EOM 14 Porque La Estructura Importa

8/16/2019 EOM 14 Porque La Estructura Importa

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¿Por qué la estructura importa?

La implementación de la estrategia requiere de

revisar:

1. Las fronteras horizontales y verticales

2. La dinámica del mercado en el cual compite3. La posición y dinámica de la empresa en el

mercado

4. La organización interna de la empresa

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Diseño Organizacional: Porque importa?

1. Determina la forma en cómo la empresa divide las

funciones más importantes

2. Especifica el proceso interno de toma de

decisiones.

3. Establece el flujo de información para el desarrollo

normal de las operaciones.

4. Determina las características de los problemas deagencia en la empresa.

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Estructura y Estrategia

1. Alfred Chandler (1962): “structure follows strategy ”

2. La estructura permite a los ejecutivos establecer

una relación clara entre: Recursos y capacidades de la empresa

Oportunidades que se pueden presentar

Una estructura óptima permite a la empresa

crear el mayor valor posible

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Estructura y Estrategia

1. Una estructura adecuada permite:

Organizar el flujo de información

Establecer coordinación entre empleados

Otorgar incentivos adecuados a los empleados.

2. Idea clave: la estructura de la organización es

fundamental para la implementación de la

estrategia

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El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una

metodología con una herramienta que ayuda a las

organizaciones a traducir la estrategia en términos de

mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el

desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos

estratégicos.

Es la Organización Enfocada en la

Estrategia

Concepto de Balanced Scorecard BSC

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1. El camino de la estrategia no es fácil2. Obstáculos difíciles de superar

3. Modelo de Michael Porter y las 5 fuerzas del sector…

Estrategia

1. Nuevos Competidores

Barreras de entrada

2. Proveedores 3. Clientes

4. Productos Sustitutos

5. Competencia

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El 90% de las compañías no

implementan su estrategia. Kaplan

?

Divorcio entre Estrategia y Operación

Visión: ¿Cómo nos queremos ver

en el futuro?

Operación: ¿Lo que estamos haciendo

ahora nos conducirá hacia

ese futuro?

El BSC es una herramienta de estrategia que busca

implementar el plan estratégico de la

organización pero …

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Porque hay un Divorcio entre Estrategia yOperación

1. Dificultad para vincular el

desempeño de los niveles operativoscon los objetivos estratégicos.

2. Falla al conectar la gestión con ellogro de los objetivos estratégicos.

3. Falla al conectar adecuadamente laestrategia con los indicadores para

evaluar los resultados de la gestión.

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1. La competencia en la era de

la información

2. La competencia de la era

industrial se esta

transformando en la

competencia de la era de la

información

Además las reglas de juego de los negocios hancambiado…

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3. Sistemas de control financiero

4. La habilidad para gestionar

activos intangibles se ha

convertido en algo mucho mas

decisivo que invertir y gestionar

en activos físicos

5. Un nuevo entorno operativo

Además las reglas de juego de los negocios hancambiado…

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Es una herramienta que

traduce la visión y la

estrategia de una organización

en un amplio conjunto de

medidas de actuación, la cual

proporciona una estructura

para un sistema de gestión y

medición estratégica, que

informa a los usuarios cómo la

empresa avanza hacia el logro

de sus objetivos, la cual se

implementa por la

configuración de un mapa

gobernado por relaciones

causa –efecto.

Definición del

Negocio

Temas Estratégicos

Iniciativas

Objetivos eIndicadores

Operativa

Directiva

Estratégica

Apoyo con software especializado

Los productos de software especializadosfacilitanuna implantacióncompletadel modelo BSC.

Automatizan la cargade datosperiódica,la configuración dealertas e informes. Simplifican el

procesamiento de Indicadoresy el análisis del cumplimiento de Objetivos, Metas e Iniciativas.

Usualmentepermiten el acceso alossistemas operacionalesen buscade mayores detalles.

Por eso el BSC aparece… para suplir esta necesidad

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MediciónPosición actual dela empresa

Posición futura

deseableVisión

E s t r a t e gi a

BSC

Conjunto de medidas de actuación

configurados mediante un mapa

estratégico de relaciones causa – efecto

Hoy la estrategia juega un papel primordial en las

organizaciones

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Perspectiva

Financiera

Perspectiva del

Cliente

Perspectiva de

procesos internos

Perspectiva de

aprendizaje y

crecimiento

El mapa estratégico del BSC

Cada relación causa – efecto crea un punto de medición

Cumplir el Plan

de InversionesEliminar

riesgo social

Incrementar los

ingresos 10%Reducir costos

de operación

15%

Perspectiva deResponsabilidad

Social y Medio

Ambiente

Optimizar Procesos

Internos

Incrementar

Producción de

Concentrado 15%

Participación en

Comunidades

Implem. Proyectos

Desarr. Sostenible

Desarrollo Cultura

Organizacional

Mejorar

Comunicación

InternaClima

Laboral

Capacitación


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1. Cuando construimos el BSC a nivel de áreas estedebe de estar alineado con el BSC Corporativo

2. La metodología de alineamiento es por áreas

3. Nos aseguramos su coherencia con el proceso dealineamiento estratégico de sus procesos e

indicadores por los objetivos estratégicosformuilados en el plan estratégico

¿Cuándo se necesita establecer Modelos Balanced

Scorecard (BSC) a nivel de ciertas unidades y

cómo asegurar la coherencia entre dichos BSC yel BSC Corporativo?

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1. El cuadro de mando integral BSC es mas que un nuevosistema de medición: es un nuevo sistema de gestión de lasorganizaciones

2. Las organizaciones innovadoras utilizan hoy en día elcuadro de mando integral BCS como el marco y estructura

central y organizativa para sus procesos

El cuadro de mando integral BSC

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3. El cuadro de mando es utilizado para:

Clarificar la estrategia y conseguir consenso con ella

Comunicar la estrategia a toda la organización

Alinear los objetivos personales y departamentalescon la estrategia

Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos alargo plazo y los presupuestos anuales

Identificar y alinear las iniciativas estratégicas

Realizar revisiones estratégicas periódicas ysistemáticas y

Obtener feedback para aprender sobre la estrategia ymejorarla

El cuadro de mando integral BSC

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Síntomas de problemas en las organizaciones

1. Divorcio entre la estrategia y laoperación

2. Falta de compromiso de la alta

dirección

3. Falta de compromiso de lacompañía en la ejecución a través

de los procesos

4. Robert Kaplan: el 90% de las

organizaciones no implementansu estrategia

5. Muchos problemas ocultos…

efecto iceberg

Síntomas

Problemas


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Las consecuencias

1. Logística y compras

2. Mantenimiento

3. Proveedores

4. Operación minera de

extracción

5. Seguridad

6. Paradas intempestivas

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1. La capacidad de ejecutar una estrategia es más

importante que la calidad de la estrategia en sí…

2. Es la ejecución mas importante que la visión…?

3. En la mayoría de los casos el verdadero problema no

es una mala estrategia… sino su mala aplicación

La ejecución es la pieza clave para una buena

implementación de la estrategia

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Hoy tenemos esta foto…

Sólo el 10% de las organizacionesejecutan eficientemente sus estrategias

Barrera de la

Visión

Barrera de las

personas

Barrera de la

direcciónBarrera de los

recursos

Barreras para la ejecución de la estrategia

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1. En la economía industrial las empresas creaban valor

con sus activos materiales2. En la economía actual los activos intangibles son la

fuente mas importante de ventaja competitiva, por lo

tanto, se necesitan herramientas que describan los

activos basados en el conocimiento y las estrategiasde creación de valor

¿A que se debe que las organizaciones tengan

dificultades para poner en práctica estrategias

correctamente formuladas?

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3. Sin estas herramientas disponibles, las compañías han

tenido dificultades de gestionar lo que no podíandescribir o medir

4. Las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema

de gestión, diseñado para gestionar la estrategia




¿A d b l i i t321


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Estrategia

Operación

Información,resultados,

mensaje no

fluye

El é it i d h l t t i l

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1. El BSC resulto en la herramienta que otorgaba a toda

la organización del control de su estrategia

2. Dejamos de lado los indicadores netamente

financieros para empezar a medir la estrategia3. En consecuencia, todos los objetivos y los indicadores

de un cuadro de mando integral deben derivarse de la

visión y de la estrategia de la organización

El éxito viene de hacer que la estrategia sea el

trabajo diario de todo el mundo

La disciplina de las personas a la

disciplina en la organización

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