Ensayo, proceso de planeacion de la red

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[PROCESO DE PLANEACIÓN DE LA RED] 2011 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE APIZACO SAUL MONTIEL MONTIEL

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE APIZACO

SAUL MONTIEL MONTIEL

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Resumen:

Para definir el flujo de un producto a lo largo de la cadena de suministro se requiere un proceso complejo de planeación que considera todos los diseños potenciales y se evalúa todas las fortalezas y debilidades de cada opción posible. La meta es proporcionar un marco lógico que permita seleccionar la red de distribución más apropiada, la distribución se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar el producto por toda la red, es decir, desde el proveedor hasta el cliente en la cadena de suministro.

Las materias primas y componentes se mueven de proveedores a fabricantes, mientras que los productos terminados se mueven del fabricante al consumidor final, lo que nos lleva a la necesidad de conocer un conjunto de datos necesarios para la planeación de toda la red.

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Introducción:

Todo proceso que el gerente de logística y de la cadena de suministros utiliza para configurar la red de instalaciones y para definir el flujo del producto a través de éste requiere información, herramientas de computación y un proceso de análisis que lleve a un buen diseño de la red.

Por lo que analizaremos los requerimientos de información para este tipo de planeación y el sistema de información que genera los datos necesarios. Luego se consideran los métodos generales mediante los cuales es posible evaluar configuraciones alternativas de manera eficiente.

Por último, se analiza un procedimiento general para llevar a cabo el análisis del diseño de la red. Entre todos los problemas de planeación de la cadena de suministros, éste es quizás el más importante, ya que proporciona la estructura básica para edificar la transportación, el inventario y los sistemas de información.

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EL PROBLEMA DE LA CONFIGURACIÓN DE LA RED

El problema de la configuración de la red es el relativo a la especificación de la estructura a través de la cual fluyen los productos desde sus puntos de origen hacia los puntos de demanda.

Esto implica la determinación de las instalaciones que se utilizarán, si existen; el número y ubicación de ellas; los productos y clientes asignados a ellas; los servicios de transporte utilizados entre ellas; el lugar de origen, las actividades entre instalaciones y la distribución hacia los flujos de productos de los clientes; así como los niveles de inventario que se mantienen en las instalaciones. En la figura 1.1 se muestra una red de flujo generalizado de producto, donde la demanda puede atenderse desde almacenes de campo o directo desde puntos de origen, tales como plantas, proveedores o puertos. Los almacenes de campo, a su vez, son atendidos por almacenes regionales o directos desde puntos de origen.Este problema puede representarse en una variedad de formas donde pueden existir más o menos niveles que los mostrados en la figura 1.1, y donde pueden existir diferentes configuraciones, dependiendo de las características de los productos que fluyen a través de la red. Es decir, puede haber más de un diseño de red para los productos de una compañía.Este problema de diseño de red tiene aspectos espaciales así como temporales. El aspecto espacial, o geográfico, se refiere a la ubicación de las instalaciones sobre un plano geográfico, como plantas, almacenes y tiendas de menudeo. El número, tamaño y ubicaciones de las instalaciones se determinan mediante el balance de los siguientes aspectos contra los requerimientos de servicio al cliente expresados geográficamente: costos de producción y de compras; costos de manejo de inventario; costos de la instalación (costos de almacenamiento, manejo y fijos), y costos de transportación.El problema temporal, o de tiempo, dentro de la planeación de red consiste en mantener la disponibilidad del producto para cumplir los objetivos de servicio al cliente. La disponibilidad del producto puede lograrse mediante el tiempo de respuesta de producción/orden de compra o mediante el mantenimiento de inventario en proximidad al cliente. El tiempo del cliente para adquirir el producto es la principal preocupación aquí. El balance de los costos de capital, costos de procesamiento de pedidos y los costos de transportación al cumplir con los objetivos de servicio al cliente dictará la forma en que los productos fluyan a través de la red. Las decisiones con base temporal también afectan la ubicación de instalaciones.

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DATOS PARA PLANEACIÓN DE LA RED

Lista de verificación de datos

La planeación de red puede requerir una base de datos sustancial que se derive de muchas fuentes. Aunque cierta información pueda ser específica de un problema particular de configuración de red, buena parte de la base de datos puede generalizarse. Puede incluir:

Un listado de todos los productos en la línea de producto Ubicaciones de los clientes, puntos de almacenamiento y puntos de

suministro Demanda de cada producto por ubicación de clientes Tarifas o costos de transportación Tiempos de tránsito, tiempos de transmisión de pedidos, y ritmos de

surtido de pedidos Tarifas o costos del almacenamiento Costos de producción/compras Tamaños de envío por producto Niveles de inventario por ubicación por producto y los métodos para

controlarlos Patrones de pedidos por frecuencia, tamaño, temporada y contenido Costos de procesamiento de pedidos y cuando se incurran Costo de capital

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Metas de servicio al cliente Equipo e instalaciones disponibles con limitaciones de capacidad Patrones de distribución sobre la forma como se cumplen las ventas Costos de procesamiento de pedidos y cuando se incurran Costo de capital Metas de servicio al cliente Equipo e instalaciones disponibles con limitaciones de capacidad Patrones de distribución sobre la forma como se cumplen las ventas

Fuentes de información

La mayoría de las empresas no tiene sistemas formales de información logística que específicamente generen la información necesaria para la planeación logística del tipo mencionado. Esto deja al encargado de la logística la responsabilidad de adquirir la información necesaria a partir de una variedad de fuentes, tanto internas como externas, para la empresa. Las principales fuentes de tal información incluyen documentos operativos del negocio, reportes de contabilidad, investigación logística, información publicada y criterio personal.

Existen documentos que han sido diseñados para otros propósitos fuera de la logística pero sin embargo pueden proporcionar datos pero no información que sea directamente utilizable para la planeación a continuación se mencionan algunos de estos elementos.

Pedido de ventas Informes de contabilidad Investigación logística Información publicada Criterio personal Codificación de la información Codificación del producto Geocodificación

Conversión de los datos en información

Los datos son hechos sin ningún propósito particular. Una vez reunidos, requieren ser organizados, resumidos, agrupados, unidos, o aparte de eso, acomodados en una forma que apoye el proceso de planeación de red. Cuando se realiza esto, los datos se vuelven información para la toma de decisiones. Para el problema de diseño de redes analizaremos los elementos claves.

Unidades de análisis

Para comenzar con la planeación de red, necesitan decidirse las dimensiones que serán utilizadas en el análisis. Las elecciones comunes son alguna forma de medida de peso (Ib, cwt, tons o kg), una medida monetaria (dólar,

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libra o yen), conteo físico (cajas, unidades o toneles) o una medida de volumen (galón, unidades cúbicas o litro).

Agrupación de productos

Las compañías tienen cientos de miles de artículos individuales en su línea de productos. Esta variedad se presenta no sólo porque existan variaciones en los modelos y estilos de productos, sino también porque el mismo producto se empaca en muchos tamaños. Reunir toda la información necesaria y realizar el análisis no sería práctico para tantos productos. La agrupación de los artículos en un número razonable de grupos de productos es un método práctico para este problema.

Estimación de la tarifa de transportación

En la planeación de red, las tarifas de transportación se convierten en un problema principal debido al posible número de ellas. Para una red pequeña de sólo dos grupos de productos, cinco intervalos de peso de envío, 200 clientes, 5 almacenes y 2 plantas, existen 2 X 5 X 200 X 5 X 2 = 20,000 tarifas necesarias para representar todas las combinaciones de flujo de productos. Alguna forma de estimación de tarifas agilizaría el cálculo y liberaría al personal de la compañía del agobio de buscar o adquirir tantas tarifas. Tal estimación debe reconocer el tipo de transportación utilizada, ya sea propia o contratada.

Transporte propio

La estimación de una tarifa efectiva para el transporte propio, por lo general camiones, requiere el conocimiento de los costos de operación y de la forma como se enrutan los vehículos a sus puntos de entrega o recolección. Por lo regular se mantienen registros adecuados de los costos de operación, que incluyen sueldos y prestaciones de los conductores, mantenimiento del vehículo, seguros, impuestos, depreciación y gastos generales. El kilometraje se registra por las lecturas del odómetro. Por lo tanto, se obtiene fácilmente un costo por milla.

Transporte contratado

El proceso de estimar tarifas de transporte para el transporte contratado es significativamente distinto del proceso que se acaba de describir para el transporte controlado en forma privada. Una característica de las tarifas de categoría para camión y ferrocarril así como de otros transportistas de envíos pequeños, es que tarifas son razonablemente lineales con la distancia, característica que podemos usar con ventaja. Esto nos permite construir una tarifa de transporte estimando la curva basada en la distancia recorrida desde un punto de origen del envío El proceso para construir una curva de estimación de tarifa de transporte implica tomar muestras de tarifas a varias distancias radiando desde un punto de origen. Cuando una curva de estimación de tarifas de transporte no produce un grado

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satisfactorio de precisión, se pueden utilizar por completo tarifas específicas o de forma selectiva en conjunto con una curva de estimación de tarifa de transporte. Esto puede suceder cuando las tarifas están cotizadas sobre envíos individuales como para movimiento de alto volumen entre puntos específicos. Las tarifas de categoría de contrato, de mercancías genéricas o de descuento selectivo pueden no presentar una suficiente relación con la distancia como para formar una curva razonable de estimación de tarifa.

Perfiles de pedido y de envío

El diseño de redes puede ser muy sensible al tamaño del pedido y al tamaño de envió resultante. Por ejemplo, si todos los clientes tuvieran sus pedidos enviados en cantidades de carga de camión completo, existiría muy poco incentivo económico para el almacenarlo, fuera de contar con inventario cerca del cliente para cuestiones de servicio. Por otro lado, los pedidos muy pequeños de los clientes con frecuencia requieren un amplio almacenamiento de inventarios. Sin embargo, una empresa por lo regular tiene diversidad de clientes que les despacha en una variedad de pesos de pedidos.

El valor de contar con perfiles de envíos es generar estimados precisos de tarifas de transporte. Entre los mismos puntos de origen y de destino puede existir una tarifa sustancialmente diferente, dependiendo del peso del envío. Por esto es necesario desarrollar curvas de estimación de tarifas de transporte para cada intervalo estándar de peso. Luego, cada curva de tarifa puede ponderarse por el porcentaje correspondiente de envío dentro del intervalo de peso. Una curva de tarifas de transporte resultante podrá entonces representar un amplio rango de tamaños de envío o una variedad de modalidades de transporte, en la medida que el perfil de envíos pueda representar distintas así como intervalos de pesos.

Agrupación de ventas

Los clientes de los productos y servicios de toda empresa por lo general están dispersos a lo largo del país, aunque con frecuencia concentrados en áreas específicas, por lo general centros de población. Desde un punto de vista de planeación de red, no es necesario manejar a cada cliente en forma independiente. Las ventas del producto o del servicio que miles de clientes generan pueden agruparse en un número limitado de grupos geográficos sin pérdida significativa de precisión de la estimación de costos.La agrupación de ventas puede afectar la precisión de la estimación de los costos de transportación a los clientes. Con la agrupación, los costos de transporte, en vez de ser calculados para cada ubicación del cliente se hacen para el centro del grupo. Se introduce cierto error con el uso del promedio en vez de la distancia real. Esta posible precisión puede minimizarse si se crea un número adecuado de grupos, y si estos grupos se mantienen pequeños alrededor de las concentraciones más grandes de ventas.

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Estimados de kilometraje

La naturaleza geográfica de buena parte de la labor de planeación de red requiere que los responsables de la logística obtengan distancias. Las distancias se requieren para estimar los costos de transporte entre los puntos de origen y destino, y con frecuencia son utilizadas como sustitutas del tiempo. Por ejemplo, se puede requerir que todos los clientes se ubiquen dentro de las 300 millas de distancia de un almacén, de manera que se pueda lograr un servicio de entrega de un día a esa distancia.

Como se observa anteriormente la información de la distancia puede obtenerse en varias tablas comerciales y atlas de caminos en forma impresa o por computadora. Para otras situaciones (p. ej., la planeación de rutas de camiones a través de calles urbanas), se puede desplegar un dispositivo portátil de medición, disponible en muchas tiendas de suministros para oficina, sobre un mapa para obtener las distancias precisas que un vehículo puede recorrer. Sin embargo, con frecuencia es más eficiente, pero no siempre tan preciso, simplemente calcular las distancias a partir de puntos de coordenadas.

Cuando se utiliza una cuadrícula simple lineal, se pueden calcular distancias de línea recta a partir de las coordenadas por medio del teorema de Pitágoras. Es decir, si los puntos A y B tienen valores de coordenadas, la distancia en línea recta entre ellas puede determinarse por

Dónde:DA-B = distancia entre los puntos A y BXAYA = coordenadas del punto AXB YB = coordenadas del punto 6K= factor de escala para convertir la medición de coordenadas a una medición de distancia

Costos de las instalaciones

Los costos relacionados con una instalación, por ejemplo un almacén, se pueden representar en términos de:

1) costos fijos; 2) costos de almacenamiento, y 3) costos de manejo.

Los costos fijos son aquellos que no cambian con el nivel de actividad de la instalación. Los impuestos sobre bienes, renta, supervisión y depreciación son ejemplos de costos fijos. Sin embargo, debemos reconocer que todos los costos son variables a cierto nivel de actividad. Se debe ser cuidadoso respecto de si es probable que un costo cambie durante un rango razonable de actividad que pueda aplicarse a una instalación, al clasificar el costo como fijo. Los costos de

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almacenamiento son aquellos que varían con la cantidad de inventario almacenado dentro de la instalación. Es decir, si un costo particular se incrementa o disminuye con el nivel de inventario mantenido en la instalación, entonces el costo será clasificado como un costo de almacenamiento. Aquí, los costos típicos son los de servicios públicos, impuestos sobre bienes inmuebles, capital inmovilizado en inventario, y el seguro sobre el valor del inventario.

Los costos de manejo varían con la actividad de la instalación. Los ejemplos típicos son los costos de mano de obra para almacenar y recuperar artículos, algunos costos de servicios públicos y los costos de equipo variable de manejo. Los costos de almacenamiento privado o arrendado se rastrean a través del sistema contable de la empresa. Periódicamente se emiten datos en forma de lista de cuentas, proporcionando costos y sus descripciones asociadas. Se deberá utilizar el criterio personal para clasificar esta información como costos anualizados fijos, de almacenamiento o de manejo útiles para la planeación de la red.

Capacidades de las instalaciones

Las estrictas limitaciones de capacidad sobre plantas, almacenes y proveedores pueden tener un impacto sustancial sobre la configuración de la red. No obstante las capacidades, en la práctica no son valores absolutos rígidos. Aunque pueda existir una actividad más eficiente a la que opere la instalación, trabajando tiempo extra, turnos adicionales, almacenando producto en los pasillos y adquiriendo equipo o espacio adicional sobre una base temporal son sólo algunas de las formas en que puede ampliarse la capacidad. Aunque todo esto causa un mayor costo, se debe tener cuidado siempre de no considerar las capacidades como una restricción demasiado rígida.

Relaciones de rendimiento de inventario.

Cuando la planeación implica la ubicación de almacenes, por lo general se requiere estimar la forma como serán afectados los niveles de inventario a través de la red a medida que cambie el número, ubicación y tamaño del almacén, que existen dos fuerzas que actúan sobre los niveles de inventario: el inventario regular y el inventario de seguridad. A medida que el número de instalaciones se reduce dentro de una red, los niveles de inventario por lo general declinarán. Recuerde que la ley de raíz cuadrada predice la reducción en el inventario regular; pero no es capaz de estimar los efectos del inventario de seguridad. Utilizando el nivel de actividad del inventario podremos estimar ambos efectos. Ya que el problema de la ubicación es el de la asignación de la demanda entre los almacenes, quisiéramos ser capaces de proyectar la cantidad de inventario dentro de un almacén a partir de la demanda o del nivel de actividad asignado a él. Una forma de encontrarla relación inventario-nivel de actividad es generarla a partir de la propia política de inventarios de la compañía. Es decir, el objetivo puede ser un índice de rotación de inventario de ocho vueltas por año. Ya que el índice de

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rotación son las ventas anuales al inventario promedio, la relación queda definida. Sin embargo, esto es una expresión de lo que la dirección de la empresa pretende, más no lo que realmente sucede. Simplemente puede ser la mejor relación que tenemos si no existe otra información disponible.

Estimación de la demanda futura

No tiene mucho sentido planear la red con base en información de la demanda pasada o presente cuando es probable que los resultados de la planeación no se pongan en práctica de manera inmediata. Por esto, buscamos alguna fecha futura para propósitos de diseño.

Para este caso serían útiles los métodos de pronóstico para mediano y largo plazo. Como una alternativa, muchas empresas generan un pronóstico a cinco años para propósitos de planeación general. Esta también puede ser información importante para la planeación de la red.

Otros factores y restricciones

Después que se han reunido los datos económicos básicos seguirá necesitándose información acerca de las distintas restricciones que pueden afectar el diseño de la red. Beñder las describe de la siguiente forma:• Limitaciones financieras, como una inversión máxima permitida para nuevas instalaciones• Restricciones legales y políticas que determinan, por ejemplo, la necesidad de evitar ciertas áreas al evaluar posibles sitios• Limitaciones del personal, como la cantidad y calidad del personal disponible para apoyar las nuevas estrategias• Plazos límite por cumplir• Instalaciones que deben mantenerse operando• Condiciones contractuales, tanto actuales como anticipadas.

Falta de información

Uno de los problemas más desconcertantes en la planeación de la red es no contar con toda la información necesaria para llevar a cabo el análisis. Esto ocurre con frecuencia cuando el análisis implica instalaciones que no son operadas actualmente por la compañía. Para estas instalaciones no se cuenta con costos definitivos concernientes a su operación. Éstos tienen que ser estimados o adquiridos en forma externa. Un método de estimación es tomar información actual, ya sea de instalaciones que operan actualmente en la misma proximidad de la instalación potencial o de instalaciones que tengan las mismas características generales. Pueden duplicarse las curvas de tarifas de transporte para nuevas ubicaciones o pueden obtenerse nuevas muestras de las proximidades de estos nuevos puntos de origen.

Los estimados de los niveles de inventario promedio se toman a partir de la curva promedio de inventario-nivel de actividad. La información no disponible

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dentro de la compañía en ocasiones puede encontrarse fuera de ella. Los datos económicos, como tarifas de mano de obra, monto de la renta, impuestos y costos de construcción pueden encontrarse a partir de estudios de actividad regional.

LAS HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS

Cuando se ha desarrollado la información apropiada para la planeación de red, podrá iniciarse el análisis para localizar el mejor diseño. Para este tipo de problema, el proceso de buscar los mejores diseños es complejo y por lo general se apoya en el uso de modelaciones matemáticas o computacionales. Considere algunas de estas opciones.

Técnica de gráfica y compas Modelos de simulación Modelos heurísticos Modelos de optimización Modelos de sistemas expertos Sistema de apoyo a la toma de decisiones

REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS

Ahora pondremos nuestra atención en la lógica utilizada para planear estratégicamente la red logística. El problema del diseño de la red se ubica en la parte superior de la jerarquía de planeación, Para diferenciar el diseño de red de otros problemas de planeación, considere la forma como Stenger clasifica los problemas en cada nivel de la jerarquía.

Diseño de red. El diseño de la red para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa. Se especifica el número, ubicación, asignaciones de productos y capacidades/habilidades de los centros de distribución, plantas y puntos de consolidación. Se establecen objetivos para los niveles de inventario a través de la red. Se determinará el nivel del servicio al cliente que se proporcionará. Se utiliza información acumulada y pronósticos de largo plazo, y no es probable que el proceso de planeación se repita en menos de un año.

Planeación y asignación acumuladas. La planeación en este nivel jerárquico determina las cargas o asignaciones de la demanda a centros de distribución, plantas y fuente de materias primas sobre una base acumulada. Se especifican los volúmenes acumulados para compras, producción, almacenamiento y tráfico. La planeación aquí se repite en forma trimestral o mensual.

Planeación de flujo y programación maestra de la producción. La planeación en este nivel es similar a la anterior, excepto que la asignación es para la unidad individual de inventario. El objetivo es asegurar que los pronósticos y objetivos de inventario se estén cumpliendo. El horizonte de planeación es mensual o semanal.

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Procesamiento de transacciones. Este es un problema de planeación de asignación de corto plazo en el que los pedidos de los clientes que llegan de manera aleatoria se asignan para ser atendidos por ubicación o transportista. La planeación es diaria.

Programación de corto plazo. Problema de planeación de corto plazo que busca optimizar el uso de recursos, como transportación, para tratar con pedidos específicos abiertos, mientras se cumplen con fechas específicas de procesamiento de pedido. La planeación es diaria. Los procedimientos utilizados para la planeación estratégica varían de un responsable de planeación a otro y de proyecto a proyecto. Sin embargo, se puede generalizar una práctica adecuada al menos en algunos elementos básicos. Considere los pasos generales de este procedimiento.

Auditoría de los niveles de servicio al cliente

Un primer paso lógico, pero opcional, al diseñar una red es realizar una auditoría del servicio al cliente. Esto implica preguntar a los clientes acerca del nivel del servicio logístico que actualmente están recibiendo y el nivel que les gustaría recibir. Generalmente se utilizan entrevistas personales con los clientes o cuestionarios por correo para contestar preguntas como:

¿Qué niveles de servicio esperan los clientes? ¿Qué niveles de servicio proporciona la competencia? ¿Cómo logra la competencia estos niveles de servicio? ¿En qué grado se ha asegurado la empresa de que su estrategia cumpla

los niveles deseados de costos y de servicios a los usuarios finales? ¿En qué grado la empresa utiliza una "visión de canal" para determinar

quién debe hacer qué, cuándo, dónde y de qué forma dentro de su canal de distribución?

¿La estrategia logística de la empresa apoya a su estrategia corporativa?

Este tipo de auditoría puede ayudar a establecer el nivel meta de servicio al cliente para el diseño de la red; sin embargo, es muy común que los niveles de servicio sean especificados por la administración de la empresa o sean establecidos en los niveles existentes.

La auditoría externa puede ir seguida de una interna. El propósito de ésta será establecer el nivel de servicio que la empresa actualmente proporciona y definir un parámetro para el servicio. Sterling y Lambert sugieren que la auditoría interna debe contestar las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se mide actualmente el nivel de servicio dentro de la empresa?• ¿Cuáles son las unidades de medición?• ¿Cuáles son los estándares u objetivos de desempeño?• ¿Cuál es el nivel actual de desempeño: resultados versus objetivos?• ¿Cómo se deducen estas mediciones en forma interna?• ¿Cuál es el sistema interno de informe del servicio al cliente?

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• ¿Cómo percibe cada una de las funciones de negocio de la empresa el servicio al cliente?• ¿Cómo se coordinan estas funciones en un contexto de comunicaciones y control?• ¿Cuál es la varianza del tiempo de ciclo de pedido, y cómo esta variabilidad impacta el negocio del cliente?

Aunque sería provechoso realizar una auditoria interna como ésta, la mayoría de los responsables de la planeación no lo hacen. En vez de eso, es más probable que se basen en la replicación del diseño actual de la red como la mejor señal de los niveles actuales del servicio al cliente que la empresa está proporcionando.

Sería ideal que estas auditorías pudieran generar una relación confiable entre los niveles del servicio al cliente y los ingresos resultantes que se obtendrían a partir de un diseño particular de red. Ya que rara vez lo hacen, es común tratar el servicio al cliente como una restricción sobre el diseño de la red. La restricción puede cambiarse para ver el efecto sobre los costos totales, y en consecuencia atribuir indirectamente el valor del servicio.

Organización del estudio

La primera fase del diseño de red por lo general implica la definición del alcance y los objetivos del proyecto, la organización del equipo de estudio, la determinación de la disponibilidad de la información necesaria y el establecimiento de los procedimientos de recopilación. El propósito es determinar la factibilidad de realizar un estudio de planeación estratégica dentro de una situación particular, los miembros adecuados que serán incluidos en el grupo de trabajo de estudio y la probabilidad de que el estudio tenga resultados útiles. Mossman, Bankit y Helferich resumieron esta fase inicial del estudio y presentaron una descripción de las tareas involucradas:

• Revisar la situación logística actual para definir los costos, los niveles del servicio al cliente, y las operaciones logísticas para proporcionar una base para evaluar sistemas logísticos alternativos (la auditoria logística).• Entrevistar personal directivo clave y cada miembro del equipo del proyecto para asegurar el entendimiento de los objetivos directivos y para obtener un contexto para definir las preguntas específicas y las alternativas de sistemas logísticos que serán evaluadas en el estudio.• Desarrollar una lista preliminar de supuestos críticos del estudio para la dirección de la empresa, políticas de operación logística y marketing, y lineamientos que son críticos para la evaluación de las alternativas logísticas y para el esfuerzo de recopilación de información.• Especificar el criterio de evaluación requerido y estudiar el resultado en términos de las variables de costo y de servicio al cliente.

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• Seleccionar la técnica de solución (modelo) basado en la idoneidad de las alternativas que se evaluarán, facilidad de preparar la información de entrada, estimados de costo y tiempo, y utilización futura proyectada.• Definir los requerimientos de información específica y proporcionar los procedimientos de recopilación de información.• Esquematizar cualquier análisis manual mayor requerido para complementar los resultados del modelo por computadora, para evaluar además el impacto sobre los costos y el servicio al cliente.• Llevar a cabo una junta de trabajo con el equipo del proyecto para revisar los hallazgos, conclusiones, criterio de selección del modelo y plan de trabajo preliminar del proyecto.• Estimar los beneficios en términos de reducción de costos (mejoras a las utilidades) o mejoras al servicio al cliente esperados del estudio.• Recomendar, según convenga, cualquier sugerencia para mejoras inmediatas de costos o del servicio al cliente.• Definir procedimientos de administración del proyecto y estimar el personal, equipo de cómputo y otros requerimientos de apoyo del estudio.El grupo de trabajo debe organizarse enfocado en la estrategia. Deberá ponerse atención en incluir a aquellas personas cuyas áreas puedan resultar afectadas por el estudio y a quienes puedan proporcionar perspectivas y juicios valiosos según se necesite. Es de particular importancia incluir personas de las áreas de producción y de marketing.

Evaluación por comparación (benchmarking)

La evaluación por comparación (benchmarking) o validación del modelamiento u otros procesos analíticos utilizados en la planeación son la segunda fase de la planeación estratégica.

La filosofía aquí es crear un punto de referencia, o caso base, utilizando los patrones y políticas de distribución actuales de una empresa. Los métodos utilizados para el análisis deberán ser razonablemente cercanos a lo que genera la contabilidad y los datos estándar. Además de establecer el costo del sistema actual de distribución de manera que los cambios puedan realizarse contra éste, el proceso de evaluación por comparación crea confianza en que los métodos utilizados reflejarán con precisión los costos de distribución de la empresa y el desempeño del servicio al cliente.

Configuración de la red

El método actual para planear la configuración de la red es utilizar una computadora para manipular la numerosa información implicada en el análisis. Los modelos por computadora que manejan el problema de la ubicación en la planeación de la red han sido particularmente populares. Han resultado útiles para responder preguntas que se relacionan con el número, tamaño y ubicación de plantas, almacenes y terminales; con la forma como se asigna la demanda a ellos;

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y con los productos que deberían almacenarse en cada instalación. Los objetivos de la configuración de la red son:• Minimizar los costos logísticos relevantes mientras se cumplan las restricciones sobre el servicio logístico al cliente.• Maximizar el nivel del servicio logístico al cliente mientras se mantenga la línea sobre los costos logísticos totales.• Maximizar la contribución a las utilidades por parte de la logística al maximizar el margen entre los ingresos generados por un nivel de servicio logístico al cliente y los costos de proporcionar ese nivel de servicio.El tercer objetivo se ajusta más con mantener las metas económicas de una empresa, pero debido a la frecuente falta de una relación entre ventas y servicio para los productos del negocio, la mayor parte de los modelos se construyen alrededor del primer objetivo.Los modelos que ayudan al responsable de la planeación en la búsqueda de la mejor configuración de instalaciones realizarán esto tratando de balancear los patrones de costos en conflicto que se presentan entre producción y compras, almacenamiento y transportación sujeto a limitaciones prácticas, como restricciones de la capacidad de la planta, la capacidad del almacén y el servicio al cliente. Los costos se relacionan con los desplazamientos del producto a medida que ocurren desde las plantas y los proveedores a través de los puntos de almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones de los clientes.

Establecimiento de los costos de evaluación por comparación y los niveles de servicio

El primer paso en la planeación estratégica de la red es establecer una evaluación por comparación (benchmark) de los costos logísticos y los niveles de servicio. De modo sorprendente, unas cuantas empresas han descrito cuidadosamente sus patrones de flujo de distribución, su desempeño del servicio al cliente y sus costos totales de distribución. Este proceso establecerá los niveles base de costos, de servicio y de configuración contra los cuales podrán compararse las mejoras. Los resultados pueden utilizarse para validar el proceso de modelación así como para incrementar la confianza en que las mejoras de los costos proyectadas serán precisas.

Evaluación por comparación mejorada

Con el tiempo, eventos como movimientos en la demanda, ajuste de las tarifas de transporte y cambios de tarifas de manejo y de almacenamiento pueden ocasionar que un diseño de red bien planeado se desempeñe a nivel de costo-servido por debajo de lo óptimo. Por esto, la siguiente tarea en la planeación estratégica de la red es optimizar los patrones logísticos sujetos al número y ubicación actuales de las instalaciones, capacidades de estas instalaciones, niveles actuales de servicio, etcétera. Esta es una estrategia de no inversión, donde pueden lograrse los ahorros de costos sin un desembolso de capital. Este

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es un resultado importante, ya que las alteraciones posteriores a la red serán adecuadamente comparadas con la evaluación comparativa mejorada, en vez de hacerlo con el nivel de costos de la evaluación comparativa.

Oportunidad máxima

En la planeación estratégica de la red resulta informativo determinar la red con los menores costos variables posibles. Esto se logra al encontrar la red óptima sin restricciones de capacidad de planta y de almacén, sin las restricciones del servicio al cliente y considerando un gran número de ubicaciones de plantas y almacenes por lo general se logra mediante un servicio reducido y un movimiento de la demanda a las instalaciones más allá de su capacidad para manejarla. Obviamente, si estos ahorros no fueran los suficientemente grandes para apoyar un cambio por encima de la evaluación comparativa mejorada, una posterior exploración de alternativas sería infructuosa, ya que éstas tendrían sólo costos mayores.

Diseños prácticos

Entre la evaluación comparativa mejorada y el diseño de máximos ahorros puede existir un número de estrategias de red aceptables, las cuales pueden encontrarse mediante repetidas corridas del modelo que representen distintas configuraciones de red y supuestos sobre demanda, costos y servicio.

Análisis de escenarios

Siempre existirán errores al estimar la información de entrada de costos y capacidades para la planeación de la red. Puede haber diseños atractivos que resulten subóptimos desde un punto de vista de la modelación, pero que reflejan mejor las consideraciones prácticas más allá del proceso de modelación. La repetición del análisis utilizando escenarios de redes seleccionadas, cifras actualizadas de costos y capacidades, o ambos, se denomina análisis de escenarios. Es una forma de utilizar el proceso analítico para apoyar la introducción de un mayor realismo en la búsqueda de un diseño de red práctico. El análisis de escenarios es considerado con frecuencia más valioso para la administración de la empresa que la habilidad del proceso de modelado para encontrar una solución óptima a un conjunto dado de datos. Esto se debe a que en general existe mínima diferencia de costos entre redes configuradas cercanamente, y porque un diseño de red mejorado alrededor del cual la organización pueda concentrarse, por lo general es más valioso que una solución matemáticamente óptima.

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CONCLUSIÓN

El comportamiento que pueda llegar a tener a cadena de suministro como ventaja competitiva está limitado a la configuración de la red. Una buena ubicación de las instalaciones, un nivel adecuado de inventarios, el mejor sistema de transportación y un buen nivel de satisfacción del cliente; pueden garantizar una gran contribución de la cadena de suministro en forma de utilidad. La periodicidad de la planeación de la configuración de la red en tiempos adecuados asegura una base para un canal de distribución eficiente y efectivo.

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Referencias bibliográficas

Logística. Administración de la cadena de suministro, 5ª Ed. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2004.