SELECCIÓN DE PERSONAL

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Nos recibe el Sr. Martínez y ya empie-za el “examen”. Una mano firme, una mirada decidida y una sonrisa

relajada nos permiten crear un ambiente distendido. Es el poder del primer contac-to, basado en nuestra forma de influir en el subconsciente de los demás ya sea de modo positivo o negativo.

Por fin nos sentamos y empieza la entrevista, de la cuál saldremos unos minutos después

bien satisfechos de haber averiguado toda la información sobre el puesto y haber ofrecido la imagen adecuada. O, por el contrario, du-bitativos sobre el cargo, nuestro impacto y/o incluso la forma de conducir la entrevista de nuestro interlocutor… Pero ¿qué pasaría si durante la entrevista suena el teléfono móvil del que nos entrevista? ¿Y si es el nuestro el que suena? ¿Qué hace que recordemos una entrevista de trabajo como un proceso no tan sólo agradable sino también eficaz y productivo?

Todos hemos pasado –o pasamos incluso ahora– por este tipo de momentos, mezcla extraña de ansiedad, curiosidad y alegría. Del lado del entrevistado se encuentran los ner-vios por no ser elegido, las ganas de gustar e impactar a nuestro interlocutor, diciendo y mostrando lo que se espera de nosotros. Pero no nos olvidemos que del otro lado de la mesa, el mismo que entrevista –aunque de una forma más leve– puede tener este tipo de sentimientos: “¿Es éste el candidato que buscamos?” “¿Encaja con nuestros va-lores y nuestra imagen?” “¿Cuánto tiempo tendremos que invertir para formarle y que sea productivo para la empresa?” “¿Ver-daderamente tiene las competencias ne-cesarias para desempeñar este puesto de forma exitosa?” Dudas, preguntas que hoy en día no sólo pueden pasar por la cabeza

Autor: AUROX-GONZÁLEZ, Isabelle.

Título: Entrevistas de personas.

Fuente: Capital Humano, nº 226, Extra Selección y Desarrollo, pág. 16. Noviembre, 2008.

Resumen: En un mercado donde cada vez resulta más difícil acertar y retener al perfil adecuado, el coste de equivocarse a la hora de reclutar empleados toma unas dimensiones muy conside-rables. Curiosamente, el éxito de una entrevista de selección reside en ambos interlocutores, ya que se trata de una relación bilateral fundada en una comunicación abierta. Y las claves para que cada parte pueda contribuir al éxito de la misma coinciden: preparación, uso de preguntas para poder ir más allá de las apariencias, capacidad de escucha, y curiosidad y ausencia de prejuicios. Aparte del proceso mismo de selección y de sus resultados, una razón fundamental por la cual tanto el entrevistador como el entrevistado deben tener especial cuidado es que la vida da muchas vueltas y ¿quién no nos dice que el mismo candidato pueda convertirse en un cliente, colaborador o incluso jefe nuestro dentro de unos años o viceversa?

Descriptores: Selección de Personal / Entrevista / Especialización.

FICHA TÉCNICA

Entrevistas de personas

Un traje recién salido del tinte, bien perfumado, la dirección de la oficina y la hora de la entrevista comprobada varias veces; un bolígrafo en el bolsillo y nuestro CV recién impreso, por si acaso. Llegamos un poco antes a la cita, revisamos los detalles del anuncio para el puesto y nos presentamos un tanto nerviosos en la recepción del edificio donde vamos a enfrentarnos a una entrevista de trabajo…

ISABELLE AUROUX-GONZÁLEZ, senior consultant Krauthammer Internacional

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del departamento de Recursos Humanos, ya que cada vez con mayor frecuencia son los propios líderes de departamento o equipos los que llevan a cabo las entrevistas para reclutar directamente a sus valores.

Al fin y al cabo, las entrevistas de selección de personal son la base sobre la que comen-zar a desarrollar una colaboración a largo plazo, una relación fundada en el principio ganador-ganador. Pero, ¿cuántos de noso-tros no nos hemos preguntado en alguna ocasión si no éramos protagonistas de un “teatrillo” donde uno intenta adivinar y el otro esconder o presumir, y viceversa?

LOS MANAGERS: NUEVOS ACTORES DEL RECLUTAMIENTO

Hoy en día, la responsabilidad no recae úni-camente sobre el departamento de Recursos Humanos. Cada vez más, su rol se limita al de “intermediario” y a “proponer” candidatos a quienes los propios managers tienen que entrevistar y “aceptar/validar” como nuevos integrantes de sus equipos.

Para las empresas, esta situación implica un nuevo reto. ¿Cómo asegurar que sus mana-gers –incluso siendo los mejores a nivel de productividad en su trabajo– sean capaces de identificar el “diamante” que necesita la

compañía? Y esto sin hablar del coste de no incorporar a la persona adecuada, máxime en tiempos de crisis como los actuales.

LA CONJETURA ECONÓMICA

Tanto la situación actual como el coste de reclutamiento en el caso de que nos equi-voquemos de candidato hacen necesaria la preparación adecuada de las entrevistas de selección. ¿Cuánto cuesta equivocarse? Dos elementos clave entran en juego en las entre-vistas de trabajo: la retención y atracción del Talento y el ROI. Tan solo el 26 por ciento de las organizaciones miden la efectividad de sus procesos de reclutamiento (Cranfield School of Management Study 2007) y el coste de reclutar para un nuevo puesto supone aproxi-madamente el 30 por ciento del salario del empleado durante su primer año. Los costes incluyen publicidad de la vacante, formación e incorporación, costes de infraestructura y tiempo desperdiciado. En el caso de aque-llas empresas que llevan a cabo procesos de

Es frecuente que durante una entrevista, tanto en el

rol del entrevistador como en el del entrevistado, nos

sintamos protagonistas de un “teatrillo” donde uno

intenta adivinar y el otro esconder o presumir

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reclutamiento de bajo nivel habría que añadir el inestimable coste que conlleva el deterioro de la imagen de marca y su impacto negativo en la atracción del talento.

LA ESCASEZ DE ALGUNOS PERFILES

Sectores como por ejemplo la Ingeniería (una carrera cada vez menos elegida por los es-tudiantes) hacen que el proceso de recluta-miento haya cambiado de enfoque y que ca-da vez más busquemos no sólo experiencias sino competencias. Es decir, el entrevistador debe encontrar evidencias de aptitudes que luego se puedan aplicar en el trabajo. Esta apuesta por lo intangible hace todavía más trascendental la capacidad del entrevistador de leer entre líneas y sobre todo de profun-dizar en el CV del candidato.

CLAVES PARA EL ÉXITO DE LOS ENTREVISTADORES

Partiendo del axioma “uno no nace entre-vistador”, la base es la preparación, hay que entrenarse para llevar a cabo las entrevistas. ¿Qué pautas de comportamiento existen pa-ra asegurarnos de que conocemos de verdad al candidato y sobre todo que encaja con el puesto?

1. PREPARACIÓN

Sr. Martínez: “Entonces, cuénteme su ex-periencia en desarrollos de negocio…” “No tengo ninguna… De hecho, es por esto que quiero cambiar, porque pienso que poseo las aptitudes necesarias para ello… Y las ganas, ¡claro! Pensaba que esto se reflejaba clara-mente en mi CV…

¿Qué impacto puede tener el entrevistador sobre el candidato si no se ha leído su CV? La preparación no consiste sólo en saber que tipo de perfil y competencias buscamos. ¿Cómo podemos prepararnos para asegu-rarnos de que mostramos profesionalidad y vender la empresa al candidato potencial? Conociendo la descripción exacta del puesto a cubrir, familiarizándonos con las cifras o as-pectos positivos de la empresa y preparando las preguntas fundamentales para detectar las competencias clave necesarias para el car-go. Una opción aconsejable para garantizar el éxito es la intervención de varios entrevis-tadores que se reparten determinados roles. Y, por supuesto, no debemos olvidarnos de

preparar las respuestas a las posibles pregun-tas de los candidatos.

2. EL QUE HACE LAS PREGUNTAS LIDERA EL DEBATE

No existe ningún candidato ideal. Nuestra responsabilidad a la hora de conducir una entrevista consiste en identificar aquellas áreas en las que nuestro candidato se pue-de desarrollar en el futuro. En otras palabras, descubrir su “potencial” de carrera dentro de la empresa.

Por ejemplo, ¿qué hay detrás de una afición como el buceo? A partir de un simple hobby podremos verificar si los valores del aspirante encajan o no con los valores de la empresa. Por ejemplo, Sr. Martínez: “¿Qué le gusta del buceo?” ”¿Por qué es importante para usted practicar esta actividad?” “¿Qué le aporta?”. El candidato: “Me transmite paz, me permite desconectar y reflexionar sobre la vida”. Asimismo podremos ir validando la veracidad de la información incluida en el CV. Sr. Martínez: “Usted asegura que le gusta el buceo. ¿Con qué frecuencia bucea? ¿Dónde fue su última inmersión? ¿Con quién bucea normalmente?” El candidato: “Llevo tres años buceando. He ido dos veces a Tai-landia y suelo bucear con mi primo…”

No hace falta recordar la importancia del ma-nejo de las preguntas abiertas para llegar al “corazón” de nuestro interlocutor…

Deberíamos disponer de argumentos para vender la empresa y explicar al candidato los detalles de la oferta de trabajo. ¿Qué necesitamos saber de él para poder valorar si encaja o no con los requisitos? Tener cla-ra la información que necesitamos obtener nos brindará la posibilidad de preparar las preguntas más convenientes para nuestras entrevistas. Esto forma parte, sin duda, de los pilares de una buena pregunta, pero por sí solo no basta. Todos necesitamos sentirnos cómodos para poder contestar a las pregun-tas de una forma abierta y, por ello, no nos olvidemos de crear un ambiente de confian-za y agradable. ¡Exigir no significa intimidar! ¡Fuera las entrevistas tipo “bombardeo” o interrogatorio de policía!

3. ESCUCHAR PARA LEER ENTRE LÍNEAS

Confucio ya proclamó que “Si el hombre tiene dos orejas y una boca, es para escuchar el do-ble de lo que habla”. La escucha nos permite

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mostrar un verdadero interés en nuestro inter-locutor y el uso del silencio “positivo” facilita el ambiente adecuado para que el candidato se explaye y se muestre tal y cómo es.

4. SEGUIMIENTO DESPUÉS DE LA ENTREVISTA

Recordemos que se trata posiblemente de una relación larga entre empresa y trabaja-dor, con lo cuál nuestra ejemplaridad debe mostrarse desde el principio hasta el final, explicando las siguientes fases, agradecien-do al candidato el tiempo empleado en la entrevista y cumpliendo puntualmente con lo prometido –no sólo se trata de nuestra imagen personal sino de la de la empresa.

CLAVES PARA EL ÉXITO DE LOS ENTREVISTADOS

En grandes líneas, hemos analizado lo que nos puede hacer falta a la hora de liderar las entrevistas de selección. Y desde el punto de vista del entrevistado, ¿qué claves existen para realizar una entrevista de trabajo exitosa?

¡Tenemos una buena noticia! ¡La magia de las entrevistas de trabajo es que todos los conse-jos dirigidos al entrevistador también son váli-dos para el candidato! Tanto la preparación de la entrevista respecto a las buenas preguntas y respuestas, como una buena escucha permiti-rán mostrar un grado alto de profesionalidad y, sobre todo, nos proporcionarán confianza e impacto. Un adecuado seguimiento, llaman-do tras la reunión para conocer el resultado podrá demostrar también interés y permitir-nos ser recordados para posibles futuras en-trevistas… ¡Nunca se sabe!

A parte de esto, ¿qué hacer para impactar positivamente? Algunas claves:

1. CUIDE LA PRIMERA IMAGEN

¿Cuántas veces tenemos la oportunidad de poder crear una buena primera impresión? A veces basta con muy poco para que todo salga bien, del mismo modo que a veces muy poco hace que todo fracase – apariencia físi-ca, cómo damos la mano, presentación ini-cial, tono de voz, sonrisa, puntualidad, etc.

2. ARGUMENTACIÓN PARA EL PUESTO

¿Qué requisitos del puesto/de la empre-sa encajan con mi experiencia profesional

o personal y mis expectativas de carrera? ¿Qué ejemplos concretos tengo de estas competencias? ¿Qué me puede faltar pero que puedo compensar quizá con otra com-petencia equivalente? Prepárese para poder rebatir todas las posibles objeciones de nues-tro entrevistador. ¿Cómo quiero impactar y presentar mi experiencia? Use un lenguaje sencillo y vaya al grano cuando conteste a las preguntas.

3. VENDERSE AL INTERLOCUTOR

¿Qué sé de mi interlocutor para poder ade-cuar mi discurso a él?

4. PREGUNTAR, PREGUNTAR Y PREGUNTAR

No dude en formular preguntas sobre la vacante…¿Cuántas veces durante las entre-vistas nos dejamos preguntas substanciales en el tintero, causando una dilatación del proceso de decisión y la pérdida de tiempo para ambas partes?

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