realizado el servicio, que el vehculo ha quedado como si el mismo lo

hubiera lavado por el nivel de perfeccionismo en cada detalle que

para el cliente sea importante.

Al trabajar con las mquinas escogidas para la realizacin del lavado

es amplio, ya que permite realizar no solo una ptima calidad en

acabados sino un ahorro considerable.

3.9. Atributos del Servicio:

El sistema de lavado a vapor ofrece una ventaja competitiva

principal, ya que los clientes podrn renovar la tapicera del vehculo,los cojines y los elementos de las puertas, ya que el vapor permitedesodorizar, desmanchar y desinfectar sin necesidad de utilizar

productos qumicos.

Igualmente, el servicio ser potencialmente til en el lavado de

motores, ya que por el bajo nivel de humedad permite realizar la

limpieza de todo el sistema sin necesidad de sellar los elementos

elctricos y sin el peligro de averiar ningn elemento, razn por la

cual algunos establecimientos no prestan dicho servicio o cobran

sumas de dinero muy elevadas.

4. ANALISIS TECNICO

4.1. Mquinas e Insumos.Una de las principales caractersticas diferenciadoras del proyecto

por ende ventaja competitiva- es la utilizacin de una tecnologa

completamente innovadora en el mercado nacional. La empresa quese planea utilizar mquinas de lavado a vapor o Steam Cleaners

que permitirn satisfacer las necesidades del mercado que

anteriormente se han planteado y adicionalmente brindarn ventajas

competitivas en materia de costos.

4.1.1. Mquinas de Vapor.

Las mquinas de lavado son de origen coreano y utilizan tecnologa

de punta que permite optimizar los niveles de gasto en insumos como

agua y detergentes, ya que debido a las propiedades que tiene el

vapor para limpiar y desinfectar, no es necesario utilizar ningn tipo

de jabn o sustancia qumica para lograr un excelente lavado de los

vehculos.

Adicionalmente los fabricantes estiman un consumo promedio de 2

Li

tr

o

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d

e

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p

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el

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o

de un carro, lo cual es 98 por ciento inferior al de un lavadero

tradicional.

Tabla 5

Especificaciones del Producto

Steam Cleaner SP -7000

Fuente de poder 220v, 45 amp.

5 kW / 10 250 F

5 - 6 Bars20 litros2 Litros/ 2000 mm60 kg

10 min.(encen20 - 30lavadasAcero inoxidableAcero inoxida3 aos maquinSel, CoreaUS$ 3500

Fuente: Seven Car Wash Korea Inc.

Como se observa en la tabla anterior, la mquina tiene unos altosndices de eficiencia ya que requiere de tan solo 10 minutos paracalentar su caldera y estar lista para la operacin, adicionalmentetiene la capacidad para realizar entre 20 y 30 lavadas diarias con locual se tendra un potencial total por mquina de 900 lavadas al mes.

Grafica 18

Fuente: Seven Car Wash Korea Inc.

Como se observa en la imagen, por su diseo y dimensin la mquinaes muy prctica y fcil de usar. Adicionalmente, cuenta condispositivos de seguridad y de contabilizacin que permiten saber con

certeza cuantas lavadas se realizaron durante una jornada laboral,

facilitando el proceso administrativo.

Los sistemas de seguridad incluyen:

Alarma para aviso de falta de agua.

Sistema automtico de apagado para evitar recalentamiento.

Termostato regulador del calor.

Proteccin del sistema elctrico que evita cortos y averas. Safety Pin: evita que se presente un exceso de presin.

Entre las ventajas que ofrece el sistema se debe destacar que por su

bajo consumo de agua no genera desperdicios ni contaminacin de

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g

u

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u

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s

pr

o

blemas comunes en los lavaderos tradicionales e

incluso en los sistemas mviles modernos- hecho que facilita la

limpieza en los parqueaderos.

Por otra parte, si se considera un costo del agua de $3.432 por metro

cbico y de $250 Kw / hora para la energa3, considerando que lamquina consume 5Kw, 20Lt para realizar 10 lavadas se tendra queel costo diario de operacin si se realizara el total de los servicios es

de solo $ 969, ver tabla de costo.

Tabla 6

5K20Lit20Mi

$ 83$ 13$ 96

Fuente: Seven Car Wash Korea Inc.

4.1.2. Pulidora

Con el fin de brindar una mayor calidad en materia de Polichado y

encerado de los vehculos, la empresa utilizar mquinas pulidoras

que comnmente tienen aplicaciones industriales para cortar

materiales y pulir superficies.

Estas mquinas, tambin conocidas como polichadoras darn mejores

terminados en los servicios, creando una ventaja competitiva para la

empresa, considerando que en la competencia indirecta tan solo

Polish Car utiliza este sistema.

3 Para el clculo se utiliza la tarifa de agua de la E.A.A.B. de $3.342 m3 adicional y de energade Codensa de $250 Kw / Hr para estrato 6 residencial. Estos son los costos ms altos.

Grafica 19

Fuente Black & Decker

La Polichadora es muy verstil y se acomoda al tipo de negocio que

se quiere implementar, ya que no necesita grandes espacios o

instalaciones especficas para su funcionamiento.

Tabla 7

Especificaciones del Producto

Pulidora Black & Decker BDWP1300K

Tipo Polichadora

Consumo de energa 720w

Dimetro de Disco 7

Potencia 1.300 w

Velocidad 1.000 3.000 RPM$ 24

Fuente Black & Decker

Como se observa en el cuadro anterior, la mquina presentacualidades importantes para el desarrollo de un ptimo Polichado de

vehculos, ya que es fcil genera ms de 3.000 RPM que permitenbrillar con ms facilidad la pintura de cualquier auto sin generar micro

rayones.

Igualmente, el mango lateral es fcilmente ajustable en 3 posicionesdiferentes, as como un control de velocidad variable, lo que permite

realizar los acabados ms rpido y con alta calidad, sin sacrificar lacomodidad y control para el operario.

Tiene una garanta de dos aos, lo cual es alto ya que la mquina es

de uso industrial, a los cual se le suma la caja de engranajes metlicaque permite aumentar la durabilidad y vida til de la mquina.

Adicionalmente, el consumo de energa de la mquina pulidora esm

u

y

b

aj

o,

ya que consume menos de un kilovatio por hora. Si se considera

que para realizar un servicio de Polichado la mquina debe durar

prendida 10 minutos en promedio lo que tendra un consumo de180 pesos por hora, que permitira realizar seis servicios.

5. PLAN ADMINISTRATIVO

A travs de este anlisis administrativo se pretende mostrar el

propsito del proyecto, de manera que se tenga claridad en cuanto a

los lineamientos y estrategias de operacin. As mismo, se ilustra laestructura bajo la cual se operar, de tal manera que se conozca de

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e

m

a

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o

la

p

ol

ti

c

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e

operacin, control y autoridad.

Adicionalmente, se muestra que independientemente del tamao yalcance de la organizacin, existen Stakeholders que tendrn algnnivel de inters e influencia en la operacin de la empresa. La

eleccin estratgica que aqu se plantea es de suma importancia ya

que constituye una gua base para la directiva, que permitir tenerlos lineamientos de accin.

5.1. Lineamientos de estructura:

La estructura de la organizacin recoge el conjunto de actividades y

procesos que se llevan a cabo en la empresa, de manera que se debe

buscar la forma ms estrategia ms adecuada de diseo para que

esta ayude a fortalecer la operacin de la empresa. En la estructura

se pueden observar tres componentes clave que ayudan a su

definicin4:

1. Designa las relaciones formales de reporte, incluso el nmero deniveles jerrquicos y la distancia de control entre la direccin y los

supervisores.

2. Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y a suvez, cada uno de estos en la organizacin.

4 DAFT, Richard. Teora y Diseo Organizacional Pg. 202.

3. Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin,coordinacin e integracin de esfuerzos en todos los departamentos.

Por todo lo anterior se considera que la estructura de la organizacin

es el reflejo de la estrategia, por lo cual los cambios en alguna de las

dos suele llevar al rediseo. Para el proyecto, considerando el

carcter no-productivo de la compaa y el enfoque centrado en el

cl

ie

nt

e,

se buscar tener una estructura plana donde la informacin,

conocimiento y aportes fluyan fcilmente.

Se debe considerar dentro del anlisis de la estructura del proyecto

que en las empresas de servicios se generan ciertas ventajas

competitivas de diferenciacin, para citar un ejemplo hay que

nombrar el factor de consumo simultneo5, es decir que lo que seproduce se consume inmediatamente. Esto genera una marcada

interaccin entre el cliente y el empleado, lo cual significa que el

cliente tiene una alta participacin en el proceso y si la estrategia

est bien desarrollada, el consumidor recibir un servicio segn su

necesidad.

El impacto del contacto con los clientes en la estructura de una

organizacin se refleja en el uso de funciones de enlace en los

lmites6. En el cuadro que se presenta a continuacin se observa lacl

ar

a

ventaja entre una organizacin de servicios y de productos que

requiere contacto con el cliente.

5 Ibd. Pg. 130.6 Ibd. Pg. 131.

Tabla 8

Fuente: Adaptado de DAFT, Richard Teora y diseo Organizacional

La estructura debe estar enfocada en la individualizacin del servicio

y la amabilidad, de acuerdo con las estrategias, objetivos y valoresorganizacionales, de manera que los clientes perciban una rpida

atencin de quejas, reclamos y adicionalmente perciban un valormayor por sus compras considerando que estn consumiendo un

servicio de mayores calidades y mejores cualidades.

5.2. Organigrama

Grafica 20

Socios

Administrador

Asistente

Supervisor

Operarios

Elaboracin propia

5.3. Descripcin de cargos

5.3.1. Administrador:

El administrador ejercer las funciones de liderazgo y direccin de la

operacin de la empresa, transmitiendo la filosofa e intereses de los

socios al resto de los empleados. Este cargo debe constituir la

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xi

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or

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e

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d

e

la

organizacin, de manera que cada uno de los supervisores yoperarios que se vayan vinculando a la empresa se rijan bajo su

direccionamiento.

Entre otros aspectos, deber desempear las siguientes funciones:

Proceso de contratacin de personal.

Organizar programacin de horarios segn demanda.

Control de operarios segn reporte de los supervisores a travs de

los informes de la asistencia en materia de servicios prestados,

materiales consumidos, servicios reportados, quejas y reclamos.

Compras generales de equipos e insumos, previa autorizacin de

los socios.

Control contable: entrega de recibos, documentos, etc.

Control estricto de los empleados enfocado en mantener buen

servicio.

5.3.2. Supervisor:

Deber ser el garante en materia de calidad, atencin y cuidado de laimagen de la compaa dentro de los establecimientos donde se

preste el servicio. As mismo, estar encargado de todos los procesos

operativos que se manejen en el da a da, con la autoridad suficiente

para delegar funciones y coordinar a los operarios.

Las funciones son:

Verificar cumplimiento de horarios por parte de empleados.

Garantizar una adecuada comunicacin con la persona encargada

del cuidado y seguridad del parqueadero donde se opere.

Elaborar reporte diario de ventas al administrador.

Garantizar materiales y equipos a los operarios para

realizar sus labores diarias, para lo cual debe

hacer solicitud escrita al Administrador.

Verificar diariamente que los implementos de dotacin para el

trabajo como los guantes, uniformes y dems se entreguen en

buen estado.

Revisar funcionamiento de los equipos de trabajo luego de cada

turno de los operarios a su cargo, en caso de alguna avera

realizar un reporte al Administrador previa indagacin con el

operario.

Delegar funciones entre operarios.

Ejercer estricto control de calidad.

5.3.3. Asistente:

La asistente de administracin estar ubicada en la oficina de la

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m

pr

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a,

y

d

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o

y

o

al administrador en la recepcin de solicitudes por parte de

clientes, quejas, reclamos y sugerencias. Debe tener

conocimientos en computacin y en idiomas, as como aptitudespara el manejo de personal y clientes.

Entre sus funciones estarn:

Recibo y revisin de planillas de registro de los Supervisores en las

fechas que sean acordadas con el Administrador.

Apoyo en oficina tanto a la Administracin como a los Supervisores

para la labor diaria.

Recibo de llamadas de clientes.

Brindar informacin actualizada al Administrador sobre las

novedades reportadas por los Supervisores.

5.3.4. Operarios:

Los operarios sern el ltimo eslabn de la cadena entre la empresa y

el cliente, por lo cual debern ser capacitados adecuadamente pararealizar el servicio con ptima calidad. Estos debern realizar lostrabajos segn las indicaciones del supervisor asignado. Deben tener

habilidades para el lavado as como un alto nivel de competencias en

relaciones interpersonales y servicio al cliente.

Entre sus funciones estarn:

Realizar el servicio de cada vehculo segn las especificaciones del

cliente, con mximo esfuerzo y entusiasmo.

Entregar al final de cada turno todos los implementos revisando

que cada uno de estos est en adecuado estado.

Mantener el lugar de trabajo, as como los implementos y

uniformes en completo orden y limpieza.

Reportar al Supervisor cualquier anomala o situacin que

represente riesgo para su integridad o la de la empresa.

Recibir quejas y reclamos y reportarlos al Supervisor.

Proyectar una imagen positiva, limpia y amable al cliente,generando confianza y compromiso con la marca.

5.4. Asignacin de Compensaciones y Salarios

El enfoque de la empresa se basa en prestar servicios de ptima

calidad, por lo cual es necesario no solo contar con avanzada

tecnologa que lo permita sino que es necesario mantener un recurso

humano capacitado y vocacin de servicio.

P

ar

a

lo

gr

ar

que el personal se encuentre motivado y se proyecte dentro de

la organizacin es necesario desarrollar esquemas de

compensacin en comn acuerdo, de tal forma que se sientan

valorados y se consideren parte integral del proceso de crecimiento

del proyecto.

Segn la estructura de personal planteada para la primera etapa de

la empresa, se considera adecuado establecer la nmina de la

siguiente forma:

a) Operarios:

Salario: $ 566.700Horas Extra: $ 3.000Auxilio de Transporte: $ 67.800

Auxilio de Transporte: $ 67.800

d) Administrador:

Salario: $ 800.000Auxilio de Transporte: $ 67.800

De ser posible, se buscar que en su mayora los empleados seanenviados por el SENA, de manera que se cuente con empleados soncapacitados por parte de dicha entidad y adicionalmente se puede

buscar a futuro alguna ayuda por parte de dicha entidad en materia

de inversin y financiacin para la expansin del proyecto.

5.5. Parafiscales, Prestaciones y Seguridad Social

Los pagos en nmina que tendr mensualmente la compaa deben

considerar los costos mensuales que se deben causar por concepto de

prestaciones.

Segn las normas vigentes se tiene que por ley la empresa debe

aportar mensualmente lo siguiente:

a) Cesantas: 8,33%7

b) Intereses sobre cesantas: 12%8

c) Prima: 8,33%9

d) Vacaciones: 4,17%

e) E.P.S. 8.5% 10

7 La empresa deber causar mensualmente el 8,33% sobre el Salario Base, y deber consignaren el Fondo que haya elegido el empleado hasta mediados del mes de febrero del aosiguiente de acuerdo con las normas vigentes.8 Los intereses se causan mensualmente al 12% sobre la cesanta, este pago se hace al empleado antes del 31 de enero de cada ao.9 Se causa mensualmente y se realiza el pago al empleado 2 veces al ao (junio diciembre normalmente) segn el acumulado causado.

f) Fondo de Pensiones: 8%11

g) Cajas de Compensacin: 4%

h) I.C.B.F.: 3% I) SENA: 2%

As mismo, el empleador debe hacer mensualmente descuentos al

empleado para aportar a diversos temas:

a) E.P.S.: 4%b) Fondo de Pensiones: 4%

c) A.R.P.: 0,52%

Teniendo en cuenta los salarios planteados y los costos por

parafiscales se puede entrar a definir cul es el costo real de la

nomina por mes tal y como se presenta a continuacin.

Tabla 9

Prestaciones Sociales

Cargo Salario Base Cesantas Inters xCesanta Prima Vacaciones

Operario $566,700 $47,206 $5,665 $47,206 $23,631Asistente Of. $566,700 $47,206 $5,665 $47,206 $23,631Supervisor $700,000 $58,310 $6,997 $58,310 $29,190Administrador $800,000 $66,640 $7,997 $66,640 $33,360

Elaboracin Propia

Tabla 10

Seguridad Social.

Cargo Salario Base EPS EmpleadorEPS

EmpleadoPensin

EmpleadorPensin

Empleado ARP

Operario $566,700 $48,170 $22,668 $68,004 $22,668 $2,947Asistente Of. $566,700 $48,170 $22,668 $68,004 $22,668 $2,947Supervisor $700,000 $59,500 $28,000 $84,000 $28,000 $3,640Administrador $800,000 $68,000 $32,000 $96,000 $32,000 $4,160

Elaboracin Propia

10 El empleador debe aportar el 12% y el empleado el 4%, para un total del 16%.11 El empleador debe aportar el 12% y el empleado el 4%, para un total del 16%.

Tabla 11

Parafiscales.Cargo Salario Base Caja C. F. ICBF SENA

Operario $566,700 $22,668 $17,001 $11,334As is tente oficina $566,700 $22,668 $17,001 $11,334Supervis or $700,000 $28,000 $21,000 $14,000Adm inis trador $800,000 $32,000 $24,000 $16,000

Elaboracin Propia

Tabla 12

Subtotales Causaciones.Cargo Salario Base Subsidio Prestaciones Seguridad S. Parafiscales Valor porCargoOperario $566,700.00 $67,800.00 $123,708.34 $119,120.34 $51,003.00 $928,331.68AsistenteOficina

$566,700.00 $67,800.00 $123,708.34 $119,120.34 $51,003.00 $928,331.68

Supervisor $700,000.00

$67,800.00 $152,807.20 $147,140.00 $63,000.00 $1,130,747.20Administrador $800,000.0

0$67,800.00 $174,636.80 $232,160.00 $72,000.00 $1,346,596.80

Total $2,633,400.00

$271,200.00 $574,860.69 $617,540.68 $237,006.00

$4,334,007.37

Elaboracin Propia

En base a lo a lo anterior se puede definir cul es el costo de cada

uno de los cargos; y teniendo en cuenta el nmero de empleados

para cada uno de los cargos se procede a realizar el clculo de la

nomina del Lavadero, la cual contara con 3 operarios, 1 asistente deOficina, 1 Supervisor y 1 administrador. Teniendo en cuenta lo

anterior se puede definir que el costo total de la nomina de los

empleados es de $6.190.670.73 para el primer ao.

Tabla 13

Valor Nmina

Cargo Valor Nmero deEmpleado

TotalNomina

porOperario $928,331.68 3 $2,784,995.05AsistenteOficina

$928,331.68 1 $928,331.68Supervisor $1,130,747.20 1 $1,130,747.20Administrador $1,346,596.80 1 $1,346,596.80

Total $5,889,554.87 6 $6,190,670.73

Elaboracin Propia

6.3.3. Responsabilidad Social Empresarial:

El proyecto deber ser considerado en su totalidad como

Socialmente Responsable, considerando que cumple con todos los

requisitos ambientales y genera un nuevo esquema en materia de

consumo y cuidado del agua. As mismo, esuna empresa

comprometida con sus trabajadores y proveedores, ya que todos son

considerados socios y parte fundamental de la estrategia de largo

plazo que consolide el proyecto.

Adicionalmente, los usuarios y socios se vern beneficiados ya que elenfoque de la empresa se basa en el buen servicio y la

especializacin. Por lo anterior, se debe considerar que el proyectoconsidera a cada uno de los Stakeholders involucrados en el proceso

y entorno de la empresa, con lo cual se genera beneficios para todos

y cada uno de ellos.

7. ANALISIS FINANCIERO

A travs del anlisis de los diferentes resultados dados en la

investigacin se evaluara la viabilidad financiera del proyecto. Dentro

de este mismo estudio se consideran los niveles variables de gasto en

insumos, servicios pblicos y personal.

S

e

va a realizar la proyeccin a 5 aos para poder analizar de forma

completa los posibles resultados del ejercicio; se utilizaran

indicadores financieros que expresan cuantitativamente los resultados

que se proyectan, lo cual se convierte en una herramienta til para eldesarrollo de estrategias y medicin de la viabilidad.

7.1. Inversiones en maquinaria y equipo

Tabla 14

13Elaboracin Propia

13 TRM. Se tomo como base el promedio del mes de junio de 2012ww w .banr e p.g o v .co/op m onet/ t r m p r om2 0 .x l s

EQUIPO VALOR UNITARIO

TRM (*)

UNIDADES

VALORMquinas de Vapor

$ $1,792.63

3 $18,822,615.00Pulidora $ 3 $

Fax $ 1 $ Escritorio $ 1 $ Computador $ 1 $

2,000,000.00Impresora $ 1 $ Mesa para reunin

$ 1 $ Sillas $ 6 $

1,200,000.00Sof $ 2 $ 2,000,000.00Uniformes $ 3 $

Guantes $ 3 $ Televisor $ 1 $

1,800,000.00Botas $ 3 $ Total $28,800,115.

En el presente cuadro se tiene la relacin de las inversiones a realizar

en maquinaria y equipos, para lo cual se consider la implementacin

del sistema con tres mquinas de lavado a vapor, ya que esto

permitir tener cubrir la demanda esperada en el corto plazo.

Adicionalmente, se considera la dotacin de la oficina de ventas, lacual cumplir una funcin estratgica para la empresa ya que

p

er

m

iti

r

que las personas cuenten con un espacio adecuado y agradable

para la espera del lavado del vehculo.

Los costos en uniformes estipulan la compra total de dotacin, esdecir el uniforme con logo de la empresa y las botas antideslizantes.

Como precaucin para posibles riesgos laborales se brindar a cada

operario guantes que protejan las manos del calor del vapor y que a

su vez evite lesiones.

7.2. Gastos Pre-Operativos

Tabla 15

Capital de TrabajoArriendo 1 ao $

48,000,000.0Servicios Pblicos 1 ao $ Nmina 1 ao $

74,288,048.7Insumos 1 ao $ Total $131,288,048

.

Elaboracin Propia

Tabla 16

14

Elaboracin Propia

7.3. Supuestos Econmicos

Para tener argumentos suficientes ala hora de la proyectar losbalances

ycrecimientos de la empresa, se tomarn datos de

crecimiento estimado de la economa y sus principales indicadores.

Para esto se tomaron los supuestos macroeconmicos del ministeriode hacienda.

Tabla 17

Indicador 2013 2014 2015 2016 2017Crecimiento PIB 4.50% 4.50% 4.50% 4.50% 4.50%Inflacin 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00%

Gastos Pre OperativosImpuesto de Registro.(*)

$Formulario de Registro.

$Inscripcin RegistroMercantil.

$

Inscripcin de Matricula.

$Total $

Tasa de Cambio $ $ $ $ $ Elaboracin Propia

Se espera que el crecimiento promedio de las ventas para los aos siguientessea por lo menos igual al crecimiento del PIB.

Tabla 18

14 (*) Clculo realizado con el 0,7% del Capital deTrabajo, segn losndices de la Cmara deComerciode Bogot.

Crecimiento de Ventas2010 4.50%2011 4.50%2012 4.50%2013 4.50%

Elaboracin Propia

7.4. Costos unitarios

A continuacin se relacionan los costos unitarios del proyecto

Tabla 19

Costo de AguaConsumo por Lavada 2

En m3 0.0002 Costo m3 $ Costo Lavada $ Costo por Litro $

Elaboracin Propia

Tabla 20

$

Elaboracin Propia

Los estudios anteriores permitirn determinar con exactitud el costo

segn el nivel de ventas que se espere; se debe tener en cuenta que

el costo de cera por un costo de $2.290.

7.5. Proyeccin de Ventas

De acuerdo al estudio realizado se espera por lo menos tener el

m

is

m

o

pr

o

m

e

di

o

d

e

ventas de la competencia que es el lavado de 60 vehculos al da, de

acuerdo a la encuesta realizada se espera que del total de vehculos

un 44% sea lavado, aspirado y encerado, un 38% lavado y

aspirado un 10% lavado general y un 8% lavado y

encerado.

Grafica 21

Elaboracin Propia

De acuerdo a esto se podr determinar el ingreso promedio por da teniendo encuenta que el costo de cada uno de los servicios es el siguiente:

Tabla 21

Valor unitario de los ServiciosLavado general $20,000.

00lavado y encerado $30,000.0

Elaboracin Propia

De acuerdo al precio unitario de los servicios y a la proyeccin

realizada en preferencias de los clientes se espera que el precio

promedio por da sea de $31.200 como se muestra a continuacin.

Tabla 22

Precio Promedio de Ventas

Lavado general $20,000.00

10%

$ 2,000.00lavado y encerado $30,000.0

08

%$ 2,400.00Lavado y aspirado $30,000.0

038%

$11,400.00Lavado, aspirado y

encerado$35,000.00

44%

$15,400.00Total 100

%$31,200.00Elaboracin Propia

Teniendo en cuenta lo anterior a continuacin se presenta la

proyeccin de ventas para los primeros 5 aos, teniendo como base

la atencin de 30 vehculos diarios para el primer ao con un

crecimiento en las ventas de 5% en los 4 primeros aos y un

aumento de los precios de ventas de 3% igual que la inflacin

esperada para estos aos.

Tabla 23

2013

2014

2015

2016

2017Servicios Mes 90

0941

983

1027

1073Servicios Anuales 1080

011286

11793.87

12324.59415

12879.20089Crecimiento

Ventas0

%5

%5

%5

%5

%Incremento Precios

0%

3.00%

3.00%

3.00%

3.00%Precio Promedio $31,20

0$32,136

$33,100

$34,093

$35,116Ventas $336,960,

000$362,686,896

$390,378,041

$420,183,404

$452,264,407

Elaboracin Propia

7.6. Estado de resultados

A continuacin se presenta el estado de resultados proyectado para

los primeros 5 aos de operacin de WASH & COMFORT basados en

la informacin consolidada de la investigacin lo cual permitir

desarrollar el balance general de la empresa.

Tabla 24

ESTADO DERESULTADOS2013 2014 2015 2016 2017

Ventas $ 224,640,000.00

$ 241,791,264.0

$ 260,252,027.01

$ 280,122,269.27

$ 301,509,604.53Materia Prima $

21,600,000.00$ 22,248,000.00

$ $ $Depreciacin $ $

4,343,023.00$ $ $

Utilidad Bruta $ 198,696,977.

$ 215,200,241.

$ 232,993,564.0

$ 252,176,343.0

$ 272,855,591.2Gastos

$$$$0$0$ $0$0$0

$0$0$ $$

Elaboracin Propia

7.7. Flujo de Caja

Se asumir un prstamo con Bancoldex a 36 meses por $30.000.000 depesos a una tasa del 11.41% con un periodo de gracia de 12 meses; losintereses y las cuotas sern pagaderas de forma anual, el clculo delprstamo se realiza con un DTF del 5.29%.

Tabla 25

Cuotas Abono a capital Valor intereses

Valor cuota Saldo (capital)

0 $ - $ - $ - $30,000,000.001 $ - $ 3,597,000.00 $ 3,597,000.00 $30,000,000.002 $ 15,000,000.00 $ 3,597,000.00 $ 18,597,000.00 $15,000,000.003 $ 15,000,000.00 $ 1,798,500.00 $ 16,798,500.00 $ -

TOTAL $30,000,000.00 $8,992,500.00 $38,992,500.00

Fuente Bancoldex

De acuerdo con los resultados del ejercicio se presenta el siguienteflujo de caja proyectado para los siguientes 5 aos del proyecto.

Tabla 26

FLUJO DECAJA2012 2013 2014 2015 2016 2017

Saldo Inicial $69,208,928.21

$ 81,827,550.74

$ 95,619,693.04

$110,681,255.97

$127,115,651.52Depreciaciones $

4,343,023.00$ 4,343,023.00

$ 4,343,023.00

$ 4,343,023.00

$ 4,343,023.00Flujo de caja

Operativo$73,551,951.21

$ 86,170,573.7

$ 99,962,716.0

$115,024,278.97

$131,458,674.52Var. Cuentas por

CobrarVar. Materias Primas

Inv. en ConstruccionesInv. en Maq. y Equipo. $28,800,115.

00Inv. en TerrenosInv. Activos FijosFlujo de Caja InversinCredito $30,000,000.

00Intereses Pagados $ 3,597,000.00

$ 3,597,000.00

$ 3,597,000.00Capital $

$131,458,674.52$370,118,404.96$501,577,079.49

Elaboracin propia

7.8. Balance GeneralTabla 27

BALANCEGENERAL2012 201

3201

4201

5201

62017

Caja $ 6,199,885.00

$ 76,154,836.21

$158,728,409.95

$255,094,125.99

$370,118,404.96

$501,577,079.49Cuentas por Cobrar $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Provi si n CxC $ - $ - $ - $ - $ - $ -Inversi ones Temporal es

$ - $ - $ - $ - $ - $ -Total Activo Corriente

$ 6,201,897.0

$ 76,156,849.2

$158,730,423.95

$255,096,140.99

$370,120,420.96

$501,579,096.49Terrenos $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Edi f ci os $ - $ - $ - $ - $ - $ -Maqui nari a y Equi po $28,800,115.

00$ 28,800,115.00

$ 28,800,115.00

$ 28,800,115.00

$ 28,800,115.00

$ 28,800,115.00Depreci aci n Acumul $ $ $ $ $

21,715,$ 7,085,$ 7,085,$508,664,0

$ 41,948,$ 41,948$ 5,000,

$461,715,931$466,715,9$508,664,0

Elaboracin Propia

7.9. Evaluacin FinancieraTabla 28

Evaluacin Financiera del ProyectoTasa de Oportunidad 12

%Tasa Interna de Retorno

28%Valor Presente Neto $

78.584.879,Elaboracin Propia

De acuerdo con los niveles de venta, incremento en precios, costos, gastos ydems clculos realizados dentro del anlisis financiero, se obtiene una tasa deretorno superior a la tasa esperada o de oportunidad.

As mismo, se puede observar que el proyecto presenta un excelente ndice deliquidez, lo cual ayudar a que la recuperacin de la inversin se d en cortotiempo y se pueda platear sin mayores riesgos una mayor expansin en elmediano plazo.

Por lo anterior, se considera que el proyecto a emprender es financieramenteviable y brindar la oportunidad a los socios de consolidar un proyectoespecializado, que justifica la inversin inicial necesaria.

8. CONCLUSIONES

A partir del estudio realizado se puede determinar que desde el puntode vista de mercado el proyecto cuenta con un alto potencial declientes, donde en general lo que se busca es un producto de altacalidad donde se cuente con personal especializado que haga la

diferenciaenelproducto

ofrecido, se pudo concluir que las personas prefieren contar conespacios cmodos donde puedan desarrollar otras actividades,aunque no estn dispuestos a pagar mayores valores por estosservicios que les brinden confort.

En cuanto a los precios del mercado se determino que deben estar almismo nivel de la competencia para que los clientes no cambien ellavadero por mayores costos dados al consumidor final, claro estteniendo en cuenta que la competencia tiene debilidad en factorescomo la calidad del servicio prestado y los tiempos de respuesta delservicio, factores que son predominantes para el usuario final; loanterior se puede usar como una ventaja ya que al ofrecer un

producto de alta calidad y con tiempos de respuesta idneos se podratraer los clientes hacia el negocio.

Desde el punto de vista financiero se pudo establecer que con unaproyeccin de ventas muy realista, donde se espera lavar enpromedio 20 vehculosdiarios el margen de rentabilidad eraimportante comparndolo con la inversin inicial, ya que se pudoconcluir que la tasa de retorno de la inversin es del 28% muy

superioralaesperada

que es del 12%; esto se debe de alta manera al uso de lasmaquinas de lavado las cuales no requieren un alto consumo deagua lo que permite disminuir los costos de operacin en un altoporcentaje, adicionalmente al no contaminar se evitan costosoperativos para el manejo de los residuos de las aguas contaminadaslo que termina impactando las utilidades del negocio.

Por lo tanto teniendo en cuenta las proyecciones a 5 aos, combinadocon el estudio de mercado y las ventas se puede determinar que paralos inversionistas sera una buena decisin invertir basados en lainvestigacin global del negocio.

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