POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

PROCESO ESTRATEGICO I

INTEGRANTES:

GARCIA GALEANO LEYBET TATIANA COD. 1311640161

OTALVARO ORTEGON CAROLINA COD. 1311070863

CAICEDO DIAS JUAN CARLOS COD. 13118300102

RODRIGUEZ OSPINA KEIRYS CRISTAL COD. 1321320021

RUBIO JUAN SEBASTIAN COD. 1321480122

TUTOR: CASTRO ALVAREZ OLGA PATRICIA

SERVICOS PUBLICOS, ANALISIS MACROENTORNO - ANALISIS SECTOR – MATRICES DEL SUBSECTOR.

JUNIO DE 2016

OBJETIVOS

El siguiente trabajo tiene como objetivo identificar la prestación de los servicios públicos en Colombia. Tales como, acueducto, alcantarillado, aseo, energía eléctrica, gas natural y la telefonía pública básica. Con la finalidad de analizar el sector en general y la empresa epm de Medellín.

Alcanzar competencias integrales para la vida laboral y practica que nos espera en una futura empresa.

Conocer el macro entorno que rodea a una empresa y conocer todos aquellos factores que influyen sobre esta.

Aplicar las matrices técnicas para el análisis estratégico de una empresa.

Analizar el sector servicios públicos atraves de las cinco fuerzas competitivas el nivel de impacto sobre las mismas,

Identificar características, oportunidades y amenazas del sector.

INTRODUCCION

A través de este proyecto grupal en la materia de proceso estratégico, lo que buscamos es cada día aprender más y llenarnos del conocimiento que necesitamos para lograr una buena estrategia y desarrollo de la misma dentro de una empresa. Aprender a manejar de manera eficaz y eficiente todas las herramientas con las que contamos para esta ardua labor de conocer cada día más la empresa y su entorno, analizar todas aquellas variables que inciden en el funcionamiento de la misma, conocer y saber reconocer todas las oportunidades que se nos presentan dentro del mercado, las fortalezas que tenemos frente a la competencia y así mismo saber identificar una amenaza o una debilidad cuando sea el momento oportuno, y se puedan tomas medidas correctivas.

Basados en esto a continuación trabajaremos en la realización de todo un análisis estratégico para la empresa EPM.

RESEÑA HISTORICA

En Colombia, el desarrollo masivo del sector de SPD, en términos de su cobertura y estructura institucional, obedece al crecimiento de la población urbana en el siglo XX. El modelo que dominaba, en primera instancia, se traduce en que la prestación de los servicios estaba a cargo del Estado, el cual respondía al modelo clásico de bienestar de orden keynesiano, en donde se fortalece un monopolio estatal del sector por lo menos hasta el inicio de las reformas institucionales generadas con la nueva Carta Constitucional de 1991 (Varela, 2006).

Antes de La Constitución Política de 1991

• 1886. Se crea la Junta Central de Higiene, encargada del control de las enfermedades epidémicas, saneamiento ambiental y, en particular, del control sanitario de los puertos. Dependiente del Ministerio de Gobierno (CINARA, 1994).

• 1913. El Congreso expide la Ley 13 que autorizó crear las juntas municipales encargadas de controlar y planificar los servicios

• 1928. Se expide la Ley 113 de energía eléctrica, que declaró de utilidad pública del aprovechamiento de la fuerza hidráulica y autorizaba la inclusión de partidas en el Presupuesto Nacional.

• 1930. Se ratifica la responsabilidad de los municipios para la gestión y provisión de los sistemas de acueducto y alcantarillado.

• 1936. El Gobierno Central creó la Sección Especial de Acueductos, dependiente del Ministerio de Obras Públicas, encargada de vigilar la ejecución de las obras de infraestructura sanitaria. (CINARA, 1994).

• Leyes como la 65 de 1936 y la 126 de 1938 definían cada vez más la intervención nacional en materia de provisión de servicios públicos.

• 1940. Se crea el Fondo de Fomento Municipal (FFM) (Decreto 503), adscrito al Ministerio de Hacienda.

• 1942. Creación del Servicio Cooperativo Interamericano de Salud Pública (SCISP) para atender los problemas de agua y saneamiento en el sector rural (CINARA, 1994).

• 1946. Se crea el Ministerio de Higiene y se le adscribe la Sección de Ingeniería Sanitaria y el SCISP (CINARA, 1994).

• 1946. La Ley 80 crea el Instituto Nacional de Aprovechamiento de Aguas y Fomento Eléctrico.

• 1947. Se crea la Empresa Nacional de Telecomunicaciones (TELECOM) en cumplimiento de la Ley 6 de 1943 con la que se nacionalizó el sector, se autorizó al gobierno para comprar las empresas existentes y crear una que unificara los servicios bajo el control estatal (ANDESCO y CEDE, 2004).

• 1950. Se suprime el FFM y se funda el Instituto de Fomento Municipal (INSFOPAL) (Decreto 289), adscrito al Ministerio de Hacienda.

• 1953. Se transforma el Ministerio de Higiene en el Ministerio de Salud Pública (CINARA, 1994).

• 1954. Se inicia en todo el país la organización de los entes encargados de la gestión y prestación de los servicios públicos en todos los órdenes y clase.

• 1955. Se agrupan los diversos institutos (el INSFOPAL, el Instituto de Crédito Territorial y el Instituto de Aguas y Fomento Eléctrico) en la Corporación Nacional de Servicios Público.

• 1955. Se crean las Empresas Públicas de Medellín (EPM); en 1960, las Empresas Públicas de Barranquilla (EPB); y, en 1961, las Empresas Públicas de Cali (EMCALI).

• 1957. Se reorganiza el INSFOPAL. Nacen las Sociedades de Acueductos y Alcantarillados (ACUAS), entidades conformadas con participación del Departamento, los Municipios y el INSFOPAL, con el fin de administrar y conservar las obras que éste último hacía en las poblaciones afiliada.

• 1964. Desaparece el SCISP y se crea la unidad de Programas Especiales de Salud (PES) con inversiones en saneamiento básico rural (CINARA, 1994).

• 1967 – 1968. En lo concerniente a la regulación, podemos decir que con la expedición del Decreto Ley 3069 de ese mismo año, se dio el primer intento de ordenar, de manera general, las tarifas de servicios públicos, creándose para ello la Junta Nacional de Tarifas de Servicios Públicos.

• 1968. ELECTROAGUAS se transforma en el Instituto Colombiano de Energía Eléctrica (ICEL).

• 1968. Se convierte al INSFOPAL en un instituto descentralizado con autonomía administrativa, adscrito al Ministerio de Salud.

• 1976. Se transforman las ACUAS en organismos ejecutores EMPOS (Decreto 1157), por el desorden administrativo, el alto nivel de burocratización institucional y la atomización de recursos financieros que presentaban.

• 1982. Se crea la Financiera Eléctrica Nacional (FEN), "para que permitiera captar el ahorro interno en el mercado abierto a través de la emisión de títulos y suscripción de otros documentos y mediante el crédito externo".

• 1986. El Gobierno Nacional, como respuesta a la necesidad de autonomía de los municipios, dicta las normas de descentralización administrativa (Ley 11 de 1986) y de fortalecimiento financiero (Ley 12 de 1.986).

• 1987. Se decreta la liquidación del INSFOPAL en un plazo de tres años y se crea la Dirección de Agua Potable y Saneamiento Básico en el Ministerio de Obras Públicas y Transporte.

• 1989. Se trasladan a los Departamentos las oficinas seccionales del INS, la División de Saneamiento Básico Rural pasa a la Dirección de Agua Potable y Saneamiento Básico del Ministerio de Obras Públicas.

Después de La Constitución Política de 1991

• 1991. La nueva Constitución Política de Colombia consolida el proceso de descentralización y otorga mayores responsabilidades a los municipios.

• 1992. Se decreta la liquidación de la Junta Nacional de Tarifas (Decreto 2167) y, en su reemplazo, se crea la Comisión Reguladora de Agua Potable y Saneamiento Básico (CRA), adscrita al Ministerio de Desarrollo Económico.

• 1994. Se expide la Ley 142 que establece el régimen de prestación de los SPD, atendiendo el mandato constitucional, Artículos 334, 336 y 365 al 370 (CINARA, 1994).

• 1995. Entra en funcionamiento la SSPDD.

• 1995. la CRA expide la Resolución 08.

• 1995. La CRA expide la Resolución 09.

• 1996. La CRA expide la Resolución 15.

• 1996. La CRA expide la Resolución 19.

• 1996. La CREG expide la Resolución 057.

• 1997. La CRA expide la Resolución 15.

• 1997. La CREG expide la Resolución 079.

• 1997. La CREG expide la Resolución 031.

• 1997. La CREG expide la Resolución 083.

• 1997. La CREG expide la Resolución 084.

• 1997. La CRT expide la Resolución 087.

• 1998. La CRA expide la Resolución 069.

• 2001. La CRA expide la Resolución 151 de 2001.

• 2002. La CRT expide la Resolución 575.

• 2004. La CRA expide la Resolución 287.

• 2005. La CRA expide las Resoluciones 351 y 352.

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

El sector energético colombiano está conformado por distintas entidades y

empresas que cumplen diversas funciones en los mercados comprendidas por

sectores las cuales existen de:

Comercialización

Distribución

Generación

Transmisión

Generación-distribución-comercialización

Generación-transmisión- comercialización y distribución de energía.

Para este último sector están Central Hidroeléctrica De Caldas S.A. E.S.P.,

Empresa Públicas De Medellín E.S.P. (EEPPM) - Empresa De Energía De

Boyacá S.A. E.S.P. - Empresa De Energía Del Pacífico S.A. E.S.P. -

Electrificadora De Santander S.A.

El gas natural: El gas es una fuente de energía limpia fósil liberada por su

combustión que brinda eficiencia y economía, es una alternativa energética frente

a la electricidad y otros combustibles como el gas de pipeta (conocido como gas

propano).

Acueducto (Agua): la calidad de este servicio ha aumentado significativamente

durante la última década. Sin embargo, aún quedan desafíos importantes, incluso

una cobertura insuficiente de los servicios, especialmente en zonas rurales y una

calidad inadecuada de los servicios de agua y saneamiento. La existencia de

algunas grandes empresas públicas eficientes y una fuerte y estable participación

del sector privado local.

Alcantarillado: Es un mecanismo de recolección de aguas residuales generadas por comunidades. Se trata es de minimizar los impactos ambientales y las enfermedades relacionadas con el manejo inadecuado de la misma. Aunque por el mismo hecho que no hay empresas que prestan este servicio en todo el país, lamentablemente no se maneja en muchos lugares de Colombia.

Aseo: La forma de prestar el servicio de aseo en Colombia se ha basado

principalmente en el concepto de utilización de mano de obra, con el surgimiento

de variedad de empresas y la introducción de nuevas tecnologías de productos y

maquinaria, el concepto de servicio de aseo comenzó a cambiar más o menos

desde la apertura económica, pero a un ritmo muy lento.

CADENA PRODUCTIVA

La energía eléctrica es un recurso energético indispensable y, en muchos casos, insustituible para el desarrollo de múltiples actividades y funciones en el campo industrial, comercial y residencial.

En el sector residencial la energía eléctrica es fuente de comodidad en los hogares; impulsa las actividades cotidianas; proporciona seguridad, bienestar y confort; en aplicaciones domésticas de iluminación, cocción, calentamiento de agua, ventilación, refrigeración, calefacción y recreación. En el sector no residencial, la energía eléctrica es fuente de productividad y competitividad en los mercados; soporta procesos de producción industrial de toda índole; así como infraestructura comercial y de servicios: hornos, maquinaria, herramientas, iluminación, equipo electrónico, acondicionamiento de aire, enfriamiento, seguridad, entre otros. EPM atiende actualmente a Medellín, el área metropolitana y los municipios de Antioquia; a su vez participa en los siguientes negocios del servicio de energía eléctrica:

Generación: Producción de la energía en una central, bien sea hidráulica, eólica o térmica.

Transformación: Al salir de las centrales eléctricas, es necesario cambiar la tension de la energía para minimizar las pérdidas durante el transporte

Transmisión: consiste en llevar la energía desde los sitios de producción (centrales de generación) hasta los sitios de consumo, es decir, las ciudades y la mayoría de

Comercialización Distribución Transmisión Generación Transformación Usuario final

los Municipios del país, pero no hasta las viviendas. Las torres y líneas de transmisión de energía podrían asimilarse a las autopistas nacionales que comunican todo el país.

Distribución:las redes de distribución transportan energía de menor voltaje que las líneas de transmisión, con el fin de llevar la energía desde las redes de distribución (postes, transformadores y redes) hasta las viviendas o empresas.

Comercialización: Venta de energía, labor que está orientada al cliente final y al mercado mayorista como se describe a continuación: El Mercado de Energía Mayorista (MEM) en Colombia está clasificado en: mercado no regulado (MNR) al que pertenecen todos los clientes cuyo consumo mensual sea igual o superior a 55.000 kWh o que demanden una potencia promedio igual o superior a 0,1 MW, que en su gran mayoría son grandes y medianos industriales y una parte del comercio; y mercado regulado (MR) al cual pertenecen todos los demás clientes. En cualquier caso, los clientes deben ser representados ante el MEM por un agente comercializador.

Cliente Final: EPM como agente comercializador, tiene definidos dos segmentos de clientes: el Mercado Regulado y el Mercado No Regulado. Un cliente No Regulado es una persona natural o jurídica con una demanda máxima superior a un valor en MW o a un consumo mensual mínimo de energía en MWh, definidos por la Comisión, por instalación legalizada, a partir de la cual no utiliza redes públicas de transporte de energía eléctrica y la utiliza en un mismo predio o en predios contiguos. Sus compras de electricidad se realizan a precios acordados libremente entre el comprador y el vendedor. Actualmente los límites son: tener una demanda de 0.1 MW o presentar un consumo de energía de 55 MWh. Todos los demás usuarios, que no cumplen con estos límites, pertenecen al Mercado Regulado.

GREMIOS

El gremio es el colectivo de empresas que prestan servicios públicos o conexos, en Colombia o en el extranjero y cuyos temas en conjunto

Dentro de estas empresas se encuentran empresas de servicios públicos en el sector de energía, aguas, telefonía y televisión por cable.

Para poder desarrollar las actividades descritas anteriormente y ser competitivos en el mercado, existen agremiaciones tales como : ANDESCO, ASOCODIS, ACOLGEN Y NATURGAS. Esta participación se basa en una relación de apoyo con empresas nacionales del sector para la construcción de conocimiento y de iniciativas conjuntas en materia legislativa, regulatoria y de políticas públicas ante las instancias del Estado y organismos competentes en torno a temas prioritarios relacionados con los servicios públicos domiciliarios, que son soportados técnica, jurídica y económicamente las empresas agremiadas. Existen membresías activas en los principales consejos y comités nacionales y regionales especializados en

temas energéticos para la discusión, evaluación y gestión de iniciativas técnicas y académicas sectoriales dentro de los cuales se destacan:

La Comisión de Integración Energética Regional (CIER - COCIER)

El Consejo Nacional de Operación Eléctrico y de Gas -CNO

El Comité Asesor de Comercialización – CAC

El Comité Asesor de la Planeación de Transmisión – CAPT

La Corporación Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del Sector Eléctrico – CIDET.

El tema de apoyo entre el gremio de empresas que prestan servicios públicos o conexos, es indispensable dichas empresas, interactuando por fuera de la competencia por un mercado, buscando una sana competencia, desarrollando programas en conjunto buscando reducir el impacto por el uso intensivo de recursos naturales y en pro de brindar un excelente servicio con bajos costos a poblaciones de bajos ingresos.

Tienen proyectado su servicio de acuerdo a las tendencias internacionales en materia de sostenibilidad en los diferentes sectores como lo son: agua, energía y telefonía, vinculándose a redes globales con el ánimo de dimensionar y gestionar bajo un enfoque integral, los grandes temas que impactan la sostenibilidad, desde el punto de vista de la prestación del servicio, el bienestar social, los retos y la manera de abordarlos. En este plano se destaca la vinculación de varios gremios y asociaciones globales en los cuales convergen temas sectoriales de amplio interés para la empresa, como el Consejo Mundial de Energía, la Asociación Internacional Hidroeléctrica y la Asociación Internacional del Agua, entre otros.

GREMIOS Y ASOCIACIONES NACIONALES:

Asociación Nacional de Empresas de Servicios Públicos y Actividades Complementarias e Inherentes- Andesco.

Asociación Colombiana de Generadores de Energía Eléctrica - Acolgen.

Asociación Colombiana de Distribuidores de Energía Eléctrica - Asocodis

Asociación Colombiana de Gas Natural - Naturgas

Comité Colombiano de la Comisión de Integración Energética Regional - Cocier

Comité Colombiano de Energía - Cocme, que representa el Consejo Mundial de Energía en Colombia

Corporación Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del Sector Eléctrico -Cidet

Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y el Área Metropolitana - ACI

Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible – Cecodes.

GREMIOS Y ASOCIACIONES INTERNACIONALES:

Asociación Latinoamericana de Operadores de Agua y Saneamiento - Aloas

Asociación Latinoamericana de Energía Eólica - Lawea

International WaterAsociation IWA

International HydropowerAsso - IHA

World Business Council for Sustainable Development - Wbcsd.

ASOCIACIONES COMERCIALES

Cámara de Comercio Colombo Americana

Federación Nacional de Comerciantes - Fenalco

ANALISIS PEST

POLITICO-LEGAL

Los servicios públicos estarán sometidos

al régimen jurídico que fije la Ley, podrán

ser prestados por el Estado, directa o

indirectamente, por comunidades

organizadas, o por particulares. En todo

caso, el Estado mantendrá la regulación,

el control y la vigilancia de dichos

servicios. Si por razones de soberanía o

de interés social, el Estado, mediante ley

aprobada por la mayoría de los miembros

de una y otra cámara, por iniciativa del

Gobierno decide reservarse determinadas

actividades estratégicas o servicios

públicos, deberá indemnizar previa y

plenamente a las personas que, en virtud

de dicha Ley, queden privadas del

ejercicio de una actividad lícita".

TECNOLOGICO

En lo relacionado con la conectividad por Internet, la penetración de la banda ancha se ha aumentado a 8 millones de conexiones, con lo que más de treinta millones de colombianos tienen acceso en sus hogares a Internet. En este campo el país está a la vanguardia y es reconocido internacionalmente como una de las economías más avanzadas en acceso a este servicio. sector comunicaciones, se tienen 4,6

millones de suscriptores en televisión

por suscripción, mientras la cobertura

de la señal abierta llega a prácticamente

todos los rincones del país.

ECONOMICA

Todas las empresas que presten servicios

públicos domiciliaros y demás actividades

complementarias a éstos, sin importar si

son empresas públicas o privadas, están

sometidos a retención en la fuente, la cual

se debe practicar mediante el mecanismo

de autoretención. Cualquier empresa que

preste servicios públicos, sea una

empresa privada o sea una empresa

estatal (comercial o industrial del estado),

debe autorretenerse sobre los ingresos

facturados a los sectores comerciales,

industriales y oficiales, excluyéndose de

esta obligación los ingresos facturados al

sector residencial.

SOCIOCULTURAL

Los servicios públicos en Colombia se

han consolidado en las dos últimas

décadas como un sector decisivo para

la competitividad del país, pero al

mismo tiempo, para el desarrollo social

de Colombia en lo que a la solución de

necesidades básicas se refiere.

En energía eléctrica la cobertura es

cercana al 96 por ciento en las zonas

interconectadas, con servicio de primera

calidad. En gas natural las conexiones

domiciliarias ascienden a 7,3 millones,

las cuales brindan el servicio a casi 30

millones de colombianos, es decir, las

tres cuartas partes de la población

nacional. En acueducto la cobertura

urbana es cercana al 90 por ciento.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Competencia: Empresas que gracias a la inversión tecnológica repuntan como principales prestadoras de servicios públicos a nivel nacional.

Posicionamiento y reconocimiento como empresa líder en la prestación de servicios públicos, múltiples alternativas tecnológicas que garantizan innovación en el objetivo de su operación

Diversificación de sus servicios a nivel nacional. Limitación de orden geográfico en la prestación de sus servicios.

Gran campo por explorar, posicionar la marca y llevar soluciones básicas de servicios públicos a poblaciones vulnerables, ser reconocida como la empresa de mayor cubrimiento a nivel nacional en la prestación de servicios hídricos y eléctricos.

Problemas de orden público: Agrupaciones al margen de la ley realizan atentados a las torres eléctricas o sedes (bases de la compañía) lo cual genera problemas en la prestación del servicio y generan costos adicionales en su operación.

Alianzas con fuerzas militares y gubernamentales que garanticen la óptima prestación del servicio en los lugares de alto impacto terrorista.

Clima: La variación del clima en sus diferentes épocas del año afectan la producción de recursos que garanticen la óptima prestación de sus servicios.

Diseñar campañas de ahorro y buena utilización de los recursos cuando se presente abundancia o exceso de materia prima para que en los momentos de escases se garantice la prestación de todos sus servicios sin que haya un impacto económico al usuario final

ANALISIS SECTORIAL

Este análisis sectorial enfocado hacia la empresa EPM (Empresas Públicas de Medellín) nos mostrará claramente las diferentes fuerzas competitivas que a su vez permiten la identificación de las oportunidades y amenazas del sector mediante una tabla que confronta cada fuerza con las características anteriormente mencionadas.

FUERZAS COMPETITIVAS

Rivalidad entre competidores de la industria: La rivalidad entre los

competidores es ALTA debido a que se encuentran en el mercado muchas

empresas que prestan servicios públicos, Entre los obstáculos que se presentan

en la rivalidad entre los competidores, encontramos los siguientes:

Cantidad de Competidores y equilibrio entre ellas: Tiene una influencia alta en

la rivalidad entre los competidores, ya que en la actualidad existen en Colombia

104 empresas en el mercado compitiendo, aunque no todas son competencia

directa debido a que se encuentran distribuidas en todo el país.

Diferenciación del Producto: Influye altamente en la rivalidad entre

competidores, ya que los servicios que prestan las empresas de servicios

públicos son diferenciables en términos de calidad, oportunidad, cubrimiento y

eficiencia, es decir que las actividades que realice el trabajador en misión en la

empresa usuaria, se realicen bajo esos parámetros de medición para calificar el

servicio como óptimo y rentable para la misma.

Costos Fijos y Elevados: Este obstáculo tiene una influencia media en la

rivalidad entre los competidores, ya que los costos fijos que se incurren varían

de acuerdo al consumo.

Capacidad excesiva intermitente: Este obstáculo tiene una influencia alta en la

rivalidad entre los competidores, ya que la industria del servicio sufre

variaciones en la calidad y agilidad del servicio.

Barreras de Salida: Este obstáculo tiene una alta influencia en términos de

confianza, debido a que las empresas deben prestar un servicio acorde a las

necesidades básicas y económicas del consumidor, para lo cual garantice

seriedad y respaldo en el cumplimiento de su objetivo.

Nuevos Competidores: Nivel de Impacto bajo El sector de prestación de servicios públicos colombiano está conformado por 164 empresas que cumplen diversas funciones en los mercados de generación, transmisión, comercialización y distribución de bienes y servicios como energía, gas natural, agua potable y alcantarillado. Las barreras de entrada son muy fuertes en este sector. Entre las Barreras de Entrada podemos identificar las siguientes: Requisitos técnicos muy complejos que deben cumplir las obras, equipos y

procedimientos que utilicen estas empresas para la prestación del servicio.

Prestación directa del servicio en un municipio, la asume el municipio bajo su propia personalidad jurídica con sus funcionarios y con su patrimonio.

Gran capital para adquirir herramientas de generación, distribución y comercialización energía, gas, agua y alcantarillado.

Empresas con mayor cobertura nacional tienen centros de investigación los cuales permiten avanzar en tecnología y barreras cada vez más difíciles de alcanzar.

Requisitos de gran capital, frente a una emergencia, expansión, investigación y otros tipos de generación de valor.

Productos Sustitutos: Nivel de Impacto Alto En el sector de los servicios públicos ofrecidos hay un gran movimiento en esta última década y se predice que en el futuro a corto plazo serán de mayor fuerza estos cambios. Esto es debido a la gran inversión que se le ha dado a la investigación a fuentes ambientalmente autosostenibles, reducir el consumo de agua potable, energía eléctrica y de gas natural, así mismo la cultura de la reducción de basuras en las calles. Estas innovaciones son netamente productos sustitutos a las actuales maneras de generar estos servicios y terminan siendo un bien, puesto que en un futuro se espera que los hogares y empresas sean autosuficientes. A continuación, veremos en como los productos sustitutos se vuelven esta fuerza competitiva para empresas generadoras de servicios públicos. La energía eólica (que es producida por el viento)

La energía solar (que se obtiene capturando el sol a través de paneles o algún otro medio)

La energía de biomasa (que se obtiene a través de las materias orgánicas naturales)

Los biocombustibles (como el etanol y el biodiesel)

La energía geotérmica (que se obtiene aprovechando el calor interno de la tierra)

La energía mareomotriz (se obtiene aprovechando las mareas)

Cultura a la reducción de luces o electrónicos encendidos sin necesidad.

Cultura de reducción de gasto de agua y gas natural.

Nuevos electrodomésticos que reducen el desperdicio de electricidad, gas y agua potable.

Dispositivos ahorradores de agua (son elementos de fácil instalación y bajo costo que ayudan a consumir hasta un 60% menos de agua) para duchas y grifos.

Inodoros ahorradores de agua, que consumen menos litros de agua por descarga, y con opción para escoger una descarga mayor o menor de acuerdo

a la necesidad. Ahorran entre el 30% y 85% de agua que un inodoro convencional.

Hidro lavadoras (maquinas que bombean agua a alta presión a través de una manguera) que optimizan el uso del agua en especial en las cuestiones de limpieza.

Contingencias gubernamentales como las multas por desperdicio o exceso de gasto.

Poder de negociación de los clientes: Nivel de Impacto Bajo Enfocándonos en EPM como empresa de estudio encontramos que el nivel de impacto de la fuerza de poder de negociación de los clientes es bajo, pues empresas públicas como la anterior mencionada tiene a 1.861.340 hogares que son clientes que no pueden escoger otro proveedor de estos servicios. La otra cara de la moneda son los denominados grandes clientes que pueden escoger sus proveedores de servicios, pero únicamente en el sector eléctrico que son 6000 clientes. En cuanto al costo de cambio de clientes, es muy difícil precisar en cuanto puede ser este costo, pues varia en la cantidad de servicios que el cliente le demande, si ingresa o sale del negocio. Poder de negociación de proveedores: Nivel de Impacto Bajo La relación con este grupo de interés se materializa desde el proceso “Adquirir bienes y servicios”, cuyo objetivo es garantizar con eficiencia y oportunidad la provisión de los insumos necesarios para la operación de los negocios y el funcionamiento de EPM. La contratación de EPM se caracteriza por el rigor técnico, jurídico y financiero y se desarrolla en un marco de transparencia e igualdad de oportunidades. Los pliegos de condiciones incluyen cláusulas que enfatizan el cumplimiento de las normas laborales, la protección de los derechos del personal que ejecuta los contratos y la salvaguarda del trabajo infantil y de las obligaciones ambientales, todos estos proveedores pasarán por una licitación donde a partir de esta se escogerá el mejor proveedor con calificaciones calidad – precio. Son miles de proveedores que tiene EPM es muy difícil calcularlos con exactitud, lo que indica que su impacto es muy bajo puesto que hay demasiada oferta y una demanda moderada por región.

FUERZA COMPETITIVA AMENAZA

OPORTUNIDAD

Rivalidad entre competidores

- Los costos, la calidad, eficiencia, cubrimiento.

- La superioridad de avance en temas de sostenibilidad empresarial. EPM es la única empresa colombiana que presta servicios públicos y que hace grandes inversiones en desarrollo sectorial y social.

Nuevos competidores

- Las nuevas tecnologías adquiridas por empresas y hogares que las vuelva autosuficiente.

- Impulsar la sana competencia

Poder de negociación y proveedores

- Un alza de precios generalizado por el incremento del dólar.

- Una baja de precio generalizado por la valoración del peso colombiano.

Productos Sustitutos

- El impacto ambiental que generan las hidroeléctricas y las termoeléctricas, generando inventos nuevos para sustituir estas fuentes de energía.

- La buena imagen ambiental que deja sustituir el uso de las energías renovables.

Poder de Negociación de clientes

- Por la regulación de ahorro de energía los clientes demandaran mejores precios más bajos.

- Fidelización con los clientes generando un cliente seguro y contante a través del tiempo.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) Empresas

Públicas de Medellín (EPM)

Después de haber realizado la auditoria externa y los respectivos análisis de las 5

fuerzas competitivas procedemos a realizar la matriz MEFE.

FACTORES EXTERNOS VALOR CALIFICACION VALOR PONDERADO

OPORTUNIDADES

F1 Valorización del peso colombiano

0,06 4 6%

F2 Regulaciones ministerio del medio ambiente (deforestación)

0,08 4 8%

F3 Educación temprana Ahorro de recursos hídricos y energéticos

0,04 1 4%

F4 Energías limpias 0,03 1 3%

F5 Geografía y riqueza hídrica 0,12 3 12%

F6 Desarrollo tecnológico 0,16 3 16%

F7 Tasas que ofrece el BID 0,14 3 14%

F8 Crecimiento del PIN 0,14 2 14%

F9 Barreras de entradas muy altas 0,18 4 18%

AMENAZAS

F1 Desvalorización del peso colombiano

0,06 3 6%

F2 Valorización del dólar 0,08 3 8%

F3 Cambios en las regulaciones gubernamentales

0,12 3 12%

F4 Crecimiento demográfico 0,04 2 4%

F5 Permisos ambientales 0,12 4 12%

F6 Cambio de administración municipal

0,08 3 8%

F7 Derroche energético e hídrico 0,12 2 12%

F8 Calentamiento global (bajo nivel de los embalses)

0,16 3 16%

F9 Riesgos por inundaciones 0,06 1 6%

F10 Empresas que necesitan grandes inversionistas

0,04 1 4%

F11 Corrupción 0,12 4 12%

TOTAL 1 195%

OPORTUNIDADES EPM

Las energías limpias son una oportunidad para EPM de generar una buena imagen de la empresa al preocuparse por el tema del cambio climático, es así como EPM ha desarrollado el Parque Eólico Jepírachi, en La Guajira, el primer proyecto que Colombia registró oficialmente ante las Naciones Unidas para su estrategia de cambio climático.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – MEFI

FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR CLASIFICACION VALOR

PONDERADO

FORTALEZAS INTERNAS

Alta tasa de ocupación 0,1 3 0,3

Indicadores financieros 0,15 4 0,6

Empresa de la región 0,1 4 0,4

Alto reconocimiento 0,15 4 0,6

Alta calidad del producto y servicio

0,1 3 0,3

Solido equipo administrativo 0,05 3 0,15

Rentabilidad 0,1 4 0,4

DEBILIDADES INTERNAS

Alto costo de mantenimiento de la planta física

0,05 2 0,1

Disminución de las materias primas

0,15 1 0,15

Alto costo afectación ambiental 0,05 2 0,1

1 3,1

De acuerdo al valor ponderado obtenido en la matriz MEFI (Total: 3,1) para la

empresa EPM, podemos llegar a la conclusión de que es una empresa con una

posición interna fuerte.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO – MPC

VALORES DE EXITO VLR UNE EPM CLARO ETB

CALIF. PUNT. CALIF. PUNT. CALIF. PUNT.

Publicidad 0,20 3 0,60 4 0,80 2 0,40

Calidad de los Productos

0,20 4 0,80 3 0,60 2 0,40

Competitividad en Precios

0,20 4 0,80 3 0,60 2 0,40

Administración 0,03 3 0,09 3 0,09 1 0,03

Posición financiera 0,08 4 0,32 4 0,32 1 0,08

Lealtad de los clientes 0,14 2 0,28 2 0,28 1 0,14

Expansión Global 0,10 4 0,40 4 0,40 1 0,10

Participación en el mercado

0,05 3 0,15 4 0,20 1 0,05

TOTAL 1,00 3,44 3,29 1,60

De acuerdo al análisis de los valores obtenidos podemos analizar que el perfil

competitivo de UNE EPM, obtenido de la matriz MPC, podemos determinar que su

puntaje de competitividad sobresale ante las empresas del sector, haciéndola

altamente competitiva y renombrada a nivel nacional.

CONCLUSIONES

Las etapas del proceso estratégico y cuyo análisis debe ser el punto de partida para determinar el comportamiento de una empresa y procedimientos frente al mercado, son la base de la planeación organizacional donde podemos identificar el diagnóstico y pronostico frente al mercado de una empresa. Desde el planteamiento de objetivos hasta el desarrollo de la matriz DOFA nos facilita la evaluación competitiva.

Gracias al desarrollo del proyecto podemos ejecutar diferentes procesos dentro de una organización facilitando la toma de decisiones con la elaboración de completos planes de negocios, estructura y puesta en marcha de las diferentes etapas. Los diferentes sistemas de información nos permitieron conocer una radiografía del panorama organizacional de EPM como empresa prestadora de servicios públicos básicos.

WEBGRAFIA

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www.epm.com.co › ... › Nuevo direccionamiento estratégico de la organización

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