7/28/2019 ENJ- 500 Material Trabajo de Equipo Efectivo

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1TRABAJO EN EQUIPOEFECTIVO

Mdulo

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1EQUIPOS DE TRABAJO

1.1 Qu es un Equipo de Trabajo?

Un equipo de trabajo es un equipo de personas que trabajan juntos para lograr un

propsito u objetivo comn.

Un equipo puede ser una simple reunin de individuos; sin embargo, un equipo va ms

all, pues representa una energa colectiva que va desde la preocupacin que los

miembros tienen por el equipo hasta la alegra que se deriva de trabajar juntos.

Los miembros de un equipo se sienten responsables de los logros del mismo, estn

dispuestos a romper barreras y no se dan por vencido fcilmente. Generalmente obtienen

logros excepcionales.

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1.2 Tipos de Equipos

En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales y

los informales. Sin embargo, hoy en da existen equipos que tienen caractersticas de los

dos.

1.2.1 Equipos Formales e Informales

Los equipos formales son creados deliberadamente con el propsito de encargarlestareas especficas que le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas. El tipo de

equipo formal que prevalece es el equipo de mando, que consta de un encargado y de

todos los empleados que dependen de ese encargado.

Otro tipo de equipo formal es el comit, el cual, por regla general, dura mucho tiempo y

se encarga de problemas y decisiones que se repiten.

Algunos equipos formales son temporales, pueden recibir el nombre de equipos de

proyectos. Estos equipos se crean para atacar un problema especfico y, por lo normal, se

desintegran cuando se termina la tarea o se resuelve el problema.

Los equipos informales surgen siempre que se renen varias personas e interactan con

regularidad. Estos equipos se pueden desarrollar dentro de la estructura formal de la

organizacin. Los miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de susnecesidades individuales a las del equipo en general. A cambio, el equipo los respalda y

los protege. Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses

de las organizaciones, ya que pueden reforzar las relaciones entre los miembros delequipo.

1.2.2 Funciones de los Equipos Informales

Los equipos informales cumplen con cuatro funciones bsicas. En primer lugar,mantienen y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros

tienen en comn.

En segundo, ofrecen a sus miembros la sensacin de satisfaccin, posicin y seguridad

sociales. En las grandes instituciones, donde muchas personas sienten que susempleadores casi no las conocen, los equipos informales permiten a los empleados

compartir bromas y quejas, comer juntos y tener relaciones sociales al salir del trabajo.Por consiguiente, los equipos informales satisfacen la necesidad humana de amistad,

apoyo y seguridad.

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En tercero, los equipos informales ayudan a sus miembros a comunicarse. Los miembros

de los equipos informales se enteran de las cuestiones que les afectan, desarrollando sus

propios canales de comunicacin para complementar los canales formales.

En cuarto, los equipos informales sirven para resolver problemas. Quizs ayuden a un

empleado cansado o enfermo o inventen actividades para enfrentar el aburrimiento.Muchas veces, resolver los problemas en equipo ayuda a la organizacin; sin embargo,

estos equipos tambin pueden reducir la eficacia de la misma.

1.3 Etapas de Desarrollo del Equipo

La Formativa: En la etapa inicial, el equipo se forma y aprende el tipo de conductaque le resulta aceptable al equipo. El equipo, explorando lo que funciona y lo que no,

establece reglas bsicas, implcitas y explcitas, que abarcan la ejecucin de tareas

especficas, as como la dinmica general del equipo. En trminos generales, esta etapaes un perodo de orientacin y aclimatacin.

La Tormentosa: Conforme los miembros del equipo se sienten ms cmodos unoscon otros, quiz se opongan a que se forme una estructura de equipo y empiecen areafirmar sus personalidades individuales. Los miembros muchas veces se tornan

hostiles e incluso luchan contra las reglas bsicas establecidas en la etapa formativa.

La Normativa: En este punto se abordan los conflictos que han surgido en la etapaanterior y, supuestamente, se resuelven. Se presenta la unidad del equipo conforme los

miembros van estableciendo metas, normas y reglas en comn. El equipo entero

participa, en general, y no slo los pocos miembros que hablan. Los miembros empiezana expresar sus opiniones personales y a establecer relaciones estrechas.

La Activa: Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el equipo empieza afuncionar como unidad. Ahora, la estructura del equipo sostiene y facilita la dinmica y

la actuacin del equipo. La estructura se convierte en una herramienta del equipo y dejade ser objeto de pleitos. As, los miembros pueden aplicar sus esfuerzos, dentro de la

estructura del equipo, para realizar las tareas correspondientes, en lugar de dirigirlos al

desarrollo del equipo.

La Disolutiva: Por ltimo, en el caso de equipos temporales como los cuerpos para

tareas, ste es el punto donde el equipo termina las actividades. El enfoque del equipotiende a alejarse del buen desempeo en la tarea y se dirige al cierre. La actitud de los

miembros va de la emocin a la depresin.

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1.4 Normas del Equipo

Con el tiempo, los miembros del equipo establecen normas, es decir, expectativas en

cuanto a la forma en que ellos y los dems miembros se comportarn.

Cuando una persona infringe las normas del equipo, es probable que los dems miembrospresionen para que se cia a ellas. Los mtodos para imponer esta aceptacin van desde

una leve ridiculizacin hasta las crticas y el sarcasmo.

Es muy til respetar las normas. Como stas contestan a muchas preguntas sobre cmo

deberamos comportarnos unos con otros, todos los das, el ceirnos a ellas nos permite

concentrarnos en otras tareas. Sin embargo, esta actitud puede ser negativa si ahoga lainiciativa y la innovacin o se detiene el desempeo del equipo.

1.5 Cohesin del Equipo

La solidaridad o cohesin de un equipo es un indicador importante de la cantidad de

influencia que ejerce el equipo en sus miembros individuales. Cuanto ms cohesionado

el equipo, es decir, cuanto ms slidos sean los sentimientos del equipo en cuanto a supertenencia al mismo, tanto mayor ser su influencia. Si los miembros de un equipo se

sienten atrados fuertemente a l, es poco probable que violen sus normas.

Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malosentendidos que los equipos menos cohesionados. Suelen producir resultados ms

uniformes que los equipos menos unidos, que muchas veces tienen problemas con la

comunicacin y la cooperacin.

1.5.1 Cuatro formas para mejorar la cohesin:

Introducir Competencia. Los conflictos con las personas del exterior o conotros equipos aumentan la cohesin del equipo.

Aumentar la Atraccin Interpersonal. Las personas se suelen unir aequipos cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. As, la organizacin quiz

quiera empezar por tratar de atraer a empleados que comparten ciertos valores claves.

Aumentar la Interaccin. Aunque muchas veces es imposible que a laspersonas les agraden todas las dems con las que trabajan, si se aumenta la interaccin se

puede mejorar la camaradera y la comunicacin.

Crear Metas en Comn y Destinos en Comn. La eficacia de un equipoest funcin de tres variables:

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- Interdependencia para las tareas: la medida en que el trabajo de un equipo

requiere que sus miembros interacten unos con otros.

- Sensacin de potencia: creencia colectiva de un grupo de que puede ser efectivo.

- Interdependencia en los resultados: medida en que el trabajo del equipo produce

consecuencias que afectarn a todos sus miembros.

Un grado elevado de interdependencia para la tarea aumenta el sentimiento de potencia

del equipo.

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2EQUIPOSEFECTIVOS

2.1 Cmo Enfocar los Equipos hacia los Resultados

Las asignaciones de los trabajos tienen que referirse a temas concretos y

especficos, en lugar de hacerlo en generalizaciones amplias.

El trabajo se debe descomponer y asignar a sub-equipos o individuos (los equipos

no son lo mismo que las juntas).

Las tareas deben ser asignadas conforme a lo que cada miembro puede hacer y en

sus habilidades.

Los retos en cuanto al desempeo contribuyen al funcionamiento eficaz de los

equipos.

Los equipos de los mandos altos tienen que trabajar juntos como todos los dems

equipos, concentrndose en su tarea y propiciando un entorno de apertura,

compromiso y confianza.

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2.2 Caractersticas de un Equipo No Efectivo

Los objetivos o tareas no estn claros o no son compartidos por todos los miembros

del equipo

Los integrantes estn ms preocupados por objetivos individuales que por los objetivosdel equipo

No estn claramente definidos los roles y responsabilidades

Ausencia de Liderazgo

Los miembros actan independientemente en vez de interactuar independientemente

Las decisiones son tomadas de manera autoritaria

Las reuniones no son productivas

Las acciones son tomadas sin previa evaluacin ni planeamiento

Los miembros no se preocupan uno del otro

Los miembros son defensivos y no se interesan en identificarse

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2.3 Caractersticas de un Equipo Efectivo

Los miembros se involucran para seleccionar objetivos y tareas del equipo

Todos entienden, aceptan y comparten un mismo objetivo o propsito

Los roles y responsabilidades estn claramente identificados

Todos dan soporte a los roles y responsables

Toman sus decisiones a travs de discusiones de consenso

Las reuniones son eficientes y orientadas a la solucin de problemas

Todos los miembros participan y escuchan

Se desarrolla un espritu de equipo que permite apertura, soporte y disfrute.

Los miembros del equipo se identifican con su equipo y son afectados por su xito o su

fracaso.

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2.4 Factores que Pueden Influenciar la Efectividad del Equipo

Influencias del medio ambiente Impacto de influencias

externas en el Equipo

Metas Qu quiere lograr el Equipo

Roles Quin hace qu

Proceso Forma en que el Equipo alcanza sus metas

Relaciones Calidad de la interaccin entre los miembros

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2.5 Pautas para Pertenecer a un Equipo Excelente

Propicie un ambiente que permita comunicacin de doble va

Aada talento al Equipo

Conozca bien su rol

Convierta la diversidad en una Ventaja

De soporte a otros cuando lo necesiten

Este preparado a sacrificarse por el equipo

Ayude a los nuevos integrantes del equipo

Sea Humilde

Comparta con sus compaeros del equipo

Motive a que haya disciplina en el equipo

Asegrese de hacer la diferencia

Preste atencin al proceso del equipo

Ayude a crear un clima de confianza

Fortalezca al Lder siendo buen seguidor

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3CONFLICTOSEN LOS EQUIPOS

Todos nosotros debemos enfrentar conflictos en nuestra vida personal y en las actividades

de la institucin. El conflicto implica un desacuerdo sobre la asignacin de recursos

escasos o choques en cuanto a metas, estatus, valores, percepciones o personalidades.

Gran parte de los conflictos que experimentamos surgen de la forma en que

comunicamos nuestros anhelos, necesidades y valores a los dems. En ocasiones noscomunicamos con claridad, pero las otras personas tienen diferentes necesidades. Pero en

otras nos comunicamos mal y el conflicto surge porque los dems nos malinterpretan.

Claro est que los supervisores pueden usar el dominio y la represin para manejar los

conflictos de los empleados, sin embargo, la negociacin nos puede ayudar a manejar

conflictos de todo tipo, de manera ms efectiva y satisfactoria para las partes.

Cuando negociamos ponemos en prctica nuestras habilidades de comunicacin, por

medio de cualquier canal de comunicacin disponible, para resolver un conflicto en

forma conjunta y satisfactoria. Las negociaciones son un proceso de comunicacin muyimportante. Forman parte del quehacer de cualquier supervisor, en su papel de gestin

administrativa.

3.1 Fuentes de Conflictos

Conflicto sobre las Prioridades

Conflicto sobres Procedimientos Administrativos

Conflicto de Intereses

Conflicto por Barreras de Comunicacin

Conflicto por Recursos Limitados

Conflictos sobre los Programas de Trabajo

Conflictos Personales

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3.2 Resolviendo Conflictos

Confronta de forma privada los temas privados

Trata los conflicto a tiempo

Trata a las personas con respecto

Escucha hasta que entiendas el punto de vista del otro

Expresa tus propias necesidades, sentimientos, puntos de vista,

o metas

Definan reas de acuerdo y desacuerdo

Limita la discusin al aqu y ahora

Ataca el problema no a la persona

Estimula la participacin conjunta

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3.3 Lineamientos para Llevar Negociaciones

Tener objetivos fijos y claros para cada punto

de la negociacin y entender el contexto en el cual se han establecido los

objetivos.

No apresurarse

Cuando existan dudas, hacer tiempo.

Estar bien preparado con datos slidos que apoyen los objetivos definidos de

forma clara.

Adoptar una posicin flexible.

Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte.

No quedarse estancado. Si no se avanza en un punto dado, pasar al siguiente, y

volver a ste ms adelante.

Motivar para llegar a un acuerdo.

Considerar la importancia de respetar la fachada de la otra parte.

Crearse fama de justo, aunque firme.

Controlar las emociones.

Estar seguro, con todo paso dado en la negociacin, que se conoce su relacin con

todos los dems pasos.

Medir cada paso comparndolo con sus objetivos.

Prestar estrecha atencin al texto de cada punto acordado.

Recordemos que la negociacin es, por naturaleza, un proceso para llegar a

compromisos.

Aprender a entender a las personas

Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrn en las futuras.

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3.4 Tcnica Mi Mensaje

Ejemplo de Mi Mensaje

Cuando tu rea de trabajo se

desorganiza, tu trabajo algunas veces se

confunde con el mo. Me siento irritado

cuando veo que eso ocurre. Me preguntosi pudiramos encontrar una solucin para

remediar esto

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Componentes de MiMensaje

a. Cuando

(describe conducta)

b. Tu trabajo se

(describe consecuencias)

c. Me siento

(describe cmo las consecuencias de la

conducta me afectan)

d. Me pregunto si

(describe una conducta alterna deseada)

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Los pasos a, b y c pueden ser presentados en cualquier orden.

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Un modeloUn modelo

para la Renegociacinpara la Renegociacin

PlaneadaPlaneada

DOLOR(Punto deDecisin)

DOLOR(Punto deDecisin)

TerminacinCon resentimiento

Renegociacin

Compartir informaciny negociar Expectativas

Clasificacin de Rolesy Compromiso

Estabilidad

MOLESTIA(Punto deDecisin)

MOLESTIA(Punto deDecisin)

Ruptura de ExpectativasCompartidas

TerminacPlanead

RenegociaciPlaneada

Retorno a la maneraque eran las cosas antes

Retiro enel trabajo

LA MOLESTIA

Incertidumbre

Ambiguedad

Ansiedad

Resentimiento

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