description of projects and an evaluation of the processes of the administrative areas and of human resources, necessary for the subsequent development of the documents of the Quality Management System. In the fourth chapter explains the document structure that is part of the proposal for the implementation of the sustainable success in the FECCAP, detailing the documents that are part of the assessment and the formats of their competition. In the fifth and final chapter will culminate the investigation, with the conclusions and recommendations of the evaluation of the implementation of the sustainable success in the FECCAP.

1

1. INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas, las Organizaciones no Gubernamentales han tenido

un importante crecimiento en el volumen de recursos gestionados, por lo

tanto surge la necesidad de encontrar la forma de mostrar y garantizar la

existencia de una gestión profesional, transparente y de calidad, así como de

mejora continua para una buena administración de recursos públicos y

privados. Una buena opción para lograrlo es la adopción de los sistemas de

gestión de la calidad que se adapten a sus particularidades y que logren el

¨éxito sostenido¨.

La norma ISO 9004:2009 “La gestión para el éxito sostenido de una

organización – Un enfoque de la gestión de calidad”, tiene como propósito

ayudar a las organizaciones a obtener beneficios a largo plazo desde la

implementación de un sistema de gestión de la calidad con una base más

amplia y un impacto profundo.

El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para

satisfacer las necesidades de sus clientes y de otras partes interesadas, a

largo plazo y de un modo equilibrado. Esto se puede lograr mediante la

gestión eficaz de la organización, mediante la toma de conciencia del entorno

de la organización, mediante el aprendizaje y a través de la aplicación

adecuada de las mejoras, innovaciones o ambas.

Las Organización Internacional para la Estandarización cuenta con varias

normas sobre muchos aspectos que afectan a todos los procesos que están

dentro del entorno mundial. Las normas más conocidas son las

pertenecientes a la serie ISO 9000, 9001:2008, 9002, 9003, 9004, 14000,

QS9000, entre otras que se refieren a los sistemas de gestión de Calidad de

las organizaciones y son de aplicación a empresas, administraciones públicas

y cualquier organización, incluidas las ONGs.

2

Las normas ISO han pasado por diferentes versiones en los años 1987, 1994

y la actual del año 2008, que ha mejorado los anteriores e introducidos

conceptos nuevos como satisfacción de clientes, gestión por procesos,

gestión de competencias de los recursos humanos y mejora continua.

Son una serie de normas (relación de instrucciones mínimas que debe

cumplir el sistema de Calidad de una organización) que ayudan a una

organización a implantar prácticas para eliminar sus fuentes de error y

mejorar sus procedimientos de trabajo.

La certificación de las normas ISO 9001:2008 consiste en la revisión del

sistema de Gestión de Calidad de la organización por un organismo

independiente y debidamente calificado por un ente de calificación. Este

proceso se realiza mediante una Auditoría de Gestión en la que se evalúa la

adecuación, conveniencia y la eficacia del sistema de Gestión de Calidad con

respecto a los requisitos de la norma ISO 9001. Tras la evaluación el

organismo independiente, extiende una certificación, de no tener el Sistema

de Gestión de Calidad alguna no conformidad mayor.

Cuando se aplica correctamente el modelo ISO 9000 ayuda a la organización

a poner orden en sus procesos y actividades y a establecer métodos de

mejora de los mismos, con el consiguiente ahorro de sus recursos.

ISO 9000 es un modelo muy extendido en cuanto a su aplicación, lo que

facilita la obtención de bibliografía y asesoramiento.

En la aplicación de los modelos de calidad basados en normas es

determinante, para obtener un resultado efectivo, que el enfoque incluya

correctamente las necesidades de los usuarios, no perderse en la burocracia

innecesaria, y, que el enfoque general sea el de la mejora. Esta

recomendación es necesaria porque cuando en una organización el enfoque

incluye correctamente las necesidades de los usuarios, ésta busca

acertadamente aumentar la satisfacción del cliente, proporcionando bienes o

servicios que cumplan los requisitos de dichos clientes; y, la organización

debe contar como su enfoque general el de la mejora, ya que esto permitirá

3

implementar, previa evaluación de sus procesos, planes de mejora, para así

conjuntamente con la eficiente, eficaz y efectiva atención a sus clientes pueda

lograr la calidad.

1.1 IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE NORMAS ISO EN

ONGS, A NIVEL MUNDIAL

La Coordinadora de ONGD-España (CONGDE) en el I Encuentro de las ONG

de desarrollo: Retos de un Sector en Cambio efectuado en Madrid España se

señaló que: El entorno actual ha incrementado la necesidad de unas normas

que contribuyan a mejorar la calidad y el desempeño de la ayuda y, a través

de la autorregulación a proteger al sector de la infiltración de organizaciones

que persiguen propósitos comerciales, políticos, militares o religiosos ocultos

que socavan la credibilidad del sector – un mecanismo de la calidad auto-

regulador podría distinguir los móviles y prácticas de estas falsas ONG –. Las

ONG de carácter internacional se han cuadruplicado con creces, de 6000 a

26000, en los últimos diez años. Resulta esencial crear un mecanismo de

evaluación de calidad para distinguir las que realizan mejor gestión. (2007)

Ya se han emprendido numerosas iniciativas en un intento de satisfacer la

necesidad de mecanismos que garanticen la existencia de unos determinados

niveles de calidad en todo el sector, por ejemplo: el Código de Conducta de la

Cruz Roja Internacional y las ONG, el proyecto Gente que Ayuda, el Proyecto

Calidad del URD, la Red de Aprendizaje Activo para la Responsabilidad y el

Desempeño en la Acción Humanitaria o ALNAP6, y el Proyecto

Responsabilidad Humanitaria o HAP. (CONGDE, 2007)

En Ecuador existen organizaciones (tanto ONG de Cooperación para el

Desarrollo como de Acción Social) que utilizan instrumentos de gestión de

calidad y de mejora de sus procesos de prestación de servicios, en el caso de

Visión Mundial aplican estándares de calidad por ser un organismo

internacional pero no tiene la certificación que lo acredite.

4

Los lineamientos de las normas ISO 9000 están impactando a un grupo

mayor de empresas que desean adoptar sistemas de calidad, pero que,

además, la aceptación es positiva en virtud de poderse adaptar a cualquier

tipo de empresa. De manera paralela en el mundo de la industria se han

desarrollado técnicas de gestión de calidad que están en constante cambio,

las cuales ayudan a mejorar el desempeño de las organizaciones de acuerdo

a su implementación y su naturaleza.

La preocupación principal radica en la aplicabilidad de los criterios que

contiene la norma y su adecuación con la cultura organizacional de cada país

y sector. A su vez, se muestra una inquietud sobresaliente por el impacto que

la aplicación de sistemas de calidad puede arrojar al total del desempeño del

negocio traducido en ventas, mejora en el producto, satisfacción del cliente,

mejores finanzas y mayor competitividad. De la misma forma, existe un

interés por encontrar la vinculación de los lineamientos de las normas ISO

9000 y otros modelos de gestión como el de salud, seguridad y medio

ambiente. La mayoría de los estudios tratan de desarrollar un modelo de

implantación de la norma ISO 9001 de acuerdo a las características

intrínsecas de determinado grupo de organizaciones en un país específico.

Por otro lado, existen distintas herramientas de gestión que coadyuvan en la

consecución de los modelos de calidad.

1.1.1 GENERALIDADES DE CALIDAD

La explicación de la calidad es en general algo específico como consecuencia

de que toda entidad sea esta pública, privada o una organización sin fines de

lucro tienen el mismo objetivo este es la satisfacción del cliente “haciendo

bien las cosas” y con un mejoramiento continuo beneficiando a todas las

partes que involucran este éxito como son: propietarios, accionistas,

empleados, clientes y proveedores, entre otros.

Pero que necesita una institución para conseguir estas metas:

Ø Entender claramente su actividad,

5

Ø Identificar las áreas claves para el resultado

Ø Establecer políticas asociadas con su compromiso y sus valores. (2007)

Contando con estos puntos una institución para tener calidad entre sus

procesos requiere que se construya un sistema de calidad que logre la

política y los objetivos establecidos, este sistema incluye la provisión de

recursos, políticas y procedimientos, obtención, control de procesos o

productos relacionados con los clientes, medición y manejo adecuado de las

no conformidades en el proceso o producto y acción correctiva efectiva. El

sistema también requiere planificar e implementar el mejoramiento continuo y

la prevención de problemas o efectos indeseables.

Por otro lado, la exigencia, tanto externa como interna, de una gestión de

calidad, va acompañada de la necesidad de conocer y aplicar herramientas y

soportes adecuados. Los sistemas de gestión de la calidad procedentes del

entorno lucrativo podrían ayudar en este aspecto. Sin embargo, y debido a las

características significativamente diferentes con el sector no lucrativo

(principalmente, la ausencia de indicadores del “beneficio” así como la

dificultad para identificar índices de calidad) existe cierto rechazo o

desconfianza por parte de las entidades no lucrativas.

A pesar de ello, las ONG han tomado los instrumentos de calidad

procedentes del entorno lucrativo como referencia más cercana para dar

respuesta a sus necesidades de calidad y transparencia, contemplando el

abanico de opciones existentes en él.

1.1.2 ANTECEDENTES DE ISO 9004:2009

La Norma Internacional ISO 9004:2009, Gestión para el éxito sostenido de

una organización – Un enfoque de gestión de calidad, publicada el 30 de

Octubre del 2009, por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como

traducción oficial en español avalada por el Translation Management Group,

que ha certificado la conformidad en relación con las versiones inglesa y

6

francesa, es la tercera edición del estándar publicado en 1987. Está

destinado a dar apoyo al logro del éxito sostenido de cualquier organización,

sin importar el tamaño, tipo o actividad, a través de un enfoque de gestión de

calidad.

Esta Norma Internacional promueve la autoevaluación como una herramienta

importante para la revisión del nivel de madurez de la organización,

abarcando su liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos,

para identificar áreas de fortalezas y debilidades y oportunidades tanto para la

mejora, como para la innovación.

Además proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad

que la Norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las

partes interesadas pertinentes y proporciona orientación para la mejora

sistemática y continua del desempeño global de la organización. En la Figura

1.1 se presenta un modelo ampliado de un sistema de gestión de la calidad

basado en procesos que incorpora los elementos de las Normas ISO 9001 e

ISO 9004.

La Norma también se ha desarrollado para mantener la coherencia con la

Norma ISO 9001 y para ser compatible con otras normas de sistemas de

gestión. Dichas normas se complementan entre sí, pero también se pueden

utilizar de manera independiente. (2009)

En el documento ISO Nueva edición de la Norma ISO 9004 traza el camino a

seguir para el "éxito sostenido", publicado en la página web oficial de ISO,

Bob Alisic, Líder del grupo de trabajo responsable de la ISO 9004:2009

comenta: "Mientras el objetivo inicial es asegurar la obtención de productos y

servicios "buenos", logrando la satisfacción del cliente, el propósito a largo

plazo es asegurar la supervivencia económica de la organización. Esta nueva

edición provee una guía en como una organización debería adoptar un

enfoque sistemático para lograr esto."

ISO 9004:2009 Provee una guía para la mejora continua del desempeño de

una organización, de la eficiencia y eficacia basado en un enfoque a

7

procesos. Este documento se enfoca en cumplir las necesidades y

expectativas de los clientes y de otras partes relevantes, en el largo plazo, y

de una manera balanceada.

Comparada con la ISO 9001:2008, la cual asegura la gestión de calidad de

productos y servicios mientras aumenta la satisfacción del cliente, ISO

9004:2009 provee una perspectiva más amplia de la gestión de la calidad,

particularmente para la mejora del desempeño.

Le será de gran utilidad a organizaciones cuyos altos directivos desean ir más

allá de la ISO 9001, en búsqueda de la mejora continua, medida a través de

la satisfacción de los clientes y de los accionistas o de los más altos directivos

de la organización, según sean los casos.

ISO 9004:2009 permite a las organizaciones aumentar la calidad del producto

y de la entrega del servicio a sus clientes promoviendo la autoevaluación

como una herramienta importante que posibilita las organizaciones a:

Ø Crear un punto de referencia para su nivel de madurez, cubriendo el

liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos.

Ø Identificar sus fortalezas y debilidades.

Ø Identificar oportunidades para la mejora y la innovación.

La herramienta de autoevaluación puede convertirse en un elemento clave

durante la planificación estratégico de los procesos en cualquier organización,

la ISO 9004:2009 remplaza la ISO 9004:2000. Tiene cambios sustanciales en

su estructura y contenido en comparación con la edición anterior, basado en

ocho años de experiencia implementando el estándar mundialmente e

introduce cambios destinados a mejorar la consistencia con la ISO 9001 y

otros estándares de gestión. Un ejemplo de un cambio importante (tal vez el

más importante) en la estructura de la ISO 9004 es que el "cuerpo" del

estándar empieza con un capítulo que provee una guía en cómo gestionar

una organización que se dirige hacia el éxito sostenido y no en cómo construir

un Sistema de Gestión de la Calidad.

8

Aunque la ISO 9004:2009 complementa a la ISO 9001:2008 (y viceversa),

esta puede ser utilizada de manera independiente. No es una norma para ser

usada en certificaciones de tercera parte, o en usos contractuales o

regulatorios, ni como una guía para implementar ISO 9001:2008. (2009).

Figura 1 Modelo ampliado de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos (ISO 9004:2009, pág. 6)

1.1.3 APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9004 EN LAS ONG’S DEL

MUNDO Y EN EL ECUADOR.

1.1.3.1 En el mundo

La Norma Internacional ISO 9004-2009 tercera edición en la parte pertinente

de Objeto y campo de aplicación indica que:

9

Ø Esta Norma Internacional proporciona orientación a las organizaciones

para ayudar a lograr el éxito sostenido mediante un enfoque de gestión de

la calidad. Es aplicable a cualquier organización, independientemente de

su tamaño, tipo o actividad.

Ø En el documento Selección y uso de la Tercera Edición de las Normas

ISO 9000, se manifiesta que la norma ISO 9004 se utiliza para ampliar los

beneficios obtenidos de la norma ISO 9001 a todas las partes que están

interesadas o afectadas por sus operaciones de negocio. Las partes

interesadas incluyen a los empleados, propietarios, suministradores y a la

sociedad en general. Proporciona una base para lograr el reconocimiento

a través de los diferentes modelos de premios existentes en el mundo.

De igual forma el mismo documento expresa que las normas ISO 9004 e ISO

9001 están armonizadas en organización y terminología para ayudar a

moverse con facilidad de una a otra. Ambas normas utilizan el mismo

"Enfoque a Procesos" en cuanto a estructura. Se reconoce que los procesos

consisten de una o más actividades vinculadas que requieren recursos y

deben ser gestionadas para lograr salidas predeterminadas. La salida de un

proceso puede directamente formar parte de la entrada del siguiente proceso

y el producto final es, a menudo, el resultado de una red o sistema de

procesos. (ISO 9004-2009, 2000)

La Certificación en Gestión Avanzada 9004 es la nueva herramienta de

mejora de la gestión, en otros países del mundo como es el caso de España

tiene la Asociación Española de Normalización y Certificación AENOR que se

encarga de realizar una autoevaluación a cada empresa conforme a la a la

norma UNE 66174 "Guía para la evaluación del sistema de gestión para el

éxito sostenido de una organización según la norma UNE-EN ISO 9004:2009"

y que, posteriormente verifica un equipo de expertos de dicha Asociación.

Esta evaluación permite:

10

Ø Evolucionar de forma escalonada desde los sistemas de gestión

tradicionales basados en la norma ISO 9001 hacia un modelo de

excelencia global del negocio.

Ø Posicionar a la empresa en cuanto al grado de mejora aplicable en la

gestión de la organización.

Ø Priorizar sobre los aspectos hacia donde debe dirigir sus esfuerzos para

mejorar los productos/servicios.

Ø Mejorar las relaciones no solo entre los clientes sino entre todas las partes

interesadas.

Este esquema de certificación es aplicable a cualquier tipo de organización

independientemente del sector en el que actúe.

Los primeros certificados en Gestión Avanzada 9004 se han concedido a

organizaciones como General Motors España. La Asociación Española de

Normalización y Certificación AENOR entrega este certificado, lo que le

acredita que ha alcanzado un modelo de excelencia en la gestión global del

negocio que sobrepasa el cumplimiento de la norma ISO 9001, constituyendo

a General Motors España en la primera compañía del sector de automoción

que logra este reconocimiento por parte de AENOR. (AENOR, Página oficial.

Extraído el 5 de enero de 2012)

1.1.3.2 En el Ecuador

NTE INEN-ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización -

Enfoque de gestión de la calidad voluntaria que proporciona orientación a las

organizaciones para ayudar a lograr el éxito sostenido mediante un enfoque

de gestión de la calidad. Es aplicable a cualquier organización,

independientemente de su tamaño, tipo o actividad. Esta Norma no está

prevista para su uso con fines de certificación, reglamentarios o

contractuales. (Registro Oficial No. 216 de junio 17 de 2010)

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12

Según el Dr. Manuel Posso Zumárraga (2003), Consultor en Calidad y

Productividad, los pasos para implantar un sistema de calidad a través de las

normas ISO 9000 en el Ecuador son:

a. Tomar Conciencia de la necesidad de implantar un sistema de calidad o

de certificar la empresa.

b. Concientización de todo el equipo directivo, de los mandos medios y de

toda la planta de trabajadores.

c. Tomar la decisión en firme, hacerlo proyecto y ponerlo en marcha

d. Lograr el compromiso de todos mediante un proceso de formación y

capacitación.

e. Poner en práctica paso a paso, las innovaciones, mejoras cambios y

documentos.

f. Control junto a las mejora.

Al mismo tiempo, en la Revista Judicial electrónica derechoecuador.com, al

referirse al Registro y Certificación de Empresas de calidad, manifiesta lo

siguiente:

Ø La empresa interesada debe conocer al detalle, el propósito de la

certificación y contar con la información de sus requerimientos.

Ø Contactar a un Organismo nacional o internacional consultor, que asesore

a la empresa sobre la implantación de un sistema de calidad que más se

adapte a la empresa o sobre la homologación de productos y servicios o

simplemente para aumentar la competitividad empresarial.

Ø El consultor recomendará a la empresa la organización de un seminario

de 15 a 50 horas de acuerdo a la complejidad y tamaño de la empresa, a

efectos de cruzar información, diseñar un anteproyecto de sistema,

motivar al grupo, unificar criterios, superar la resistencia al cambio,

formular estrategias de cambio de la cultura organizacional

Ø Documentar el sistema de calidad, es decir, redacción del Manuel de la

calidad, y de los procedimientos, efectuar ajustes, formular sugerencias y

concretar acciones correctivas de campo, o en los procesos de la

empresa.

13

Ø Auditoría o evaluación integral del sistema, a partir del cual se puede

otorgar o negar la certificación de empresa de la calidad.

Ø Si la auditoría, pasa aceptablemente, se otorga el Registro de Empresa,

de lo contrario, el informe de auditoría, sugerirá las acciones requeridas

para volver a intentar una nueva certificación.

Ø Las certificaciones de las Normas ISO 9000, tienen una validez de tres

años, período durante el cual debe sujetarse a chequeos o actualizaciones

del sistema de por lo menos una vez al año. (Revista Judicial electrónica

derechoecuador.com. Extraído el 15 de marzo de 2012)

ETAPAS DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN

Según el Organismo de Acreditación Ecuatoriana publicado en su página web

(www.oae.gob.ec) señalan los siguientes procesos de acreditación:

1era. Etapa. Solicitud de la Acreditación

El ingreso de la solicitud de acreditación, ante la OAE, es la primera etapa del

proceso de acreditación.

A través de la Página Web, seleccione el área que necesita acreditar y

complete la solicitud de acreditación correspondiente, envíelo al OAE

adjuntando la documentación requerida, No se acepta el ingreso de la

solicitud de acreditación sin la documentación requerida, considerada

indispensable para conocer las características de su organización.

El pago de la tarifa vigente de "apertura de expediente" será condición

necesaria para poder iniciar el proceso de acreditación.

Toda información proporcionada por el solicitante, será administrada en forma

CONFIDENCIAL.

Alcance de Acreditación

El Alcance de acreditación en la solicitud de acreditación debe estar definido

de forma clara, precisa y sin ambigüedades.

14

Las instrucciones para la definición del Alcance de Acreditación están

incluidas en el formulario de solicitud de acreditación.

Aceptación y revisión de la Solicitud.

Una vez ingresada la solicitud de acreditación, el OAE revisará que la

documentación suministrada está conforme el sector y campo, que la

documentación es completa y adecuada y que el OAE está capacitado para

atender dicha solicitud. Así mismo se verificará que el alcance para el cual se

solicita la acreditación está claramente definido.

Si la documentación es completa y adecuada se acusará recibo de la misma

y emitirá el registro de ingreso de solicitud de acreditación respectivo, con el

número de expediente.

Si la documentación no estuviera completa o adecuada el solicitante debe

completarla antes de continuar con el Proceso de Acreditación para emitir el

registro con el número de expediente respectivo.

Pueden llevarse a cabo Pre-evaluaciones cuando el OEC postulante solicite a

través del formato Solicitud de Acreditación.

Una vez cumplido con todo lo referente al ingreso de documentación, se

envía con suficiente anticipación (mínimo 8 días antes de la fecha de

evaluación propuesta) al solicitante para su aceptación la siguiente

información:

Designación de Evaluadores y

Proforma estimada de los costos del proceso de acreditación de acuerdo a lo

establecido en las tarifas vigentes

2da Etapa – Evaluación. Designación del Equipo Evaluador

El OAE designará del registro de sus evaluadores calificados de acuerdo al

alcance, los miembros del equipo evaluador que llevarán a cabo la evaluación

15

in situ y las visitas de testificación, considerando la competencia técnica

requerida del equipo así como la inexistencia de conflictos de interés.

El número de integrantes del equipo evaluador y días de evaluación estará en

función del alcance de la acreditación solicitado, pero contará en todos los

casos con un evaluador líder, responsable final de la evaluación y de

evaluadores y/o expertos como sean necesarios.

Estudio de la documentación

Se realizará una evaluación documental por parte del equipo evaluador

asignado para determinar la adecuación de los procedimientos técnicos al

alcance de acreditación solicitado. Se emitirá un informe de Revisión

Documental.

Si el resultado de dicho estudio documental es satisfactorio se dará curso a la

evaluación. En caso contrario se comunicará mediante Informe de Revisión

Documental a la entidad para que resuelva los problemas detectados y una

vez que estos sean solventados se continuara con el proceso de acreditación.

Evaluación in situ

Si el estudio de la revisión documental es satisfactorio, se continuará con el

proceso de acreditación, fijándose la fecha con el OEC, para que el equipo

evaluador designado realice la evaluación in situ cuyo objeto es evaluar la

competencia y el cumplimiento de los criterios de acreditación.

El Equipo Evaluador en coordinación con el Responsable del Área del OAE,

elabora el Plan de Evaluación que incluye: fechas de la evaluación,

documentos de referencia, testificaciones a realizarse, asignación de tareas a

cada miembro del equipo evaluador y el cronograma.

La evaluación in situ contempla:

Ø Reunión inicial: entre los representantes del organismo evaluado y el

equipo evaluador, se confirmará el plan de la evaluación, alcance y se

indicará la sistemática a seguir.

16

Ø Desarrollo de la evaluación: se procederá a la testificación del

funcionamiento del OEC e investigación del cumplimiento de los requisitos

de acreditación para los requisitos de gestión como los técnicos.

Ø Reunión final: entre el equipo evaluador y representantes del OEC

evaluado, con la finalidad de presentar a los responsables del OEC el

informe preliminar de evaluación.

Informe Final del equipo evaluador

El equipo evaluador, en un plazo no superior a 15 días calendario desde la

finalización de la evaluación in situ, presentará al OAE el Informe Final con

los resultados e información recopilada durante la misma que será enviado al

laboratorio para su conocimiento.

Respuesta del solicitante

En evaluaciones iniciales, en un plazo no mayor a seis meses calendario a

partir de la recepción del Informe Preliminar de Evaluación, el OEC deberá a

solucionar las no conformidades detectadas en la evaluación in situ, y

comunicar al OAE las acciones tomadas y las evidencias que demuestren

que los problemas detectados han recibido el tratamiento adecuado para su

resolución y enviar la información que justifique el cierre de los hallazgos.

Esta información será estudiada por el equipo evaluador para determinar si

las acciones propuestas y las evidencias presentadas aportan la suficiente

confianza de que los problemas detectados han sido adecuadamente

solucionados

En un plazo no mayor a 15 días calendario, el evaluador líder, con la

aprobación del Representante del Área debe elaborar el correspondiente

Informe para la Comisión de Acreditación.

3era. Etapa. Decisión de la acreditación

Proceso inicial:

Ø Otorgar

17

Ø Determinar las actividades de evaluación complementarias

Ø Aumentar la frecuencia de las evaluaciones de vigilancia

Ø Elevar la propuesta denegatoria de otorgar la acreditación al Directorio del

OAE a través de la Dirección General. En caso de disconformidad con la

decisión, podrá dirigirse por escrito al Directorio del OAE a través de la

Dirección General, en el plazo de un mes desde la recepción de la

notificación, en el que formulará cuantas alegaciones tenga por oportunas.

Certificado de acreditación

Tras una decisión favorable, y una vez que el laboratorio haya abonado los

costos correspondientes, el OAE emitirá un Certificado de Acreditación,

firmado por la Dirección General de Acreditación del OAE.

En dicho Certificado se expresará específicamente lo siguiente:

Ø Identidad y el logotipo del OAE.

Ø El nombre del OEC y el número de acreditación concedida.

Ø El alcance de la acreditación

Ø La fecha de entrada en vigencia de la acreditación y referencia a la

vigencia.

Ø Declaración de la conformidad y una referencia a la(s) norma(s) u otros

documentos normativos, incluida la edición o revisión, utilizados para la

evaluación de la organización.

Una vez acreditado, el organismo tiene el derecho a hacer uso del símbolo

OAE o referencia a la condición de acreditado en los requisitos establecidos

en el documento OAE CR GA04 "Criterios generales para la utilización del

símbolo de acreditación OAE y referencia a la condición de acreditado".

Vigencia de la acreditación

El certificado se lo considerará vigente siempre y cuando el OEC acreditado

continúe cumpliendo los criterios establecidos por el OAE, y las obligaciones

resultantes de su acreditación.

18

Mantenimiento de la Acreditación

Después de otorgar la acreditación, se desarrollaran actividades de:

Ø Evaluaciones de Vigilancia

Ø Evaluaciones de Seguimiento

Ø Evaluación de re-evaluación

Ø Evaluaciones Extraordinarias.

Ø Evaluaciones de Vigilancia

Una vez que ha sido acreditado el organismo, el OAE debe realizar

evaluaciones de vigilancia periódicas a fin de asegurar el cumplimiento

permanente con los requisitos establecidos en el certificado de acreditación.

Ø Evaluaciones de Seguimiento

Cuando en las Acciones Correctivas implementadas por el OEC para resolver

las no conformidades, existan aspectos que a juicio del Área Técnica del OAE

o de la Comisión de Acreditación comprometan la competencia técnica del

solicitante y por lo tanto se requiera evidenciar la implantación eficaz de las

mismas, se decidirá la ejecución de una Evaluación de Seguimiento.

Ø Re-evaluación

Transcurridos como máximo 4 años desde la fecha inicial de acreditación el

OAE debe revaluar la competencia del OEC y que el sistema implantado

sigue siendo eficaz, realizando una evaluación equivalente a la inicial. La

siguiente evaluación de re-evaluación del OEC se programará en un plazo no

superior a 5 años desde la anterior.

Ø Evaluaciones Extraordinarias.

El OAE podrá determinar la necesidad de realizar evaluaciones

extraordinarias como resultado de quejas o si el análisis de un reclamo o de

cualquier otra información pone en cuestionamiento el cumplimiento por parte

del OEC acreditado las exigencias establecidas en su acreditación, o en caso

de modificaciones importantes: del personal, cambios de instalaciones,

19

cambios en la organización interna, mal uso del símbolo del OAE. Se

considerarán también evaluaciones extraordinarias a las que se llevan a cabo

tras un periodo de suspensión temporal de la acreditación.

Decisión sobre el mantenimiento de la acreditación.

La Comisión de Acreditación analizará la información recogida durante el

proceso de evaluación de vigilancia y la respuesta del solicitante y basándose

en ello adoptará una de estas decisiones.

Ø Mantener la acreditación.

Ø Aplazar la decisión si las desviaciones encontradas o las acciones

correctivas propuestas por el OEC no dan confianza en el cumplimiento de

los requisitos de acreditación.

Ø Modificar el alcance de acreditación.

Ø O según proceda, amonestar, suspender o proponer el retiro de la

acreditación.

Suspensión temporal de la acreditación

Los organismos acreditados pueden en cualquier momento, solicitar una

suspensión temporal voluntaria de la totalidad o parte del alcance de la

acreditación. La suspensión temporal voluntaria supone la prohibición,

mientras dure la suspensión, de hacer uso del símbolo OAE o referencia a la

condición de acreditado.

Las suspensiones temporales voluntarias son acordadas por la Comisión de

Acreditación y serán hechas públicas en la página web del OAE,

comunicados oficialmente a las autoridades reguladoras haciendo, en

cualquier caso, mención expresa de su carácter voluntario.

Ampliación y reducción del alcance de una acreditación

Se considera ampliación del alcance de una acreditación previamente

otorgada, a la incorporación de nuevos campos de competencia.

20

Cuando un organismo acreditado por el OAE necesite incorporar nuevos

campos de competencias en su Alcance de Acreditación debe solicitar la

ampliación de su alcance y para ello debe utilizar los formularios

correspondientes, en los que se deberán detallar la ampliación solicitada. Se

aplicará los procedimientos del área involucrada en función del volumen y

carácter de dicha ampliación.

Un OEC puede solicitar la reducción del alcance de acreditación otorgado en

cualquier momento, presentando ante el OAE la solicitud en el formato de

Solicitud de Acreditación respectivo, la cual debe ir acompañada de su

respectiva justificación. Tras el análisis de la solicitud, el OAE procederá a

notificar su aceptación y a emitir un nuevo alcance de acreditación para el

OEC. El Alcance Técnico original a ser sustituido debe ser devuelto al OAE.

Las fechas de acreditación inicial se mantienen en relación al certificado

original sustituido.

Costos de la acreditación

Los costos del proceso de acreditación aplicable a las Áreas de Laboratorio,

Certificación e Inspección, están disponibles en tarifas vigentes del OAE.

1.1.4 GESTIÓN DEL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN SIN

FINES DE LUCRO.

Actualmente, es común escuchar sobre la inclinación de numerosas

organizaciones en especial las que son sin fines de lucro por la

implementación de sistemas de gestión de diversa clase, pero principalmente

por aquellos referidos a la calidad, como por ejemplo un sistema de gestión

de calidad (SGC) basado en la normativa ISO 9001. Si bien es cierto que la

calidad en todos sus ámbitos es significativa tanto para la organización como

para sus clientes, es conveniente considerar otros vértices referentes al

desempeño de la organización, los cuales se han vuelto cada vez más

21

importantes para las organizaciones que desean asegurar su perdurabilidad

en el tiempo.

Tales vértices se detallan de manera muy clara y sencilla en la nueva norma

ISO 9004:2009 Gestión del Éxito Sostenido de la Organización, la cual ha

cambiado por completo su enfoque con respecto a su versión anterior, pues

ya no sólo se encauza a mejorar el desempeño del sistema de gestión de

calidad SGC de la organización, sino que además se orienta fuertemente a

mejorar el desempeño de la organización de manera global.

Para lograr este objetivo, se involucra no sólo la organización como tal, sino a

todas aquellas entidades que interactúan con esta, llámense clientes,

comunidad, organizaciones de bien social y ambientales, proveedores, socios

y demás; siendo estos las partes interesadas. (Informe de la ISO/DIS

9004,2008)

Toda organización preocupada por su desempeño debe comprender que en

la actualidad no basta con mejorar el desempeño del SGC que se posea, sino

que la mejora continua debe extenderse a todos los ámbitos de actuación,

incluyendo aquellos que quizá no se habían considerado tiempo atrás, pues

será el mismo entorno de la organización el que definirá las pautas que se

deberán seguir para que la empresa se mantenga vigente, pero será deber de

esta desarrollar las herramientas y habilidades para comprender su entorno y

las señales que este le indicará, para asegurar su permanencia en el tiempo

de manera efectiva e integralmente exitosa.

En el caso de una organización sin fines de lucro se debe analizar

principalmente cuál es su objetivo, a donde quiere llegar dado que en algunos

casos sus ingresos son de varias fuentes, y tienen varios campos a los cuales

se encuentran apoyando.

Se ha visto que el éxito sostenido ha ido evolucionando y que hasta la

actualidad no hay una gran cantidad de organizaciones públicas y privadas

que han aplicado dicha gestión, en peores casos están las Organizaciones

sin fines de lucro, tal vez en este caso es porque su ámbito es más social y

22

no se basan tanto el identificar los procedimientos que se pueden estabilizar

optimizar y dar una eficiencia a todos los niveles buscando economizar los

costos.

Por otro lado, la gestión de recursos involucra, de forma muy característica, la

del conocimiento, la información y la tecnología, pues estos tres elementos

conforman un eje importante para la gestión tanto interna de la organización

como externa, pues será por medio del manejo del conocimiento, que la

organización podrá realizar una toma de decisiones eficaz y que además,

podrá hacer corporativo aquel conocimiento que quizá se centra en una sola

persona, con la idea de que todo aquel conocimiento que sea importante para

el desempeño de la organización pueda estar al alcance de quien o quienes

lo necesiten.

23

2. MARCO TEÓRICO

2.1 EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR DE

LAS ONGS. RETOS DE GESTIÓN.

En la Constitución de la República del Ecuador en su capítulo cuarto, sobre

Soberanía Económica, en el artículo 283 define: al sistema económico como

uno de carácter “social y solidario que reconoce al ser humano como sujeto y

fin; que propende a una relación dinámica y equilibrada entre sociedad,

Estado y mercado, en armonía con la naturaleza; y que tiene por objetivo

garantizar la producción y reproducción de las condiciones materiales e

inmateriales que posibiliten el buen vivir”. (2008) además indica que el

sistema económico se integra por “las formas de organización económica

pública, privada, mixta, popular y solidaria… La economía popular y solidaria

se regulará de acuerdo con la ley e incluirá a los sectores cooperativistas,

asociativos y comunitarios”.

Este marco constitucional reconoce y legitima las prácticas y experiencias

solidarias de hacer economía y se establecen las condiciones necesarias

para propiciar la construcción de un sistema social basado no solamente en el

crecimiento económico a toda costa sino acorde a la realidad de los pueblos y

de sus prácticas ancestrales.

La Secretaría Técnica de Cooperación Internacional del Gobierno Nacional de

Ecuador en su página web indica que en el Ecuador los proyectos,

comunidades y organizaciones tienen varias fuentes de cooperación como

son:

Ø Bilaterales: Cooperación de Estado donante a Estado receptor.

Ø Multilaterales: Cooperación de organismos internacional a país receptor.

24

Ø Descentralizadas: Cooperación de Gobierno Autónomo/Seccional

internacional a país receptor.

Ø ONG extranjeras: Cooperación de organismos no gubernamentales

internacional sin fines de lucro a país receptor.

Ø Triangulares: aporte de un país a otro para que este último brinde

cooperación a un tercero.

Ø Multidonantes: más de dos países/donante + organismo internacional

otorgan recursos en conjunto a un país

Ø Empresa Privada: personas jurídicas o naturales internacionales con

fines de lucro que ofrece cooperación aun país receptor.

Las ONG extranjeras aparecen como cooperantes cuando contribuyen a un

programa o proyecto con fondos propios de autogestión, muchas

organizaciones ejecutan también sus propios recursos y algunas otras

delegan su cooperación a un tercero, a través de redes de trabajo.

(Secretaría Técnica de Cooperación Internacional del Estado ecuatoriano,

2012)

Tabla 2 - Informe actividades ONG extranjeras

FUENTE DE COOPERACIÓN

ENTIDAD EJECUTORA TOTAL

BILATERAL

EMPRESA PRIVADA INTERNACIONAL 1 GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS 1

ONG INTERNACIONAL REGISTRADA 40

ONG LOCAL 5

ORGANISMO INTERNACIONAL MULTILATERAL 1

ORGANIZACIÓN SOCIEDAD CIVIL 1

DESCENTRALIZADA

GOBIERNO CENTRAL 2


ONG LOCAL 18

RED LOCAL 2

MULTILATERAL

GOBIERNO CENTRAL 1 GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS 1

“continúa”

25

“conclusión

ONG INTERNACIONAL NO REGISTRADA 2


ONG LOCAL 5 FUENTE DE

COOPERACIÓN ORGANIZACIÓN SOCIEDAD CIVIL 2

ONG

ENTIDAD EJECUTORA TOTAL

BANCA DE DESARROLLO INTERNACIONAL 1

BANCA PRIVADA LOCAL 3

EMPRESA PRIVADA LOCAL 19

EMPRESA PÚBLICA 1

GOBIERNO CENTRAL 53 GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS 24

ONG INTERNACIONAL NO REGISTRADA 16


ONG LOCAL 205

ORGANISMO INTERNACIONAL BILATERAL 2

ORGANISMO REGIONAL 4

ORGANISMO RELIGIOSO LOCAL 4

ORGANIZACIÓN SOCIEDAD CIVIL 169

RED INTERNACIONAL 5

RED LOCAL 10

UNIVERSIDAD PRIVADA 16

UNIVERSIDAD PÚBLICA 2

EMPRESA PRIVADA LOCAL 1


Total general ONG LOCAL 7

1411 Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo Fuente: Secretaría Técnica de Cooperación Internacional (2010)

Entre los sectores de intervención de las ONG en el Ecuador su mayor

porcentaje se encuentran: desarrollo social, cultura, salud, ambiente, apoyo

productivo, educación, agropecuario, entre otros.

Tabla 3 - Sectores de intervención de las ONG en el Ecuador

SECTOR DE INTERVENCIÓN APORTE FINANCIERO COOPERANTE USD

PORCENTAJE

DESARROLLO SOCIAL 44.682.128,08 92,64%

CULTURA 1.236.981,63 2,56%

“continúa”

26

“conclusión”

SALUD 681.248,34 1,41%

AMBIENTE 538.053,53 1,12%

APOYO PRODUCTIVO 430.739,74 0,89%

EDUCACIÓN 364.105,88 0,75%

AGROPECUARIO 163.546,47 0,34%

“continúa”

“conclusión”

CIENCIA Y TECNOLOGÍA 67.667,84 0,14%

Total general 48.231.911,19 100,00%

Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo Fuente: Secretaría Técnica de Cooperación Internacional (2010)

La cooperación internacional en el país, según la información de la Secretaría

Técnica de Cooperación Internacional, en el año 2010 se presenta con

grandes aportaciones económicas a las contribuciones a proyectos y

organismos en beneficio de la población con menores recursos económicos.

Una serie de razones justifican, a su vez, la importancia adquirida por las

ONG en los últimos años, tales como: la estrecha vinculación de algunas de

ellas con las organizaciones y sectores de población dentro de las

comunidades indígenas, lo que les permite tanto una mejor identificación de

los problemas y de sus posibilidades de solución como una canalización más

directa de la ayuda; un grado importante de flexibilidad en sus actuaciones, al

contar en su gran mayoría con estructuras reducidas que favorecen una ágil

actuación; su importante capacidad de innovación en la realización de

programas y proyectos de desarrollo.

En la actualidad, las intervenciones de las ONG forman parte de programas

de desarrollo que buscan actuar contra las causas estructurales de la pobreza

y propiciar el desarrollo social de los pueblos a quienes se dirige.

27

2.1.1 ÁMBITOS DE TRABAJO

Mediante la investigación documental realizada en los archivos de la

FECCAP en el año 2011, Visión Mundial, es una confraternidad internacional

de cristianos y cristianas, dedicada a la atención de familias, ayuda en

emergencias y desarrollo comunitario. Fue fundada en 1950 por el misionero

y periodista cristiano Bob Pierce y actualmente está en más de 100 países en

el mundo, apoyando a cerca de 75 millones de persona, a través de 4.500

proyectos. En el Ecuador la ONG Visión Mundial trabaja desde 1978, con el

propósito de construir procesos de Desarrollo Transformador. Actualmente

está presente en 301 comunidades indígenas, campesinas y afro

ecuatorianas, a través de 21 Proyectos de Desarrollo de Área (PDA), en 9

provincias del país: Bolívar, Carchi, Cotopaxi, Chimborazo, Esmeraldas,

Imbabura, Manabí, Pichincha, Tungurahua. http://www.worldvision.org.ec/

El cuadro a continuación se señala la cantidad de proyectos que están en

cada provincia:

Figura 2 Cantidad de proyectos por provincia (ONG Visión Mundial) Autoras: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo

Fuente: Secretaría Técnica de Cooperación Internacional

Visión Mundial en los últimos años ha adoptado el modelo de Desarrollo

Transformador Sostenible (DTS), entendido este como un proceso en el que

05

1015202530

Can

tid

ad d

e p

roye

cto

s

PROVINCIAS

PROVINCIAS CON PROYECTOS DE VISION MUNDIAL

28

las personas asumen responsabilidad ante su condición de vida y luchan por

cambiarla. El foco de su trabajo descansa en las necesidades de los niños y

niñas y, por ende, en sus respectivas comunidades.

La Secretaría Técnica de Cooperación Internacional en su página web señala

que Visión Mundial otorga aporte financiero dentro los proyectos que

superando el USD$ 1.000.000,00 entre los cuales se destacan los siguientes:

Tabla 4 - Aporte Financiero por Visión Mundial a Ecuador

No. PROYECTO Aporte Financiero

1 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA MAQUIPARUSHUN II 2.425.073,00 2 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA UOCIC 2.402.332,00 3 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA UNOCANT 2.322.786,00 4 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA PILAHUÍN 2.162.839,00 5 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA ACHUPALLAS 1.928.912,00 6 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA CUENCA DEL MIRA 1.914.425,00 7 PROGRAMA DE DESARROLLO DE ÁREA NUEVO AMANECER 1.853.624,00 8 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA PALMIRA TIXÁN 1.654.126,00 9 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA PELILEO 1.574.864,00

10 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA MAQUIPARASHUN II 1.548.202,45 11 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA CEBADAS 1.528.161,00 12 PROGRAMA DE DESARROLLO DE ÁREA PUJILÍ GUANGAJE 1.493.254,00 13 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA TUPIGACHI 1.368.276,00 14 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA SAQUISILÍ 1.330.449,00 15 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA PASA 1.173.338,00 16 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA PASA SAN FERNANDO 1.173.338,00 17 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA (PDA) SAQUISILÍ 1.148.793,40 18 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA COCHAPAMBA 1.128.831,00 19 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA CHILLANES 1.096.138,00 20 PROYECTO NUEVO GUANO 1.093.358,00 21 PROGRAMA DE DESARROLLO DE ÁREA GUANO 1.093.358,00 22 DONACIONES DE REGALOS PARA NIÑOS/AS DE LOS PDA 1.052.858,00

TOTAL GENERAL 34.467.335,85 Autoras Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo Fuente: Secretaría Técnica de Cooperación Internacional (2010)

El punto clave del Desarrollo Transformador Sostenible está, precisamente,

en producir cambios en la vida de tantos niños y niñas de las comunidades

empobrecidas, lo cual repercutirá en la transformación de sus padres y sus

29

comunidades. Esto se logra cuando la gente reconoce las fuentes de cambio

que tienen en sus comunidades y a partir de este conocimiento se involucra

en programas de salud, agricultura, educación, microempresa, defensoría.

De ahí, que su trabajo pretende asesorar y acompañar a todas las

comunidades con las que trabajan en la búsqueda de su desarrollo.

La estrategia principal de este modelo son los Proyectos de Desarrollo de

Área que están ubicados en diferentes zonas rurales del Ecuador. En el caso

de Pelileo ha venido trabajando como PDA desde el año 2003, a partir del

cual se constituye en una sociedad de hecho denominándose Federación de

Comunidades Campesinas de Pelileo (FECCAP), con la finalidad de captar

recursos de otras organizaciones ajenas a Visión Mundial pero ésta es su

principal inversor.

El Gerente General de la FECCAP indica que: es una sociedad de hecho, sin

fines de lucro que trabaja en beneficio de las familias, niños/as que

conforman las 18 comunidades; promueve el fortalecimiento democrático, el

rescate de valores, éticos, morales, cristianos, la intervención activa y

participativa de la población en la búsqueda del mejoramiento de su calidad

de vida. Para ello desarrolla actividades de capacitación, campañas de salud,

investigación, comunicación, promoción cultural, formulación y ejecución de

proyectos socioeconómicos.

Su visión es lograr que las dieciocho comunidades de la FECCAP sean

organizaciones de un aprendizaje generador de propuestas, que motiven a

las personas en la toma de decisiones, diseñando estrategias que posibiliten

tener un mejoramiento en la salud y educación de los niños y niñas,

economía familiar, gestión comunitaria, valores cristianos y medio ambiente.

Uno de los proyectos que son financiados por la ONG VISIÓN MUNDIAL es

el Proyecto de Desarrollo Pelileo del cual viene enfocado en la organización

sin fines de lucro que se va a analizar es la FEDERACIÓN DE

30

COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO (FECCAP) se encuentra

conformada por 18 comunidades con un total de 11636 habitantes detallado

en el cuadro a continuación:

Tabla 5 - Comunidades de la FECCAP

COMUNIDADES FAMILIAS HOMBRES MUJERES HABITANTES

Rumiñahui 152 402 456 858 Llicacama 92 287 297 584 Huasalata 104 305 315 620 Condorahua 88 248 269 517 Sacato 52 130 147 277 Rumichaca Alto 49 103 162 265 Nitón 188 523 539 1062 Huayrapata 75 185 199 384 Chambiato 185 528 539 1067 Sigualó 173 460 472 932 La Florida 169 298 310 608 Salate 110 288 319 607 Guantugsumo 115 280 322 602 La Clementina 98 247 251 498 Masabacho 101 286 310 596 Chambag 49 131 110 241 Teligote 142 402 415 817 Chiquicha Chico 186 559 542 1101 TOTAL 2128 5662 5974 11636

Autoras Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo Fuente: FECCAP (2011)

2.1.2 SÍNTOMAS DE PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE LA ONG VISIÓN

MUNDIAL Y LAS COMUNIDADES EN EL PAÍS.

A pesar de ser una de las organizaciones no gubernamentales que aportan

más al país con respecto a sus proyectos de carácter social se concibe que

uno de los problemas que presenta es la tendencia a favorecer a

determinados subgrupos de la población y a campos específicos los cuales

por no tener una programación específica no se puede acaparar a todos los

sectores que requieren este apoyo como principalmente: la mujer, el medio

ambiente y población indígena, incluso aunque no sean necesidades reales o

prioritarias.

31

La denominada colaboración insuficiente, cuando no se generan los recursos

suficientes para cubrir las necesidades económicas de la acción voluntaria, ni

se renuevan de la forma deseada. La contribución se encuentran con

volúmenes difícilmente manejables de fondos en circunstancias extremas

como catástrofes naturales, mientras que se ven incapaces de dar

continuidad (económica, material, humana) a determinados proyectos con

horizonte temporal a medio-largo plazo, más propios del desarrollo sostenible

que teóricamente persiguen las organizaciones sin fines de lucro donantes.

Por otro lado en el caso de los proyectos que apoya según algunas

verificaciones visuales realizadas a la Federación de Comunidades

Campesinas de Pelileo la colaboración de los fondos que dispone se lo

realiza a un grupo específico y no a toda la comunidad, lo que conlleva

rencillas e inconvenientes por la desigualdad de beneficios.

Las dificultades que muestran las comunidades para asociarse se da porque

se realizan nuevos proyectos en lugar de reforzar los ya existentes de forma

que se evite competir en fondos, voluntarios, usuarios, etc. La consecuencia

es una pérdida dado que se requiere una mayor obtención de fondos a los

proyectos creando conflictos entre las comunidades.

Con respecto al seguimiento y a la supervisión de los fondos que se entregan

a cada comunidad Visión Mundial otorga una evaluación periódica del

manejo de sus recursos y la evaluación de que los proyectos se ejecutan

según los convenios realizados; también presenta reportes de los planes que

aún están por ejecutarse.

32

2.2 APLICABILIDAD DE ENFOQUES DE GESTIÓN

PROCEDENTES DEL ENTORNO EMPRESARIAL

2.2.1 DIFERENCIAS EN LOS ENFOQUES DE GESTIÓN. PAPEL DEL

BENEFICIO

Para que las comunidades acogidas al financiamiento, apoyo y contribución

de la ONG Visión Mundial puedan tratar de solucionar las dificultades antes

mencionadas es necesario analizar en qué medida los enfoques de gestión

y de investigación procedentes del entorno empresarial son aplicables.

La cuestión radica en determinar ¿Cuál es la diferencia entre una empresa

tradicional y una empresa social? ¿Cuál es la diferencia entre una ONG y

una empresa social? Con respecto a las empresas tradicionales, se entiende

que la gran diferencia está en el destinatario último de la riqueza que ambas

generan: mientras que en las primeras lo producido es sólo para sus

accionistas, en las Empresas Sociales la riqueza generada es para la

sociedad. Es importante el verificar que dependiendo del modelo de

Empresa Social que se adopte, hay algunas que reinvierten en la sociedad

el 100% de sus ganancias y otras que reinvierten porcentajes menores.

Con respecto a las ONGs, la diferencia reside es la sustentabilidad

económica. Una de las debilidades más importantes de las ONGs es la

tendencia a depender de fondos externos, con la consecuente falta de

libertad de acción. (2012)

Se debe mencionar que en el sector no lucrativo no existe un mecanismo

autónomo de eliminación de los proyectos que no tienen una buena gestión

en comparación a los demás que están en el mercado, no se puede dar a un

proyecto que es financiado con comportamientos de ineficiencia como en el

caso de una empresa con el cierre por quiebra, bancarrota, etc., excepto

cuando se pueda demostrar que los problemas de ineficiencia o corrupción

33

en dicho proyecto trascienden a la sociedad y ésta "castiga" a la

organización retirándole su apoyo en términos de tiempo, voluntarios o de

donaciones.

A pesar de la fuerte similitud en las necesidades de dirección y gestión entre

empresas y entidades no lucrativas, la inexistencia del beneficio impide que

la evaluación de las distintas técnicas y métodos de gestión de empresas a

las entidades no lucrativas sea perfecta. El mayor problema continúa siendo

cómo saber si una organización no gubernamental para el desarrollo es

eficiente o no, sabiendo que su objetivo principal no es el beneficio y que,

además, no existe un mecanismo claro de terminar una organización por su

ineficiencia.

La búsqueda de indicadores de evaluación tanto de la intervención social

como de la gestión de las entidades no es ajena a las ONGs. De hecho,

una de las aportaciones fundamentales a la gestión de la calidad es la

práctica y evaluación de los programas sociales y de cooperación. Esta

cultura de evaluación orientada al aprendizaje supone:

Ø El desarrollo de actividades programadas de reflexión sobre la acción.

Ø El uso de procedimientos sistemáticos de recogida, análisis e

interpretación de información.

Ø La emisión de juicios valorativos sobre las actividades, resultados e

impactos de esos proyectos o programas.

Ø Formulación de recomendaciones para tomar decisiones que permitan

ajustar la acción presente y mejorar la acción futura.

La utilización de otros indicadores pueden ser: los fondos destinados a la

cooperación al desarrollo, el número de voluntarios involucrados, la

evolución y variación en el tiempo del número de proyectos realizados, el

número de países beneficiarios, o la rentabilidad social esta última se

maneja en los países receptores de ayuda para medir el rendimiento de los

34

fondos implicados en los proyectos que llevan a cabo. Esta rentabilidad hace

referencia a la cantidad de bien social generado por unidad monetaria

invertida. Sin embargo, para estas organizaciones la rentabilidad no se mide

exclusivamente en términos económicos, sino también en términos del

impacto de su labor y de la adopción de valores por parte de la sociedad.

Se ha visto necesario analizar los conceptos de eficacia, eficiencia y calidad

para poder determinar los indicadores que deben analizar los indicadores de

gestión en una organización sin fines de lucro.

2.2.2 EFICACIA, EFICIENCIA Y CALIDAD

En las ONG el no poder medir el beneficio económico como objetivo

primordial para su operación diaria otorga que se debe analizar otros

factores más genéricos para analizar su gestión como es el caso de la

eficiencia, eficacia y sobre todo calidad se ha visto necesario el definir los

conceptos:

Eficiencia: está vinculada a utilizar los medios disponibles de manera

racional para llegar a una meta. Se trata de la capacidad de alcanzar un

objetivo fijado con anterioridad en el menor tiempo posible y con el mínimo

uso posible de los recursos, lo que supone una optimización.

Eficacia: es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la

realización de una acción.

Calidad es el grado en que un conjunto de características inherentes a un

producto y servicio cumple con unos requisitos previamente establecidos o

con unas necesidades y expectativas previas a su consumo. (Instituto para

la Calidad de las ONG – ICONG 2011)

35

Según las definiciones, analizadas la importancia de estos tres conceptos de

una organización es necesario identificar cuáles son los objetivos que

desean cumplir. Pero al instante de establecer que es lo que se quiere

lograr y que es lo primordial existen bastantes inconvenientes al ponerlos

como hechos.

El inconveniente radica en que las organizaciones sin fines de lucro en el

país no pueden ser medidas bajo los conceptos antes citados esto porque

no se ha podido determinar cómo medir su gestión.

Las perspectivas clásicas son el crecimiento y el aprendizaje, procesos

internos, cliente y sostenibilidad financiera. En las organizaciones con afán

de lucro, la cadena de valor se articula con el propósito de maximizar los

resultados en la perspectiva financiera, cuyo objetivo es la satisfacción de

los accionistas.

Sin embargo, para las organizaciones sin fines de lucro, la perspectiva

financiera se considera sostén de las demás. La estructura causal se halla

sobre una perspectiva llamada fiduciaria, que debe atender los intereses de

quienes, entre las partes interesadas, poseen expectativas no financieras.

En el caso de las ONG’s se debe medir la eficiencia, eficacia y calidad en los

objetivos a corto plazo dado que su evaluación se realiza por proyectos de 5

a 10 años dado por las dificultades que estos tienen al ejecutar dichos

procesos, en cambio a largo plazo que puede estar solventado por el factor

económico por lo que se deduce que cualquier intento de aplicar los tres

conceptos requiere previamente abordar la identificación de los objetivos de

la ONG.

2.3 OBJETIVOS Y CONFLICTO DE OBJETIVOS

En este parte se revisará los conceptos teóricos asociados al proceso de

fijar los objetivos y cuál es el beneficio en las organizaciones. Se analiza,

36

cual es la importancia en la Federación de Comunidades Campesinas de

Pelileo (FECCAP) así como las posibles soluciones.

2.3.1 OBJETIVOS Y GRUPOS DE INTERÉS

El definir el conflicto de objetivos entre grupos de interés es un desafío

esencial en el entorno empresarial, existen una serie de mecanismos

externos e internos (mercado de bienes y servicios, mercado de directivos,

mercado de capitales) que controlan el comportamiento oportunista tanto de

los propietarios como de los directivos u otros miembros involucrados.

En cuestión de las organizaciones sin fines de lucro los conflictos de

objetivos resultan más complejos dado que el beneficio no está claramente

definido porque este tipo de entidades no tienen establecido quien tiene el

poder de delinear la organización, o quién es el indicado para tomar las

decisiones y como ejecutarlas.

En el caso de este tipo de organizaciones hay que analizar que las

prioridades de los gestores son diferentes a las de los donantes, este tipo de

condiciones complicada cuando el número es minoritario de donantes o

cuando los servicios prestados son especialmente difíciles de valorar.

El poder resolver los inconvenientes que tienen dentro de los distintos

interesados en una ONG se puede interpretar según lo establece la Teoría

de la Agencia que estudia la empresa como un conjunto de contratos entre

los distintos grupos de interés de la organización, siendo su interés reducir

los costes surgidos de las diferentes formas de cooperación entre ellos,

mediante el establecimiento de reglas de juego que dirijan los esfuerzos del

capital humano de la compañía a incrementar el uso efectivo de los recursos

escasos (2009)

Como se señala en la teoría el agente se compromete a realizar una

actividad o prestar un servicio, a cambio de un rendimiento, pero cuando hay

discrepancias dentro de los intereses de las partes ahí es lo que se realiza

37

un problema de agencia, para poder solucionar estos conflictos se requiere

determinar mecanismos de control de las distintas personas que participan

en las ONG’s llevando a esta a determinar un costo.

En la teoría de la agencia se propone algunos mecanismos de control para

las organizaciones:

Ø A través de la estructura salarial (retribución al directivo según

resultados).

Ø Mediante cambios en el control de gestión (modificando o renovando el

equipo de gestores cuando sus resultados son bajos).

Ø Amenaza de oferta pública de adquisición de acciones (OPA), (cuando el

precio de las acciones es bajo, la probabilidad de que se produzca un

OPA es mayor que en caso contrario. Peligran las posiciones de los altos

cargos, quienes tratarán, por tanto, de evitarlas). (2009)

Un riesgo notorio siguiendo la teoría de la agencia es la ausencia de

controles en los gastos, dado que los responsables y los empleados de la

entidad pueden apropiarse de los donativos para su propio uso (escándalos

sobre altos salarios, donativos para financiar coches y residencias de lujo),

incluso si no se embolsan los rendimientos residuales directamente.

2.3.2 CONFLICTO DE OBJETIVOS Y QUE ALINEACIÓN ORGANIZATIVA

SE DEBE TENER EN EL SECTOR DE LAS ONG.

El fijar los objetivos requiere de una guía para la organización que permita

superar la problemática de fijación de objetivos. Dicha guía puede

constituirse en tres componentes fundamentales:

Ø Tener en cuenta el grupo de interés que puede pretender alcanzar sus

propios objetivos.

Ø Superar el problema de incongruencia o conflicto de objetivos de varios

sectores involucrados.

38

Ø Ayudar a confrontar la dificultad para adaptar las rutinas de una

organización compleja con sus objetivos.

En el caso objeto del estudio, el FECCAP detecta los inconvenientes antes

mencionados.

a. FECCAP.- No tiene un objetivo claro.

b. Financiadores públicos o privados, gestores, voluntarios, etc., se puede

citar que los distintos intereses que, simultáneamente, puede tener un

cooperante. Este objetivo podría ser: la contribución a la actividad social

o benéfica de la FECCAP en la que desempeña su trabajo, la

maximización de su función de utilidad personal y/o profesional y la

obtención de un salario.

c. Gobierno ecuatoriano lo que buscan por medio de la ayuda comunitaria

es el de promover las relaciones comerciales con países industrializados

como el caso de Visión Mundial que es americano, ese sería el objetivo

más necesario.

d. Los financiadores privados, su primordial objetivo podría ir por la

disminución de impuestos y en otros casos la conciencia solidaria.

Como se observa la variedad de objetivos de todos los participantes que

integran el entorno en una ONG, conlleva a la dificultad de poder establecer

un objetivo común que acoja todos los intereses en uno solo.

Pero los casos más notorios en los que los objetivos de los que intervienen

en una ONG que no están de acuerdo es cuando solo son creadas para

beneficio personal de sus fundadores frente al objetivo requerido o anhelado

de los voluntarios.

No se analiza la relación de causa efecto dado que los objetivos son

confusos en su conceptualización, y como se ha demostrado en varias

comunidades analizadas dentro de la FECCAP esto tiene consecuencia

algunos efectos señalados a continuación:

39

Ø En muchas comunidades que reciben ayuda de parte de las ONG como

es el caso de la FECCAP, son olvidadas por el gobierno central y sus

necesidades no son atendidas.

Ø La dependencia de las comunidades que con la ayuda de las ONG’s

inician varios proyectos que en varias ocasiones no concluyen y que al

momento de finalizar el periodo de los mismos se queda en espera y

posteriormente en olvido.

Ø Con respecto del medio ambiente el daño que en algunos casos las ONG

ocasionan al realizan los proyectos sin considerar las consecuencias.

Como se puede observar el análisis de la gestión de las ONG tiene tropiezos

desde el establecimiento de sus objetivos y al establecer el funcionamiento

que ésta va a tener a futuro.

2.4 ENFOQUES DE SOLUCIÓN

En este punto se analiza posibles soluciones que pueden ser aplicables a

los distintos inconvenientes que tienen las ONG, incluyendo la FECCAP, al

momento de enfocar los objetivos que tienen que lograr.

Lo que se busca en este punto es justificar la adopción de la orientación

ideal para la FECCAP de cómo debe solventar sus objetivos de gestión,

enfocado a la calidad.

Como se mencionó en el tema de objetivos y puntos de interés, lo que es la

Teoría de la Agencia que analiza un caso específico de conflicto de objetivos

como es el caso de quienes son los que financian el proyecto y quienes lo

gestionan.

Se empezará analizando quien es el agente y el principal en el caso de la

FECCAP.

40

En este caso, el así llamado “Principal” son los que aportan para la

organización con el financiamiento. Dicho aporte es otorgado a la ONG

“Visión Mundial” y el Agente es la FECCAP. El agente debe presentar una

rendición de cuentas en lo que se está invirtiendo la donación por los

auspiciantes, pero como el gráfico lo indica en ambos casos es por el

cumplimiento de un objetivo en común, el agente actúa directamente.

Ya diferenciando, en el caso a ser analizado, quien cumple cada papel

dentro de la teoría de agencia ahora se puede distinguir algunos tipos de

soluciones según el enfoque de cada participante:

Tabla 6 - Diferenciación entre los principales vs los agentes de la FECCAP

PRINCIPAL AGENTE a. Definición dentro del área legal los

beneficios bien especificados en los contratos realizados con las ONG’S

b. Debe diseñar los contratos con incentivos especificando los objetivos que se desea cumplir

c. Identificar a un agente que sus objetivos sean los más cercanos a los que requiere el principal.

a. Incentivar a los encargados de la ONG a realizar una base legal acorde a la situación de la organización.

b. La selección de personal que tenga el mismo interés para cumplir con el objetivo

c. Establecer un mecanismo de control y supervisión de las operaciones que sea contables y/o de gestión.

Autoras Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo

FINANCIAMIENTO

RENDICIÓN

DE CUENTAS PRINCIPAL VISIÓN MUNDIAL

AGENTE FECCAP

RENDICIÓIÓIÓIÓIÓIÓN

OBJETIVO

ENTECCAPUN

Figura 3 Enfoques de solución FECCAP Autoras: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo

41

Estos serían los mecanismos que se debería implementar si fuese el caso

para una organización que solo tuviera el problema de la teoría de agencia,

lo cual sería verificable con caso a ser analizado, adicionalmente se debe

tomar en cuenta que hay otras herramientas de gestión como por ejemplo:

Ø Planificación estratégica en la que se especifique cada proceso en pro

del cumplimiento de objetivos, identificando las etapas de planificar,

hacer, verificar y ejecutar.

Ø Orientación a la calidad, basados en la mejora continua a través de la

autoevaluación sistemática de todos los procesos.

Dentro del punto de análisis orientado a la calidad se basa en la gestión que

está orientada a la calidad y a la mejora continua enfocando a los conceptos

de la eficacia y eficiencia desde el liderazgo hasta el recurso humano que

forma parte de la organización abarcando el cumplimiento de objetivos a

largo plazo

El objetivo principal de la presente investigación es analizar todos los

instrumentos para obtener el éxito sostenido con base a de la gestión de

calidad que sea aplicada a la FECCAP, su proceso de adopción y su

influencia para ayudar a las comunidades, se enmarca claramente dentro

del análisis de este enfoque de gestión basado en la calidad.

2.5 CONCEPTOS GENERALES DE GESTIÓN DE CALIDAD

PARTICULARIZACIÓN PARA EL SECTOR NO LUCRATIVO.

Ya definidas las dificultades de como analizar la gestión dentro de las ONG

es importante la definición de objetivos y al mismo tiempo identificar qué es

lo que se necesita para el cumplimiento de los mismos.

Para esto es importante analizar que herramientas serían útiles para

alcanzar este reto, en este punto se analizará varios conceptos generales de

gestión de calidad que posteriormente será solventado con la

42

implementación del mismo en los capítulos posteriores, utilizando

instrumentos que estén acorde a la realidad de la FECCAP para obtener un

éxito sostenible que identifique los procesos a ser analizados y que estos

lleguen a ser eficientes y eficaces.

2.5.1 GESTIÓN DE CALIDAD: EVOLUCIÓN, PROCESOS,

INFRAESTRUCTURA

Según la ISO 9001:2005 define a la calidad como el grado en el que un

conjunto de características inherentes con los requisitos. (Pág. 8)

En el entorno empresarial la calidad se analiza dependiendo el enfoque,

como por ejemplo, para los proveedores de servicios y productores de

bienes, la calidad estaría relacionada con el cumplimiento de los requisitos

de los clientes con respecto a lo que ofrecen, en cambio los clientes

consideran a calidad como lo que los productos y servicios satisfacen sus

necesidades y deseos.

El concepto de calidad ha ido evolucionando al pasar los años, pero lo

notable es la ayuda que ha otorgado al sector empresarial a continuación un

detalle de su crecimiento.

Tabla 7 - Propuesta de diseño del sistema de gestión de la calidad en eléctricos nacionales

ETAPA DEFINICIÓN PROPÓSITO

Artesanal Hacer las cosas bien sin importar el costo o esfuerzo que se requiera.

Ø Satisfacción del cliente y del artesano por un trabajo bien hecho

Ø Originalidad en el producto. Revolución Industrial

Realización de productos en serie.

Ø Satisfacción la demanda de bienes y productos.

Segunda Guerra Mundial

Producción de armamento priorizando la rapidez y eficacia que el costo

Ø Garantía de disponer la mayor cantidad de armamento en el momento requerido.

Posguerra (Japón) No repeticiones perfección a la primera vez

Ø Disminución de costos por medio de la calidad.

Ø Competencia en el mercado. Posguerra (resto del mundo)

Mayor producción es mejor Ø Satisfacción de la demanda producida por la guerra

“continua”

43

“conclusión” Control de calidad Metodologías de

supervisión en la producción

Ø Satisfacción de las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Implementación de sistemas y procedimientos que eviten la salida de productos con defectos

Ø Satisfacción al cliente con productos sin errores.

Ø Disminución de costos Ø Competencia en el mercado

Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Ø Satisfacción al cliente interno y externo.

Ø Ser altamente competitivo Mejora continúa

Modificado por García M (2008)

Así como ha ido la evolución de la definición de la calidad al mismo tiempo

se han desarrollado y reglamentado los procesos y de la gestión de calidad,

como la certificación y acreditación.

Lo que se incluye en esta investigación es la aplicación de los instrumentos

de gestión de calidad en la FECCAP, dado que en los siguientes puntos se

analiza con procesos de normalización, certificación y acreditación, así como

las entidades del estado ecuatoriano que apoyan el desarrollo para estos

fines.

2.5.1.1 Normalización, certificación y acreditación

La normalización consiste en la “elaboración, difusión y aplicación de

normas, que pretenden ser reconocidas como soluciones a situaciones

repetitivas o continuadas que se desarrollan en cualquier actividad humana”

(Comisión et al, 2007). Lo importante de la normalización es que los criterios

de los participantes en el Comité Técnico son analizados para un fin común,

se incluye los procesos y productos a realizar, la experiencia en estos y el

desarrollo tecnológico. Estas normas son aprobadas por organismo de

normalización reconocido de ámbito nacional, regional o internacional.

44

La certificación es el proceso por el cual una tercera parte asegura por

escrito que un producto, proceso o servicio está conforme con los requisitos

especificados. (2010)

En el caso del certificado de calidad se refiere al otorgamiento de un

documento que certifica la calidad de los productos que se comercializan

tanto local como internacionalmente. Generalmente los certificados de

calidad constituyen prueba de que el producto en cuestión cumple las

normas establecidas para su producción. En tratándose de importaciones

las normas respecto a las cuales debe certificarse son, las normas por el

INEN y los certificados propiamente dichos son extendidos por instituciones

internacionales reconocidas y generalmente radicadas en los países

exportadores. En materia de exportaciones los certificados de calidad los

otorgan. 1) El Instituto Nacional de Pesca, para productos del mar y sus

derivados. 2) El INEN para productos alimenticios tales como conservas y

similares y, 3) Los programas Nacionales del Café, del Cacao y del Banano,

para exportaciones de estos productos. (2011)

Con respecto a la acreditación, el Organismo de Acreditación Ecuatoriana

define como: el proceso mediante el cual un organismo autorizado realiza la

atestación de tercera parte de la competencia de los Organismos de

Evaluación de la Conformidad. La autoridad de un organismo de

acreditación generalmente no se deriva del gobierno.

La acreditación es la herramienta establecida a escala internacional para

generar confianza sobre la actuación de las organizaciones que se

denominan de manera general Organismos de Evaluación de la

Conformidad y que abarca a los Laboratorios de ensayo, Laboratorios de

Calibración, Organismos de certificación, Organismos de Inspección. El

sistema de acreditación del Organismo de Acreditación, OAE, interesados

en la acreditación, un procedimiento donde están definidos los requisitos

que deben cumplir los OEC para su acreditación. (2012)

45

2.5.1.2 Infraestructura de la calidad en el Ecuador

Ya determinando los conceptos ahora se establecerá que tipo de entidades

son las que realizan estos procesos de la normalización, certificación y

acreditación, cuáles son sus características y al mismo tiempo, indicar cuál

es la infraestructura a nivel internacional.

En el Ecuador se tiene la base legal en la Ley del Sistema Ecuatoriano de la

Calidad LSEC publicada en el Suplemento del Registro Oficial No. 26 del 22

de Febrero de 2007, cuyo objetivo es establecer el marco jurídico del

sistema ecuatoriano de la calidad, destinado a regular los principios,

políticas y entidades relacionados con las actividades vinculadas con la

evaluación de la conformidad, que facilite el cumplimiento de los

compromisos internacionales en esta materia; garantizar el cumplimiento de

los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad, la protección de la

vida y la salud humana, animal y vegetal, la preservación del medio

ambiente, la protección del consumidor contra prácticas engañosas y la

corrección y sanción de estas prácticas; y, promover e incentivar la cultura

de la calidad y el mejoramiento de la competitividad en la sociedad

ecuatoriana.

Esta Ley fue reformada por el Código Orgánico de la Producción, Comercio

e Inversiones, publicado el Suplemento del Registro Oficial No. 351 de 29 de

Diciembre de 2010, introduciendo cambios sustanciales al sistema

ecuatoriano de la calidad.

Ø ESTRUCTURA DEL SISTEMA ECUATORIANO DE LA CALIDAD

El sistema ecuatoriano de la calidad, de carácter técnico, es el conjunto de

procesos, procedimientos e instituciones públicas responsables de la

ejecución de los principios y mecanismos de la calidad y la evaluación de la

conformidad (determinar si se cumplen los requisitos especificados relativos

a un producto, proceso, sistema, persona u organismo); y, está sujeto a los

46

principios de equidad o trato nacional, equivalencia, participación, excelencia

e información.

El sistema ecuatoriano de la calidad se encuentra estructurado por:

a. Comité Interministerial de la Calidad CIMC, como ente coordinador del

sistema, tiene entre otras atribuciones, formular las políticas para la

ejecución de la Ley;

b. El Instituto Ecuatoriano de Normalización, INEN;

c. El Organismo de Acreditación Ecuatoriano, OAE;

d. Las entidades e instituciones públicas que en función de sus

competencias, tienen la capacidad de expedir normas, reglamentos

técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad; y,

e. El Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO), como institución

rectora del sistema, ejecuta las políticas dadas por el Comité

Interministerial de la Calidad, tiene entre otras atribuciones la de designar

temporalmente laboratorios, organismos evaluadores de la conformidad

u otros órganos necesarios para temas específicos, siempre y cuando

estos no existan en el país.

El CIMC se conforma con la Ministra (o) Coordinador de la Producción,

Empleo y Competitividad; Ministra (o) de Industrias y Productividad, quien lo

presidirá; Ministra (o) del Ambiente; Ministro (a) de Turismo; Ministro (a) de

Agricultura, Acuacultura, Ganadería y pesca; Ministro (a) de Salud Pública;

Ministra (o) de Transporte y Obras Públicas; y, Ministro (a) de Electricidad y

Energía Renovable. La Subsecretaria (o) de la Calidad del MIPRO actúa

como secretario del CIMC.

El CIMC tendrá su Consejo Consultivo conformado por el sector productivo,

la academia y consumidores; igualmente el INEN y el OAE tendrán sus

respectivos Consejo Técnicos Consultivos conformados por el sector

productivo, academia y expertos; mismos que serán de consulta obligatoria,

pero sus pronunciamientos tendrán el carácter de referencial no vinculante.

47

El literal e) del artículo 10.1 del Estatuto de Régimen Jurídico Administrativo

de la Función Ejecutiva ERJAFE establece que el “Consejo Consultivo” es

una instancia de estricto carácter consultivo y de obligatoria convocatoria

institucional en el momento de la definición y la evaluación de la política

pública de las carteras de Estado; deben tener representación amplia y

plural de la sociedad civil.

El Plan Nacional de la Calidad, será aprobado por el CIMC tendrá vigencia

de 1 año, conteniendo aspectos como la promoción de la calidad, la

preparación y revisión del listado de los productos o servicios sujetos a

control de calidad, las directrices para la elaboración de los reglamentos

técnicos, las directrices para promover y desarrollar la designación y

acreditación de los organismos de evaluación de la conformidad y los

Procedimientos de Evaluación de la Conformidad PECs. (2011)

Ø EL INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACIÓN INEN

El INEN es la entidad técnica en materia de reglamentación, normalización y

metrología, de Derecho Público, adscrita al MIPRO, con personería jurídica,

patrimonio y fondos propios, con autonomía administrativa, económica,

financiera y operativa; con sede en Quito y competencia a nivel nacional,

descentralizada y desconcentrada, se rige conforme a los lineamientos y

prácticas internacionales reconocidas y por lo dispuesto en la LSEC.

El INEN formula las propuestas de normas, reglamentos técnicos y

procedimientos de evaluación de la conformidad, los planes de trabajo, así

como las propuestas de las normas y procedimientos metrológicos; prepara

el Plan Nacional de Normalización que apoye la elaboración de reglamentos

técnicos para productos; organiza y dirige las redes o subsistemas

nacionales en materia de normalización, reglamentación técnica y de

metrología; homologar, adaptar o adoptar normas internacionales, entre

otras.

La normalización o estandarización se entiende como la actividad de

aplicación voluntaria que establece soluciones para aplicaciones repetitivas

48

o comunes, con el objeto de lograr un grado óptimo de orden en un contexto

determinado. Sin perjuicio del carácter voluntario de las normas técnicas, las

autoridades podrán requerir su observancia en un reglamento técnico para

fines específicos.

La reglamentación técnica comprende la elaboración, adopción y aplicación

de reglamentos técnicos necesarios para precautelar los objetivos

relacionados con la seguridad, la salud de la vida humana, animal y vegetal,

la preservación del medio ambiente y la protección del consumidor contra

prácticas engañosas.

La metrología es la ciencia de la medida, estudia los sistemas de medida en

cualquier campo de la ciencia. El aseguramiento de las mediciones se

fundamentará en la trazabilidad de los patrones nacionales hacia patrones

internacionales del Sistema Internacional de Unidades SI, de mayor

jerarquía

49

INEN ORGANIZACIÓN

Solicitud de Certificación

Revisión de la solicitud y envío

de oferta de servicios

Aceptación de oferta de servicios y envío de

Manual de Calidad

Aceptación de oferta de servicios y envío

de Manual de Calidad

Revisión de la documentación

Documentación conforme

Acciones correctivas

Auditoria del Sistema de

Calidad

Sistema de Calidad

conforme con

Acciones correctivas

Emisión de certificado

Auditoria anuales de seguimiento

Figura 4 Diagrama de flujo del proceso de certificación de sistemas de calidad Autoras: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo

50

Ø EL ORGANISMO DE ACREDITACIÓN ECUATORIANO OAE

En el informe técnico No DG 11-001 emitido por el Organismo de

Acreditación Ecuatoriano - OAE, se manifiesta que éste es el órgano oficial

en materia de acreditación, entidad técnica de Derecho Público, adscrito al

MIPRO, con personería jurídica, patrimonio y fondos propios, con autonomía

administrativa, económica, financiera y operativa; con sede en Quito y

competencia a nivel nacional; su misión es acreditar, en concordancia con

los lineamientos internacionales, la competencia técnica de los organismos

que operan en materia de evaluación de la conformidad.

Entre otras atribuciones, ejerce la representación internacional en materia de

acreditación de evaluación de la conformidad y coordinar la suscripción de

acuerdos de reconocimiento mutuo; coordinar, dentro del ámbito de su

competencia, con otras organizaciones tanto del sector regulador como del

sector privado, las actividades relacionadas con el tema de acreditación de

la evaluación de la conformidad; supervisar a las entidades acreditadas y

determinar las condiciones técnicas bajo las cuales pueden ofrecer sus

servicios a terceros.(2011)

En el ámbito internacional, se considera a la acreditación como una

herramienta para generar confianza sobre la actuación de un tipo de

organizaciones que se denominan de manera general Organismos de

Evaluación de la Conformidad (OEC), que comprenden los laboratorios,

organismos de certificación y organismos de Inspección, en razón que la

acreditación demuestra la competencia, imparcialidad y capacidad de

desempeño de los organismos que ofrecen servicios de evaluación de la

conformidad.

Hablar de acreditación y su relación con las Autoridades Reguladoras es

hablar de confianza: de los ciudadanos hacia unos servicios básicos

absolutamente fiables; de Autoridades Reguladoras hacia las entidades que

evalúan y certifican las instalaciones y servicios regidos por sus Leyes y

51

Reglamentos técnicos; y, de confianza para la industria y los productos

ecuatorianos.

Figura 5 Proceso de acreditación de organismo de evaluación de la conformidad según la

Fuente: http://www.oae.gob.ec

52

DE LAS INFRACCIONES A LA LSEC Y SUS SANCIONES

La LSEC tipifica y sanciona las acciones u omisiones consideradas como

infracciones en materia de calidad, sin perjuicio de que por su gravedad

puedan acarrear, a sus infractores, responsabilidades de carácter civil o

penal. Las infracciones deben ser determinadas previo el procedimiento

administrativo respectivo y sancionadas por el Ministerio de Industrias y

Productividad, acarreando multas que van desde los quinientos a diez mil

dólares según su gravedad.

Entre otras infracciones tenemos:

a. La fabricación, importación, venta, transporte, instalación o utilización de

productos, aparatos o elementos sujetos a reglamentación técnica sin

cumplir la misma, cuando tal incumplimiento comporte peligro o daño

grave a la seguridad, la protección de la vida o la salud humana, animal o

vegetal, el medio ambiente o los derechos del consumidor;

b. El no permitir el acceso o no facilitar la información requerida por el

Ministerio de Industrias y Productividad o por el Comité Interministerial de

la Calidad, tratándose de productos nacionales o importados sujetos a

reglamentación técnica, será sancionado con multa de mil a dos mil

dólares de los Estados Unidos de América;

c. La expedición de certificados relativos a la evaluación de la conformidad

o informes cuyo contenido no se ajusten a la realidad de los hechos o se

emitan de manera inexacta, incorrecta o fraudulenta

d. La certificación que se efectúe sin verificar totalmente las condiciones y

requisitos técnicos exigidos

e. La venta, ofrecimiento, exposición y/o compra de mercaderías

expresadas en unidades diferentes a las del Sistema Internacional de

Unidades -SI- así como de mercancías que no cumplan con las

tolerancias de peso o medida que se establezcan en las Normas

Técnicas Ecuatorianas o en las regulaciones pertinentes;

f. Realizar actos o suscribir contratos en los que se hagan constar

unidades diferentes a las del Sistema Internacional de Unidades –SI

53

g. El uso de indicaciones o etiquetas que desorienten o engañen a los

compradores de mercaderías que lleven indicación de peso, medida o

expresión de número de unidades, inexactas, indebidas o inexistentes; y,

h. El uso indebido de unidades de pesas o medidas o de aparatos o

equipos no correctos, destinados al uso comercial e industrial.

DE LA VIGILANCIA DEL MERCADO

La vigilancia y control del mercado lo realiza el MIPRO, limitándose a

verificar el cumplimiento de los requisitos exigidos en los reglamentos

técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad, por parte de los

fabricantes y de quienes importen o comercialicen productos o servicios

sujetos a tales reglamentos.

Las instituciones del Estado que, en función de sus leyes constitutivas,

tengan facultades de supervisión y vigilancia en las materias a que se refiere

la LSEC, demandarán de los productores, importadores o proveedores de

bienes y servicios sujetos a reglamentación técnica, la presentación de los

certificados de conformidad respectivos.

CONSIDERACIONES FINALES

La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad tiene la finalidad que el

Ecuador sea parte de los países que cuentan con una Infraestructura de la

Calidad para el mercado global, y el país pueda responder a los

compromisos internacionales alineándose con la normativa de la

Organización Mundial de Comercio - OMC y el Acuerdo de Obstáculos

Técnicos al Comercio (OTC), que son la base para los Acuerdos

Comerciales, Bilaterales, Multilaterales, de esa forma se promoverá y

fortalecerá el comercio ecuatoriano incorporándose a la globalización que se

ha convertido en la parte fundamental de las estrategias de mercado

internacional.

Los Sistemas de calidad en empresas, laboratorios de calibración y ensayos

necesitan una infraestructura nacional de la calidad, que:

54

Ø Asegure acceso a calibraciones trazables y reconocidos

internacionalmente (Ej. a través de un Instituto Nacional de Metrología);

Ø Asegure acreditaciones reconocidas internacionalmente (Ej. a través de

un Organismo Nacional de Acreditación);

Ø Cumpla con los requisitos internacionales (normas ISO, CODEX);

Ø Tenga laboratorios competentes (que se asegura a través de la

Acreditación);

Ø Tenga organismos de certificación e inspección competentes (que se

asegura a través de la Acreditación); y,

Ø Cuente con reconocimientos mutuos con otros países.

Una Infraestructura Nacional de la Calidad, que incluyen a la normalización,

la metrología y los organismos de evaluación de la conformidad acreditados,

en coordinación con las estructura reguladora de país, apoya efectivamente

tanto a las autoridades reguladoras en sus actividades de vigilancia del

mercado, como en la mejora de la competitividad del país con el

fortalecimiento de las cadenas productivas del país (2011)

2.5.2 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR NO LUCRATIVO

Dado que la gestión de la calidad abarca a todas las organización sin

exclusión alguna de sus características, financiamiento, tamaño, actividad y

en lo más esencial como es su propósito.

Dentro de la globalización la conceptualización de la gestión de la calidad a

lo que respecta a las organizaciones sin fines de lucro se puede afirmar que

este sistema orienta a que la entidad tenga una estructura interna bien

definida y que de esta forma satisfaga las demandas y expectativas de los

clientes sea interno o externo y un manejo adecuado con los proveedores en

este caso los donantes.

55

En el análisis de este subcapítulo se basará en la realidad ecuatoriana dado

que la organización que se va a analizar es de comunidades indígenas

ecuatorianas.

Se debe observar que en Ecuador existen varias empresas que han

introducido en su estructura al sistema de gestión de calidad, pero en lo

concerniente a las ONG no se ha visto del todo su aplicación, tal vez porque

se consideran una organización con varios inconvenientes al instante de

poder otorgar un control a todos sus procesos.

El Ministerio de Inclusión Económica y Social ha tratado de por medio de

capacitaciones implementar estándares mínimos de calidad y planes de

mejoramiento en las organizaciones no gubernamentales prestadoras de

servicios a personas con discapacidad, a fin crear el escenario adecuado de

dichas instituciones frente a la situación deseable y satisfactoria a las

necesidades de los grupos beneficiarios. Este apoyo esta otorgado a las

organizaciones que tienen dentro de sus objetivos el otorgar ayuda social a

las personas que tienen capacidades especiales exclusivamente.

Pero en general a las ONG que no tienen dentro de sus propósitos esas

proyecciones de ayuda social no se ha observado la implementación del

sistema, por eso es importante este proyecto de tesis para poder otorgar

una visión específica

Se considera que es sumamente necesario el implementar este sistema en

las ONG del país, para que de esta forma se pueda establecer y definir los

procesos y buscar la forma de hacerlos eficientes y eficaces.

2.6 GUÍA DE LA TRANSPARENCIA Y DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE LAS ONG.

Para este punto se analizará a una entidad española dado que esta guía es

propicia para el caso que se está tratando. Fundación Lealtades una

institución sin ánimo de lucro pionera en España, que fue constituida en 2001.

56

Su misión es fomentar la confianza de la sociedad española en las ONG para

lograr un incremento de las donaciones, así como de cualquier otro tipo de

colaboración con las ONG. Esta fundación desarrolló un instrumento de

gestión de las ONG, denominado la Guía de la transparencia y de las buenas

prácticas de las ONG.

Este instrumento presenta ciertas características que permiten la mejora de la

gestión de las ONG y el establecimiento de un marco de referencia para el

sector.

En este caso, la herramienta está definida para ONG tanto de acción social

como del ámbito de la cooperación al desarrollo, encontrándose ambos

subsectores con una participación en la Guía en torno al 50%.

2.6.1 LA TRANSPARENCIA EN LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE

LUCRO Y PROBLEMÁTICA EN ONGs.

El diccionario de la Real Academia Española, en una de sus acepciones,

define transparente como “claro, evidente, que se comprende sin duda ni

ambigüedad”. En el sector no lucrativo, en el que la confianza de las personas

como son voluntarios, donantes particulares, financiadores públicos, que

contribuyen al sostenimiento de las organizaciones, es trascendental, la

existencia de transparencia es una cuestión relevante, entendida como la

rendición de cuentas ante los distintos grupos participantes.

La transparencia en las ONG’s ecuatorianas es considerada como un valor,

sin embargo, su práctica debe convertirse en un hábito. Esta fue una de las

conclusiones del estudio “Situación de la transparencia y rendición de cuentas

en las Organizaciones No Gubernamentales del Ecuador” efectuado por el

CEDA. Daniel Barragán, director de proyectos de la organización, expuso

algunos de sus resultados durante el Seminario Regional sobre esta materia

realizado el 25 de enero de 2012.

57

Uno de los ámbitos de las ONG’s donde la transparencia cobra especial

importancia es el “mercado” de los recursos necesarios para el sostenimiento

de estas organizaciones, bien en forma de aportaciones monetarias o en

aportación de trabajo voluntario, seña de identidad del sector. La

transparencia en este caso es fundamental pues constituye una de las

herramientas a las que las ONG´s recurren para competir por la financiación y

el personal voluntario.

Son muchas las organizaciones en todo el mundo que se someten a códigos

o instrumentos que faciliten la transparencia y la rendición de cuentas de las

ONG´s ante la sociedad. Es así por ejemplo, las ONG´s pueden adoptar la

forma legal de asociación o de fundación y están sometidas a ciertas normas

que establecen unos deberes de rendición de cuentas: presentación periódica

de memorias de actividades y económicas (en muchos casos con cuentas

auditadas) a las autoridades públicas correspondientes, registros de

asociaciones o protectorados de fundaciones. Además, es práctica habitual

de las ONG’s el envío de dichas memorias a sus socios, colaboradores y

financiadores, a las instituciones con las que trabaja, y cada vez más

frecuentemente se encuentran a disposición del público en general a través

de su página Web.

En esta línea, en España destaca la reciente aparición de la Guía de la

transparencia y las buenas prácticas de las ONG elaborada por la Fundación

Lealtad que se explica a continuación.

2.6.2 ORIGEN DE LA INICIATIVA

La iniciativa radica en determinar el porqué del descenso en el nivel de

confianza depositado por parte de donantes, voluntarios y la sociedad, en

general, sobre las organizaciones del sector no lucrativo (especialmente, las

ONG’s). A partir de este análisis una de los objetivos de la FECCAP sería

fomentar la confianza de sus inversionistas para el cumplimiento de una

acción social de cooperación al desarrollo y acción humanitaria.

58

La generación de esta confianza se puede obtener por dos vías (Giraldo,

2007):

Ø Mejorando la calidad de la gestión (orientación al usuario/beneficiario): a

través de la aplicación de herramientas y sistemas de gestión de calidad.

Ø Incrementando la transparencia (orientación al donante): opción elegida

por la Fundación Lealtad que se toma como ejemplo de España dado que

crea la Guía de la transparencia y buenas prácticas de las ONG como

vehículo para hacer llegar al donante información sobre estas

organizaciones.

La importancia de la elección de la segundo opción es el establecer criterios

que permitan a los donantes discernir y filtrar ONG’s en función de sus

preferencias. Por esta razón, define un conjunto de nueve indicadores

intermedios denominados Principios de Transparencia y Buenas Prácticas

(PTBP) analizando, a la luz de estos principios, a aquellas entidades que,

voluntariamente, lo soliciten.

Los estándares en Filantropía son el resultado de un estudio realizado en la

década de los 80 por un grupo de expertos del NCIB (National Charities

Information Bureau). El propio presidente de esta entidad, Matew Landy,

impartió formación al personal de la Fundación Lealtad en el año 2001

(Memoria de actividades de la Fundación Lealtad, 2001).

2.7 MODELO FOUNDATION EUROPEAN FOR QUALITY OF

MANAGEMENT (EFQM) DE EXCELENCIA PARA EL

SECTOR PÚBLICO Y ORGANIZACIONES DE

VOLUNTARIADO.

A continuación se realiza una descripción de la estructura genérica del

Modelo EFQM de Excelencia para posteriormente exponer las diferencias

59

más relevantes con respecto al modelo específico para el Sector Público y

Organizaciones del Voluntariado.

2.7.1 ORIGEN Y DESCRIPCIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

GENÉRICO.

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation

for Quality Management - EFQMR) es una entidad no lucrativa creada en

1988, con la aprobación de la Comisión Europea, por catorce importante

empresas europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat,

KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen) como respuesta

a las iniciativas japonesa -Premio Deming- y americana - Premio Malcom

Baldrige- en el ámbito de la calidad total desde Europa.

Actualmente, la Fundación está integrada por más de 900 empresas y

entidades tanto del sector público como del privado y de todos los ámbitos de

actividad económica y social siendo su misión impulsar la excelencia de estas

organizaciones europeas y mejorar su competitividad, incrementando su

proyección internacional. Para ello, una de las acciones más destacadas de

EFQM ha sido impulsar la creación del Premio Europeo de Excelencia, que

nació en 1991 como Premio Europeo a la Calidad y que cuenta entre sus

patrocinadores con la Comisión Europea y la Organización Europea para la

Calidad (EOQ). El Club Gestión de Calidad es la organización que representa

en exclusiva en España a EFQM. Fue fundado en 1991 por veintiuna grandes

empresas cuyos líderes comprendieron la necesidad de impulsar una

organización que ayudara a las empresas españolas a ser más competitivas

a través de la búsqueda de la Excelencia. http://www.efqm.org

2.7.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El Modelo EFQM de Excelencia, es definido como vía para la autoevaluación

y la determinación de los procesos de mejora continua en entornos

empresariales tanto privados como públicos.

60

Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM serían los

siguientes:

1. Añadir valor para los clientes.

2. Crear un futuro sostenible.

3. Desarrollar la capacidad de la organización.

4. Aprovechar la creatividad y la innovación.

5. Liderar con visión, inspiración e integridad.

6. Gestionar con agilidad.

7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas.

8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.

A través de la autoevaluación el modelo EFQM pretende una gestión más

eficaz y eficiente. La identificación de los puntos fuertes y débiles aplicados a

diferentes ámbitos de la organización es el punto de partida para el proceso

de mejora continua. (EFQM, 2013).

El modelo nos indica en términos generales que los resultados globales

obtenidos por una organización excelente, se consiguen teniendo clientes

satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una organización que

contribuye al desarrollo de la comunidad donde está implantada. Para mejorar

es necesario conocer primero la situación actual y, para ello, es útil tener una

guía que lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del

funcionamiento de la organización. Estos aspectos son denominados por el

modelo como “criterios”.

El modelo EFQM está basado en nueve criterios de evaluación: Liderazgo,

Personas, Estrategia, Alianzas y Recursos, Procesos, Productos y Servicios,

Resultado en Personas, Resultados en clientes, Resultados en Sociedad y

Resultados clave. (Guía de Transición EFQM, 2010).

El modelo se presenta a través de un diagrama de flechas para mostrar su

carácter dinámico. Se concede un lugar importante a la innovación y a la

formación, las cuales permiten optimizar los criterios “factores”, lo que en

última instancia permitirá mejorar los “resultados”.

61

La autoevaluación es el método de base propuesto por el EFQM para mejorar

los resultados y consiste en un examen completo, sistemático y regular de las

actividades y de los resultados de una organización a partir de unos criterios

propuestos.

Esta metodología permite a la organización identificar tanto sus puntos

fuertes como aquellos puntos débiles que necesitan una mejora. A partir de

los resultados de esta evaluación, las organizaciones diseñan un plan de

mejora y vigilan su evolución. Las organizaciones repiten regularmente este

ciclo de evaluación y de acciones correctoras, con el fin de conseguir una

mejora efectiva y continua.

Aunque en un principio el modelo fue diseñado para empresas de tamaño

relevante, las últimas revisiones han introducido adaptaciones y versiones

para otras categorías como para Pequeñas y Medianas empresas (PYMES) o

para el Sector Público y Organizaciones No Gubernamentales.

Debido a su flexibilidad, la simplicidad del lenguaje utilizado y, principalmente,

por no prescribir herramientas y prácticas de gestión específicas, el Modelo

EFQM de Excelencia es útil para la evaluación, diagnóstico y orientación de

cualquier tipo de organización. Por lo cual el modelo es aplicado en los

sectores público, privado y no lucrativo, lo que incluye empresas,

organizaciones no gubernamentales, hospitales, etc.

2.7.3 DINÁMICA: PREMIOS Y PUNTUACIÓN

El modelo se basa en criterios y subcriterios que se convierten en puntos del

0 al 1.000 a través de la autoevaluación. Como modo de motivar a las

organizaciones para mejorar la implantación del modelo existe un premio

europeo que se concede cada año a las mejores empresas y organizaciones

62

según diferentes categorías. Este premio cuenta en la actualidad con las

siguientes modalidades:

Ø Grandes empresas

Ø Pequeñas y Medianas empresas (PYMES) independientes

Ø Pequeñas y Medianas empresas (PYMES) subsidiarias

Ø Sector público y Organizaciones del voluntariado

Ø Unidades operacionales

Para cada una de las categorías se establecen los siguientes galardones o

premios concedidos a partir de la evaluación por asesores externos e

imparciales, de distintos países, en función del modelo propuesto por la

Fundación Europea para la Gestión de la Calidad y sobre una puntuación

máxima de 1.000 puntos:

El Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award).La EFQM

concede este premio a la organización que obtenga la mayor puntuación en el

análisis, siendo considerada esta entidad, por tanto, como el máximo

referente de la Gestión de la Calidad Total en Europa. Sera el ganador

absoluto.

Los Galardones Europeos a la Calidad (European Quality Prizes. Los

premios serán entregados a aquellas organizaciones cuyos resultados

pongan de manifiesto la excelencia de su gestión en calidad como proceso de

mejora continua. Se trata del ganador de una de las categorías.

La mención como finalistas (Finalist). Esta mención se otorga a aquellas

organizaciones finalistas en alguna de las categorías, de forma que, si bien

no han sido premiadas en alguna de los galardones anteriores, si han

completado el proceso de evaluación propuesto por la EFQM.

63

Siguiendo este esquema, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

(EFQM) y el Club Gestión de Calidad han lanzado sus sellos, existiendo

mecanismos de convalidación entre ambos reconocimientos. El Sello de

excelencia europea se concede en tres niveles:

CALIDAD EUROPEA: si la organización obtiene de 200 a 400 puntos EFQM.

Corresponde al sello “bronce”.

EXCELENCIA EUROPEA (Nivel Consolidación): de 401 a 500 puntos

EFQM y correspondiente al sello “plata”.

EXCELENCIA EUROPEA (Nivel Excelencia), otorgándose el sello “oro” a la

organización que obtenga una puntuación superior a 500 puntos.

Sin embargo, e independientemente de la existencia de estos premios y

sellos, el modelo EFQM pretende promocionar la autoevaluación como

elemento clave para el diagnóstico y mejora de las organizaciones. Por esta

razón, un número importante de organizaciones utiliza el modelo para la

autoevaluación sin perseguir necesariamente un premio.

http://www.efqm.org

2.7.4 MODELO EFQM DE EXCELENCIA. VERSIÓN PARA EL SECTOR

PÚBLICO Y LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIADO

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad reconoce la existencia

de diferencias entre los distintos tipos de organizaciones. Por esta razón, en

1994, el modelo fue adaptado a las peculiaridades de las organizaciones

pertenecientes al sector público y al Organizaciones sin fines de lucro en una

versión denominada “Modelo EFQM de Excelencia: Sector Público y

Organizaciones del Voluntariado”. Cinco años más tarde, se realizó una

nueva edición, apareciendo después una última actualización que entra en

vigor en 2003.

64

Esta edición más reciente efectuada por la EFQM y el Club Gestión de

Calidad de la versión para el Sector Público y Organizaciones del

Voluntariado no constituye una revisión fundamental del modelo sino la

puesta al día de parte de su contenido.

El marco que se detalla en esta versión contempla un conjunto reducido de

cambios respecto al modelo fundamental y refleja las peculiaridades que

singularizan a las organizaciones de estos sectores. Estos cambios indican

diferencias clave, como su naturaleza de organizaciones sin ánimo de lucro o

su carácter de monopolio para el caso del Sector público.

2.7.5 DIFERENCIAS RESPECTO AL MODELO EFQM GENÉRICO

El funcionamiento y la estructura de esta versión del modelo EFQM de

Excelencia para ONG es la misma que para el modelo fundamental. No

obstante, existen algunas diferencias con respecto al modelo genérico, y que

justificarían su existencia, que son destacadas por la propia Fundación

Europea para la Calidad (EFQM). Entre ellas, conviene resaltar:

“Los clientes de las organizaciones del sector público y de las organizaciones

del voluntariado (en adelante, SP y OV) son los beneficiarios de las

actividades, productos, dictámenes y servicios de las administraciones

públicas. Los clientes no son necesariamente los usuarios fundamentales de

los servicios ofrecidos. Los distintos organismos prestan servicios de acuerdo

con las políticas de las distintas administraciones y dan cuenta de su

rendimiento ante grupos de interés políticos como pueden ser los ministros,

consejeros o diputados” (EFQM, 2003).

El problema de definición del “cliente” en las ONG es un importante objeto de

reflexión y uno de los más tratados en el Organizaciones sin fines de lucro.

En muchas ocasiones, el “cliente” es el propio receptor de la actividad de la

entidad (por ejemplo, los niños y niñas de las comunidades de Pelileo “acceso

65

a la salud”), pero además, también pueden serlo los familiares de los

beneficiarios primarios (los padres de los niños también son “clientes” con el

apoyo en charlas de prevención de enfermedades, capacitación en

agricultura, equipamiento de los hogares para un mejoramiento en la calidad

de vida, etc.). Además, no puede olvidarse que aparte de estos beneficiarios

directos existen otros stakeholders ante los que hay que rendir cuentas:

financiadores públicos y privados, patronato, socios, la sociedad en general.

Así, por ejemplo, en la ayuda oficial al desarrollo, son los distintos gobiernos

los que establecen los objetivos políticos lo que conduce a describir de

antemano el público objetivo de sus ayudas. Esto “obliga” a las ONG a

presentar proyectos que incluyan un tipo de destinatario determinado (por

ejemplo, mujer, indígena, de una determinada edad, casta, zona, etc.) de

forma que, estas organizaciones, se ven condicionadas por los objetivos del

ente público financiador, tal vez no coincidentes plenamente con los propios.

Esta situación también puede repetirse en la financiación procedente de

empresas privadas, las cuales conocen que sectores destinatarios son más

“atractivos” así como, donde tiene mayor visibilidad su logomarca -a modo de

medalla- tras haber financiado determinados proyectos en sus acciones de

Responsabilidad Social.

En estos casos, y a la hora de aplicar modelos de gestión orientados a los

clientes, las ONG se plantean a menudo la dificultad de determinar quién es

el verdadero cliente de sus organizaciones.

Por otra parte, precisamente por la existencia en las ONG de múltiples

objetivos procedentes de distintos stakeholders, el modelo EFQM es

especialmente recomendable.

66

“Las relaciones con los clientes de las organizaciones del SP y OV puede ser

muy distintas de las del sector privado. Por ejemplo, los servicios públicos

pueden ser monopolios, obligatorios o de acceso restringido” (EFQM, 2003).

Existen ONG que pueden ser consideradas como “únicas” en la prestación de

determinado servicio, o con preponderancia sobre las demás debido a su

tamaño, prestigio, antigüedad, mayor relación con los gobiernos, partidos

políticos o la Iglesia.

“No obstante, sigue siendo cierto que las organizaciones del SP y OV existen

fundamentalmente, para dar servicio a clientes, tanto si se trata de individuos,

grupos de interés o la sociedad en su conjunto. Estas organizaciones serán

juzgadas con relación al grado de satisfacción que sean capaces de dar a las

necesidades de dichos grupos. Más aún, un factor importante para alcanzar

la excelencia es consultar a los clientes en su sentido más amplio” (EFQM,

2003).

Dada la idiosincrasia de algunas ONG, como las de ayuda de emergencia,

sería poco operativo o prácticamente imposible, en algunos casos, la consulta

previa sobre necesidades a los “clientes” o destinatarios de la acción. Sin

embargo, esto tiene más sentido, por ejemplo, en el caso de una ONG de

servicios sociales dedicada a la gestión de un Aula de cultura en un centro

penitenciario a cuyos internos se consulta a priori sobre los temas de mayor

interés.

“La política y estrategia abordará la cultura interna, la estructura y el

funcionamiento de la organización en el corto y largo plazo con relación a las

prioridades, la dirección general que se le ha marcado y las necesidades de

los clientes, las personas de la organización, la comunidad y los políticos”

(EFQM,

2003).

67

“Las organizaciones del SP y OV que pudieran tener escaso control sobre sus

recursos no deberían medir los aspectos positivos o negativos de la cantidad

de recursos a su disposición o el destino asignado a los mismos, sino cómo

se gestionan estos recursos para apoyar la política y estrategia de la

organización dentro del grado de libertad de que goza” (EFQM, 2003).

2.7.6 IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA. VERSIÓN

PARA EL SECTOR PÚBLICO Y LAS ORGANIZACIONES DEL

VOLUNTARIADO

A continuación, se analizan algunos de los conceptos básicos del Modelo

EFQM en referencia a las características distintivas de las ONG:

LIDERAR CON VISIÓN, INSPIRACIÓN E INTEGRIDAD: El comportamiento

de los líderes en una ONG facilita la unidad en los objetivos y la uniformidad

del mensaje además de crear un entorno que permite a la entidad y a las

personas que la integran alcanzar la excelencia. En estas organizaciones,

cuya estructura y organigrama es, a menudo, horizontal y participativo, el

liderazgo debe alcanzar al mayor número posible de personas involucradas

en ellas (contratados, voluntarios, beneficiarios, colaboradores, etc.).

El Modelo EFQM concede especial atención al liderazgo, aspecto

fundamental en un sector que trabaja con voluntarios, quienes, en general,

precisan de una dosis extra de motivación dado el carácter no remunerado

del trabajo (o con menor remuneración que el mercado), su carácter de

temporalidad, su carga emocional, etc.

GESTIÓN CON AGILIDAD: Una de las características definitorias del

Organizaciones sin fines de lucro es la alta rotación de personal, donde,

además, un número variable de personas colabora voluntariamente pocas

horas al día. Para ello, una parte de las actividades debe dividirse en tareas

68

elementales que, posteriormente, es preciso coordinar y sistematizar para

facilitar, además, el trabajo del personal contratado.

En este contexto, el Modelo EFQM fomenta una gestión sistemática a través

de la gestión ágil que permite determinar, comprender y mejorar la lógica de

actuación administrativa y procedimental de las organizaciones.

ALCANZAR EL ÉXITO MEDIANTE EL TALENTO DE LAS PERSONAS: Las

personas son un recurso valioso, y teniendo en consideración las

características especiales del trabajo (remunerado o no) a desempeñar, la

organización ha de ser capaz de desarrollar su potencial, motivar, involucrar y

fomentar la participación del mayor número de personas en la medida de sus

posibilidades y en relación al papel que desempeñen en la entidad.

DESARROLLO DE ALIANZAS: Para trabajar de forma más eficiente, la

organización debe establecer unas relaciones mutuamente beneficiosas y

basadas en la confianza y en compartir el conocimiento y la integración, ya

sea con otras entidades públicas o privadas, o con personas y redes.

EVALUACIÓN: La metodología de autoevaluación y detección de áreas de

mejora propuesta por el modelo EFQM permite a la organización canalizar y

asimilar las críticas y quejas que ayudan a la mejora continua de las

actividades y de la gestión de la organización.

APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA: En las

organizaciones no gubernamentales de cooperación al desarrollo, el

aprendizaje y la innovación cobran especialmente relevancia, al tratarse de

un sector relativamente joven y que debe responder a problemas en los que

en muchas ocasiones no hay experiencia (catástrofes naturales, guerra). La

sistematización de experiencias promovida por el modelo, así como su

intercambio entre las distintas ONG, es muy valiosa y permite la mejora de la

calidad de posteriores intervenciones de desarrollo.

69

MANTENER EN EL TIEMPO RESULTADOS SOBRESALIENTES: Se trata

de un elemento particularmente relevante en un sector, el no lucrativo, en el

que no existe el beneficio como medida tradicional del resultado. Por ello, el

modelo EFQM constituye un marco de referencia de gran utilidad para este

tipo de organizaciones.

AÑADIR VALOR PARA LOS CLIENTES: En el entorno de las ONG, la

satisfacción de las necesidades del cliente (en todas sus vertientes:

usuario/beneficiario, financiador público o privado, voluntarios, etc.) constituye

uno de sus principales objetivos. La orientación del Modelo EFQM hacia el

cliente supone una excelente guía que facilita la gestión de las ONG.

2.7.7 PREMIOS DE EXCELENCIA EN EL ECUADOR

En el Ecuador el Premio de Excelencia fue implantado en el año 2000, siendo

administrado por la Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, una

organización no gubernamental y si bien ha recibido el respaldo del gobierno

en múltiples ocasiones, todo su funcionamiento se basa en las membresías

de aquellas empresas que quieren aprender del modelo y de aquellas que

han participado por el Premio.

En Ecuador se adoptó el modelo norteamericano Malcolm Baldrige, y se

sigue un esquema similar, existen evaluadores que han sido previamente

capacitados y que tienen experiencia en la industria, los cuales de manera

voluntaria hacen una evaluación de las empresas que se han presentado al

concurso. Una vez que el reporte de gestión ha pasado un determinado

puntaje, se hace una evaluación in situ y si se ha alcanzado al menos 500

puntos se consideran una empresa de Excelencia. Las empresas por su parte

reciben un Informe que les permite trabajar en las brechas de mejora

encontradas por los evaluadores, y si son ganadoras lo utilizan como

herramienta de promoción dentro y fuera del país y se vuelven en referentes

de su sector industrial.

70

A lo largo del mundo hay muchos Premios, la mayor parte basados en el

modelo del Malcolm Baldrige (USA), otros en el Modelo Europeo de

Excelencia, o en el Premio Deming (Japón), o una mezcla de los mismos.

.

Figura 6 Premios de Calidad de la Gestión

Fuente: http://www.slideshare.net

En Latinoamérica podemos encontrar Premios en Argentina, Brasil, Colombia,

Cuba, Chile, Ecuador, México, Paraguay, Perú, República Dominicana, entre

otros. Hay un Premio latinoamericano denominado Premio Iberoamericano de

Calidad, administrado por FUNDIBEQ. Países como Canadá, Sudáfrica,

Escocia también tienen sus Premios.

Cuáles son las razones de la existencia de un Premio de Excelencia y su

correspondiente modelo de gestión:

Ø Promover una conciencia de calidad y productividad entre las empresas

productoras de bienes y servicios.

Ø Facilitar la difusión de mejores prácticas, experiencias exitosas y los

beneficios derivados de estas prácticas en organizaciones, ya sean

públicas o privadas.

Ø Promover la adopción de un enfoque sistémico y de Gestión Integral, que

incluya las mejores prácticas mundiales.

Ø Fomentar la adopción de un modelo que se enfoque en resultados, y que

ha servido a muchas empresas para restructurar su modelo de gestión de

procesos.

71

Ø Propiciar la utilización del Premio como un instrumento educativo para el

desarrollo de organizaciones socialmente sanas y económicamente

exitosas.

Ø Facilitar la AUTOEVALUACIÓN de las empresas en base al modelo y

usarlo como base para sus procesos de planificación y mejora continua.

Ø También en Latinoamérica se ha visto como una manera de ampliar los

mercados de las empresas, particularmente en el campo internacional.

Una empresa que se evalúa con un Modelo de Excelencia se obliga a ser

más eficiente, a analizar sus costos y satisfacer estándares de calidad de sus

productos, a un mayor respeto por el medio ambiente, a demostrar

responsabilidad respecto a todas sus partes interesadas que cada vez son

más exigentes y a trabajar con modelos de gestión alineados a los más

avanzados del planeta.

En Latinoamérica los servicios públicos han usado los modelos de excelencia

y se han dado cuenta de la importancia de atender cada vez mejor, más

rápido y con mayor eficacia a los ciudadanos, y que éste es un imperativo

ético para un país que quiere llegar a ser desarrollado con niveles crecientes

de equidad social.

Cuando se adopta de la manera correcta un Modelo de Excelencia se tiene

como resultado una cultura de gestión centrada en la satisfacción de clientes,

usuarios y del personal, mediante el constante mejoramiento de la calidad.

Un Modelo de Excelencia es un poderoso mecanismo para detectar y

reconocer las capacidades que presenta cada organización. No es

prescriptivo, es decir, promueve el empleo de prácticas o herramientas

acordes a las características particulares de cada entidad y sus criterios

contribuyen a hacer tangible los estilos y modelos de gestión específica.

Participar en el proceso del Premio Nacional a la Calidad no significa sólo

buscar un reconocimiento por lo que se hace, sino también buscar guías y

ejemplos de que la mejora continua es una realidad accesible a todas las

72

organizaciones, cuyo esfuerzo y superación constantes les permitirá alcanzar

el éxito.

Uno de los países pioneros en otorgar estos Premios fue Japón. El Premio a

la Gestión Total de la Calidad establecido en 1951. Es otorgado por la Unión

de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) y lleva el nombre en honor al

Dr. W. E. Deming. El Premio tiene tres categorías: Premio Individual

(personas), Premio de Aplicación (organizaciones) y Premio para Unidades

Operativas.

El resultado de la Autoevaluación se materializará en una serie de proyectos

de mejora, obtenidos a partir de una relación de puntos fuertes y áreas de

mejora.

El plan de mejora incluirá responsables y calendario para la implantación de

las acciones. El examen del progreso podrá realizarse, bien siguiendo el

calendario y la implantación de los planes de mejora o bien realizando una

nueva Autoevaluación y viendo la evolución de las puntuaciones obtenidas.

No existe un único modo correcto de realizar una Autoevaluación, existiendo

diversos enfoques o metodologías, cada uno de los cuales presenta sus

propias ventajas e inconvenientes y cada organización deberá elegir el más

adecuado dependiendo del tipo de organización, de su madurez en el camino

a la Excelencia, de los esfuerzos que desea invertir y de los beneficios que

espera alcanzar.

2.8 NORMA “ONG CON CALIDAD”

En este apartado se analiza un proyecto innovador y de gran relevancia que

parte de un grupo de ONG de acción social, quienes en 1999 impulsan la

creación de un sistema de gestión de calidad a medida de las actividades y

valores propios de las organizaciones del sector. El proyecto nace con un

73

objetivo primordial: crear la norma “ONG con Calidad” (que ve la luz en 2001)

de manera que estas organizaciones puedan implantar y certificarse por una

norma aceptada por el sector y también por la Administración Pública.

Posteriormente, se crea una organización, la Red ONG con Calidad (ROCC),

para apoyar y desarrollar el proyecto mediante los medios y los organismos

adecuados así como el Instituto para la Calidad en las ONG (ICONG), creado

en 2008 con la finalidad, entre otras, de certificar la norma.

Si bien esta norma se ha desarrollado por y para las ONG que prestan

servicios sociales en España, el análisis de la norma “ONG con Calidad” se

incluye en esta tesis por tratarse del primer sistema de gestión de calidad

específico para organizaciones no lucrativas, lo que le hace particularmente

relevante y didáctico para el sector de las ONG de cooperación al desarrollo.

En el desarrollo de la norma “ONG CON CALIDAD” se tuvieron en cuenta los

requisitos del modelo que propone la norma ISO 9001 y algunos elementos

innovadores del modelo europeo de gestión de calidad EFQM. Además, esta

iniciativa desarrolla un conjunto de instrumentos didácticos que facilitan la

adopción de la norma: una guía específica para la implantación de la norma

basada en un ejemplo sobre una ONG virtual, y una aplicación informática

denominada LORCA para facilitar la gestión por procesos, como herramienta

de apoyo para la gestión de la calidad en las ONG. La finalidad de la

aplicación es la elaboración de informes para facilitar la tarea de gestión de

calidad de la organización.

La filosofía abierta e interactiva del proyecto y de sus responsables lleva a

permitir una libre disponibilidad de la documentación y se ofrecen canales

abiertos (principalmente, vía Internet) para la recogida de recomendaciones,

dudas o críticas encontradas por aquellas personas u organizaciones

interesadas en la norma y su implementación. La norma además se presenta

en cinco idiomas.

En este sentido, los creadores de “ONG con Calidad” parten de la gratuidad

tanto de la norma como de las restantes herramientas de apoyo, y se basan

74

en el trabajo en equipo entre responsables del proyecto, ONG destinatarias y

público en general.

Como una norma de gestión de calidad al uso, la norma “ONG con Calidad”

establece que la gestión de estas organizaciones será realmente de calidad si

consiguen orientar sus actividades a la satisfacción de los clientes

ofreciéndoles productos y servicios de calidad, si desarrollan el aprendizaje

organizativo, si aumentan la seguridad, la salud laboral y la conservación del

medio ambiente, si logran una mayor legitimación social desde la

transparencia de su gestión y si practican la mejora continua.

2.8.1 ORIGEN Y ANTECEDENTES

El origen de la norma “ONG con Calidad” hay que situarlo en el interés sobre

la mejora continua de su gestión y de sus actividades a partir de un conjunto

de conocimientos y técnicas de gestión utilizadas desde hace décadas en

otros entornos (instituciones y empresas) como son los sistemas de gestión

de la calidad.

Este interés por la calidad en la gestión se unía, por otra parte, a una cierta

presión que, en los últimos años, algunas ONG de acción social habían

comenzado a percibir hacia la implantación de normas internacionales de

calidad ISO así como hacia la obtención de certificados (Garau, 2002). Por

esta razón, dos de los principales instrumentos de Gestión de la Calidad

tomados como referencia en la elaboración de la norma “ONG con Calidad”

fueron las normas ISO y el Modelo Europeo EFQM de Excelencia. Un primer

obstáculo evidente sería la necesidad de una “traducción” o adaptación de

estos instrumentos a la idiosincrasia y necesidades del mundo no lucrativo.

La norma “ONG con Calidad”, no se trata de una mera importación de una

norma “fría” procedente del entorno lucrativo, sino que la norma se ha

elaborado “con la convicción de que toda ONG que actúe orientada hacia y

con calidad tiene que regirse por determinados valores y principios”. En

75

efecto, los valores, como muestra de identidad de las ONG de acción social,

aparecen reflejados en los distintos apartados de la norma.

Para facilitar su aplicación, INTRESS edita la Guía para la Implantación de la

Norma “ONG con Calidad”, y pone a disposición del público en la Web citada,

y en CD-ROM, una ONG virtual donde poder revisar paso a paso los distintos

puntos de la norma así como ejemplos de los distintos requisitos y

procedimientos y de los documentos solicitados.

A partir de estas propuestas de colaboración y de la puesta en práctica de la

norma en distintas ONG, se abre un proceso de revisión y de introducción de

modificaciones en la norma que culmina con una segunda edición publicada

en 2003.

2.8.2 OBJETIVOS Y ESTRUCTURA

El objetivo principal de esta norma aparece definido en su introducción: “La

razón fundamental de elaborar y crear una Norma de Gestión de la Calidad

para el funcionamiento de las Organizaciones No Gubernamentales de

Servicios Sociales, radica en la pretensión de conseguir una referencia del

propio sector que contribuya, significativamente, a la mejora de la eficacia y la

eficiencia y, en consecuencia, a la aproximación a la excelencia de éstas a la

hora de cumplir sus fines” (Norma “ONG con Calidad”, 2001).

En ella se indica, además, que la búsqueda de una mayor eficacia y

eficiencia, así como el alineamiento de objetivos perseguido por la norma,

deben estar regidos en todo momento por unos valores y principios

fundamentales orientados, en primer lugar, hacia las personas (dignidad

humana, defensa de derechos, solidaridad, profesionalidad y voluntariedad),

centrados en la organización (orientación al cliente, participación y

descentralización, transparencia, eficacia y eficiencia, mejora continua y

gestión de la globalidad de la misión de la organización) y además, orientados

76

hacia la sociedad (compromiso democrático, implicación social y

colaboración).

2.8.3 ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LA NORMA

La norma “ONG con Calidad” presenta cuatro apartados y tres anexos con el

siguiente contenido:

a) Normas de referencia:

Recogidas en el primer anexo, aparece normativa de calidad de ámbito

nacional e internacional. Entre ellas se citan las ISO 9000, 9001, 9004 y

14001, el Modelo Europeo EFQM de Excelencia aplicado a los servicios

públicos y organizaciones del voluntariado, los Estándares de Calidad de la

Joint Comisión para Servicios de Salud así como normas de Responsabilidad

Social

b) Definiciones:

El anexo 2 de la norma incluye un glosario de términos y conceptos

referentes al entorno de la calidad y la gestión que facilitan la comprensión de

la norma, especialmente si se tiene en cuenta que los sistemas de gestión de

la calidad y su terminología son ajenos a gran parte de las organizaciones del

sector por dos razones: por proceder del entorno empresarial y por tratarse

de un conjunto de técnicas y conocimientos en muchos casos nuevos para el

Organizaciones sin fines de lucro.

c) Sistema de gestión de la calidad:

Este sistema de gestión, como define el propio texto de la norma, se basa en

la idea de la mejora continua a través de la adaptación permanente a las

necesidades y expectativas de los clientes finales y de las otras partes

interesadas.

77

Es importante destacar y hacer una valoración de este último aspecto.

Aunque el término “cliente” (núcleo de las normas de gestión de calidad más

actuales), en principio, puede parecer un concepto ajeno y que no refleja al

usuario / beneficiario de las ONG, se ha mantenido conscientemente en esta

norma con objeto de “resaltar el derecho de toda persona a ser atendida con

un trato excelente y una intervención profesional de calidad”, como así

declara explícitamente la norma. El grupo redactor considera que el término

“cliente”, aunque habitualmente identificado con el entorno lucrativo, es el que

mejor representa dichas cualidades y atributos.

Los requisitos de gestión de la calidad recogidos en la norma “ONG con

Calidad” son:

a. Requerimientos del sistema: con relación a las necesidades de clientes y

de los requisitos legales.

b. Responsabilidad de la dirección en la promoción y mantenimiento del

sistema de calidad.

c. Planificación, tanto de los objetivos como de los procesos, los cambios, la

prevención de riesgos y las contingencias.

d. Procesos de organización y desarrollo de las actividades y servicios.

e. Sistemas de medición, evaluación y documentación.

f. Sistemas de mejora continua.

g. Comunicación interna y externa

Es decir, que en los dos primeros apartados se especifican los requisitos del

sistema de calidad en cuanto a las necesidades de los clientes y a los

requisitos legales, y se hace hincapié en la importancia de la responsabilidad

y el apoyo de la dirección de la ONG en cuanto al liderazgo, la promoción y

mantenimiento del sistema de calidad a través de la provisión de los recursos

apropiados y suficientes para implantar las políticas y alcanzar los objetivos

establecidos.

78

Así mismo, en un tercer apartado dedicado a la planificación, se establecen

las metas, se planifican los procesos clave y los posibles cambios en la vida

de la organización.

A continuación los procesos de organización y desarrollo de las actividades y

servicios prestados por la ONG, donde se definen las funciones y

responsabilidades de los profesionales y voluntarios, así como su

participación. Se pone de nuevo énfasis en el trato al cliente, la promoción de

su participación en todas las fases de la atención social que sea posible, e

incluso se habla de la redacción de un código de buenas prácticas al

respecto. Se recomienda el trabajo en red y en cualquier caso deberá

documentarse la relación permanente con todas las partes interesadas

(stakeholders) siempre buscando una mejor adaptación a sus necesidades.

La norma recomienda la “gestión por procesos” como la herramienta de

gestión más apropiada para implantar la filosofía de la calidad en las

organizaciones, y donde a partir de la definición de los procesos clave para la

organización y de sus responsables, se propicia la mejora continua de dichos

procesos, así como que tanto la prestación de los servicios, como la

elaboración de productos y la realización de los proyectos han de llevarse a

cabo bajo unas condiciones controladas.

Las distintas funciones de gestión de recursos humanos (definición de

perfiles, selección, formación, evaluación, incorporación, gestión interna)

deberán ser establecidas y documentadas buscando siempre la garantía de

competencia profesional del personal, tanto contratado como voluntario.

También aparece en este núcleo central de la norma un apartado dedicado a

la gestión económica y administrativa, así como de compras. En todo caso se

busca una planificación, control y aplicación de recursos de forma que se

alcance los mayores niveles de transparencia y eficiencia posible, así como

de calidad de los servicios. Por ello, se incide también en la importancia de

analizar los costes de calidad pero sin olvidar los costes de la no calidad.

79

Los sistemas de medición, evaluación y documentación también son

contemplados por la norma. Se recomienda en esta área la aplicación de

sistemas de indicadores acordes con la política y los objetivos de la

organización y que permitan medir los resultados y el grado de cumplimiento

de los procesos. Además recomienda la identificación y evaluación de los

riesgos de aquellos puntos críticos que puedan afectar a sus productos,

servicios o actividades. Por otra parte, la norma aconseja establecer un plan

de auditorías internas sobre el propio sistema de calidad así como incluir su

documentación en un manual de calidad, el cual constará de una serie de

documentos obligatorios que se citan en el anexo 3 de la norma.

La introducción de la cultura de la mejora continua como una parte habitual

de la organización es uno de los principales objetivos de la norma “ONG con

Calidad”. Por esta razón, se insiste en que la organización defina un sistema

para corregir las no conformidades y establezca un sistema de recogida de

quejas, sugerencias de mejora o reclamaciones de todas las partes que

interactúen con la organización.

Por último, la norma hace referencia a la importancia de una comunicación

fluida, oportuna y adecuada tanto interna como con las partes interesadas

para lo que deberán habilitarse los recursos y medios apropiados. Como en

otros instrumentos analizados, la norma insta al establecimiento de un código

ético de comunicación en toda ONG.

d) Relación de documentación mínima:

En el último apartado de la norma se recogen aquellos documentos que, con

carácter obligatorio para el cumplimiento de los requisitos de la norma, han de

existir en la ONG. Aparecen enumerados en el anexo 3 de la norma y

distribuidos en tres partes: un manual de calidad, un conjunto de

procedimientos documentados y un apartado de “otros documentos”.

80

2.8.4 HERRAMIENTAS DE APOYO: GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE

LA NORMA “ONG CON CALIDAD” Y ONG VIRTUAL

Como ayuda para aquellas ONG que decidan adoptar un sistema de gestión

de la calidad, la Guía para la implantación de la norma “ONG con Calidad”

(Garau, 2002) acompaña a sus responsables desde el origen de la decisión

hasta que la organización obtiene el certificado de que su sistema de calidad

ha cumplido un primer ciclo de mejora y se adapta a los requisitos de la

norma. Según su autor, esta guía es el resultado de la experiencia de siete

años en el desarrollo de la calidad en organizaciones de servicios por parte

de personal especialista en calidad.

Para facilitar el proceso de implantación de la norma y el desarrollo del futuro

sistema de certificación, la guía establece una metodología de trabajo

distribuida en siete pasos que implicarían hitos a conseguir, garantizando así

un avance en dicho proceso. Estos pasos pueden agruparse en tres etapas:

1ª etapa) Prepararse para la implantación:

Los tres primeros pasos consisten en: “Compromiso – Organización –

Formación”, y tratan de preparar a la ONG en la puesta en marcha de un

sistema de gestión de calidad.

Para ello tendrán que informarse sobre este tipo de sistemas, evaluar las

consecuencias de su implantación para después poder tomar, normalmente

en Junta Directiva, la decisión apropiada. Una vez tomada la decisión de

acometer el proyecto, es importante contar con el apoyo y el liderazgo de la

Dirección y organizar los recursos necesarios para el éxito de la implantación.

En esta etapa también se llevará a cabo la formación del personal

responsable del proceso.

2ª etapa) Adaptarse a la norma:

Constituye el eje central del proceso pues implica el establecimiento de los

requisitos de calidad de la norma. Los pasos cuarto y quinto, “Adaptarse –

81

Mejorar” recomiendan definir la política de calidad, planificar servicios, la

gestión de clientes y de personas, crear grupos de mejora, comunicar

resultados y crear sistemas de mejora continua.

3ª etapa) Garantizar y acreditar ante terceros:

Los dos últimos pasos (Auditarse internamente-Auditarse externamente)

recomendados por la guía ayudan a la ONG a prepararse para auditorías

tanto internas como externas que permitan garantizar y acreditar ante

terceros que la implantación del sistema de gestión de la calidad en su

organización es correcta y que, en definitiva, la ONG cumple con la norma.

Para facilitar aún más el proceso de implantación de la norma “ONG con

Calidad” y la aplicación de los siete pasos recomendados en la guía

analizada, los responsables de este proyecto ponen a disposición pública -a

través de su Web www.ongconcalidad.orguna

2.8.5 VALORACIONES

Desde la perspectiva del objeto de estudio de esta tesis, la existencia de una

norma diseñada por y para las ONG, resulta especialmente relevante por el

gran valor didáctico que supone la experiencia derivada de sus procesos de

creación e implantación real en estas organizaciones.

Es innegable que el sector de las ONG de acción social tiene mayor

antigüedad y experiencia que el de cooperación internacional y, por tanto,

tiene cierta lógica que las organizaciones sociales se hayan erigido como

pioneras en la introducción de la gestión de la calidad. Otro factor que podría

explicar este hecho hace referencia a la mayor tradición con que cuentan las

ONG españolas de acción social

82

2.8.5.1 Valoraciones positivas

Ø El gran valor que para las ONGD tiene la existencia de la norma “ONG

con Calidad”, norma que nace con vocación de ser aceptada por el sector

y también por la Administración pública. Aunque está específicamente

diseñada por y para las ONG de acción social puede constituir un ejemplo

del que las ONGD pueden aprender, tanto de su proceso de desarrollo

como en su implantación.

Ø Como los sistemas de gestión de calidad más actuales, una de las

características definitorias de la norma es su orientación al cliente. En este

caso, dada la especial situación en que se encuentran los beneficiarios de

las ONG, de uno u otro sector, la implantación de este tipo de sistemas es

particularmente relevante. Existe además el debate en el Organizaciones

sin fines de lucro sobre si los financiadores (públicos o privados) son

también clientes de las ONG. Algunos autores que defienden esta teoría

justifican así que las Administraciones Públicas imponga sistemas de

gestión de calidad en la selección de sus “proveedores” de servicios

sociales.

Ø Las herramientas de apoyo a la adopción de la norma (guía de

implantación, ONG virtual, aplicación informática LORCA) podrían

constituir un material de ayuda muy importante para las ONGD.

Ø El carácter abierto, no exclusivo, gratuito de la norma y las distintas

herramientas de apoyo, así como la utilización de Internet como principal

vía de comunicación facilita su rápida extensión a otras ONG al evitar

barreras de coste, propiciando así el efecto red.

Ø La experiencia de trabajo en red para elaborar una norma de

autorregulación del sector de ONG de acción social basada en la gestión

de la calidad y que promueve la mejora, el aprendizaje conjunto y

continuo. Se ha partido de la participación del propio sector convirtiendo a

la norma “ONG con Calidad” en un proyecto compartido y enriquecido por

83

las aportaciones, la reflexión y el debate del amplio espectro de

organizaciones que compone el sector de la acción social. Las ONGD

pueden aprovechar las ventajas de esta iniciativa y tratar de evitar las

dificultades con las que se han encontrado los participantes en el proceso.

Ø Complementariedad. La norma “ONG con calidad” no pretende sustituir a

ningún otro modelo, sistema o iniciativa.

Ø La norma recomienda la gestión por procesos como la herramienta de

gestión más apropiada para implantar la filosofía de la calidad en las

organizaciones, y donde a partir de la definición de los procesos clave

para la organización y de sus responsables, se propicia la mejora continua

de dichos procesos. La gestión por procesos permite que tanto la

prestación de los servicios, como la elaboración de productos y la

realización de los proyectos se lleven a cabo bajo unas condiciones

controladas. La guía -que “ONG con Calidad” ofrece para facilitar la

aplicación de esta herramienta- podría ser también utilizada por las

ONGD, quienes ya aplican la gestión por procesos en la actualidad, si bien

habría que tener en cuenta las diferencias existentes entre los dos

sectores, especialmente en lo referente al ámbito de trabajo de las ONG

de cooperación al desarrollo.

Ø Calidad basada en valores. Al igual que ocurre en el sector de las ONG de

acción social, las ONGD mostraron inicialmente reticencia a los sistemas

de calidad procedentes del mundo lucrativo. Los responsables de la

norma “ONG con Calidad” no han querido ser ideológicamente neutros en

el proceso de creación ni en las herramientas de apoyo a su implantación.

Así, gracias a lo participativo del proceso, la norma considera los valores,

la idiosincrasia del sector y las características diferenciales de las

organizaciones que lo componen. Se ha tratado así de adaptar una norma

clásica de gestión de calidad al lenguaje y realidad del sector social

(considerando, por ejemplo, la escasez de recursos).

84

2.8.5.2 Valoraciones negativas

Ø Para algunas ONG la adopción de este tipo de normas puede suponer

un coste relevante debido al importante consumo de recursos

materiales y humanos, principalmente, en su fase inicial. Además, hay

que tener en cuenta que los errores en la implantación pueden elevar

aún más el coste.

Ø La juventud del sector de las ONGD así como su falta de experiencia

en el mundo de la gestión de la calidad con respecto al sector social,

puede provocar la reticencia de las primeras a implantar la norma (en

el supuesto de que se ampliase a este sector). El rechazo podría

proceder también al tratarse de una norma específica para las

peculiaridades de la acción social.

Ø En el sector de la cooperación, dos de sus principales stakeholders

son las ONG contrapartes y los destinatarios de las intervenciones de

desarrollo que, en general, se encuentran en países del Sur. La

replicación de un modelo participativo de creación de una norma

podría presentar dificultades dadas las peculiaridades de algunos de

estos grupos participantes.

Ø La norma “ONG con Calidad” no es aún certificable ni tiene excesivo

rodaje, especialmente si se compara con una norma ISO o el Modelo

EFQM de Excelencia.

Ø La heterogeneidad del Organizaciones sin fines de lucro, con distintas

sensibilidades, tamaño, sectores de trabajo, etc., puede dificultar la

aplicación de este tipo de normas.

Ø Las distintas Administraciones Públicas podrían no ponerse de

acuerdo en la exigencia de esa norma, con lo que se perdería el efecto

red.

85

Ø Por el momento, la norma “ONG con Calidad” no tiene un

reconocimiento importante fuera del Organizaciones sin fines de lucro.

2.9 PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE TOTAL QUALITY

MANAGEMENT EN LAS ORGANIZACIONES NO

GUBERNAMENTALES (TQM-ONG) EN LA FEDERACIÓN

DE COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO.

Para la Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo se propone

implantar “TQM-ONG. Gestión total de la calidad en las ONG de acción

social”, este no constituye un instrumento de gestión de calidad propiamente

dicho pero, en tanto en cuanto busca promover la adopción de la cultura de la

calidad por el sector no lucrativo así como la formación y el apoyo a la

implantación de estos instrumentos, sí representa una valiosa iniciativa en el

ámbito de las ONG.

Originalmente “TQM-ONG. Gestión total de la calidad en las ONG de acción

social” se aplica a las ONG de acción social. Sin embargo, puede contribuir a

la mejora de otras organizaciones.

El principal objetivo del proyecto TQM-ONG es la mejora de la gestión de las

ONG participantes a través de la formación, asesoramiento y

acompañamiento en la implantación de un modelo de gestión de la calidad.

2.9.1 ORIGEN

El origen del proyecto se encuentra en la Federación de Comunidades

campesinas de Pelileo, entidad sin ánimo de lucro que se crea con el objetivo

de promover un cambio duradero en la vida de niñas, niños, adolescentes,

jóvenes, sus familias y comunidades que viven actualmente en condiciones

de pobreza, mediante la implantación de un programa de desarrollo de área

que consta de cuatro proyectos.

86

a. Con niños menores de cinco años, priorizando su accionar en temas de

nutrición, estimulación temprana y derechos.

b. Con niños de seis a doce años, enfocado en los derechos, educación de

calidad y salud integral.

c. Con niños de trece a dieciocho años, encarrilado a la participación,

educación secundaria, microemprendimientos, salud sexual y

reproductiva.

d. De patrocinio con los tres grupos de edad, priorizando la relación de los

niños con los patrocinadores.

Como eje transversal de estos proyectos se considera la Gestión total de la

calidad en ONG de acción social. Proyecto TQM-ONG como el quinto

proyecto que la Federación debe manejar.

Este último proyecto busca ayudar a la ONG a mejorar sus procedimientos y

resultados, y en definitiva, a mejorar su gestión. Está orientado al

conocimiento y puesta en práctica de sistemas de gestión de calidad.

2.9.2 PROYECTO TQM-ONG

2.9.2.1 Antecedentes y objetivos

Existe actualmente mayor exigencia por parte de la sociedad sobre una

gestión de los servicios sociales de mayor calidad, eficacia y transparencia,

acompañada de un incremento suficiente en la formación y conocimiento, por

parte de las organizaciones sociales.

Con la implantación de sistemas de gestión de calidad más acordes a las

características y peculiaridades de cada ONG, se persigue que estas

organizaciones tengan una mayor orientación a las demandas de sus

usuarios al adaptarse mejor y más rápidamente a los cambios en sus

necesidades, sean más capaces de aprender de su experiencia seguramente

87

gracias a la mejora en la formación, participación y comunicación de su

personal y mejoren el control sobre los gastos y los procesos en que se

organiza la ONG.

El proyecto pretende así que la mejora en la gestión interna de la

organización redunde en una mejor imagen externa y, de esta forma, la

sociedad depositara mayor confianza en este tipo de organizaciones, bien

como demandantes de sus servicios sociales, bien como donantes o

financiadores de sus actividades.

2.9.2.2 Metodología del proyecto

La Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo debe

responsabilizarse de todas las decisiones que se adopten en la implantación

del sistema de calidad, para generar grandes procesos de transformación

mediante la participación y la implicación. Por ello, el proyecto exige la

constitución de un comité de calidad, compuesto al menos por tres personas

y con una dedicación mínima de media jornada semanal.

2.9.2.3 Fases del proyecto

El proyecto "Gestión Total de la Calidad en las ONG de Acción Social.

Proyecto (TQM-ONG)" consta de dos fases, la primera de las cuales tiene

una finalidad principalmente teórica pues consiste en conocer las mejores

prácticas en la gestión de la calidad.

En esta primera fase, la FECCAP tiene como objetivo analizar la relación

entre las características de los modelos de gestión de calidad estudiados y

las variables de gestión de la organización. Para ello, se lleva a cabo un

estudio teórico de modelos de gestión de calidad y se procede a la realización

de un taller en el que se realiza una serie de entrevistas y encuestas para

poder efectuar un estudio de casos. Todo ello se complementa con una

88

revisión bibliográfica y de recursos de Internet necesarios para tener el mejor

conocimiento posible sobre el tema objeto de este estudio.

La segunda fase tiene como objetivo la implantación de un sistema de gestión

de la calidad, a través de un proceso de formación, acompañamiento y

asesoramiento sobre gestión de la calidad, y sobre el Modelo EFQM de

Excelencia, en particular.

De forma más concreta, los objetivos específicos del proyecto TQM-ONG en

esta fase son:

Ø Informar y formar a la entidad en sistemas de gestión de la calidad y,

específicamente, en el Modelo EFQM de Excelencia, generando una

cultura hacia la calidad.

Ø Asesorar para la realización de una autoevaluación formal interna basada

en el Modelo EFQM de Excelencia.

Ø Asesorar en la definición y elaboración de unos planes de mejora, a partir

de la autoevaluación realizada.

Ø Seguimiento y acompañamiento en el desarrollo posterior de los planes de

acción en los años sucesivos a la primera autoevaluación.

El proyecto TQM-ONG utiliza como sistema de gestión de calidad de

referencia el Modelo EFQM de Excelencia Europea por tratarse de un modelo

con reconocido prestigio internacional y su apreciable implantación en

sectores como la educación, administraciones públicas o en el ámbito

mercantil. Además, la FECCAP considera su idoneidad para el proyecto

debido a que el modelo EFQM es un modelo integral que abarca todos los

aspectos de la gestión de una organización y, aunque complejo por su

amplitud, presenta una característica fundamental para su aplicación al

Organizaciones sin fines de lucro, su flexibilidad y adaptabilidad.

89

No obstante, el proyecto TQM-ONG contempla la posibilidad de permitir la

elección del modelo o sistema de gestión de calidad que, una vez asesorados

por los técnicos de la fundación, consideren más adecuado a las

características y necesidades.

Es importante destacar la fuerte responsabilidad e implicación que debe tener

la alta dirección en la gestión de la calidad. Por este motivo, el proyecto

propone organizar jornadas de sensibilización para los directivos de estas

entidades y comprometerse a crear un comité de calidad. Los miembros de la

alta dirección de una entidad no lucrativa comprometida con la gestión de la

calidad deben definir y promover una cultura de calidad en la organización,

mediante la motivación e impulsando la participación, así como una política y

unos objetivos concretos de la calidad. Así mismo, y conocedoras del

importante consumo de recursos de diversa índole que supone la

implantación de un modelo de gestión de la calidad, sobre todo teniendo en

cuenta las carencias en recursos de que adolece en términos generales el

Organizaciones sin fines de lucro, se recomienda que la entidad analice si

dispone de los recursos necesarios para formar parte de este proyecto y que

asegure que se implantan los procesos apropiados, optimizando de esta

manera los recursos.

Por otra parte, la alta dirección debe asegurarse de que el modelo de gestión

de la calidad elegido e implantado se encuentre efectivamente orientado a los

clientes de la entidad.

Una vez implantado el modelo de gestión de calidad, los miembros de la alta

dirección han de revisarlo periódicamente para cerciorarse de que el sistema

permite a la ONG alcanzar sus objetivos de calidad y además deberán tomar

las acciones pertinentes que permitan la mejora del propio sistema de

calidad.

90

2.9.3 VALORACIONES

El proyecto TQM-ONG no es un instrumento de gestión de calidad

propiamente dicho pero si constituye una valiosa iniciativa al promover la

adopción de la cultura de la calidad por el sector no lucrativo así como la

formación y el apoyo a la implantación de estos instrumentos.

El proyecto TQM tiene como objetivo difundir las buenas prácticas de gestión

de la calidad.

2.10 NORMA ISO 9004:2009

2.10.1 ANTECEDENTES

La norma ISO 9004:2009 traza el camino a seguir para que las

organizaciones alcancen el "éxito sostenido" (www.normasiso.ning.com )

La norma ISO 9004:2009 proporciona a las organizaciones un modelo de

"éxito sostenido" en el complejo de hoy, exigente y siempre cambiante medio

ambiente.

ISO 9004:2009, Gestión para el éxito sostenido de una organización - Un

enfoque de gestión de calidad, es la tercera edición de la norma publicada por

primera vez en 1987. Su objetivo es apoyar el logro de un éxito sostenido de

cualquier organización, independientemente de su tamaño, tipo o actividad,

por un enfoque de gestión de calidad. Bob Alisic, líder del grupo de trabajo

responsable de los comentarios de la norma ISO 9004:2009: "Si bien el

objetivo inicial es garantizar la producción de" buenos "productos y servicios,

lo que lleva a la consecución de la satisfacción del cliente, el objetivo a más

largo plazo es garantizar la supervivencia económica de la organización”.

ISO 9004:2009 proporciona orientación para la mejora continua del

desempeño global de una organización, la eficiencia y la eficacia basada en

91

un enfoque basado en procesos. Se centra en la satisfacción de las

necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas, a largo

plazo, y de una manera equilibrada. En comparación con la norma ISO

9001:2008 que garantiza la gestión de la calidad de los productos y servicios,

al tiempo que mejora la satisfacción del cliente, la norma ISO 9004:2009

ofrece una perspectiva más amplia de gestión de la calidad, en particular para

la mejora del rendimiento. Será útil a las organizaciones cuya alta dirección

desee ir más allá de la norma ISO 9001, en la búsqueda de la mejora

continua, medida a través de la satisfacción de los clientes y otras partes

interesadas.

La norma ISO 9004:2009 permite a las organizaciones a mejorar la calidad de

los productos y la prestación de servicios a sus clientes mediante la

promoción de auto-evaluación como una herramienta importante para permitir

a las organizaciones alcancen:

Ø Objetivo de referencia de su nivel de madurez, que abarca el liderazgo, la

estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos

Ø Identificar sus puntos fuertes y débiles

Ø Identificar las oportunidades, ya sea para mejoras o innovación, o ambos.

La herramienta de auto-evaluación puede convertirse en un elemento clave

en los procesos de planificación estratégica en cualquier organización.

La combinación de la norma ISO 9001 e ISO 9004 le permitirá obtener el

máximo de su sistema de calidad.

La norma ISO 9004:2009 sustituye a la norma ISO 9004:2000. Hace cambios

sustanciales en su estructura y contenido de la edición anterior basado en la

experiencia de ocho años de aplicación de la norma en todo el mundo, e

introduce cambios destinados a mejorar la coherencia con la norma ISO 9001

y otras normas de sistemas de gestión. Un ejemplo de una importante (tal vez

92

el más importante) el cambio en la estructura de la norma ISO 9004 es que el

"cuerpo" de la norma se inicia con el capítulo que ofrece asesoramiento sobre

cómo administrar una organización destinada para el éxito sostenido y no

cómo construir un sistema de gestión de calidad.

Aunque la norma ISO 9004:2009 complementa la norma ISO 9001:2008 (y

viceversa), también puede ser utilizado de forma independiente. No está

destinado para la certificación de terceros, reglamentarias o contractuales

uso, ni como una guía para la aplicación de la norma ISO 9001:2008. Para

ayudar a los usuarios obtener el máximo rendimiento de la norma, un anexo

consta de una cláusula por cláusula de la correspondencia entre la norma

ISO 9001:2008 e ISO 9004:2009.

2.10.2 LAS NORMAS ISO 9000 EN LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE

LUCRO

La certificación en sistemas de gestión de calidad ISO están basadas en la

Norma ISO 9001:2008, que es aplicable a todo tipo de empresa y

organización, Para ello es necesario implantar los requisitos de la Norma y

aplicarla a la actividad en cuestión. En el sector no lucrativo existen

numerosas experiencias de implantación de las normas ISO 9001 e ISO

2004. Además, empiezan a cobrar fuerza en el sector no lucrativo otros

instrumentos menos rígidos y formalizados, y más orientados a la excelencia,

a la gestión por procesos y a la mejora continua, como el Modelo europeo

EFQM de Excelencia.

Esta nueva orientación de los instrumentos de calidad hacia la mejora

continua y la gestión por procesos resulta mas afín a la filosofía de

funcionamiento y necesidades de las ONG que las anteriores normas en su

versión mas rígida y burocrática, lo que ha conducido a un incremento en la

implantación de este tipo de instrumentos.

93

3. METODOLOGÍA

En el presente capítulo se expondrá que metodología se aplicará para la

implementación de un sistema de gestión para la obtención de éxito sostenido

a la Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo (FECCAP) se

iniciará presentando los objetivos y cuales han sido las etapas en las que se

ha basado para esta investigación y al mismo tiempo establecer la

metodología de esta tesis.

El objetivo general de la investigación es la implementación del éxito

sostenido en base a un sistema de gestión para que las actividades que

realiza la FECCAP estén en de las comunidades y se desarrollen con

eficiencia, eficacia y calidad.

Con base al objetivo general se determinan varios objetivos específicos con lo

que se trata de identificar la eficiencia, eficacia y calidad del desarrollo

sostenido como objetivo trascendental de la investigación, al mismo tiempo se

realiza la planificación del proyecto de investigación, y recoge el enfoque

metodológico utilizado en la investigación.

La descripción a la Federación permite identificar, sus objetivos, procesos,

ventajas, desventajas especificando a los proyectos de salud, educación y

desarrollo económico que se encuentra realizando, y también sus áreas

administrativas y de recursos humanos.

Se analizará los instrumentos de gestión de calidad aplicados al caso práctico

identificando los procesos de adopción y cual es la influencia no solo en la

Federación sino también en el sector como es el caso de las organizaciones

sin fines de lucro, al mismo tiempo se establece cual es el involucramiento de

la Federación que va a tener al ser implantado estos instrumentos en la

entidad y sobre todo cual será la aceptación dentro de los miembros y su

participación para involucrar a la calidad como parte de su labor diaria y de

94

esa forma dar un mejoramiento continuo a sus actividades y como

consecuencia a las comunidades campesinas.

3.1 CONSTRUCCIÓN DEL ÁMBITO DE INVESTIGACIÓN.

Se analiza los objetivos establecidos para la presente investigación.

3.1.1 OBJETIVOS

En síntesis el objetivo central de la investigación es elaborar la propuesta de

implementar el éxito sostenido con base a un sistema de gestión de calidad

en la FECCAP a su vez, este se contrata en los siguientes objetivos:

Ø Diseñar un modelo del éxito sostenido estratégico del procedimiento de

mejora continua de las normas ISO.

Ø Implementar un manual de procesos para las fases administrativas de las

áreas de: planificación, organización, dirección y ejecución y control de

proyectos de salud, educación y desarrollo económico y recursos

humanos que permitan promover la mejora continua de la FECCAP.

Ø Elaborar e implementar un plan estratégico o a largo plazo (5 a 10 años),

que comprende: visión, misión, valores, factores claves de éxito, políticas

generales y específicas, diagnóstico FODA y mapa, ejes y objetivos

estratégicos.

Ø Elaborar los fundamentos y actividades para los planes operativos

anuales, que incluye: objetivos, proyectos y funciones principales, metas,

unidades y personas responsables, cronograma, indicadores de gestión y

medios de verificación.

3.1.2 PLANIFICACIÓN

Se ha establecido varios temas de importancia englobando en cinco capítulos

dentro de la investigación para de esta forma abarcar cada una de las etapas

95

en los que la tesis será desarrollada y lo importante poder establecer la

utilidad que tiene la evolución de todos los análisis adaptados a la FECCAP y

su implementación para desglosado y detallado a continuación:

Tabla 8 - Procesos de la elaboración de la investigación

CAPÍTULO DESCRIPCIÓN Introducción Se determina cual es la aplicación de las normas ISO

9004:2009 en las Organizaciones sin fines de lucro Marco Teórico Análisis de las Organizaciones sin fines de lucro, estudio de

modelos, normas y proyectos para dar un apoyo a este tipo de organizaciones siendo más efectivos y eficientes.

Metodología Se detalla cual es el propósito de la tesis, una indagación de lo que es la FECCAP.

Resultados y Análisis En esta fase se evalúa la implementación del éxito sostenido en la FECCAP, su proceso en la incorporación, y la evolución que puede generar este sistema en otras organizaciones similares.

Conclusiones y Recomendaciones

Se culminará la investigación con conclusiones de todo el análisis realizado y ciertas reflexiones sobre la importancia de la gestión de calidad en las ONG’s

Realizado por: Verónica Trujillo y Sofía Gutiérrez

3.1.3. DISEÑO METODOLÓGICO

El diseño metodológico de la investigación aplicada, se resumen los

principales instrumentos y organizaciones analizadas. La información se

desglosa de la siguiente manera:

Tabla 9 - Procesos del diseño metodológico

ORGANIZACIÓN ANALIZADA: FECCAP Nombre Papel que desempeña

Comité Interministerial de la Calidad CIMC

Ente coordinador del sistema, tiene entre otras atribuciones, formular las políticas para la ejecución de la Ley

El Instituto Ecuatoriano de Normalización, INEN

Es la entidad técnica en materia de reglamentación, normalización y metrología

Organismo de Acreditación Ecuatoriano, OAE

Es el órgano oficial en materia de acreditación, entidad técnica de Derecho Público

Las entidades e instituciones públicas

Tienen la capacidad de expedir normas, reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad

El Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO),

Como institución rectora del sistema, ejecuta las políticas dadas por el Comité Interministerial de la Calidad, tiene entre otras atribuciones la de designar temporalmente laboratorios, organismos evaluadores de la conformidad u otros órganos necesarios para temas específicos, siempre y cuando estos no existan en el país.

Realizado por: Verónica Trujillo y Sofía Gutiérrez

96

3.2 CONSTRUCCIÓN DEL ESTUDIO DE CASO.

Para el estudio de caso se ha seleccionado y gracias a la colaboración de las

autoridades de la Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo

(FECCAP) que con la información que proporcionaron para la realización de

la presente investigación se cumplirá con el objetivo de implementar un

sistema de gestión para la obtención del éxito sostenido a cada uno de los

proyectos que otorga a la comunidad y a las áreas administrativas y de

recursos humanos que son el eje para el cumplimiento de las metas

planteadas por la entidad, para lo cual el análisis radica en los siguientes

parámetros:

Tabla 10 - Análisis de proyectos del caso de estudio PROYECTOS ANÁLISIS

Salud, educación y desarrollo económico

1. Resumen de los proyectos. 2. Justificación 3. Metas y resultados que se desea obtener 4. La sostenibilidad 5. Descripción de la estrategia de monitoreo y evaluación,

enfocándose en el plan de monitoreo, levantamiento de línea base, y medición de Indicadores de Desarrollo Transformador

6. Gestión y administración del proyecto. 7. Presupuesto del programa. (Se ha realizado el análisis para

cinco años y medio) ÁREAS DEL FECCAP ANÁLISIS

Administrativa y Recursos Humanos

Verificación de los procesos de cada área Análisis de los procesos que tienen demora o ineficiencia al

ser realizado. Realizado por: Verónica Trujillo y Sofía Gutiérrez

3.3 DESCRIPCIÓN DE LA FEDERACIÓN DE COMUNIDADES

CAMPESINAS DE PELILEO

Como ya se presentó en el ítem anterior sobre que se va a analizar a la

FECCAP desde sus proyectos hasta las áreas que dan su contribución para

que la entidad tenga su funcionamiento y de su apoyo a las comunidades en

Pelileo se realiza el siguiente análisis.

97

3.3.1 PROYECTOS

3.3.1.1 Resumen de los Proyectos

Dentro de las proyectos a ser desarrollados como son educación, salud y

desarrollo económico se ha especificado una muestra equivalente a cuatro

grupos de interés que serán analizados para el desarrollo de la presente

tesis, nuestro grupo de interés esta desglosado en los subproyectos de :

a. Creciendo Juntos

b. Aprendiendo juntos

c. Adolescentes y jóvenes en acción

d. Patrocinio

A. Perfil del programa de desarrollo del área Pelileo

Tabla 11 - Perfil del programa de Desarrollo del Área Pelileo

Nombre del programa

Programa de Desarrollo de Área Pelileo

Número del programa

168137

Lista de los proyectos que contribuyen al

programa

Proyecto 1: “Creciendo Juntos” Proyecto 2: “Aprendiendo juntos” Proyecto 3: “Adolescentes y jóvenes en acción” Proyecto 4: “Patrocinio”

Localización del programa

Provincia: Tungurahua Cantón: Pelileo Parroquias: García Moreno, Chiquicha, El Rosario, Salasaca, La Matriz, Huambaló Comunidades: 18 comunidades

Meta y resultados del

programa

Meta: Mejorar el bienestar de los niños, niñas y adolescentes de las comunidades socias del Programa de Desarrollo de Área Pelileo.

Resultado 1

Contribuir a la accesibilidad y a mejorar la calidad de vida de los niños y niñas menores de cinco años y de sus familias de las comunidades del PDA Pelileo

Resultado 2

Niños y niñas de 6 a 12 años que integran enfoques de valor, derecho y género en sus vidas del PDA de Pelileo acceden a mejoramiento de la calidad de vida y contribuyen a un buen vivir.

Resultado 3

Contribuir a mejorar la calidad de vida de adolescentes y jóvenes de las comunidades del PDA Pelileo

Resultado 4

Contribuir a la relación de solidaridad entre niños, niñas, familias y patrocinadores que contribuya a la transformación de todos hacia una vida plena con dignidad, justicia, paz y esperanza “continúa”

98

23%

18%

21%

38%

Distribución presupuestaria PDA Pelielo 2011 al 2013

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

“conclusión”

Localización geográfica

Al norte: 01º 14´11´´ S, 78º 332´15´´ W Al sur: 01º 29´43´´ S, 78º 38´44´´ W Al este: 01º 29´50´´ S, 78º 26´36´´ W Al oeste 01º 21´ 11´´ S, 78º 35´18´´ W

Habitantes en el área del programa

Población por grupos de edad de las 18 comunidades pertenecientes al Área del Programa

Parroquias Pelileo, García

Moreno, Chiquicha, El

Rosario, Salasaka, Huambalo

Grupos de edad

0-5

6–12

13-18

19-35

36-55

56 a +

Subtotal

Total 632 1631 827 300 170 31 3591

Población objetivo

3591 entre niños, jóvenes y adultos de las 18 comunidades de las parroquias del PDA Pelileo.

Principales grupos étnicos

Mestizos: 83% Indígenas: 17%

Tiempo de vida

estimado del programa

5 años ( Octubre del 2011 - Septiembre de 2016 )

Fase actual del programa

Fase de Rediseño ( Octubre del 2011 - Septiembre de 2016 )

Presupuesto estimado para el tiempo de vida del programa (Costos Directos + Costos Indirectos)

Proyecto /Programa

2011 2012 2013 TOTAL 2011-2013

Proyecto 1 81.930,00 81.930,00 81.930,00 245.790,00

Proyecto 2 64.229,84 59.230,00 59.230,00 182.689,84

Proyecto 3 75.492,00 75.492,00 75.492,00 226.476,00

Proyecto 4 136.580,50 141.580,00 141.581,00 419741,5

TOTAL PROGRAMA

358.232,34 358.232,00 358.233,00 1.074.697,34

99

A.1 Descripción del contexto

Tabla 12 - Descripción del contexto PDA Pelileo

ENTORNO FÍSICO Ubicación Geográfica

El cantón San Pedro de Pelileo se encuentra ubicado en la provincia del Tungurahua, en la parte central del país a 19.7 kilómetros de distancia de Ambato capital provincial y a 153 kilómetros de la ciudad de Quito capital del país

Límites Al Norte: Los cantones Píllaro y Ambato Al Sur: La provincia de Chimborazo Al Este: Los cantones Patate y Baños Al Oeste: Los cantones Quero y Cevallos

Posición Astronómica

Latitud : 73° Longitud : 53°

Superficie 202.4 km2 Área total del programa

60 Km²

Comunidades dentro del programa

Ø 3Comunidades de la parroquia García Moreno: Chambiato, Sigualo, Huayrapata,

Ø 1 Comunidad de la parroquia Chiquicha: Chiaquicha Chico. Ø 3 Comunidades en la parroquia El Rosario: Sacato, Niton, Condorahua Ø 6 Comunidades en la parroquia La Matriz: Chambag, La Clementina,

Salate, Teligote, Masabacho, Guantugsumo. Ø 3 Comunidades en la parroquia Salasaca: Rumiñahui Grande,

Llicacama, Huasalata. Ø 1 Comunidad en la Parroquia Huambalo: La Florida

Clima Temperatura.- La temperatura media anual de 13 grados centígrados. La máxima media es de 14.8º en noviembre y diciembre, la máxima absoluta llega a 31.9º C en noviembre, mientras que los meses más fríos son julio y agosto con 7.8º C y 7.4º C. La precipitación media anual oscila entre los 557 y 700mm/año. En su extensión territorial fluyen vientos moderados la mayor parte del año en dirección sureste con una velocidad media de 3.4 m/seg.

“continúa”

PROVINCIA DE TUNGURAHUA

CANTÓN PELILEO

ECUADOR

100

“continuación” Fisiografía/ Topografía

Pelileo se encuentra ubicado en las estribaciones de la cordillera nor oriental, los asentamiento y condiciones agro ecológicas son adversas en

cuanto a clima, falta de agua, suelos empobrecidos, deteriorados, sean por la incidencia del hombre o por las condiciones climatológicas mencionadas,

en nuestra zona los asentamientos son irregulares y de pendientes muy significativas que van desde el 40% al 80% de pendiente, las

características de nuestro suelos a pesar de ser franco arenosos recurren en un grave problema que es la falta de agua, los pisos altitudinales de

nuestro territorio van desde los 2000 msnm hasta los 2950 msnm. Climatología Precipitaciones:50 mm anuales en promedio

Estaciones Meses lluviosos: octubre, noviembre, diciembre, enero, febrero, marzo, abril Meses secos: mayo, junio, julio, agosto, septiembre

Hidrografía Se encuentra bañada por los ríos Patate y sus afluentes: Pachanlica al este; por el río Chambo al sur. El río San Idelfonso nace y baña la parte baja de García Moreno.

Vías de comunicación

Pelileo se encuentra atravesado por la carretera Panamericana, que conecta al oriente ecuatoriano con el centro del País. Para el acceso a la mayoría de las comunidades se dispone de vías de acceso de segundo y tercer orden que se encuentran en condiciones regulares.

Áreas protegidas y

Tenemos el monte Teligote, donde se encuentran ubicadas dos importantes fuentes de agua para el consumo humano.

Tenencia de la tierra

De 411 familias 214 tienen de 1 a 5 canteros que corresponde al 52%. 77 familias tienen de 6 a 10 canteros equivalente al 19%. 3 familias que corresponden al 1% tienen de 11 a 14 canteros, de igual forma las familias que poseen de 26 a 30 canteros representan el 1% equivalente a 3 familias que por lo general tienen tierra no cultivable.

Cultivos importantes

Tomate de árbol con el 22% equivalente a 934 hectáreas, seguido de maíz suave (choclo) con el 21%, que corresponde a 846 hectáreas, el 19% que son papas equivalentes a 750 hectáreas, le sigue cebolla blanca con el 14% que es 565 hectáreas. En pequeña cantidad, en la zona baja en donde se encuentran ubicadas las comunidades de La Clementina, Salate, encontramos los siguientes productos: Aguacates, guayabas, mandarinas, hortalizas

Infraestructura y servicios básicos

La vivienda está estrechamente unida al desarrollo social, económico y político de la humanidad, por ser el refugio temporal o permanente de esta. Por ello, debe contar con la infraestructura de los servicios básicos como son: agua potable, drenaje y letrinas, urbanización y electrificación. La mayoría de viviendas en el área de influencia del programa son construidas con bloque y techos de loza y zinc. El siguiente cuadro explica los porcentajes de cobertura de los principales servicios en el área de intervención.

Indicadores (PDA Pelileo) Porcentaje

Abastecimiento de agua entubada 93,5 Abastecimiento de agua potable 6,5 No tienen acceso al agua 0,4 Eliminación de aguas servidas (red de alcantarillado) 71

Servicio eléctrico 99

Servicio Telefónico 0,5

“continúa”

101

“conclusión” ENTORNO HUMANO

Datos demográficos

POBLACIÓN DEL CANTÓN PELILEO

GENERO TOTAL PORCENTAJE

Mujeres 29.246,00 52%

Hombres 27.327,00 48%

TOTAL 56.573,00 100%

Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010 (INEC)

Población objetivo del Programa de Desarrollo de Área Pelileo por comunidad y grupo de edad

Nombre de la comunidad # de Familias

Chambag 35 Clementina 75 Salate 95 Guantugsumo 108 Teligote 130 Masabacho 90 Chambiato 170 Sigualo 150 Huayrapata 60 Chiquicha Chico 175 Niton 175 Rumichaca Alto 40 Sacato 40 Condorahua 77 Huasalata 95 Llicacama 85 Rumiñahui Grande 140 La Florida Baja 95 1835

Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo Fuente: Censo realizado por FECCAP (2010)

ENTORNO SOCIO-CULTURAL

SAN PEDRO DE PELILEO.

Los primeros habitantes del cantón San Pedro de Pelileo fueron Puninoides

que subieron por el río Pastaza a través de Baños y que se integraron a la

cultura Panzaleo. En tiempo de los Incas fueron traídos grupos de origen

Aymará entre los que estarían los Salasacas.

102

El asentamiento de Pelileo fue fundado por Antonio Clavijo en 1570, destruido

en el terremoto de 1797 hizo la refundación el Corregidor de Ambato

Bernardo Darquea. Atlas #4 de los cantones de Tungurahua 1997

En 1860, al erguirse la Provincia de Tungurahua, Pelileo se hizo cantón de la

nueva provincia el 22 de Julio de ese año. La llegada del ferrocarril Curaray

que debía avanzar hacia el Oriente de acuerdo al proyecto de Eloy Alfaro, fue

una oportunidad de progreso comercial que no duró mucho tiempo.

El 24 de marzo de 1859 se produjo un espantoso terremoto que azotó a la

Región Andina del Ecuador, desde Imbabura hasta Tungurahua y más allá, el

mismo año una conmoción revolucionaria depuso al Presidente de la

República General Francisco Robles, sucesor del General Urbina protestando

la declaración de guerra que hizo el Perú. Un triunvirato integró al nuevo

gobierno provisional con los señores Manuel Gómez de la Torre, José María

Avilés y Rafael Carvajal, este gobierno creó la provincia de Ambato y los

cantones de Pelileo y Píllaro mediante un Decreto “. Los cantones de Ambato,

Píllaro y Pelileo formarán una provincia con el nombre de Provincia de

Ambato. ”Pelileo fue elevada a cantón por su comercio, población y número

de ciudadanos aptos que tiene para desempeñar alternativamente los

destinos políticos, este nuevo cantón cuenta con las parroquias de Pelileo,

Patate y Baños. Este decreto fue dado en Ambato capital de la provincia de

ese nombre el 22 de Julio de 1860.

Guevara Darío.- Puerta del Dorado indicó Don Juan Corral fue el primer Jefe

Político del cantón Pelileo, nombrado por el Jefe Civil Militar Muñoz y el

Cabildo, el mismo que se excusó del cargo y en su reemplazo fue nombrado

don Mariano Altamirano siendo la primera autoridad del cantón. Durante su

permanencia al frente del cantón consiguió la organización segura e integral

de su ciudad. Los Concejeros Municipales también fueron elegidos por la

misma autoridad quedando constituido de la siguiente manera: Jefe Político

Señor Mariano Altamirano, Concejeros: José Antonio Terán, Jacinto Ramos,

Miguel Villena y Jacinto Proaño; Alcalde Municipal: señor Manuel Cisneros,

segundo Alcalde Municipal: señor Antonio Vaca, Alguacil Mayor, señor Miguel

103

Féliz, Procurador Síndico: señor Mariano Vaca, Comisario de Policía: señor

Modesto Recalde, Tesorero: señor Dionisio Sánchez, Secretario: señor

Miguel Cisneros Jara, Tenientes Principales: señor Ambrosio Terán, José Paz

Avilés, Suplentes: Miguel Cisneros Llerena y Tomás Garzón.

Por varias ocasiones Pelileo fue destruida por sismos y terremotos, le han

permitido fortalecer el espíritu de todos sus habitantes y reaccionar cada vez

con mayor capricho y altivez para proceder a la reconstrucción de la ciudad.

Terremoto de 1949.- El viernes 5 de Agosto de 1949 a las 14h02 un

estremecimiento interior sacudió bruscamente la corteza terrestre de nuestra

provincia de Tungurahua, se trataba de una convulsión telúrica que

interrumpió súbitamente la tranquilidad de la tarde, luego de desencadenó la

epilepsia telúrica que devastó y redujo en pocos segundos en escombros a la

ciudad de Pelileo, en medio de violentas convulsiones desapareció la Iglesia

con sus altas torres pétreas, las naves, el Palacio Municipal, la torre con el

reloj se desplomaron con gran estruendo, de aquel Palacio que fuera el

orgullo de los Pelileños quedaban apenas montones de piedra.

En Hitos Históricos de San Pedro de Pelileo señala que la ciudad de Pelileo

fue destruida completamente quedando una secuela de dolor, angustia y

rebeldía, un saldo trágico de miles de muertos y damnificados, según datos

de prensa de la época se hace constar lo siguiente: “El floreciente cantón de

Pelileo ubicado al costado oriental de la provincia de Tungurahua, ha

desaparecido virtualmente, todos sus edificios se han convertido en un

sepulcro general de sus habitantes, ofreciendo a la vista de los que avizoran

a la distancia ese lugar, el cuadro más triste, porque de Pelileo solo han

quedado un montón de escombros” de las tres provincias la mas devastada

es Tungurahua, con Ambato, Píllaro, Pelileo calculan que hay 2.000 muertos

en la zona de Pelileo”.

PRODUCCIÓN Y OCUPACIÓN DE LA POBLACIÓN

La diversificación productiva de Pelileo constituye uno de los elementos

característicos del cantón, esta multiplicidad de actividades abarca toda la

104

economía cantonal tanto el sector primario como la industria y el comercio.

Prácticamente, si se exceptúan las empresas de gelatinas y de lácteos,

algunas haciendas y Cooperativas, el resto de empresas son de tamaño

pequeño y micro.

El 1.4% de la superficie del cantón, unas 215 hectáreas corresponden al área

urbana, del área rural 5.203 hectáreas (34%) son bosques, pastos y

vegetación natural (arbustos), 853 hectáreas (5.5%) no son cultivables y las

9.379 hectáreas restantes son de vocación agropecuaria, de estas últimas

más de 4.000 corresponden a frutales, 3.500 a cereales, legumbres y

tubérculos.

EDUCACIÓN

Centros de Desarrollo Infantil del Área del programa:

De un total de 6244 del cantón Pelileo 849 asisten a los Centros Infantiles,

172 educación inicial, 232 Primer año de básica y 491 no asisten.

El Sistema Integrado de Indicadores Sociales del Ecuador, SIISE 4.5, indicó

que el porcentaje de niños y niñas beneficiados: El porcentaje de niños y

niñas a nivel de la Provincia de Tungurahua es del 11,4% (2004)

El analfabetismo es otro inconveniente que se presenta en su mayoría en las

parroquias Salasaca, El Rosario, Chiquicha, La Matriz y otros sectores. En

los últimos años se observa una tendencia creciente de la población a realizar

los estudios de primaria y secundaria en el cantón Ambato, fenómeno que se

presenta por varios factores. De la misma manera en el área urbana han

aumentado la presencia de las escuelas particulares y pre primaria, así como

la presencia de instituciones de educación superior

De 505 familias el nivel de educación del padre se distribuye de la siguiente

manera:

Ø 418 – 83% tienen nivel de educación Primario

Ø 30 – 6% tienen nivel de educación Secundario

105

Ø – 1% tienen nivel de educación Superior

Ø 53 – 10% no tienen ningún nivel de educación

De 506 familias el nivel de educación de la madre se distribuye de la siguiente

manera:

Ø 382 – 75% tienen nivel de educación Primario

Ø 25 – 5% tienen nivel de educación Secundario

Ø 9 – 2% tienen nivel de educación Superior

Ø 90 – 18% no tienen ningún nivel de educación.

Tabla 13 - Niveles de analfabetismo

FACTOR % Número Población de

mayores 15 años País 9,01 Provincia de Tungurahua 11,40 Cantón Pelileo 10,70 3526 32818 Mujeres 14,10 2434 17261 Hombres 7,00 1092 15554 Fuente: VI censo de Población y Vivienda 2001. SIISE

El analfabetismo en el Cantón es uno de los problemas más importantes del

sector, el mismo que se encuentra localizado especialmente en el área rural

de la Parroquia Salasaca. En general el promedio de analfabetismo de Pelileo

(10,7) es más elevado del promedio nacional (9.0); además hay que resaltar

que el problema se localiza con mayor incidencia en las mujeres que en los

hombres con una diferencia aproximada del doble.

Tabla 14 - Promedios de alumnos por maestro

Tabla 15 - Planteles educativos del área de influencia del Pelileo Indicador Medida Cant.

Planteles – primaria Número 12

Planteles – secundaria Número 1

Fuente: FECCAP

PROMEDIO CANTONAL ALUMNOS POR CADA PROFESOR

TOTAL ALUMNOSTOTAL

PROFESORESPROMEDIO

10442 532 19.63Fuente: Plan de Desarrollo Cantonal

106

Ø Número de escuelas unidocentes: 1 escuelas

Ø Número de escuelas pluridocentes: 10 escuelas

Ø Número de escuelas completas: 1 escuelas

Ø Número de colegios a distancia: 1 colegios ubicados en la parroquia

Chiquicha

SALUD

Tabla 16 - Indicadores de salud

INDICADOR MEDIDA CANTÓN PELILEO PAÍS

Tasa de mortalidad infantil

(método directo)

Tasa por 1.000

nacidos vivos

17,56% 18,6%

Tungurahua

Desnutrición crónica Porcentaje 61,4 45,1

Desnutrición global Porcentaje 43,4 33,9

Fuente: Área 5 Pelileo - Patate

La tasa de mortalidad infantil es una de las principales preocupaciones en

todo el país, y Pelileo no es una excepción cuyo valor no es muy diferente a

la realidad de Tungurahua (17,5 en Pelileo y 18,6 en Tungurahua por cada

1000 nacidos vivos). Se mantienen elevados los niveles de desnutrición, cuyo

valor es de 61.4% más elevado en relación del indicador País (45.1). Dichos

resultados están en relación con la crisis económica, poco conocimiento de

hábitos saludables de alimentación, seguido de un apoyo deficiente e

irregular al sector por parte de los organismos del Estado.

La parasitosis sigue siendo uno de los principales problemas del cantón al

presentar la mayor frecuencia de casos de consulta en el año 2004 con 2081

casos. Este no es más que el reflejo de la situación actual al no poseer agua

potable en todo el cantón entre otras causas.

Las enfermedades respiratorias se ratifican también como uno de las

principales causas de morbilidad, presentando alrededor de 2067 casos entre

niños y adultos.

107

La desnutrición crónica en todos los cantones de la provincia mantiene

valores similares a los de Pelileo (61,4%),en las comunidades del área de

intervención en (61,89%) según la línea de base 2009 cuyas causas en

general también son las mismas. Solo Ambato (53.5%) y Baños (52%)

presentan unos pocos puntos por debajo de los otros cantones, que al final

todos, no dejan de ser preocupantes.

Sin embargo, de los registros del Área 5 Pelileo-Patate MSP, existen datos

que demuestran un peso normal en los niños menores de 5 años con un

62.8%; el bajo peso refiere un 19,1%. Esta muestra corresponde a los meses

de Enero a Septiembre del 2005. (Programa Pan 2000)

La situación de salud de Pelileo en general es similar al resto de la provincia.

A continuación se mencionan algunos indicadores importantes.

El personal de salud del cantón cuenta con un aceptable número de

profesionales para el área urbana, sin embargo para la zona rural la realidad

es diferente ya que los servicios en cuanto a personal y equipamiento es una

gran necesidad para la mayoría de las parroquias y sus comunidades, las

mismas que son atendidas por profesionales que ejercen la medicina rural,

cuyos horarios de servicio no cubren las necesidades de la comunidad.

Salud sexual y reproductiva

- Incidencia de VIH: 0 casos reportados

La mayor parte de agrupaciones presentes en la zona cuenta cierto grado de

organización, sin embargo la gestión local y organización comunitaria se

encuentra un poco debilitada, debido a la presencia de dirigentes con un poco

de resistencia al cambio.

En la zona existe la presencia de: Católicos, Evangélicos, Anglicanos,

Testigos de Jeová, Mormones, los mismos que viven en un ambiente de

respeto y armonía, en las religiones cristianas hay una apertura al

ecumenismo.

108

Podemos determinar que en la zona existe migración local por motivo de

trabaja a las grandes ciudades, y migración fuera del país en un bajo

porcentaje.

Las necesidades de autoconsumo y venta de productos agropecuarios han

producido el incremento de la frontera agrícola, esto conlleva a la destrucción

de ecosistemas como los páramos que almacenan el agua. Los usos

inadecuados de agroquímicos en los sistemas de producción agrícolas y

pecuarios acompañados por la proliferación de lavadoras industriales de ropa

producen la contaminación del recurso suelo y agua.

Migración

Podemos determinar que en la zona existe migración local por motivo de

trabaja a las grandes ciudades, y migración fuera del país en un bajo

porcentaje.

Manejo ambiental

Las necesidades de autoconsumo y venta de productos agropecuarios han

producido el incremento de la frontera agrícola, esto conlleva a la destrucción

de ecosistemas como los páramos que almacenan el agua. Los usos

inadecuados de agroquímicos en los sistemas de producción agrícolas y

pecuarios acompañados por la proliferación de lavadoras industriales de ropa

producen la contaminación del recurso suelo y agua.

B. Lógica del programa

B.1 Descripción del proceso de diagnóstico participativo comunitario

El proceso de diagnóstico consta de cuatro fases: socialización

organizacional, planificación, ejecución y evaluación.

La primera fase incluye la socialización del trabajo de Visión Mundial y el

entendimiento de la dinámica y realidad comunitaria del área del Programa

Pelileo mediante la identificación y acercamiento a líderes y autoridades

109

locales, producto de lo cual se obtienen mapas comunitarios y la matriz inicial

de involucrados.

La segunda fase incluye la planificación de la metodología, creación de

instrumentos y capacitación al equipo técnico y facilitadores comunitarios

para el levantamiento de información primaria a través de encuestas y el

trabajo con grupos focales por grupos homogéneos.

Durante la ejecución del diagnóstico se levanta y sistematiza la información

cuantitativa y cualitativa (primaria y secundaria), para identificar los

principales problemas de la comunidad, sus posibles soluciones.

En la fase de evaluación se asegura la calidad del diagnóstico mediante la

validación de su contenido, por parte de las comunidades involucradas.

B.2 Descripción del proceso de diseño participativo

El proceso de diseño inicia con la fase de planificación y capacitación por

parte de Visión Mundial, en la cual se define el cronograma, los lineamientos

y la metodología a utilizarse, y se crean instrumentos y herramientas que

permiten el levantamiento de información.

Para garantizar la participación de las comunidades, en especial de los niños

y niñas, en el proceso de diseño se utiliza la mediación pedagógica, la cual

consiste en un método lúdico que facilita la comunicación, genera confianza

y desencadena espontáneamente la información en talleres de rediseño con 7

grupos focales a enumerar:

a. Padres y madres de niños y niñas de 0 a 5 años

b. Niños y niñas de 6 a 12 años

c. Niños, niñas y adolescentes de 13 a 18 años

d. Personas que trabajan con niños, niñas y adolescentes (Profesores)

e. Líderes y Lideresas comunitarios

f. Equipo técnico

110

g. Instituciones

Como producto de los talleres se obtiene un documento de sistematización de

la información y del proceso participativo, que arroja matrices, donde se

identifican potencialidades, problemas, metas (sueños de la población),

involucrados, riesgos y posibles soluciones.

Esta información junto con la obtenida en el diagnóstico permiten el análisis

de problemas (árbol de problemas), análisis de objetivos (árbol de objetivos),

análisis de alternativas y de involucrados, dando origen a la construcción del

primer borrador de diseño a ser validado con las comunidades y los

involucrados claves.

En la validación se socializa los distintos proyectos que constituyen el

programa a las comunidades de manera creativa y de fácil comprensión. El

resultado de esta actividad son valiosos e interesantes aportes y sugerencias

que permiten pulir y retroalimentar el borrador del diseño y continuar con la

elaboración del documento. Se elabora el documento de diseño de los

proyectos y programa.

11

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B.3 Hallazgos del diagnóstico y talleres de Diseño

En las Tablas 1, 2 y 3 se detallan los principales hallazgos del proceso de

construcción participativa del rediseño que hacen referencia a los problemas

más importantes en el sector salud, educación y economía.

Tabla 17 - Principales Hallazgos en el Sector Salud

Sector Hallazgos

(Principales problemas)

Fuentes de Información

Recomendaciones Diagnóstico, Evaluación

Sistematización de los talleres

Salud

Desnutrición infantil

X X

Capacitación permanente y sistemática a madres de familia ajustadas a las necesidades de las madres y del medio de convivencia, fortalecer la formación de agentes de salud integral para que sean un nexo entre la comunidad y las unidades de salud con el fin de que la población conozca y aproveche los programas de nutrición y alimentación que provee el estado.

Alto índice de embarazos en los adolescentes y jóvenes

X X Capacitación a los jóvenes en salud sexual y reproductiva.

Baja calidad de atención de los centros de salud

X X Fortalecer la exigibilidad de la comunidad para el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.

Inadecuadas condiciones de higiene a nivel escolar

X X

Aplicar como eje transversal en el currículo educativo, temáticas relacionadas a la higiene personal y de la casa.

Conclusión: La desnutrición infantil se constituido en uno de los principales problemas en niños menores de cinco años, que alcanza las cifras más altas a nivel nacional (Desnutrición crónica: el 64,02%, desnutrición global: 45,64% en el cantón Pelileo) y la mala calidad de los servicios de salud influyen directamente en el gran porcentaje de enfermedades 32% Parasitosis, IRA, entre otras, siendo los más afectados el grupo vulnerable de niños entre 0 y 5 años de edad. Por tanto, es imperativo garantizar la salud de este grupo de edad mediante el fomento y fortalecimiento de las organizaciones locales y la gestión de los mismos a través de alianzas con otras instituciones trabajando en este sector. La inadecuada orientación sexual de los jóvenes ha sido uno de los factores de riesgo para el embarazo precoz de los adolescentes y jóvenes. Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo

113

Tabla 18 - Principales Hallazgos en el Sector Educación

Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo

Sector Hallazgos (Principales problemas)

Fuentes de Información

Recomendaciones

Diagnóstico, Evaluación

Sistematización de los talleres

Educación Bajos ingresos económicos

X X Generar alianzas con entidades que ofrecen apoyo para la capacitación y ejecución de micro emprendimientos productivos, que permitan a las familias asignar una mayor parte de su presupuesto a la educación de sus hijos e hijas.

Insuficiente número de personal docente.

X X Gestionar en las entidades estatales más docentes para la escuela.

Bajo involucramiento de los jóvenes en los espacios de participación local

X X Organizar y construir capacidades de los jóvenes para fomentar la participación en las comunidades.

Bajo acceso de los jóvenes a la secundaria y universidad.

X X Concienciar a los padres de familia sobre la importancia de los estudios secundarios de sus hijos e hijas. Establecer alianzas con entidades de apoyo para la oferta de becas estudiantiles y aplicación de programas de apoyo en micro emprendimientos con jóvenes.

Bajo calidad de la educación y rendimiento escolar

X Fortalecer e implementar comités conformados por padres de familia y profesores de las comunidades para la gestión de la educación de calidad.

Maltrato infantil.

X X Disminuir la violencia intrafamiliar y fortalecer los comités de protección de la niñez de la localidad, inculcar a los padres de familia y maestros sobre los derechos de la niñez y la adolescencia

Conclusión: Los bajos ingresos económicos, el insuficiente número de maestros, discontinuidad de estudios secundarios y la baja calidad de educación, da como resultado una inadecuada preparación de los adolescentes y jóvenes para insertarse en los procesos de desarrollo local. Para enfrentar esta situación adversa se deberá desarrollar capacidades locales de gestión en la comunidad, aprovechando la coyuntura social para promover el establecimiento de alianzas con instituciones que apoyan al sector educación.

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2 h

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11

5

B.4

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las

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Tab

la 2

0 -

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llo

11

7

Tab

la 2

1 -

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Niñ

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ón

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me

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la m

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s y

las

esc

uel

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act

ua

ció

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né

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ato

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niñ

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Rea

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Gut

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Ver

ónic

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ruji

llo

118

B. Marco y descripción del programa

C.

C.1 Alineamiento con el Desarrollo Territorial, Modelo del Ministerio y la

Estrategia de la Oficina Nacional

La estrategia maestra de Visión Mundial Ecuador tiene como objetivo central,

“Contribuir estratégicamente al desarrollo transformador de niños, niñas,

adolescentes, jóvenes, sus familias y sus comunidades, promoviendo su

bienestar, empoderamiento e incidencia pública”, por medio de la

construcción de capacidades en la niñez, familias, comunidades iglesia y la

sociedad, para llevar adelante proyectos de desarrollo transformador

eficientes y sostenibles.

A fin de operar la estrategia y contribuir al desarrollo del país, de Visión

Mundial Ecuador que es quien es el mayor donante de la FECCAP enfoca

sus estrategias sectoriales en:

a. Acceso y permanencia de la niñez a un sistema educativo de calidad.

b. Mejora en el desarrollo integral de la niñez mediante el acceso a servicios

de salud de calidad.

c. Incremento en la capacidad de jóvenes, familias y comunidades para

generar ingresos.

d. Construcción de capacidades en la niñez, familias y comunidades para

abogar por el ejercicio de sus derechos.

El programa en Pelileo se ha diseñado para contribuir a los ciudadanos que

habitan las comunidades contemplando el fortalecimiento en pos de promover

el bienestar con educación, salud de calidad y un desarrollo económico

sostenible, a través del involucramiento en los espacios de decisión y

exigibilidad de sus derechos.

C.2 Enfoque del programa

El programa tiene un enfoque holístico centrado en las comunidades de

Pelileo, según las necesidades físicas, afectivas, emocionales, y sociales e

119

relacionamiento entre iguales y el conglomerado, en un ambiente de respeto

y valoración de la diversidad cultural en el que estos se desenvuelven.

Además promueve la participación de cada uno de sus integrantes como

sujetos de desarrollo y no como objetos del mismo integrando a la familia y

sociedad.

Para tal efecto se han determinado tres sectores como es la salud de calidad,

inclusión a la educación y desarrollo económico, abordando ejes

transversales y de vital importancia para el desarrollo del programa como es

compromiso cristiano y participación infantil.

La problemática de las dieciocho comunidades del PDA Pelileo no puede ser

abordada completamente con proyectos de cinco años, por lo que, como

enfoque de desarrollo se ha decidido privilegiar el uso del financiamiento para

actividades que tengan que ver con un impacto directo en el niño, existen

otras problemáticas que deben ser abordadas desde la gestión comunitaria y

proyectos especiales.

Los beneficiarios indirectos del programa están definidos como los actores

que participan pero no se benefician de manera directa de las acciones del

programa. La participación de estos actores es desde su involucramiento en

la implementación con capacitación y acciones de sensibilización para

cambios de comportamientos, acciones y prácticas.

C.3 Descripción del programa

El programa en si busca mejorar las comunidades del PDA Pelileo,

considerando las necesidades y el entorno en el que se desarrolla cada grupo

de edad, la ejecución exitosa de cada proyecto deja sentadas las bases para

mejorar las condiciones generales en todos los grupos de edad; es decir,

desde los niños hasta los adultos mayores que continúan siendo beneficiados

de la implementación del proyecto y del impacto que éste busca generar. El

eje articulador de los proyectos se da en la integración y coordinación de las

distintas áreas (educación, salud, desarrollo económico) y el involucramiento

en la implementación de todos los actores.

120

Dentro de los proyectos a ser desarrollados como son educación, salud y

desarrollo económico se ha especificado una muestra equivalente a tres

grupos de interés que serán analizados para el desarrollo de la presente

tesis, nuestro grupo de interés esta desglosado en los subproyectos de :

1. Creciendo Juntos

2. Aprendiendo juntos

3. Adolescentes y jóvenes en acción

4. Patrocinio

Una breve descripción de cada subproyecto se resume a continuación:

El primer proyecto se va a identificar a un grupo específico que son niños y

niñas de cero a cinco años, priorizando los sectores de: estimulación

temprana, educación inicial, salud y nutrición, mediante el cual pretende

desarrollar integralmente al niño o niña en lo que tiene que ver con motricidad

fina y gruesa, lenguaje, relación social, afectivo, nutrición para su crecimiento

y prevención de enfermedades; para lo cual el proyecto trabajará en tres

áreas fundamentales: Incrementar la cobertura de estimulación temprana y

educación inicial, disminuir la desnutrición global, incrementar la atención en

salud primaria y acceso, y disponibilidad de alimentos en las familias de las

comunidades; mediante la metodología positiva, estimulación temprana y

coordinación interinstitucional.

El segundo proyecto, atiende a niños y niñas de seis a doce años de edad,

encaminado hacia la posibilidad de brindarle al niño un ambiente familiar y

social en donde se respeten sus derechos, obligaciones y participación,

garantizando la calidad de la educación a través de un inter-aprendizaje para

un mayor rendimiento en matemáticas, lenguaje y escritura y la disponibilidad

de desarrollarse en espacios saludables.

El tercer proyecto atiende a niños, niñas y adolescentes entre trece y

dieciocho años, facilitando su acceso a la educación secundaria, capacitación

técnica y promoviendo su participación en micro emprendimientos, con el

objetivo de preparar jóvenes líderes y emprendedores que adquieran

121

destrezas y habilidades para su futuro, a través de: bachillerato formal

(sistema de becas) y generación de oportunidades de mejoramiento

económico (jóvenes microemprendedores). Temas como la participación y

capacitación en derechos y salud sexual y reproductiva serán tratados en

todos los espacios de participación de los adolescentes.

El cuarto proyecto corresponde al proyecto de patrocinio enfocado en la

sensibilización de los padres y niños sobre la importancia del patrocinio para

la trasformación y apoyo en los procesos de DT y una correcta relación entre

patrocinados y patrocinadores.

En este caso los beneficiarios directos por proyecto son:

Tabla 22 - Cuadro de beneficiarios de cada proyecto

Proyecto Beneficiarios

Proyecto de “Niños y Niñas creciendo juntos” (Grupo de edad: 0 a 5 años)

632 niños y niñas menores de 5 años

Proyecto “Niños y niñas aprendiendo juntos” (Grupo de edad: 6 a 12 años)

1631 niños y niñas de 6 a 12 años.

Proyecto “Adolescentes y jóvenes en acción” (Grupo de edad: 13 a 18 años)

827 adolescentes

Revisión: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo

Tabla 23 Clasificación de los Proyectos por Sectores


C.4 Meta del programa

“Mejorar la calidad de vida de los niños, niñas y adolescentes de las

comunidades socias del Programa de Desarrollo de Área Pelileo”

Proyecto

Sector

Abogacía

Administración de

programas y proyectos

Desarrollo

Económico

Educación

Nutrición

Agua y Saneamient

o Patrocini

o Salu

d

Seguridad

alimentaria

Creciendo juntos

Aprendiendo juntos

Adolescentes y jóvenes en acción

122

Esta meta permitirá direccionar todos los esfuerzos para contribuir al cambio

de la situación actual a la situación deseada para los niños, niñas y

adolescentes de las comunidades del PDA Pelileo, a través del

involucramiento de todos los actores y de la participación de la Niñez como

agente principal.

C.4.1 Resultados del programa

Tabla 24 - Resultados del PDA Pelileo

Proyecto 1 Contribuir a la accesibilidad y a mejorar la calidad de vida de los niños y niñas

menores de cinco años y de sus familias de las comunidades del PDA

PELILEO

Proyecto 2 Niños y niñas de 6 a 12 años que integran enfoques de valor, derecho y

género en sus vidas del PDA DE PELILEO acceden a mejoramiento de la

calidad de vida y contribuyen a un buen vivir.

Proyecto 3 Contribuir a mejorar la calidad de vida de adolescentes y jóvenes de las

comunidades del PDA PELILEO

Proyecto 4 Contribuir a la relación de solidaridad entre niños, niñas, familias y

patrocinadores que contribuya a la transformación de todos hacia una vida

plena con dignidad, justicia, paz y esperanza


D. SOSTENIBILIDAD Y TRANSICIÓN

Comprende la capacidad de un proyecto pueda mantenerse, por el tiempo

que sea necesario, los efectos e impacto generados desde la ejecución de

sus actividades, componentes, propósito y finalidad sobre una determinada

problemática de desarrollo humano, luego que ha cesado la intervención del

programa.

D.1 Estrategia de Sostenibilidad

Es necesario potencializar los activos comunitarios (capitales con los que

cuentan las comunidades), capacitando a los jóvenes (promotores

comunitarios) para que den seguimiento en el desarrollo de los niños y las

niñas, capacitando a las madres de familia en buenas prácticas de nutrición y

123

salud, mejorando la calidad de la educación, fortaleciendo las capacidades

locales para movilizarse en busca de recursos y exigibilidad de sus derechos.

Dentro de esta estrategia, las acciones a ser implementadas en los distintos

proyectos, buscan contribuir a la mejora de la calidad de vida, dotando a los

niños, niñas y adolescentes con los medios para convertirse en agentes de

transformación. Para el efecto, los proyectos fueron diseñados desde los

propios actores, asegurando así su propiedad, y en la implementación serán

gestores de su cambio a través del involucramiento permanente en cada fase

de ejecución, fortaleciendo sus capacidades presentes, generación de

destrezas no presentes.

Tabla 25 - Vulnerabilidades para la Sostenibilidad y Resultados de implementación

Vulnerabilidades para la Sostenibilidad (al inicio del programa)

Ø Económica: Por la baja productividad de los terrenos, la intermediación en la comercialización, terrenos parcelados, y por qué la agricultura se ha convertido en sobrevivencia.

Ø Política: La poca participación de las comunidades en los procesos de desarrollo social del cantón y del País, generará vulnerabilidad a la sostenibilidad debido al aislamiento de toma de decisiones.

Ø Cultural: La existencia de migración tanto interna como externa, produciendo la desintegración familiar.

Resultados de la implementación a. Ampliado las oportunidades para la formación holística de los niños, niñas y adolescentes,

por medio de una educación de calidad y salud integral enmarcada en un ambiente de valores y libre de maltrato.

b. Niños, niñas y adolescentes participando como agentes de cambio en sus comunidades, por medio de un protagonismo en iniciativas de desarrollo personal y colectivo.

c. Fortalecidas las estructuras organizacionales locales, por medio de la inserción de niños, niñas (gobiernos estudiantiles) y adolescentes a espacios de participación de: las comunidades y del Concejo Cantonal Consultivo de la Niñez y Adolescencia


La inclusión de proyectos con fuentes de no patrocinio (proyectos especiales),

y proyectos con fondos estatales y privados como el INFA y otras instancias

como el Municipio, Concejo provincial para poder contar con recursos

financieros para la sostenibilidad del programa.

Capitales con los que cuentan las comunidades.-

Para lograr una sostenibilidad es necesario fortalecer el capital con el que

cuenta la comunidad: capital humano, capital social, sistema de valores y

124

vinculación social, que contribuyan a la continuidad del desarrollo de las

comunidades luego que el programa haya cesado en sus actividades.

a) Capital humano: Se han determinado actividades encaminadas a

fortalecer las capacidades locales de los niños, niñas, adolescentes y jóvenes

encaminados en la participación de su propio desarrollo integral.

b) Capital social: Fomentar la participación de los actores en redes de

exigibilidad de sus derechos y obligaciones y la gestión comunitaria.

c) Sistema de valores: Las actividades se encuentran encaminadas a

reforzar los valores espirituales, éticos y morales.

d) Vinculación social: Las actividades fortalecen las alianzas estratégicas ya

existentes y fomentan nuevas alianzas.

Tabla 26 - Indicadores de sostenibilidad y transición.

Indicador Meta de fase de transición

Meta de programa de 5 años

Grupo de 0 – 5 años 1. Se ha contribuido y asegurado la accesibilidad a mejorar la calidad de vida de los niños y niñas menores de cinco años y sus familias de las comunidades del PDA Pelileo

Al menos el 60% de niños menores de cinco años incrementa el desarrollo integral.

60%

Grupo de 6 – 12 años 2. Se ha contribuido a mejorar la calidad de vida de niños y niñas de 6 a 12 años de edad de las comunidades del PDA Pelileo por cuanto: Se ha disminuido el maltrato infantil en hogares y escuelas, se ha mejorado la calidad de la educación y se ha fortalecido la salud preventiva.

Al menos 55% niñas y niños de 6 a 12 años mejora el desarrollo integral

55 %

Grupo de 13 – 18 años 3. Adolescentes y jóvenes de las comunidades del área de intervención del PDA Pelileo mejoran su calidad de vida a septiembre del 2013.

Al menos el 60% de adolescentes y jóvenes de 13 a 18 años incrementan las alternativas de desarrollo económico.

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D.2 Transición

La transición son ‘las prácticas de negocios de Visión Mundial relacionadas a

los cierres de programas/proyectos que fortalecen a las comunidades para

que continúen en su camino de desarrollo transformado’.

El Programa de Transición se diseñará en base al logro razonable del

cumplimiento de los indicadores de sostenibilidad descritos más arriba,

tomando en cuenta el progreso en los indicadores de calidad de vida,

principalmente los relacionados al bienestar de los niños y los indicadores de

capacidad de la comunidad (medidos en los IDT).

Los indicadores de transferencia de responsabilidades se diseñaran en base

de la medida de los IDT. Se realizará una evaluación de media fase para

medir los logros y tomar los correctivos oportunos y al final del programa se

realizará una evaluación de impacto (de término de fase) para el cierre del

programa. Los actores implicados en la transición son las iglesias y el

gobierno.

Iglesias.- Debido al Compromiso Cristiano que tiene la FECCAP, las iglesias

son parte de la estrategia de sostenibilidad y poseen un trato distinto al de las

otras organizaciones, en ese sentido VME no pretende crear estructuras

competitivas con dicho liderazgo, solo se constituyen veedurías sociales.

Las iglesias son quienes deben continuar con el enriquecimiento espiritual de

la comunidad, por lo que las iglesias locales son una parte de la estrategia de

sostenibilidad del diseño del Programa y debe continuar después de la vida

del programa.

Gobierno.- No se debería olvidar que VME es solamente un interesado

temporal en el desarrollo dentro de la comunidad, por consiguiente, la

sostenibilidad del desarrollo no puede caer solamente en Visión Mundial—

esto es responsabilidad de la comunidad y el gobierno.

128

Se trabajará en crear alianzas con todos los niveles del gobierno para que el

flujo de los beneficios de desarrollo sigan luego que VME salga de la zona, de

esta manera se tiene un desarrollo transformador sostenible.

E. MONITOREO Y ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN

Filosofía del programa

El PDA Pelileo ya tuvo una instancia de evaluación de media fase con la

participación de las comunidades, la misma que apuntaló para la ejecución

del rediseño. El monitoreo y la evaluación del programa del PDA Pelileo,

estarán presentes a lo largo de todo el proceso del programa

La estrategia de monitoreo y evaluación estará enmarcada dentro de un

proceso comunitario – participativo, incluidos el diagnóstico y el diseño, por

tanto, la comunidad y los beneficiarios, (especialmente los niños y niñas)

serán los actores principales del proceso de monitoreo y evaluación.

Los proyectos están enfocados en los niños, niñas y adolescentes, en

quienes se medirá el avance del programa, usando las técnicas más

apropiadas.

En este marco de acción también toman parte otros miembros de las

comunidades acorde su actividad y relación directa.

Como parte del monitoreo será incorporado el análisis específico de casos

para reporte, donde los cambios evidenciados estarán ocurriendo en términos

de corto, mediano y largo plazo. Esto también estará incorporado al sistema

de reporte como un ámbito de aprendizaje específico.

Metodología de medición para el proceso de monitoreo en cada

proyecto

La implementación del programa SGPP (Sistema Gerencial de Programas y

Proyectos) desde la implementación del programa, ayudará a consolidar la

información de monitoreo de los distintos proyectos y a mostrar hitos para una

mejor comprensión y aprendizaje de la intervención en las comunidades.

129

Las actividades serán ejecutadas acorde una programación semanal basada

en el plan de operación derivado de la planeación multianual generada en el

diseño de programa. La ejecución será medida en su disciplina frente a la

programación así como en la calidad de lo que esta arroja.

La medición del comportamiento de cada producto será realizada en función

de la valoración de los pesos específicos y nivel de criticidad de cada

actividad que lo compone, generando información sobre el nivel de progreso

logrado frente al esperado al momento de dicha medición, así como el

respectivo análisis de tendencia, la matriz de Holmes es el instrumento

escogido al momento.

El curso hacia el resultado será analizado en función de la valoración de los

pesos específicos y niveles de criticidad asignados a los productos.

Metodología macro para el proceso de evaluación

Cada proyecto, por su parte, estará sujeto a una evaluación formativa a mitad

de su fase y una evaluación final al término del proyecto.

El programa será evaluado al cumplir su ciclo de implementación. Sin

embargo, en la mitad de dicho ciclo se llevará adelante una valoración de

progreso y tendencia, la que estará basada en las mediciones de curso de los

resultados de cada proyecto y en las proyecciones del comportamiento del

entorno frente a los supuestos de cada proyecto en su nivel de atribución.

Cada proyecto y el programa en sí, podrían estar sujetos a una evaluación

ex–post, dependiendo en los resultados de las evaluaciones finales y los

acuerdos con los actores locales.

Tipos de evaluaciones a ser implementadas

A nivel de proyectos, las evaluaciones formativas y las valoraciones de

progreso serán lideradas por la Oficina Nacional, constituyéndose en

evaluaciones internas. Las evaluaciones de fin de fase y ex- post serán

130

lideradas por equipos ajenos a Visión Mundial Ecuador, constituyéndose en

evaluaciones externas.

En todos los casos, siempre regirán los preceptos de ética básicos tales como

el respeto a los beneficiarios locales y el reconocimiento a su propiedad de la

información, así como la participación que debe caracterizar dichos

procesos.

Sistema de reporte

Ø Reportes mensuales

Cada responsable de proyecto generará informes de ejecución mensuales

con una medida de efectividad, la cual estará dada por la oportunidad de la

ejecución de cada actividad programada frente a su nivel de criticidad. Esta

información le permitirá mantener al Gerente de Programa (Coordinador) al

tanto sobre el estado de normalidad de la implementación del proyecto. Así

mismo, en el caso de que correctivos debieran ser tomados, él informará al

Gerente de Programa sobre dicho evento y los correctivos que planea

implementar.

El Gerente de Programa mantendrá al tanto a los representantes

comunitarios y al Gerente Técnico de ON sobre el estado del programa y,

éste último tendrá la información disponible para cualquier consulta desde la

Oficina Nacional.

Ø Reportes de valoración mensual

Mensualmente, el Gerente de Programa elaborará un informe de estado

acorde las valoraciones de progreso frente a cada producto de proyecto, en

función de los niveles esperados para el semestre. Esta información será

puesta a conocimiento de los representantes comunitarios y la oficina

Nacional de Visión Mundial.

Ø Reportes de progreso semestrales

Al término de cada semestre, el Gerente de Programa contará con un reporte

de efectividad de ejecución que muestre el nivel en que los productos están

131

siendo alcanzados frente a lo planeado así como la eficiencia del uso de los

recursos. Esto será discutido y reflexionado con los representantes

comunitarios y se generarán las estrategias para el período siguiente.

También le será entregado un reporte cumpliendo los requerimientos del

formato LEAP, para ser enviado a la Oficina Nacional y a la Oficina de

Soporte respectiva.

Ø Reportes de progreso anuales

Al término de cada año, el Gerente de Programa contará con un reporte de

efectividad de ejecución que muestre el nivel en que los productos han/están

siendo alcanzados y los análisis de tendencia respectivos. Este reporte será

analizado y reflexionado con los representantes comunitarios y, en función del

aprendizaje, se afinarán los niveles de logros hacia el siguiente año y las

estrategias respectivas. También le será entregado un reporte cumpliendo

los requerimientos del formato LEAP para ser enviado a la Oficina Nacional y

a la Oficina de Soporte respectiva.

E.1 Levantamiento de Línea de Base

Una vez aprobado el rediseño, la línea base del conjunto de indicadores de

cada proyecto a nivel de resultado y producto serán levantados. Esto

constituirá el primer paso en el proceso de implementación. Los términos de

referencia para el levantamiento serán elaborados por la Unidad de Monitoreo

y Evaluación de la Oficina Nacional, y serán discutidos y reflexionados con los

representantes comunitarios, luego de este consenso se procederá con el

proceso.

Se contratará personal calificado para el proceso de levantamiento de

información, pero cada equipo incluirá siempre un joven comunitario mayor a

16 años con formación secundaria y dominio de la lengua local (cuando se

hablara otra además del castellano).

Estos jóvenes serán capacitados en función de los estándares de destreza

fijados para el proceso y, además tendrán la función de informar

semanalmente a las comunidades de cómo va el proceso y como las

132

comunidades se benefician de tal. Una vez levantada la línea base, ésta será

socializada con los representantes comunitarios en una reunión de análisis y

reflexión.

El Gerente de Programa será el responsable del proceso y presentará un

reporte por su parte a la Oficina Nacional.

E.2 Evaluación del Programa

El programa estará sujeto a una valoración anual de tendencia por lo que no

se considera la necesidad de evaluaciones intermedias. Sin embargo, en la

mitad del ciclo del programa se llevará a cabo una valoración de progreso y

tendencia basada en las mediciones en curso de los resultados de cada

proyecto y las proyecciones del comportamiento del entorno frente a los

supuestos de cada proyecto en su nivel de atribución. El objetivo de esta

valoración será aprovechar el aprendizaje para decidir sobre la continuación

del programa, la formación de capacidades y la reflexión. Por su carácter es

catalogada como evaluación interna.

Hacia el final del ciclo del programa se llevará adelante una evaluación de fin

de programa, esta será conducida por un equipo externo y, si bien incluirá la

participación de personal comunitario y personal de Visión Mundial Ecuador,

su carácter será de evaluación externa. El objetivo será la certificación del

nivel de efectos/impacto logrados, la formación de capacidades y la

generación de un proceso de reflexión para la definición de las nuevas

estrategias de evolución que fijen las comunidades ya sin Visión Mundial

como contraparte de discusión.

Con el aprendizaje del proceso y los resultados de la evaluación de fin de

programa, podría ser analizada la necesidad de una evaluación ex-post. Si

ésta fuese definida como necesaria, se diseñaría un plan de ejecución y los

términos de referencia que la guiarían para ser discutidos con los

representantes comunitarios. Consensuado el proceso, se definiría el tiempo

específico. Basados en prácticas de proyectos de desarrollo, éste no debería

ser menor a tres años, que es un tiempo prudente para evaluar la evolución

133

de los impactos sin el concurso del financiamiento y la asistencia técnica que

habilitó el programa.

E.3 INDICADORES DE DESARROLLO TRANSFORMADOR

Las mediciones de IDT serán negociadas con los actores comunitarios en

función de su programación de desarrollo y a efectos de que se constituyan

en valor agregado a sus fases de análisis y reflexión de progreso. En tal

sentido, la primera medición será hecha conjuntamente con el levantamiento

de la línea base de sus proyectos, constituyéndose, por tanto, también en la

línea base de IDT. La siguiente medición será conducida hacia el final de la

fase del programa (promedio de cinco años), ajustándose a los procesos de

medición que implicará la evaluación final.

El monitoreo de los IDT será acoplado al marco de monitoreo de los

proyectos focalizándose en aquéllos directamente relacionados a los

indicadores de dichos proyectos. Por tanto, no todos los IDT serán sujetos de

medición acorde las frecuencias definidas para las mediciones de monitoreo

de proyectos sino únicamente aquéllos ligados a la medición del cambio de la

calidad de vida de los niños, niñas y adolescentes generados por el proceso

de construcción comunitaria en función de su contexto. Estas mediciones se

enmarcarán en la misma lógica de aprendizaje y formación de capacidades

anotadas para el monitoreo y las evaluaciones.

Tabla 28 - Cronograma General para IDT, Línea Base y Evaluación del Programa

Fase del Programa

Fase 1 Ex -post

Año Fiscal AF09/2 AF19 AF11 AF12 AF13 Levantamiento de Línea Base X IDT X Evaluación del Programa x X X


13

4

F. E

ST

RA

TE

GIA

GE

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RA

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13

1

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3

4

1

2

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1

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4

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2

3

4

1

2

3

4

Co

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la

a

cce

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ilid

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y a

m

ejo

rar

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de

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e lo

s n

iño

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niñ

as

men

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s d

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s fa

mili

as

de

la

s co

mu

nid

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es

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DA

P

EL

ILE

O

Niñ

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me

nore

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e 5

a

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s fa

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PE

LIL

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in

cre

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acc

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teg

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s: d

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ión

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p

rote

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n.

Niñ

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Niñ

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me

nore

s d

e 5

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mili

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l P

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EL

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13

5

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1

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1

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4

Co

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cce

sib

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m

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mili

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la

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mu

nid

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es

del P

DA

P

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IL

Niñ

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niñ

as

me

nore

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e 5

a

ños

y su

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l P

DA

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in

cre

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nta

n s

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n m

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a,

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nid

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ivid

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ivid

ad

1.2

.3

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n d

e la

s fa

mili

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ricio

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13

6

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4

Co

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da

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ca

lida

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e vi

da

de

los

niñ

os y

n

iña

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os.

Act

ivid

ad

1.3

.1

Fo

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ivid

ad

1.3

.2

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lece

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ivid

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alim

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iño

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ivid

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ivid

ad

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y

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lizad

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ofía

Gut

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13

7

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2

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4

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DA

P

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on

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e d

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éner

o y

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lore

s.

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ivid

ad

2.1

.1.

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oya

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pro

tecc

ión

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d

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chos

.

Act

ivid

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.2.

Fo

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tra

fam

ilia

res

con

enf

oqu

e d

e g

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b

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to.

Act

ivid

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2.1

.3.

Fo

rta

lece

r e

l bue

n tr

ato

a

los

niñ

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y n

iñas

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la

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con

en

foqu

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lore

s y

gé

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o.

Incr

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ent

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la

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lida

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ció

n e

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o lo

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ech

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re

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en lo

s n

iño

s y

niñ

as

de

6 a

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Act

ivid

ad

2.2

.1

Fo

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eto

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iva

s co

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nfo

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os y

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se

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an

en

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13

8

las

esc

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las

del

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el

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.

Act

ivid

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2.2

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rta

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s co

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e p

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y m

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fa

mili

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duc

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Niñ

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n

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s d

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s que

inte

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n

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ech

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gén

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12

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iña

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n

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lece

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ció

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ivid

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.2

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lece

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paci

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s y

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ilia

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e

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los

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me

nta

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el

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nes

en

las

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en

coor

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n la

se

cre

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n d

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s

Rea

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iérr

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1 -

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ción

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Pro

yect

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dole

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2

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Co

ntr

ibu

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jora

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lida

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ado

lesc

en

tes

y jó

ven

es

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3.1

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14

0

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146

G. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN

G.1 Sinopsis de la Oficina Nacional

Visión Mundial del Ecuador trabaja con comunidades empobrecidas del

sector rural del país desde hace 29 años. En la actualidad, trabajamos

asociativamente con más de 300 comunidades indígenas, campesinas y afro

descendientes, al momento a través de 25 Programas de desarrollo de Área

(PDA), en ocho provincias del país, sirviendo a aproximadamente 140.000

beneficiarios.

Visión Mundial brindó asistencia a las comunidades de la Provincia de

Tungurahua 15 años mediante proyectos tradicionales con una regional

establecida en la cabecera cantonal (Ambato), ante los requerimientos de la

confraternidad en 1998 se forma una nueva estructura de servicio a la

comunidad que es la creación de los PDAs como socios estratégicos de la

comunidad para lo cual se seleccionó las comunidades que forman parte de

nueva estructura bajo los siguientes estándares:

a. Comunidades que demuestren mayor pobreza.

b. Comunidades que hayan tenido cuentas claras.

c. Que tengan una estructura organizativa de cabildos u organizaciones de

segundo grado.

d. Que n o hayan tenido niños patrocinados con otra institución.

e. Que exista la voluntad de toda la comunidad para poder tener un trabajo

coherente al servicio de los niños.

A partir del año 1998 inició el PDA Pelileo con el apoyo de World Visión con

la oficina de soporte de Estados Unidos.

VME cuenta con capacidad instalada e infraestructura organizacional para la

gestión de los programas y proyectos, así como de los procesos

administrativos, financieros y contables, vinculados al desarrollo de los

programas y proyectos institucionales. Se ha construido una red de socios

147

con los cuales ha ganado experiencia para enfrentar el gerenciamiento de

este programa.

La organización trabaja coordinadamente con entidades que impulsan el

bienestar de la Niñez, así como con los organismos gubernamentales como

el Consejo Nacional de la Niñez y Adolescencia, El contrato Social por la

Educación, Defensa Civil, y ha suscrito convenios con instituciones a nivel

cantonal, provincial y nacional.

Para la implementación de los programas, Visión Mundial Ecuador posee en

su estructura organizativa la división de Programas conformado por el Equipo

Técnico y el Equipo de Calidad del Ministerio. El Equipo Técnico está

conformado por los Coordinadores Técnicos de las áreas de salud, HEA,

Educación, Advocacy y Desarrollo Económico; quienes proveen a los PDA

directrices, capacitación y monitoreo del cumplimiento de los planes y

proyectos aprobados. A su vez el Equipo Técnico se complementa con los

Facilitadores de desarrollo y financieros, quienes dan acompañamiento a los

Equipos y juntas directivas de PDA en el diseño y ejecución de sus Planes

Operativos Anuales. Como parte de este equipo, la unidad de Compromiso

Cristiano provee asesoría y capacitación, en la articulación de iniciativas y

estrategias de enriquecimiento espiritual y fortalecimiento de los valores

cristianos con el DT.

El Equipo de Calidad del Ministerio está integrado por la unidad de

Patrocinio, que se encarga de velar por el cumplimiento de estándares y

criterios de relacionamiento patrocinadores y donantes; la unidad de Áreas

Nuevas, encargada del mapeo, diagnóstico, e inicio de los Programas y

proyectos nuevos, negociados con las oficinas de soporte, y la unidad de

Diseño, Monitoreo y Evaluación encargada del diseño de proyectos y

programas y la implementación de un sistema de monitoreo que asegura la

generación oportuna de información para la ejecución, reportaje y toma de

decisiones a nivel de programas y de oficina nacional. A través de este

equipo, se hace la transición en el acompañamiento, con el Equipo Técnico,

148

quien continúa la relación al constituirse formalmente el área nueva en un

Programa de Desarrollo De Área. (Adjunto esquema administrativo de VME)

G.2 Esquema administrativo de Visión Mundial

DIRECCION NACIONAL

DISEÑOMONITOREO YEVALUACIÓN

ASISTENTEADMINISTRATIVO

IMPACTO CRISTIANO

COORDINADORESTÉCNICOS

SALUD Y HEAEDUCACIÓNADVOCACY

DESARROLLOECONÓMICO

GERENCIA CALIDADDEL MINISTERIOGERENCIA TECNICA

ASIST. ADMINISTRATIVO

DIRECTOR DEPROGRAMAS

LA VIOLETA

FACILITADORES DTS

FINANZAS DEPROYECTOS

ASISTENTE TÉCNICO AREAS NUEVAS

AISTENTEADMINISTRATIVO

PATROCINIO

FACILITADORES DEPATROCINIO

PROGRAMA DE DESARROLLO DE AREA

FIGURA 8 Esquema Administrativo de Visión Mundial Ecuador

Fuente: FECCAP 2011

Para la implementación de los programas, Visión Mundial Ecuador ha

establecido Equipos Técnicos ubicados estratégicamente en la zona de las

comunidades de cobertura del PDA, quienes con asesoría y supervisión del

personal de Programas de Visión Mundial Ecuador, diagnostican, diseñan,

planifican, ejecutan y rinden informes de la implementación de los distintos

proyectos que conforman el programa.

De acuerdo al organigrama anterior, el Equipo Técnico del PDA Pelileo

estará integrado por el Coordinador del programa, Contadora, Promotor de

Patrocinio y auxiliar y el personal específico para cada uno de los tres

proyectos por grupos de edades similares. Para el proyecto dirigido al grupo

de 0 a 5 años, se contará con un Nutricionista, Educadora para la Salud,

149

técnico de desarrollo-económico y un Técnico de estimulación (T.

Educación). Ellos trabajarán directamente con las madres y padres de los

niños en base a las actividades establecidas.

Para el proyecto dirigido al grupo de 6 a 12 años, se dispondrá de un Técnico

en Educación, quien trabajará principalmente con los maestros y directores

de las escuelas locales, así como con los comités de padres de familia, de

acuerdo a las actividades y etapas establecidas. El proyecto dirigido al grupo

de 13 a 18 años, contará con un Técnico de Desarrollo Económico.

La implementación de estos proyectos se realizará de manera participativa a

través de grupos de interés comunitarios y la población prioritaria de cada

grupo homogéneo como los niños, niñas, adolescentes y jóvenes.

El desarrollo de los proyectos se enfoca en una fuerte coordinación

interinstitucional con actores a nivel cantonal, provincial y nacional, en base a

las actividades, etapas e instancias de gestión establecidas. Las principales

coordinaciones y negociaciones serán con: Municipalidad de Pelileo,

Consejo provincial de Tungurahua, Dirección provincial de educación hispana

y bilingüe, Consejo cantonal de niñez y adolescencia, Ministerios de Salud,

Educación, Área de salud Nro.5

Junta Directiva

CoordinadorPDAACTORES INSTITUCIONALES

Municipalidad de Alausí, GobiernoProvincial de Chimborazo, Dirección deEducación Bilingüe e Hispana, DirecciónProvincial de Salud, Consejo Cantonalde la Niñez, Ministerio de Educación,Salud y Agricultura, DINSE, INDESIC;

INNFA, Proyecto Elice, Iglesias

PROYECTO 2(6 a 12 años)1 Educador

Contador

PROYECTO 1(0 a 5 años)

1 Nutricionista1 Educador para la

Salud1 Técnico

Estimulacióntemprana

PROYECTO 3(13 a 18 años)1 Técnico de

desarrolloeconómico

ACTORES COMUNITARIOSLíderes comunitarios, Padres y Madres, Profesores, Directores de Escuelas, Niños, Niñas,Adolescentes, Jóvenes, Voluntarios, Gobiernos Estudiantiles, Promotores Comunitarios.

Visión Mundial

PROYECTO 4(0 a 18 años)1 Promotor de

Patrocinio

FIGURA 9 Organigrama del Programa Pelileo Fuente: FECCAP 2011

150

G.3 Gestión comunitaria

Tabla 32 - Proyecto 1 “Creciendo Juntos”

PROYECTO 1 “CRECIENDO JUNTOS”

INCREMENTAR EL DESARROLLO INTEGRAL DE LOS NIÑOS MENORES DE CINCO AÑOS DE LAS COMUNIDADES DEL PDA PELILEO

¿Cómo participarán estas personas o grupos? Niños y niñas Son quienes se benefician directamente del proyecto. Formarán parte de los

procesos de estimulación temprana, talleres hogareños desvianza positiva y acceso a servicios de Salud.

Padres y Madres

Replicarán las prácticas aprendidas en los talleres de desvianza positiva, en sus hogares, se capacitarán para constituirse en promotoras de la salud de la comunidad. Apoyarán a las organizaciones de base para la conformación de una red de salud local en beneficio de la niñez estableciéndose como nexos entre la comunidad y el PDA. Serán quienes realicen la veeduría de las actividades del proyecto. Colaborarán en las actividades de mejoramiento del entorno familiar en torno al agua segura y saneamiento ambiental.

Comunidad La comunidad propiciará el ambiente adecuado para el desarrollo integral de los niños y niñas. Acompañarán en las gestiones que se requieran para el cumplimiento exitoso de las actividades del proyecto. Participarán con opiniones para la toma de decisiones.

Área de salud Nro. 5

Este organismo gubernamental aportara con la atención primaria de salud a los niños y niñas.

INFA Estas instituciones del estado están presentes en las comunidades del

programa, su participación en el proyecto radica principalmente la generación de alianzas para el incremento y mejoramiento de la atención integral a los niños y niñas.

CCNNAP Dicta políticas de protección de la niñez y adolescencia.

Iglesia Básicamente el aporte de los organismos eclesiásticos es la formación Cristiana de los niños, niñas y adolescentes.

Capacidades Comunitarias

El capital humano de las comunidades radica en el conocimiento de la realidad de su territorio, experiencia en el trabajo con otras ONG, capacidad de organización, avizorarán su apoyo en el proyecto en la organización, ejecución, control y evaluación de las actividades comprendidas en el proyecto en beneficio de los niños/as de las comunidades.

Fuente: FECCAP 2011

151

Tabla 33 - Proyecto 2 “Aprendiendo Juntos”

PROYECTO 2 “APRENDIENDO JUNTOS

ALTO DESARROLLO INTEGRAL DE LOS NIÑOS Y NIÑAS ESCOLARES DE LAS COMUNIDADES DEL PDA PELILEO CON ENFOQUE EN VALORES Y BUEN TRATO

¿Cómo participarán estas personas o grupos?

Niños y niñas Son quienes se benefician directamente del proyecto. Formarán parte de los procesos de participación de la niñez, formación en lenguaje y matemática y acceso a servicios de Salud.

Padres y Madres Involucrados en procesos de exigibilidad de sus derechos. Comunidad La comunidad propiciará el ambiente adecuado para el desarrollo integral

de los niños y niñas. Acompañarán en las gestiones que se requieran para el cumplimiento exitoso de las actividades del proyecto. Participarán con opiniones para la toma de decisiones.


Este organismo gubernamental aportara con la atención primaria de salud a los niños y niñas.

CCNNAP Dicta políticas de protección de la niñez y adolescencia.

Iglesia Básicamente el aporte de los organismos eclesiásticos es la formación Cristiana de los niños, niñas y adolescentes.



MET Ejecución de proyectos educativos en pos de mejorar el sistema de enseñanza y aprendizaje.

Fuente: FECCAP 2011

Tabla 34 - Proyecto 3 “Adolescentes Y Jóvenes en Acción”

PROYECTO 3 “ADOLESCENTES Y JÓVENES EN ACCIÓN” ADOLESCENTES Y JÓVENES DE LAS COMUNIDADES DEL PDA PELILEO

INCREMENTAN ALTERNATIVAS DE DESARROLLO PERSONAL Y ECONÓMICO ¿Cómo participarán estas personas o grupos?

Adolescentes y jóvenes

Son quienes se benefician directamente del proyecto. Crean espacios de participación comunitaria y microemprendimientos.

Comunidad La comunidad propiciará el ambiente adecuado para el desarrollo integral de los niños y niñas. Acompañarán en las gestiones que se requieran para el cumplimiento exitoso de las actividades del proyecto. Participarán con opiniones para la toma de decisiones.


Este organismo gubernamental aportara con la atención primaria de salud a los adolescentes y jóvenes.

CCNNAP Dicta políticas de protección de la niñez y adolescencia. ”continúa”

152

Iglesia

“culminación” Básicamente el aporte de los organismos eclesiásticos es la formación Cristiana de los niños, niñas y adolescentes.



MET Ejecución de proyectos educativos en pos de mejorar el sistema de enseñanza y aprendizaje.

FODEMI Consecución de créditos para microemprendimientos.

Fuente: FECCAP 2011

G.4 Coordinación y colaboración

Tabla 35 - Proyecto 1 “Creciendo Juntos”

PROYECTO 1 “CRECIENDO JUNTOS”

Actores Roles específicos Coordinación

Potencial de traspaso de

responsabilidades

Padres y Madres

Conocimiento del contexto local. Participación activa en las actividades de capacitación del proyecto. VM: equipo técnico, movilización, materiales y equipos.

Son un nexo de unión entre el Proyecto y la comunidad. VM: Coordina y controla la realización de talleres con este grupo.

Los conocimientos generados son aplicados con los niños de acuerdo a sus capacidades.

Madres guías

Orientar a otras madres sobre cuidado y alimentación. VM: Equipo técnico, movilización, materiales y equipos

Son un nexo de unión entre el Proyecto y la comunidad. VM: Coordina talleres proporciona materiales y equipos

Los conocimientos generados son transmitidos a otras madres.


Capacidad y experiencia del personal técnico para brindar los servicios de salud a la población local a través de programas y proyectos. VM: Equipo técnico, movilización.

Reuniones de coordinación para la aplicación de los programas de salud vigentes en la zona. VM: Coordina, monitorea y evalúa

Trabajo en redes

Agentes comunitarios de estimulación temprana y educación inicial

Capacitación continua y apoyo a los niños menores de cinco años en procesos de estimulación temprana. VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización

Reuniones de coordinación para la atención en la comunidad. VM: Organiza los grupos, coordina acciones.

Los conocimientos generados son aplicados con los niños de acuerdo a sus capacidades, y transmitidos a otras madres. “continúa”

153

“culminación” INFA Personal preparado para

la atención integral de niños/as VM: Contraparte del proyecto

Generación de alianzas con instituciones que trabajan por la niñez para el desarrollo de actividades afines a las instituciones y con el proyecto VM: Organiza los grupos, coordina acciones conjuntas, se inserta en los programas de gobierno

Trabajo en redes

Concejo Cantonal de Niñez y Adolescencia de Pelileo

Capacitación en buen trato a los niños y niñas. VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización

VM: Organiza los grupos, coordina acciones conjuntas, se inserta en los programas de gobierno

Trabajo en redes

Fuente: FECCAP 2011

Tabla 36 - Proyecto 2 “Aprendiendo Juntos” PROYECTO 2 “APRENDIENDO JUNTOS”

Actores Roles específicos Coordinación Potencial de traspaso de

responsabilidades Niños y niñas Talentos humanos

VM: Equipo técnico, informático, comunicaciones, refrigerios, materiales, insumos

Participación en los procesos del aprendizaje VM: Planifica, ejecuta y coordina

Autoestima y autonomía

Padres y Madres

Participación en los eventos de capacitación del proyecto. Y procesos de exigibilidad. VM: Equipo técnico, informático, comunicaciones, refrigerios, materiales, insumos y movilización

Cooperación con el proyecto en el establecimiento de alianzas y convenios VM: Planifica, coordina y ejecuta acciones, monitorea y evalúa

Los padres con el ejemplo pueden formar agentes de cambio

Docentes Provisión de instalaciones educativas, participación en los eventos de capacitación propuestos por el proyecto VM: Equipo técnico, informático, comunicaciones, refrigerios, materiales, insumos y movilización

Establecimiento de acuerdos para la aplicación de las capacitaciones para maestros y refuerzos escolares VM: Planifica, coordina y ejecuta acciones, monitorea y evalúa

Son los formadores de la niñez por ello tienen el potencial para participar en el traspaso de responsabilidades

continúa”

154

Dirección de Educación, entidades educativas

La Dirección Provincial posee experiencia y conocimiento en aplicación de programas educativos (escuelas promotoras de salud). Las instituciones poseen infraestructura VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización, materiales, gestión, dotación de tecnología de información

Reuniones de coordinación para la validación de procesos de enseñanza y aplicación de actividades en beneficio de la educación VM: Organiza reuniones, coordina actividades

“culminación” Los maestros se constituyen en agentes posibilitadores el traspaso de responsabilidades




Trabajo en redes


Capacitación en buen trato a los niños y niñas. Aprobación de proyecto para que pueda entrar en vigencia en el Cantón. VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización

Reuniones de coordinación para establecer acuerdos sobre la calidad de atención a los niños VM: Organiza los grupos, coordina acciones conjuntas,

Trabajo en redes

Fuente: FECCAP 2011

Tabla 37 - Proyecto 3 “Adolescentes y Jóvenes en Acción” PROYECTO 3 “ADOLESCENTES Y JÓVENES EN ACCIÓN”

Actores Roles específicos Coordinación Potencial de traspaso de

responsabilidades Jóvenes entre 13 y 18 años

Beneficiarios directos del acceso y permanencia en la educación integral VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización, materiales, capacidad de gestión

Participación en los procesos de formación y microemprendimientos VM: Coordina la ejecución de formación e implementación de los microemprendimientos

Gestores de su propio desarrollo

Madres y Padres

Promover en sus hijos el acceso y la permanencia en los sistemas de educación. VM: Equipo técnico, movilización, refrigerios, materiales, gestión y socialización, cabildeo.

Reuniones de coordinación con el proyecto para la ejecución del proyecto y gestión de recursos financieros y humanos para la implementación de acciones afines al proyecto VM: Coordina y

La guía de los padres en el escenario familiar tiene el potencial para promover el traspaso de responsabilidades

“continúa”

155

ejecuta actividades “continuación”

Dirección de Educación, entidades educativas

La Dirección Provincial posee experiencia y conocimiento en aplicación de programas educativos (educación a distancia). Las instituciones poseen infraestructura VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización, materiales, gestión, dotación de tecnología de información

Reuniones de coordinación para la validación de procesos de enseñanza y aplicación de actividades en beneficio de la educación VM: Organiza reuniones, coordina actividades

Los maestros se constituyen en agentes posibilitadores el traspaso de responsabilidades




Trabajo en redes


Capacitación en buen trato a los niños y niñas. Aprobación de proyecto para que pueda entrar en vigencia en el Cantón. VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización

Reuniones de coordinación para establecer acuerdos sobre la calidad de atención a los niños VM: Organiza los grupos, coordina acciones conjuntas, se inserta en los programas de gobierno

Trabajo en redes

Fuente: FECCAP 2011

G.5 Manejo del conocimiento

Durante la implementación:

Almacenamiento

Mediante un sistema de archivo la documentación física (informes, actas,

videos, fotografías) del proceso de implementación del programa reposara en

la oficina del PDA, además se procederá a realizar un archivo digital, el

mismo que reposará la parte física en el archivo general y la digital en el

servidor para que puedan tener acceso los beneficiarios.

156

Un aspecto a tomar en consideración es que el proyecto está enfocado en el

cambio del estado de vida de los niños, niñas y adolescentes por lo que

ellos/as serán parte de quienes velen por la custodia y buen uso de la

información.

Compartimiento de la información con otras organizaciones

En tanto los principales actores son las comunidades, principalmente los

niños, niñas y adolescentes, la información ellos deberán tener acceso a la

información útil para el desarrollo de sus actividades. Por tanto, para los

documentos generales producidos, se dispondrá de copias físicas y

magnéticas para los archivos comunitarios.

Las comunidades serán capacitadas sobre las políticas institucionales para la

provisión información a otras instituciones o personas que lo requieran. De

igual manera a la Oficina Nacional se entregará toda la información que se

requiera.

Realimentación hacia el proyecto

Una vez que los beneficiarios y la oficina nacional posea la información, del

avance del programa y proyectos estos podrán las sugerencias respectivas

para mejorar la atención.

Manejo del conocimiento en la comunidad

Las comunidades como actores principales tendrán siempre la información

oportuna y necesaria para que puedan participar en el desarrollo del

programa.

Finalizada la intervención del proyecto

Toda información se convertirá en la historia de vida de las comunidades, por

lo que quedará en cada comunidad para que pueda ser como un

antecedente positivo para la intervención de otras organizaciones.

Compartimiento de lecciones aprendidas

157

Esta información será difundida a través de la Comisión de Comunicación de

las comunidades y/o a través del Departamento de Comunicación de la

Oficina Nacional en función de sus redes de usuarios. Este compartir incluirá

metodologías y técnicas contextualizadas de difusión de los aprendizajes, y

la utilización de documentación, talleres de reflexión, foros de presentación,

etc., según cada caso específico.

G.6 Reflexión y aprendizaje

Ø Se realizarán reuniones con la comunidad, equipo técnico y expertos

locales durante la ejecución del programa para generar espacios de

reflexión y aprendizaje del proceso.

Ø Los proyectos incluyen espacios de capacitación de los actores

comunitarios y personal técnico para fortalecer el desarrollo de las

actividades.

Ø La evaluación con los beneficiarios y ejecutores de los proyectos, se

realizará de manera permanente. Con la inclusión de estos espacios se

desea confrontar lo aprendido y mejorar los procesos.

Ø La participación de niños, niñas, adolescentes, padres de familia, en la

organización, planificación, reflexión y aprendizaje del PDA se pretende

fortalecer el capital social al generar capacidades locales para la

construcción del desarrollo local.

Ø Los planes de desarrollo personal permitirá la construcción periódica de

capacidades para el equipo de facilitación del PDA.

Ø Los logros y resultados se registrarán en informes de actividades y se

publicará para que el conocimiento receptado se difunda y socialice

H. PRESUPUESTO

H.1 Presupuesto narrativo

El presupuesto total del programa para los cinco años es de USD 107.4697,

En la siguiente tabla se muestra la distribución presupuestaria por proyecto y

tipo de costo.

158

Tabla 38 - Presupuesto Total del Programa

AÑO FISCAL

Proyecto /Programa

2011 2012 2013 TOTAL 2011-2013

Proyecto 1 81.930,00 81.930,00 81.930,00 245.790,00 Proyecto 2 64.229,84 59.230,00 59.230,00 182.689,84 Proyecto 3 75.492,00 75.492,00 75.492,00 226.476,00

Proyecto 4 136.580,50 141.580,00 141.581,00 419741,5

TOTAL PROGRAMA

358.232,34 358.232,00 358.233,00 1.074.697,34

Fuente: FECCAP 2011

G.1.1 Presupuesto Base (Costos Directos)

El presupuesto base para la primera fase de implementación del programa

(2009-2013) alcanza el monto de USD 1.074.697,50, fondos que están

distribuidos en cinco proyectos de siguiente manera:

Ø Proyecto para el grupo de edad de 0 a 5 años, con un total de USD

245.790,00 que corresponde al 22,9% del total del presupuesto del

programa.



programa.



programa.

Ø Proyecto de Patrocinio, con USD419.741,5, que corresponde al

39,10%del total del presupuesto del programa.

El valor agregado del programa se centra en garantizar que las

intervenciones propuestas en los distintos proyectos se lleven a cabo con

calidad y equidad, fomentar que la disciplina proveniente del marco

institucional y presupuestario se efectúe, y apuntalar la institucionalización de

una cultura de rendición de cuentas que se aplique efectivamente a la

gestión de los proyectos y programa.

159

H. ÁREA ADMINISTRATIVA Y RECURSOS HUMANOS

El área administrativa del FECCAP ubicada en Pelileo y consta de siete

áreas específicas:

Ø Departamento de proyectos o función técnica.

Ø Dirección.- Marca las líneas, directrices hacia las que se encaminan los

proyectos.

Ø Departamento administrativo y financiero.- Brinda los servicios

necesarios para la buena gestión de los proyectos; y gestiona los cobros y

pagos generados por los proyectos.

Ø Equipo técnico.- Lleva a cabo la ejecución del proyecto

Ø Comunicación.- Dará a conocer los proyectos fuera de la entidad.

Ø Recursos Humanos.- Dotará al departamento del equipo humano y la

formación que necesite.

FIGURA 10 Organigrama FECCAP

Fuente: Archivos FECCAP

VISIÓN MUNDIAL

PROMOTOR

EDUCACIÓN

PROMOTOR

DESARROLLO

ECONÓMICO

PROMOTOR

PATROCINIO

JUNTA

DIRECTIVA

COMITÉ DE

VIGILANCIA

COORDINACIÓN

ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS

ÁREA FINANCIERA Y

ADMINISTRATIVA

PROMOTOR

SALUD

160

Para la presente investigación nos hemos enfocado en dos direcciones

específicas la dirección de recursos humanos y la dirección administrativa y

financiera.

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

Funciones y Autoridad

El gerente administrativo financiero tiene varias áreas de trabajo a su cargo,

en primer lugar se ocupa de la optimización del proceso administrativo,

manejo de los insumos, bienes, y todo el proceso de administración

financiera de la organización.

Las funciones del departamento administrativo financiero son las siguientes:

Ø Llevar la contabilidad y la elaboración de la información resultante de la

misma: cuentas anuales, declaraciones tributarias, preparación de

información para la dirección y para terceras personas (entidades

bancarias, auditores externos, entidades públicas…).

Ø La gestión de la tesorería lo que incluye desde las relaciones con las

entidades bancarias hasta la elaboración de documentación soporte para

la toma de decisiones estratégicas por parte de la dirección de la entidad,

así como la propia elaboración del calendario de cobros y pagos.

Ø La elaboración presupuestaria, que muestre la situación económica y

financiera, así como los resultados y beneficios a alcanzarse en los

períodos siguientes con un alto grado de probabilidad y certeza.

Ø Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos

especiales, formas de pago y créditos. Encargado de los aspectos

financieros de todas las compras que se realizan.

Ø Manejo del inventario.

Ø Control completo de las bodegas, monitoreo y arqueos que aseguren que

no existen faltantes.

Ø Encargad de todos los temas administrativos relacionados con recursos

humanos, préstamos, etc.

Ø Manejo del archivo administrativo y contable.

161

Ø Administrar y autorizar préstamos para empleados.

Ø Manejar la relación directa con bancos (obtención y renovación de

préstamos, transacciones en euros, etc.)

Jefe Inmediato: Gerente General

Supervisa a: Asistentes: administrativa, contable y bodeguero.

Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de

ausencia temporal, será remplazado por el Gerente General y las personas

que se designen para tareas operativas específicas.

DEFICIENCIAS EN LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA

La dirección no suelen ofrecer más información que la estrictamente

necesaria para cumplir con las obligaciones de información externas,

información que no suele ser muy útil para el gerente que necesita disponer

de datos específicos para fijar sus estrategias de actuación. Esto lleva al

gerente a adaptar la información obtenida a sus necesidades, generando la

suya propia lo cual consume, de nuevo, tiempo y se acaba por no realizar.

La solución sugerida es que la gerencia debe realizar una reunión con la

dirección administrativa y financiera e indicarle cuál es la información

adicional que necesita para la gestión que este realiza. Se debe lograr que

de manera sencilla y sin consumo de grandes recursos se genere nueva

información que sea útil para el Gerente. En la mayoría de los casos el

Gerente desconoce la información que de manera simple se puede obtener

de dicha Dirección y de la misma forma esta no puede determinar que su

información es esencial para la toma de decisiones de la FECCAP.

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Funciones y Autoridad

El gerente de recursos humanos tiene varias áreas de trabajo a su cargo, en

primer lugar se ocupa de la selección de forma adecuada a quienes integran

162

en la entidad o procurar que el equipo este razonablemente satisfecho dentro

de la misma. También es crear y mantener un buen ambiente de trabajo,

cuidando de detalles tales como el entorno físico o los materiales utilizados

(informáticos, de oficina, etc.).

Las funciones del departamento administrativo financiero son las siguientes:

Ø Encargado del proceso de nómina que tiene que ver con el manejo de los

ingresos, descuentos, bonos de alimentación y alimentación, seguros de

asistencia médica, descuentos del IESS y retenciones de impuestos de

los empleados.

Ø Contratación de personal elegir entre profesionales o voluntarios.

Ø Determinar el ambiente laboral para cada empleado que labora en el

FECCAP, verificando todas las condiciones

Ø Procesos de integración al personal nuevo, retribución de puestos,

formación a cada empleado, evaluación de desempeño, promoción e

incentivos.

Ø Mantener al personal siempre informado de las políticas de la entidad.

Ø Creación de carpetas de empleados para registro de cédulas,

documentos del IESS, contratos de trabajo, avisos de entrada.

Ø Creación de ficheros de personal de voluntarios, de personal contratados,

de la nómina, de los seguros de los locales, bienes muebles y de los

viajes.

Ø Elaboración de memos de permisos.

Ø Lleva el control de vacaciones y permisos, así como de días adicionales

de trabajo.

Ø Manejo de facturas y viáticos.

Ø Elaboración de memos de viáticos.

Ø Control de los respaldos.

DEFICIENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

a) Contratar profesionales o voluntarios.- Ambas figuras son positivas

dentro de la FECCAP, sin que una excluya a la otra. Lo importante en

163

este punto es analizar que aporta cada contratación, el inconveniente

radica en la estructura de la entidad se detalla las fortalezas y debilidades

que conlleva contar con profesionales o voluntarios:

Tabla 39 - Fortalezas y Debilidades FECCAP

VOLUNTARIO PROFESIONAL

FORTALEZAS

Se ofrecen más personas. Recurso de bajo coste

económico Mayor participación de la

sociedad civil. Permite buscar competencias

que la entidad no posee.

Trabajo diario, de manera continua.

Horarios más estables Facilita el contacto con

personas o entidades externas.

Gestión más racional Mejores posibilidades de

acompañamiento social.

DEBILIDADES

A veces se supedita el trabajo a otras prioridades del voluntario.

Rotación excesiva En ocasiones, poca

preparación profesional. Implica mayor esfuerzo de

coordinación

Recurso costoso, incremento de los gastos fijos.

Obliga a buscar recursos económicos más regulares

Un porcentaje mayor de los ingresos no se dedica directamente a los proyectos.

Seguimiento y cuidado específico a los contratados.


La solución radica en establecer un parámetro establecido de los beneficios

del personal voluntario y contratado, establecer en los contratos o convenios

establecidos con el personal, en el caso del voluntario establecer metas

específicas a corto plazo por cumplir dado que su labor es momentánea, y en

el personal a contrato unas metas a largo plazo que tenga secuencia y

participación activa con los objetivos institucionales para de esta forma que

en si la organización gane con los aportes de ambas partes por un bien

común.

b) Las condiciones del ambiente laboral del personal tiene que estar previsto

de un lugar físico adecuado en el que desarrollen su actividad y este

dotado con suficientes medios materiales.

En este caso la FECCAP cuenta con muy pocos recursos, incluso se

existe resistencia a disminuir fondos de los proyectos o acciones para

164

emplearlos en algo que es percibido como innecesario; como el tener un

local u oficinas razonablemente equipadas. Es importante que se cree un

ambiente agradable y acogedor y al mismo tiempo resulta vital si pasa el

personal muchas horas en la oficina.

La solución radica en que como no están totalmente adecuadas las

instalaciones del FECCAP es recomendable que cada lugar específico de

trabajo tenga:

Ø Luz natural, y si no es posible, luz artificial suficiente.

Ø Ventilación

Ø Paredes y techos pintados hace menos de 10 años.

Ø Un adecuado baño

Ø Calefacción en invierno y ventiladores en verano

Ø Instalación eléctrica con potencia suficiente.

Ø Un método de limpieza del local.

Ø Si es posible, una zona de descanso.

Y lo más importante es que se elabora un plan de mantenimiento que permita

establecer los requisitos mínimos que el personal necesita al momento de ser

incorporado desglosando a los individuos que se quedan en el

establecimiento todo el día y a los que tienen trabajo de campo que van a las

instalaciones de vez en cuando.

3.4 INVOLUCRAMIENTO DE LA FECCAP EN EL

DESARROLLO O IMPLANTACIÓN DE INSTRUMENTOS

En este punto se analizará el proceso de diseño y desarrollo de varios

instrumentos de gestión de calidad adaptados al caso de la FECCAP, a pesar

de que dentro del país hay pocas entidades sin fines de lucro que tienen

esta certificación.

165

Se analizará todos los instrumentos que componen el procedimiento general

para la certificación de sistemas de la calidad según las normas ISO

9004:2009 para la gestión para el éxito sostenido de una organización –

Enfoque de gestión de la calidad, que la FECCAP va a implantar a los

proyectos antes mencionados y a los procesos administrativos y de recursos

humanos

La Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN-ISO 9004:2010, SISTEMAS DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD, DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL

DESEMPEÑO publicada en el Registro Oficial No. 216 del jueves 17 de junio

de 2010 resuelve oficializar con carácter de voluntaria la aplicación de esta

norma que proporciona orientación a las organizaciones para ayudar a lograr

el éxito sostenido mediante un enfoque de gestión de la calidad. Es aplicable

a cualquier organización, independientemente de su tamaño, tipo o actividad.

Esta Norma no está prevista para su uso confines de certificación,

reglamentarios o contractuales.

3.4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA

CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD

FECCAP es una fundación que sus autoridades ha comprendido la

importancia de mejorar sus procesos para poder otorgar un mejor servicio a

todas las comunidades proveyendo proyectos adecuados a sus necesidades

mediante un personal de apoyo eficiente y comprometido con los objetivos de

la entidad.

Se verifica el cumplimiento inicial de la Norma ISO 9004: 2009

implementando el sistema de gestión de calidad para la gestión del éxito

sostenido en los cuatro proyectos creciendo juntos; aprendiendo juntos;

adolescentes y jóvenes en acción y patrocinio y los procesos de

administración y recursos humanos.

166

3.4.2 MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Según la ISO 9000 define proceso como: “Conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados”

Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la “forma en que

queremos que ocurra” un proceso. Estas mejoras lógicamente se deben

reflejar en una mejora de los indicadores del proceso.

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf(2010)

A continuación se menciona brevemente dos de las metodologías utilizadas

para llevar a cabo un proceso de mejoramiento para los proyectos y los

procesos de administración y recursos humanos.

3.4.3 METODOLOGÍA ISO 9004:2009 GESTIÓN PARA EL ÉXITO

SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN-UN ENFOQUE DE GESTIÓN DE

CALIDAD

Dado que dentro de la legislación ecuatoriana no se establece

procedimientos que se puede aplicar para la aplicación de la ISO 9004 por tal

razón se va a aplicar la metodología para la gestión para el éxito sostenido

de una organización planteada en la NTC-ISO 9004 versión 2009, según

ICONTEC, en la que determina para lograr el éxito sostenido, la alta dirección

debería adoptar un enfoque de gestión de la calidad eficaz, con los principios

de calidad ofrecidos por el comité técnico ISO/TC 176 que son:

Principio 1 Enfoque Al Cliente: comprenden necesidades presentes y futuras

del cliente, satisfaciendo los requisitos y esforzarse en exceder las

expectativas del cliente.

Principio 2 Liderazgo: Establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización.

167

Principio 3 Participación de las personas: Las personas son la esencia de

una organización y con su total compromiso posibilita que sus habilidades se

utilicen en beneficio de la organización.

Principio 4 Enfoque basado en procesos: El resultado deseado se alcanza

más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso.

Principio 5 Enfoque de sistema para la gestión: El identificar, entender y

gestionar procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la

eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

Principio 6: La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo en esta norma.

Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las

decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos de la información.

Principio 8 Relaciones mutuamente beneficiosos con el proveedor: una

organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Con estos principios el sistema de gestión en la organización podría ser más

eficaz.

La organización puede lograr el éxito sostenido satisfaciendo las

necesidades y expectativas de manera coherente de sus partes interesadas,

también de manera equilibrada a largo plazo, pero para lograr este éxito su

alta dirección debería.

Ø Tener una planificación con perspectiva a largo plazo.

Ø Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores, aliados

y otras partes interesadas.

Ø Identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo desplegando una

estrategia global en la organización para mitigarlos.

Ø Prever las futuras necesidades de recursos.

168

Ø Evaluar regularmente el cumplimiento de sus planes y procedimiento

vigente para poder tomar acciones correctivas y preventivas apropiadas.

Ø Establecer y promover procesos para la innovación y la mejora continua.

La Norma ISO 9001:2008 continúa utilizando los ocho principios de la gestión

calidad, pero ha tomado en cuenta los siguientes:

Ø Ética y aspectos sociales

Ø Misión y Visión de la organización.

Ø Adaptabilidad y agilidad (habilidad de responder a oportunidades de

cambio o amenazas).

Ø Gestión del conocimiento.

Ø Alineamiento con otros sistemas de gestión.

Ø Vincular objetivos y acciones a resultados.

Ø Alineamiento entre estrategia y cultura.

Además, amplía las directrices para el mejoramiento del desempeño en la

ISO 9004:2009 (ICONTEC, 2010).

3.4.4 ADOPCIÓN POR LOS MIEMBROS DE LA FECCAP DE MEDIDAS

PROACTIVAS PARA INCORPORAR A SU GESTIÓN LAS

PRACTICAS DERIVADAS DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE

CALIDAD.

En primera fase la FECCAP analizó los instrumentos de gestión de calidad

que consideró los que tienen mayor competencia y relevancia con los

procesos que se están analizando por lo cual se ha visto que el instrumento

que se va a elegir cumple con las expectativas que desea llegar la entidad

para mejorar su desempeño.

Por tal razón los miembros de la FECCAP toman las decisiones para poder

incorporar los proyectos y los procesos de administración y recursos

humanos para cumplir los requisitos que se establecen en la Norma.

169

3.4.5 INCORPORACIÓN PROACTIVA DE LA ISO 9004 EN LA GESTIÓN DE

LA FECCAP

La estrategia nacional de Visión Mundial Ecuador contribuye a los esfuerzos

nacionales por mejorar la salud y educación, aprovecha la coyuntura pro-

inversión social, y realiza sus intervenciones en estas áreas prioritarias,

buscando el bienestar integral de la niñez, con un enfoque cristiano y

comunitario.

El programa Pelileo focaliza su intervención en los niños, niñas y

adolescentes en sus necesidades dentro de cada etapa de su ciclo de vida.

La planificación del programa gira alrededor de la territorialidad o espacios en

los cuales se desenvuelven los mismos, formando y fortaleciendo sus

destrezas y capacidades. La protección a la niñez y el compromiso cristiano

son ejes transversales importantes en el programa, que buscan que todos

los involucrados en el crecimiento integral del niño respeten sus derechos,

generen espacios de participación y fundamenten sus acciones en valores.

Teniendo en cuenta que una metodología sistemática puede ayudar a la

gerencia de la FECCAP a obtener avances significativos en la forma de dirigir

sus procesos, funciones y proyectos, no solo con el fin de diagnosticar

problemas, sino para plantear soluciones adecuadas y oportunas que

contribuyan al mejoramiento continuo.

La metodología comprende la aplicación de las cinco fases que propone

Harrington, a la vez que se integra con la Norma ISO 9004 Versión 2009.

Adicionalmente, se utilizan los instrumentos metodológicos que propone Fred

David (2003) para realizar los diagnósticos Interno y Externo.

Considerando que la FECCAP tiene varios problemas y ha analizado la

necesidad de simplificar tareas, disminuir tiempos muertos, obtener avances

significativos en la forma de dirigir los procesos y modernizar las funciones de

la entidad, se siguieron las siguientes etapas para buscar el mejoramiento:

170

Ø Fase I: Organización para el mejoramiento.

Ø Fase II: Conocimiento del proceso.

Ø Fase III: Modernización del proceso.

Ø Fase IV: Mediciones y Controles.

Ø Fase V: Mejoramiento continuo.

Tabla 40 - Etapas según Harrington aplicado a la FECCAP

ETAPAS DESCRIPCIÓN FECCAP 1. Fases

I y II Incluye las bases para la preparación que están dadas por una selección de los procesos a mejorar, el desarrollo de un modelo de mejoramiento y la selección de los miembros del equipo de mejoramiento de procesos

Decidió que el mejor instrumento para prepararse hacia el mejoramiento, sería la elaboración y análisis de los diagnósticos externo e interno, siguiendo las técnicas que propone David (2003), y que alimentarían las decisiones de selección de los procesos dentro de las direcciones de administración y recursos humanos y los proyectos a mejorar y la dirección hacia donde debería dirigirse el mejoramiento

2. Fases III Y IV

Incluye la identificación y selección de los procesos críticos, la comprensión de dichos procesos y la identificación de las oportunidades de mejoramiento

A pesar que la FECCAP tiene varios procesos se ha identificado solamente a los procesos dentro de las direcciones de administración y recursos humanos y los proyectos, en los que con el análisis que se ha realizado en la presente tesis se han identificado varios puntos que se debe mejorar.

3. Fase V

Propuesta de implementación de mejoras. Buscar el mejoramiento de los procesos y si es necesario rediseñar los procedimientos, haciendo la propuesta de implementación de las oportunidades de mejora identificadas a partir de los análisis realizados a la información recolectada.

Ya determinados los puntos se han previsto posibles opciones de mejora que la entidad debe acoplar a sus procesos y otorgar una evaluación posterior a su tiempo.


171

3.4 DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA PARA EL “ÉXITO

SOSTENIDO” CON BASE A UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD

Para realizar la estructura para la implementación del “éxito sostenido” se ha

visto necesario compartir esta información con los miembros de la FECCAP,

en especial a las Gerencias: General, Administrativa – Financiera y de

Recursos Humanos y a los Coordinadores de los proyectos dado que son

quienes toman las decisiones y que realizan un seguimiento a sus

procedimientos.

Se analizará cada etapa que serán clasificadas en fases según Harrington

que se van a realizar y como la FECCAP se va acoplando a estas, en el

siguiente capítulo se realiza el análisis y se incluye los resultados que se han

obtenido.

172

4. RESULTADOS Y ANÁLISIS

En este capítulo se aplica a las directrices la Norma ISO 9004:2009 dentro de

la estructura de la Federación Ecuatoriana de Comunidades Campesinas de

Pelileo (FECCAP) para lo cual se clasificó en tres puntos en que se basará el

estudio del proceso de implantación de los instrumentos de gestión de la

calidad: El ciclo de vida de la incorporación de dichos instrumentos, evolución

de la posición relativa de la FECCAP respecto a otras organizaciones que

tienen el mismo giro de negocio; al final del capítulo se realiza el caso

práctico de la aplicación del sistema de gestión de calidad en la Federación.

4.1 ESTUDIO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LOS

INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN

LA FECCAP

A. Generalidades

Para lograr el éxito sostenido, la Junta Directiva de la FECCAP adoptó

un sistema de gestión de la calidad basado en los siguientes principios

establecidos en la norma ISO 9004:2009, y se procede a realizar la

evaluación de la aplicación de dichos principios

i. Enfoque al cliente

La Federación depende de las comunidades que son sus clientes, por

lo que satisface sus necesidades actuales y futuras, así como los

requisitos y las expectativas de los campesinos federados, con base a

los siguientes elementos:

Ø Incremento de los ingresos y de la cuota de mercado obtenido

mediante el análisis de las oportunidades.

173

Ø AumentodelaeficaciaenlautilizacióndelosrecursosdelaFederaciónpa

ra mejorar la satisfacción de las comunidades.

Ø Mejorar la fidelidad de los clientes de las comunidades para lograr

la continuidad del negocio.

ii. Liderazgo

El liderazgo en la FECCAP se ha establecido bajo la dirección de la

Gerencia General con respecto a toma de decisiones del personal,

seguimiento y control de los proyectos y procesos de la

organización, si el caso amerita otro tipo de resoluciones lo realiza

la Junta Directiva.

iii. Participación del personal

El personal, en todos los niveles, es la esencia de la FECCAP y su

total compromiso posibilita que sus habilidades se utilicen en su

beneficio por tanto se incentiva a que el personal este: motivado,

comprometido e implicado; que sean responsables de su

desempeño; y que ante todo está participando activamente en la

mejora continua en la organización

iv. Enfoque basado en procesos

La FECCAP si ha alcanzado los resultados deseados pero aún hay

procesos que no son del todo eficientes dado que no se ha

gestionado como un proceso las actividades y los recursos

relacionados y esto es lo que le perjudica en especial la ejecución

de los proyectos

174

v. Enfoque del sistema para la gestión

La FECCAP no tiene establecido un sistema para la gestión por lo

que hay dificultades en la comprensión y gestión de los procesos

que esta lo que como consecuencia dificulta a la eficacia y

eficiencia en el logro de sus objetivos.

vi. Mejora continua

Un objetivo permanente de la Federación es la mejora continua en

su desempeño por esto ha procurado mejorar cada uno de los

procesos que vincula a la entidad sin importar si estos no son los

que generan valor o son de apoyo.

vii. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

En la entidad para tomar decisiones se ha basado en un análisis de

los datos que son proporcionados por un levantamiento de

información en las comunidades dado que dentro de las reuniones

establecidas con estas se indaga cuáles son sus necesidades y

expectativas que requieren de parte de la FECCAP.

viii. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor y el

financista

La FECCAP se ha caracterizado por mantener una relación

interdependiente y beneficiosa con la Organización No

Gubernamental de Visión Mundial que son los principales

financistas para la ejecución de los proyectos, pero al mismo tiempo

tiene proveedores que son los que le otorgan desde insumos para

las oficinas administrativas hasta ciertos requerimientos para el

cumplimiento de los proyectos.

175

La evaluación con base a estos principios permite conocer que se

puede hacer para mejorar el sistema de gestión de la calidad de la

Federación para asegurar el uso eficiente de los recursos, la toma

de decisiones basada en evidencias objetivas y la orientación a la

satisfacción de los clientes, y del financista, así como las

necesidades y expectativas de otras partes interesadas.

B. Éxito sostenido

La FECCAP ve la importancia de la satisfacción de las necesidades y

expectativas de las partes interesadas en este caso a los miembros de

las comunidades y que el beneficio otorgado sea a largo plazo, a pesar

de los cambios continuos e inciertos que puedan presentarse.

C. El entorno de la organización

El entorno de la organización estás o metido a cambios continuos,

independientemente de las actividades y productos; en consecuencia,

se está realizando el seguimiento de manera constante, que le permita

identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con las partes

interesadas sus necesidades y expectativas cambiantes.

La Junta Directiva tomará decisiones para el cambio y la innovación de

la organización de manera oportuna, a fin de mantener y mejorar su

desempeño.

D. Partes interesadas, necesidades y expectativas

La satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes

interesadas como son financista, clientes, proveedores, comunidades,

campesinos, entre otros que aportan y que están interesados en las

actividades de la organización o afectados por ellas, contribuyen al

logro del éxito sostenido por la FECCAP

176

Los medios por los que se expresan y se satisfacen las necesidades y

expectativas de las partes interesadas adoptan una amplia variedad de

formas, incluyendo la colaboración, la cooperación, la negociación, la

contratación externa, o el cese total de una actividad.

Tabla 41 - Partes interesadas y sus necesidades y expectativas de la FECCAP

Parte interesada Necesidades y expectativas

Clientes Calidad, precio y desempeño en la entrega de los productos Financista Rentabilidad sostenida Transparencia

Personal de la FECCAP

Buen ambiente de trabajo Estabilidad laboral Reconocimiento y recompensa

Proveedores y aliados Beneficios mutuos y continuidad Comunidades Protección ambiental

Comportamiento ético Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios


4.2 CICLO DE VIDA EN LA INCORPORACIÓN A LA GESTIÓN

DE LA FECCAP DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD

El análisis realizado a lo largo de esta investigación con respecto al proceso

de implementación de los instrumentos de gestión de calidad confirma que,

como en cualquier cambio que afecta al diseño de los procesos de negocio y

a la cultura de una organización, los efectos de dicha implantación no se

producen de forma instantánea, es posible identificar un patrón, un “ciclo de

vida” que permita caracterizar cómo se va desarrollando la transformación

inducida en el funcionamiento real de las ONG.

Dentro de los ciclos de vida se ha elegido el de que la FECCAP inicia el

proceso de adopción de los instrumentos de gestión de calidad posiblemente

en las primeras etapas actúa básicamente sobre aspectos vinculados a la

177

imagen, y que en cuestión no altera los procesos. Según este ciclo los

sistemas de gestión de calidad empieza a afectar a los procesos reales de la

organización, liberando así gradualmente su potencial transformación. Para

esto es necesario aplicar ciertos principios de la ISO 9004:2009 que son de

aplicados a la FECCAP señalados a continuación:

A. Estrategia

i. Generalidades

Para lograr el éxito sostenido, la Junta Directiva de la FECCAP

establece y mantiene misión, visión y valores. Estos son

claramente entendidos, aceptados y apoyados por su personal y

por otras partes interesadas.

ii. Formulación de la Estrategia

La Junta Directiva establezca claramente las estrategias y las

políticas de la organización y sus partes interesadas acepten y

apoyen la misión, la visión y los valores.

Los procesos se establezcan de manera oportuna, a base de los

planes y recursos necesarios para apoyarlos, considerando

actividades tales como el análisis de las demandas de los clientes,

seguimiento y evaluación al cumplimiento de la normativa interna y

observancia de las disposiciones legales y reglamentarias

externas.

Identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la organización de manera periódica, para cumplir la

misión y los objetivos de la organización.

178

Buscar alternativas a la fuente de financiamiento para perdurar en

el tiempo o mantenerse en marcha o funcionamiento en el largo

plazo, es la principal estrategia que debe considerarse cuando

deje de haber la contribución económica de la Organización No

Gubernamental Internacional Visión Mundial.

La actualización y mejoramiento continuo de los procesos

implementados a base de la asesoría técnica de Visión Mundial,

será otra estrategia necesaria para la autonomía administrativa y

operativa de la Federación.

iii. Despliegue de la Estrategia

a. Generalidades

La FECCAP ha iniciado la implementación de una estrategia y

política para el éxito sostenido al establecer objetivos medibles,

con plazos establecidos, responsables, riesgos, recursos

necesarios de su cumplimiento para todos los procesos que

involucran a la organización.

b. Procesos y prácticas

Para esto se está desarrollando mecanismos de seguimiento a

cada proceso estableciendo, a los posibles conflictos al establecer

las necesidades de las comunidades, identificar cual es el

desempeño de la entidad, informar a las partes interesadas de los

cambios que se realice y de sus opiniones realizar una

retroalimentación para la mejora continua.

179

c. Despliegue

La importancia de establecer las secuencias e interacciones de los

procesos ha colaborado a la FECCAP para identificar problemas y

establecer estrategias de mejora para que no haya demoras o

incumplimientos de los mismos.

iv. Comunicación de la estrategia y de la política

La comunicación eficaz de la estrategia y las políticas es esencial

para el éxito sostenido dela FECCAP, a pesar que esto recién se

está incluyendo como una estrategia ha dado buenos resultados

dado que el informar al personal y a las partes interesadas sobre la

estrategia y la política cada uno identifica su desempeño para

mejora de la organización.

B. Gestión de los recursos

i. Generalidades

La FECCAP identifica los recursos internos y externos necesarios

para lograr sus objetivos a corto y largo plazo; sobre todo al

manejo y supervisión de todos los recursos para que estos sean

utilizados de manera eficaz y eficiente, y disponible según el

requerimiento y las necesidades de las áreas de la entidad, todo

esta evaluación se está realizando cada tres meses en el caso de

adquisición de insumos, en lo que son los pagos de los servicios

que se reciben mensualmente esto se lo realiza al término de cada

mes.

180

ii. Recursos Financieros

La Junta Directiva de la FECCAP determina las necesidades

financieras de la organización y establece los recursos financieros

necesarios para sus operaciones actuales y futuras, esto por medio

de la información que otorga la Dirección Administrativa y Financiera

que reporta los ingresos y gastos de forma periódica.

Se está buscando implementar controles para bajar los costos

dentro de las áreas en especial una mejor planificación de los

proyectos, esto se está evaluando periódicamente según la

ejecución de los mismos.

iii. Personas en la Organización

i) Gestión de las personas

Para la FECCAP es importante el personal que labora para la

entidad, por esto ha compartido la visión, valores y ha otorgado un

ambiente interno que involucra sus criterios y opiniones.

Lo que se está planificando para los próximos años es realizar

capacitaciones al personal según sus cargos de desempeño dado

que la instrucción se da más a los encargados de los proyectos y

no a todo el personal.

Entre otros puntos al realizar el levantamiento de los procesos del

área de recursos humanos, se ha identificado como deficiencia que

no se realiza evaluaciones de desempeño ni tampoco hay un

manual de puestos que identifican las funciones que el personal es

asignado, por tal razón esta radicaría como una recomendación

para mejorar el proceso del recurso humano.

181

ii) Competencia de las personas

La FECCAP no ha establecido un “plan de desarrollo de las

personas” por lo que ha dificultado a la organización a identificar,

desarrollar y mejorar la competencia de su personal.

iii)Participación y motivación de las personas

La Federación realiza una motivación continua al personal al

hacerles partícipes de como aportan para el cumplimiento de los

objetivos de la organización pero como se menciona en los puntos

anteriores no hay un manual de puestos y por tal razón el personal

ejerce sus funciones pero no se han establecido la importancia de

cada una para el cumplimiento de los procesos y su relación con la

mejora de la entidad.

iv. Proveedores y aliados

i) Generalidades

Los aliados son proveedores de productos, prestadores de

servicios, instituciones tecnológicas y financieras, organizaciones

gubernamentales y no gubernamentales u otras partes

interesadas. Los aliados contribuyen con cualquier tipo de recurso,

tal como se haya acordado y definido en una alianza.

La FECCAP y sus proveedores tienen independencia pero al

mismo tiempo una relación que beneficia a ambas partes, cada

proveedor hasta el momento ha cumplido con lo establecido en

los convenios realizados, ha habido casos de desacuerdos en la

entrega de productos pero se ha buscado una solución

inmediata.

182

ii) Selección, evaluación y mejora de las capacidades de

proveedores y aliados

La selección de los proveedores se lo realiza según el

requerimiento, se solicita varias proformas y se elige a la más

adecuada no solo en el precio sino que cumpla todos los

requerimientos que se solicita, la evaluación al proveedor se

realiza cuando se entrega la mercadería o el servicio si es según

las condiciones solicitadas, el tiempo estimado de entrega y la

calidad del mismo y si tiene alguna observación se recomienda al

proveedor cual podría ser la mejora de su producto.

v. Infraestructura

La organización planifica, proporciona y gestiona su infraestructura,

pero no evalúa periódicamente si ésta cumple con los objetivos

que se desean lograr a largo plazo, no se ha revisado tampoco lo

siguiente:

Ø Laseguridaddefuncionamientodelainfraestructura(incluyendolaco

nsideracióndela disponibilidad, la fiabilidad y el soporte para el

mantenimiento),

Ø La protección y la seguridad,

Ø Los elementos de la infraestructura relacionados con los

productos y los procesos,

Ø La eficiencia, el costo, la capacidad y el ambiente de trabajo, y

Ø El impacto de la infraestructura sobre el ambiente de trabajo.

183

La organización debería identificar y evaluar los riesgos asociados

a su infraestructura y tomar acciones para mitigarlos, incluyendo el

establecimiento de planes de contingencia adecuados.

vi. Ambiente de trabajo

La Federación proporciona un ambiente de trabajo adecuado para

lograr y mantener el éxito sostenido de la organización, pero aún

tiene deficiencias al no fomentar la productividad, la creatividad y el

bienestar de las personas que trabajan en sus instalaciones, a

pesar que todo está regido por la Ley y aún no ha habido

denuncias ni quejas al respecto a la Gerencia ha tomado interés

del tema por tener mejores resultados entre su personal.

vii. Conocimientos, Información y Tecnología

i) Generalidades

La organización no tiene establecido procesos que abarquen los

conocimientos, la información y la tecnología como un ámbito

elemental dentro de sus funciones.

ii) Conocimientos

La Junta Directiva trata de identificar y proteger los conocimientos

que tiene la entidad, esto lo realiza por medio de fuentes internas,

y externas como por ejemplo investigaciones realizadas por la

ONG Visión Mundial de las zonas específicas de Ecuador que

tienen similitud en las necesidades que tienen las comunidades

del cantón Pelileo.

184

iii) Información

La organización capta la información recopilando datos reales de las

necesidades y expectativas de las comunidades y con base a ésta

se emprenden los proyectos en beneficio de la población.

iv) Tecnología

La Junta Directiva con las Gerencias han analizado el establecer

un listado de requerimientos tecnológicos dentro de la entidad y de

esta forma aumentar el desempeño en especial al área de

proyectos dado que ésta es la que otorga directamente el beneficio

a las comunidades.

viii. Recursos naturales

Dentro de una de los objetivos de los proyectos de la FECCAP está

el cuidado del medio ambiente, y que ayuda a la concientización de

las comunidades para minimizar los impactos ambientales.

C. Gestión de los procesos

i. Generalidades

La ISO 9004:2009 señala que: Los procesos son específicos para una

organización y varían dependiendo del tipo, el tamaño y el nivel de

madurez de la misma. Las actividades de cada proceso deberían

determinarse y adaptarse al tamaño y a las características distintivas

de la organización. (2009)

185

ii. Planificación y control de los procesos

La FECCAP planifica y controla sus procesos periódicamente, esto

para detectar si se tiene alguna deficiencia en el mismo, en el caso del

área de proyectos varía según el proyecto, la comunidad y la etapa del

mismo, lo que otorga cambios dependiendo los avances y los

requerimientos que vayan encontrándose en la ejecución de los

propósitos.

iii. Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos

En el organigrama de la entidad se establece las jefaturas por áreas

como es el caso de las Direcciones Administrativa – Financiera,

Recursos Humanos, Proyectos que estos son los encargados de

controlar, mantener y mejorar el procesos y su relación con otras

áreas, otorgando la responsabilidad de sus funciones frente a los

resultados obtenidos por cada área.

4.3 EVOLUCIÓN DE LA POSICIÓN RELATIVA DE LA FECCAP

RESPECTO A OTRAS ORGANIZACIONES DE LA MISMA

ÍNDOLE

A. Seguimiento, medición, análisis y revisión

i. Generalidades

La Norma ISO 9004:2009 indica: Para lograr el éxito sostenido en un

entorno siempre cambiante e incierto, es necesario que la organización

realice el seguimiento, mida, analice y revise de manera regular su

desempeño. (2009)

186

ii. Seguimiento

La Junta Directiva no ha establecido procesos para realizar el

seguimiento del entorno de la organización, pero si está identificando

cuales son las necesidades y expectativas que tienen las comunidades

con lo que se ha podido desarrollar los proyectos y se ha conseguido

grandes beneficios para el cantón.

iii. Medición

i) Generalidades

La Junta Directiva de la FECCAP evalúa el progreso de los

proyectos, los resultados obtenidos de forma periódica y estos van

según lo planificado en la misión y visión de la organización.

ii) Indicadores clave de desempeño

La Norma ISO 9004:2009 manifiesta: Los factores que están bajo el

control de la organización y que son críticos para su éxito sostenido

deberían estar sujetos a mediciones del desempeño e identificarse

como indicadores clave de desempeño. Estos indicadores deberían

ser cuantificables y deberían permitirá la organización establecer

objetivos medibles, identificar, realizar el seguimiento y predecir

tendencias y tomar acciones correctivas, preventivas y de mejora

cuando sea necesario.(2009)

La FECCAP utiliza indicadores específicamente para los procesos

establecidos dentro del área de proyectos, no a las demás áreas lo

que indica que no se puede prevenir errores o establecer si estos

procesos están cumpliendo con los objetivos.

187

Con respecto a los indicadores en los proyectos se los evalúa por

medio de satisfacción a las comunidades, los avances realizados

dado que estos se aplican a niños, adolescentes y jóvenes

emprendedores, en general han sido beneficios pero aún se puede

dar más beneficios.

iii) Auditoría interna

La Norma ISO 9004:2009 indica que: Las auditorías internas son

una herramienta eficaz para determinar los niveles de cumplimiento

del sistema de gestión de la organización con respecto a criterios

dados y proporcionan información valiosa para comprender, analizar

y mejorar continuamente el desempeño de la organización. Las

auditorías deberían realizar las personas que no hayan participado

en la actividad objeto de examen, a fin de tener una visión

independiente de lo que se está realizando.(2009)

Aún no se ha realizado una auditoría a los procesos de la FECCAP, lo

que podría ocultar problemas de procesos deficientes, malversación de

fondos, etc., por eso dentro de las recomendaciones se sugiere que se

realice una auditoría a todos las áreas desde los estados financieros

hasta la consecución de sus objetivos.

iv) Autoevaluación

La Norma ISO 9004:2009 La autoevaluación es una revisión

exhaustiva y sistemática de las actividades de la organización y de

su desempeño en relación con su grado de madurez. (2009)

En general solo se realiza una autoevaluación a la ejecución de los

proyectos verificando su cumplimiento y sus avances

periódicamente, a la final se analizan si los beneficios que se

188

planificaron son recibidos por las comunidades y la aceptación que

éstas tengan para un futuro.

v) Estudios comparativos con las mejores prácticas

(benchmarking)

Se ha realizado estudios comparativos con la aplicación de

proyectos que son financiados por la ONG Visión Mundial a otras

comunidades que tienen las mismas necesidades y expectativas de

las del cantón Pelileo, se han implementado varios elementos que

han contribuido a mejorar la planificación y ejecución de los

proyectos dentro de la FECCAP. La comparación no se basa en

costos sino más bien en los beneficios que son requeridos por las

comunidades.

iv. Análisis

La Junta Directiva analiza la información obtenida del seguimiento

del entorno de la organización, identificando los riesgos y las

oportunidades, y estableciendo una planificación para poder

gestionarlos. Dentro de los cambios analizados se detalla los ajustes

políticos del gobierno actual y las nuevas necesidades y

expectativas de la población de las comunidades.

v. Revisión de la información obtenida del seguimiento, medición

y análisis

La Junta Directiva con la información obtenida del análisis de los

indicadores de desempeño, evaluaciones, u otros resultados que se

van logrando periódicamente en la entidad, se toma decisiones para

ir adecuando a los proyectos y a los procesos según los cambios

que se van dando en el entorno de la entidad. Se han realizado

189

algunos cambios según los análisis al cumplimiento de los objetivos

de la FECCAP, que en su mayoría han sido para la planificación y

ejecución de los proyectos en beneficio de las comunidades del

cantón de Pelileo.

B. Mejora, innovación y aprendizaje

i. Generalidades

La Norma ISO 9004:2009 señala: Dependiendo del entorno de la

organización, la mejora (de sus actuales productos, procesos, etc.) y

la innovación (para desarrollar nuevos productos, procesos, etc.)

podrían ser necesarias para el éxito sostenido. (2009).

La FECCAP siempre ha incluido a la mejora, innovación y

aprendizaje dentro de sus proyectos más no en sus procesos de

apoyo.

ii. Mejora

Los proyectos han sido mejorados con base a la experiencia, al ser

ejecutados dentro de las comunidades, se evalúa los resultados y se

planifica nuevamente con atención a los procesos que fueron

deficientes o proyectos que no fueron concluidos, sea por tiempo,

falta de dinero o una inadecuada ejecución.

iii. Innovación

i) Generalidades

La Norma ISO 9004:2009 establece que: Los cambios en el

entorno de la organización podrían requerir innovación para

190

satisfacerlas necesidades y expectativas de las partes

interesadas.(2009)

ii) Aplicación

La innovación se ha implementado a toda la organización dado

que ha habido cambios en todos los niveles, incluyendo el

personal, infraestructura, tecnología y sobre todo en la ejecución

de los proyectos que es los procesos principales de la FECCAP,

su aplicación ha sido paulatina dependiendo los cambios

sugeridos y que han podido ser implementados en la Entidad.

iii) Oportunidad

Se ha aprovechado a la innovación como una oportunidad para la

entidad dado que ha ocasionado procesos más eficientes,

personal más motivado y sobre todo resultados más fiables frente

a los requerimientos de las comunidades, pero no se ha realizado

una planificación para su ejecución.

iv) Proceso

El proceso de la innovación ha sido paulatino, dependiendo del

requerimiento en el caso de los procesos de apoyo como son las

Direcciones Administrativa – Financiera y Recursos Humanos

estos se han efectuado si han existido cambios en el aspecto

legal, o por decisiones de la Junta Directiva.

En lo que son los proyectos el proceso es planificado con

antelación dependiendo el cambio de a qué grupo de las

comunidades serán beneficiados y cuáles son las características

del mismo.

191

v) Riesgos

La FECCAP no realiza una evaluación a los riesgos relacionados

con las actividades de innovación planificadas como es el caso de

los proyectos por lo que no se prepara acciones preventivas para

mitigar esos riesgos, incluyendo planes de contingencia cuando

sea necesario.

iv. Aprendizaje

Las decisiones tomadas por la FECCAP son en base a la

recopilación de información de los resultados obtenidos en los

proyectos ejecutados, la satisfacción de la población de las

comunidades, el cumplimiento de la misión y visión de la entidad,

entre otros, lo que conlleva a que por medio de la experiencia que

se va realizando en el día a día la organización puede planificar

actividades que puedan otorgar beneficios a largo plazo sin caer

nuevamente en las deficiencias antes efectuadas.

APLICACIÓN DE CASO PRÁCTICO EN LA FEDERACIÓN DE

COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO

CP1. GENERALIDADES

Según datos del INEC en el Ecuador la pobreza nacional urbana-rural a junio

de 2008 registra el 34,97% y la pobreza nacional rural a junio de 2008

registra el 57,96%, lo que afecta directamente al área social de salud,

educación, economía, siendo los más vulnerables los niños y niñas. (2008)

Situación que no exime a las comunidades del Programa de Desarrollo de

Área Pelileo, ya que son parte de esta problemática, además según el Macro-

diagnóstico realizado por Visión Mundial Ecuador en el 2006, es en el sector

192

rural donde se evidencia las distorsiones más graves. Las altas tasas de

mortalidad y desnutrición infantil, unidas a la baja escolaridad en otros, son

algunos de los indicadores que reflejan las grandes desigualdades existentes,

y la necesidad urgente de intervención.

En este contexto, la estrategia nacional de Visión Mundial Ecuador contribuye

a los esfuerzos nacionales por mejorar la salud y educación, aprovecha la

coyuntura pro-inversión social, y realiza sus intervenciones en estas áreas

prioritarias, buscando el bienestar integral de la niñez, con un enfoque

cristiano y comunitario.

El programa Pelileo focaliza su intervención en los niños, niñas y

adolescentes en sus necesidades dentro de cada etapa de su ciclo de vida.

La planificación del programa gira alrededor de la territorialidad o espacios en

los cuales se desenvuelven los mismos, formando y fortaleciendo sus

destrezas y capacidades. La protección a la niñez y el compromiso cristiano

son ejes transversales importantes en el programa, que buscan que todos los

involucrados en el crecimiento integral del niño respeten sus derechos,

generen espacios de participación y fundamenten sus acciones en valores.

La educación y la salud deben ser procesos sociales altamente intencionados

y una estrategia insustituible para alcanzar los objetivos del desarrollo

humano.

El Programa Pelileo ha consolidado su accionar en cuatro proyectos:

a) Con niños menores de cinco años, priorizando su accionar en temas

de nutrición, estimulación temprana y derechos.

b) Con niños de seis a doce años, enfocado en los derechos, educación

de calidad y salud integral.

c) Con niños de trece a dieciocho años, encarrilado a la participación,

educación secundaria, micro emprendimientos, salud sexual y

reproductiva.

193

d) De patrocinio con los tres grupos de edad, priorizando la relación de

los niños con los patrocinadores.

Los procesos del Sistema de Gestión de Calidad involucra a la oficina de la

FECCAP ubicada en la provincia de Tungurahua, cantón Pelileo, en las

parroquias de García Moreno, Chicuaca, El Rosario, Salasaca, La Matriz,

Chúmbalo con un total de 18 comunidades intervenidas.

CP 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Introducción

La estructura del entorno estratégico de la Federación Ecuatoriana de

Comunidades Campesinas de Pelileo se requirió la participación activa de los

actores organizacionales en sus diferentes niveles (operativo, mandos medios

y Alta Dirección), dado que su aporte es valioso para entender, definir y

promover los diferentes elementos de la estrategia institucional, expuesta a la

revisión, monitoreo y ajustes periódicos, generando un estilo proactivo de

gestión.

Metodología utilizada

La FEECAP es una entidad orientada a la excelencia del servicio comunitario,

encargada de del trabajo comunitario participativo en programas de: salud,

educación, desarrollo económico, fortalecimiento de gestión comunitaria con

la aplicación de sus áreas operativas como son el bienestar del niño/a y

adolescente, seguridad alimentaria y comercialización, gestión local,

administración y testimonio cristiano y medio ambiente, por esta razón, en

este documento se plantea el direccionamiento estratégico institucional, un

modelo que define objetivos estratégicos y estrategias para el período 2013 –

2018. A partir de la aprobación del presente documento, por parte de la Junta

Directiva, se iniciará de inmediato el desarrollo de la planeación táctica

194

operativa (acciones estratégicas) donde se concretará en planes de acción y

planes operativos anuales la consecución de los objetivos estratégicos

planteados.

Para la elaboración de la Planificación Estratégica se realizó varios talleres

entre la Junta Directiva, servidores de la entidad, representantes de las

comunidades, y las autoras del presente proyecto con los insumos obtenidos

se realizó el siguiente proceso metodológico:

a. Creación de grupo de trabajo del Plan Estratégico.

Con fecha 21 de enero de 2012 se constituye un grupo de trabajo con el

objetivo de elaborar el presente Plan Estratégico y facilitar la participación

de todos los miembros de la FECCAP.

b. Definición de Misión, Visión y Valores de la Fundación

La Misión, Visión y Valores de la FECCAP fueron definidas para el

cumplimiento de los fines fundacionales la entidad.

c. Diagnóstico de la FECCAP

Para realizar el diagnóstico se ha analiza y formula las estrategias, a

través de la determinación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas ampliado, los actores en la zona de influencia, y las ventajas

comparativas y competitivas.

d. Generación de estrategias

Del diagnóstico se extrae la información necesaria para definir las

estrategias de la FECCAP

195

e. Formulación de los objetivos estratégicos

Se realizan los objetivos que componen cada uno de esos ejes.

f. Seguimiento del Plan Estratégico

El seguimiento del Plan Estratégico se hace a través de los indicadores

planteados para cada uno de los objetivos y para cada eje estratégico.

g. Construir la matriz de implementación

La matriz de implementación, consolidando los resultados obtenidos

durante todas las etapas anteriores, de forma que este producto tenga las

características necesarias para facilitar la implementación de proyectos

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Nuestra razón de ser?

MISIÓN, VALORES

Que queremos ser?

VISIÓN

Que nos proponemos lograr?

Ejes estratégicos Objetivos estratégicos

Cómo lo lograremos?

Plan Operativo, Proyectos, Planes

Táctico

Como lo mediremos? Indicadores

Que realizaremos? Matriz de Implementación

FIGURA 11 Estructura de la Planificación Estratégica Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo

Pensamiento Estratégico

Planeación Estratégica

Planeación Operativa

196

MISIÓN

La Federación Ecuatoriana de Comunidades Campesinas es una

organización indígena campesina, conformada por 18 comunidades del

cantón Pelileo, provincia de Tungurahua, que busca promover el desarrollo

cultural, social, cristiano y económico.

VISIÓN

En el 2015 la FECCAP será un referente de organización indígena campesina

sin ánimo de lucro, con pensamiento político y organizativo propio, cuya

acción esté orientada a la calidad en la integración social y laboral de las

comunidades de Pelileo.

VALORES INSTITUCIONALES

Ø Transparencia

La transparencia en todas las actividades realizadas en la Institución como la

base que facilita la toma de decisiones.

Ø Honestidad

Las actividades deben ser congruentes entre lo que se piensa, se dice y se

hace.

Ø Responsabilidad

Hacer las actividades con seriedad, cumplimos nuestras obligaciones y

derechos como empleados, acorde con nuestro compromiso de servicio a la

sociedad.

197

Ø Compromiso

Realizar lo encomendado con calidad, siempre buscando un valor agregado

en cada función.

Ø Lealtad

Actuar con legalidad y veracidad con el compromiso de privilegiar la

integridad hacia las comunidades, compañeros y a la Federación.

Ø Solidaridad

Fomentar el espíritu de servicio con amabilidad y delicadeza, para cada una

de las comunidades, compañeros.

Ø Respeto

Buscar armonía en las relaciones interpersonales y laborales, escuchando,

entendiendo y valorando a todos como nuestros iguales.

Ø Equidad

Promover condiciones equitativas evitando discriminación de y hacia un

ciudadano, funcionario o grupo de ellos, favoreciendo el bien común sobre el

bien particular.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE)

Ø Fortalecimiento del Trabajo en Equipo.

Ø Fuentes de financiamiento a base del reconocimiento de la gestión de la

organización.

198

POLÍTICAS NACIONALES

La Constitución del 2008 incorpora cambios fundamentales para el desarrollo

social propiciando un entorno que se reconoce como el Buen Vivir, fortalece

la participación ciudadana y la redistribución equitativa de los recursos del

estado.

El Plan Nacional de Desarrollo que para el periodo 2009 al 2013 se denominó

Plan Nacional para el Buen Vivir, planteó la construcción de un Estado

plurinacional e intercultural, a través de una política social articulada a una

política económica incluyente y movilizadora, integral, coherente e

integradora, que ofrezca las oportunidades para la inserción socioeconómica

y a la vez para fortalecer las capacidades de las personas, comunidades,

pueblos, nacionalidades y grupos de atención prioritaria, con el fin de que

ejerzan libremente sus derechos.

Las políticas del Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 – 2013, a los cuales

contribuyen las ONG’S y la Federación Ecuatoriana de Comunidades

Campesinas de Pelileo, FECCAP, tienen relación con lo siguiente:

Ø Mejorar la calidad de vida de la población, buscando condiciones para la

vida satisfactoria y saludable de todas las personas, familias y

colectividades respetando su diversidad.

Ø Establecer un sistema económico social, solidario y sostenible, a través de

un sistema económico cuyo fin sea el ser humano y su buen vivir,

buscando equilibrios de vida en condiciones de justicia y soberanía y

reconociendo la diversidad económica, la recuperación de lo público y la

transformación efectiva del Estado.

Ø Democratizar los medios de producción, re-distribución de la riqueza y

diversificación de las formas de propiedad y organización.

199

POLÍTICAS INSTITUCIONALES

a. Optimizar el uso de recursos y control de las recaudaciones otorgadas por

los inversionistas

b. Uso intensivo de medios comunitarios

c. Fortalecimiento del talento humano.

d. Fomentar la permanente formación y capacitación del personal técnico

especializado en la planificación, ejecución y control de los proyectos

e. Mantener el sistema de gestión de calidad y mejoramiento continuo en los

procesos internos.

DIAGNÓSTICO GENERAL

Análisis de la Matriz FODA

Para la elaboración de la matriz FODA de la FECCAP se socializó el

diagnóstico con todos la Junta Directiva, servidores de la Federación,

representantes de las comunidades, voluntarios, etc., y estos identificaron y

analizaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con el

objetivo de recopilar información sobre los requerimientos de la Federación.

ANÁLISIS FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

La decisión de las 18 comunidades del cantón Pelileo de agruparse y

organizarse para trabajar y generar sus propias fuentes de ingreso.

El interés de los miembros de las 18 comunidades de tecnificarse para

mejorar su situación socioeconómica.

200

DEBILIDADES

Financiación condicionada a subvenciones públicas y privadas, así

como a donaciones.

Falta de acceso a la tecnología apropiada para aumentar la

productividad.

Escasa presencia de las instituciones del estado para proveer apoyo

en asistencia técnica, crediticia y comercial, entre otros.

Falta de una cultura que favorezca la organización y la participación

grupal en iniciativas de desarrollo económico y productivo.

Poca experiencia y visión empresarial, lo cual dificulta la gestión de

iniciativas de desarrollo de microempresas.

ANÁLISIS FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

Nueva Legislación y organismos públicos relacionados con las

Organizaciones sin fines de lucro.

Alianzas estratégicas con empresas del sector

Posición geográfica cercana a mercados textiles y lácteos.

AMENAZAS

Política monetaria causa una elevación de las tasas de interés que en

dificultan el acceso a asistencia crediticia de los pequeños productores.

La Organización No Gubernamental Internacional Visión Mundial deje

de financiar y asesorar a la Federación.

Intervención del Estado a través de nuevas disposiciones legales y

reglamentarias que afecten a la gestión económica y social de la

Federación.

201

EJES ESTRATÉGICOS

La Federación Ecuatoriana de Comunidades Campesinas de Pelileo, orienta

su gestión a generar propuestas auto-sustentables en la localidad para sumar

esfuerzos y contrarrestar los efectos de la problemática en las población que

son miembros de las comunidades de Pelileo, para ello, su plan a tres años

es desarrollar y trabajar en cuatro áreas, que resultaron del análisis del FODA

realizado siendo sus ejes estratégicos los siguientes:

Ø Bienestar de niños(as) y adolescentes.

Ø Seguridad alimentaria y comercialización

Ø Gestión Local

Ø Testimonio cristiano y medio ambiente

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OE1.- Mejorar la Gestión del Talento Humano

OE2.- Fortalecer la Gestión Institucional de la FECCAP.

OE3.- Contar con un sistema que incentive la permanente formación y

capacitación del personal técnico encargado de la planificación, ejecución y

control de los proyectos otorgados a las comunidades del cantón

OE4.- Optimizar la administración del uso y contribución de todos los

recursos que requieren las comunidades sean de educación, salud, vivienda y

alimentación.

OE5.- Implementar planes y programas sociales que estén enmarcados

dentro del Plan del Buen Vivir dado que es una política de Estado.

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ESTRATEGIAS

OE1.- Mejorar la Gestión del Talento Humano

Estrategias

1. Implementar un sistema informático integrado de gestión del talento

humano.

2. Capacitar al talento humano acorde a las funciones asignadas y a los

planes institucionales.

3. Desarrollar un plan de incentivos por resultados.

4. Implementar planes anuales de motivación institucional.

5. Promover un sistema de remuneraciones y retribuciones justas, acorde a

los principios constitucionales.

OE2.- Fortalecer la Gestión Institucional.

Estrategias

1. Fomentar la cultura de trabajo en equipo.

2. Mantener y ampliar el Sistema de Gestión de la Calidad.

3. Actualizar y mantener el sistema de estadísticas y base de datos del

sector comunitario.

4. Fortalecer la imagen institucional.

5. Precautelar y optimizar la administración de los recursos materiales de la

institución.

6. Fortalecer la gestión documental, mediante la digitalización

7. Optimizar los acuerdos de cooperación y fomentar nuevos convenios o

alianzas estratégicas, con diversos organismos no gubernamentales u

otros contribuyentes interesados

204

OE3.- Contar con un sistema que incentive la permanente formación y

capacitación del personal técnico encargado de la planificación,

ejecución y control de los proyectos otorgados a las comunidades del

cantón

Estrategias

1. Implementar una cultura de permanente desarrollo de nueva regulación y

administración de los servicios de planificación, ejecución y control de los

proyectos.

2. Realizar convenios de asesoría especializada sobre todo en el tema de los

proyectos.

3. Diseñar y ejecutar planes de formación y capacitación del personal técnico

especializado planificación, ejecución y control de los proyectos.

4. Establecer y ejecutar un plan de participación activa en las comunidades

en el ámbito de administración de sus actividades laborales y organización

familiar sobre temas de educación, salud, y religión.

OE4.- Optimizar la administración del uso y contribución de todos los

recursos que requieren las comunidades sean de educación, salud,

vivienda, alimentación y medio ambiente.

1. Promover y fortalecer el uso de herramientas tecnológicas de gestión

en las comunidades campesinas normas de calidad, entre otras.

2. Analizar, modificar e implementar proyectos alineados a las

necesidades de las comunidades en las áreas de salud, educación,

alimentación, vivienda y medio ambiente.

3. Optimizar la administración y asignación de recursos otorgados por las

donaciones.

4. Reducir los requisitos y tiempo para el proceso de otorgamiento de

participación en proyectos realizados por la Fundación.

205

OE5.- Implementar planes y programas sociales que estén enmarcados

dentro del Plan del Buen Vivir dado que es una política de Estado.

1. Planificar un plan en el ámbito de nuestra competencia, alineada con las

políticas del sector y del Estado

2. Incentivar a los actores públicos y privados del sector, para atender de

forma efectiva la demanda insatisfecha de servicios requeridos por las

comunidades campesinas

CP 3. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La fase inicial de certificación del Sistema de Gestión de Calidad comprende

los procesos de:

PROYECTOS Dentro de las áreas a ser desarrollados como son educación,

salud y desarrollo económico se ha especificado una muestra equivalente a

cuatro grupos de interés que serán analizados para el desarrollo de la

presente tesis, nuestro grupo de interés esta desglosado en los subproyectos

de :

1. Creciendo Juntos

2. Aprendiendo juntos

3. Adolescentes y jóvenes en acción

4. Patrocinio

ÁREAS DEL FECCAP: Administrativa y Recursos Humanos

El Sistema de Gestión de Calidad involucra a los proyectos y procesos que

realizan las 18 comunidades en el cantón de PELILEO.

206

CP 4. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA FEDERACIÓN ECUATORIANA

DE COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO

FIGURA 13 Estructura Orgánica FECCAP

Fuente: Organigrama realizado por la FECCAP 2010

CP 5. MAPA DE PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD

Procesos Gobernantes:

Los Procesos Gobernantes mantienen y controlan el Sistema de Gestión

de la Calidad, se ejecutan en toda la Federación.

Procesos de Realización:

Las actividades de los Procesos de Realización que se ejecutan dentro de

las Comunidades son similares en su competencia, sin embargo, difieren

debido a los requerimientos y necesidades que tienen cada una de estas.

Procesos de Apoyo:

VISIÓN MUNDIAL

COMITÉ DE

VIGILANCIA

COORDINACIÓN

ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS

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ADMINISTRATIVA

PROMOTOR

EDUCACIÓN

PROMOTOR

DESARROLLO

ECONÓMICO

PROMOTOR

PATROCINIO

JUNTA DIRECTIVA

207

Los procesos de Recursos Humanos y Financiera y Administrativa se

ejecutan en la Federación como un departamento de apoyo dado que sus

procesos son importantes dentro del negocio.

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NECESIDADES DEL CLIENTE Y PARTES INTERESADAS

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CP 6. DESCRIPCIÓN DE LA INTERACCIÓN ENTRE LOS PROCESOS DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y REFERENCIA A LOS

PROCEDIMIENTOS

A continuación se presentan las características de los procesos donde se

describe sus interacciones mediante las entradas y salidas, así como la

identificación de los procesos anteriores y posteriores.

Proceso Gobernantes:

- Planificación Institucional

- Control de Gestión y Mejora Continua

Promulgan políticas y directrices para el funcionamiento de la Institución,

el monitoreo y control del Sistema de Gestión de la Calidad

Tabla 42 - Procesos de Planificación Institucional

FECCAP

Procesos de Planificación Institucional

Fecha: Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

24/09/12 VT SGG Junta Directiva

1. Descripción del Proceso Planificación Institucional 2. Responsable Gerencia General 3. Finalidad Establecer los lineamientos y objetivos de la Federación de

Ecuatoriana de Comunidades Campesinas de Pelileo a fin de lograr el desarrollo armónico de la población del cantón.

4. Políticas La FECCAP está comprometida en otorgar apoyo a las comunidades indígenas del cantón de Pelileo mediante la aplicación de proyectos de salud, educación, desarrollo económico y patrocinio mediante los valores cristianos

Planes y Procedimientos Instructivos de Trabajo Formatos - Registros - Caracterización Planificación

Institucional - Análisis del Ambiente Interno

y Externo de la FECCAP - Definición de Acciones

Estratégicas del FECCAP - Definición de Objetivos y

Estrategias de la FECCAP - Programación Estratégica de

la FECCAP - Desarrollo de Proyectos

Operativos -

Instructivo del Plan Operativo

- Formularios Análisis Interno y Externo

- Formulario Estructuración de Escenarios.

- Formulario Matriz FODA. - Formulario Informe de

Diagnóstico de la Unidad Administrativa.

- Formulario Informe de diagnóstico institucional

- Formulario para el establecimiento de estrategias. “continúa”

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Tabla 43 - Mejoramiento de la Gestión Institucional

FECCAP

MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN

INSTITUCIONAL



1. Descripción del Proceso

Control de Gestión y Mejora Continua

2. Responsable Comité de Vigilancia 3. Finalidad Mejoramiento de la gestión institucional 4. Políticas Liderar a la Institución en el establecimiento y

mantenimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad, siendo iniciadores de la mejora continua dentro de los procesos que realiza la institución.

Planes y Procedimientos Instructivos de Trabajo

Formatos – Registros

- Manual de Calidad - Caracterización del Proceso - Programa de Auditoría - Plan de Auditoría - Cronograma de reuniones. - Política y objetivos de calidad - Control de documentos - Control de los registros - Auditoria interna - Medición del nivel de

satisfacción del cliente. - Acciones correctivas y

preventivas. - Control de proyectos - Seguimiento, medición y

evaluación de los procesos de SGC Revisión por la Dirección

- Elaboración de documentos

- Instructivo de verificación de procedimientos

- Cuadro de caracterización del proceso

- Formato de procedimiento documentado

- Lista maestra de documentos internos, externos y de registro.

- Encuesta de satisfacción al cliente.

- Lista de verificación de todas las áreas

- Acción correctiva, preventiva/oportunidad de mejora

- Registro de seguimiento - Plan de medición de nivel de

satisfacción del cliente. - Registro de producto no

conforme - Registro de reclamos de

usuarios - Informe de control de objetivos

del SGC - Acta de Revisión por la Dirección

Elaborado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo

212

Procesos de realización:

- Atención al Cliente

- Coordinación y ejecución de proyectos

Generan salidas y tienen un alto impacto sobre la satisfacción del cliente,

generan valor agregado a la Fundación.

Tabla 44 - Atención al cliente

FECCAP

ATENCIÓN AL CLIENTE




Atención al Cliente

2. Responsable Promotores y Área Administrativa 3. Finalidad Orientar, ingresar y distribuir todas las solicitudes de los

usuarios externos 4. Políticas Calidad en atención personalizada Planes y Procedimientos Instructivos de

Trabajo Formatos - Registros

- Atención al cliente personalizado a todas las comunidades

- Requisitos de los servicios que otorga la FECCAP

- Bases de datos: recursos informáticos

- Check list de requisitos para ingreso de trámite.

- Hojas de control de solicitudes y requerimientos.

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214

Tabla 45 - Coordinación Proyectos

FECCAP

COORDINACIÓN PROYECTOS



1. Descripción del Proceso Coordinación de proyectos 2. Responsable Promotores 3. Finalidad Mejorar el bienestar de los niños, niñas y

adolescentes de las comunidades socias del Programa de Desarrollo de Área Pelileo.

4. Políticas - Contribuir a la accesibilidad y a mejorar la calidad de vida de los niños, niñas, adolescentes, de sus familias que contribuya a la transformación de todos hacia una vida plena con dignidad, justicia, paz y esperanza


Formatos – Registros

- Recolección y análisis de información

- Talleres para elaborar el diseño con los grupos a intervenir

- Talleres FODA y análisis de problemas, objetivos y alternativas.

- Sistematización de la información y proceso participativo.

- Elaboración de marcos lógicos con socios claves.

- Validación del primer borrador del diseño de los proyectos con socios claves.

- Elaboración de los planes de gestión de riesgos, implementación, sostenibilidad y transición, monitoreo y evaluación.

- Escritura del documento del diseño de programa/proyectos

- Revisión del documento – Herramienta de Revisión

- Requisitos de las comunidades.

- Resultados de los talleres y las entrevistas.

- Consolidación de la información.

- Verificación de los marcos lógicos con la Coordinación.

- Elaborar los planes de gestión de riesgos, implementación, sostenibilidad y transición, monitoreo y evaluación.

- Estructurar el documento final

- Revisar y realizar rectificaciones.

- Encuestas, base de datos de necesidades y expectativas de las comunidades.

- Detalle de entrevistas. - Informes de los

talleres. - Informe del diseño de

los proyectos a ejecutarse.

- Revisiones y correcciones del informe.

- Informe final.

21

5

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216

Procesos de apoyo:

- Gestión del área de Recursos Humanos

- Gestión del área Financiera y Administrativa.

Se refiere a los procesos internos que apoyan a los procesos de realización y

gobernantes en la consecución de los objetivos planteados con la provisión

de recursos.

Tabla 46 - Gestión del área de Recursos Humanos

FECCAP

GESTIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS




Gestión del área de Recursos Humanos

2. Responsable Dirección de Recursos Humanos 3. Finalidad Administración óptima de los recursos humanos por medio

del desarrollo de una cultura organizacional estable, que promueva la superación y el mejor rendimiento del personal.

4. Políticas Fortalecer el Recurso Humano a base del desarrollo de sus competencias.


Formatos - Registros

- Procedimiento de Gestión del recurso humano.

- Manual de competencias. - Plan de capacitación - Registro del personal en el

IESS. - Reporte de roles de pagos a

la dirección financiera y administrativa para su pago.

- Instructivos para la identificación de responsabilidades.

- Descriptivos del puestos.

- Formularios del IESS.

- Formatos de roles de pago

- Formulario de identificación de responsabilidades y competencias.

- Registro de evaluación de competencias.

- Solicitud y registro de formación. - Registro de inducción. - Matriz personal del SGC - Formularios aprobados por el

IESS. - Formatos de roles aprobados.

21

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218

Tabla 47 - Gestión del área de Financiera y Administrativa

FECCAP

GESTIÓN DEL ÁREA DE FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA




Gestión del área de Financiera y Administrativa

2. Responsable Dirección Financiera y Administrativa 3. Finalidad Realizar la Administración Presupuestaria, planificar,

organizar, dirigir ejecutar y controlar los procesos y actividades que tienen relación con la adquisición, administración y uso de bienes y servicios de la Federación

4. Políticas Propender al cumplimiento de la proforma presupuestaria de cada año, adquirir, abastecer y controlar la correcta distribución, stock de bienes, suministros y materiales de acuerdo a las necesidades de la Federación


Formatos - Registros

- Administración Presupuestaria

- Evaluación y selección de proveedores

- Adquisiciones - Planificación del

mantenimiento de la infraestructura.

-

- - Memorandos y oficios enviados y recibidos

- Hoja de ingreso de documentos. - Registro de proveedores. - Detalle de adquisiciones

anuales.

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jillo

220

CP. 7 AUTOEVALUACIÓN

A continuación, se presenta el modelo de autoevaluación, basado en la

norma ISO 9004:2009, el cual se aplicó en las instalaciones de la FECCAP

con sus respectivos Directivos. El modelo incluye todos los puntos de la

norma.

Según la ISO 9004:2009 señala que la autoevaluación:

La autoevaluación es una revisión exhaustiva y sistemática de las

actividades y de los resultados de una organización con respecto a un nivel

seleccionado.

La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de

una organización y del grado de madurez del sistema de gestión. También

puede ayudar a identificar áreas para la mejora y/o la innovación y a

determinar prioridades para acciones subsiguientes.

En este caso se utilizaran los formatos que se encuentran en los Anexos de la

ISO 9004 y serán respondidos por la Junta Directiva, la Coordinación de los

Proyectos, Director Financiero y Administrativo y Director de Recursos

Humanos según sea el caso del requerimiento a continuación se desglosará

como se realizó la evaluación según la norma UNE-EN ISO 9004:2009.

(2009)

EVALUACIÓN DETALLADA

La evaluación detallada es una herramienta diseñada para conocer y medir el

nivel de madurez global o de los requisitos y directrices contenidos en cada

apartado de la norma UNE-EN ISO 9004, conocer los puntos fuertes y las

áreas de mejora, y establecer áreas detectadas como más débiles.

221

Esta evaluación está basada en un cuestionario de preguntas que

pormenorizan los 27 apartados de la norma UNE EN ISO 9004, lo que

permite no sólo obtener un resultado del apartado evaluado, sino también los

puntos fuertes y áreas de mejora detectados por el evaluador. Así mismo,

cada pregunta del cuestionario de evaluación hace también referencia a los

requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001, ya que ésta se encuentra

contenida en la norma UNE-EN ISO 9004:2009.

Las preguntas del cuestionario de evaluación se valoran del 1 al 5 de acuerdo

a los criterios de evaluación que desarrollan los niveles de desempeño y

orientación descritos en la norma UNE-EN ISO 9004 detallado así:

Tabla 48 - Criterios de evaluación NIVEL MADUREZ DESCRIPCIÓN APLICACIÓN

NORMAS ISO

1 DEFICIENTE Sin resultados, resultados bajos. La actividad se realiza pero no se documenta de forma adecuada. Organización centrada en la prestación de los servicios. Sistema de control de calidad centrado en la etapa final de servicio.

Se aplica parcialmente la ISO

9001

2 BÁSICO Mínimos datos disponibles sobre el seguimiento de las actividades y sobre los resultados de mejora. Existencia de un sistema de aseguramiento de la calidad.

Uso inicial de la norma ISO 9001

3 SATISFACTORIO Correcto enfoque basado en procesos. Etapa temprana de mejoras sistemáticas. Las actividad se revisan y se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe un despliegue de objetivos y un cuadro de mando

Uso inicial de la norma ISO 9001 e inicio en el uso de la ISO 9004

4 NOTABLE Uso de los procesos de mejora. Buenos resultados y tendencia mantenida hacia la mejora. El proceso es eficaz y eficiente. Existe un sistema integrado de calidad, medio ambiente y seguridad laboral.

Uso avanzado de la ISO 9004

“continúa” 5 EXCELENTE Las actividades se desarrollan teniendo

en cuenta lo que hacen los mejores del sector. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para optimizarla

“culminación” Se considera un modelo a seguir.

Fuente: UNE-ES ISO 9004:2009

222

El método de evaluación se divide en las 5 fases que se describen a

continuación:

a) Identificar las evidencias existentes en la organización que

corresponden a cada pregunta del cuestionario de evaluación

detallada.

Se realizó la entrevista por medio de un cuestionario, las interrogantes

fueron contestadas por el Gerente General de la FECCAP, en el que

se detalla cada uno de los ítems de la ISO estableciendo preguntas y

las respuestas se presentaron con evidencia documental según la

interrogante, proporcionada del archivo de la Federación; la

descripción de cada casilla será de la siguiente forma:

Tabla 49 - Formato de cuestionario APARTADO

9001 9004

Preguntas Ejemplos de evidencias

Resultado Nota No.

1 2 3 4 5 No. Casillas puntuadas Valor asignado a cada casilla Puntos obtenidos por cada columna (# casillas x valor)

Valor final del apartado = suma de todas las columnas / # preguntas que aplican

1 2 3 4 5 Valor asignado a cada casilla

1 1,4 1,7 2 2,4 2,7 3 3,4 3,7 4 4,4 4,7 5 5,4 5,7

Elaborado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo

b) Valorar los resultados de cada pregunta del cuestionario

Cada pregunta se valora en función de las respuestas establecidas por

la Gerencia General, que con evidencias en su mayoría documentales

presentó para solventar los criterios de evaluación establecidos y dicho

valor otorgado por la Gerencia, se anota mediante una cruz sobre las

casillas de la columna “RESULTADO” del cuestionario para la

evaluación detallada. Para valorar cada pregunta se ha asignado una

puntuación comprendida entre el uno y el cinco de acuerdo a los

223

criterios establecidos. Por ello, son aplicables todas las preguntas del

cuestionario. Todas las preguntas del cuestionario son diseñadas para

poderse evaluar del 1 al 5, de acuerdo a los criterios de valoración

establecidos.

c) Calcular el resultado final de la evaluación detallada.

Para obtener el resultado final, se calcula la media aritmética de la

suma de los valores finales obtenidos, y para ello:

Se trasladan los valores finales de cada apartado de la norma del

cuestionario de la evaluación detallada, a las casillas

correspondientes para cada apartado de la hoja de resultados de la

evaluación detallada.

Se anota la suma de cada columna en la fila “suma de columnas”.

Se suma el total de puntos obtenidos por cada columna, y se calcula

su media aritmética dividiendo el total entre el número de apartados

que apliquen, lo cual da el “resultado final”.

d) Identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora

Durante la evaluación pueden detectarse puntos fuertes y áreas de

mejora que enriquecerán el resultado de la evaluación y aumentarán

su rentabilidad.

Se realiza un informe final con todos los resultados de la evaluación

detallada recogiendo los siguientes aspectos:

El alcance (qué se ha evaluado); los criterios de evaluación; las

fechas de la evaluación; la composición del equipo evaluador; el

resumen de resultados; la hoja de resultados de la evaluación

detallada; y los puntos fuertes y áreas de mejora detectados.

El contenido del plan de mejora incluyen los siguientes elementos:

224

Establecimiento del nuevo nivel de madurez que se desea alcanzar

en el área evaluada, para la globalidad del SGC o de apartados

específicos de la norma.

Acciones de mejora que deben realizarse para alcanzar los nuevos

objetivos.

22

5

Tab

la 5

0 -

Ges

tión

de

Sis

tem

as y

pro

ceso

s

AP

AR

TA

DO

4.2

: D

OC

UM

EN

TA

CIÓ

N

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

. 4.2

.3

4.2

.4

4.2

1

. ¿

Ha

def

inid

o l

a D

irecc

ión

un

p

roce

so p

ara

e

l co

ntr

ol

de

lo

s d

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me

nto

s y

reg

istr

os?

Lis

tad

o

de

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me

nto

s,

regi

stro

s a

rch

iva

do

s,

dia

gra

ma

de

flu

jo

x

4.2

.1

4.2

2

. ¿

La

doc

um

ent

aci

ón

de

finid

a

por

la

Dire

cció

n e

s a

de

cua

da a

la

a

ctiv

ida

d

y ta

ma

ño

de

la

em

pre

sa,

a

la

com

ple

jida

d

de

lo

s p

roce

sos

y a

la

co

mp

ete

ncia

d

el p

erso

na

l?

An

ális

is d

e n

ece

sid

ade

s d

e

clie

nte

s in

tern

os,

ext

ern

os

y p

arte

s in

tere

sad

as.

x

4.2

.1

4.2

3

. ¿

La

doc

um

ent

aci

ón

d

el

sist

em

a d

e g

estió

n d

e la

ca

lidad

in

clu

ye

los

do

cum

ent

os

bás

ico

s?

Po

lític

a

y o

bje

tivo

s d

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ma

nual

d

e

la

calid

ad,

p

roce

dim

ient

os

doc

um

ent

ado

s re

qu

erid

os

x

- 4.2

4

.

¿S

e

ha

n e

sta

ble

cid

o

y se

m

ant

iene

n lo

s re

gis

tro

s d

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form

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legi

ble

, fá

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ide

ntif

ica

ble

s y

recu

pe

rab

les?

Tip

os

de

regi

stro

s,

pro

cedi

mie

nto

s.

x

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

2

0

0

0

0

0

1

0

1

0

0

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4

3,7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

or

cad

a co

lum

na

(# c

asill

as x

val

or)

0

1,4

0 0

0 0

0 3,

4

3,7

4 0

0 0

10,2

0 V

alo

r fi

nal

del

ap

arta

do

= s

um

a d

e to

das

las

co

lum

nas

/ #

pre

gu

nta

s q

ue

aplic

an

10,2

0 / 4

= 2

,55

Ela

bora

do p

or: S

ofía

Gut

iérr

ez y

Ver

ónic

a T

ruji

llo

22

6

AP

AR

TA

DO

4.1

: G

ES

TIÓ

N D

E S

IST

EM

AS

Y P

RO

CE

SO

S

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

. 4.1

4.1

1

. ¿

Est

án

de

finid

os

los

pro

ceso

s o

pera

tivo

s y

de

apo

yo?

M

apa

de

pro

ceso

s

X

4.1

4.1

2

. ¿

Est

án

def

inid

os

los

resp

onsa

ble

s,

las

en

tra

da

s, s

alid

as,

los

resu

ltad

os

y la

inte

rre

laci

ón

de

los

pro

ceso

s?

Fic

has

d

e

pro

ceso

, in

dic

ado

res,

cu

adro

de

ma

ndo

inte

gra

l

X

4.1

4.1

3

. ¿

Exi

ste

n in

dic

ad

ore

s a

soci

ad

os

a

los

pro

ceso

s d

efin

idos

?

De

scrip

ció

n d

e p

roce

so,

ind

ica

dore

s e

sta

ble

cid

os

X

- 4.1

4

. ¿

El

mé

tod

o u

tiliz

ado

es

efic

az

y e

ficie

nte

y s

e r

evi

sa p

erió

dic

ame

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?

Indi

cad

ore

s d

e p

roce

sos,

e

vid

en

cia

s d

e a

ná

lisis

d

e lo

s in

dic

ado

res.

X

- 4.1

5

. ¿

Se

co

noce

n l

os

pu

nto

s cr

ític

os

de

los

pro

ceso

s q

ue

su

va

riac

ión

a

fect

a a

la F

ed

era

ció

n?

Dia

gra

ma

s d

e p

roce

so

X

- 4.1

6

. ¿

Est

án

orie

nta

dos

los

pro

ceso

s a

sa

tisfa

cer

los

requ

isito

s d

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s co

mu

nid

ad

es

En

cues

tas,

re

uni

one

s co

n la

s co

mu

nid

ad

es

X

4.1

4.1

7

. ¿

Se

ad

opt

an

me

did

as

pre

ven

tiva

s a

nte

pos

ible

s fa

llos

de

l pro

ceso

?

Acc

ione

s p

reve

ntiv

as

X

- 4.1

8

.

¿S

e

dis

po

ne

de

todo

s lo

s re

curs

os

par

a a

seg

ura

r e

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esa

rro

llo

y se

gu

imie

nto

de

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pro

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s?

Pro

gra

ma

de

obj

etiv

os

de

ca

lida

d,

fich

as d

e p

roce

sos,

dia

gra

mas

X

- 4.1

9

. ¿

Exi

ste

un

sist

em

a d

e d

ise

ño

y

des

arr

ollo

d

e lo

s p

roce

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a

la

mej

ora

co

ntin

ua

de

su

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ficie

ncia

y

efic

aci

a?

Da

tos

de

re

visi

ón

de

l dis

eñ

o.

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

2

2

1

1

1

0

2

0

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1

2 2

2 3

3 3

4 4

4 5

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

0 0

5 5

3 3

4 0

9 0

0 29,1

V

alo

r fi

nal

del

ap

arta

do

= s

um

a d

e to

das

las

colu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

29

,10

/ 9 =

3,2

3

Ela

bora

do p

or: S

ofía

Gut

iérr

ez y

Ver

ónic

a T

ruji

llo

22

7

Tab

la 5

1 -

Doc

umen

taci

ón

AP

AR

TA

DO

4.2

: D

OC

UM

EN

TA

CIÓ

N

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

. 4.2

.3

4.2

.4

4.2

1

. ¿

Ha

def

inid

o la

Dir

ecc

ión

un

p

roce

so

par

a

el

con

tro

l d

e lo

s d

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me

nto

s y

reg

istr

os?

Lis

tad

o

de

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me

nto

s,

regi

stro

s a

rch

iva

do

s,

dia

gra

ma

de

flu

jo

x

4.2

.1

4.2

2

. ¿

La

doc

um

ent

aci

ón

de

finid

a

por

la D

ire

cció

n e

s a

dec

ua

da

a la

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ida

d y

tam

año

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la

em

pre

sa,

a la

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mp

lejid

ad d

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s p

roce

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y a

la

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mp

ete

ncia

de

l p

erso

nal?

An

ális

is

de

ne

cesi

dad

es

de

clie

nte

s in

tern

os,

ext

ern

os

y p

arte

s in

tere

sad

as.

x

4.2

.1

4.2

3

. ¿

La

doc

um

ent

aci

ón

d

el

sist

em

a d

e g

estió

n d

e l

a c

alid

ad

incl

uye

los

doc

um

ent

os

bá

sico

s?

Po

lític

a

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bje

tivo

s d

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la

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ad,

m

anu

al

de

la

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lida

d,

pro

ced

imie

nto

s d

ocu

me

nta

dos

req

uer

idos

x

- 4.2

4

.

¿S

e

han

e

sta

ble

cid

o

y se

m

ant

iene

n l

os

regi

stro

s d

e f

orm

a

leg

ible

, fá

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ent

e id

en

tific

ab

les

y re

cupe

rab

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Tip

os

de

reg

istr

os,

p

roce

dim

ient

os.

x

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

2

0

0

0

0

0

1

0

1

0

0

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 1,

4 0

0 0

0 0

3,4

3,7

4 0

0 0

10,2

0 V

alo

r fi

nal

del

ap

arta

do

= s

um

a d

e t

od

as l

as c

olu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

10

,20

/ 4 =

2,5

5

Ela

bora

do p

or: S

ofía

Gut

iérr

ez y

Ver

ónic

a T

ruji

llo

22

8

Tab

la 5

2 -

Res

pons

abil

idad

de

la d

irec

ción

- O

rien

taci

ón G

ener

al

AP

AR

TA

DO

5.1

: R

ES

PO

NS

AB

ILID

AD

DE

LA

DIR

EC

CIÓ

N. O

RIE

NT

AC

IÓN

GE

NE

RA

L

9001

9004

P

reg

un

tas

P

osi

ble

do

cum

ento

de

evid

enci

as

1 2

3 4

5 N

ota

N

o.

- 5

.1.1

1

. ¿

Est

ab

lece

la D

ire

cció

n la

mis

ión

, vi

sió

n, p

olít

ica

s y

ob

jetiv

os?

P

lan

est

raté

gic

o

X

- 5

.1.1

2

. ¿

La

Dir

ecc

ión

de

sarr

olla

y

com

un

ica

los

valo

res

a la

Fun

da

ció

n?

R

en

dic

ión

de

cu

enta

s

X

- 5

.1.2

3

. ¿

Es

la m

ejo

ra c

on

tinua

un

ob

jetiv

o

pe

rman

en

te d

e lo

s p

roce

so?

C

ua

dro

de

ind

ica

dor

es

de

m

ejo

ra y

ob

jetiv

os d

e m

ejo

ra

X

- 5

.1.2

4

. ¿

Pro

mu

eve

la D

irecc

ión

la

pa

rtic

ipac

ión

de

los

emp

lea

dos

en

p

roye

ctos

de

me

jora

?

Gru

po

s de

me

jora

X

- 5

.1.2

5

. ¿

Se

ase

gu

ra la

Dire

cció

n q

ue

se

sa

tisfa

cen

las

nec

esid

ades

de

fo

rmac

ión

de

todo

el p

ers

on

al?

Pro

gra

ma

s d

e c

ap

acita

ció

n

X

- 5

.1.2

6

. ¿

Eva

lúa

la D

irec

ció

n la

s n

ece

sida

des

de

des

arr

ollo

pro

fesi

on

al

al p

ers

ona

l?

Pla

nes

de

carr

era

X

- 5

.1.2

7

. ¿

Coo

rdin

a la

Dir

ecc

ión

los

ob

jetiv

os

estr

até

gic

os v

s lo

s ob

jetiv

os

de

l pe

rson

al?

Ob

jetiv

os

coo

rdin

ad

os

X

- 5

.1.2

8

. ¿

Ha e

stab

leci

do la

Dir

ecci

ón p

ara

co

noc

er

las

exp

ect

ativ

as a

ctua

les

de

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s cl

ien

tes?

En

cues

tas

de

satis

facc

ión

de

l cl

ien

te

X

5

.1.2

9

. ¿

Ha e

stab

leci

do la

Dir

ecci

ón p

ara

co

noc

er

las

exp

ect

ativ

as a

ctua

les

de

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s a

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nist

as?

Reu

nio

ne

s, g

rup

os

foca

les

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

1

1

0

0

1

2

0

0

0

3

1

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 1,

4 1,

7 0

0 2,

7 6

0 0

0 13

,2

4,7

0 29

,7

Val

or

fin

al d

el a

par

tad

o =

su

ma

de

tod

as la

s co

lum

nas

/ #

pre

gu

nta

s q

ue

aplic

an

29,7

/ 9

= 3

,30

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

22

9

Tab

la 5

3 -

Nec

esid

ades

y E

xpec

tati

vas

de la

s pa

rtes

inte

resa

das

AP

AR

TA

DO

5.2

: N

EC

ES

IDA

DE

S Y

EX

PE

CT

AT

IVA

S D

E L

AS

PA

RT

ES

INT

ER

ES

AD

AS

90

01

9004

P

reg

un

tas

P

osi

ble

do

cum

ento

de

evid

enci

as

1 2

3 4

5 N

ota

N

o.

5.2

5.2

.2

1. ¿

Se

ce

lebr

an

per

iód

ica

me

nte

re

unio

nes

con

e

l cl

ien

te

par

a

cono

cer

sus

nec

esi

dad

es?

Act

as

de

re

un

ione

s co

n

las

Co

mu

nid

ade

s

X

5.2

5.2

.2

2.

¿

Se

re

coge

si

ste

má

ticam

ent

e

info

rma

ció

n

sobr

e l

os

recl

am

os

y q

uej

as

de

los

clie

nte

s?

Re

por

tes

de

re

cla

mo

s y

que

jas

X

5.2

5.2

.2

3.

¿S

e r

ea

liza

n p

erió

dic

am

ent

e

me

dici

one

s d

e la

sa

tisfa

cció

n d

e cl

ient

es?

En

cues

ta

a

clie

nte

s,

resu

ltad

os

de

la

enc

ues

ta

y p

lane

s d

e

acc

ión

X

- 5.2

.2

4.

¿

Se

co

mu

nica

la

s n

ece

sid

ade

s y

exp

ecta

tiva

s d

e la

s p

arte

s in

tere

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as?

Fic

has

d

e n

ece

sid

ad

es

y e

xpec

tativ

as

de

las

par

tes

inte

resa

das

X

- 5.2

.2

5.

¿S

e

eva

lúa,

e

in

cen

tiva

a

l p

erso

nal

segú

n su

m

ejo

ra

cont

inu

a?

Pro

ced

imie

nto

s d

e

pro

mo

ció

n e

ince

ntiv

o

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

1

0

1

1

0

1

0

1

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

0 0

0 2,

7 0

3,4

3,7

0 4,

4 0

5 19

,2

Val

or

fin

al d

el a

par

tad

o =

su

ma

de

tod

as l

as c

olu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

19

,2 /

5 =

3,8

4

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

23

0

Tab

la 5

4 -

Pol

ítica

de

la C

alid

ad

AP

AR

TA

DO

5.3

: P

OL

ÍTIC

A D

E L

A C

AL

IDA

D

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to

de

evid

enci

as

1 2

3 4

5 N

ota

N

o.

5.3

5.3

1

. ¿

Se

co

nsi

de

ra

en

e

l e

sta

ble

cim

ient

o

de

la

p

olít

ica

to

do

s lo

s re

quis

itos

nec

esa

rio

s,

cont

em

pla

dos

en

la

n

orm

a?

Po

lític

as

de

la c

alid

ad

X

5.2

5.3

2

. ¿

Pa

rtic

ipa

el

per

son

al

en

la

ela

bor

aci

ón

de

la

p

olít

ica

de

la c

alid

ad

?

Act

as

de

reun

ion

es

X

5.2

5.3

3

. ¿

Exi

ste

en

la e

mp

resa

u

na

sist

em

átic

a

de

co

mu

nica

ció

n

y d

e

ent

en

dim

ient

o

de

la

p

olít

ica

de

la c

alid

ad

?

Act

as

de

reun

ion

es

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

1

0

1

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

or

cad

a co

lum

na

(# c

asill

as x

val

or)

1

0 1,

7 0

0 2,

7 0

0 0

0 0

0 5

5,4

Val

or

fin

al

del

ap

arta

do

=

su

ma

de

tod

as

las

colu

mn

as

/ #

pre

gu

nta

s q

ue

aplic

an

5,4

/ 3 =

1,8

0

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

23

1

Tab

la 5

5 -

Pla

nifi

caci

ón

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

AP

AR

TA

DO

5.4

: P

LA

NIF

ICA

CIÓ

N

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to

de

evid

enci

as

1 2

3 4

5 N

ota

N

o.

5.4

.1

5.4

.1

1.

¿S

e h

a d

esg

losa

do

el

obj

etiv

o

en

me

tas

me

dib

les?

Pro

gra

ma

de

obj

etiv

os

y m

eta

s d

e c

alid

ad

X

5.4

.1

5.4

.1

2.

¿S

e d

a se

gui

mie

nto

a

los

ob

jetiv

os

per

iód

ica

me

nte

?

Indi

cad

ore

s

X

5.4

.1

5.4

.1

3.

¿C

on

tem

pla

e

l e

sta

ble

cim

ient

o

de

o

bje

tivo

s to

dos

los

requ

isito

s d

e la

no

rma

?

Pro

gra

ma

de

obj

etiv

os

y m

eta

s d

e c

alid

ad

X

- 5.4

.1

4.

¿

Se

h

a

ten

ido

en

cu

enta

la

s e

xpec

tativ

as

de

los

clie

nte

s y

las

par

tes

inte

resa

das

?

Pro

gra

ma

de

obj

etiv

os

y m

eta

s d

e c

alid

ad

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

1

1

1

0

0

1

0

0

0

0

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

1,7

2 2,

4 0

0 3,

4 0

0 0

0 0

9,5

Val

or

fin

al

del

ap

arta

do

=

su

ma

de

tod

as

las

colu

mn

as

/ #

pre

gu

nta

s q

ue

aplic

an

9,5

/ 4 =

2,3

7

23

2

Tab

la 5

6 -

Res

pons

abil

idad

, Aut

orid

ad y

Com

unic

ació

n

AP

AR

TA

DO

5.5

: R

ES

PO

NS

AB

ILID

AD

, A

UT

OR

IDA

D Y

CO

MU

NIC

AC

IÓN

90

01

9004

P

reg

un

tas

Po

sib

le d

ocu

men

to

de

evid

enci

as

1 2

3 4

5 N

ota

N

o.

5.5

.1

5.5

.1

1.

¿H

a d

efin

ido

la a

lta d

irec

ción

lo

s di

fere

nte

s re

spo

nsa

ble

s d

en

tro

d

e

la

emp

resa

p

ara

im

ple

me

nta

r y

man

tene

r un

S

GC

efic

az

y e

ficie

nte

?

Docu

me

nto

d

ele

gan

do f

unci

on

es

X

5.5

.1

5.5

.1

2.

¿

Se

h

a

ase

gu

rad

o

la

dir

ecc

ión

q

ue

la

s re

spon

sab

ilid

ade

s ha

n

sido

co

mu

nic

ada

s p

ers

on

al?

Est

abl

eci

mie

nto

d

e fu

nci

on

es y

fir

mas

de

au

tori

zaci

ón

X

5.5

.2

5.5

.2

3.

¿S

e

ha

d

esi

gn

ado

a

u

na

pe

rson

a

esp

ecífi

ca

pa

ra

que

re

alic

e

el

cont

rol

de

est

as

act

ivid

ad

es?

Nom

bra

mie

nto

a

sign

and

o

las

fun

cio

nes

al d

ele

gad

o

X

5.5

.2

5.5

.2

4.

¿

Est

án

d

efin

ida

s q

uie

nes

so

n “las pa

rtes in

tere

sa

da

s de

la

Fun

dac

ión

?

Decl

ara

cio

nes

d

e m

isió

n,

visi

ón,

ma

nua

l de

ca

lida

d

X

5.5

.3

5.5

.3

5.

¿S

e co

mu

nica

la

pol

ític

a de

la

cal

ida

d,

req

uis

itos

de c

alid

ad,

ob

jetiv

os

de

la

calid

ad

y lo

s lo

gro

s?

Con

ten

idos

d

e

los

can

ale

s d

e co

mu

nic

aci

ón.

X

5.5

.3

5.5

.3

6.

¿P

rom

ue

ve

la

Dire

cció

n

la

retr

oa

lime

nta

ción

y

la

com

un

ica

ció

n p

ara

q

ue

el

pe

rson

al p

art

icip

e a

ctiv

ame

nte

?

Can

ale

s d

e p

art

icip

ació

n

est

able

cido

s,

sist

em

as

de

sug

ere

nci

as

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

1

2

0

0

1

1

1

0

0

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

0 2

4,8

0 0

3,4

3,7

4 0

0 0

17,9

V

alo

r fi

nal

d

el

apar

tad

o

=

sum

a d

e to

das

la

s co

lum

nas

/

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

17

,9 /

6 =

2,9

8

Ela

bora

do p

or: S

ofía

Gut

iérr

ez y

Ver

ónic

a T

ruji

llo

23

3

Tab

la 5

7 -

Rev

isió

n po

r la

Dir

ecci

ón

AP

AR

TA

DO

5.6

: R

EV

ISIÓ

N P

OR

LA

DIR

EC

CIÓ

N

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

. 5.6

.1

5.6

.1

1.

¿E

sta

ble

ce

reu

nio

nes

per

iód

ica

s e

l e

qu

ipo

dir

ect

ivo

par

a

revi

sar

los

pro

ceso

s d

e ca

lidad

?

Act

as

de

reun

ion

es

X

5.6

.2

5.6

.2

2.

¿In

form

a a

l re

pre

sent

an

te d

e la

d

irecc

ión

d

esig

nad

o la

e

ficie

ncia

d

e lo

s p

roce

so d

e ca

lida

d?

Info

rme

s in

dica

ndo

la

e

ficie

ncia

o

d

efic

ien

cia

d

e lo

s p

roce

sos

X

5.6

.2

5.6

.2

3.

¿L

a p

erso

na

des

ign

ad

a p

ara

co

ntro

lar

los

pro

ceso

s d

e c

alid

ad

se

ñala

la

nec

esi

da

d d

e m

ejo

ra e

n

alg

ún

pro

ceso

?

Info

rme

s re

port

es

de

p

edid

os

X

5.6

.3

5.6

.3

4.

¿E

valú

a la

efic

aci

a y

efic

ienc

ia

de

los

pro

ceso

s d

e la

o

rga

niz

aci

ón

?

Indi

cad

ore

s u

tiliz

ad

os

X

- 5.6

.3

5.

¿P

rom

uev

e l

a c

ola

bo

raci

ón

de

o

tra

s p

arte

s in

tere

sad

as

en

la

mej

ora

del

SG

C?

Act

as

de

reun

ion

es

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

1

0

0

1

1

0

1

1

0

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

0 2

0 0

3 3,

4 0

4 4,

4 0

0 16

,8

Val

or

fin

al d

el a

par

tad

o =

su

ma

de

tod

as l

as c

olu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

16

,8 /

6 =

3,3

6

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

23

4

Tab

la 5

8 -

Ges

tión

de

Rec

urso

s, O

rien

taci

ón G

ener

al

AP

AR

TA

DO

6.1

: G

ES

TIÓ

N D

E R

EC

UR

SO

S, O

RIE

NT

AC

IÓN

GE

NE

RA

L

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

. 6.1

6.1

1.

¿E

s co

her

en

te l

a a

sig

na

ció

n d

e

recu

rso

s co

n lo

s p

lan

es

est

raté

gic

os,

la

mis

ión

y vi

sió

n d

e

la

em

pre

sa

y la

p

olít

ica

d

e la

ca

lida

d?

Mis

ión

, vi

sió

n y

po

lític

a

de

la

calid

ad

d

e la

F

und

ació

n.

X

6.1

6.1

.2

2.

¿

Se

a

sig

nan

lo

s re

curs

os

nec

esa

rios

par

a l

a c

ons

ecu

ció

n d

e

los

obj

etiv

os

pro

pu

est

os

en

la

em

pre

sa?

Iden

tific

aci

ón

de

recu

rso

h

uma

no,

ma

teria

l te

cnol

óg

ico

e

n ca

da

o

bje

tivo

X

6.2

-

3.

¿S

e

act

ual

iza

n

sist

em

átic

ame

nte

lo

s re

curs

os

en

la

me

did

a q

ue

cam

bia

n la

s si

tuac

ione

s d

el

en

torn

o

o

los

obj

etiv

os?

Info

rme

s re

port

es

de

p

edid

os

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

1

1

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

0 0

0 0

0 3,

4 0

0 4,

4 4,

7 0

12,5

V

alo

r fi

nal

del

ap

arta

do

= s

um

a d

e to

das

las

co

lum

nas

/ #

pre

gu

nta

s q

ue

aplic

an

12,5

/ 3

= 4

,17

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

23

5

Tab

la 5

9- P

erso

nal

AP

AR

TA

DO

6.2

: P

ER

SO

NA

L

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le

do

cum

ento

de

evid

enci

as

1 2

3 4

5 N

ota

N

o.

6.2

.2

6.2

.2.7

1

. ¿

Est

á

def

inid

o

el

pe

rfil

pro

fesi

ona

l d

el

per

sona

l q

ue

re

aliz

a

func

ione

s q

ue

afe

cta

n a

la c

alid

ad?

Ca

tálo

go

d

e

pue

sto

s d

e

tra

bajo

X

6.2

.2

6.2

.2.1

2

.

¿E

stá

d

efin

ida

la

si

ste

má

tica

p

ara

ase

gura

rse

de

qu

e e

l p

erso

nal

es

cons

cie

nte

de

las

cons

ecu

enci

as

que

pue

den

te

ne

r su

s e

rro

res?

Ca

mp

añas

d

e

conc

ienc

iaci

ón

X

6.2

.2

6.2

.2.2

3

. ¿

Se

e

valú

a la

e

fica

cia

d

e

la

form

aci

ón?

F

orm

ato

s d

e

eva

lua

ció

n

de

l p

erso

nal

X

6.2

.1

4.

¿L

as

resp

onsa

bilid

ade

s y

aut

ori

da

des

q

ue

est

án

d

efin

idas

fa

cilit

an

la to

ma

de

de

cisi

on

es?

Do

cum

ent

o

don

de

se

def

ine

n

las

resp

onsa

bili

da

des

X

6.2

.1

5.

¿E

l d

esp

lieg

ue

de

los

obj

etiv

os

lleg

a y

afe

cta

a t

od

o e

l p

erso

nal

de

la

Fu

nda

ció

n?

Ob

jetiv

os

y su

d

esp

lieg

ue

en

m

eta

s e

spec

ífic

as

X

6.2

.1

6.

¿E

xist

e u

n s

iste

ma

de

ges

tión

d

e la

se

gu

rid

ad

y sa

lud

lab

ora

l par

a

el p

ers

ona

l?

Do

cum

ent

aci

ón

del

sis

tem

a

X

6.2

.2

7.

¿E

s co

here

nte

la s

ele

cció

n y

las

reas

ign

aci

on

es d

e p

erso

nal

con

los

per

file

s d

e p

ue

sto

?

Eje

mp

los

del

p

roce

so

de

se

lecc

ión

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

1

2

1

1

1

0

1

0

0

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

0 2

4,8

2,7

3 3,

4 0

4 0

0 0

19,9

V

alo

r fi

nal

d

el

apar

tad

o

=

sum

a d

e to

das

la

s co

lum

nas

/

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

19

,9 /

7 =

2,8

4

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

23

6

Tab

la 6

0 -

Infr

aest

ruct

ura

AP

AR

TA

DO

6.3

: IN

FR

AE

ST

RU

CT

UR

A

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

. 6.3

6.3

1

. ¿

Est

á

de

finid

o

el

pla

n

de

ma

nte

nim

ient

o?

P

lan

de

ma

nte

nim

ient

o

X

6.3

6.3

2.

¿

Exi

ste

u

n p

lan

d

e e

me

rge

nci

a?

P

lan

de

em

erg

en

cia

X

6.3

6.3

3.

¿E

stá

n

cont

em

pla

dos

los

asp

ecto

s d

e se

gur

idad

, co

sto

y

pro

tecc

ión

?

Est

ud

io d

e r

iego

s

X

6.3

4

. ¿

La

in

fra

estr

uct

ura

y

su

func

iona

mie

nto

cu

mp

len

co

n to

das

las

reg

lam

ent

aci

on

es

leg

ale

s?

Info

rme

s té

cnic

os

de

in

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ció

n

por

a

uto

rid

ad

es.

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

1

1

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

or

cad

a co

lum

na

(# c

asill

as x

val

or)

0

0 0

0 0

0 0

0 3,

7

0 4,

4 4,

7 5

17,8

V

alo

r fi

nal

del

ap

arta

do

= s

um

a d

e to

das

las

co

lum

nas

/ #

pre

gu

nta

s q

ue

aplic

an

17,8

/ 4

= 4

,45

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

23

7

Tab

la 6

1 -

Am

bien

te d

e T

raba

jo

AP

AR

TA

DO

6.4

: A

MB

IEN

TE

DE

TR

AB

AJO

90

01

9004

P

reg

un

tas

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

. 6.4

6.4

1

. ¿

Est

án

d

efin

ida

s d

ocu

me

nta

lme

nte

la

s m

edi

das

de

segu

rid

ad

en

el

pue

sto

de

tra

baj

o?

Man

ua

les

de

func

ione

s

X

6.4

6.4

2

.

¿E

stá

n d

ifund

idas

la

s m

edi

das

de

segu

rid

ad

en

el

ent

orn

o d

e tr

ab

ajo

?

Ca

rte

les,

b

ann

ers

en

el

ent

orn

o

de

l p

ue

sto

d

e

tra

bajo

X

6.4

6.4

3

. ¿

Est

án

iden

tific

ad

as

las

cond

icio

nes

am

bie

nta

les

en

el p

ues

to d

e tr

aba

jo?

Re

laci

ón

doc

um

ent

ada

d

e

cond

icio

nes

am

bie

nta

les

en

el t

rab

ajo

X

6.4

4

. ¿

Se

a

verig

ua

la

sa

tisfa

cció

n d

el

pe

rso

nal

con

el a

mb

ien

te d

e tr

ab

ajo

?

En

cues

ta a

l per

son

al

X

6.4

6.4

5

.

¿S

e

ha

n

ide

ntifi

cado

y

pro

po

rcio

nad

o

las

cond

icio

nes

ópt

ima

s d

e e

rgo

no

mía

e

n e

l p

uest

o

de

tra

bajo

?

Est

ud

ios

de

erg

on

omía

, m

edi

ció

n d

e la

sa

tisfa

cció

n,

aud

itori

a d

e p

ue

sto

s.

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

0

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

0 0

0 0

3 3,

4 3,

7 4

4,4

0 0

18,5

V

alo

r fi

nal

del

ap

arta

do

= s

um

a d

e to

das

las

colu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

18

,5 /

5 =

3,7

Ela

bora

do p

or: S

ofía

Gut

iérr

ez y

Ver

ónic

a T

ruji

llo

23

8

Tab

la 6

2 -

Info

rmac

ión

AP

AR

TA

DO

6.5

: IN

FO

RM

AC

IÓN

90

01

9004

P

reg

un

tas

P

osi

ble

do

cum

ento

de

evid

enci

as

1 2

3 4

5 N

ota

N

o.

6.5

1

. ¿

Se

tie

ne

n id

ent

ifica

das

las

nec

esi

da

des

de

info

rma

ción

?

Ne

cesi

da

des

o

re

quer

imie

nto

s

X

6.5

2

. ¿

So

n a

cce

sib

les

las

fue

nte

s d

e in

form

aci

ón

inte

rna

y e

xte

rna

re

quer

idas

?

Su

scrip

cio

nes

a

in

form

aci

ón

púb

lica

X

6.5

3

. ¿

El

acc

eso

a l

a i

nfo

rma

ció

n

es

solo

par

a q

uie

n la

nec

esi

ta?

P

erf

iles

de

acc

eso

X

6.5

4

. ¿

La

in

form

aci

ón

util

iza

da

sirv

e p

ara

el

est

ab

leci

mie

nto

de

e

stra

teg

ias?

Info

rma

ció

n in

gre

sad

a

en

est

rate

gia

s

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

1

0

1

1

0

0

1

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

or

cad

a co

lum

na

(# c

asill

as x

val

or)

0

0 0

0 0

2,7

0 3,

4 3,

7

0 0

4,7

0 14

,5

Val

or

fin

al d

el a

par

tad

o =

su

ma

de

tod

as l

as c

olu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

14

,5 /

4 =

3,6

2

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

23

9

Tab

la 6

3 -

Pro

veed

ores

y A

lian

zas

AP

AR

TA

DO

6.6

: P

RO

VE

ED

OR

ES

Y A

LIA

NZ

AS

90

01

9004

P

reg

un

tas

P

osi

ble

do

cum

ento

de

evid

enci

as

1 2

3 4

5 N

ota

N

o.

6.6

1

. ¿

Se

re

aliz

a u

n a

ná

lisis

de

la

pre

sta

ció

n d

el s

erv

icio

?

An

ális

is r

eal

iza

do

X

6.6

2.

¿S

e a

po

ya a

los

pro

vee

dor

es

en

la

ad

op

ció

n d

e n

uev

as

tecn

olo

gía

s d

e tr

aba

jo?

Ase

sora

mie

nto

té

cnic

o y

o

rga

niz

aci

on

al

y e

conó

mic

o

X

6.6

3

. ¿

Se

in

volu

cra

a

lo

s p

rove

ed

ore

s e

n la

s n

ece

sid

ades

y

exp

ect

ativ

as

de

los

clie

nte

s?

Info

rma

ció

n/fo

rma

ció

n so

bre

nue

vos

pro

duct

os

y re

un

ion

es r

ea

liza

das

X

6.6

4

. ¿

Se

in

volu

cra

a

lo

s a

ccio

nist

as

en

las

act

ivid

ades

d

e d

ise

ño

y d

esa

rro

llo

de

la

FE

CC

AP

a

l co

mp

artir

co

noci

mie

nto

, y

me

jora

efic

az

y e

ficie

nte

me

nte

lo

s p

roce

sos

de

real

iza

ció

n?

Re

un

ion

es

o g

rup

os

de

tr

aba

jo

con

los

pro

vee

do

res/

alia

dos

d

e

neg

ocio

s

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

1

2

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

or

cad

a co

lum

na

(# c

asill

as x

val

or)

0

0 0

0 0

0 0

3,4

0 0

4,4

9,4

0 17

,2

Val

or

fin

al d

el a

par

tad

o =

su

ma

de

tod

as l

as c

olu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

17

,2 /

4 =

4,3

0

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

24

0

Tab

la 6

4 -

Rec

urso

s N

atur

ales

AP

AR

TA

DO

6.7

: R

EC

UR

SO

S N

AT

UR

AL

ES

90

01

9004

P

reg

un

tas

P

osi

ble

do

cum

ento

de

evid

enci

as

1 2

3 4

5 N

ota

N

o.

6.7

1

. ¿

Se

u

tiliz

an

los

recu

rso

s n

atu

rale

s d

e

acu

erd

o

a

la

nor

ma

tiva

vig

ente

?

Mul

tas,

d

enu

nci

as,

d

ema

ndas

X

6.7

2

. ¿

Se

re

util

iza

n y

re

cicl

an

lo

s re

curs

os

no

reno

vab

les?

E

vid

en

cia

s d

e re

cicl

aje

X

6.7

3

. ¿

Se

in

form

a a

lo

s cl

ien

tes

de

los

pos

ible

s rie

sgo

s e

n ca

so d

e n

o d

isp

on

er

de

alte

rna

tiva

s a

pro

pia

da

s p

ara

d

ete

rmin

ados

re

curs

os

nat

ura

les

y d

ism

inui

r e

l im

pac

to

sobr

e

el

me

dio

a

mb

ient

e?

Act

as

de

re

un

ión,

tr

íptic

os,

vo

lant

es

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

or

cad

a co

lum

na

(# c

asill

as x

val

or)

0

0 1,

7 0

0 0

0 0

0 0

0 4,

7 5

11,4

V

alo

r fi

nal

del

ap

arta

do

= s

um

a d

e to

das

las

co

lum

nas

/ #

pre

gu

nta

s q

ue

aplic

an

11,4

/ 3

= 3

,8

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

24

1

Tab

la 6

5 -

Rec

urso

s Fi

nanc

iero

s

AP

AR

TA

DO

6.8

: R

EC

UR

SO

S F

INA

NC

IER

OS

90

01

9004

P

reg

un

tas

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

.

6

.8

1.

¿E

xist

e

un

sist

em

a d

e co

nta

bili

dad

ana

lític

a p

ara

opt

imiz

ar

los

cost

es?

Sis

tem

a

de

co

nta

bili

dad

em

ple

ado

X

6

.8

2.

¿

Se

e

lab

ora

u

n

pre

sup

ue

sto

an

ua

l?

Pre

supu

est

o a

nu

al

X

6

.8

3.

¿S

e

est

ab

lece

n

pla

nes

de

con

ting

enci

a

pa

ra

gest

ion

ar

po

sib

les

situ

acio

ne

s d

e

rie

sgo

fina

ncie

ro?

Pla

nes

de

con

ting

enc

ia

X

6

.8

4.

¿S

e

con

trol

an

lo

s in

dic

ado

res

má

s ad

ecu

ado

s pa

ra c

on

segu

ir l

os

ob

jetiv

os

fijad

os

po

r la

FE

CC

AP

?

Rela

ció

n

de

indi

cad

ore

s fin

anc

iero

s ut

iliza

dos

y

reg

istr

os

de

co

ntr

ol

de l

os

ind

ica

dore

s fin

an

cie

ros

X

6

.8

5.

¿E

stá

e

sta

ble

cid

a u

na

sist

em

átic

a

de

actu

ació

n

ante

la

s d

esv

iaci

one

s d

e lo

s in

dic

ado

res

resp

ecto

a o

bje

tivo

s?

Info

rme

de

des

via

cio

nes

y

acc

ion

es to

mad

as

X

6

.8

6.

¿

Se

a

bo

rda

n

pro

yect

os

de

me

jora

pa

ra r

edu

cir

las

ine

ficac

ias

o in

efic

ien

cia

s y

se

valo

ran

eco

nóm

icam

ent

e

Pro

yect

os

de

m

ejo

ra

y re

sulta

dos

ob

teni

dos

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

2

1

0

0

2

0

1

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

0 0

0 0

6 3,

4 0

0 8,

8 0

5 23

,2

Val

or

fin

al d

el a

par

tad

o =

su

ma

de

tod

as la

s co

lum

nas

/ #

pre

gu

nta

s q

ue

aplic

an

23,2

/ 6

= 3

,87

24

2

Tab

la 6

5 -

Rea

liza

ción

del

Pro

duct

o, O

rien

taci

ón G

ener

al

A

PA

RT

AD

O 7

.1:

RE

AL

IZA

CIÓ

N D

EL

PR

OD

UC

TO

, OR

IEN

TA

CIÓ

N G

EN

ER

AL

90

01

9004

P

reg

un

tas

P

osi

ble

do

cum

ento

de

evid

enci

as

1 2

3 4

5 N

ota

N

o.

7.1

7.1

1

. ¿

Est

án

de

finid

os

los

pro

ceso

s d

e la

em

pre

sa,

dife

ren

cia

nd

o lo

s d

e a

po

yo y

los

cla

ves?

Map

a d

e p

roce

sos

X

7.1

7.1

2

.

¿E

stá

n d

efin

ido

s lo

s p

rop

ieta

rio

s d

e lo

s p

roce

sos,

su

s re

spon

sab

ilid

ade

s y

su

rela

ció

n co

n o

tro

s p

roce

sos?

Dia

gra

ma

pro

ceso

X

7.1

3

. ¿

Se

id

ent

ifica

n la

s á

rea

s d

e m

ejo

ra

rela

cio

nad

as

con

la

s n

ece

sid

ade

s a

ctu

ale

s d

e

los

clie

nte

s y

de

los

acc

ion

ista

s?

Info

rme

de

crite

rios

par

a

est

as

áre

as

X

7.1

4

. ¿

Se

eva

lúa

n lo

s fa

llos

en

lo

s p

roce

sos

y se

bus

ca m

ejo

ras?

A

ccio

nes

pre

vent

iva

s d

e

los

pro

ceso

s

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

1

0

0

0

1

0

0

1

1

Val

or

asig

nad

o a

cad

a ca

silla

1

1,4

1,7

2 2,

4 2,

7 3

3,4

3,7

4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

0 0

2,4

0 0

0 3,

7

0 0

4,7

5 15

,8

Val

or

fin

al d

el a

par

tad

o =

su

ma

de

tod

as l

as c

olu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

15

,8 /

4 =

3,9

5

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

24

3

Tab

la 6

6 -

Pro

ceso

s R

elac

iona

dos

con

las

Par

tes

Inte

resa

das

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

A

PA

RT

AD

O 7

.2:

PR

OC

ES

OS

RE

LA

CIO

NA

DO

S C

ON

LA

S P

AR

TE

S IN

TE

RE

SA

DA

S

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

.

7.2

.1

7.2

1. ¿

Se

ha

n d

efin

ido

las

técn

ica

s o

he

rra

mie

nta

s a

util

iza

r p

ara

d

ete

rmin

ar la

s n

ece

sid

ade

s y

exp

ecta

tiva

s d

e to

das

las

pa

rte

s in

tere

sad

as?

Re

un

ion

es

con

las

par

tes

inte

resa

das

X

7.2

.3

7.2

2.

¿S

e h

an

de

finid

o lo

s ca

nal

es

(pro

ceso

s) d

e co

mu

nica

ció

n c

on

cada

un

a d

e la

s p

arte

s in

tere

sad

as?

Re

un

ion

es

per

iód

ica

s

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

or

cad

a co

lum

na

(# c

asill

as x

val

or)

0

0 0

0 0

0 0

0 0

4 4,

4 0

0 8,

4 V

alo

r fi

nal

del

ap

arta

do

= s

um

a d

e to

das

las

colu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

8,

4 / 2

= 4

,2

24

4

Tab

la 6

7 -

Dis

eño

y D

esar

roll

o

AP

AR

TA

DO

7.3

: D

ISE

ÑO

Y D

ES

AR

RO

LL

O

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

.

7.3

.1

7.3

.1

1. ¿

Est

án

de

finid

os

las

eta

pas

p

ara

el d

ise

ño

y d

esa

rro

llo d

e lo

s p

roye

cto

s?

Fo

rma

tos

de

pla

nifi

caci

ón

X

7.3

.1

7.3

.1

2.

¿S

e c

ont

rola

el c

um

plim

ient

o

del

dis

eñ

o d

e lo

s p

roye

cto

s?

Ve

rific

aci

on

es

per

iód

ica

s

X

7.3

.3

7.3

.2

3. ¿

So

n a

pro

ba

dos

los

resu

ltad

os

de

l dis

eñ

o y

d

esa

rro

llo a

nte

s d

e p

asa

r a

la

sig

uie

nte

fa

se?

Fo

rma

to d

e se

gu

imie

nto

d

e d

ise

ño

X

7.3

.4

7.3

.3

4. ¿

Se

iden

tific

an

pro

ble

ma

s co

mo

co

nse

cuen

cia

de

las

revi

sio

ne

s re

aliz

ad

as

al

des

arr

ollo

de

l dis

eñ

o d

e lo

s p

roye

cto

s?

An

ális

is d

e p

rob

lem

as

enc

ont

rad

os

X

7.3

.5

7.3

.3

5. ¿

Se

tom

a a

ccio

nes

sob

re lo

s p

rob

lem

as

enc

ont

rado

s e

n e

l d

esa

rro

llo d

el d

ise

ño?

Lis

tad

o d

e a

ccio

nes

to

ma

das

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

2

1

1

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7 4

4,4

4,7

5

Pu

nto

s o

bte

nid

os

po

r ca

da

colu

mn

a (#

cas

illas

x v

alo

r)

0 0

0 0

0 0

0 0

0 4

8,8

4,7

5 22

,5

Val

or

fin

al d

el a

par

tad

o =

su

ma

de

tod

as la

s c

olu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

22

,5 /

5 =

4,5

E

lab

orad

o p

or: S

ofía

Gut

iérr

ez y

Ver

ónic

a T

ruji

llo

24

5

Tab

la 6

8 -

Com

pras

Ela

bora

do p

or:

Sofí

a G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

AP

AR

TA

DO

7.4

: C

OM

PR

AS

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

.

7.4

.1

7.4

.1

1. ¿

Se

ha

def

inid

o u

n p

roce

so d

e c

om

pra

s p

ara

sa

tisfa

cer

las

nec

esi

dad

es

de

toda

s la

s p

arte

s in

tere

sad

as?

Lis

tad

o d

e r

eq

uer

imie

nto

s d

el p

erso

na

l

X

7.4

.1

7.4

.2

2.

¿H

ay

un

sis

tem

a p

ara

la

sele

cció

n d

e lo

s p

rove

ed

ore

s?

Do

cum

ent

os

del

pro

ceso

X

7.4

.1

7.4

.2

7.4

.3

7.4

.1

7.4

.2

3. ¿

Tie

ne e

sta

ble

cid

o u

n

sist

em

a d

e in

dic

ad

ore

s a

ctiv

os

en

el p

roce

so d

e

com

pra

s?

Do

cum

ent

o d

escr

iptiv

o d

el

pro

ceso

de

co

mp

ras

y re

gist

ro d

e s

eg

uim

ient

o d

e in

dic

ado

res

de

pro

ceso

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

1

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

or

cad

a co

lum

na

(# c

asill

as x

val

or)

0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 8,

8 4,

7 0

13,5

V

alo

r fi

nal

del

ap

arta

do

= s

um

a d

e to

das

las

colu

mn

as /

# p

reg

un

tas

qu

e ap

lican

13

,5 /

3 =

4,5

24

6

Tab

la 6

9 -

Pro

ducc

ión

y P

rest

ació

n de

l Ser

vici

o E

labo

rado

por

: Sof

ía G

utié

rrez

y V

erón

ica

Tru

jillo

AP

AR

TA

DO

7.4

: P

RO

DU

CC

IÓN

Y P

RE

ST

AC

IÓN

DE

L S

ER

VIC

IO

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

.

7.5

.1

7.5

.1

1. ¿

Se

co

ntro

la lo

s p

roce

sos

de

pre

sta

ció

n d

el s

erv

icio

?

Do

cum

ent

os

de

eva

luac

ión

X

7.5

.4

7.5

.3

2.

¿L

a F

ed

era

ció

n t

ien

e b

ajo

co

ntro

l la

pro

pie

da

d d

el c

lien

te

y d

e o

tra

s p

art

es

inte

resa

da

s?

Re

gis

tro

s d

e in

spec

cio

nes

e

n la

re

cepc

ión

de

los

pro

du

cto

s p

ropi

ed

ad

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

or

cad

a co

lum

na

(# c

asill

as x

val

or)

0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 4,

4 4,

7 0

9,1

Val

or

fin

al d

el a

par

tad

o =

su

ma

de

tod

as la

s co

lum

nas

/ #

pre

gu

nta

s q

ue

aplic

an

9,1

/ 2 =

4,5

5

24

7

Tab

la 7

0 -

Med

ició

n, A

náli

sis

y M

ejor

a, O

rien

taci

ón G

ener

al

AP

AR

TA

DO

8.1

: M

ED

ICIÓ

N,

AN

ÁL

ISIS

Y M

EJO

RA

, O

RIE

NT

AC

IÓN

GE

NE

RA

L

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

.

8.1

8.1

.1

1. ¿

Es

la m

ejo

ra c

ont

inu

a u

n

pro

pó

sito

de

la F

EC

CA

P a

to

dos

los

niv

ele

s?

Ob

jetiv

os

X

8.1

8.1

.1

2.

¿S

e ti

en

e m

éto

dos

par

a

ana

liza

r y

me

dir

el d

ese

mp

eño

de

las

par

tes

inte

resa

da

s?

Eva

lua

ció

n d

e

satis

facc

ión

de

clie

nte

s,

em

ple

ados

.

X

- 8.1

.2

3. ¿

Se

tom

an

en

con

sid

era

ció

n lo

s re

sulta

do

s d

e la

s m

edi

cio

ne

s a

tom

ar

de

cisi

on

es?

Act

as

de

l co

mité

de

dire

cció

n

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

1

0

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

or

cad

a co

lum

na

(# c

asill

as x

val

or)

0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 8,

8 4,

7 0

13,5

V

alo

r fi

nal

del

ap

arta

do

= s

um

a d

e to

das

las

co

lum

nas

/ #

pre

gu

nta

s q

ue

aplic

an

13,5

/ 4

= 4

,5

Ela

bora

do p

or: S

ofía

Gut

iérr

ez y

Ver

ónic

a T

ruji

llo

24

8

Tab

la 7

1 -

Seg

uim

ient

o y

Med

ició

n A

PA

RT

AD

O 8

.2:

SE

GU

IMIE

NT

O Y

ME

DIC

IÓN

9001

90

04

Pre

gu

nta

s

Po

sib

le d

ocu

men

to d

e ev

iden

cias

1

2 3

4 5

No

ta

No

.

8.2

.1

8.2

.1.2

1

. ¿S

e in

dag

an la

s e

xpe

cta

tiva

s

de

los

clie

nte

s re

spe

cto

a lo

s se

rvic

ios?

L

ista

de

exp

ect

ativ

as

X

8.2

.1

8.2

.1.2

2

. ¿

Se

inve

stig

a la

sa

tisfa

cció

n d

el c

lien

te c

on

los

serv

icio

s d

ados

?

En

cues

tas

X

8.2

.1

8.2

.4

3. ¿

Se

util

iza

la in

form

aci

ón

de

los

clie

nte

s (s

atis

facc

ión,

re

cla

ma

cio

nes,

su

gere

nci

as)

par

a

mej

ora

co

ntin

ua?

Mod

ifica

ció

n d

e p

roce

sos

X

- 8.2

.4

4. ¿

Se

ave

rig

ua la

s e

xpec

tativ

as

de

los

acc

ion

ista

s, p

rove

edo

res,

e

mp

lead

os?

Re

spal

dos

de

re

quer

imie

nto

s

X

8

.2.1

.3

5. ¿

Ha

y a

udi

tori

a in

tern

a q

ue

dem

ues

tre

las

de

bili

dad

es

y fo

rta

leza

s d

el s

iste

ma

de

ge

stió

n

de

la c

alid

ad?

Info

rme

s d

e a

udito

ría

in

tern

a

X

8.2

.2

8.2

.1.3

6

. ¿S

e a

cog

en

las

reco

me

ndac

ione

s e

nvi

ad

as p

or

aud

itori

a?

Re

com

end

acio

ne

s cu

mp

lida

s

X

8.2

.3

8.2

.2

7. ¿

Se

re

aliz

an

me

dici

on

es

par

a

eva

lua

r e

l des

em

peñ

o d

el

pro

ceso

?

Re

por

tes

de

eva

lua

ció

n

X

Nú

mer

o d

e ca

silla

s p

un

tuad

as

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

2

2

1

V

alo

r as

ign

ado

a c

ada

casi

lla

1 1,

4 1,

7 2

2,4

2,7

3 3,

4 3,

7

4 4,

4 4,

7 5

P

un

tos

ob

ten

ido

s p

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252

RESULTADOS DE LOS ÍTEMS ANALIZADOS

Posterior de la evaluación realizada conjuntamente con el Gerente General

de la FECCAP se destacan los siguientes resultados por cada apartado

según la calificación y la documentación que se han demostrado por medio

de documentación proporcionada por el entrevistado; se debe recordar que

esta documentación es del archivo de la Federación y como consecuencia es

documento solo de la entidad:

Apartado 4.1 Gestión de Sistemas y Proceso

Ø La Federación tiene definidos los procesos y su orientación está ubicada a

la satisfacción de los requerimientos de las comunidades, se observa que

aún tiene deficiencia en otros aspectos como es la evaluación de los

procesos, la inexistencia de indicadores, así como también la

disponibilidad de recursos para ejecutar los procedimiento

Apartado 4.2: Documentación

Ø La Federación según la información de Gerencia no tiene definidos los

procesos de control de documentos y registros, ni tampoco se tiene

establecido políticas de calidad sobre este tema, estableciendo que la

documentación que ingresa a la entidad tiene demora e inconvenientes

para realizar su trámite.

Apartado 5.1: Responsabilidad de la Dirección - Orientación General

Ø Federación ha visto necesario delinear varios aspectos sobre su

orientación, está implementando el Plan estratégico de la entidad para el

año 2013 será ya ejecutado, una de sus deficiencias analizadas es que no

tienen planes de carrera para el personal, y la coordinación de objetivos,

según la Gerencia indica que dado que en años anteriores no han visto la

necesidad de realizar estas actividades, pero lo tomará en cuenta para

realizar desde el año 2013.

253

Apartado 5.2: Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas

Ø Dentro de las partes interesadas de la Federación constan las

comunidades por lo que se establece que hay reuniones periódicas para

poder determinar las necesidades y los requerimientos que tienen estas

frente a lo que la FECCAP puede otorgar.

Apartado 5.3: Política de la Calidad

Ø La Federación no tiene una Política de Calidad.

Apartado 5.4: Planificación

Ø No se establece que se tenga una planificación dentro de la Federación,

dado que no tienen objetivos y metas que sean medibles, ni indicadores o

que estén de acuerdo a los requisitos de la norma, lo que si se tiene es

que todos los objetivos son de acuerdo a las expectativas de las

comunidades, dado que por medio de este se planifica y ejecuta los

proyectos.

Apartado 5.5: Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

Ø La Gerencia señala que con respecto a la delegación de funciones se las

realiza de forma directa, no hay una delegación documental para este

procedimiento, por lo que los subalternos realizan las actividades

delegadas sin dar su punto de vista, sugerencias al respecto, creando una

insatisfacción en los funcionarios de la entidad, que no pueden establecer

su sitio en la Federación, a pesar que las actividades se realizan

normalmente.

Apartado 5.6: Revisión por la Dirección

Ø Dado que no tiene un sistema de gestión de la calidad se ha visto una

desventaja la promoción de colaboración para la ejecución de este

apartado, en general la Gerencia establece reuniones periódicas para

revisar los procesos de calidad analizando del punto de vista de proyecto

ejecutado y la satisfacción del cliente.

254

Apartado 6.1: Gestión de Recursos, Orientación General

Ø Los recursos humanos, materiales y tecnológicos son en general

suficientes para la realización de los objetivos que se han encaminado a la

Federación.

Apartado 6.2: Personal

Ø El área de recursos humanos cuenta con personal que realiza la

evaluación de los funcionarios según el cumplimiento de sus actividades,

se les motiva con respecto a la importancia de sus actividades, en

especial a los encargados de los proyectos dado que por medio de esto se

puede establecer la satisfacción de las comunidades.

Apartado 6.3: Infraestructura

Ø Con respecto a la infraestructura el área administrativa tiene establecido

un funcionario para desempeñar las funciones de mantenimiento del bien,

dando informe a la Gerencia periódicamente si se tiene algún

inconveniente para realizar los arreglos respectivos.

Apartado 6.4: Ambiente de Trabajo

Ø El área de recursos humanos tiene establecido la cantidad de personal

que labora en la Federación, las actividades están estipuladas en los

contratos de trabajo que firman para iniciar sus funciones en la entidad,

por otro lado a pesar que no se realiza del todo una encuesta al personal

sobre la satisfacción de su puesto se realiza reuniones sobre cómo va su

trabajo y las novedades que estos tienen, existen cambios eventuales de

los puestos pero en general es dentro de la misma área o variación en sus

responsabilidades.

Apartado 6.5: Información

Ø Con respecto a la información la FECCAP tiene parámetros para accesos

de los datos, dependiendo de las áreas tienen competencia sobre los

temas, por otro lado se detectó que si requieren más información a pesar

255

que es sus actividades y proyectos son encaminados para satisfacer las

necesidades de las comunidades de Pelileo es importante acceder a todos

los aspectos que tienen relación con la Federación como son asuntos

políticos, financieros, económicos o para la ejecución más efectiva de los

proyectos.

Apartado 6.6: Proveedores y Alianzas

Ø Los proveedores y las alianzas son con los contribuyentes de la

Federación, en este caso se destaca Visión Mundial dado que es el

principal, se establecen reuniones periódicas dado que su colaboración se

basa en la ejecución de los proyectos y cuál es el efecto que estos tienen

frente a la satisfacción de los miembros de las comunidades de Pelileo,

por esto es importante sus puntos de vista de cómo realizar las

actividades y cuáles son los nuevos mecanismos que se pueden utilizar

para ejercer de mejor forma las funciones que realiza la FECCAP.

Apartado 6.7: Recursos Naturales

Ø La utilización de los recursos naturales se lo realiza según lo estipulado

por las leyes y normativa vigentes del Ecuador, por otro lado se tiene

como desventaja el no establecer un mecanismo de utilización y reciclaje

de recursos no renovables, pero se está realizando varias capacitaciones

a las comunidades de como disminuir el impacto sobre el medio ambiente,

y que estas lo han acogida de mejor manera.

Apartado 6.8: Recursos Financieros

Ø En general el área financiera de la FECCAP está consolidada en los

procedimientos que esta ejecuta, lo que aún tiene deficiencia es con

respecto de planes de contingencia para estar preparados para una

situación de riesgo y proyectos de mejora para reducir las ineficacias de

los proyectos que se valoran económicamente.

256

Apartado 7.1: Realización del Producto, Orientación General

Ø Dado que el producto de la FECCAP es la ejecución de proyectos se

observa que se tiene todo el proceso bien estructurado con las funciones

de cada uno de sus participantes sea de la Federación o de las

comunidades, aún se tiene dificultades con respecto a la identificación de

las áreas de mejora que tienen que ver directamente con las necesidades

de las comunidades y cuales son las mejoras que se dan a la ejecución de

los distintos proyectos que se está realizando.

Apartado 7.2: Procesos Relacionados con las Partes Interesadas

Ø Se realizan reuniones periódicas con las comunidades para establecer el

avance de los proyectos y si estás cubren sus necesidades,

posteriormente de estas reuniones se realiza una evaluación para ver

cuales han sido los efectos y si los proyectos programados están

cumpliendo los objetivos propuestos.

Apartado 7.3: Diseño y Desarrollo

Ø La planificación de los proyectos se establecen según las necesidades

que los miembros de las comunidades presentan en como requerimiento,

la planificación se la realiza para 5 años dado que ahí se puede dar un

seguimiento del aprovechamiento que se da a las actividades que se van

realizando, las evaluaciones se las realiza semestralmente, para poder

tomar acciones inmediatas que se vayan desarrollando en el transcurso

del diferente periodo.

Apartado 7.4: Compras

Ø Las compras las realiza el área administrativa y financiera, sus procesos

los tienen bien establecidos desde el establecimiento de los

requerimientos por el personal de las distintas áreas hasta la llegada de

los insumos a cada una de éstas, se realizan reportes semestrales de

como es los insumos adquiridos para establecer si hay alguna diferencia

que se puede establecer irregularidades.

257

Apartado 7.4: Producción y Prestación del Servicio

Ø El servicio que otorga la FECCAP es la ejecución de trabajos en beneficio

de las comunidades de Pelileo este es evaluado periódicamente, se tiene

establecido cuales son los bienes, insumos, actividades de las

comunidades, los contribuyentes y de la Federación, para distinguir en

que aporta cada uno para el cumplimiento de los objetivos planteados.

Apartado 8.1: Medición, Análisis Y Mejora, Orientación General

Ø La mejora continua se basa en uno de los propósitos que tiene la

FECCAP en cada etapa del cumplimiento de los objetivos trazados sea en

la ejecución de proyectos o en las distintas áreas que se desarrollan, por

otra parte el medir la satisfacción de las comunidades y los contribuyentes

se lo realiza periódicamente dado que si hay cambios en sus

requerimientos se da un ajuste a la ejecución de los proyectos previa la

evaluación de las autoridades de la Federación

Apartado 8.2: Seguimiento y Medición

Ø Del análisis realizado a los requerimientos o a los hallazgos que se van

encontrando en la ejecución de los proyectos se realiza una evaluación a

los mismos si es factible las variaciones en los procedimientos y cual sería

los beneficios que esto otorgarían a largo plazo, se ha visto como uno de

los elementos para este análisis a auditoria dado que como es un área

independiente otorga un valor importante en el desenvolvimiento de las

funciones de la FECCAP.

Apartado 8.3: Control de las No Conformidades

Ø Dentro de cada proyecto hay una persona responsable de su ejecución y

seguimiento, por lo que las no conformidades de los miembros de las

comunidades las hace llegar directamente a este, posteriormente realiza

un informe que es presentado al jefe de proyectos para ser evaluado

dentro del área y presentado para la consideración de las autoridades de

la FECCA.

258

Apartado 8.4: Análisis De Datos

Ø El análisis de datos se da más al giro del negocio de la Federación en este

caso a los proyectos mas no a las áreas de apoyo, por lo que la

evaluación en este tema es intermedio, porque solo se verifica la

información de uno de los componentes de la organización mas no a su

totalidad.

Apartado 8.5: Mejora

Ø A pesar que no se ha tomado la mejora continua de un sistema de gestión

de la calidad, el proceso se ha dado progresivamente en los proyectos

como en las áreas de apoyo de la FECCAP, los procesos de mejora son

evaluados y aceptados por las autoridades de la Federación según los

requerimientos presentados por cada área

25

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261

CP. 8 INFORME FINAL DE LA EVALUACIÓN

La evaluación fue realizada el 24 de septiembre de 2012 con el Presidente de

la Junta Directiva, Coordinador, Director Financiero y Director de Recursos

Humanos de la Federación Ecuatoriana de Comunidades Campesinas, se ha

evaluado un total de 26 ítems que tienen relación con las actividades y

funciones que la entidad realiza.

Se evalúo por medio de una evaluación detallada basada en la norma UNE

EN ISO 9004 lo que permitió identificar los puntos fuertes y aquellos que

necesiten de una mejora adecuada, la evaluación se realizó por el equipo

conformado por las ejecutoras dela presente tesis.

Dentro de los hallazgos encontrados se denota lo siguiente:

La evaluación ha otorgado un resultado promedio final de todos los ítems de

3,62 lo que según la tabla otorgada por la norma UNE EN ISO 9004:2009

indica que en general la Federación tiene un correcto enfoque basado en

procesos, una etapa temprana de mejoras sistemáticas, sus actividad se

revisan y se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos y

por último existe un despliegue de objetivos y un cuadro de mando revisa y

toma acciones derivadas del seguimiento.

Que, es aceptable dado que es una entidad que recién se está encaminando

sus actividades a un Sistema de Gestión de Calidad y busca la excelencia

sostenida en sus procesos.

Por otro lado los procesos que tienen mayores niveles de deficiencia son el

caso de Política de calidad y planificación con 1,8 y 2,4 respectivamente da

como resultado la falta de preocupación de la entidad por incluir dentro de sus

estrategias a la calidad, dado que es una faceta nueva y dentro de las

mejoras se va a optar por incluir procesos de eficiencia en estos ítems.

262

Los procesos eficientes son los que directamente dan beneficio del cliente

interno, externo y de las partes interesadas.

PLANES DE MEJORA

Se requiere establecer las siguientes actividades para obtener mejores

resultados de excelencia:

1. Determinar una política de calidad en la FECCAP que sea acorde a los

procesos y proyectos que se está ejecutando

2. Revisar los procesos de planificación y política de calidad que tienen

deficiencias y tomar correctivos.

3. Comunicar cada toma de decisiones con respecto a la implementación del

Sistema de Gestión de Calidad al personal de la Federación para que

analicen la importancia de su participación para el cumplimiento de un

objetivo de calidad común.

4. Analizar los procesos de todas las áreas que no tienen concordancia con el

cumplimiento del objetivo de calidad e identificar las mejoras que estos

puedan requerir e implementarlas inmediatamente.

CP. 9 PLAN OPERATIVO DE LA FECCAP

El Plan de Trabajo fue elaborado con base en los Planes Operativos

presentados por cada una de las Unidades Administrativas de la Federación

26

3

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“continúa”

266

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo se resumen las principales conclusiones derivadas de esta

investigación, además posibles recomendaciones para ser desarrolladas a

futuro:

5.1 CONCLUSIONES SOBRE LOS ÁMBITOS DE ESTUDIO

Ø Para la implementación de un sistema de gestión de calidad que le

permita a la FECCAP mejorar el desempeño de sus procesos y proyectos,

son aplicables las Normas ISO, lo que le permitirá lograr el éxito sostenido

y el cumplimiento de sus objetivos, para con planificación estratégica

entregar un óptimo servicio en beneficio de los miembros de las

comunidades; para lo cual la Federación tiene que acreditarse cumpliendo

el proceso que comprende las etapas de solicitud, alcance, aceptación y

revisión; designación de equipo evaluador, estudio de la documentación,

evaluación in-situ, informe final y respuesta del solicitante; decisión,

certificación, vigencia y mantenimiento de la acreditación, suspensión

temporal, ampliación y reducción del alcance y costo de la acreditación.

Ø Para la evaluación, diagnóstico y orientación del sistema de gestión de

calidad de la FECCAP, se considerará el liderazgo, gestión por procesos,

involucración y desarrollo de sus miembros, desarrollo de alianzas,

autoevaluación, aprendizaje, innovación, mejora continua y orientación

hacia resultados y hacia clientes.

Ø La metodología para la implementación del sistema de gestión de calidad

en la FECCAP, comprende la planificación que incluye los capítulos de

introducción, marco teórico, metodología, resultados y análisis,

conclusiones y recomendaciones; y, el enfoque metodológico con los

principales instrumentos y organizaciones analizadas.

267

Ø Los proyectos de la FECCAP sobre salud, educación y desarrollo

económico, así como los procesos en las áreas administrativas y de

recursos humanos, son los que están relacionados con el sistema de

gestión de calidad.

Ø La descripción del contexto del programa, comprende el entorno físico:

ubicación geográfica, límites, posición astronómica, superficie, área total

del programa, comunidades dentro del programa, clima, fisiografía,

climatología, estaciones, hidrografía, vías de comunicación, áreas

protegidas y bosques protectores, tenencia de la tierra, cultivos

importantes, infraestructura y servicios básicos; en el entorno humano:

datos demográficos, población objetivo; entorno socio-cultural: descripción

del cantón Pelileo, producción y ocupación de la población, educación,

salud, migración, manejo ambiental.

Ø El sistema de gestión de la calidad en la FECCAP comprende

generalidades, elementos estratégicos con misión y visión, alcance del

sistema de gestión de la calidad, estructura orgánica de la FECCAP y

mapa de procesos del sistema de gestión de la calidad, descripción de la

interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad y

referencia a los procedimientos, autoevaluación.

5.2 REFLEXIONES SOBRE LA GESTIÒN DE CALIDAD EN

LAS ONGs

1. Implementar un sistema de gestión de calidad acreditado en la FECCAP a

base de las Normas ISO, asegurando que atienda a las necesidades de

sus miembros, proveedores y clientes, así como observando las

disposiciones constitucionales, legales y reglamentarias, así como el Plan

del Buen Vivir, para el mejor desenvolvimiento de la FECCAP e

implantación del sistema de gestión de calidad en su jurisdicción.

268

2. Solucionar los conflictos entre las comunidades a base de la solución de

sus problemas de gestión, mantenerla dentro de una empresa social y

medir su desempeño con indicados de eficacia, eficiencia y calidad,

fijando los objetivos operativos de la FECCAP de acuerdo con sus propias

características y condiciones, misión de los donantes, ejecutores de los

proyectos y procesos y beneficiarios; cumpliendo estrictamente con las

etapas para la instrumentación de la gestión de calidad en la FECCAP y,

elaborando y aplicando en la FECCAP una guía sobre la transparencia y

buenas prácticas, como un código de ética.

3. Planificar la implantación y ejecutar el sistema de gestión de la calidad,

con la estrategia general de implementación general definida en el

programa que comprende proyectos y procesos de la FECCAP, de

acuerdo con las instrucciones y directrices establecidas, grupos de interés,

descripción del contexto, lógica, marco y descripción del programa.

4. Considerar la gestión y administración, el presupuesto y las áreas

administrativas y de recursos humanos y realizar el monitoreo y

evaluación a fin de asegurar las bases para la sostenibilidad del programa,

proyectos, subproyectos y procesos de la FECCAP, dentro del sistema de

gestión de calidad.

5. Involucrar a todos los miembros de la FECCAP y personas jurídicas

vinculadas con la misma, en el desarrollo e implantación del sistema de

gestión de la calidad; realizar el análisis y comunicar los resultados del

proceso de implantación de los instrumentos de gestión de la calidad en la

FECCAP, con base al establecimiento de indicadores de gestión de la

calidad; medir la evolución de la posición de la FECCAP respecto a otras

organizaciones de la misma índole una vez implementado el sistema de

gestión de la calidad y, vigilar que el sistema de gestión de la calidad en la

FECCAP se mantengan cumpliendo todas las fases y procedimientos para

su mejoramiento continuo y obtención de las metas y objetivos.

269

REFERENCIAS

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Europea para la Gestión de Calidad. (2003). EFQM de excelencia: versión

para el sector público y las organizaciones del voluntariado. Club Gestión

de Calidad. Madrid.

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(2011) INFORME TÉCNICO No DG 11-001 INFORME DE ORGANISMOS

RELACIONADOS AL OAE. Dirección General del OAE. Ecuador (Págs.

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para las ONG”, Revista de Servicios Sociales y Política Social: Calidad I y

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270

Secretaría Central de ISO (2009). ISO 9004-2009. Gestión del éxito sostenido

de la organización – Un enfoque de Gestión de Calidad Ginebra-Suiza

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Instituto Ecuatoriano de Normalización (2010) Norma NTE INEN-ISO 9004

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Dr. Manuel Posso Zumárraga, Consultor en calidad y productividad, Las

normas de la serie 9000 y su certificación en Ecuador (2008).

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Fundación Lealtad. Publicado de Prensa. (2012). La Transparencia en las

organizaciones sin fines de lucro y problemática en las ONGs.

Recuperado de: www.fundacionlealtad.org.

Fundación Lealtad (2001). Memoria de actividades. Recuperado de:

www.fundacionlealtad.org.

Instituto para la Calidad de las ONG (ICONG) (2011). Norma ONG con

Calidad. Recuperado de:

http://www.icong.org/NORMA_ONG_CALIDAD_VERSION_4_definitiva.pd

f

Organización de Acreditación Ecuatoriana (OAE) (2012). Página oficial.

Recuperado de: www.oae.gob.ec.

Visión Mundial (2012). Página oficial. Recuperado de: www.worldvision.org.ec

271

ANEXOS

272

ANEXO A

PDA – ¿QUÉ ES?

PROGRAMA DE DESARROLLO DE ÁREA

La prioridad operacional estratégica de Visión Mundial, el Programa de Desarrollo de Área, contribuye al desarrollo local sostenible de las comunidades y tiene el apoyo de varias áreas programáticas integradas de trabajo. El apoyo a los grupos social y económicamente vulnerables a través de los programas desarrollados apunta a disminuir las inequidades, promover la inclusión social, desarrollar el protagonismo local y estimular los socios como medio de sostenibilidad.

Programa de Desarrollo de Área

Fuente: http://www.worldvision.org.ec/es/que-hacemos/que-es-un-pda

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