Esan proyecto drogueria

PLAN ESTRATÉGICO DROGUERIA CCASOR GROUP S.A.C

1. Resumen Ejecutivo

La investigación consiste en la elaboración de un estudio para gestionar

estratégicamente una Droguería. En el presente trabajo se diseñara una nueva

estrategia comercial para poder mejorar las ventas actuales, se identificará

nuevas oportunidades para mejorar nuestra gestión actual.

En 2009 y 2010 se realiza un análisis de los ingresos por la venta de productos

farmacéuticos a nuestros clientes, dando como resultado que el margen a

obtener no es el esperado. Realizando una comparación de precios finales, se

puedo observar que en el mercado existen productos de similar acción y

muchas veces con precios mas económicos que los nuestros.

Droguería Ccasor Group presenta un problema de planeación estratégica que

tiene una incidencia directa en los siguientes aspectos:

Mala gestión de los costos

Gestión inadecuada de visitadores médicos

Mala gestión de sistema de pedidos

Ausencia de filosofía empresarial

Ausencia de un plan de Marketing

Analizando la incidencia de estos aspectos en el comportamiento de la

droguería se evidencia qué afectan las ventas y por consiguiente la rentabilidad

del negocio. La empresa, se ha planteado un objetivo de crecimiento y

rentabilidad, para cumplirlos ha solicitado la realización de este plan de negocio

y en base a las conclusiones y recomendaciones podrá corregir errores y

tomara las decisiones pertinentes de implementar una nueva estrategia

comercial diseñada con un nuevo enfoque para poder alcanzar el éxito.

1

La inversión del proyecto asciende a S/. 81.032,61 de los cuales S/. 8.887,09

se destinara a activos fijos diversos y S/. 72.145,52 a capital de trabajo.

El proyecto se ha planteado con una vida útil de 5 años. A partir del primer año

de iniciado el proyecto la empresa tendrá un margen total de S/. 641.072,69 .

En el segundo año del proyecto la empresa tendrá un margen total de

S/. 791.585,43 nuevos soles En el tercer año del proyecto la empresa tendrá un

margen total de S/. 985.277,22 nuevos soles En el cuarto año del proyecto la

empresa tendrá un margen total de S/. 1.173.098,53 nuevos soles.

Al finalizar el quinto año de actividades, la empresa contará con un margen

neto total de S/. 1.361.640,94 nuevos soles.

El valor actual neto es de: S/. 1.962.936,20 nuevos soles, la tasa interna

económica es de 834% la tasa interna de retorno financiera es de 6929,50%.

Como se puede apreciar los indicadores financieros del proyecto son rentables.

2

2. Introducción

La decisión de elaborar este estudio se baso en el reto que significa establecer

estrategias para el desarrollo de una línea de productos en un mercado poco

conocido masivamente como lo es la industria farmacéutica, la cual, en los

últimos años se ha convertido en un ejemplo de desarrollo y aplicación de

estrategias en todo el mundo, llegando a ser considerada como una de las

industrias más exitosas de nuestra época y ejemplo para otros negocios.

Hoy en día el mercado farmacéutico es muy competitivo, existe fuerte

competencia, los clientes tienen a su alcance una diversidad de productos y

están dispuestos a cambiar nuestro producto por otro, si este no está a su

disponibilidad. Drogueria Ccasor Group debe evaluar constantemente sus

fortalezas y debilidades y adaptar su organización y filosofía a los nuevos

cambios que le permitan desarrollarse adecuadamente para su permanencia

en el mercado actual.

La Globalización, la competencia de droguerías ha hecho que existan

productos similares en precio y calidad, entonces tenemos que hacer algo para

diferenciarnos de nuestros competidores. La diferencia se dará a través de la

adecuada selección y capacitación de nuestro recurso humano (fuerza de

venta), quienes deberán centrarse en vender beneficios y no productos, de

igual manera deberán crear una relación de largo con nuestros clientes. El

factor humano es muy importante en la organización, aportara en la medida

que sea gestionado de la manera correcta. Uno de los factores principales para

que Droguería Ccasor Group sea competitiva en el mercado se dará a través

de la colocación de productos de la fuerza de ventas.

Estos argumentos nos motivan a desarrollar un nuevo plan de trabajo, para

alcanzar este propósito desarrollaremos de manera creativa e integral el

presente plan de negocio.

Corporación Quimsafarm S.A.C nació un 11 de noviembre del 2006, inscrita en

los registros públicos con el número de partida 11951008 del registro de

personas jurídicas. Fue fundado por 3 socios químicos farmacéuticos.

Teniendo como gerente general al Sr. Antonio Ortiz Contreras, Iniciando sus

3

operaciones implementando una pequeña botica en el distrito de comas,

posteriormente implemento un laboratorio farmacéutico ubicado en San Martin

de Porres. Desde sus inicios esta empresa esta liderado por profesionales

Químicos Farmacéuticos con experiencia en formulación magistrales y

desarrollo de productos farmacéuticos, cosméticos, naturales y

dermotocosmèticos.

Empezaron como productores de formulas magistrales. Posterior a ello

iniciaron la comercialización de sus primeros productos a través de Boticas QF,

Por otro lado Droguería Ccasor Group inicio sus ventas con 5 visitadores

médicos quienes representan a laboratorio Pharma Group, llegando a ser el

nexo de este, una de sus principales funciones son el promocionar y dar a

conocer a los médicos, farmacias, boticas los productos que la compañía

produce, rol de vendedor

Corporación Quimsafarm S.A.C. actualmente cuenta con 12 Boticas en Lima y

2 en provincias, una Droguería y un laboratorio farmacéutico. La empresa se

divide en 3 grupos: Cadena de Boticas, Laboratorio, y Droguería, cada rubro de

manera independiente para su mejor manejo.

Boticas QF: Cadena de boticas dedicadas a la comercialización de productos

farmacéuticos, perfumería y a la elaboración de recetas magistrales en distintos

puntos de Lima.

Laboratorio Pharma Group: Producción de formas farmacéuticas liquidas y

semisólidos entre los cuales se viene produciendo 10 productos con marca

propia.

Droguería Ccasor Group: Función transaccional, la cual entraña compra,

venta y toma de riesgos, ya que Ccasor Group almacenará mercancías

adquiridas de Laboratorios Pharma Group en previsión de las ventas. De igual

manera, la Droguería desempeña una función logística evidente al reunir,

almacenar, clasificar y distribuir los productos a los clientes. Por último

Droguería Ccasor Group tiene una función de facilitación, en la que ayudan a

que los productos hagan a los bienes y servicios más atractivos para los

compradores.

4

2.1 Justificación

Mediante la ejecución del plan de mejoramiento que se encuentra en este

documento, se espera mejorar la comercialización, distribución y servicio post

venta de nuestra propia línea de productos farmacéuticos.

De no ejecutarse los planes de mejora enunciados en un corto plazo, la

droguería no mejorará sus utilidades, la rotación de visitadores médicos podría

incrementarse y se pondría en riesgo la cartera de clientes.

La mala planeación estratégica es el origen de los problemas primordiales de la

droguería, ya que al no contar un plan estratégico bien definido no tendremos

la base para generar planes a corto plazo.

De ser implementado el plan de mejoramiento, la droguería evolucionaría a

través del tiempo, llegando a captar más porción del mercado ganando así

prestigio y reconocimiento gracias a su capacitado equipo de ventas y a la

calidad de sus productos. Siendo elegida por los médicos y clientes por la

efectividad de sus productos. sus ingresos, lo cual generaría en una mayor

rentabilidad y la posibilidad de ampliar la cartera de productos.

Al presente año la estructura comercial de la empresa era la siguiente:

Organigrama

Fuente: Departamento de ventas – Droguería Ccasor

5

GERENTE DE VENTAS

VISITADOR MEDICO

VISITADOR MEDICO VISITADOR MEDICOVISITADOR MEDICO

VISITADOR MEDICO

SUPERVISOR DE VENTAS

3. Análisis del Entorno

3.1. Macro Ambiente

Macro

Ambiente

Oportunidades Amenazas

Demográfica En los últimos 5 años, la

participación de los

medicamentos genéricos

utilizados en su mayoría por los

sectores más necesitados se ha

reducido del 8% al 3%, debido

al ingreso de productos de

marca de mayor efectividad.

Los medicamentos genéricos en

5 años podrían desaparecer.

Esto incrementaría el consumo

de productos de marca.

Gran parte de nuestros

productos tienen mayor

aceptación en los niveles

socioeconómicos B,C ya que

dichos sectores usualmente se

atienden en clínicas populares,

hospitales de la solidaridad,

centros de salud, donde

contamos con una cartera de

médicos prescriptores de

nuestros productos.

El área de acción de venta a

Boticas se encuentra limitado en

el cono norte y cono sur, no

pudiendo ingresar a otros distritos

por la presencia de cadenas de

farmacias quienes son los lideres

en otros distritos.

Social La sociedad actual no toma

conciencia de la protección de su

salud.

Político Legal Política de la organización La burocracia para la obtención

6

Mundial de la Salud, tendiente a

promover e impulsar a los

medicamentos esenciales como

estrategia de salud.

Digemid no hace cumplir la Ley

de Productos Farmacéuticos a

fin de procurar la calidad de los

productos para la salud, debido

a esto las droguerías producen

genéricos de baja calidad.

Se están importando productos

de muy baja calidad de China e

India.

Según ADIFAN la participación

del mercado de productos

genéricos a caído del 8% al 3%,

existe una mayor participación

de productos de marca.

de un registro sanitario y las

normas hacen que sea lento el

ingreso de nuevos productos al

mercado.

Ingresos de productos importados

de similar acción farmacológica.

Económica La economía peruana crecería

alrededor de ocho por ciento en

el segundo trimestre del año.

La demanda interna ha crecido

por encima del Producto Bruto

Interno (PBI) en el segundo

trimestre del 2010.

El sector farmacéutico ha

experimentando un importante

crecimiento en los últimos años

asociado al mercado interno por

una mayor demanda privada y

pública.

Tecnología El sector no es de rápido

cambio tecnológico,

básicamente a cada tratamiento

7

los medicamentos tienen los

mismos componentes y solo

varían en presentación o uno

que otro aditivo que le hace mas

atrayente.

Los estudios en investigaciones

de Salud toman mucho tiempo

que cualquier otro tipo de

investigación, lo que facilitan la

venta de producto en un largo

periodo.

3.2 Micro ambiente

Micro

ambiente

Oportunidades Amenazas

Clientela

Buena relaciones personales

con médicos de hospitales y/o

químico farmacéutico del distrito

del cono norte.

Algunos químicos farmacéuticos,

y/o dependientes de las boticas

son persuadidos por laboratorios

grandes, quienes le ofrecen

beneficios económicos por la

prescripción de su marca.

Competencia Droguerías con mayores

recursos económicos se

enfocan básicamente a médicos

con una prolongada trayectoria

y/o a grandes cadenas de

farmacias, descuidando un

sector de médicos potenciales

que no trabajan con droguerías

grandes usualmente médicos de

Droguerías con visitadores

médicos mejor capacitados, y con

alto compromiso con la empresa.

Competencia con productos

posicionados en el mercado

8

clínicas populares. Estos

médicos prescriptores en

perspectiva podrían trabajar con

nuestros productos.

Grado de rivalidad alto en el

sentido que existen muchas

droguerías con una extensa

cartera de producto.

Droguería con mayores recursos

económicos capaces de solventar

costosas campañas publicitarias.

Proveedores Las compras de productos son

locales, contamos como socio

estratégico a laboratorios

Pharma Group quienes son

nuestros proveedores

Para el año 2011 se lanzará una

línea de productos cosméticos y

de cuidado personal, que

podrán ser ofertados por la

empresa.

No existe un planeamiento de

producción, lo que genera

pérdidas de ventas por falta de

stock.

4. Diagnóstico de la entidad

9

CAPACIDADES Fortalezas Debilidades

Logísticas

Almacén ubicado en el cono

norte cerca a gran parte de

áreas de acción de visitadores

médicos.

Envío del pedido en el plazo

estipulado.

Falta de un sistema integrado

logístico, que permita agilizar el

sistema de entrega de productos

realizando un ruteo de mercancías.

Comerciales

Supervisor operativo maneja

una buenas relaciones de

amistad con médicos que

recetan nuestros productos

Cadena de Boticas QF,

empresa del grupo donde se

colocan los productos de

Ccasor Group, estos puntos de

venta ayudaran con la

recordación de nuestros

productos.

Contamos con una fuerza de

venta directa (visitadores

médicos) quienes se encargan

de comercializar nuestros

productos.

La estimación de las ventas reales

de los visitadores médicos se realiza

de manera general, careciendo de

algún sistema para su registro

individual.

No se realiza un análisis de los

costos del producto y los costos de

venta para de esta manera diseñar

promociones para la fuerza de venta

Determinación de los precios se

realiza de forma empírica.

No se cuenta con una adecuada

política de promociones y

descuentos para la venta de lotes

grandes.

10

Marketing

Marketing de relaciones con los

médicos de los Hospitales de la

Solidaridad.

Falta de un plan de marketing

Falta de posicionamiento de

productos a comercializar.

Falta de diseño de campañas

publicitarias.

Carencia de material para la

promoción de productos (artículos

de merchadising, muestras

médicas).

Recursos

Humanos

Fuerza de ventas con

experiencia en trabajo de

campo y conocimiento de

productos farmacéuticos.

Sueldos y comisiones poco

atractivas para fuerza de ventas.

Falta de motivación a fuerza de

ventas y política de incentivos.

Resistencia al cambio a un nuevo

sistema de trabajo.

Falta de identificación con la

empresa.

Organizacionales

Droguería Ccasor es

respaldada por Corporación

Quimsafarm

Apoyo del area de recursos

humanos de boticas Q.F,

quienes evalúan

constantemente al personal.

Cultura organizacional instalada

fuertemente y marcada por

visitadores con poder de influencia.

Estructura interna deficientemente

organizada e inadecuada.

Falta de capacidad gerencial debido

a crecimiento de la empresa.

Inexistencia de manuales de

organización y funciones.

11

4.1 Problemática con procesos

Visitadores médicos no envían en fecha adecuada la hoja de ruta

semanal para realizar el control correspondiente.

No existe una política de precios definido para los productos a vender,

básicamente el supervisor de venta negocia el precio final por volumen.

En los últimos meses el gerente de ventas no realiza un seguimiento

adecuado del personal de ventas debido a falta de tiempo por enfocarse

en otras actividades de la corporación.

La distribución de áreas de acción de la fuerza de ventas fue realizada

empíricamente careciendo de datos reales acerca del potencial del

mercado a dirigirse.

No se cuenta con una fecha específica para realizar reuniones

mensuales del personal de venta donde se puedan especificar los

objetivos de las unidades vendidas, el trabajo individual y en equipo,

eventos próximos soluciones a problemas, motivación al vendedor,

estrategias, etc.

4.2 Problemática con equipamiento

No se esta fomentando el desarrollo del personal, así como la

identificación de estos con la empresa.

No se está brindando herramientas adecuadas para promocionar los

productos (muestras médicas, artículos de merchadising).

Los conocimientos de los responsables de la Droguería acerca de temas

fundamentales para manejar esta, como lo son: mercadeo,

administración, talento humano y finanzas, son temas que no se

manejan muy bien y podrían afectar seriamente el desempeño de la

droguería en un corto plazo.

12

CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO

Según todos los datos analizados en este punto, encontramos falencias en el

proceso administrativo -planeamiento, organización de procesos, dirección y

control- puntos que se deben mejorar para poder incrementar las ventas.

Mejorando el proceso administrativo se espera que la droguería aumente su

rentabilidad y pueda posicionarse en el mercado.

Capacidad de respuesta de la empresa

Posteriormente a la evaluación de todas las variables que afectan nuestro

desempeño, se evaluara la capacidad de respuesta de la droguería. Podemos

encontrar que Droguería Ccasor cuenta como ventaja competitiva la rápida

respuesta de su proveedor principal.

5. Estrategia a implementar

5.1 Misión:

Somos una empresa peruana comercializadora de productos farmacéuticos,

cosméticos, naturales y dermocosmèticos de alta calidad dando apoyo y guía

en la obtención del bienestar físico y emocional de nuestros clientes

5.2 Visión:

Ser una empresa con orientación estratégica que se desarrolle de forma

confiable, segura, sólida, flexible y rentable, con la audacia y calidad humana

de nuestra gente, con una gestión que se anticipe y adapte al cambio.

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5.3 Valores

Innovación y Calidad

Pasión por lo que hacemos

Responsabilidad

Honestidad

5.4 Objetivos:

5.4.1 Objetivo general:

Aumentar la rentabilidad en un 100% para el año 2012 y lograr dar

solución a los problemas prioritarios, formulando un plan de

mejoramiento a partir del diagnostico realizado a la Droguería Ccasor

5.4.2 Objetivo especifico:

Lograr el ingreso de 2 productos a cadena boticas en el año 2011.

Incrementar en un 20% el número de médicos prescriptores de nuestros

productos cada año.

Lograr consistentemente el 90% de mejora en el cumplimiento de

cuentas por cobrar en el plazo pactado.

Al cabo del primer año se debe mejorar el proceso administrativo del

área comercial.

Mejorar el control y motivación de la fuerza de ventas.

Construcción de una base datos completa con mas del 80% de médicos

en perspectiva para el 2011.

Clasificación ABC del 100% de nuestra cartera de médicos prescriptores

para el año 2011.

5.5 Estrategia del plan:

Se aplicarán las siguientes estrategias competitivas para de esta manera tratar

de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva

sostenible.

14

5.5.1 Estrategia de diferenciación: Nos diferenciaremos de la competencia

diseñando una plataforma de clientes, cuyo objetivo será mantener a los

clientes; que no dejen de consumir , que no se vayan a la competencia.

5.5.1.1 Servicio postventa.- Una vez realizada la venta, el área de ventas se

comunicará vía telefónica con el cliente para darle un seguimiento al producto

adquirido, analizar la rotación de este, y la satisfacción del mismo. Esta técnica

podrá incrementar el grado de satisfacción de nuestros clientes.

5.5.1.2 Planes de mantenimiento y seguimiento.- Se realizara un plan anual

que incluirá ciertas noticias y comunicaciones de interés para que el cliente no

pierda contacto con nosotros.

Actividades:

- Noticias vía email al cliente anunciándole información de su interés. El

objetivo es no perder el contacto, que no se olvide de nosotros.

- Nuevas promociones previo al lanzamiento de un nuevo producto. El área de

venta enviara mailings desde el correo corporativo anunciando promociones,

asimismo para incentivar la visita a nuestra pagina web. El objetivo es anticipar

el tiempo medio de recompra.

- Detalles, se tendrá presente pequeños detalles como una felicitación por

cumpleaños, navidad, fiestas patrias, etc. El objetivo es tener presencia

continuada, estar en la memoria del cliente.

Actividades

plataforma de

clientes

Objetivos Mes 1 Mes2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

-Felicitación

nueva imagen

compañía

-Carta de

navidad, de

agradecimiento

Mantener

la misma

cartera de

clientes

x X x x x

15

GERENTE DE VENTAS

VISITADOR MEDICO VISITADOR MEDICOVISITADOR MEDICO VISITADOR MEDICO VISITADOR MEDICO

SUPERVISOR DE VENTAS

Aux. ContabilidadGestor de Cobranzas

-Noticias.

5.5.1.3 .- Gerenciar las relaciones con los clientes.- Se administrará todas

las interacciones que podríamos tener con nuestros clientes. La competencia

no permite que se descuide, en ningún momento, al cliente. Una

implementación efectiva de una base de datos de clientes permite mejorar las

relaciones con éstos, conociéndolos mejor ( ya sea sus gustos, hábitos o

necesidades) y nos permitirá bajar los costos en la consecución de nuevos

publicidades y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos

casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio.

5.5.1.4 Restructuración del departamento de ventas

Drogueria Ccasor no cuenta con una adecuada estructura organizacional, ya

que no se contaba con cargos y áreas bien definidas, por ello se decidió lo

siguiente:

La organización deberá ser flexible ya que en una empresa comercial los

cambios se realizan con mayor rapidez.

Se definirá en el manual de funciones las responsabilidades otorgando

la suficiente autoridad para hacerlas cumplir.

Periódicamente se reunirán las áreas involucradas para evaluar si es

necesario realizar cambios y mejoras.

Fuente: Departamento de ventas – Droguería Ccasor

16

Contar con una organización formal permite que nuestra fuerza de ventas

tenga idea de la posición en que se encuentran y la jerarquía que existe en la

empresa, motivando también las posibilidades de ascenso.

Gerencia de ventas.- Analiza las ventas por cliente, producto y estima las

futuras ventas, asi como planifica las ventas de los productos, análisis de los

costos de ventas, realización de planes de venta.

Supervisor de ventas.- Coordina promociones, negocia los acuerdos

comerciales con los diferentes clientes. Programa al personal de ventas para

diferentes campañas, velar por el material de promoción del personal para un

buen desempeño, coordinar con la gerencia capacitaciones y entrenamiento

del personal de ventas, velar por el cumplimiento de las metas de venta,

realizar cuadros comparativos de venta por visitadoras, a cargo de la entrega

de memos, premios e incentivos que se realizan periódicamente.

Auxiliar contable.- Realizar el seguimiento de las compras y ventas,

facturación, notas de crédito, notas de débito, ingreso de las letras por pagar y

cobrar mediante los cuadros de control contables.

Gestor de cobranzas.- Recuperar las cuentas y documentos por cobrar de la

empresa, elaboración de reportes, seguimiento y aclaración, avisos de

presencia del gestor de cobranza, negociación de pago, envió y

recepción de documentos, entrega de cartas de cobranza, registro de los

cheques recibidos. Anexo 1,2,3

Visitador médico.- Dan a conocer a los médicos los productos que la

compañía produce. Es el nexo con el laboratorio. Presenta nuevos productos,

promociona los viejos, rol de vendedor. Identifica oportunidades de mercado,

visita farmacias, vigila que los médicos prescriban sus productos, mantener su

fichero medico, fortalecer las relaciones comerciales con los médicos,

5.5.1.5 Selección de vendedores y supervisores.

- Análisis y descripción de puestos de trabajo

17

Drogueria Ccasor Group viene presentando problemas en la selección de

visitadores médicos y supervisores, la tasa de rotación de estos es alta debido

a una mala descripción de los puestos.

El perfil del puesto nos servirá para describir las características personales que

tiene que tendría que tener el visitador médico y el supervisor. Asimismo

servirá de ayuda al personal ingresante ya que con ello podrá conocer quiénes

son sus superiores, sus obligaciones y que es lo que debe aprender. Es

esencial para una buena labor de ventas contar con buenos vendedores.

- Perfil del visitador médico de droguería Ccasor Group

El personal de venta deberá contar con una aspiración constante a la

perfección como uno de sus atributos mas sobresalientes.

Se capacitan continuamente, estudian para conocer nuevas maneras de

resolver problemas y superar obstáculos. Saben que todo lo que puedan

aprender será útil en el tiempo para cerrar una venta con éxito . Los

visitadores médicos deben tener conocimiento de la importancia del aspecto

comercial en nuestra empresa.

Contar con métodos elaborados por ellos mismos, nuevas ideas, iniciativa y

habilidad para cumplir las metas establecidas.

Ajustan firmeza de carácter y los conocimientos con la inteligencia y emplean

habilidades para ayudar a convertirse en un profesional creativo.

Los visitadores de Drogueria Ccasor deberán contar básicamente con las

siguientes características:

Inteligencia

Integridad

Autoexigente

Autodisciplina

Dominio de técnicas de venta

18

Conocimientos

- Descripción del puesto

Una vez realizado el análisis del puesto se plasmara por escrito la descripción

del puesto.

VISITADOR MEDICO

Fecha Aprobado

Oct - 2010

Código Páginas

VM -

1. IDENTIFICACION

0. Título del puesto : Visitador médico

a. Área : Comercial

2. ORGANIZACIÒN

0. Jefe superior : Gerente de Ventas

a. Jefe inmediato : Supervisor del dpto. de ventas

b. Puestos que le reportan

al puesto descrito : Ninguno

19

3. PERFIL DEL PUESTO

El visitador médico deberá trabajar al cumplimiento de objetivos, disposición

para el trabajo de campo y trabajo de equipo. Deberán autoexigirse para

asumir los retos que se le impongan.

0. Requerimientos:

I: Indispensable

D: Deseable

ESPECIFICACION CARACTERISTICA REQUERIMIENTO

Nivel de Estudios Técnica o Superior Indispensable

Idioma Español Indispensable

Computación Microsoft office Deseable

Conocimiento Curso de técnicas de

venta

Indispensable

Experiencia Trabajo de campo,

ventas, promociones

Indispensable

Habilidades

personales

Capacidad para

negociar, carisma,

responsable, honesta,

dinámica.

Indispensable

Edad 22 - 40 Deseable

Sexo Femenino Deseable

4. OBJETIVO DEL PUESTO

El objetivo del puesto es promocionar, realizar la venta de productos

farmacéuticos producir por laboratorios Pharma group para el

posicionamiento e incremento de las ventas.

5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

20

0. Responsabilidad.- El visitador médico será responsable de cerrar la

venta de manera correcta sin devoluciones de mercadería por falta

de rotación de productos. Asimismo será responsable del material

promocional que tenga a su cargo. Levantará pedidos de farmacias,

boticas y médicos.

a. Autoridad.- Ninguna

6. FUNCIONES

Pedidos

- Responsable de levantar pedidos de las boticas y farmacias.

- Realizará un seguimiento de la realización de los pedidos por cada

cliente que este a su cargo

- Clasificara a los clientes de acuerdo a su potencial A, B,C (bueno,

regular, malo)

- Elaboración de una base datos de clientes para visitarlos

periódicamente.

Investigación

- Permanentemente realizará una investigación sobre la evolución de la

competencia y el mercado

- Brindara información de promociones que realicen la competencia

(descuentos especiales, paquetes, etc)

- Responsable de la meta asignada por la empresa y el crecimiento de la

ventas.

- Reporta al Dpto de ventas los avances y objetivos alcanzados al termino

de cada semana.

Promociones

- Será responsable del manejo de stock de productos en promoción

folleteria, muestras médicas, artículos de merchadising.

Eventos promocionales.

21

- Según lo indique la gerencia participará en eventos como ferias,

seminarios, aniversarios, etc. Para fomentar la venta de nuestros

productos.

7. CONTACTOS

0. Interno: Gerente de ventas, supervisor

a. Externo: Médicos, dependientes de las boticas y farmacias.

8. EVALUACION DE DESEMPEÑO

Los resultados de la labor del puesto se determinara de manera cuantificable.

Cada mes se realizara una evaluación de desempeño a través de la ventas, los

objetivos y metas alcanzados por el visitador médico, que será calificado por la

gerencia de ventas.

9. BONIFICACIONES Y RECONOCIMIENTO

En relación a los objeticos alcanzados la empresa otorgará premios y

bonificaciones, dando un reconocimiento general por el éxito de la labor

realizada.

SUPERVISOR DE

VENTAS

Fecha Aprobado

Oct - 2010

Código Páginas

SP -

1. IDENTIFICACION

a. Título del puesto : Supervisor de ventas

b. Área : Comercial

2. ORGANIZACIÒN

a. Jefe superior : Gerente de Ventas

b. Jefe inmediato : Gerente de Ventas

c. Puestos que le reportan

al puesto descrito : Gerente de Ventas

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El supervisor de ventas deberá trabajar orientado al cumplimiento de

objetivos, tener iniciativa y disposición para innovar, disposición para el

trabajo de campo y trabajo de equipo. Facilidad para liderar, motivar a su

personal con ética profesional, respeto a las personas y a la empresa

actuando de una manera imparcial y justa, contando además con un

método de trabajo organizado. Deberá autoexigirse para asumir los retos

que se le traza.

a. Requerimientos:

I: Indispensable

D: Deseable


Nivel de Estudios Técnica o Superior Indispensable


Computación Microsoft office -

Internet

Indispensable

Conocimiento Curso de Marketing y

Recursos Humanos

Indispensable


ventas, promociones

Indispensable

Habilidades

personales

Capacidad para

manejar y seleccionar

personal, carisma,

responsable, honest,

dinámico y justo.

Indispensable


Sexo Masculino Deseable


23

Manejar de manera aducuada el personal de ventas para el incremento

de las ventas, Fomentar un buen clima laboral, asi como el desarrollo del

personal y la identificación de estos con la empresa.


a. Responsabilidad.- El supervisor es responsable de las ventas

obtenidas por cada visitador médico, asimismo en la

evaluación y selección del personal adecuado para

desempeñar la labor de ventas. Capacitará constantemente al

personal para su óptimo desempeño.

b. Autoridad.- A todos los visitadores médicos.

6. FUNCIONES

Investigación

- Realizará investigación permanente sobre la evolución de la

competencia y el mercado.

- Brindara información de promociones que realicen la competencia

(descuentos especiales, paquetes, etc).

- Será responsable de la meta asignada a cada visitador.

Control de personal de ventas

- Realizará la inspección de desenvolvimiento de las visitadoras en

campo.

- Revisara los reportes de venta y las tarjetas de control.

- Será responsable de la adecuada presentación personal del personal de

ventas.

- Será responsable de proporcionar el material de impulsación (artículos

de merchadising).

- Responsable del nivel de venta alcanzado por el personal de venta.

24

- Será responsable del cumplimiento de los deberes de los visitadores

médicos.

Selección, evaluación y capacitación

- Realizará convocatorias para la selección del personal de venta.

- Evaluara y seleccionara personal apto para el puesto.

- Diseñará, preparará y mantendrá un efectivo proceso de inducción del

personal nuevo.

- Diseñará e implementará diagnósticos anuales de capacitación en

coordinación con la gerencia de ventas.

- Planificará, organizará, ejecutará y evaluará el plan anual de

capacitación.

- Realizará actividades que incentiven un agradable clima laboral.

7. CONTACTOS

a. Interno: Gerente de ventas, visitadores médicos.

b. Externo: Médicos, dependientes de las boticas y farmacias.


Se determinará de manera cuantificable los resultados de la labor del puesto..

Cada mes se realizara una evaluación de desempeño a través del reporte de

ventas, los objetivos y metas alcanzados , que será calificado por la gerencia

de ventas.



bonificaciones, dando un reconocimiento general por la labor realizada.

25

GESTOR DE

COBRANZA

Fecha Aprobado

Marzo 2011

Código Páginas

VM -

1. DENTIFICACION

a. Título del puesto : Gestor de cobranzas


2. ORGANIZACIÒN

a. Jefe superior : Gerente de Ventas, Supervisor

del dpto. de ventas

b. Jefe inmediato : Supervisor del dpto. de ventas

26

c. Puestos que le reportan

al puesto descrito : Ninguno


a. Requerimientos:

I: Indispensable

D: Deseable


Nivel de Estudios Técnica Deseable


Computación Microsoft office (Nivel

Básico/Intermedio) Indispensable

Conocimiento Curso de técnicas de,

cobranza, manejo de

documentos

ordinarios, títulos de

crédito.

Deseable


ventas, promociones,

cobranza.

Indispensable

Habilidades

personales

Capacidad para

negociar, carisma

responsable, honesta,

dinámica.

Indispensable

Edad 21 - 40 Indispensable

Movilidad Movilidad propia Deseable

Sexo Masculino Indispensable


27

Recuperar las cuentas y documentos por cobrar de la empresa,

elaboración de reportes, seguimiento y aclaración, negociación de pago,

envió y recepción de documentos.


a. Responsabilidad.- El Gestor de cobranza será responsable de

la recuperación de cuentas por cobrar en el tiempo adecuado,

asimismo será responsable del manejo de efectivo y títulos

valores.

Seguimiento de cuentas de por cobrar y presentación de informes

del estado de cuentas por cobrar a la gerencia.

b. Autoridad.- Ninguna

6. FUNCIONES

Cobranza

- Responsable de realizar la cobranza a clientes.

- Realizará un seguimiento de la situación de cuentas por cobrar.

- Clasificara a los clientes de acuerdo a su cumplimento de pago A, B,C

(bueno, regular, malo)

- Elaboración de una base datos de clientes para visitarlos

periódicamente.

- Reportar el deposito diario por concepto de ventas.

Investigación

- Permanentemente realizará una investigación sobre la evolución de la

cuentas por cobrar

- Brindara información de facilidades de pago de acuerdo al potencial del

cliente

- Responsable de realización de llamadas y entrega de cartas de

cobranza .

28

- Reporta al Dpto de ventas los avances y objetivos alcanzados al termino

de cada semana.

7. CONTACTOS

a. Interno: Gerente de ventas, supervisor, Auxiliar de

contabilidad, visitadores médicos.

b. Externo: Dependientes de las boticas y farmacias. Área de

contabilidad de empresas.



Cada mes se realizara una evaluación de desempeño a través del estado de

las facturas por cobrar, que será calificado por la gerencia de ventas.




realizada.

Auxiliar Contable

Fecha Aprobado

Marzo 2011

Código Páginas

VM -

1. IDENTIFICACION

a. Título del puesto : Auxiliar Contable


2. ORGANIZACIÒN

a. Jefe superior : Gerente de

Ventas, Supervisor del dpto. de ventas

29

b. Jefe inmediato : Supervisor del dpto. de

ventas, Gerente de ventas

c. Puestos que le reportan al puesto descrito : Gestor de

cobranzas


a. Requerimientos:

I: Indispensable

D: Deseable


Nivel de Estudios Técnica Indispensable


Computación Microsoft office (Nivel

Intermedio) Indispensable

Conocimiento Contabilidad general.

Facturación, software

contable o tributario

Deseable

Experiencia Estudios contables

Indispensable

Habilidades

personales

Capacidad para

interpretar etados

financieros,

responsabilidad,

analítico, honesto,

capacidad de

discernimiento.

Indispensable



30

Control de facturación, seguimiento de ventas, elaboración de estados

financieros.

5.RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

a. Responsabilidad.- El auxiliar de cobranza será responsable

del ingreso de información relacionada a las ventas,

facturación, y asimismo de la elaboración de estados

financieros.

b. Autoridad.- Ninguna

6. FUNCIONES

- Elaborar los estados financieros

- Registrar en los libros todos los movimientos contables tanto de ingresos

como de egresos que se generen en la Droguería.

- Recibir, organizar y archivar los comprobantes de ingresos y/o gastos

diarios de la Droguería.

- Archivar toda la documentación que se genere y reciba en el área.

- Responsable de realizar la facturación a clientes.

- Realizará un seguimiento de la situación de las ventas.

- Presentación de información actualizada de la situación de cuentas por

cobrar, cuentas por pagar, cobranzas realizadas, nivel de ventas.

Investigación

- Reporta al Dpto de ventas los avances de los estados financieros cada

semana.

7. CONTACTOS

a. Interno: Gerente de ventas, supervisor, Auxiliar de

contabilidad, visitadores médicos.

b. Externo: Ninguno.

31



Cada 2 meses se realizara una evaluación de desempeño a través del

desarrollo de estados financieros.




realizada.

Formatos de reclutamiento, selección

Para el proceso de reclutamiento y selección se completaran los siguientes

formularios para tener un claro conocimiento de nuestros colaboradores.

A). Solicitud de empleo.- Esta se podrá publicar en la página de la empresa

y/o se podrá entregar a cualquier colaborador nuestro que posiblemente no

pueda recomendar personas para desempeñar un puesto en la empresa.

Anexo 4

32

B) Base de datos.- Se ingresara la información en general de nuestros

colaboradores en una base de dato, asimismo se ingresara esta en una tabla

de datos con información específica. Anexo 5, Anexo 6

C). Formulario de ingreso de un trabajador.- Una vez realizado el ingreso del

trabajador a la empresa, este procederá a completar el formulario con sus dato

generales. Anexo 7

D). Formulario de salida de un trabajador.- Terminado el vinculo laboral con el

colaborador se le pedirá que complete el formulario de salida, este formulario

servirá de retroalimentación para el área de recursos humanos. Anexo 8

5.5.1.6 Capacitación para las ventas

Los visitadores médicos operan en un ambiente altamente competitivo y

dinámico. Además, los nuevos visitadores médicos deben asimilar mucha

información para que sean efectivos con los clientes. Un elemento vital para

mejorar el éxito de los visitadores médicos actuales y preparar a nuevos

visitadores es la capacitación -Anexo 9, 10, 11- este debe ser un proceso

continuo y no un acto de una sola vez.

Emprenderemos la capacitación en ventas para lograr lo siguiente:

Incrementar la productividad de los visitadores médicos

Uno de los objetivos que lograremos con la capacitación a nuestros visitadores

médicos es de brindar las habilidades necesarias para que el desenvolvimiento

de estos en ventas contribuya de manera positiva a la empresa. En un periodo

relativamente corto, la capacitación tratará de enseñar las habilidades que

poseen los visitadores médicos más experimentados de la fuerza de ventas.

Mejorar el estado de ánimo de los visitadores médicos

Uno de los objetivos de la capacitación en ventas es preparar a los visitadores

médicos para que realicen tareas de forma tal que su productividad se

incremente tan rápidamente como sea posible. Si saben qué se espera de

33

ellos, será menos probable que experimenten las frustraciones que surgen al

tratar de realizar un trabajo si una preparación adecuada. Sin capacitación de

ventas, los clientes pueden realizar preguntas que los representantes no estén

en condiciones de contestar, lo que los lleva a la frustración y a un bajo estado

de ánimo.

Reducir la rotación de personal

Si la capacitación de ventas puede conducir a un mejor estado de ánimo

(mayor satisfacción en el empleo) entonces éste debe resultar en una menor

rotación de personal. Es mucho más frecuente que visitadores médicos

inexpertos se desalienten y renuncien como resultado de no estar bien

preparados para la tarea a desempeñar, que otros visitadores médicos más

experimentados. La rotación de clientes en droguería Ccasor Group nos ha

llevado a tener problemas con los clientes ya que muchos de ellos prefieren

que haya continuidad con los visitadores médicos. Un cliente que haya sido

visitado por un visitador que renuncia de repente puede transferir sus

operaciones de negocio a otro proveedor, en lugar de esperar a un nuevo

visitador del mismo laboratorio.

Mejorar las relaciones con los clientes

Una de las formas de promover la lealtad con nuestros clientes es conservando

al mismo visitador médico para que éste los visite periódicamente, el visitador

podrá manejar las objeciones , preguntas y quejas del cliente.

Temas de la capacitación.

Manejo de objeciones

Preparación personal

Preparación personal

Concluida la capacitación se procederá a evaluar al personal de ventas

mediante el formulario de evaluación desempeño para colaboradores 360

grados y el formulario de evaluación al personal de ventas. Anexo 12, 15

34

5.5.1.7 Motivación de la fuerza de ventas

Desarrollaremos los siguientes talleres e incentivos para motivar a nuestro

personal de ventas.

Talleres de Mejora Personal y ventas:

Tenemos como filosofía tener más que trabajadores tener mejores personas,

por ello se les deja lecturas de desarrollo de valores y casos exitosos de

vendedores, haciendo que la persona reflexione y expongan el mensaje de

cada lectura la siguiente en una siguiente reunión.

Lecturas a desarrollar:

Programación Neurolingüística y sus aplicaciones al campo comercial.

Robert L. Shook - Las mejores historias de ventas ¡Por los vendedores mas

exitosos del mundo! – McGraw Hill- Pag.83

Frecuencia: Cuatro veces por mes

Responsable: Gerente de ventas

Taller de motivación como estrategia mental

La motivación es una estrategia mental porque es en la mente donde se

produce la predisposición para lograr o no las cosas.

Este taller motivacional se trata de realizar una gimnasia mental a los

visitadores médicos para que mediante la visualización y la repetición de

situaciones deseadas se vaya generando una impronta en el cerebro que

ayude a conseguir sus metas comerciales.

Si los visitadores médicos además de desear algo lo visualizan o lo repiten

mentalmente generarán una intención y una fuerza que los ayudará a lograr

sus metas: es el poder de la mente y de lo que crean en ella.

35

El gerente de ventas proporcionará el ejercicio impreso a cada uno de los

visitadores médicos, se reunirá con todo el equipo para explicar el enfoque de

este, posteriormente de manera individual cada miembro del equipo de venta

realizará el ejercicio en la medida del grado de motivación con el que cuenten.

Frecuencia: Una vez por mes


El encuadre y las afirmaciones positivas para la motivación de vendedores.

Se encuadrara un tipo de mensaje apoyado en el lenguaje positivo tales como:

somos los mejores, vamos a conseguirlo, nada nos va a detener, confío en

ustedes, se lanzarán repetitivamente. Estos mensajes se podrán visualizar en

el mural de la oficina.

Frecuencia: Diaria


Semanalmente se trabajara una lista de mensajes de AUTOMOTIVACIÓN

mediante AFIRMACIONES POSITIVAS con el objetivo de incrementar la

motivación hacia el trabajo. Estos mensajes podrán ser visualizados en el

mural de la oficina todos los días.

Soy capaz; puedo; quiero; sé hacerlo; lo voy a conseguir; no tengo miedo a los

clientes; confío en mis propios recursos; voy a lograr mis metas sin dificultad;

no me asustan las dificultades.

Frecuencia: Diaria


Incentivos monetarios y no monetarios

Los que conforman nuestra fuerza de ventas son personas que por su

naturaleza les encanta la competencia y tratan de tener un reconocimiento

monetario y no monetario.

Por ello el Gerente de ventas de Droguería Ccasor deberá evaluar que

beneficios puede obtener al realizar concursos teniendo como objetivos

principales: La motivación del vendedor y el incremento de venta a través de él.

36

CONCURSO VISITADORES MÉDICOS

“VISITADOR MEDICO VERANO 2011”

Las bases para ingresar a este concurso son:

- Sólo se cuentas las venta cobradas a diciembre

- Deberán recorrer todos los distritos asignados y conseguir 5 nuevos

clientes.

El puntaje se dará de la siguiente manera:

Venta cobradas a diciembre 70 ptos

Recorrido de todas las zonas asignadas 30 ptos

TOTAL 100 ptos

Premios:

Una bonificación especial de S/. xxx NUEVOS SOLES

Un Certificado de Reconocimiento como “VISITADOR MEDICO VERANO

2011”

Un obsequio especial otorgada por la Gerencia General

….quién será la promotora del año?

Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor

37

Recuerden siempre……

Que nuestra Empresa tiene como Misión comercializar productos

farmacéuticos, cosméticos, naturales y dermocosmèticos de alta

calidad dando apoyo y guía en la obtención del bienestar físico y

emocional de nuestros clientes. Su Objetivo aumentar la

rentabilidad en un 50% para el año 2011 y lograr dar solución a los

problemas prioritarios.

Por tal motivo se hace necesaria la presencia de cada uno de Ustedes

queridos colaboradores.

Ustedes que con su esfuerzo diario y constante ayudan a que los

productos que comercializamos ingresen al mercado.

Ustedes que con su dedicación permiten que nuestra empresa crezca

día a día.

Ustedes que con su alegría y tenacidad personifican a nuestra

empresa.

Ustedes que con su jovialidad y entusiasmo luchan por cumplir sus

objetivos que también son los nuestros.

A Ustedes queremos expresarles nuestro profundo agradecimiento por ser

los “VISITADORES MEDICOS DEL CRECIMIENTO DE NUESTRA CASA.”

Atentamente,

Dpto. Ventas

Droguería Ccasor


CONCURSO VISITADORES MÉDICOS

“EL VISITADOR MEDICO PROPOFLU 2011”

38

Las bases para ingresar a este concurso son:

- Sólo se cuentas las venta canceladas a Diciembre

- Los meses contados serán Octubre - Noviembre y Diciembre

- Deberán pasar los 300 unidades durante el periodo de concurso

Premios:

Para cada promotora que llegue o pase los 300 unidades, recibirá una

bonificación especial de S/. 100.00 NUEVOS SOLES

La promotora que haya pasado los 300 unidades y la que más a vendido

recibirá otra bonificación adicional de S/. 100.00 NUEVOS SOLES, es

decir obtendría S/. 200.00 NUEVOS SOLES.

Un Certificado de Reconocimiento como “El visitador Propuflu 2011``

PUNTAJE ACTUAL

Visitador 1

Visitador 2

Visitador 3

Visitador 4

Visitador 5

A Chambear se ha dicho…….!!


Frecuencia: 4 meses


Supervisor de ventas

Actividades de Integración

Celebramos cumpleaños, fechas conmemorativas, fiesta por logros

obtenidos, aniversario de la empresa, etc.

Frecuencia: Cada fecha especial.

39

Responsable: Gerente de ventas, supervisor.

10.Programa de Marketing

6.1Producto

Producto peruano, elaborado en laboratorios Pharma Group, y comercializado

por Drogueria Ccasor los productos cuentan con registro sanitario ante la

Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas DIGEMID.

Cápsulas

DOXIDERM

Doxiciclina 100mg

40

Caja x 100 cápsulas

(Agente Antiacné, Antibacteriano, Antiprotozoario, Antimalárico)

Indicaciones: Tratamiento adjunto de acné común, tratamiento de

brucelosis, tratamiento de infecciones del tracto genitourinario,

tratamiento de la gonorrea no complicada, profilaxis de la malaria.

TERBIMED

Terbinafina 250mg

Caja x 30 Tabletas

(Antifúngico sistémico)

Indicaciones: Tratamiento de onicomicosis, tiña, cápitis, tiña córporis,

tiña cruris, tiña pedís.

Tabletas

MICOFULL

Fluconazol 150mg

Caja x 2 cápsulas

(Antifúngico sistémico)

Indicaciones: Esta indicado para el tratamiento de y la profilaxis de

infecciones fúngicas como Candidiasis vulvovaginal por razas

susceptibles de Candida, tiña córporis, tiña cruris, tiña pedís,

onicomicosis.

CETRIMED

Cetirizina Clorhidrato

Caja x 10 tabletas

(Antihistamínico, H1-receptor)

Indicaciones: Tratamiento de la profilaxis de rinitis alérgica perenne y

estacional, conjuntivitis alérgica, tratamiento de prurito, urticaria,

angiodema, dermografismo y prurito asociado a pitiriasis rosea.

Tratamiento de estornudo o rinorrea.

Jarabes

PROPOFLU

41

Miel de abeja + Propóleos

Frasco x 120ml jarabe

(Expectorante, Antibiótico natural, Mucocinético, Fluidificante)

Indicaciones: Coadyudante en el tratamiento de infecciones

respiratorias.

CETRIMED

Cetirizina 5mg/5ml


(Antihistamínico, H1-receptor)

Indicaciones: Tratamiento de la profilaxis de rinitis alérgica perenne y

estacional, conjuntivitis alérgica, tratamiento de prurito, urticaria,

angiodema, dermografismo y prurito asociado a pitiriasis rosea.

Tratamiento de estornudo o rinorrea.

RODPREX

Prednisona 5mg/5ml


(Antiinflamatorio corticosteroide)

Indicaciones: Para el tratamiento de desordenes alérgicas, tratamiento

de rinitis alérgica estacional, desordenes dermatológicos como dermatitis

atópica, de contacto, exfoliativa, psoriasis severa. Desordenes

inflamatorio no reumático, tratamiento de reacciones alérgicas inducidas

por drogas, etc.

L-CETRIM

Levocetirizina Diclorhidrato 2.5 mg/5ml


(Antihistamínico) .

Indicaciones: Tratamiento de alergia nasal particularmente rinitis

estacional (fiebre de heno). Tratamiento de la urticaria, prurito, picadura

y mordedura de insectos, alergias a los medicamentos.

MUCOQUIM PLUS

42

Salbutamol 0,04g – Ambroxol Clorhidrato 0,15g

(Broncodilatador, expectorante, mucolitico)

Indicaciones: Tratamiento de asma bronquial, bronquitis, , enfisema

pulmonar, bronquiectasia, enfermedad pulmonar obstructiva,

enfermedad respiratoria aguda y crónica que cursan con retención de

secreciones y broncoespasmos, tengan etiología infecciosa o no.

Cremas

TERBIMED

Terbinafina Clorhidrato 1%

Caja x tubo de 20 g

(antifúngico)

Indicaciones: Como agente primario en el tratamiento tópico de: tiña

córporis, crucis, pedís interdigital o pedís plantas. Tratamiento de

versicolor, candidiasis cutánea.

TRIFUSIL

Dexametasona 0.04g, Clotrimazol 1.00 gr, Gentamicina 0.1g

(Antinflamatorio, Antimicótico, Antibacteriano).

Indicaciones: Tratamiento de dermatomicosis causado por hongos

suceptibles, asociado a dermatosis aguda.

6.2 Precio

Política de pago: Depósito directo del cliente a la cuenta corriente de la

empresa y/o pago a gestor de cobranza previa presentación de la copia de la

factura a cobrar. Ventas menores a 200 soles al contado.

Condiciones de Crédito: Crédito de 30 días

Política de bonificaciones: Se podrán efectuar bonificaciones del producto de

acuerdo al cuadro establecido , previa evaluación costo-beneficio, generación

de ingresos adicionales y competitividad en el mercado.

43

DOXIDERM c/100 unid 5 unid + 1 (gratis) TERBIMED C/30 tab 5 unid + 1 (gratis)MICOFUL c/2 Unid 5 unid + 1 (gratis)CETRIMED c/10 tab 5 unid + 1 (gratis)PROPOFLU x 120ml 5 unid + 1 (gratis)CETRIMED 5ml 5 unid + 1 (gratis)RODPREX 5ml 5 unid + 1 (gratis)L-CETRIM 5ml 5 unid + 1 (gratis)MUCOQUIM PLUS jbe fco/120 ml 10 unid + 1 (gratis)TERBIMED cr. Tbo/20 gr. 10 unid + 4 (gratis)TRIFUSIL cr. Tbo/15 gr. 10 unid + 2 (gratis)Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor

Precio de lista: Determinación del precio de lista por el método Mark-Up:

Precio Mark-up = Costo Total Unitario

1 – Margen de Utilidad sobre el costo

PRODUCTOCosto total

Unitario Margen de utilidad Precio de ventaDOXIDERM c/100 unid S/. 15,00 90,32% S/. 155,00 TERBIMED C/30 tab S/. 23,00 71,07% S/. 79,50 MICOFUL c/2 Unid S/. 1,00 94,12% S/. 17,00 CETRIMED c/10 tab S/. 1,50 93,62% S/. 23,50 PROPOFLU x 120ml S/. 4,50 76,92% S/. 19,50 CETRIMED 5ml S/. 3,20 83,16% S/. 19,00 RODPREX 5ml S/. 3,20 84,00% S/. 20,00

44

L-CETRIM 5ml S/. 3,20 87,20% S/. 25,00 MUCOQUIM PLUS jbe fco/120 ml S/. 3,50 76,67% S/. 15,00 TERBIMED cr. Tbo/20 gr. S/. 2,40 85,88% S/. 17,00 TRIFUSIL cr. Tbo/15 gr. S/. 1,60 82,22% S/. 9,00


6.3 Plaza:

El ámbito de acción de la empresa comprenderá los distritos de San Juan de

Lurigancho, Comas, Puente Piedra, Los Olivos, Callao, Chorrillos, El Agustino,

Ate. Los productos de laboratorios Pharma Group se reparten en los mercados

actuales mediante la Droguería Ccasor, quienes compran el producto a Pharma

Group, lo almacenan y lo venden a detallistas.

Pharma Group Droguería Ccasor Detallistas Usuario Final

Drogueria Ccasor Group como intermediario del canal llevara a cabo tres

funciones fundamentales, cada una de las cuales comprende distintas

actividades.

45

Nuestra distribución debe ser a través de un canal indirecto para farmacias,

pero nos reservamos la distribución en forma directa para clínicas y hospitales.

Distribución

Los productos farmacéuticos se ubican como productos de compra corriente

pero subdivididos como productos de urgencia, los cuales deben estar

siempre ampliamente disponibles con el fin de no perder ocasiones de venta

cuando se presente la necesidad.

Para el caso de nuestros productos farmacéuticos continuaremos realizando

un tipo de distribución intensiva a través de canales especializados a un

segmento especifico, en este caso se trata de establecimientos

especialistas en salud como son las farmacias. Ccasor Group es un empresa

identificada con el sector farmacéutico.

En el caso de la venta a través del canal directo (hospitales y clínicas) se

realiza a través de la Droguería.

6.4 Promoción

Para que Droguería Ccasor Group pueda comunicarse con sus clientes usara

las siguientes opciones promocionales.

46

Transaccional

Logística

De facilitación

Compra: Adquisición de productos de Pharma Group para su ventaVenta: Contacto con clientes potenciales, promoción de productos y obtención de pedidosToma de riesgos: Ccasor Group asumirá el riesgo empresarial por la propiedad del inventario que pueda caducar o se pueda deteriorarAlmacenamiento: Se reunirá y protegerá los productos en los almacenes de Ccasor GroupSurtido: A partir de nuestro proveedor Pharma Group crearemos una cartera surtida de productos farmacéuticos para servir a nuestros clientes. Clasificación: Se comprará grandes lotes de Pharma Group que serán divididas en cantidades mas pequeñas demandas por nuestros clientesTransporte: Llevaremos físicamente los productos a los clientesFinanciamiento: Ccasor Group otorgará crédito a los clientesEvaluación de la calidad: Se inspeccionará y evaluará lo productos para asignar a estos los grados de calidadInformación de marketing e investigación de mercado: Se aportará información a clientes y proveedores, que incluirán las condiciones y tendencias competitivas

TIPO DE FUNCIÓN ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA FUNCIÓN

Publicidad.- Compraremos un pequeño espacio en la revista de Boticas Qf

cuyo lanzamiento será cada 2 meses, asimismo compraremos un hosting

donde se encontrara la pagina web de la empresa con todos los productos que

ofrece, finalmente adquiriremos artículos de Merchadising.

Relaciones públicas.- Las relaciones públicas serán manejadas por lo

visitadores médicos, supervisor, jefe de ventas y dueños de la empresa

quienes realizaran las siguientes actividades:

- Eventos especiales para nuestros médicos prescriptores y prescriptores

en perspectiva con el fin de que realicen propaganda a nuestros

producto.

- Trabajos de cabildeo para influenciar en los jefes de las clínicas

populares.

- Manejo de imagen de la empresa realizando campañas de salud

gratuitas en los exteriores de Boticas QF.

Marketing directo.- Mediante el correo electrónico de la empresa enviaremos,

cartas, folletos, cotizaciones y toda la información pertinente para dar a conocer

nuestros productos al mercado objetivo. La clave del éxito de este elemento

promocional es una comunicación personalizada, en este sentido es

trascendental tomar nota que se deberá elaborar una lista de clientes para

enviar cartas personalizadas y redactadas adecuadamente.

Nuestros visitadores médicos realizarán la presentaciones de los productos en

hospitales de la solidaridad y/o clínicas populares poniendo relieve en la

efectividad de nuestros productos para posteriormente confiar en la

recomendación verbal y/o prescripción de nuestros productos por parte de los

médicos.

Promotoras de venta de Boticas QF, Ccasor Group cuenta como socio

estratégico a Boticas Q.F quienes cuentan con un grupo de promotoras

quienes se encargan de la recordación de nuestros productos en las distintas

boticas de QF.

47

Ventas personales.- Nuestros visitadores médicos también realizarán ventas

personales en las boticas del área de acción designada.

Promoción de ventas.- Para despertar el interés en la compra de nuestros

productos brindaremos cupones de descuentos a nuestros clientes, estos

podrán ser descargados vía la página web de la empresa.

48

11.Proyección de las ventas

Se muestra el método de regresión simple (método cuantitativo) para la

proyección de la demanda debido a que existe una variable independiente. Se

predijo las ventas futuras a partir de una línea recta formada.

Proyección de las Ventas mediante el método de regresión simple

Datos históricos

Periodos Ventas

2008 923585,44

2009 1035432,30

2010 1603289,62

n= 3Numero de periodos

X Y X2 X.Y Y2

1 923585,44 1 923585,44 853010064979,99

2 1035432,30 4 2070864,60 1072120047883,29

3 1603289,62 9 4809868,86 2570537609739,94

Sumatorias 6 3562307,36 14 7804318,90 4495667722603,22

Sumatoria /n 2 1187435,79 4,67 2601439,63 1498555907534,41

Por proceso de computo en Excel

m = 339852

b= 507732

49

mxy

x y

n

xx

n

( )( )( )

( )( )2

2

bY m x

n

Sx= 0,8165

Sy= 297577

R= 0,93249

Ventas proyectadas

De la ecuación Y= mX + b Donde:

m = 339852,09b = 507731,61

Ventas Proyectadas 2011-2014 en Nuevos Soles.

2011 2012 2013 20140.00

500000.00

1000000.00

1500000.00

2000000.00

2500000.00

3000000.00

3500000.00

1867139.972206992.06

2546844.15

2886696.24

50

2

2

)(Mxn

xSx

2

2

)(Myn

ySy

RmSx

Sy


12.Estudio de la inversión

El presente título trata sobre el monto total de la inversión que pondrá en

marcha el presente proyecto. La inversión cuenta con dos rubros principales

que son: Inversión Fija (tangible e intangible) y Capital de Trabajo.

8.1 Inversión Fija

La inversión fija está compuesta de dos tipos de inversión, la inversión fija

tangible e intangible, diferenciación que va facilitar el costeo del proyecto en su

fase operativa, la evaluación de la inversión se basa en proformas de los

bienes y servicios a manejarse en la implementación del proyecto. El total de

la Inversión fija del proyecto asciende a S/. 8,887.09 nuevos soles.

8.1.1 Inversión Fija (tangible)

La inversión tangible son gastos que se reflejan en bienes fácilmente

identificables.

El presente cuadro muestra el total de la inversión tangible, donde las

inversiones más representativas se encuentran en obras civiles y equipos de

oficina. Esta inversión asciende a S/. 3766.34 nuevos soles

8.1.2 Inversión Fija (intangible)

Abarcan los gastos que se realizarán en la fase pre-operativa del proyecto que

no sean posible identificarlos físicamente cono inversión tangible.

El presente cuadro muestra el total de la inversión intangible, donde la

inversión más representativa se encuentra en publicidad, la inversión total

asciende a S/ 5120.75 nuevos soles.

51

Inversiòn fija (tangible)

INVERSIÓN ACTIVO FIJO TANGIBLE

Descripción Unid P. U Parcial Sub Total

OBRAS CIVILES

Instalaciones eléctricas 1 S/. 421.36

S/. 421.36

Remodelaciòn sanitarios 1 S/. 281.05

S/. 281.05

Puertas de melamina 2 S/. 21.48

S/. 42.96

Paredes de Drywall 1.22 x 2.44m 3/8`` 6 S/. 21.48

S/. 128.88

Techo Panel tecnoblock 1.20 x 2.40m 3`` 4 S/. 44.83

S/. 179.32

Parantes, angulos, etc 1 S/. 69.14

S/. 69.14

Pintado de local 1 S/. 424.88

S/. 424.88

Extintor 12 kg 1 S/. 165.00

S/. 165.00

S/. 1,712.59

MUEBLES Y ENSERES

Escritorio de madera (1 ,2m x 0,66) 2 S/. 165.00

S/. 330.00

Silla de madera tapizada 4 S/. 41.25

S/. 165.00

Armario de madera 1 S/. 68.75

S/. 68.75

S/. 563.75

EQUIPOS DE OFICINA

Computadora. PENTIUM IV 1 S/. 1,200.00

S/. 1,200.00

Impresora. EPSON LX - 300 1 S/. 220.00

S/. 220.00

Equipo celular 1 S/. 70.00

S/. 70.00

S/. 1,490.00

TOTAL S/. 3,766.34


INVERSIÓN ACTIVO FIJO INTANGIBLE

Descripción Unid P. U Parcial Sub Total

Publicidad 2 S/. 2,500.00 S/. 5,000.00

Imprevistos (5%) 1 S/. 120.75 S/. 120.75 S/. 5,120.75

TOTAL S/. 5,120.75

52


8.2 Capital de trabajo

La determinación del Capital de Trabajo fue realizada a través del método del

déficit acumulado. Éste método busca incorporar los efectos de las posibles

estacionalidades dentro del cálculo de la inversión en capital de trabajo. Para

ello utiliza generalmente flujos de caja proyectados mensuales, tratando de

determinar, por diferencia entre ingresos y egresos, las necesidades

mensuales de financiamiento de la operación. El Capital de Trabajo para el

presente proyecto asciende a S/. 72145.52.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

PRESUPUESTO DE INGRESOS

DOXIDERM c/100 unid

9,145.0

9,602.3 10,082.4 11,090.613,308.

715,970.5 19,164.6 22,997.5 27,597.0 33,116.4 29,804.7 25,334.0

TERBIMED C/30 tab 8,188.5

8,597.9 9,027.8 9,930.611,916.

714,300.1 17,160.1 20,592.1 24,710.5 29,652.6 26,687.4 22,684.3

MICOFUL c/2 Unid 2,873.0

3,016.7 3,167.5 3,484.2 4,181.1 5,017.3 6,020.8 7,224.9 8,669.9 10,403.9 9,363.5 7,959.0

CETRIMED c/10 tab 2,420.5

2,541.5 2,668.6 2,935.5 3,522.6 4,227.1 5,072.5 6,087.0 7,304.4 8,765.2 7,888.7 6,705.4

PROPOFLU x 120ml 19,500.0

20,475.0 21,498.8 23,648.628,378.

434,054.0 40,864.8 49,037.8 58,845.3 70,614.4 63,553.0 54,020.0

CETRIMED 5ml 703.0

738.2 775.1 852.6 1,023.1 1,227.7 1,473.2 1,767.9 2,121.5 2,545.7 2,291.2 1,947.5

RODPREX 5ml

10,940.0

11,487.0 12,061.4 13,267.515,921.

019,105.2 22,926.2 27,511.5 33,013.7 39,616.5 35,654.8 30,306.6

L-CETRIM 5ml

8,100.0

8,505.0 8,930.3 9,823.311,787.

914,145.5 16,974.6 20,369.5 24,443.5 29,332.1 26,398.9 22,439.1

MUCOQUIM PLUS jbe fco/120 ml

750.0

787.5 826.9 909.6 1,091.5 1,309.8 1,571.7 1,886.1 2,263.3 2,715.9 2,444.3 2,077.7

TERBIMED cr. Tbo/20 gr.

1,190.0

1,249.5 1,312.0 1,443.2 1,731.8 2,078.2 2,493.8 2,992.6 3,591.1 4,309.3 3,878.4 3,296.6

TRIFUSIL cr. Tbo/15 gr.

720.0

756.0 793.8 873.2 1,047.8 1,257.4 1,508.9 1,810.6 2,172.8 2,607.3 2,346.6 1,994.6

Ingresos 64,530.0 67,756.5 71,144.3 78,258.893,910.

5112,692.

6135,231.

1162,277.

4194,732.

8233,679.

4210,311.

5178,764.

7

Total disponible 64,530.0 67,756.5 71,144.3 78,258.893,910.

5112,692.

6135,231.

1162,277.

4194,732.

8233,679.

4210,311.

5178,764.

7

Formas de cobro

53

Contado 10 %0.1

6,453.0 6,775.7 7,114.4 7,825.9 9,391.1 11,269.3 13,523.1 16,227.7 19,473.3 23,367.9 21,031.1 17,876.5

Crédito 90%0.9

58,077.0 60,980.964,029.

970,432.9 84,519.5

101,423.3

121,708.0

146,049.6

175,259.5

210,311.5

FLUJO DE INGRESOS 6,453.0 6,775.7 65,191.4 68,806.773,420.

981,702.1 98,042.6

117,651.1

141,181.3

169,417.6

196,290.7

228,187.9

PRESUPUESTO DE EGRESOS

COSTO DE VENTA

Costos Variables

Egresos M.P (contado 80 %)

0.9

10,308.7 10,824.1 11,365.3 12,501.915,002.

218,002.7 21,603.2 25,923.9 31,108.6 37,330.4 33,597.3 28,557.7

Egresos M.P (plazo 20%)0.1

1,145.4 1,202.7 1,262.8 1,389.1 1,666.9 2,000.3 2,400.4 2,880.4 3,456.5 4,147.8

Mercadería 11,454.1 12,026.8 12,628.1 13,891.016,669.

220,003.0 24,003.6 28,804.3 34,565.2 41,478.2 37,330.4 31,730.8

Costos Fijos

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1

GASTO DE VENTA 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.624,905.

624,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6

FLUJO DE EGRESOS 42,429.4 42,944.8 44,631.4 45,825.248,385.

751,512.5 55,390.8 60,044.8 65,629.7 72,331.5 69,174.5 64,826.2

REQUERIMIENTO DE CAPITAL DE TRABAJO

FLUJO DE CAJA NETO -35,976.4-

36,169.220,560.0 22,981.5

25,035.2

30,189.7 42,651.8 57,606.2 75,551.6 97,086.1127,116.

2163,361.

7

FLUJO DE CAJA ACUMULADO -35,976.4-

72,145.5-

51,585.5-

28,604.0-3,568.8 26,620.9 69,272.7

126,878.9

202,430.5

299,516.6

426,632.8

589,994.5


8.3 Inversión Total

La inversión total de proyecto asciende a S/. 81032.61 donde la inversión más

representativa es en capital de trabajo que representa el 89% del total de la

inversión. Por otro lado se observa que la inversión menos representativa es la

inversión fija tangible que representa el 5% del total de la inversión.

Monto %

TOTAL INVERSIÒN FIJA (TANGIBLE) S/. 3,766.34 5%

TOTAL INVERSIÒN FIJA (INTANGIBLE) S/. 5,120.75 6%

TOTAL CAPITAL DE TRABAJO S/. 72,145.52 89%

TOTAL INVERSION TOTAL S/. 81,032.61 100%

8.4 Estructura de la inversión y Financiamiento

54

Para la estructura de la Inversión y Financiamiento se está considerando que

el 11.0 % será con financiamiento interno y que el 89.0% será mediante un

Préstamo del Banco a 24 meses., con un periodo de gracias de un mes, una

tasa de interés anual de 23%.

Estructura de la inversión y Financiamiento

S/. %

Financiamiento Interno 8,887.09 11.0%

Financiamiento Externo 72,145.52 89.0%

Financiamiento Total 81,032.61 100.0%

Resumen de financiamiento externo

Ref. / Año 1 2 3 TOTAL

INTERESES 11,520.23 5,616.97 68.92 17,206.12

AMORTIZACION 27,711.51 40,473.06 3,960.95 72,145.52

SEGURO 5,455.96 2,660.18 32.64 8,148.78

SALDO 706,484.23 282,325.64 0.00

El presente cuadro muestra el consolidado de los pagos que se efectuarían por

acción del financiamiento.

8.5 Fuentes Financieras

Para el presente proyecto se estará solicitando un crédito al Banco de crédito

por un monto de S/. 72,145.52 nuevos soles, dicho financiamiento será

empleado para capital de trabajo. Anexo 14

Los S/. 8,887.09 nuevos soles se obtendrán del aporte de 3 accionistas.

8.6 Condiciones de Crédito

55

Las condiciones de crédito (anexo5) del Banco de Crédito son las siguientes:

La tasa de interés anual 23%

Seguro desgravamen 0.82%

Cuotas a pagar Fijas

Tiempo del financiamiento 24 meses

Un mes de periodo de gracia

No Aplica comisiones por prepago o portes

Resumen de Financiamiento Externo

Ref. / Año Año 1 Año 2 Año 3INTERESES 11.520,23 5.616,97 68,92

AMORTIZACION 27.711,51 40.473,06 3.960,95SEGURO 5.455,96 2.660,18 32,64SALDO 706.484,23 282.325,64 0,00

56

9. Estudio de los ingresos

9.1 Presupuesto de los ingresos

Los ingresos se han determinado para los cinco primeros años. Se separan los

ingresos por productos vendidos.

Presupuesto de los ingresos

PRESUPUESTO DE INGRESOS

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

DOXIDERM c/100 unid S/. 227,213.44 S/. 251,199.84 S/. 282,095.48 S/. 312,991.13 S/. 343,886.77

TERBIMED C/30 tab S/. 203,448.58 S/. 227,434.98 S/. 258,330.62 S/. 289,226.27 S/. 320,121.91

MICOFUL c/2 Unid S/. 71,381.54 S/. 95,367.94 S/. 126,263.58 S/. 157,159.23 S/. 188,054.87

CETRIMED c/10 tab S/. 60,138.89 S/. 84,125.28 S/. 115,020.93 S/. 145,916.57 S/. 176,812.22

PROPOFLU x 120ml S/. 484,490.12 S/. 508,476.52 S/. 539,372.16 S/. 570,267.81 S/. 601,163.45

CETRIMED 5ml S/. 17,466.49 S/. 41,452.89 S/. 72,348.53 S/. 103,244.17 S/. 134,139.82

RODPREX 5ml S/. 271,811.38 S/. 295,797.78 S/. 326,693.42 S/. 357,589.07 S/. 388,484.71

L-CETRIM 5ml S/. 201,249.74 S/. 225,236.14 S/. 256,131.78 S/. 287,027.43 S/. 317,923.07

MUCOQUIM PLUS jbe fco/120 ml S/. 18,634.24 S/. 42,620.63 S/. 73,516.28 S/. 104,411.92 S/. 135,307.56

TERBIMED cr. Tbo/20 gr. S/. 29,566.32 S/. 53,552.72 S/. 84,448.36 S/. 115,344.00 S/. 146,239.65

TRIFUSIL cr. Tbo/15 gr. S/. 17,888.87 S/. 41,875.26 S/. 72,770.91 S/. 103,666.55 S/. 134,562.20

Total Ingreso disponible 1,603,289.62 1867139.97 2,206,992.06 2,546,844.15 2,886,696.24

9.2Presupuesto de los Egresos

En el presupuesto de Egresos se puntualizarán los costos en los que incurrirá la

empresa.

Presupuesto de los Egresos


COSTO DE Venta Mercadería 284,584.53 331418.07 391741.95 452065.82 512389.70GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 86,580.95 88,312.57 90,078.82 91,880.39 93,718.00

298,867.19 307,833.20 317,068.20 326,580.24 336,377.65

57

SUPUESTOS

Precio x kilo de material impreso: S/. 5.70 se incrementa en 2 % anualCantidad: Por Oferta Estimada GRAFI v.s Demanda Potencial

Precio x Confecciòn de Matriz de Imp. S/. 240 se incrementara 1% anualCantidad: Asumida por comparacion con GYN GRAF

Precio x kilo Servicio de corte: S/. 4Cantidad: 4% del total por servicio de impresión Año 1, incrementandose en 1 % cada año

Precio x Kilo de merma de aluminio: S/. 3Cantidad: 3% del total de KG por servicio de impresión (por polìtica de Laboratorios) / 1% del total de KG por servicio de corte

GASTO DE VENTA

TOTAL EGRESOS 385,448.14 396,145.77 407,147.02 418,460.64 430,095.65

9.2.1 Gastos de administración

9.2.2 Gastos de ventas

Concepto Costo Mensual Costo Año 1

Transporte 150 1,800.00

Muestra medica 1000 12,000.00

Incentivos Médicos 9428.75 113,145.00

Bonificaciones 1630 19,560.00

58

Concepto Costo Mensual Costo Año 1AGUA POTABLE 40 480.00 ENERGIA ELECTRICA 100 1,200.00 INTERNET 100 1,200.00 SERV. TELEFONIA FIJA 70 840.00

PAPELERIA DE OFICINA 45.08 540.96

Gerente Costo mensual Costo Año 1

Remuneración 2500.00 30,000.00

TOTAL 2500.00 30,000.00

Supervisor Costo Mensual Costo Año 1


TOTAL 2500.00 30,000.00

Cobranza Costo Mensual Costo Año 1


TOTAL 1000.00 12,000.00

Contador Costo Mensual Costo Año 1


TOTAL 1000.00 12,000.00

Total Gastos Administración 7215.08 86580.95

Telefonía x 5 RPM 196.85 2,362.20

Sueldo Visitador médico (Zona 1) Costo mensual Costo Año 1

Remuneración mínima vital 934.20 11,210.40

Asignación Familiar 93.42 1,121.04

Gratificación jul & dic 171.27 2,055.24

CTS 99.87 1,198.41

Vacaciones 85.64 1,027.62

Essalud 9% 115.61 1,387.29

Bono por meta 1,000.00 12,000.00

TOTAL 2,500.00 30,000.00





CTS 99.87 1,198.41


Essalud 9% 115.61 1,387.29

Bono por meta 1,000.00 12,000.00

TOTAL 2,500.00 30,000.00





CTS 99.87 1,198.41


Essalud 9% 115.61 1,387.29

Bono por meta 1,000.00 12,000.00

TOTAL 2,500.00 30,000.00





CTS 99.87 1,198.41


Essalud 9% 115.61 1,387.29

Bono por meta 1,000.00 12,000.00

TOTAL 2,500.00 30,000.00

59





CTS 99.87 1,198.41


Essalud 9% 115.61 1,387.29

Bono por meta 1,000.00 12,000.00

TOTAL 2,500.00 30,000.00

Total Gastos Ventas 24,905.60 298,867.19

9.2.3 Costo de depreciación

COSTO DE DEPRECIACIÓN

Rubro Costo Año 1

Depreciación de tangibles 462.65

TOTAL 462.65

9.2.4 Gastos financieros

GASTOS FINANCIEROS

Rubro Costo Año 1

Interés de capital prestado 11,520.23

TOTAL 11,520.23

60

9.3 Costo de Venta

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5

PRODUCTOCosto Unit

CANT S/.

CANT S/.

CANT S/.

CANT S/.

CANT S/.

PRODUCTOS

DOXIDERM c/100 unid S/.15.00 59 S/. 885.00 62 S/. 929.25 65 S/. 975.71 72 S/. 1,073.28 86 S/. 1,287.94

TERBIMED C/30 tab S/.23.00 103 S/. 2369.0 108 S/. 2,487.45 114 S/. 2611.80 125 S/. 2,873.00 150 S/. 3,447.61

MICOFUL c/2 Unid S/. 1.00 169 S/. 169.00 177 S/. 177.45 186 S/. 186.32 205 S/. 204.95 246 S/. 245.95

CETRIMED c/10 tab S/. 1.50 103 S/. 154.50 108 S/. 162.23 114 S/. 170.34 125 S/. 187.37 150 S/. 224.84

PROPOFLU x 120ml S/. 4.50 1000 S/. 4500.00 1050 S/. 4,725.00 1103 S/. 4169.25 1213 S/. 5,457.38 1455 S/. 6,548.85

CETRIMED 5ml S/. 3.20 37 S/. 118.40 39 S/. 124.32 41 S/. 130.54 45 S/. 143.59 54 S/. 172.31

RODPREX 5ml S/. 3.20 547 S/. 1740.50 574 S/. 1,837.92 603 S/. 1929.82 663 S/. 2,122.80 796 S/. 2,547.36

L-CETRIM 5ml S/. 3.20 324 S/. 1036.80 340 S/. 1,088.64 357 S/. 1147.07 393 S/. 1,257.38 472 S/. 1,508.86

MUCOQUIM PLUS jbe fco/120 ml S/. 3.50 50 S/. 175.00 53 S/. 183.75 55 S/. 192.94 61 S/. 212.23 73 S/. 254.68

TERBIMED cr. Tbo/20 gr. S/. 2.40 70 S/. 168.00 74 S/. 176.40 77 S/. 185.22 85 S/. 203.74 102 S/. 244.49

TRIFUSIL cr. Tbo/15 gr. S/. 1.60 80 S/. 128.00 84 S/. 134.40 88 S/. 141.12 97 S/. 155.23 116 S/. 186.28

TOTAL:

S/.11,454.10

12,026.81

12,628.15

13,890.96

16,669.15

MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12

CANT S/.

CANT S/.

CANT S/.

CANT S/.

CANT S/.

CANT S/.

CANT S/.

103 S/. 1,545.53 124 S/. 1,854.63 148 S/. 2,225.56 178 S/. 2,670.67 214 S/. 3,204.81 192 S/. 2,884.33 163 S/. 2,451.68

180 S/. 4,137.13 216 S/. 4,964.55 259 S/. 5,957.46 311 S/. 7,148.96 373 S/. 8,578.75 336 S/. 7,720.87 285 S/. 6,562.74

295 S/. 295.13 354 S/. 354.16 425 S/. 424.99 510 S/. 509.99 612 S/. 611.99 551 S/. 550.79 468 S/. 468.17

180 S/. 269.81 216 S/. 323.78 259 S/. 388.53 311 S/. 466.24 373 S/. 559.48 336 S/. 503.54 285 S/. 428.00

1746 S/. 7,858.62 2096 S/. 9,430.34 2515 S/. 11,316.41 3018 S/. 13,579.70 3621 S/. 16,295.63 3259 S/. 14,666.07 2770 S/. 12,466.16

65 S/. 206.77 78 S/. 248.12 93 S/. 297.75 112 S/. 357.30 134 S/. 428.76 121 S/. 385.88 102 S/. 328.00

955 S/. 3,056.83 1146 S/. 3,668.19 1376 S/. 4,401.83 1651 S/. 5,282.20 1981 S/. 6,338.64 1783 S/. 5,704.78 1515 S/. 4,849.06

566 S/. 1,810.63 679 S/. 2,172.75 815 S/. 2,607.30 978 S/. 3,128.76 1173 S/. 3,754.51 1056 S/. 3,379.06 898 S/. 2,872.20

87 S/. 305.61 105 S/. 366.74 126 S/. 440.08 151 S/. 528.10 181 S/. 633.72 163 S/. 570.35 139 S/. 484.80

122 S/. 293.39 147 S/. 352.07 176 S/. 422.48 211 S/. 506.98 253 S/. 608.37 228 S/. 547.53 194 S/. 465.40

140 S/. 223.53 168 S/. 268.24 201 S/. 321.89 241 S/. 386.27 290 S/. 463.52 261 S/. 417.17 222 S/. 354.59

20,002.98 24,003.58 28,804.29 34,565.15 41,478.18 37,330.37 31,730.81

61

TOTAL ANUAL

CANT S/.

1466 S/. 21,988.40

2559 S/. 58,859.34

4199 S/. 4,198.91

2559 S/. 3,838.65

24846 S/. 111,805.41

919 S/. 2,941.72

13591 S/. 43,489.82

8050 S/. 25,759.97

1242 S/. 4,347.99

1739 S/. 4,174.07

1988 S/. 3,180.24

S/. 284,584.53


9.4 Egresos no desembolsables

El método de depreciación empleado es el de línea recta en el cual el activo se

desgasta por igual durante cada periodo contable. Se basa en el número de

años de vida útil del activo. Una vez seleccionado el método, la depreciación se

calcula con el valor del activo, teniendo en cuenta su vida útil y el porcentaje de

depreciación legalmente autorizado.

Depreciación en línea recta

62

Cuota de Depreciacion por Años

ACTIVO TANGIBLEValor activo

% ANUAL

Vida Util

Valor de recupero 1 2 3 4 5

OBRAS CIVILES 1712.59 3% 33 S/.1,453.11 S/. 51.90 S/. 51.90 S/. 51.90 S/. 51.90 S/. 51.90

TOTAL 1712.59

MUEBLES Y ENSERES

Escritorio de madera (1 ,2m x 0,66) (2Unid) S/. 330.00 20.00% 5 S/. - S/. 66.00 S/. 66.00 S/. 66.00 S/. 66.00 S/. 66.00

Silla de madera tapizada (4Unid) S/. 165.00 20.00% 5 S/. - S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00

Armario de madera S 68.75 20.00% 5 S/. - S/. 13.75 S/. 13.75 S/. 13.75 S/. 13.75 S/. 13.75

TOTAL S/. 563.75

EQUIPOS DE OFICINA

Computadora. PENTIUM IV S/.1,200.00 25.00% 5 S/. - S/. 240.00 S/. 240.00 S/. 240.00 S/. 240.00 S/. 240.00

Impresora. EPSON LX - 300 S/. 220.00 25.00% 5 S/. - S/. 44.00 S/. 44.00 S/. 44.00 S/. 44.00 S/. 44.00

Equipo celular S/. 70.00 25.00% 5 S/. - S/. 14.00 S/. 14.00 S/. 14.00 S/. 14.00 S/. 14.00

TOTAL S/.1,490.00 S/. ,453.11 S/. 462.65 S/. 462.65 S/. 462.65 S/. 462.65 S/. 462.65


9.5 Estado de ganancias y pérdidas

El Estado de Ganancias y Pérdidas nos permite tener una relación

ordenada de los ingresos y egresos del proyecto, lo que nos va a permitir

tener una idea de la utilidad del mismo.

Estado de ganancias y pérdidas


Ventas 1,603,289.62

1,867,139.97

2,206,992.06

2,546,844.15

2,886,696.24

´´ - Costo de venta 284,584.53 331,418.07 391,741.95 452,065.82 512,389.70´´ = Utilidad bruta 1,318,705.09 1,535,721.90 1,815,250.11 2,094,778.33 2,374,306.54` - Gastos de administración 86,580.95 88,312.57 90,078.82 91,880.39 93,718.00` - Gasto de venta 298,867.19 307,833.20 317,068.20 326,580.24 336,377.65

` - Depreciación 462.65

462.65

462.65

462.65

462.65

` = Utilidad de operación 932,794.31

1,139,113.48

1,407,640.45

1,675,855.04

1,943,748.24

` - Gastos financieros 16,976.19

8,277.15

101.57

-

-

+ Valor de recupero 1,453.11

` = Utilidad antes de impuesto

915,818.12

1,130,836.33

1,407,538.88

1,675,855.04

1,945,201.34

` - Impuestos (30%) 274,745.44

339,250.90

422,261.67

502,756.51

583,560.40

` = U.D.I. 641,072.69

791,585.43

985,277.22

1,173,098.53

1,361,640.94


63

9.6 Flujo de caja económico proyectado

En el Flujo de Caja Económico se asume que la inversión total se ejecuta

totalmente con recursos propios del promotor del proyecto; no se utiliza

financiamiento de terceros, por lo tanto los resultados netos que genere el

proyecto corresponden exclusivamente a los accionistas de la empresa.

Flujo de caja económico proyectado

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

U.D.I.

641,072.69

791,585.43 985,277.221,173,098.5

31,361,640.9

4

Depreciación 462.65 462.65 462.65 462.65 462.65

Gastos financieros 16,976.19 8,277.15 101.57 0.00 0.00

Venta Act. Fijo 1,453.11

Inversión 81,032.61

Flujo Neto-81,032.61

658,511.52

800,325.23 985,841.431,173,561.1

71,363,556.6

9

Flujo Neto Acumulado

658,511.52

1,458,836.75

2,444,678.18

3,618,239.36

4,981,796.05


9.7Flujo de caja financiero proyectado

Se realizará un análisis desde el punto de vista privado, se asume una

estructura de financiamiento definida por la relación deuda/capital.

Flujo de caja financiero proyectado


U.D.I.

641,072.69

791,585.43 985,277.221,173,098.5

31,361,640.9

4

Depreciación 462.65 462.65 462.65 462.65 462.65

Amortización 27,711.51 40,473.06 3,960.95 0.00 0.00


Inversión 8,887.09

Flujo Neto-8,887.09

613,823.82

751,575.02 981,778.911,173,561.1

71,363,556.6

9


613,823.82

1,365,398.84

2,347,177.76

3,520,738.93

4,884,295.63


64

10. Evaluación

10.1 Evaluación Económica del Proyecto

Costo Efectivo Mensual del financiamiento externo 2.56%

Costo Efectivo Anual del financiamiento externo 35.50%

WACC (Weight Average Cost of Capital) 33.18%

- WACC: este es el costo promedio ponderado de capital. que considera el

costo del capital total invertido en el proyecto de inversión analizado, es decir

promedia el costo del dinero del accionista con el costo del dinero ajeno

obtenido para financiar el proyecto. Se usa esta tasa para descontar el flujo de

caja económico dado que considera el costo de la inversión total y en este se

esta analizando la rentabilidad del proyecto en si, es decir los retornos sobre el

total del dinero invertido.

- Formula: = ((cok*inv.propia) + (Costo efectivo anual * préstamo)) / total invertido

Evaluación económica


U.D.I.

641,072.69

791,585.43 985,277.221,173,098.5

31,361,640.9

4

Depreciación 462.65 462.65 462.65 462.65 462.65

Gastos financieros 16,976.19 8,277.15 101.57 0.00 0.00


Inversión 81,032.61

Flujo Neto-81,032.61

658,511.52

800,325.23 985,841.431,173,561.1

71,363,556.6

9


658,511.52

1,458,836.75

2,444,678.18

3,618,239.36

4,981,796.05


10.1.1 Tasa Interna de Retorno Económico

-81032.61

+658511.52 + 800325.23 + 985841.43 + 1173561.17 + 1363556.69

(1 + TIR)1 (1 + TIR)2 (1 + TIR)3 (1 + TIR)4 (1 + TIR)5

65

= 834%

10.1.2 Valor Presente Neto Económico

-81032.61

+658511.52 +800325.23 + 985841.43 + 1173561.17

+1363556.69

(1 + Wacc)1 (1 + Wacc)2 (1 + Wacc)3 (1 + Wacc)4 (1 + Wacc)5

= S/. 1,980,318.96

10.1.3 Ratio Beneficio Costo Económico

= 25.44

10.1.4 Periodo de recuperación

= 2 años

10.2 Evaluación financiera

Costo del capital propio: 12 % anual.

TPMN Caja rural de Arequipa

Tasa de Inflación: 2.10 %

Inflación anualizada según BCRP

Cost of Kapital COK: 14.35 %

- Fórmula:

(1 + tcok) = (1+ tcp) (1+t infl)

(1+tcok) = (1+0.12) (1+0.021)

(1+tcok) = (1.12) (1.021)

(1+tcok) = 1.1435

66

tcok =0.1435

* Se está castigando la inflación ya que con ello la tasa descuento (cok)

aumenta, se está siendo más exigente o conservador con el análisis del flujo

financiero.

Evaluación financiera


U.D.I.

641,072.69

791,585.43 985,277.221,173,098.5

31,361,640.9

4

Depreciación 462.65 462.65 462.65 462.65 462.65

Amortización 27,711.51 40,473.06 3,960.95 0.00 0.00


Inversión 8,887.09

Flujo Neto-8,887.09

613,823.82

751,575.02 981,778.911,173,561.1

71,363,556.6

9


613,823.82

1,365,398.84

2,347,177.76

3,520,738.93

4,884,295.63


10.2.1 Tasa Interna de Retorno Financiero

-8887.09

+613823.82 + 751575.0 + 981778.91 + 1173561.17 +1363556.69

(1 + TIR)1 (1 + TIR)2 (1 + TIR)3 (1 + TIR)4 (1 + TIR)5

= 6929.50%

10.2.2 Valor Presente Neto Financiero

-8887.09

+613823.82 + 751575.0 + 981778.91 + 1173561.17 +1363556.69

(1 + COK)1 (1 + COK)2 (1 + COK)3 (1 + COK)4 (1 + COK)5

= S/. 3,142,909.29

10.2.3 Ratio Beneficio Costo Financiero

= 354.65

67

10.2.4 Periodo de recuperación

= 1 año

11. Conclusiones

La importancia de un planeamiento estratégico será fundamental para el

desarrollo de droguería Ccasor Group, obligará a los ejecutivos a ver el

planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales,

de manera que las acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.

El planeamiento estratégico ayudará a reforzar los principios adquiridos en la

visión, misión y estrategias, asimismo asignará prioridades en el destino de los

recursos.

Por otro lado mejorará el desempeño de la organización: Orientará de manera

efectiva el rumbo de la organización facilitando la acción innovadora de

dirección y liderazgo. Permitirá enfrentar los principales problemas de la

organización: Enfrentar el cambio en el entorno y develar las oportunidades y

las amenazas.

El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados

con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos

humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una

mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los

niveles de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.

Respecto a la evaluación económica del proyecto, la TIR Económico alcanza el

834% y el VAN Económico S/. 1,980,318.96 nuevos soles.

La evaluación financiera del proyecto arroja una TIR Financiera de 6929.50% y

el un VAN Financiero de S/. 3,142,909.29 nuevos soles.

68

12. Recomendaciones

Es fundamental administrar las relaciones con el cliente, ya que esto nos

permitirá no solo concretarnos en la retención y la lealtad de los clientes, sino

también en tener un marketing más efectivo, crear inteligentes oportunidades

de venta cerrada y abrir la posibilidad a una rápida introducción de nuevos

productos.

En definitiva, lo que desea tener Ccasor Group es reducir el costo de obtener

nuevos clientes e incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos

últimos pasan a conformar uno de los activos más valiosos de la empresa.

Asimismo es fundamental la creación de un departamento de marketing y

relaciones públicas.

Mejorar la comunicación entre nuestros proveedores para mejorar el proceso

logístico.

Llegando a posicionar nuestros productos podríamos ingresar al mercado de

provincias. El éxito de la prescripción de los productos radica en las buenas

relaciones con los clientes y médicos prescriptores, y/o médicos en

perspectiva.

69

Anexo 1

Ccasor GroupCORPORACIÓN Ccasor Group S.A.C

Pj. San Ramón Nº 496 Urb. Palao 1ra Etapa-San Martín de Porres

Sres.: ETIFARMA

Apreciado Cliente:

Al revisar nuestras cuentas constatamos que existe un saldo en su contra que asciende a S/. 548.63 (quinientos cuarenta y ocho con 63/100 nuevos soles).

Como recordará, al contratar nuestros servicios se le informó de que exigimos a todos nuestros clientes el pago de las facturas en el periodo establecido. Sin embargo, usted nos adeuda la factura Nº 317 correspondiente al mes de diciembre del 2009, correspondiente a la cantidad arriba mencionada, que debió ser cancelada el 9 de enero del presente año.

En varias ocasiones hemos aceptado su petición de aplazar el cobro de dicha factura, pero el compromiso ha sido incumplido, por lo que nos es imposible concederle más demora, ya que la preparación de nuestro balance anual nos obliga a poner al día nuestra contabilidad.

Consideramos que sus peticiones han sido suficientemente atendidas y estamos seguros de que usted sabrá proceder hoy mismo de la misma forma con nosotros. Por ello, le rogamos encarecidamente que, con la mayor brevedad posible, se sirva cancelar el saldo arriba indicado.

Para la cancelación de la factura y/o para cualquier consulta adicional, por favor contáctese a los siguientes números : 945077896 – 990026770 – 975159447

Sin otro particular, reciba un saludo.

Atentamente, Oficina de Cobranzas Ccasor Group

70


Anexo 2

Aviso de presencia del Gestor de cobranza

Con el objetivo que el deudor argumente que no ha recibido la visita del gestor de cobranza y por ello no ha atendido los reclamos para el pago de lo que se debe se entregara una carta para dejar constancia de su presencia, tantas veces como copias obren en su expediente. Este aviso debe ser firmado de recibido por el deudor o su representante legal y si no estuviere y no lo hiciere porque no lo desea, el gestor de cobranza hará que sea recibido, al menos, por la secretaria o la recepcionista.

Compañía X, S.A.C

Fecha: ______________ Número: _________________Compañía X, S.A.C de ________________________________Atte. Sr. (a o ita) ________________________________________

El día de hoy a las ______ horas estuve a visitarle atendiendo a una cita concretada con usted para tratar el asunto del adeudo que por la cantidad de S/. ______________ tiene con nosotros. Próximamente nos comunicaremos con usted para fijar otra fecha, confiando en que en esta oportunidad podamos finiquitar este asunto.

Recibí original Entregó

__________________ _____________________(Nombre, firma y sello) (Firma)


Este recibo debe elaborarse en original copia distribuyéndose de la siguiente manera:Original: para el deudorCopia: para el expediente del gestor de cobranza

La copia de este documento podrá presentarse como parte de las pruebas documentales en el caso de llevar el asunto a instancias mayores.

71

En este aviso el gestor de cobranza podrá indicar un adeudo mayor al real, esto serviría para que el deudor de la cara y sea presionado para su pago.

Anexo 3

Registro de los cheques recibidos

Como una medida de seguridad se llevara este registro para que el caso del que el gestor de cobranza sufriera un asalto, un accidente o bien perdiera el portafolio, sea posible dar aviso a las instituciones financieras para evitar el uso fraudulento de los cheques, así como de informar a los giradores del cheque para su conocimiento.

Compañía X, S.A.CRegistro de cheques recibidos

Nombre del gestor _____________________ Fecha: ______________

Cheque número

Banco Importe


72

Anexo 4

SOLICITUD DE EMPLEO

Fecha:________________________________

Nombre completo:____________________________________________________________

Dirección:_____________________________________________Teléfonos:_____________

Lugar y fecha de nacimiento:___________________________Nacionalidad:____________

DNI :____________

Edad:______________ ¿Conoce a alguien de nuestra empresa? Sí___ No ____Estado civil__________________No. de hijos_________ No. de dependientes___________

Nombre completo de las personas que dependen de usted:__________________________________ __________________________________

__________________________________ __________________________________

__________________________________ __________________________________

Estudios:

Nombre de la Institución Desde Hasta Certificado o título

Primaria

Secundaria

Universidad

Postgrado

Maestría

Cursos

Otros

¿Tiene usted capacitaciones en ventas? Si____ No___

¿Tiene cartera de clientes? Si____ No____

73

Especifique sus conocimientos de Sistemas Operativos y/o Manejo de Herramientas:

____________________________________________________________

____________________________________________________________

Nombre completo de su padre:___________________________

Profesión/Ocupación:__________________________________

Dirección:____________________________________Teléfono:_________________________

Nombre completo de su madre:__________________________

Profesión/Ocupación:__________________________________

Dirección:____________________________________Teléfono:_________________________

Personas que deben ser notificada en caso de emergencia:

Nombre Parentesco Dirección Teléfono

Nombre completo del cónyuge:________________________________Edad:____________

Trabaja en:_________________________________Desde:___________________________

Dirección:__________________________________Teléfono:_________________________

Cargo que desempeña su cónyuge:____________________ Salario:___________________

¿Qué enfermedades serias ha tenido usted (nombre y fecha):_________________________

____________________________________________________________________________Nombre de las personas con quienes vive:

Nombre completo Edad Ocupación

Referencias: Dar nombre de dos (2) personas que no sean familiares

Nombre completo Lugar de trabajo Teléfono

¿Trabaja usted actualmente? Sí____ No_____

74

¿Dónde?____________________________Cargo:___________________Salario $ ________

¿Por qué desea cambiarse?_____________________________________________________

Empleos Anteriores

Favor anotar primero el más reciente

Empresa:_________________________________________________Teléfono:___________

Dirección:_____________________________________________Cargo:________________

Salario inicial S/._________Salario final S/._________Trabajó desde:___________________

Hasta:________________Nombre del jefe inmediato:_______________________________

Describa sus funciones:________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Motivo de salida:_____________________________________________________________


Dirección:_____________________________________________Cargo:________________




____________________________________________________________________________

Motivo de salida:_____________________________________________________________


Dirección:_____________________________________________Cargo:________________




____________________________________________________________________________

Motivo de salida:_____________________________________________________________

¿Está dispuesto a someterse a un examen psicotécnico? Sí____ No____

Hago constar que los datos arriba detallados, son ciertos y pueden ser confirmados.

Empleo solicitado:__________________________________Salario deseado S/.___________

Nota:

75

Adjuntar: foto, copia de documentos sustentatorios, certificado médico, copia de DNI.

Firma:___________________________________ Fecha:__________________________

76

Anexo 9

Sistema de capacitación para visitadores médicos

Entrenamiento : Manejo de objeciones Programa: Sistema de entrenamiento,

capacitación y desarrollo para visitadores

médicos.

Instructor: Oscar Casimiro Módulo : 2

Justificación del curso: Al finalizar el curso se logrará un cambio transcendental en el manejo

de objeciones.

Objetivo

General

Objetivo

Especifico

Temario Técnicas

de

instrucción

Material

didáctico

Evaluación Número

de

Minutos

Participantes Observaciones

Conoce

r las

objecion

es mas

frecuent

es de

cada

product

o.

Manejar

de

manera

correcta

las

objecione

s de

clientes.

Mejora de

cierre de

ventas.

Productivi

dad e la

ventas.

Genera

ción de

respues

tas a

objecion

es

Docume

ntar y

perfecci

onamie

nto de

objecion

es

Matriz

de

vaporiz

ación

de

objecion

es

Casos

reales

Videos

Hojas

impresa

s

Lapicero

s

Hojas en

blanco

Autoevalu

ación

personal a

viva voz

30 5 Ninguna


81

Anexo 10


Entrenamiento : Preparación personal Programa: Sistema de entrenamiento,


médicos.


Justificación del curso: Al finalizar el videotips se logrará que el visitador médicos tenga en

claro la importancia de la preparación personal. Encuentre sus áreas de oportunidad que

tienen en su persona para que el resultado mejore.

Objetivo

General

Objetivo

Especifico

Temario Técnicas de

instrucción

Material

didáctico

Evaluación Minutos Participantes Observaciones

Mejorar

resultad

os e

increme

ntar las

ventas

Preparació

n antes de

la venta

Las

ventas

como un

benefici

o

Las

ventas

como

oportuni

dad de

desarroll

o

Cumplir

lo que

se

promete

Congrue

ncia en

el

producto

Clarifica

ción de

metas

personal

es

Videos

Hojas

impresas

Lapiceros

Autoevalu

ación

personal a

viva voz

15 m 5 Ninguna


Anexo 11

82


Entrenamiento: Trabajo en equipo Programa: Sistema de entrenamiento,


médicos.


Justificación del curso: Este curso tiene como finalidad alentar a los miembros de un equipo a

examinar su trabajo en común.

Objetivo

General

Objetivo

Especifico

Temario Técnicas

de

instrucción

Material

didáctico

Evaluació

n

Número

de

Minutos

Participantes Observaciones

Lograr

que los

miembr

os del

grupo

conozca

n sus

objetivo

y

contribu

yan al

logro de

las

tareas

apoyán

dose

entre si.

Desarrollo

de trabajo

en

equipo.

Conocimi

entos de

políticas y

reglament

os.

Integració

n de

objetivo y

metas

comunes.

Cumplimi

ento de

tareas

individual

es y

comunes.

Responsa

bilidad en

pirámide.

Aprovec

hamient

o de las

habilida

des

para la

consolid

ación.

Consoli

dación

del

grupo

como

equipo.

Ciclo de

vida de

un

equipo

Retroali

mentaci

ón.

Videos

Dinámicas

de trabajo.

Tareas

reales de

trabajo.

Juegos de

negocios

Hojas

impresas

Lapiceros

Retroalim

entación

Conclusio

nes

30

minutos

5 Las personas

ya deben tener

un cambio de

actitud

bastante

relevante.


Anexo 12

83

FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PERSONAL DE VENTASINVENTARIO

Nombre del patrón ______________________________ Territorio _____________________________Nombre del puesto _____________________________Fecha _____________________________

INSTRUCCIONES (Leánse cuidadosamente)1. Base su juicio en el periodo anterior de seis meses y no sólo en

incidentes aislados.2. Marque el cuadro que expresa mejor su juicio en cada factor.3. En el caso de empleados que se califican en cualquier extremo de la

escala para cualquier factor –por ejemplo, sobresaliente, deficiente, limitado- le rogamos un breve comentario de la calificación en el espacio apropiado.

4. Trate que su calificación sea una descripción precisa de la persona que esta calificando.

FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR Y CALIFICAR

1.Conocimiento del trabajo(incluye conocimiento del producto, conocimiento de los negocios de los clientes)

No tiene suficientes conocimientos de los productos y su aplicación para representar efectivamente a la compañía.

Ha dominado los conocimientos mínimos. Necesita capacitación adicional.

Tiene el conocimiento promedio necesario para manejar su puesto satisfactoriamente.

Tiene conocimientos por arriba del promedio que se requieren para hacerse cargo satisfactoriamente del puesto.

Conoce perfectamente nuestros productos y los problemas técnicos relacionados con sus aplicaciones.

2.Grado de aceptación de los clientes

No es aceptable para la mayoría de los clientes. No puede obtener acceso a sus oficinas.

Logra ver a los clientes, pero en general no les cae bien.

Tiene una relación satisfactoria con la mayoría de clientes.

Se lleva muy bien prácticamente con todos los clientes.

Goza de excelentes relaciones personales con casi todos los clientes.

3.Cantidad de esfuerzo dedicado a la adquisición del negocio.

Es excepcional en la cantidad de tiempo y esfuerzo que pone en las ventas.

Dedica un esfuerzo constante a cultivar el negocio.

Dedica un esfuerzo intermitente a conseguir una cantidad moderada de negocios.

Dedica sólo una cantidad mínima de tiempo y esfuerzo.

Insatisfactorio. No pone suficiente esfuerzo para generar negocios.

4.Capacidad de adquisición

Puede conseguir los negocios en las

Hace un buen trabajo en la mayor parte de las

Logra obtener un buen porcentaje de negocios de los

Puede obtener suficientes pedidos para mantener sólo

Pocas veces consigue pedidos, excepto en un

84

situaciones más difíciles.

circunstancias. clientes si la resistencia inicial n es demasiado fuerte.

un promedio mínimo de ventas.

mercado de vendedores.

5.Cantidad de servicio proporcionado a los clientes

Puede conseguir los negocios en las situaciones más difíciles

Hace un buen trabajo en la mayor parte de las circunstancias.

Logra obtener un buen porcentaje de negocios de os clientes si la resistencia inicial no es demasiado fuerte.

Puede obtener suficientes pedidos para mantener sólo un promedio mínimo de ventas.

Pocas veces consigue pedidos, excepto en un mercado de vendedores.

6.Confiabilidad. Cantidad de supervisión necesaria.

Siempre está enterado de los problemas en su territorio, aun en las condiciones más difíciles. Responde en las emergencias y toma el liderazgo sin que se le solicite.

Es consistentemente confiable en condiciones normales. Ejecuta con rapidez sus tareas especiales, así como las regulares. Necesita poca o ninguna inversión.

Se desempeña con rapidez razonable bajo supervisión normal.

Afloja ocasionalmente en sus esfuerzo. Requiere una supervisión más que normal.

Requiere una supervisión estrecha en todas las fases de su trabajo.

7.Actitud hacia la compañía. Apoyo prestado a las políticas de la compañía.

No apoya la política de la empresa. Culpa a la compañía por factores que afectan.

Apoya sólo en forma pasiva la política de la empresa. No actúa como parte del equipo.

Acepta las políticas de la compañía en la mayor parte de las ocasiones.

Adopta y apoya el punto de vista de la compañía en todas las transacciones.

Brinda un apoyo absoluto a la compañía y sus políticas para con sus clientes, aunque pueda desfavorablemente a los clientes.

8.CriterioSus análisis y conclusiones frecuentemente están erradas y a menudo se basan prejuicios. Sus decisiones requieren una revisión cuidadosa de su supervisor.

Su criterio suele ser sano en cuestiones rutinarias y sencillas pero no se puede confiar en él cuando existe algún grado de complejidad.

Es capaz de analizar los problemas cotidianos que presentan alguna complejidad y llegar a decisiones sólidas. Sus decisiones pocas veces se ven influidas por prejuicios o sesgos personales.

Se pueden aceptar sin dudar sus decisiones, excepto cuando se trata de problemas de suma complejidad. Su criterio no se ve afectado por prejuicios personales.

Posee una comprensión y habilidad analítica poco usuales. Se puede confiar plenamente en todos sus criterios, sin importar la complejidad del caso. Sus decisiones y juicios están libres de sesgo o prejuicios personales.

85

9.Ingenio Su trabajo se caracteriza constantemente por una marcada originalidad, agudeza mental, iniciativa e imaginación. Se puede confiar en que se desarrolle nuevas ideas y técnicas para resolver los problemas más difíciles.

Con frecuencia aporta nuevas y valiosas ideas. Su manejo de emergencias se suele caracterizar por una acción sólida y decisiva.

Se enfrenta satisfactoriamente a nuevas situaciones. De vez en cuando desarrolla ideas, métodos y técnicas originales.

Sigue muy de cerca los métodos y procedimientos aprendidos con anterioridad. Es lento para adaptarse a cambios. Tiende a confundirse en nuevas situaciones.

Requiere frecuente supervisión, no ha demostrado iniciativa o imaginación en la solución de problemas.

Para ser más efectivo en su puesto actual este empleado debe:1. Recibir instrucción adicional en

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Se le debe conceder experiencia adicional, como ______________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Estudiar materias como _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Cambiar su actitud en : ______________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. No puedo hacer nada más por este empleado, porque ______________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Comentarios: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________


86

Anexo 13

Cronograma de pagos de deuda a banco (Plan de cuotas constantes)

MONTO A FINANCIAR S/. 72.145,52

TASA DE INTERES ANUAL 23,00%

TASA DE INTERES MENSUAL EQUIVALENTE 1,74%

TIEMPO DE FINANCIAMIENTO (MESES) 24

DESTINO DE CREDITO Inversión fija

CUOTA A PAGAR Fijas S/. 4.062,52

Seguro Desgravamen 0,82%

Fecha de Desembolso 01/12/2010

GARANTIA Fiador Solidario

Amortización del préstamo e intereses

MES Fecha de

PagoAMORTIZACIO

N INTERES

Seguro de Desgravame

nSALDO Cuota

Flujo del Préstamo

101/01/2011 72.145,52

72145,520

2 01/02/2011 S/. 2.212,57 1255,39 594,55S/.

69.932,95 S/.

4.062,52 -4062,518

3 01/03/2011 S/. 2.269,31 1216,89 576,32S/.

67.663,64 S/.

4.062,52 -4062,518

4 01/04/2011 S/. 2.327,50 1177,40 557,62S/.

65.336,14 S/.

4.062,52 -4062,518

5 01/05/20011 S/. 2.387,18 1136,90 538,44S/.

62.948,96 S/.

4.062,52 -4062,518

6 01/06/2011 S/. 2.448,39 1095,36 518,76S/.

60.500,57 S/.

4.062,52 -4062,518

7 01/07/2011 S/. 2.511,17 1052,76 498,59S/.

57.989,40 S/.

4.062,52 -4062,518

8 01/08/2011 S/. 2.575,56 1009,06 477,89S/.

55.413,84 S/.

4.062,52 -4062,518

9 01/09/2011 S/. 2.641,60 964,25 456,67S/.

52.772,23 S/.

4.062,52 -4062,518

10 01/10/2011 S/. 2.709,34 918,28 434,90S/.

50.062,89 S/.

4.062,52 -4062,518

11 01/11/2011 S/. 2.778,81 871,14 412,57S/.

47.284,08 S/.

4.062,52 -4062,518

12 01/12/2011 S/. 2.850,07 822,78 389,67S/.

44.434,01 S/.

4.062,52 -4062,518

13 01/01/2011 S/. 2.923,15 773,19 366,18S/.

41.510,86 S/.

4.062,52 -4062,518

14 01/02/2011 S/. 2.998,10 722,32 342,09S/.

38.512,76 S/.

4.062,52 -4062,518

15 01/03/2011 S/. 3.074,98 670,15 317,38S/.

35.437,78 S/.

4.062,52 -4062,518

16 01/04/2011 S/. 3.153,83 616,65 292,04S/.

32.283,95 S/.

4.062,52 -4062,518

17 01/05/2011 S/. 3.234,70 561,77 266,05S/.

29.049,26 S/.

4.062,52 -4062,518

18 01/06/2011 S/. 3.317,64 505,48 239,39S/.

25.731,61 S/.

4.062,52 -4062,518

19 01/07/2011 S/. 3.402,71 447,75 212,05 S/. S/. -4062,518

87

22.328,90 4.062,52

20 01/08/2011 S/. 3.489,96 388,54 184,01S/.

18.838,94 S/.

4.062,52 -4062,518

21 01/09/2011 S/. 3.579,45 327,81 155,25S/.

15.259,49 S/.

4.062,52 -4062,518

22 01/10/2011 S/. 3.671,24 265,53 125,75S/.

11.588,25 S/.

4.062,52 -4062,518

23 01/11/2011 S/. 3.765,37 201,65 95,50 S/. 7.822,88 S/.

4.062,52 -4062,518

24 01/12/2011 S/. 3.861,92 136,12 64,47 S/. 3.960,95 S/.

4.062,52 -4062,518

25 01/01/2011 S/. 3.960,95 68,92 32,64 (S/. 0,00)S/.

4.062,52 -4062,518

TOTAL


88

Anexo 15

GLOSARIO DE TERMINOS

De acuerdo a las definiciones brindadas por el Instituto Nacional de Defensa de

la Competencia y de la Protección Intelectual (Indecopi) en su estudio sobre

compras estatales y competencia en el mercado de productos farmacéuticos se

detallan las siguientes definiciones:

Medicamentos de marca: Independientemente de que los medicamentos se

expendan bajo receta médica o no, pueden clasificarse en función al nombre

bajo el cual son comercializados. Cuando un laboratorio crea una sustancia o

molécula innovadora cuyas características o proceso mediante el cual se

obtuvo cuenta con los requisitos de patentabilidad (novedad, altura inventiva y

aplicación industrial), éste puede solicitar a las autoridades un registro de

patente. La patente confiere a su titular un derecho de exclusividad sobre la

explotación de la nueva invención por un periodo determinado.

Medicamentos genéricos: Una vez que la patente de los medicamentos

originales (de marca) expira, se hace posible que el producto farmacéutico sea

producido por cualquier laboratorio, convirtiéndose en un producto genérico

ofrecido a un precio menor que los productos de marca.

91

Medicamentos genéricos de marca: Se le denomina con este nombre a

aquellos productos con patente vencida que se comercializan en el mercado

bajo un nombre propio del laboratorio.

Visitador médico: es la persona encargada de visitar los consultorios de los

médicos de cada especialidad y ofrecerles información sobre los nuevos

productos o medicamentos que se han desarrollado en la industria

farmacéutica recientemente o reforzar la permanencia de los ya instituidos.

BIBLIOGRAFÍA

Prieto Herrera, Jorge Eliécer. (2005) Las ventas: una profesión para gente

superior. 3ª.ed. Bogotá : Ecoe Ediciones

Mark W. Jhonston – Greg W. Marshall. (2004) Administración de ventas.

7ma.ed. México: McGraw-Hill Interamericana

Roger A. Kerin – Steven W. Hartley – William Rudelius. (2009) – Marketing.

9na.ed. España: McGraw-Hill

92

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