Escuela de Graduados - Microsoft

Escuela de Graduados

Trabajo Final para optar por el Título de

Maestría en Gerencia de los Recursos Humanos

Título

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN PARA

MEJORAR EL CLIMA LABORAL DEL PERSONAL

SECRETARIAL DE LA UNIVERSIDAD SANTO DOMINGO,

DURANTE EL PERÍODO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2014

Sustentante

Lic. Noelia Antonia Polanco Vélez, 2012-2113

Asesor (a):

Ms. María Dolores Sevilla Quintana

Santo Domingo, D.N.

Septiembre, 2014

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN

PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DEL

PERSONAL SECRETARIAL DE LA UNIVERSIDAD

SANTO DOMINGO, DURANTE EL PERÍODO

SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2014.

ii

RESUMEN

La motivación laboral es la actividad más importante que se lleva a cabo en una organización, es por esto que para alcanzar altos niveles de desempeño se necesita saber qué factores pueden motivar y cuales están motivando el buen rendimiento, luego de ello, aplicar herramientas motivacionales que satisfagan las necesidades y eleven la moral de los colaboradores. La motivación laboral se fundamenta en el deseo de esforzarse para alcanzar los objetivos de la organización, un colaborador motivado se esfuerza mucho pero no sería un rendimiento efectivo si el esfuerzo no está vinculado con estos objetivos. Para satisfacer y retener la fuerza laboral es imprescindible mantener una cultura positiva que promueva un clima laboral saludable donde los colaboradores se sientan a gusto con su trabajo y quieran realizar sus funciones. El clima está relacionado profundamente con el grado de motivación de los colaboradores, cuando esta elevado les produce satisfacción, aliento, logros y cooperación y, si está bajo, les provoca incertidumbre, depresión, desinterés e insatisfacción. En definitiva, implementar la motivación laboral y propiciar un excelente clima organizacional contribuye a alcanzar altos niveles de productividad, un sólido compromiso, una mayor responsabilidad y, sobre todo, la satisfacción y el bienestar de todos los colaboradores.

iii

ÍNDICE

RESUMEN .............................................................................................................................. ii ÍNDICE DE TABLA ............................................................................................................... iv ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................................ vi ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... viii DEDICATORIAS ................................................................................................................... ix AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................ x INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 1 CAPÍTULO I: CONCEPTO DE MOTIVACIÓN, COMPORTAMIENTO Y CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1 Concepto de Motivación ................................................................................................... 3 1.2 Importancia de la motivación en el entorno laboral ......................................................... 4 1.3 Ciclo Motivacional ............................................................................................................. 4 1.4 Teorías motivacionales .................................................................................................... 6 1.5 Definición de Comportamiento Organizacional .............................................................. 11 1.6 Objetivos del comportamiento organizacional ............................................................... 12 1.7 Relación del liderazgo y el comportamiento organizacional .......................................... 12 1.8 Enfoque del comportamiento organizacional ................................................................. 14 1.9 Las personas en las organizaciones .............................................................................. 14 1.10 Conceptos de Clima Organizacional ............................................................................ 15 1.11 Importancia del clima organizacional ........................................................................... 16 1.12 Relación de la cultura y el clima organizacional .......................................................... 16 1.13 Dimensiones del clima organizacional ......................................................................... 17 CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE LA UNIVERSIDAD SANTO DOMINGO, DURANTE EL PERÍODO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2014. 2.1 Información general de la Universidad Santo Domingo................................................. 19 2.2 Principios filosóficos ....................................................................................................... 20 2.3 Aspectos metodológicos ................................................................................................. 21 2.4 Análisis de cuestionarios ................................................................................................ 23 2.5 Análisis de las entrevistas .............................................................................................. 52 CAPÍTULO III: PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DEL PERSONAL SECRETARIAL DE LA UNIVERSIDAD SANTO DOMINGO, DURANTE EL PERÍODO ACADÉMICO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2014. 3.1 Presentación ................................................................................................................... 53 3.2 Justificación .................................................................................................................... 54 3.3 Flujograma de procesos para la implementación de las estrategias ............................. 54 3.4 Estrategias motivacionales ............................................................................................. 55 3.5 Plan de acción ................................................................................................................ 56 3.6 Evaluación del plan de acción ........................................................................................ 58 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 59 RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 60 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 61 ANEXOS

iv

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No.1. Le gusta el trabajo que realiza ...................................................... 23 Tabla No.2 Recomendaría a la Universidad Santo Domingo como una

buena Institución para trabajar ...................................................... 24 Tabla No.3 Se siente satisfecha con su trayectoria en la Institución ............... 25 Tabla No.4 Le gusta la Institución ................................................................... 26 Tabla No.5 Se siente orgullosa de pertenecer a la Universidad Santo Domingo ......................................................................................... 27 Tabla No.6 Encuentra apropiadas las condiciones físicas de la Universidad

Santo Domingo .............................................................................. 28 Tabla No.7 Son apropiadas las condiciones de trabajo de la Universidad

Santo Domingo .............................................................................. 29 Tabla No.8 Cuenta usted con los materiales de trabajo necesarios para

desempeñar bien sus funciones ..................................................... 30 Tabla No.9 Considera usted que tiene la suficiente autonomía en su trabajo .. 31 Tabla No.10 Sus ideas son escuchadas por su supervisor .............................. 32 Tabla No.11 Cuándo usted realiza un trabajo sobresaliente, la felicita su Supervisor .................................................................................... 33 Tabla No.12 El personal es premiado tomando en cuenta la excelencia en el desempeño de su trabajo ......................................................... 34 Tabla No.13 Las promociones son justas y objetivas, basadas en logros, capacidad y desempeño .............................................................. 35 Tabla No.14 Recibe y/o tiene acceso a tiempo a la información sobre aquello que le afecta ................................................................................ 36 Tabla No.15 Se siente usted en libertad de conversar sobre cualquier situación con su supervisor .......................................................... 37 Tabla No.16 Existe buena comunicación de arriba abajo entre el supervisor y supervisados ............................................................................ 38 Tabla No.17 La compensación salarial recibida está acorde con sus habilidades y experiencias .......................................................... 39 Tabla No.18 Considera que existe igualdad entre hombres y mujeres en cuanto a la remuneración percibida dentro de la Institución ....... 40 Tabla No.19 Los beneficios otorgados por la Institución son buenos .............. 41 Tabla No.20 Le explicó su supervisor todo lo referente a su trabajo (responsabilidades y deberes) ................................................... 42 Tabla No.21 Recibe retroalimentación clara y precisa por parte de su supervisor, sobre la calidad del trabajo que realiza ..................... 43 Tabla No.22 Su supervisor le apoya y estimula a adquirir nuevos conocimiento ................................................................................ 44 Tabla No.23 Su supervisor es una buena fuente de conocimiento y aprendizaje ................................................................................ 45 Tabla No.24 Los trabajos en su departamento están claramente definidos ..... 46

v

Tabla No.25 El trato que le brinda su supervisor es adecuado ....................... 47 Tabla No.26 Considera que dentro de la Universidad Santo Domingo tiene la oportunidad de crecer y desarrollarse ..................................... 48 Tabla No.27 Dentro de su departamento existe un buen ambiente de trabajo 49 Tabla No.28 Son buenas las relaciones con sus compañeros de trabajo ....... 50 Tabla No.29 Cree usted que dentro de la Universidad Santo Domingo Existe colaboración interdepartamental ..................................... 51

vi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico No.1. Le gusta el trabajo que realiza .................................................. 23 Gráfico No.2 Recomendaría a la Universidad Santo Domingo como una

buena Institución para trabajar .................................................. 24 Gráfico No.3 Se siente satisfecha con su trayectoria en la Institución ............. 25 Gráfico No.4 Le gusta la Institución ................................................................ 26 Gráfico No.5 Se siente orgullosa de pertenecer a la Universidad Santo

Domingo ..................................................................................... 27 Gráfico No.6 Encuentra apropiadas las condiciones físicas de la Universidad

Santo Domingo .......................................................................... 28 Gráfico No.7 Son apropiadas las condiciones de trabajo de la Universidad

Santo Domingo .......................................................................... 29 Gráfico No.8 Cuenta usted con los materiales de trabajo necesarios para

desempeñar bien sus funciones ................................................. 30 Gráfico No.9 Considera usted que tiene la suficiente autonomía en su

trabajo ........................................................................................ 31 Gráfico No.10 Sus ideas son escuchadas por su supervisor .......................... 32 Gráfico No.11 Cuando usted realiza un trabajo sobresaliente, la felicita su

Supervisor .................................................................................. 33 Gráfico No.12 El personal es premiado tomando en cuenta la excelencia en

el desempeño de su trabajo ....................................................... 34 Gráfico No.13 Las promociones son justas y objetivas, basadas en logros,

capacidad y desempeño ............................................................ 35 Gráfico No.14 Recibe y/o tiene acceso a tiempo a la información sobre

aquello que le afecta .................................................................. 36 Gráfico No.15 Se siente usted en libertad de conversar sobre cualquier

situación con su supervisor ........................................................ 37 Grafico No.16 Existe buena comunicación de arriba abajo entre el supervisor

y supervisados ........................................................................... 38 Grafico No.17 La compensación salarial recibida está acorde con sus habilidades y experiencias ....................................................... 39 Gráfico No.18 Considera que existe igualdad entre hombres y mujeres en cuanto a la remuneración percibida dentro de la Institución ... 40 Gráfico No.19 Lo beneficios otorgados por la Institución son buenos ............. 41 Gráfico No.20 Le explicó su supervisor todo lo referente a su trabajo (responsabilidades, deberes) .................................................... 42 Gráfico No.21 Recibe retroalimentación clara y precisa por parte de su supervisor, sobre la calidad del trabajo que realiza .................. 43 Gráfico No.22 Su supervisor le apoya y estimula a adquirir nuevos conocimientos ........................................................................... 44 Gráfico No.23 Su supervisor es una buena fuente de conocimiento y aprendizaje ............................................................................. 45

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Gráfico No.24 Los trabajos en su departamento están claramente definidos .. 46 Gráfico No.25 El trato que le brinda su supervisor es el adecuado ................. 47 Gráfico No.26 Considera que dentro de la Universidad Santo Domingo tiene la oportunidad de crecer y desarrollarse ................................... 48 Gráfico No.27 Dentro de su departamento existe un buen ambiente de trabajo ....................................................................................... 49 Gráfico No.28 Son buenas las relaciones con sus compañeros de trabajo ..... 50 Gráfico No.29 Cree usted que dentro de la Universidad Santo Domingo hay colaboración interdepartamental ....................................... 51

viii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura No. 1 Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad .......................................................................... 5 Figura No. 2 Teoría de la motivación e higiene de Herzberg ........................... 10 Figura No. 3 Flujograma de la propuesta de mejora ........................................ 54 Figura No. 4 Plan de acción para la implementación de estrategias Motivacionales ............................................................................. 56

ix

DEDICATORIAS

A Dios, que siempre ha iluminado mi camino y me acompaña en los

momentos más difíciles de mi vida, derramándome bendiciones para que

pueda seguir adelante.

A mi madre Ramona, por ser mi inspiración, mi apoyo y mi consuelo,

porque siempre está conmigo dándome fuerzas para vencer las adversidades

de la vida. Este logro es para ti mami, gracias por educarme y preocuparte

por mi formación, eres un ser muy especial.

A mi padre Miguel, por ser un padre ejemplar, por brindarme sus

consejos y su comprensión en todo momento, por acompañarme y ser mi

protector. Eres excepcional papi.

A mi niña Perla, mi anhelo, mi bendición, un hermoso regalo de Dios

que ha colmado mi vida de paz, esperanza y felicidad. Gracias por apoyarme

linda.

A mi súper hermana Nathalie, por estar presente en cada situación y en

cada solución, por brindarme tu apoyo incondicional cada día. Gracias por

estar siempre presente.

A mi hermano Miguel, por ofrecerme su colaboración y disposición para

satisfacer las urgencias y necesidades de este proyecto.

A Wellington, por ser tan comprensivo, por brindarme su apoyo y

entusiasmo en todo momento, gracias por estar presente y por ser partícipe

de este sueño.

x

AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Santo Domingo: Por darme la oportunidad de realizar

mi trabajo final en tan prestigiosa institución, por confiar en mí y por permitirme

formar parte de un maravilloso equipo de trabajo.

A la Maestra María Sevilla Quintana: Por su excelente metodología de

enseñanza y su magnífica asesoría, gracias por ofrecerme sus conocimientos

sin importar la hora ni el día.

A mis compañeros: Especialmente a Juan Guerrero, Xiomara Rivas,

Azucena Pérez y Margarita Lantigua, gracias por brindarme la oportunidad de

formar parte de tan maravilloso grupo de estudios, fue un grato placer

haberlos conocido.

1

INTRODUCCIÓN

Hoy en día la clave del éxito de una organización no reside en las

modernas instalaciones, en los avances tecnológicos y en los clientes

potenciales del mercado, la fórmula está en la motivación que sienten los

colaboradores al momento de realizar su trabajo. Por tanto, es esencial y

necesario determinar los métodos y técnicas que sirven para aumentar la

motivación y el rendimiento laboral de los colaboradores.

Existen diversas herramientas para estimular y optimizar el desempeño

y es lo que puntualiza la presente investigación denominada “Propuesta de

estrategias de motivación para mejorar el clima laboral del personal

secretarial de la Universidad Santo Domingo”.

Es importante destacar que se reserva el nombre de la institución por

razones de confidencialidad, conforme a las políticas establecidas.

Los tipos de investigación aplicados en este estudio son exploratorios o

formulativos, descriptivos y explicativos. Los exploratorios indujeron a la

formulación del problema para posibilitar su investigación, los descriptivos

permitieron analizar la estructura, conocer las manifestaciones y las distintas

actitudes sujetas a investigación, finalmente con los explicativos se

examinaron las causas que ocasionan el problema y las condiciones en las

que se presentan. Al mismo tiempo, se utilizaron los métodos de

observación, análisis y explicación.

Esta investigación está conformada por tres (3) capítulos. El primer

capítulo titulado: conceptos de motivación, comportamiento y clima

organizacional, está compuesto por los subcapítulos: motivación, importancia

de la motivación en el entorno laboral, ciclo motivacional, teorías

2

motivacionales, definición de comportamiento organizacional, objetivos del

comportamiento organizacional, relación del liderazgo y el comportamiento

organizacional, enfoque del comportamiento organizacional, las personas en

las organizaciones, concepto de clima organizacional, importancia del clima

organizacional, relación de la cultura y el clima organizacional y

dimensiones del clima organizacional.

El segundo capítulo denominado análisis de la investigación sobre

estrategias de motivación para mejorar el clima laboral de la Universidad

Santo Domingo, durante el período septiembre-diciembre 2014, está

compuesto por los siguientes subcapítulos: información general de la

Universidad Santo Domingo, principios filosóficos, aspectos metodológicos,

análisis de cuestionarios y análisis de las antevistas .

El tercer capítulo titulado presentación de la propuesta de estrategias de

motivación para mejorar el clima laboral del personal secretarial de la

Universidad Santo Domingo durante el período septiembre-diciembre 2014,

está formado por una presentación, justificación, flujo de procesos para la

implementación de las estrategias, estrategias motivacionales, plan de acción

y evaluación del plan de acción.

3

CAPÍTULO I: CONCEPTO DE MOTIVACIÓN,

COMPORTAMIENTO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

1.1 Concepto de Motivación

La motivación es el deseo, el impulso, el movimiento, la voluntad o la

fuerza que estimula a realizar algo, ya sea porque queremos hacerlo o

porque necesitemos satisfacer alguna necesidad.

Para Robbins & Coulter (2005), la motivación se refiere a los procesos

responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para

lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del

esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual (p.392).

Como se afirmó arriba, la motivación es el impulso que guía nuestro

comportamiento hasta alcanzar las metas y objetivos deseados, ya sea para

satisfacer alguna necesidad o por el hecho de hacer algo que resulta muy

importante hacerlo. El esfuerzo para ello dependerá de gran manera del tipo

de personalidad del individuo y de la situación que este atravesando en

determinado momento. Por consiguiente, el nivel de motivación para

realizar una meta obedecerá a la actitud del individuo, el esfuerzo, los

objetivos y sus necesidades.

En el ámbito laboral, la motivación tiene un papel preponderante para

mantener la misión de la organización y para lograr altos niveles de

desempeño de los colaboradores.

4

1.2 Importancia de la Motivación en el Entorno Laboral

Una organización no puede alcanzar sus objetivos por sí sola, para

lograrlos necesita un capital humano que se sienta satisfecho y motivado.

Motivar el desempeño es una función elemental y se debe infundir como

una cultura organizacional, con miras de mantener la satisfacción y el éxito

continuo en los niveles de productividad de cada empleado.

En la actualidad, las organizaciones han aprendido que las personas son

la clave para el éxito y constituyen el activo más valioso para alcanzar un

crecimiento sostenible, es por esto que resulta importante entender lo que

quieren los empleados de su trabajo y observar las deficiencias de las

necesidades que presentan para buscar la manera de satisfacerlas.

“La diferencia entre las organizaciones altamente efectivas y las menos

efectivas con frecuencia reside en la motivación de sus miembros” (Griffin &

Moorhead, 2010, p.83). En efecto, si una organización no se preocupa por el

bienestar de sus empleados pueden entrar en una etapa de desmotivación

donde empezaran a perder el entusiasmo y el deseo de hacer un buen

trabajo, lo que ocasiona bajos niveles de rendimiento, ineficiencias y falta de

atención hacia las tareas que deben realizar.

1.3 Ciclo Motivacional

“El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad”

(Chiavenato, 2007, p. 49). En particular, una necesidad es algo que las

personas desean, es el punto de partida para alcanzar un propósito ya sea

personal o laboral.

Cuando surge una necesidad se altera el equilibrio interno, produciendo

estado de ansiedad, frustración, estrés, tensión e insatisfacción. Esta

5

reacción provoca que las personas se comporten de determinada manera

para buscar soluciones y poder liberarse del desequilibrio que presentan.

Una necesidad se podrá satisfacer a medida que el individuo manifieste

un comportamiento efectivo; luego de lograr dicha satisfacción, el organismo

volverá a tener equilibrio habitual.

El ciclo motivacional puede contener necesidades satisfechas y no

satisfechas, cuando son satisfechas las conductas se vuelven más positivas

por la satisfacción de ciertas necesidades, sin embargo, cuando ocurre este

proceso la necesidad deja de motivar el comportamiento porque deja de

ocasionar la tensión que le producía.

Pasa lo contrario cuando la necesidad no puede ser satisfecha porque

se generan sentimientos de ansiedad y frustración; nuevamente surge la

tensión, y, al acumularse y no encontrar la salida, se manifiesta de forma

indirecta a través estados psicológicos como la agresividad, la depresión

emocional, la apatía, el descontento y la indiferencia.

Otras veces la necesidad no es satisfecha ni frustrada sino transferida o

compensada, a modo de ejemplo, es lo que pasa cuando una promoción de

un puesto de alto nivel jerárquico se cambia por un buen aumento salarial o

por un lugar de trabajo con mejores condiciones y mayor equilibrio.

Figura No. 1

Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad

Fuente: Chiavenato(2007, p. 49).

Comporta-

miento o

acción

Tensión

Necesidad

Estimulo

o

Incentivo

Equilibrio

Interno

Satisfacción

6

1.4 Teorías Motivacionales

Las perspectivas más conocidas hacia la motivación de los empleados

radican en las siguientes teorías: Jerarquía de las necesidades de Maslow,

las teorías X yY de McGregor y la teoría de la motivación e higiene de

Herzberg.

Jerarquía de las necesidades de Maslow

El Psicólogo Abraham Maslow (citado por Robbins & Coulter, 2005, p.

393), planteó que en cada persona existe una jerarquía de cinco

necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de

autorrealización.

Consideró las necesidades fisiológicas como la necesidad de alimento,

bebida, vivienda, satisfacción sexual y otras necesidades físicas.

Delimitó la necesidad de seguridad como la seguridad de protección al

daño físico y emocional, así como también a la convicción de que se

seguirán satisfaciendo las necesidades primarias.

Clasificó las necesidades sociales como afecto, pertenencia, aceptación

y amistad.

Situó las necesidades de estima en dos niveles: al nivel interno basadas

en el respeto a uno mismo, a los logros y la autonomía, y a nivel externo con

estatus, reconocimiento y atención.

Por último y no menos importante, las necesidades de autorrealización:

como el crecimiento, la autosatisfacción y el hecho de convertirse en lo que

uno sería capaz de ser.

7

Robbins & Coulter (2005) señalan que para Maslow cada nivel de

jerarquía de necesidades debe ser satisfecho antes de que se active el

siguiente, y una vez que la necesidad es satisfecha en forma importante, ya

no motiva al comportamiento (p.394). Con esto quieren decir que mientras se

satisface una necesidad la siguiente se vuelve más imperante.

En lo que toca a la motivación Maslow puntualizó que, aunque ninguna

necesidad es satisfecha por completo, una necesidad muy satisfecha ya no

motivara a los individuos. Es por esto que para motivar a una persona se

necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra para poder crear

estrategias que satisfagan las necesidades de ese nivel o por encima del

mismo.

Hay que mencionar además, que Maslow clasificó las cinco necesidades

en niveles superiores e inferiores. Creyó que el nivel inferior correspondía a

las necesidades fisiológicas y de seguridad, y el nivel superior a las

necesidades sociales, de estima y de autorrealización.

Teoría X y teoría Y de McGregor

Estas teorías fueron concebidas por el economista Douglas McGregor en

su obra “El lado humano de las organizaciones” en la década de 1960,

ambas teorías representan dos enfoques distintos acerca del trabajo y las

formas de dirección.

Partiendo de supuestos, la teoría X se inclina hacia las conductas

negativas que pueden presentar los empleados; presume que los mismos

podrían ser pesimistas, rígidos, estáticos, hostiles hacia el trabajo ya sea

porque le disguste, por pereza o por el hecho de evitar responsabilidades.

La teoría Y por el contrario, considera al empleado como el activo más

importante de la organización. Tiene el supuesto de que las personas son

optimistas, dinámicas y flexibles, que realizan su trabajo porque necesitan

8

trabajar y, por tanto, disfrutan lo que hacen, buscan responsabilidades,

tienen autodirección, autocontrol y compromiso, tienen la capacidad de

ejercer un grado elevado de manejo de conflictos y solución de problemas.

Basado en el pensamiento de Maslow sobre las necesidades del nivel

superior e inferior, el análisis de McGregor sobre motivación expresó que la

teoría X suponía que las necesidades del nivel inferior dominaban a las

personas y la teoría Y suponía que las necesidades del nivel superior eran

las más dominantes. En consecuencia, expresó que los trabajos desafiantes,

el trabajo en equipo y la participación en la toma de decisiones podrían

aumentar los niveles de motivación de los colaboradores.

Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

Chiavenato (2007, p. 53), expresa que para Herzberg, la motivación para

trabajar depende de dos factores:

Factores higiénicos o factores extrínsecos: que se refieren a las

condiciones que rodean a las personas en su trabajo, tales como las

condiciones físicas y ambientales, el salario, los beneficios sociales, las

políticas de la empresa, el tipo de supervisión, el clima de las relaciones

entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las

oportunidades existentes, entre otros.

Factores motivacionales o factores intrínsecos: que se refieren al

contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones relacionadas con éste;

producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la

productividad.

Relacionados con la motivación comprenden sentimientos de realización,

de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por

9

medio de la realización de tareas y actividades que ofrecen desafío y

significado al trabajo. De modo que, si los factores motivacionales son

eficaces elevan la satisfacción; si son inestables provocan la ausencia de

satisfacción. Por eso se les denominan factores de satisfacción.

Definitivamente, ambos factores impactan el comportamiento humano

de gran manera. Los higiénicos se relacionan con la insatisfacción porque

tienen que ver con el ambiente laboral de los empleados y con las

condiciones en las que desempeñan su trabajo, mientras que los

motivacionales están ligados a la satisfacción porque se encuentran bajo el

control del individuo ya que se relacionan con lo que hacen y la manera de

desempeñarse.

Herzberg pensaba que las actitudes de los empleados en la empresa

determinaban el éxito o el fracaso de la misma y esto lo motivó a investigar lo

que deseaban las personas de su trabajo. Para ello solicitó que las personas

le expresaran de forma detallada situaciones en las que se sintieron bien o

mal en sus respectivos trabajos, con los resultados del análisis pudo

constatar que las respuestas con las que se sintieron bien fueron muy

diferentes a las respuestas cuando se sintieron mal.

Las respuestas positivas arrojaron factores intrínsecos relacionados con

la satisfacción en el trabajo, tales como logro, reconocimiento y

responsabilidad, y las respuestas negativas factores extrínsecos como la

insatisfacción, la política y administración de la empresa, la supervisión, las

relaciones interpersonales y las condiciones laborales.

Partiendo de este análisis, Herzberg dejo establecida la siguiente

clasificación:

10

Figura No. 2

Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

Motivadores Factores de Higiene

Logro

Reconocimiento

El trabajo mismo

Responsabilidad

Progreso

Crecimiento

Supervisión

Política de la empresa

Relación con el supervisor

Condiciones de trabajo

Salario

Relación con los colegas

Vida personal

Relación con los

subordinados

Estatus

Seguridad

Extremadamente Satisfecho Neutral Extremadamente

insatisfecho

Fuente: Robbins, S. & Coulter, M.(2005, p 395).

Para Herzberg, los factores que generaban motivación laboral eran

independientes y diferentes de los que generaban desmotivación, en otras

palabras, eliminar los factores que generan insatisfacción laboral puede crear

un buen ambiente de trabajo pero no necesariamente la motivación.

11

1.5 Definición de Comportamiento Organizacional

Griffin & Moorhead (2010) señalan que el comportamiento

Organizacional (CO) es el estudio del comportamiento humano en los

entornos organizacionales, de la conexión entre el comportamiento humano,

la organización y la organización misma (p.3). Con esto quieren decir que el

comportamiento organizacional estudia la forma en la que los individuos,

grupos y ambiente de trabajo influyen en el comportamiento de las personas

dentro de la organización, siempre buscando con ello la eficacia en las

distintas operaciones que realiza la organización.

Uno de los retos del comportamiento organizacional consiste en abordar

los asuntos visibles e invisibles de una organización. Para ilustrar mejor,

muchos autores han considerado este estudio como el iceberg de la

organización.

La parte visible compuesta de estrategias, objetivos, políticas y

procedimientos, estructura, tecnología, autoridad y cadena de mando y la

parte oculta compuesta por elementos que influyen en el desempeño de los

empleados, punto crucial que no puede ser abandonado por los gerentes.

Entre estos elementos están las percepciones, las actitudes, las normas, las

interacciones y los conflictos personales.

Estudiar el comportamiento organizacional se ha convertido en un

desafío y hoy en día constituye una de las tareas más importantes para los

Gerentes debido a que deben adaptarse a la personalidad de su equipo de

trabajo ya que de estos dependerá la posibilidad de alcanzar las metas y

objetivos de la organización.

12

1.6 Objetivos del Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional tiene como objetivos, explicar,

predecir e influir en el comportamiento, con la finalidad de manejar el

comportamiento de los colaboradores.

Para que los gerentes puedan lograr que el trabajo se realice a través de

los colaboradores deben ser capaces de explicar y saber discernir el tipo de

comportamiento que presentan; predecir como reaccionaran ante las

medidas que se podría tomar e influir en el comportamiento de todo el

personal.

Con dichos objetivos se puede determinar la productividad de los

empleados en los niveles de eficacia y eficiencia, los niveles de ausentismo

y la rotación de personal.

El comportamiento organizacional se relaciona en gran medida con la

satisfacción en el trabajo, en vista de que analiza la actitud de los individuos

hacia su trabajo y aumenta la probabilidad de que se presenten y

permanezcan en la organización.

1.7 Relación del Liderazgo y el Comportamiento

Organizacional.

“El liderazgo es el proceso que consiste en influir en un grupo para

orientarlos hacia el logro de los objetivos (Robbins & Coulter, 2005, p.422)”.

Es decir, un estilo de liderazgo efectivo y orientado hacia el personal puede

lograr aumentar los niveles de productividad y mantener elevada su

satisfacción laboral.

13

Se empezará por considerar que la relación entre el liderazgo y el

comportamiento organizacional está muy fundamentada en el trabajo en

equipo.

El trabajo en equipo es un conjunto de personas con competencias y

habilidades específicas, designadas para cumplir los objetivos de una

organización.

Las condiciones de trabajo que influyen de forma positiva en el liderazgo

son aquellas que permiten que haya compañerismo y trabajo en equipo,

dado que el mismo produce buenos resultados y estimula el entusiasmo en

las labores desempeñadas.

Las organizaciones que promueven un ambiente de trabajo lleno de

armonía obtienen buenos beneficios, tanto en la efectividad de las

operaciones como en las interacciones de los empleados. Es por esto que la

sinergia se logra cuando se complementa el trabajo y la amistad.

Para influir en el comportamiento organizacional de los equipos de

trabajo, el líder elabora reglas, que se deben respetar por todos los miembros

del grupo. Las mismas son patrones de conductas que sirven para predecir el

comportamiento de los demás y para preparar una respuesta apropiada ante

las situaciones que se presentan. Incluyen los procedimientos para

interactuar con los demás así como las funciones de cada miembro del

grupo.

Para que un líder pueda influir de forma asertiva en el comportamiento

de sus empleados necesitara promover canales de comunicación donde

pueda retroalimentar y servir de guía en el desarrollo personal y profesional

de su equipo; tener una visión del futuro tomando en cuenta los intereses de

14

sus empleados y de la organización, y fomentar un ambiente de trabajo

armónico, promoviendo la participación, la integración y la toma de

decisiones.

1.8 Enfoque del Comportamiento Organizacional

Robbis & Coulter (2005), señalan que el comportamiento organizacional

se centra en dos áreas principales. En primer lugar en el comportamiento

individual y en segundo lugar en el comportamiento grupal. El

comportamiento individual está conformado por las actitudes, la

personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación. (p.342). el

comportamiento grupal incluye normas, roles, formación de equipos,

liderazgo y conflictos.

Hecha esta salvedad conviene subrayar que el comportamiento de los

empleados no se puede definir simplemente por las acciones que manifiesten

dentro del grupo, en vista de que cada individuo en el ambiente grupal se

comporta de manera diferente que los individuos que se comportan por si

solos.

1.9 Las Personas en las Organizaciones

Para poder comprender el comportamiento de las personas en las

organizaciones es importante analizar la relación individuo-organización.

Entender esta relación permite conocer la naturaleza de las distintas

conductas en el entorno laboral.

“Entre las personas hay diferentes motivaciones: Las necesidades varían

de un individuo a otro lo cual proporciona distintos patrones de conductas”

(Chiavenato, 2007, p.48). Por tanto, los valores, las costumbres, las

15

creencias y la capacidad de cada individuo serán determinantes para

satisfacer las necesidades individuales y poder cumplir los objetivos de la

organización.

Antes de explicar las conductas de las personas en las organizaciones

se debe conocer los estímulos internos y externos que influyen

decisivamente en el comportamiento, así como también el gado de

motivación existente, puesto que en toda conducta humana existe una

finalidad ya que la misma no se manifiesta casualmente, siempre estará

orientada en la consecución de alguna meta.

En cualquier comportamiento existirá un impulso, un deseo, una

necesidad o una tendencia, que servirá para designar el motivo de la

conducta y establecer los medios para accionar ante ese impulso.

1.10 Conceptos de Clima Organizacional

Diversos autores han definido el clima organizacional como el ambiente

generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización,

por esto guarda mucha relación con la moral de los empleados.

El clima organizacional conforma la personalidad de una organización y

está integrado por una multitud de dimensiones que lo configuran.

Brunet (2011) afirma que, toda situación de trabajo implica un conjunto

de factores específicos en el individuo, tales como aptitudes y características

físicas y psicológicas y, a cambio, esta presenta entornos sociales físicos que

tienen sus particularidades propias (p.11).

16

Esto confirma que la forma de un individuo comportarse en el trabajo no

depende solamente de sus cualidades personales sino también de la forma

en que éste perciba su clima de trabajo y los elementos de su organización.

1.11 Importancia del Clima Organizacional

Un clima organizacional favorable mantiene la motivación de los

colaboradores, promueve altos niveles de desempeño y mantiene el

compromiso de los empleados a largo plazo.

Cada vez más se vuelve muy necesario analizar y diagnosticar el clima

de una organización porque con esto se puede evaluar las fuentes de

conflictos, los niveles de estrés y la insatisfacción que contribuye al desarrollo

de actitudes negativas en el desempeño laboral.

En la actualidad, el capital humano es el activo más valioso de una

organización y para retenerlo es importante prestarle la debida atención.

En consecuencia, un clima laboral saludable propicia una mayor

motivación y, en consecuencia, una mejor productividad por parte de los

colaboradores.

1.12 Relación entre Cultura y el Clima Organizacional

Chiavenato (2007), define la cultura organizacional como el modo en el

que las personas interactúan en la organización, las actitudes

predominantes, las suposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos

relevantes en la interacción entre los miembros forman parte de la cultura

dela organización (p.83).

De manera semejante se puede interpretar que la cultura organizacional

refleja el entorno de la organización y se manifiesta en el clima

organizacional a través del comportamiento de los empleados.

17

La cultura organizacional es uno de los pilares más importantes de una

organización porque impacta en la actitud de sus miembros por estar

relacionada con los procesos de atracción y selección, liderazgo y toma de

decisiones, los procesos de retención y rotación.

La cultura determina el funcionamiento de la empresa, y refleja sus

estrategias, estructuras y sistemas. Por ejercer un protagonismo muy

marcado no puede ser permanente ni muy rígida, debe adaptarse a los

cambios y a las demandas del mercado para mantener el equilibrio del clima

de los empleados.

1.13 Dimensiones del Clima Organizacional

El clima organizacional tiene múltiples dimensiones que influyen en el

comportamiento de los colaboradores, dichas características sirven para

determinar y conocer los factores que afectan el ambiente de una

organización.

En lo que sigue se va a señalar las dimensiones más trascendentales al

momento de conocer el grado de motivación y satisfacción laboral del

personal de una organización.

1. Pertinencia

2. Condiciones ambientales y de trabajo

3. Posibilidad de creatividad e iniciativa

4. Reconocimiento

5. Comunicación

6. Compensación y beneficios

7. Supervisión y liderazgo

8. Oportunidad de carrera y desarrollo profesional

9. Trabajo en equipo

18

En conclusión, la medición de clima organizacional es una herramienta

muy eficaz para conocer los factores humanos y técnicos que influyen en el

entorno laboral, de igual modo sirve para detectar los conflictos por la alta

rotación, el ausentismo laboral, la desmotivación, apatía, y otros conflictos

interpersonales.

19

CAPITULO II: ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE LA




DURANTE EL PERIODO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2014.

2.1 Información General de la Universidad Santo Domingo

La Universidad Santo Domingo tiene un sistema de educación

universitario muy completo, de gran rigor y eficiencia. Esto se debe a un

excelente desempeño académico y profesional de sus docentes, estudiantes

y ex alumnos que enaltecen al país con sus aportes intelectuales y

profesionales a nivel nacional e internacional.

A nivel de investigación, esta institución produce una serie de proyectos

e investigaciones que están destinados al crecimiento de los diferentes

sectores de la sociedad, además posee un programa de intercambios con

más de 120 universidades de todo mundo.

Esculpe las habilidades artísticas de sus estudiantes a través del

establecimiento de coros, tunas, bandas y grupos teatrales. Fomenta la

aplicación de cursos sobre artes plásticas, música, drama, exposiciones

entre otros.

Esta institución está empeñada en el desarrollo de las habilidades

atléticas de sus estudiantes, por esto tiene una serie de instalaciones

deportivas para apoyar este cometido. Cuenta con estudiantes atletas de alto

nivel, algunos integran los equipos olímpicos de Santo Domingo.

La Universidad Santo de Domingo concentra sus esfuerzos en proveer la

formación que cada estudiante necesita para afrontar las necesidades del

20

mundo cambiante de hoy. Se provee toda clase de herramientas para que

alcancen un máximo nivel de aprovechamiento y crecimiento integral.

2.2 Principios Filosóficos

Esta Universidad como todas, tiene principios filosóficos similares, los

cuales se presentan a continuación:

Misión: “Proveer a nuestra sociedad ciudadanos educados, cultos,

capaces de pensar críticamente y prepararlos profesionalmente en los

campos de la agricultura, la ingeniería, las ciencias naturales y sociales, el

arte y la administración de empresas. Se pretende que el egresado pueda

contribuir al desarrollo cultural, social y económico tanto en República

Dominicana como en el resto del mundo”. (Universidad Santo Domingo,

2010)

Visión: “Seleccionar los mejores estudiantes de las escuelas superiores,

públicas y privadas y de esta manera, preparar los mejores profesionales que

puedan servir a nuestro país.” (Universidad Santo Domingo, 2010)

Valores:

“La excelencia en la ejecutoria académica, administrativa, estudiantil y

comunitaria.

La capacitación para el aprendizaje independiente a través de la vida.

El compromiso con la institución, con el medio ambiente, con la cultura

dominicana y con la calidad de vida.

La apertura a las nuevas ideas en todas las disciplinas, a las

innovaciones educativas y a la alta tecnología.

21

La oferta de servicios con énfasis en la atención individual, en la

igualdad de oportunidades educativas y profesionales y en el respeto

mutuo”. (Universidad Santo Domingo, 2010)

2.3 Aspectos Metodológicos

En el desarrollo de los aspectos metodológicos se estarán tratando los

siguientes elementos:

Tipo de Investigación

Lo tipos de investigación aplicados en este estudio son: Exploratorios o

Formulativos, Descriptivos y Explicativos. Los exploratorios condujeron a la

formulación del problema para posibilitar la investigación. Los descriptivos,

permitieron analizar como es y cómo se manifiesta el problema investigado,

además se pudo identificar formas de conductas, actitudes de las

colaboradoras sujetas a la investigación. Los explicativos, permitieron buscar

las causas que ocasionan la investigación objeto de estudio, posibilitaron

explicar por qué ocurre el problema y en qué condiciones se presenta.

Métodos de Investigación

En este estudio se utilizaron los métodos: Inductivo, Deductivo, Análisis

y Síntesis. A través del método inductivo se pudo conocer los elementos

que inciden de forma individual, partiendo de consideraciones particulares

hasta llegar a aquella que de forma grupal tiene un alto nivel de incidencia,

también se tomaron en cuenta los factores que de forma aislada intervienen

enumerando su contenido con el más alto nivel de precisión; por medio de

los métodos análisis y síntesis, se establecieron cuáles son las causas que

dan origen al fenómeno estudiado, haciendo uso de la reflexión, posibilitando

con esto focalizar las principales características del hecho en cuestión,

22

además de ello, con el método síntesis se pudo recomponer esos incidentes

que actúan por separados, realizando así, una síntesis de cada elemento

desglosado con anterioridad.

Fuentes de la Investigación

Esta investigación fue sustentada por fuentes primarias y fuentes

secundarias. Como fuentes primarias se utilizaron: Libros, textos, revistas y

artículos científicos, como fuentes secundarias se emplearon: Diccionarios,

enciclopedias, ente otros.

Diseño de selección y muestra

La Universidad de Santo Domingocuenta con un total de 210

colaboradores, 130 correspondientes al cuerpo Docente y 80 al personal

administrativo, de esta fuerza laboral se derivan 15 Secretarias

administrativas y 16 Directores Académicos, de modo que la encuesta de

satisfacción se aplicó a la totalidad del personal secretarial y la entrevista a

cuatro (4) Directores Académicos.

Tratamiento de la Información

Los resultados obtenidos a través de las encuestas y entrevistas fueron

procesados por medio de herramientas informáticas, con el fin de ser

codificados, tabulados y graficados, para facilitar el análisis de la

investigación.

23

2.4 Análisis de Cuestionarios

Tabla No. 1

Porcentaje de secretarias que le gusta su trabajo

CATEGORÍA CANTIDAD PORCENTAJE

De acuerdo 4 26%

Muy de acuerdo 1 7%

Totalmente de acuerdo 0 0%

Desacuerdo 7 47%

Muy de desacuerdo 2 13%

Totalmente en desacuerdo 1 7%

TOTAL 15 100% Fuente: Cuestionarios realizados el día 17 de Octubre, 2014

Gráfico No 1

Fuente: Tabla No.1

Al preguntarle a las secretarias si les gusta el trabajo que realizan un

26% dijo estar de acuerdo, un 7% dijo que muy de acuerdo, el 47%

respondió que en desacuerdo, un 13% expresó que muy desacuerdo y un

7% respondió que totalmente en desacuerdo.

26%

7%

47%

13%

7%

Porcentaje de secretarias que le gusta su trabajo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente deacuerdoDesacuedo

Muy de desacuerdo

Totalmente endesacuerdo

24

Tabla No. 2

Porcentaje de secretarias que recomendaría la Universidad de Santo

Domingo como una buena institución para trabajar


De acuerdo 5 33%

Muy de acuerdo 3 20%


Desacuerdo 6 40%




Gráfico No. 2

Fuente: Tabla No.2

Sobre si recomendaban a esta institución para trabajar el 33% dijo estar

de acuerdo, un 20% respondió muy de acuerdo, otro 40% dijo estar en

desacuerdo y un 7% dijo estar totalmente en desacuerdo con esta pregunta.

33%

20%

40%

7%

Porcentaje de secretarias que recomendaría la Universidad Santo Domingo como una buena

institución para trabajar

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

Desacuerdo

Muy de desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

25

Tabla No. 3

Porcentaje de secretarias que están satisfechas con su trayectoria en

esta Institución


De acuerdo 2 13%

Muy de acuerdo 0 0%


Desacuerdo 9 60%




Gráfico No.3

Fuente: Tabla No.3

En lo que respecta a la satisfacción en cuanto a su trayectoria en esta

Institución el 13% dijo estar de acuerdo, un 60% dijo estar en desacuerdo y

un 27% respondió que totalmente en desacuerdo.

13%

60%

27%

Porcentaje de secretarias que están satisfechas con su trayectoria en esta Institución

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


26

Tabla No.4

Porcentaje de secretarias que le gusta esta Institución


De acuerdo 5 33%



Desacuerdo 0 0%




Gráfico No. 4

Fuente: Tabla No.4

Al preguntarles a las secretarias si le gusta la Institución para la cual

trabajan, el 33% dijo estar de acuerdo, un 27% está muy de acuerdo, un 20%

dijo estar en desacuerdo y otro 20% respondió estar totalmente en

desacuerdo.

33%

27%

20%

20%

Porcentaje de secretarias que le gusta esta Institución

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


27

Tabla No.5

Porcentaje de secretarias que dicen sentirse orgullosas de formar parte

de la Universidad Santo Domingo


De acuerdo 5 33%



Desacuerdo 4 27%




Gráfico No.5

Fuente: Tabla No.5

Sobre el orgullo de pertenecer a esta Institución, el 33% dijo estar de

acuerdo, un 20% dijo que muy de acuerdo, el 6% respondió que totalmente

de acuerdo, en tanto que el 27% dijo en desacuerdo, el 7% muy desacuerdo

y otro 7% respondió que totalmente en desacuerdo.

33%

20% 6%

27%

7% 7%

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


Porcentaje de secretarias que dicen sentirse orgullosas de formar parte de la Universidad Santo Domingo

28

Tabla No.6

Porcentaje de secretarias que consideran apropiadas las condiciones

físicas de la Universidad Santo Domingo


De acuerdo 6 40%



Desacuerdo 2 13%




Gráfico No. 6

Fuente: Tabla No.6

Al preguntar las secretarias sobre las condiciones físicas de la

Institución, un 40% están de acuerdo, el 27% dijo que muy de acuerdo, en

tanto el 20% respondió estar totalmente de acuerdo y por último un 13% dijo

estar en desacuerdo.

40%

27%

20%

13%

Porcentaje de secretarias que consideran apropiadas las condiciones físicas de la Universidad Santo Domingo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente deacuerdoDesacuerdo

Muy de desacuerdo


29

Tabla No. 7

Porcentaje de secretarias que consideran apropiadas las condiciones

de trabajo en la Universidad Santo Domingo


De acuerdo 7 46%



Desacuerdo 0 0%




Gráfico No.7

Fuente: Tabla No.7

Sobre si las condiciones de trabajo son apropiadas un 46% de las

secretarias dijo estar de acuerdo, el 27% respondió estar muy de acuerdo,

otro 27% dijo estar totalmente de acuerdo.

46%

27%

27%

Porcentaje de secretarias que consideran apropiadas las condiciones de trabajo en la Universidad Santo Domingo

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


30

Tabla No.8

Porcentaje de secretarias que cuentan con los materiales de trabajo

para desempeñar bien sus funciones


De acuerdo 2 13%



Desacuerdo 5 34%




Gráfico No. 8

Fuente: Tabla No.8

El 13% de las secretarias respondió estar de acuerdo, otro 13% dijo que

muy de acuerdo, el 34% estuvo en desacuerdo, en tanto que el 13%

respondió estar muy desacuerdo, por último 27% dijo estar totalmente en

desacuerdo.

13%

13%

34%

13%

27%

Porcentaje de secretarias que cuentan con los materiales de trabajo para desempeñar bien sus funciones

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


31

Tabla No. 9

Porcentaje de secretarias que sienten autonomía a la hora de realizar su

trabajo


De acuerdo 2 13%

Muy de acuerdo 0 0%


Desacuerdo 5 33%



TOTAL 15 100%

Fuente: Cuestionarios realizados el día 17 de Octubre, 2014

Gráfico No. 9

Fuente: Tabla No.9

Sobre la autonomía para realizar su trabajo el 13% dijo estar de acuerdo,

el 33% respondió desacuerdo, un 27% dijo que muy desacuerdo y otro 27%

dijo que totalmente en desacuerdo.

13%

33%

27%

27%

Porcentaje de secretarias que sienten autonomía a la hora de realizar su trabajo

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


32

Tabla No. 10

Porcentaje de secretarias que sienten que sus ideas son escuchadas

por parte de su supervisor.


De acuerdo 3 20%

Muy de acuerdo 1 7%


Desacuerdo 2 13%




Gráfico No. 10

Fuente: Tabla No.10

Al preguntar a las secretarias sobre si sus ideas son valoradas por parte

de su supervisor el 20% respondió estar de acuerdo, un 7% muy de acuerdo,

el 13% dijo estar en desacuerdo, otro 13% respondió que muy en

desacuerdo y por último el 47% dijo que totalmente en desacuerdo.

20%

7%

13%

13%

47%

Porcentaje de secretarias que sienten que sus ideas son escuchadas por parte de su supervisor.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


33

Tabla No. 11

Porcentaje de secretarias que reciben felicitaciones por un trabajo

sobresaliente.


De acuerdo 2 13%

Muy de acuerdo 0 0%


Desacuerdo 2 13%




Gráfico No. 11

Fuente: Tabla No.11

Al preguntarles sobre si reciben felicitaciones cuando realizan una labor

sobresaliente un total del 13% dijo estar de acuerdo, otro 13% respondió que

en desacuerdo, el 13% dijo que muy en desacuerdo y el 61% dijo que

totalmente en desacuerdo.

13% 13%

13% 61%

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


Porcentaje de secretarias que reciben felicitaciones por un trabajo sobresaliente.

34

Tabla No. 12

Porcentaje de secretarias que consideran que el personal es premiado

tomando en cuenta la excelencia en el desempeño de su trabajo.


De acuerdo 1 7%

Muy de acuerdo 0 0%


Desacuerdo 2 13%

Muy de desacuerdo 7 47% Totalmente en desacuerdo 3 20%


Gráfico No. 12

Fuente: Tabla No.12

El 7% de las secretarias dijo estar de acuerdo en que el personal es

premiado por la excelencia en el desempeño de su trabajo, el 13% dijo estar

totalmente de acuerdo, otro 13% dijo estar en desacuerdo, un 47% muy

desacuerdo, y un 20% totalmente en desacuerdo.

7% 13% 13%

47%

20%

Porcentaje de secretarias que consideran que el personal es premiado tomando en cuenta la excelencia

en el desempeño de su trabajo.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


35

Tabla No. 13

Porcentaje de secretarias que son promovidas de forma justa y objetiva

sobre la base del logro, capacidad y desempeño.


De acuerdo 7 46%

Muy de acuerdo 1 7%


Desacuerdo 3 20%




Gráfico No. 13

Fuente: Tabla No.13

Al preguntarles si son promovidas de forma justa y objetiva sobre la base

del logro, capacidad y desempeño, el 46% estuvo de acuerdo, el 7% muy de

acuerdo, un 7% totalmente de acuerdo, el 20% en desacuerdo, otro7%

estuvo muy en desacuerdo y el 13% dijo totalmente en desacuerdo.

46%

7% 7%

20%

7% 13%

Porcentaje de secretarias que son promovidas de forma justa y objetiva sobre la base del logro, capacidad y

desempeño.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


36

Tabla No. 14

Porcentaje de secretarias que tienen acceso a tiempo a la información

que le concierne a su trabajo


De acuerdo 1 7%

Muy de acuerdo 1 7%


Desacuerdo 1 7%




Gráfico No. 14

Fuente: Tabla No.14

El 7 % de las secretarias estuvo de acuerdo en que tienen información

relevante a tiempo para realizar su trabajo, el 7% dijo que muy de acuerdo,

un 7% respondió estar en desacuerdo, un 20% estuvo muy en desacuerdo

en tanto que el 59% dijo estar totalmente en desacuerdo.

7% 7% 7%

20% 59%

Porcentaje de secretarias que tienen acceso a la información que le concierne a su trabajo.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


37

Tabla No. 15

Porcentaje de secretarias que se sienten en libertad para conversar

sobre cualquier tema con su supervisor.


De acuerdo 0 0%



Desacuerdo 2 13%

Muy desacuerdo 2 13%



Gráfico No. 15

Fuente: Tabla No.15

Al preguntarles sobre si sienten la confianza para comunicar cualquier

situación con su supervisor, el 13% dijo estar muy de acuerdo, otro 13% en

desacuerdo, otro 13% muy en desacuerdo y el 61% respondió estar


13% 13%

13% 61%

Porcentaje de secretarias que se sienten en libertad para conversar sobre cualquier tema con su supervisor.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


38

Tabla No. 16

Porcentaje de secretarias que entienden que existe una buena

comunicación de arriba hacia abajo (Supervisor/Supervisado).


De acuerdo 3 20%

Muy de acuerdo 0 0%


Desacuerdo 4 27%




Gráfico No. 16

Fuente: Tabla No.17

Un 20% de las secretarias están de acuerdo que existe una buena

comunicación entre supervisor y empleado, un 27% estuvo en desacuerdo y

el 53% dijo estar muy desacuerdo.

20%

27% 53%

Porcentaje de secretarias que entienden que existe una buena comunicación de arriba hacia abajo (Supervisor/Supervisado).

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


39

Tabla No. 17

Porcentaje de secretarias que entienden que la compensación recibida

está acorde con sus habilidades y experiencias.


De acuerdo 2 13%



Desacuerdo 2 13%

Muy desacuerdo 0 0%



Gráfico No. 17

Fuente: Tabla No.17

El 13% de la secretarias están de acuerdo en que la compensación

recibida está acorde con su habilidades y experiencias, un 20% dijo estar

muy de acuerdo, un 47% estuvo muy de acuerdo, el 13% en desacuerdo, el

7% dijo estar muy en desacuerdo.

13%

20%

47%

13% 7%

Porcentaje de secretarias que entienden que la compensación recibida está acorde con sus habilidades y

experiencias.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


40

Tabla No. 18

Porcentaje de secretarias que entienden que existe igualdad entre

hombres y mujeres en cuanto a la remuneración recibida.


De acuerdo 3 20%



Desacuerdo 2 13%

Muy desacuerdo 1 7%



Gráfico No. 18

Fuente: Tabla No.18

El 20% estuvo de acuerdo en que existe igualdad en la compensación

recibida entre hombre y mujeres en esta Institución, el 20% está muy de

acuerdo, el 40% totalmente de acuerdo, el 13% en desacuerdo, el 7%


20%

20%

40%

13% 7%

Porcentaje de secretarias que entienden que existe igualdad entre hombres y mujeres en cuanto a la remuneración

recibida.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


41

Tabla No. 19

Porcentaje de secretarias que entienden que los beneficios otorgados

por la Institución son buenos.


De acuerdo 8 53%



Desacuerdo 1 7%




Gráfico No.19

Fuente: Tabla No.19

El 53% de la secretarias estuvo de acuerdo en que los beneficios

otorgados por la Institución son buenos, el 20% dijo estar muy de acuerdo, el

13% totalmente de acuerdo, el 7% estuvo en desacuerdo, otro 7% dijo que


53% 20%

13% 7% 7%

Porcentaje de secretarias que entienden que los beneficios otorgados por la institución son buenos.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


42

Tabla No. 20

Porcentaje de secretarias que su supervisor le explicó todo lo referente

a su trabajo (responsabilidades, deberes).


De acuerdo 2 13%

Muy de acuerdo 1 7%


Desacuerdo 1 7%




Gráfico No. 20

Fuente: Tabla No.20

El 13% estuvo de acuerdo en que su supervisor le explicó todo lo

concerniente a su trabajo, el 7% dijo que muy de acuerdo, el 13% dijo que

totalmente de acuerdo, el 7% contestó que en desacuerdo, el 47% dijo que

muy desacuerdo y el 13% dijo que totalmente en desacuerdo

13%

7%

13%

7% 47%

13%

Porcentaje de secretarias que su supervisor le explicó todo lo referente a su trabajo (responsabilidades, deberes).

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


43

Tabla No. 21

Porcentaje de secretarias que reciben retroalimentación clara y precisa

por parte de su supervisor sobre la calidad del trabajo que realizan.


De acuerdo 2 13%



Desacuerdo 2 13%




Gráfico No. 21

Fuente: Tabla No.21

El 13% estuvo de acuerdo que recibe retroalimentación clara y precisa,

por parte de su supervisor, otro 13% está muy de acuerdo, en tanto que el

13% dijo que en desacuerdo, el 7% en desacuerdo, y el 54% dijo que


13%

13%

13%

7%

54%

Porcentaje de secretarias que reciben retroalimentacion clara y precisa por parte de su supervisor sobre la calidad del trabajo

que realizan.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


44

Tabla No. 22

Porcentaje de secretarias que sienten que su supervisor las estimula y

apoya para adquirir nuevos conocimientos.


De acuerdo 1 7%

Muy de acuerdo 1 7%


Desacuerdo 0 0%




Gráfico No. 22

Fuente: Tabla No.22

Al preguntarles sobre si sienten apoyo y motivación por parte de su

supervisor para adquirir nuevos conocimientos, el 7% estuvo de acuerdo,

otro 7% dijo que muy de acuerdo, por otro lado un 36% dijo que muy

desacuerdo y el 50% dijo que totalmente en desacuerdo.

7% 7%

36%

50%

Porcentaje de secretarias que sienten que su supervisor las estimula y apoya para adquirir nuevos conocimientos.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


45

Tabla No. 23

Porcentaje de secretarias que entienden que su supervisor es una

fuente de conocimiento y aprendizaje.


De acuerdo 6 40%



Desacuerdo 1 7%




Gráfico No. 23

Fuente: Tabla No.23

Sobre si entienden que su supervisor o jefe es una buena fuente de

conocimiento el 40% estuvo de acuerdo, un 20% dijo que muy de acuerdo,

otro 20% estuvo totalmente acuerdo un 7% dijo que en desacuerdo y un

13% dijo que totalmente en desacuerdo.

40%

20%

20%

7%

13%

Porcentaje de secretarias que entienden que su supervisor es una fuente de conocimiento y aprendizaje.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


46

Tabla No. 24

Porcentaje de secretarias que consideran que los trabajos de su

facultad están claramente definidos.


De acuerdo 1 7%



Desacuerdo 1 7%




Gráfico No. 24

Fuente: Tabla No.24

El 7% de las secretarias están de acuerdo en que los trabajos de su

facultad están claramente definidos, el 13% dijo que muy de acuerdo, un 7%

estuvo totalmente de acuerdo, el 7% en desacuerdo, en tanto que el 13%

dijo que muy en desacuerdo, por último el 53% respondió que totalmente en

desacuerdo.

7%

13%

7%

7%

13%

53%

Porcentaje de secretarias que consideran que los trabajos de su facultad están claramente definidos

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


47

Tabla No. 25

Porcentaje de secretarias que reciben un buen trato de parte de su

supervisor.


De acuerdo 9 60%



Desacuerdo 0 0%




Gráfico No. 25

Fuente: Tabla No.25

El 60% de las secretarias estuvo de acuerdo en que reciben un buen

trato adecuado de parte de su supervisor, el 13% dijo que muy de acuerdo, el

7% totalmente de acuerdo, el 20% dijo estar totalmente en desacuerdo.

60% 13%

7%

20%

Porcentaje de secretarias que reciben un buen trato de parte de su supervisor.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


48

Tabla No. 26

Porcentaje de secretarias que entienden que tienen oportunidad de

crecer y desarrollarse en esta Institución.


De acuerdo 1 7%

Muy de acuerdo 1 7%


Desacuerdo 6 40%




Gráfico No. 26

Fuente: Tabla No.26

Sobre la oportunidad de desarrollo y crecimiento el 7% dijo que de

acuerdo, otro 7% dijo estar muy de acuerdo, el 20% dijo estar totalmente de

acuerdo, en tanto que el 40% dijo estar en desacuerdo, el 13% muy

desacuerdo y por ultimo un 13% dijo estar totalmente en desacuerdo.

7% 7%

20%

40%

13%

13%

Porcentaje de secretaria s que entienden que tienen oportunidad de crecer y desarrollarse en esta Institución.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


49

Tabla No. 27

Porcentaje de secretarias que entienden que hay un buen ambiente de

trabajo en su facultad.


De acuerdo 2 13%

Muy de acuerdo 1 7%


Desacuerdo 2 13%




Gráfico No. 27

Fuente: Tabla No.27

Sobre si existe un buen ambiente de trabajo en su facultad el 13% de las

secretarias estuvo de acuerdo, el 7% muy de acuerdo, el 13% muy de

acuerdo otro 13% consideró muy en desacuerdo, por último el 54%


13%

7%

13%

13%

54%

Porcentaje de secretarias que entienden que hay un buen ambiente de trabajo en su facultad.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


50

Tabla No. 28

Porcentaje de secretarias que consideran que existe una buena relación

entre compañeros de trabajo.


De acuerdo 2 12%

Muy de acuerdo 1 7%


Desacuerdo 4 27%




Gráfico No. 28

Fuente: Tabla No.28

Al preguntarles sobre si existe un buena relación entre compañeros de

trabajo, el 12% de las secretarias encuestadas de estuvo de acuerdo, el 6%

muy de acuerdo, el 27% en desacuerdo, muy en desacuerdo el 27% y por

último totalmente en desacuerdo otro 27%.

12%

7%

27%

27%

27%

Porcentaje de secretarias que consideran que existe una buena relación entre compañeros de trabajo.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


51

Tabla No. 29

Porcentaje de secretarias que entienden que en la Universidad Santo

Domingo existe una colaboración interdepartamental.


De acuerdo 3 20%



Desacuerdo 4 27%




Gráfico No. 29

Fuente: Tabla No.29

Sobre si existe una buena colaboración interdepartamental el 20%

estuvo de acuerdo, el 27% muy de acuerdo, el 12% totalmente de acuerdo,

en tanto que el 27% en desacuerdo, el 7% muy desacuerdo y el otro 7% en

desacuerdo.

20%

27%

12%

27%

7% 7%

Porcentaje de las secretarias que entienden que en la Unversidad Santo Domingo existe una colaboración

interdepartamental.

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy de desacuerdo


52

2.5 Análisis de las Entrevistas

Luego de concertar una entrevista con cuatro (4) Directores Académicos,

se obtuvieron los siguientes resultados:

Cuando se les cuestionó acerca de establecer metas y objetivos con su

secretaria, dos de ellos consideraron que cada persona conoce su trabajo y

no hay por qué informarle que hacer, otro dijo reunirse por costumbre con su

equipo de trabajo para delimitar tareas y objetivos, y el siguiente dijo que

delega total responsabilidad a su equipo de trabajo para definir sus metas y

objetivos.

Respecto a la pregunta sobre cuales mecanismo de motivación utiliza

para aumentar la moral de su secretaria, dos de ellos utilizan el reforzamiento

positivo elogiando la labor eficiente, otro de ellos comentó que celebra el

cumpleaños y el Día de las Secretarias, y el último comentó que es

responsabilidad del Departamento de Gestión Humana crear herramientas de

motivación para todo el personal.

Cuando se cuestionó sobre el programa de reconocimiento de la

Institución, tres de ellos opinaron que al final de año la Institución otorga un

reconocimiento a la excelencia por el servicio excepcional pero que a

ninguno de sus empleados le ha tocado dicho reconocimiento, y el último

alegó desconocimiento al respecto.

Al preguntarles sobre las vías de comunicación entre ellos y sus

secretarias, los cuatro respondieron que vía correo electrónico y teléfono.

Sobre la cantidad de secretarias que han tenido en los últimos cinco

años se obtuvieron respuestas muy variadas, uno de ellos dijo dos, otro seis,

otro cuatro, y el último una.

A la preguntarles sobre si existen planes de carreras dirigidos a sus

secretarias, el 100 % respondió de forma negativa.

53

CAPÍTULO III: PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE

MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DEL

PERSONAL SECRETARIAL DE LA UNIVERSIDAD SANTO

DOMINGO, DURANTE EL PERIODO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE

2014.

3.1 Presentación

En el pasado las empresas consideraban que la única forma de

aumentar la productividad era invirtiendo sus utilidades en maquinarias y

medio de transporte, ante los fuertes cambios y las exigencias del mercado

han descubierto que la mejor inversión para incrementar su productividad y

alcanzar ventajas competitivas, radica en la motivación de los

colaboradores.

Para gestionar esta misión existen diversos métodos y herramientas, sin

embargo, se podría considerar que el mejoramiento continuo es la técnica

más apropiada para lograr que los empleados sean más productivos.

Por ser un proceso constante, es una herramienta eficaz para

desarrollar cambios positivos tanto en la organización como en los

empleados, porque permite elevar la moral y el desempeño, analizar y

corregir errores, fomentar compromiso y promover la relación laboral entre

los colaboradores.

En consonancia con esta salvedad, el presente capitulo muestra una

propuesta de estrategias de motivación con la finalidad de mejorar el clima

laboral del personal secretarial de la institución objeto de estudio.

Dicha propuesta se diseñó tomando como parámetro las dimensiones

que arrojaron porcentajes muy bajos en la encuesta de satisfacción

54

realizada, siendo estas: la posibilidad de creatividad e iniciativa, el

reconocimiento, la comunicación, el liderazgo, el trabajo en equipo y las

oportunidades de carrera y desarrollo profesional.

3.2 Justificación

Con la implementación de la propuesta de estrategias de motivación se

pretende sugerir técnicas y actividades sencillas que sirvan de instrumentos

motivadores para estimular la creatividad e incitativa de las secretarias,

mejorar las relaciones de liderazgo, desarrollar canales de comunicación,

promover un sistema de reconocimiento basado en el logro, fomentar la

sinergia de los equipos de trabajo y elaborar programas de capacitación para

el desarrollo profesional de las mismas.

3.3 Flujograma de Procesos para la implementación de las

Estrategias.

Figura No. 3

Flujograma de la propuesta de mejora

Fuente: Propia

Presentar la

Propuesta de

Estrategias al Consejo

Directivo

Mostrar el

diagnóstico de la

encuesta de

satisfacción para

crear conciencia de

la necesidad de

mejoramiento de

procesos

Formar un Comité

de Mejoras

Diseñar estrategias

Establecer un plan

de acción

Identificar

responsables y

recursos necesarios

Evaluar el

proceso

55

El flujograma de la propuesta de mejora pretende ser un método de

comunicación eficaz para identificar los pasos de la implementación de la

propuesta de estrategias, describir las actividades que se llevaran a cabo,

estimular el pensamiento analítico de la alta jerarquía, y fomentar una rápida

comprensión y concienciación.

3.4 Estrategias Motivacionales

Antes de abordar las generalidades de la propuesta sugerida, se

comenzara dando una explicación del origen de la estrategia.

La palabra estrategia se deriva del vocablo griego “strategos” que

significa “general en jefe del ejército”, el origen del concepto es militar y se

remonta posiblemente al año 500, a. C. Durante esta época el término se

refería a la habilidad para centrar fuerzas, vencer al enemigo y crear un

gobierno universal.

Para llevar a cabo estas metas, los líderes y generales de la época

estudiaban los conceptos y experiencias transmitidas de sus antepasados,

con la finalidad de integrar una estructura coherente para vencer las guerras

y los conflictos sociales que generaba el crecimiento de las sociedades.

De esta forma se conocieron los principios básicos de la estrategia y su

aplicación siglos antes de la era cristiana.

En materia laboral, las estrategias constituyen una fuente principal para

alcanzar la productividad, la calidad y la satisfacción de las organizaciones.

Son herramientas eficaces para potenciar la motivación laboral ya que

ejercen influencia positiva en la conducta de los colaboradores lo cual

conduce a un estado de satisfacción que favorece el logro de metas.

56

Se puede condensar lo dicho hasta aquí presentando a continuación, un

plan de acción constituido por seis estrategias motivacionales para mejorar el

clima laboral del personal secretarial de la institución objeto de estudio.

3.5 Plan de Acción

Esta guía tiene como objetivo priorizar las oportunidades de mejora,

involucrar las distintas áreas y departamentos y fijar los responsables de la

consecución de cada actividad.

Figura No. 4

Plan de acción para la implementación de estrategias motivacionales

Estrategias

Actividades

Meta

Fecha de

inicio / fecha final

Recursos

Responsables

Estimular la innovación y el pensamiento creativo de las secretarias.

Implementación de buzones de sugerencias. Planeación de lluvia de ideas. Creación de espacios interactivos a través de la Intranet. Premiación a la idea del mes

Haber logrado las actividades propuestas en un máximo de 30 días.

05 de Enero 2015 30 de Enero 2015

Recursos tecnológicos Buzón de sugerencias Salón de reuniones Material gastable

Dirección de Gestión Humana Directores Académicos

Establecer un sistema de reconocimiento basado en el logro

Programación de taller de motivación laboral Implementación de estándares de desempeño. Elaboración de un sistema de recompensas. Evaluación del sistema de recompensas

Implementar el sistema de reconocimiento en el cuatrimestre Enero-Abril 2015

15 de Enero 2015 30 de Abril 2015

Recursos tecnológicos Recursos económicos Material didáctico Material gastable

Vicerrectoría Administrativa Dirección de Gestión Humana

Promover una comunicación efectiva “cara a cara”

Capacitación sobre comunicación efectiva Elaboración de reportes de actividades Programación de actividades sociales Creación de espacios interactivos de preguntas y respuestas

De mayo a junio 2015, haber desarrollado las actividades propuestas

01 de mayo 2015 30 de junio 2015

Recursos económicos Recursos tecnológicos Material didáctico Material gastable

Dirección de Gestión Humana Directores académicos Secretarias

57

Mejorar los estilos de liderazgo existentes en las facultades

Capacitación sobre coaching empresarial. Capacitación sobre comunicación efectiva Capacitación sobre manejo de conflictos Elaboración de políticas de puertas abiertas Creación de instrumento de medición de liderazgo.

Durante Julio-Octubre 2015 haber impartido la capacitación correspondiente, documentar las políticas de puertas abiertas y crear un instrumento de medición de liderazgo

01 julio 2015 30 de octubre 2015

Recursos económicos Recursos tecnológicos Material didáctico Material gastable

Vicerrectoría administrativa Dirección de Gestión Humana Directores Académicos

Promover la sinergia en los equipos de trabajo

Programación de taller sobre trabajo en equipo Socialización de habilidades Creación de un programa de recompensas que incentive el trabajo en equipo Adaptación de reglas Elaboración de código de conducta Fijación de reuniones periódicas Creación de espacios creativos

Completar las actividades propuestas antes del 30 de Diciembre 2015

Noviembre 2015 Diciembre 2015

Recursos económicos Recursos tecnológicos Código de conducta Material didáctico Material gastable

Dirección Gestión Humana Directores Académicos

Establecer planes de carrera y programas de desarrollo profesional para el personal secretarial

Elaboración de rutas de carrera Análisis de puestos Definición de competencias Capacitación y desarrollo de competencias Elaboración de planes sucesivos Socialización de habilidades

Durante el cuatrimestre Enero-Abril 2016 haber realizado la planificación de carreras y el programa de desarrollo profesional del personal secretarial

Enero 2016 Abril 2016

Recursos tecnológicos Manual de políticas y procedimientos Descripción de puestos Evaluación del desempeño Material gastable

Dirección de Gestión Humana

Fuente: Propia

58

3.6 Evaluación del Plan de Acción

Para garantizar el debido funcionamiento de la implementación de

estrategias motivacionales se formara un comité directivo de mejoramiento

continuo, responsable de las siguientes actividades:

Detectar las oportunidades de mejoras

Diseñar los procesos y lineamientos

Revisar y aprobar las estrategias motivacionales

Vigilar la ejecución de cada estrategia

Medir el avance de los procesos

Determinar los procedimientos a emplear

Identificar los responsables

Implantar un sistema de medición

Servir de acompañamiento y orientación al personal involucrado en la

gestión del cambio.

59

CONCLUSIONES

Después de analizar los resultados del diagnóstico de satisfacción

laboral, se infiere que la Universidad Santo Domingo no cuenta con

herramientas motivacionales para aumentar la moral del personal

secretarial, debido a las siguientes razones:

El personal secretarial no se siente identificado ni satisfecho con su

trayectoria en la Institución, porque las oportunidades de crecimiento son

escasas.

Manifiestan rutina y monotonía porque carecen de técnicas y

procedimientos para fomentar la innovación y la generación de nuevas

ideas.

Consideran que el esfuerzo no es valorado porque nunca reciben un

refuerzo positivo cuando ofrecen un buen trabajo.

Entienden que el personal no es premiado tomando en cuenta la

excelencia de su trabajo, y que las promociones no son justas ni objetivas.

La comunicación con los líderes es limitada, no tienen acceso de

información a tiempo, ni la libertad de conversar de cualquier situación.

Sienten que su trabajo no está claramente definido, entienden que su

supervisor es buena fuente de conocimiento y aprendizaje pero no transmiten

retroalimentación clara sobre las responsabilidades y los compromisos.

La falta de planeación de carreras y de objetivos bien definidos no

permite satisfacer las necesidades de autorrealización, lo que ocasiona que

los esfuerzos se dirijan en direcciones ajenas a la Institución.

En la mayoría de las facultades no existe un buen ambiente laboral por

las malas relaciones con los compañeros de trabajo.

60

RECOMENDACIONES

Tomando en cuenta las oportunidades de mejoras detectadas en el

análisis de satisfacción laboral, se recomienda la implementación de la

propuesta de estrategias de motivación para mejorar el clima laboral de

personal secretarial y, al mismo tiempo, fomentar un estado de satisfacción

que genere entusiasmo y altos niveles de productividad.

61

BIBLIOGRAFÍA

Aceves, V. (2004). Direccin Estratégica (Primera edicin). Mexico: McGraw-

Hill Interamericana.

Alles, M. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por

Competencias (2da. ed.). Buenos Aires: Granica.

Blanchard, K. (2004). ¡A la carga! Como aprovechar al máximo el potenciar

de las personas de su empresa. Norma.

Bohlander, G. (2004). Administración de Recursos Humanos (12 ava. ed.).

México.

Brunet, L. (2011). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definición,

diagnóstico y consecuencias. México: Trillas.

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos (8va. ed.).

México.

Cummings, T. & Worley, C.(2005). Desarrollo Organizacional y Cambio (8va.

edicion).

Goldhamer, G. (2001). Comunicación Organizacional. México: Diana.

González, D. (2008). Pisicología de la Motivación. La Habana: Ciencias

Médicas .

62

González, L. (2001). Satisfacción y Motivación en el Trabajo . Madrid,

España: Díasde Santos.

Grados, J. (2007). Comunicación Efectiva: Guia para mejorar las relaciones

en la empresa (1era. ed.). Mad.

Griffin, R. & Moorhead, G. (2010). Comportamiento Organizacional (Novena

ed.). México.

Levy, C. (2007). La Motivación en la Empresa. Barcelona, España: Gestión

2000.

Loya, S. (2006). Liderazgo en el Comportamiento. Trillas.

Robbins, S. & Coulter, M.(2005). Administración (Octava ed.).

ANEXO

Anexo A: Anteproyecto de la Maestria

Escuela de Graduados Maestría en Gerencia de Recursos Humanos

Anteproyecto de Trabajo Final para optar por el Título de Maestría en Gerencia de los Recursos Humanos

Titulo




DURANTE EL PERÍODO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2014.

Sustentante

Lic. Noelia Antonia Polanco Vélez, Matrícula 2012-2113

Asesor (a):

Ms. Ma. Dolores Sevilla

Santo Domingo, D.N. Septiembre, 2014

ANTEPROYECTO

1. Título

Propuesta de estrategias de motivación para mejorar el clima laboral del

personal secretarial de la Universidad Santo Domingo, durante el período

Septiembre-Diciembre 2014.

2. Problema de Investigación

2.1 Planteamiento del Problema

La Universidad Santo Domingo es una Institución de educación superior

con más de 20 años en el mercado, formando profesionales altamente

cualificados.

Actualmente cuenta con una fuerza laboral de 130 Docentes y 80

colaboradores administrativos, de los cuales 15 colaboradoras conforman el

área secretarial bajo la supervisión directa de un Director Académico.

En los últimos semestres, dicho nivel ocupacional viene presentando

deficiencias en el desempeño de sus funciones, reflejando con esto un

aumento de absentismo emocional, debido a que están presentes

físicamente pero no emocionalmente.

Por la poca implicación al realizar sus tareas, se perciben bajos niveles

de productividad, su comportamiento se manifiesta de forma monótona con

una actitud crítica con la que plantean problemas sin presentar soluciones,

desempeñan su trabajo porque tienen que hacerlo no porque quieran

hacerlo.

Diariamente los procesos no se realizan conforme a los manuales de

políticas y procedimientos, es continuo el envío de contratos a Vicerrectora

Académica con códigos errados, sin las firmas correspondientes, sin la

facultad a la que pertenecen; envían solicitudes de pago con cantidad de

horas de clases erradas, lo que puede provocar pagar de menos a los

docentes.

En cuanto a las solicitudes de pagos de horas de clases, no anexan la

lista de asistencia, siempre faltan registros de ponches, no especifican la

cantidad de horas a pagar, envían la solicitud sin percatarse que el docente

tenga la asignatura cargada en el sistema; en relación con las solicitudes de

pagos de Tesis no envían la fotocopia de la portada del trabajo de grado del

estudiante, existe una desorganización en cuanto a la cantidad de trabajos

que asesora cada docente porque repiten un docente varias veces con

muchos trabajos diferentes.

Sobre la solicitud de pago de Tutorías y Cursos Especiales, no anexan

los controles de lecturas, las faltas de registro de ponches, no envían los

formularios de reposición que justifican las horas de clases que no se

impartieron en los días acordados, lo que puede provocar un pago de horas

de menos al docente.

Otro punto es que esperan el último día para tramitar los formularios de

reposición de clases, sustitución de profesor, licencias médicas y

académicas, y por lo regular, llegan con datos incompletos, sin soportes y sin

las firmas autorizadas.

En lo que respecta a la contratación de docentes de nuevo ingreso,

esperan el inicio del semestre para enviar los expedientes de forma

desorganizada y con documentos pendientes. Esta falta de planificación hace

que el docente inicie sus labores sin participar en la inducción y sin tener las

herramientas y los permisos tecnólogos correspondientes.

En cuanto al cuidado personal, se perciben atuendos inapropiados,

peinados y calzados que afectan la imagen de la Institución.

Por otro lado, se evidencia una alta tasa de rotación de secretarias

debido al tipo de liderazgo que prevalece en algunas facultades, en la

mayoría de los casos los Directores académicos desempeñan un trabajo a

distancia, lo que provoca fatiga y estrés laboral en estas colaboradoras.

Se debe agregar que la institución se ha visto precisada a reducir

beneficios, y esto ha generado una apatía en el nivel de rendimiento.

En lo que toca al reconocimiento del trabajo, la institución cuenta con un

programa de reconocimiento que no cumple las expectativas de las

secretarias, por la poca definición de criterios que en él se aplican, razón por

la cual existe un descontento que repercuta en los niveles de eficiencia y

productividad de este nivel ocupacional.

2.2 Formulación del Problema

¿A qué se debe el bajo nivel de motivación del personal secretarial de la

Universidad Santo Domingo, durante el período Septiembre-Diciembre 2014?

2.3 Sistematización del Problema

¿Cuáles factores influyen en la motivación del personal secretarial?

¿En que se basa el programa de motivación existente?

¿Qué tipo de liderazgo se aplica actualmente en el área secretarial?

¿Cuáles estrategias motivacionales se están aplicando en la actualidad?

¿Cuáles son los canales de comunicación existentes en el área secretarial?

¿En qué consisten los reconocimientos y/o recompensas que reciben por su

trabajo?

3. Objetivos de la Investigación

3.1 Objetivo General

Analizar el grado de motivación existente en el personal secretarial de la

Universidad Santo Domingo, durante el período Septiembre-Diciembre 2014,

para una propuesta de estrategias que incentiven el clima laboral.

3.2 Objetivos Específicos

Medir el grado de satisfacción del personal secretarial.

Determinar los factores motivacionales que inciden en el personal

secretarial.

Medir el tipo de liderazgo que prevalece en el área secretarial.

Determinar las estrategias que en la actualidad utiliza la Institución para

motivar a las secretarias

Analizar el sistema de reconocimiento y/o recompensa, que impacta en

el área secretarial.

4. Justificación de la Investigación

4.1 Teórica

Siendo el capital humano el activo más importante para el desarrollo de

las organizaciones, se han incrementado estudios e investigaciones con el

propósito de conocer los mecanismos motivacionales que refuerzan su

comportamiento. Para ello se cuenta con un vasto material bibliográfico

representado en libros, revistas, artículos científicos, entre otras

publicaciones, razón por la cual resulta el sustento de esta investigación.

4.2 Metodológica

En esa investigación se utilizarán dos instrumentos claves para la

recolección de datos. El primero será una encuesta con pregunta cerradas

para medir el grado de satisfacción del personal secretarial y el segundo una

entrevista estructurada con preguntas abiertas aplicada a los Directores de

las distintas facultades. Con la aplicación de estas herramientas se podrán

obtener informaciones valiosas para fundamentar esta investigación.

4.3 Práctica

Con la implementación de estrategias motivacionales se pretende

aumentar la satisfacción laboral del personal secretarial de la Universidad

Santo de Domingo y, desde el punto de vista institucional, motivar a las

mismas a comportarse en formas que vayan en el mejor interés del bien

común.

5. Marco de Referencia

5.1 Teórico

Griffin & Moorhead (2010) afirmaron que las personas trabajan por una

amplia diversidad de razones, algunas quieren dinero, otras buscan desafíos

y algunas más poder. Lo que las personas en una organización quieren del

trabajo y como creen que pueden alcanzarlo tiene un papel instrumental al

determinar su motivación para trabajar (p.82).

En efecto, lo que impulsa a las personas es el deseo de alcanzar sus

metas y objetivos, y esto dependerá de sus creencias, enseñanzas,

experiencias o el simple deseo de seguir adelante, es por ello que la

motivación representa un factor elemental para el éxito de una organización

y, sobre todo, en el desarrollo de altos niveles de desempeño de sus

colaboradores.

Diversos estudios han demostrado que las organizaciones que tratan a

sus empleados como el más valioso de sus activos, consiguen resultados

admirables y son más competitivas por la manera como se comunican con

sus colaboradores.

De modo que, la relación entre un líder y un colaborador se fortalece en

la medida que exista una alta sincronización y conexión al compartir

pensamientos, sentimientos e ideas.

Robbins & Moorhead (2005) señalan que la comunicación favorece la

motivación porque les aclara a los individuos lo que deben hacer, que tan

bien lo están haciendo, y como podrían mejorar si su rendimiento fuera

insatisfactorio (p.424). Por consiguiente, la comunicación es un medio muy

efectivo para retroalimentar, reforzar comportamientos deseados, de manera

que se pueda mantener un clima laboral saludable y se logren los mejores

resultados.

En un entorno de trabajo donde fluye la comunicación, se promueva el

trabajo en equipo, se inculquen los valores como cultura organizacional y

existan condiciones ambientales adecuadas, se desarrolla un clima laboral

con altos niveles de satisfacción y, en efecto, un aumento de la productividad

de los colaboradores.

En el año 2011 Brunet señala que el clima organizacional constituye una

configuración de las características de una organización e influye en el

comportamiento de un individuo dentro de la organización (p.12). Acorde con

esto podemos entender que para propiciar una mayor motivación y un

aumento de compromiso y lealtad, debemos garantizar que exista un clima

laboral de respeto y confianza entre las personas, debido a que las mismas

constituyen un factor determinante en el logro de los objetivos de la

organización.

Si el clima se diagnostica adecuadamente a través de mecanismos de

medición, se evitaran los problemas de desmotivación y el mal desempeño

laboral.

Griffin& Moorhead (2010) dijeron que para alcanzar altos niveles de

desempeño, un empleado debe querer hacer bien el trabajo (motivación),

tener la capacidad de hacer el trabajo de forma eficaz (capacidad) y tener los

materiales, recursos, equipo e información para hacerlo (entorno) (p.83). En

cambio, de nada vale que el empleado quiera realizar bien su trabajo, tenga

los conocimientos necesarios y cuente con las condiciones ambientales

apropiadas si no recibe los factores de motivación más adecuados.

De manera que motivar el desempeño es una función importante y se

considera un reto para cualquier empleador.

En definitiva, “La esencia de una fuerza laboral motivada está en la

calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tiene con sus

directivos y en la confianza, el respeto, y la consideración que sus jefes le

prodigan diariamente” (Nelson, 2005, p.1). Es por esto que el liderazgo

influye notablemente en la motivación y el equilibrio interno de los

empleados, porque su gran importancia consiste en mantener una

motivación equilibrada, establecer, comunicación con el equipo de trabajo,

implementar técnicas de coaching, ofrecer inducción permanente y evaluar el

desempeño de forma justa y satisfactoria.

5.2 Conceptual

Motivación

Es el conjunto de fuerza que lleva a las personas a comportarse en

forma particular (Griffin &Moorhead, 2010).

Satisfacción laboral

Refleja el grado al que las personas encuentran gratificación o

satisfacción en su trabajo (Griffin & Moorhead, 2010).

Necesidad

Es cualquier cosa que un individuo requiere o desea. (Griffin &

Moorhead, 2010).

Teoría de la motivación de las necesidades

Es aquella que asume que deficiencia de las necesidades ocasionan un

comportamiento. (Griffin & Moorhead, 2010).

Teoría ERC

Es aquella que describe las necesidades de existencia, relación y

crecimiento. (Griffin & Moorhead, 2010).

Factores de motivación

Son intrínsecos al mismo trabajo e incluyen factores tales como el logro

y el reconocimiento. (Griffin & Moorhead, 2010).

Factores higiénicos

Son extrínsecos al trabajo mismo e incluyen factores como pago

seguridad laboral. (Griffin &Moorhead, 2010).

Necesidad de logro

Es el deseo de cumplir una tarea o meta de forma más eficaz de lo que

sea hecho en el pasado. (Griffin & Moorhead, 2010).

Necesidad fisiológica

La necesidad que tiene una persona de alimento, bebida, vivienda,

satisfacción sexual y otras necesidades físicas. (Robbins & Coulter, 2005).

Reforzadores

Cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y

que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. (Robbins

&Coulter, 2005).

Enriquecimiento de trabajo

Expansión vertical de un empleo agregando responsabilidades de

planeación y evaluación. (Robbins & Coulter, 2005).

Retroalimentación

Grado en el que la ejecución de las actividades requeridas por un

empleo da como resultado que un individuo obtenga información directa y

clara sobre la eficacia de su desempeño. (Robbins & Coulter, 2005).

Justicia retributiva

Justicia percibida sobre la cantidad y la asignación de la recompensas

entre individuos. (Robbins & Coulter, 2005).

Programa de reconocimiento a empleado

Atención personal y expresión de interés, aprobación y apreciación hacia

un trabajo bien hecho. (Robbins & Coulter, 2005)

Calidad de vida en el trabajo (CVT)

Representa el grado en que los miembros de la organización pueden

satisfacer sus necesidades personales con su actividad en la organización.

(Chiavenato, 2007).

Relaciones con los empleados

Se refiere a las actividades de recursos humanos asociadas al trato y a

los movimiento de los colaborares dentro de la organización. (Chiavenato,

2007).

5.3 Espacial

Este estudio se llevara a cabo en la Universidad Santo Domingo,

localizada en Calle Mirador Este No. 100, Ensanche Enriquillo, Distrito

Nacional.

5.4 Temporal

Este estudio será prospectivo y transversal durante el período

Septiembre-Diciembre 2014.

6. Metodología de la Investigación

Los tipos de estudios que se aplicaran en esta investigación serán:

Exploratorios o Formulativos, Descriptivos y Explicativos. Los exploratorios

inducirán a la formulación del problema para posibilitar la investigación. Los

descriptivos, para analizar como es y cómo se manifiesta el problema a

investigar, además identificar formas de conductas, actitudes de las

colaboradoras sujetas a la investigación. Los explicativos, para buscar las

causas que ocasionan la investigación objeto de estudio, explicar por qué

ocurre el problema y en qué condiciones se presenta.

7. Métodos de Investigación

En este estudio se estarán utilizando los métodos: Inductivo, deductivo,

análisis y síntesis. Por medio del método inductivo se podrá conocer los

elementos que inciden de forma individual, partiendo de consideraciones

particulares hasta llegar a aquella que de forma grupal tiene un alto nivel de

incidencia, también se tomaran en cuenta los factores que de forma aislada

intervienen enumerando su contenido con el más alto nivel de precisión; a

través de los métodos análisis y síntesis, se establecerán cuáles son las

causas que dan origen al fenómeno estudiado, haciendo uso de la reflexión,

posibilitando con esto focalizar las principales características del hecho en

cuestión, además de ello, con el método síntesis se posibilitará recomponer

esos incidentes que actúan por separados, realizando así, una síntesis de

cada elemento desglosado con anterioridad.

8. Fuentes de la Investigación

Esta investigación estará sustentada por fuentes primarias y fuentes

secundarias. Como fuentes primarias se estarán utilizando herramientas

como: libros, textos, revistas y artículos científicos. Como fuentes

secundarias se estarán utilizando diccionarios, enciclopedias, ente otros.

9. Diseño de Selección y Muestra

La Universidad Santo Domingocuenta con un total de 210 colaboradores,

130 correspondientes al cuerpo Docente y 80 al personal administrativo, de

esta fuerza laboral se derivan 15 Secretarias administrativas y 16 Directores

Académicos, de modo que la encuesta de satisfacción se aplicara a la

totalidad del personal secretarial y la entrevista a cuatro (4) Directores

Académicos.

10. Tratamiento de la Información

Los resultados obtenidos a través de las encuestas y entrevistas serán

procesados por medio de herramientas informáticas, con el fin de ser

codificados, tabulados y graficados, para facilitar el análisis de la

investigación.

TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO I: CONCEPTO DE MOTIVACIÓN, CLIMA Y

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1 Concepto de Motivación…………………………………………………………

1.2 Importancia de la motivación en el entorno laboral………………………...

1.3 Ciclo Motivacional………………………………………………………………

1.4 Teorías motivacionales………………………………………………………..

1.5 Definición de Comportamiento Organizacional………………………………

1.6 Objetivos del comportamiento organizacional………………………………..

1.7 Relación del liderazgo y el comportamiento organizacional………………..

1.8 Enfoque del comportamiento organizacional…………………………………

1.9 Las personas en las organizaciones…………………………………………..

1.10 Conceptos de Clima Organizacional…………………………………………

1.11 Importancia del clima organizacional………………………………………...

1.12 Relación de la cultura y el clima organizacional…………………………….

1.13 Dimensiones del clima organizacional……………………………………….

CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE

ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL CLIMA

LABORAL DE LA UNIVERSIDAD SANTO DOMINGO,

DURANTE EL PERÍODO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2014.

2.1 Información general de la Universidad Santo Domingo…………………….

2.2 Principios filosóficos……………………………………………………………

2.3 Aspectos metodológicos…………………………………………….……….....

2.4 Análisis de cuestionarios……………………………………………………….

2.5 Análisis de las entrevistas ……………………………………………………..

CAPÍTULO III: PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE

ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL CLIMA

LABORAL DEL PERSONAL SECRETARIAL DE LA

UNIVERSIDAD SANTO DOMINGO, DURANTE EL PERIODO

ACADÉMICO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2014.

3.1 Presentación…………………………………………………………………...

3.2 Justificación……………………………………………………………………

3.3 Flujograma de procesos para la implementación de las estrategias.……

3.4 Estrategias motivacionales…………………………………………………...

3.5 Plan de acción…………………………………………………………………

3.6 Evaluación del plan de acción……………………………………………….

BIBLIOGRAFÍA

Aceves, V. (2004). Direccin Estratégica (Primera edicin). Mexico: McGraw-

Hill Interamericana.

Alles, M. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por

Competencias (2da. ed.). Buenos Aires: Granica.

Blanchard, K. (2004). ¡A la carga! Como aprovechar al máximo el potenciar

de las personas de su empresa. Norma.

Bohlander, G. (2004). Administración de Recursos Humanos (12 ava. ed.).

México.

Brunet, L. (2011). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definición,

diagnóstico y consecuencias. México: Trillas.

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos (8va. ed.).

México.

Cummings, T. & Worley, C.(2005). Desarrollo Organizacional y Cambio (8va.

edicion).

Goldhamer, G. (2001). Comunicación Organizacional. México: Diana.

González, D. (2008). Pisicología de la Motivación. La Habana: Ciencias

Médicas .

González, L. (2001). Satisfacción y Motivación en el Trabajo . Madrid,

España: Díasde Santos.

Grados, J. (2007). Comunicación Efectiva: Guia para mejorar las relaciones

en la empresa (1era. ed.). Mad.

Griffin, R. & Moorhead, G. (2010). Comportamiento Organizacional (Novena

ed.). México.

Levy, C. (2007). La Motivación en la Empresa. Barcelona, España: Gestión

2000.

Loya, S. (2006). Liderazgo en el Comportamiento. Trillas.

Robbins, S. & Coulter, M.(2005). Administración (Octava ed.).

11. Anexos

11.1 Cuestionario

Ayúdenos a mejorar

Con miras de conocer el grado de satisfacción laboral, solicitamos su

valiosa colaboración para completar la presente encuesta. Cabe señalar

que sus respuestas serán tratadas de forma CONFIDENCIAL Y ANÓNIMA, y

no serán utilizadas para ningún propósito distinto al de ayudarnos a mejorar.

Localidad: Universidad Santo Domingo

Facultad:______________________________________________________

Puesto:_______________________________________________________

Anos en la Institución: ________0-2 años, ________2-5 años, _______5 o

más

Edad: _____20-30 años, ______31-40 años, _____41-50 años, _____50 o

más

Pertinencia

1. ¿Le gusta el trabajo que realiza?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo

Totalmente desacuerdo

2. ¿Recomendaría a la Universidad Santo Domingo como una buena

Institución para trabajar?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


3. ¿Se siente satisfecha con su trayectoria en la Institución?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


4. ¿Le gusta la Institución?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


5. ¿Se siente orgullosa de pertenecer a la Universidad Santo Domingo?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


Condiciones ambientales y de trabajo

1. ¿Encuentra apropiadas las condiciones físicas de la Universidad

Santo Domingo?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


2. ¿Son apropiadas las condiciones de trabajo de la Universidad Santo

Domingo?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


3. ¿Cuenta usted con los materiales de trabajo necesarios para

desempeñar bien sus funciones?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


Posibilidades de creatividad e iniciativa

1. ¿Considera usted que tiene la suficiente autonomía en sus trabajo?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


2. ¿Sus ideas son escuchadas por su supervisor?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


Reconocimiento

1. ¿Cuándo usted realiza un trabajo sobresaliente, la felicita su

supervisor?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


2. ¿El personal es premiado tomando en cuenta la excelencia en el

desempeño de su trabajo?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


3. ¿Las promociones son justas y objetivas, basadas en logros,

capacidad y desempeño?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


Comunicación

1. ¿Recibe y/o tiene acceso a tiempo a la información sobre aquello que

le afecta?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


2. ¿Se siente usted en libertad de conversar sobre cualquier situación

con su supervisor?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


3. ¿Existe buena comunicación de arriba abajo entre el supervisor y

supervisados?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


Compensación y beneficios

1. ¿La compensación salarial recibida está acorde con sus habilidades

y experiencia?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


2. ¿Considera que existe igualdad entre hombres y mujeres en cuanto a

la remuneración percibida dentro de la Institución?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


3. ¿Lo beneficios otorgados por la Institución son buenos?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


Supervisión y Liderazgo

1. ¿Le explicó su supervisor todo lo referente a su trabajo

(responsabilidades, deberes)?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


2. ¿Recibe retroalimentación clara y precisa por parte de su supervisor,

sobre la calidad del trabajo que realiza?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


3. ¿Su supervisor le apoya y estimula a adquirir nuevos conocimientos?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


4. ¿Su supervisor es una buena fuente de conocimiento y aprendizaje?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


5. ¿Los trabajos en su departamento están claramente definidos?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


6. ¿El trato que le brinda su supervisor es el adecuado?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


Oportunidades de carrera y desarrollo profesional

1. ¿Considera que dentro de la Universidad Santo Domingo tiene la

oportunidad de crecer y desarrollarse?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


Trabajo en Equipo

1. ¿Dentro de su departamento existe un buen ambiente de trabajo?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


2. ¿Son buenas las relaciones con sus compañeros de trabajo?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


3. ¿Cree usted que dentro de la Universidad Santo Domingo hay

colaboración interdepartamental?

De acuerdo

Muy de acuerdo


Desacuerdo

Muy desacuerdo


11.2 Entrevista

Localidad: Universidad Santo Domingo

Facultad:

_______________________________________________________

Puesto:

________________________________________________________

Anos en la Institución: _______0-2 años, ______2-5 años, ________5 o

más

Edad: ______20-30 años, ______31-40 años, ______41-50 años, ______50

o más

1. ¿Establece metas claras al definir los objetivos de su secretaria?

2. ¿Cuáles mecanismos de motivación utiliza para aumentar la moral de su

secretaria?

3. ¿En qué se basa el programa de reconocimiento que tiene la Institución y

que está dirigido a las secretarias?

4. Enumere las vías de comunicación que existe entre usted y su secretaria.

5. ¿Qué tipo de estrategia utiliza para mantener a su secretaria motivada?

6. ¿En los últimos tres (3) años, cuantas secretarias usted ha tenido?

7. ¿Tiene establecido planes de carrera para su secretaria?

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