Ensayo Propositivo Clima Organizacional

Clima organizacional y gerencia 1

Clima Organizacional Y Gerencia:Ensayo

Dirección Nacional de EscuelasInvestigación Social

Bucaramanga2015


Resumen

Este artículo ha sido elaborado con el propósito de discutir el clima organizacional y la

gerencia en el contexto de los cambios organizacionales. Se presenta una síntesis parcial de la

abundante literatura que existe sobre este tema. El abordaje es general, de modo que la discusión

se realiza sobre los conocimientos y las experiencias que pueden ser aplicables a diversos tipos de

organizaciones. Se subraya la necesidad de que el gerente gestione el clima en su organización,

vista en su totalidad, o sea un departamento o un grupo de trabajo. Esa gestión del clima deberá

realizarla con mayor empeño, si desea emprender un proceso de cambio partiendo de la premisa

que ser promotor de cambios es un rol gerencial, cuyo éxito en el desempeño estará determinado

por la calidad del clima organizacional.

Palabras clave: clima organizacional; cambio organizacional, acción gerencial, diagnóstico

organizacional.

Abstract

This article examines the organizational climate and management in the context of

organizational changes. A partial review of the extensive bibliography available is included. The

approach follows a generalist perspective in order to apply the discussion to various types of

organizations. These assessments revealed an impact of management actions on the working

atmosphere. The study highlights the need for bosses to manage organizational climate at the

company, department and team levels. Departing from the notion that a manager's role is to

promote chance, managing the climate must be decisive if there is an imminent organizational

change.

Key words: organizational climate; organizational change; organizational diagnosis.


Introducción

Frecuentemente se escucha y se estudia que mucho se haya en procesos de cambios

incesantes; que los sujetos deben hacerse maleables y fluir con el suceder; las organizaciones, en

normal, se hallan solicitadas desde adentro y desde afuera por cambios consumados en el medio o

por necesidades de cambio. Cuando se hace reseña al cambio, se piensa inminentemente en

"renunciar de ser esto para ser aquello". En cualquier diccionario, al investigar la expresión

cambio, se describe a la acción de cambiar y esto simboliza transformar o permutar una cosa por

otra. En el sentido organizacional, como se ocupa en este ensayo, el cual se refiere a un proceso

que involucre el concurso de esfuerzos organizacionales para producir o lograr una mejora.

Los cambios subyugan un espacio significativo en la actualidad. Así lo numera Vargas (2000)

cuando enuncia que los apresurados cambios que se están perpetrando en estos tiempos de

posmodernidad, perturban

"todos los órdenes, económicos, sociales y políticos y, por lo tanto, también

afectan el mundo de las organizaciones. Por supuesto, todos estos cambios están

modificando maneras de pensar, formas y estilos de vida, quehaceres y actividades

de los individuos" (p. 2).

En el espacio organizacional, el cambiar es imperioso, como lo refiere Robbins (2004), "-

cambiar o morir- es el grito de aliento entre los administradores de todo el mundo" (p. 556).

Nivela seis fuerzas organizadoras del cambio: la naturaleza de la fuerza del trabajo, la tecnología,

las dificultades económicas, las preferencias sociales y la política general.


CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA MULTIPLICIDAD EN SU DISERTACIÓN

El medio cambiante del trabajo se ocasiona, entre otras cosas, por los métodos vivenciados en

las organizaciones para adecuarse a un ambiente multicultural, lo cual súplica que las políticas y

prácticas de recursos humanos susciten cambios a los fines de conservar o igualar una fuerza de

trabajo más variada.

Bustamante y Pérez (2005) y Didrickson Takayanagui (2001) conciertan en que lo que está

aconteciendo en el mundo total se debe ver desde la nueva organización de la labor, en cinco

grandiosas áreas: telecomunicaciones, biotecnología, microelectrónica, nuevos materiales y

ciencias del espacio; como puede prestar atención, todas estas nuevas áreas poseen más

discernimiento y menos industria; tal es el caso de los ordenadores, cuyo costo del discernimiento

es de 70%; el valor adicionado de ese 70% es lo más significativo, no es la tecnología; es decir, la

coyuntura esencial es el conocimiento, porque es éste el que origina tecnología, una vez que

procede como eje articulador. Su valor añadido es lo que está precisando al mundo de hoy y éste

es un valor indeterminado, que está remplazando los productos fabricados.

Así mismo, Bustamante y Pérez (2005) reúnen un nuevo elemento a los ya aludidos, cuando

aseveran que el nuevo valor del discernimiento, producto de la revolución especializada, se ubica

en una conversión, en donde se busca fragmentar con una fase compuesta por mercancías y

métodos transitorios no concluidos; es decir, se está ante un transcurso que procura sustituir los

ya conocidos, por otros que manifiesten a la solicitud social del instante. Asimismo, la tecnología


simboliza una fuerza que sitúa e promueve el cambio, de la cual toda organización logra escapar,

pues establece no sólo el cómo hacer las cosas de una manera desemejante y con mayor

precipitación, sino igualmente que el tipo de cosas que se inventan sean diferentes. Sin embargo,

la tecnología es vista como facilitadora del cambio; al respecto Vargas (2002), considera que los

cambios en las organizaciones impactan en el proceder de los individuos que la constituyen,

sobre sus estructuras en las que instauran las interacciones e intercambios, y que son

suministradas por sus procesos, operaciones, sistemas y métodos, es decir, su tecnología.

En proporción con lo primeramente planteado, Pérez (2001) enuncia que al gerente se le

exige un ejecutar dirigido a convertirse en un organizador de cambios en la organización. A la

razón, manifiesta tres representaciones que se muestran en la retórica gerencial, sobre lo más

significativo que debe descubrir un gerente. La primera se describe a la figura de la organización,

exteriorizando que el gerente debe hacer las cosas de manera fulminante, eficiente, al menor

costo dable, con el esfuerzo mínimo y con efectos extraordinarios. La segunda es sobre los

copartícipes, según la cual, éstos desean ser tratados con ecuanimidad, que sus gerentes informen

y sean conscientes, participen expectativas, que sistematicen sus esfuerzos, pero que además

trabajen con ellos, tomando responsabilidades, examinando los esfuerzos, así como solucionando

dificultades y participando créditos. La tercera se refiere a la representación del gerente: su labor

reside en nivelar las funciones que envuelven, tanto a la organización como a sus coagentes. Esta

acción lo cambia en un agente de cambio impuesto por las innovaciones invariables, propias del

medio y con tendencias desorganizadas, por lo que los gerentes corresponden tomar consciencia

de la responsabilidad de optimizar la organización en todos sus órdenes.


Otra pretensión importante, notificada por varios estudiosos y referida por Jiménez (1997),

enuncia que ningún medio de cambio en la organización coexiste como único, ni logra imponerse

como tal. Ante la sugestión de que las formulas ni los manuales andan, insinúa a los gerentes que

el esbozo de la mejora organizacional debe ir antepuesto de un estudio de la unidad que se

pretende cambiar, que incumben estar involucradas las diferentes competitividades empresariales,

que es ineludible tomar en cuenta la sentencia de los trabajadores, que no es viable cambiar de un

modo vertiginoso, acaso que hay que disponer a la gente para el cambio incesante.

Por otra parte, Covey (1995), plantea como una necesidad, reflexionar a las personas en la

organización "exactamente como queremos que ellos traten a nuestros clientes" (p. 67). Enuncia

que se alcanza comprar el trabajo de una persona, pero no se logra adquirir su corazón ni su

mente; en el corazón existen su honestidad y su entusiasmo y en su mente, su creatividad, su

agudeza y sus patrimonios intelectuales.

Igualmente de las diversas nociones sobre el clima, obtienen especial atención los apuntes

que se han acomodado para su estudio. Álvarez (1992 a y b), en una investigación detallada,

muestra tres que han coexistido ser empleados para emprender el clima organizacional, estos son:

el subjetivo, el objetivo, y el completado. El clima organizacional, cuando es examinado como

un componente meramente objetivo, o a partir un enfoque estructural, los hipotéticos, como

Forehand y Gilmer (1984), lo concretan como un conjunto de tipologías indisolubles, tales como:

el tamaño de la organización, la distribución organizativa, la complicación de los sistemas

organizacionales, el modo de liderazgo y las disposiciones de las metas. Estas inconstantes se

exponen por sí solas. No obstante, es significativo señalar que, dentro de este rumbo, la

complejidad de los procedimientos organizacionales se describe tanto al número de dispositivos,


como al número y medio de las interacciones entre ellos y se concierne concretamente con la

dirección y embrollo de la comunicación.

En el enfoque subjetivo, es la perspicacia de los miembros de la organización lo que precisa el

clima; Halpin y Crofts (1963), proyectan un punto substancial del clima: el Espíritu, expresión

que revela la inteligencia que el trabajador tiene de que sus necesidades sociales se quedan

satisfaciendo y regocija del sentimiento de la labor desempeñada. Otro aspecto, al que en esta

perspectiva se le establece gran valor, es el de la perspicacia que poseen los trabajadores del

proceder de sus jefes (Kozlowski y Doherty, 1989).

En el enfoque integrado se recapacita tanto la naturaleza ecuánime, como la subjetiva del

clima organizacional. Uno de sus hipotéticos, Etkin afirma que coexisten síntesis, que median de

forma importante en la transformación que los sistemas individuales hacen de la realidad. Estos

son los subsiguientes: (a) los factores personales, tales como: motivaciones, valores y

discernimientos de los órganos de la organización, (b) las variables ordenadas: tecnología,

sistema de condecoras y relaciones de mando y, (c) las metas operantes del sistema, que declaran

los momentos futuros anhelados en la organización (Etkin, 1985, citado en Lameda, 1997).

Para el enfoque integrado, los factores estructurales son los aspectos del clima que se hallan

asociados al croquis administrativo de la organización. Estos son valorados a través de la

inteligencia de los individuos, afectada por las necesidades y prácticas individuales.

Se consigue que en las valoraciones en organizaciones, ejecutadas por Hay Group, han

enfrentado que los líderes que más se subrayan son aquellos que se localizan en un amplio rango


de cualidades y se conmueven entre ellos con maleabilidad, formando así el clima y el trabajo

organizacional. Los ejecutivos más triunfantes del contenido actual son los que consiguieron

expresar cómo formar un clima que determine y desarrolle a las personas.

Como enfocar el clima organizacional

Dado que el tratado del clima se diseña desde la necesidad de abordar los fenómenos

organizacionales en la globalidad, la definición del clima es un compuesto de inconstantes que en

conjunto descubren una visión frecuente de la organización, atravesando a ser un concepto

multidimensional, que se describe al ambiente intrínseco, con poca aplicación a los elementos del

entorno. Las apreciaciones a las cuales se representa el concepto de clima son colaboradas por los

órganos de una organización proporción al trabajo, al ambiente físico en el que éste se da, a las

relaciones interpersonales que adquieren lugar en el trabajo y a las muchas ordenaciones formales

que lo conmueven. Con esta investigación, convertida en un plan de progreso organizacional, se

promoverán las acciones necesarias.

No podrá proporcionar un cambio en las organizaciones mientras no coexista un clima que lo

favorezca. Por esto es que el clima organizacional pasa a ser uno de los semblantes que con

mayor periodicidad se sugiere al hacer reseña a un análisis organizacional. Conocerlo admite una

enfoque holística, capaz de completar el ambiente, como variable holista que topa fenómenos

confusos con una apariencia global. Por tal motivo, si determinamos al gerente el rol de

organizador de negocios organizacionales, éstos no se lograrán si él no alcanza favorecer un

clima de trabajo adecuado.


Se piensa que el gerente se debe conquistar del clima, entre otras razones, porque gozará

innovación sin cavilación y sin consentimiento sobre lo que se debe cambiar. Consecuentemente,

este esbozo se basa en tres razones por las que es beneficioso que la dirección trabaje con el

clima organizacional:

En resultado, es significativo para la gerencia echar un vistazo la organización con una visión

extensa, integradora, equilibrada y no desnivelada por los métodos o las teorías gerenciales de

moda, que con periodicidad prometen soluciones y modos de cavilar sobre la organización

fundamento siempre las situaciones culturales y las articulaciones de una organización en

específico; por esto, los gerentes investigarán fundar un ambiente laboral o clima organizacional

que favorezca el fruto de los objetivos examinados y anhelados al manejar sus conocimientos

sobre la situación organizacional, sobre la cual conservan afirmaciones y sentencias, y

proporcionar cabida al discernimiento de las creencias y dictámenes de sus colaboradores.

Más reciente, Pérez de Maldonado (1997; 2000; 2004) esboza que el ambiente de trabajo o

clima organizacional puede ser entendido como un desusado socialmente construido, que nace de

las interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, lo que da como consecuencia un

considerado a las prácticas individual y grupal, debido a que lo que concierne y sucede en la

organización impresiona e interactúa con todo. Los efectos organizacionales son

indispensablemente secuela de estas interacciones, que se dan de forma dinámica, variable y

atribuida de afectividad.

Esto, evidentemente, súplica la necesidad de tramitar el clima que, como bien lo puntea

Martínez (2006), implica un hondo compromiso gerencial con la prosperidad del trabajo


organizacional a través de una tarea positiva de las personas. Comprende también que el gerente

corresponda hacerse cargo de que el clima de su grupo de trabajo sea consecuencia de su acción

gerencial. Además figura creer en la capacidad de los individuos intrínsecamente de la

organización para sumar valor a través de la creación en cualquiera de sus formas. Representa

una exploración genuina de nuevas formas de forjar las cosas en lugar de frecuentar de hacer las

propias a un costo menor. Se trata de cavilar en requisitos de valor y no en términos de costos

solamente. Figura tomar el riesgo de cambiar el status quo y hacerse cargo.

Martínez (2006), afirma que la acción gerencial es lo que mayor huella tiene sobre el clima,

numera que han enfrentado en las valoraciones efectuadas a más de 500 organizaciones, que entre

el 50% y el 70% del clima organizacional pende de sus líderes. Dice este autor: "aquí el punto

central es el compromiso gerencial, ya que el mayor impacto en el clima organizacional es

producido por el estilo del líder a cargo" (p. 2). Los efectos del clima organizacional son un

ejemplo para cada gerente, que le comunica sobre su valor gerencial, pues el gerente debe estar

preparado a mirarse y colocarse para estar a la mira de los propios rendimientos; conquistar la

confianza para examinarse como oportunidades de perfeccionamiento y obtener el compromiso

ético de crearlo.

Conclusiones

Se concluye que: acentuando lo significativo que debe implicar para la gerencia de cualquier

organización, contener como trozo de su plan de gestión, una comprobación del clima

organizacional, que suministre una evaluación compartida de la atmósfera en la cual se efectúa el

trabajo, seguido por jornadas de cavilación, con el firme intento de lograr la prosperidad de la

organización como sistema social.


El clima se edifica colectivamente desde la interacción renovada en la organización, y como

tal, esa cimentación tiene la capacidad de proporcionar u entorpecer el logro de las metas

organizacionales.

El clima establece un punto de partida significativo para emprender la evaluación de las

organizaciones. Estar al tanto del clima consiente una visión holística, capaz de componer el

ambiente como inconstante sistémica, que topa fenómenos confusos con una representación

global.

El concepto de valorar el clima organizacional, o tomar información, es muy inapreciable

porque consiente a los líderes institucionales emerger de sus propios conocimientos y creencias,

para reunir las percepciones y dogmas de toda la población o de una muestra característica de la

misma y esto, innegablemente, ofrece información bastante para concretar planes de acción.

Finalmente, se encomienda como experiencia laboral indestructible que el gerente contenga la

evaluación del clima organizacional. Esto involucra el carácter de apremio cuando se intenta

iniciar en la organización un transcurso de cambio debido a que, cuando el conocimiento del

clima organizacional se diseña como una perspicacia colectiva, se edifica sobre los elementos que

median en un período determinado. No es una representación normativa, y forma parte de los

cursos presentes de la organización. En este sentido, el principio de simultaneidad es primordial

en la pintura del clima y es de vital importancia cuando el gerente toma esta gestión como una

responsabilidad personal y con la organización.


Referencias

Álvarez, G. (1992a). El constructo "clima organizacional". Concepto, teorías, investigaciones y

resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, 11(1-2), 225-50.

Álvarez, G. (1992b). Factores personales y académicos de estudiantes universitarios que influyen

en la percepción del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología

Ocupacional 11(1-2), 101-119.

Bustamante U., S. y Pérez de M., I. (2005). Ciencia, tecnología y formación del talento humano:

una respuesta a la realidad multicultural. Educare, 9(2), Extraordinario, 223-237.

Covey, S. (1995). Los siete hábitos de la gente eficaz. Madrid: Paidós.

Didrickson Takayanagui, A. (2001, Julio). La construcción de un modelo de universidad

alternativa: la universidad de la innovación. Conferencia presentada en el marco de la

transformación universitaria. Vicerrectorado Académico, Universidad Central de Venezuela,

Caracas.

Forehand, G. A. y Gilmer, B. (1984). Enviromental variation in studies of organizational

behavior. Psychological Boletin, 64, 361-382.

Halpin, A. y Croft, D. (1963). The organizational climate and individual value systems upon job

satisfaction. Personnel Psychology, 22, 171-183.

Jiménez, M. (1997). La reestructuración productiva ¿Nueva doctrina industrial? México:

Departamento de Administración de la UNAM-A.

Kozlowski, S. y Doherty, M. (1989). Integration of climate and leadership. Examination of a

neglected issue. Journal of Applied Psychology, 74, 546- 553.


Lameda, A. (1997). La acción gerencial desde la perspectiva de las competencias personales,

clima organizacional y productividad. Tesis doctoral no publicada, Universidad Rafael

Belloso Chacín, Maracaibo.

Martínez, R. (2006). Management. El éxito es de quienes pueden cambiar el clima. [Documento

en línea]. Disponible: www.mujerynegocios.com/articulo533-lanacion.htm.

Pérez de M., I. (2001, Junio). La acción gerencial: transformando su empresa a partir del clima

organizacional. Conferencia presentada en el II Simposio Colombiano sobre Clima

Organizacional, Medellín.

Pérez de M., I. y Maldonado, M. (2004). Análisis organizacional en instituciones educativas.

Revista Encuentro Educacional, 11, 448-459.

Pérez de Maldonado, I. (1997). El clima y la satisfacción en el trabajo, como fundamentos del

éxito en la empresa de principios del próximo milenio. Conferencia presentada en el I

Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. En Memorias (pp. 1-5), Bogotá.

Pérez de Maldonado, I. (2000). Modelo de acción pedagógica para capacitar a gerentes en las

empresas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, 19(2), 67-79.

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10a. ed.). México: Pearson Educación.

Toro, F. (1996). Clima organizacional y productividad laboral. Revista Antioqueña de Economía

y Desarrollo, 49.

Vargas H., J. (2000). Impacto de las tendencias políticas y sociales en la formación del capital

humano con nivel de postgrado en ciencias organizacionales y administrativas. Revista

digital Contexto Educativo. [Revista en línea], 11. Disponible en: http://contexto-

educativo.com.ar/2000/ll/nota-03.htm

http://www.mujerynegocios.com/articulo533-lanacion.htm

Ensayo Propositivo Clima Organizacional

Documents

Transcript of Ensayo Propositivo Clima Organizacional