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Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011

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3.02 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR INDUSTRIAL A TRAVÉS

DEL MODELO PORTERIANO Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: CASO APLICADO

AL SECTOR PESQUERO

AUTOR:

DRA. ANA MARÍA BARRA SALAZAR

[email protected]

Universidad del Bío-Bío

Avenida Collao 1202. Concepción. Chile

56-41-2731272

www.ubiobio.cl

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RESUMEN

Partiendo de la premisa que las organizaciones aspiran a lograr un posicionamiento

atractivo en los diferentes mercados que atienden, alinean su visión y misión, acompañándolas

de estrategias enfocadas a incrementar su competitividad y productividad, de acuerdo a los

grupos de interés que se ubican en el sector donde están insertos; de igual modo los países

diseñan sus estrategias con el objeto de aumentar su competitividad y su presencia en la

economía global, considerando aspectos relevantes como son el grado de diversificación de sus

mercados y productos y la significancia de los sectores productivos en relación a su aportación al

Producto Interno Bruto y a los principales intereses que giran en torno a dichas actividades

productivas.

Este artículo aborda la situación de Chile, específicamente del sector pesquero dada su

alta productividad y nivel de competitividad, tanto nacional como internacional, por lo cual, en la

investigación se plantea la necesidad de revisar la competitividad del sector pesquero, encontrar

criterios de competitividad y finalmente evaluar las estrategias seguidas al día de hoy, con el

propósito de que el sector estudiado mantenga su grado de competitividad y más aún logre

aumentarla a través de diferentes estrategias sugeridas de modo de mejorar su posicionamiento y

rentabilidad aportando al crecimiento del país.

Cabe señalar que la metodología aplicada a este estudio puede ser aplicable a otros

sectores industriales tanto productivos, comerciales o de servicios.

Palabras claves: Competitividad, Estrategia, Cambio Estratégico

ABSTRACT

Starting from the premise that organizations aspire to achieve an attractive position in the

different markets they serve. align their vision and mission, adding strategies focused on increase

their competitiveness and productivity according to their interest groups they belong; the same

way, countries design strategies with the goal of increase their competitiveness and presence in

the global economy, considering relevant aspects like the degree of their markets and products

diversification and the significance of the productive areas related to their contribution to GDP

and the main interests that resolve around those productive activities.

This article is about the situation in Chile, specifically about the fishing sector, given its

high productivity and competitive level in Chile and also internationally. Because of this, in this

research we show that there is a need to review the competitiveness in the fishing sector and to

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find competitiveness criteria, as well as evaluate the strategies that are being followed with the

purpose of maintaining the competitiveness of the fishing sector and also increase it, by following

the suggested strategies, improving its position and profit, contributing to the growth of the

country.

The methodology applied in this study can also be applied to other industrial sectors.

Keywords: competitiveness, strategy, strategic change

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1. Introducción

El sector pesca y acuicultura es uno de los más importantes dentro de la economía

nacional. A pesar de mantener una baja participación sobre el Producto Interno Bruto (PIB), 5.2%

en el 2007. En cuanto al empleo, es la tercera actividad en generación de divisas, luego del sector

minero y forestal, y la segunda sobre la base de recursos renovables. Se estima que el empleo

directo en la industria pesquera y la acuicultura es de 140 mil personas: 1.900 trabajadores de

naves industriales, 70 mil pescadores artesanales, 43 mil trabajadores de planta de proceso y 27

mil trabajadores de la acuicultura.

Durante los últimos cinco años (2005-2009), el sector pesca y acuicultura alcanzó una

participación promedio anual de 6.8% sobre las exportaciones totales del país.

En 2009, se registró una caída de 7.6% en las exportaciones valoradas del sector, las que

totalizaron US$3.798 millones, atribuida totalmente a los menores precios promedios de

exportación (-12.7%), influenciados por mermas en los productos congelados, conservas, frescos,

ahumados, harinas y aceites, dado que el volumen embarcado presentó un alza de 5.9%, asociada

principalmente a los mayores embarques de harina de pescado.

Los cinco principales productos de exportación: salmón, trucha, harina de pescado, jurel y

choritos, representaron en 2009 el 76% de los envíos del sector.

Desde febrero de 2009 en adelante comenzó a observarse una disminución en la tasa de

aparición de nuevos brotes del virus ISA, fruto del menor número de centros que a esa fecha

mantenían operaciones. Lo anterior, junto a la disminución en el número de centros sospechosos,

se fue reflejando en un mayor número de centros en descanso sanitario, tras lo que mes a mes

fue mostrando una importante caída en el número de centros asociados al virus.

En general, y en los últimos años, se puede decir que dado a estos acontecimientos

coyunturales a los cuales se ha visto enfrentado el sector pesquero, la posición de Chile como

segundo país productor de salmón y trucha en cultivo se ha visto deteriorada, a lo que se suma la

pérdida de mercado en Estados Unidos y Europa, como resultado de la menor oferta de salmón

atlántico chileno, riesgo que algunas empresas del sector están mitigando a través de una mayor

producción de trucha y salmón coho para introducir a dichos mercados.

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Dada la situación anteriormente expuesta se hace necesario que el sector mejore su

competitividad, y para esto se analizará el estado actual de ella para luego proceder a exponer los

cambios en las estrategias que deberá implementar el sector, o en su defecto hacer nuevas

propuestas de estrategias distintas a las existentes en los últimos años, con el fin de dar respuesta

al nuevo escenario que enfrenta el sector pesquero.

2. Objetivos del estudio

Objetivos Generales

1. Realizar un análisis de la competitividad del sector pesquero a través del Diamante de

Porter.

2. Adoptar criterios para determinar grado de competitividad de las empresas componentes

del sector industrial pesquero.

3. Formular estrategias para aumentar la competitividad del sector.

Objetivos Específicos

1. Describir y analizar los factores productivos que utiliza el sector pesquero

2. Describir y analizar la demanda de los productos y servicios hacia el sector

3. Describir y analizar las industrias y empresas que están relacionadas con el sector

4. Describir y analizar características de la estrategia de la empresa, la estructura y la

rivalidad en el país de origen y en los diferentes países de destino.

3. Revisión de la literatura

3.1 Competitividad

Una de las formas de medir la Competitividad de un sector o empresa es a través del

Diamante de Porter (1990), en el cual se sugiere que existen razones inherentes a cada país para

explicar que unos sean más competitivos que otros, y que algunas industrias dentro de cada país

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sean más competitivas que otras. Se trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una

determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para

competir con empresas de otros países.

Este modelo se entiende como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada

uno de los cuatro factores, que a continuación se detallan, depende de la situación de los demás y

de cómo se refuerzan unos a otros. Es decir el modelo asume que la competitividad se crea a

partir de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados y

complejos.

El diamante de Porter se puede aplicar a distintas escalas según lo que propone el autor

Johnson y Scholes, (2006).

A escala nacional. Se refiere a que el gobierno debe fomentar la competencia interna en

lugar de proteger sus industrias de la competencia, de igual forma, la potencialidad de cada uno

de los factores componentes del modelo.

A escala regional. En este caso hay que estudiar los clusters o grupo de empresas e

instituciones afines que están relacionadas con una misma actividad económica y que están

localizadas en un entorno geográfico determinado.

A nivel de empresa. En este caso se debe identificar la forma en que se pueden utilizar las

ventajas nacionales con el fin de generar ventajas competitivas para las empresas del país frente a

los competidores extranjeros.

La ventaja competitiva, según este modelo se puede originar producto de los siguientes

factores:

1. El primer factor se refiere a las condiciones y dotación que un país tiene de los

factores productivos importantes que permitan explicar la base de la ventaja a escala nacional,

como la mano de obra especializada, la infraestructura especializada o la base científica que

atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector. No se trata de factores

productivos elementales como la mano de obra o la materia prima, a los que se puede acceder

fácilmente con una determinada estrategia o alguna tecnología, sino de factores especializados

que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que necesitan una

inversión sostenida para crearlos. Por lo tanto no sólo es necesario contar con una determinada

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dotación de recursos, sino, tener una cierta rapidez y eficacia con los que se crean y administran

esos recursos. Estos factores crean una ventaja inicial sobre la que posteriormente se van

construyendo nuevos factores de competencia

2. Un segundo factor se refiere a las condiciones de demanda nacional, que

constituyen la base de las características de las ventajas de una organización. Las naciones logran

ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más

clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y dónde éstos presionan a las

empresas para que innoven con más rapidez y logren ventajas competitivas más valiosas que las

de sus rivales extranjeros. La magnitud de la demanda interior resulta mucho menos importante

que el carácter de dicha demanda. Es una gran ventaja para las empresas de una industria si los

compradores del producto están informados y son exigentes, presionan para que se alcancen altos

niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar y mejorar continuamente.

3. Un tercer factor corresponde a ciertas ventajas que una industria puede tener para

otras industrias relacionadas y de soporte. Esto se refiere a la presencia o ausencia en la nación de

otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean

internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores, las ventajas surgen cuando el

suministro de recursos se realiza de un modo eficiente y eficaz. Puede ser contraproducente para

las empresas de un país que sus proveedores sólo sean capaces de abastecer a la industria

nacional y no puedan servir a clientes extranjeros. En el caso del sector pesquero, se relaciona con

muchas industrias, las cuales pueden aumentar o crear competitividad dependiendo del tipo y

grado de las relaciones de trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento de líneas de

comunicación fluidas, un flujo de información rápido y un intercambio constante de innovaciones

y nuevas ideas.

4. Un cuarto factor obedece a las características de la estrategia de la empresa, la

estructura y la rivalidad en diferentes países. La rivalidad nacional y la búsqueda de ventajas

competitivas dentro de una misma nación pueden ayudar a las organizaciones a crear una base

para obtener ventajas en una escala más global, ya que la presencia de rivales nacionales fuertes

es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas. De

entre todos los vértices del rombo, la rivalidad interior es posiblemente el elemento más

importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre

las empresas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costos, mejorar la calidad y el

servicio y crear nuevos productos y procesos.

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3.2 Estrategia

Según el autor Robert Grant (1996), la estrategia es la materia unificadora que da

coherencia y sentido a las decisiones de una organización. Su principal objetivo es facilitar el éxito

de la empresa, guiando las decisiones directivas hacia la creación y el mantenimiento de una

ventaja competitiva. Para el autor Alfred Chandler (1966), la estrategia se refiere a la definición de

las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de acciones y la asignación de los

recursos necesarios para la consecución de estos objetivos. Por otro lado James Brian Quinn

(1980), considera que la estrategia es “el modelo o plan que integra los principales objetivos,

políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. El autor afirma que

una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una

forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación

a los cambios en el entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes.

Para Kenichi Ohmae (2004), la estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja

competitiva. El único propósito de la planificación es permitir que la empresa obtenga, tan

eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia

corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para

distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente.

En opinión de Rodríguez Valencia (1998), la estrategia “define el modo o plan de acción

para asignar recursos escasos con el fin de ganar una ventaja competitiva y lograr un (os) objetivo

(s) con un nivel de riesgo aceptable”; y por último el autor Hermida (1992), concibe la estrategia

como “la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,

aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas”. En

resumen la estrategia es esencialmente la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse

al contexto y lograr sus objetivos.

3.3 Cambio Estratégico

Algunos autores como Johnson y Scholes (2001), consideran que el cambio estratégico es

una ampliación del proceso de planificación. El énfasis se encuentra en la elección de la estrategia

adecuada, y en persuadir a los individuos de que ésa es la lógica; en el diseño de las estructuras y

sistemas de control apropiado para la estrategia, y su utilización como mecanismos de cambio; en

la disposición de los recursos necesarios; y en la planificación del tiempo y la secuencia en que

debe producirse dicho cambio.

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Los autores antes referidos, afirman que el éxito del cambio estratégico en una

organización depende del grado en que las personas cambian sus creencias y supuestos, y su

comportamiento en la organización.

Es ventajoso para la organización que los cambios se produzcan de forma gradual porque

de este modo el cambio se basará en la cualificación, las rutinas y las creencias de los miembros de

la organización, de este modo existe mayor compromiso de todos los miembros de la

organización.

Una forma de explicar el cambio gradual consiste en considerar que las organizaciones son

“sistemas de aprendizaje” que ajustan continuamente sus estrategias a los cambios del entorno;

esta idea da origen a la “organización que aprende”. El autor Pardo Fernández (2006), afirma que

la organización empresarial está sujetaen cuanto se trata de una institución humana y social-a un

cambio continuo, y por tanto, los supuestos que fueron válidos ayer, pueden ser inválidos hoy. El

constante cambio también es producto de la variación en la demanda de los servicios. Pero no hay

que olvidar que el factor humano influye en la organización empresarial en todos sus ámbitos, no

sólo en la demanda cambiante. La organización empresarial está compuesta por personas, por

tanto, estos cambios afectarán también a las personas en su actuación como directivos de la

organización, en sus motivaciones como empleados, en las relaciones clientes-proveedor, en las

inquietudes y capacidades de asumir riesgos de los inversores en las modificaciones o formulación

de algún proyecto por ejemplo.

Por tanto es necesario replantearse las formas organizativas y la manera de enfrentar los

cambios que ello conlleva. Para esto se propone analizar los siguientes aspectos:

• ¿Qué cambios se han producido en el tipo de servicios ofrecidos y en los servicios

demandados?

• ¿Qué resultados ocasiona la nueva situación?

• ¿Qué formas organizativas facilitan el desarrollo de competencias y capacidades para

enfrentar los nuevos cambios?

Se necesitan organizaciones que, por un lado sean flexibles, adaptables, y orientadas al

cliente, y por otro, que cuenten con las personas que la componen estimulando su capacidad

creativa, con el objeto de conseguir una innovación constante. Es decir, centradas en capacitar,

desarrollar a las personas y no en controlar (Pardo, 2006).

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El autor Pardo aconseja definir una estructura que propicie, provoque y fomente el

dinamismo y la innovación; una estructura donde se comparta el conocimiento como fuente de

innovación, de eficiencia y de productividad; una estructura organizativa que no sólo facilite el

cambio, sino que lo propicie.

La resistencia al cambio también ha sido caracterizada como un fenómeno de los niveles

organizacionales (e.g., Hannan y Freeman, 1984; Levitt y March, 1988). Even Kurt, frecuentemente

referencia modelos de Lewin (1951), de cambios producidos a través del descongelamiento,

cambiando y recongelando.

Los cambios en la organización empiezan con nuevos comportamientos y decisiones de

parte de los individuos, quienes son influenciados por factores interpersonales tanto como por

factores de los niveles organizacionales (Salancik y Pfeffer, 1978; Edmondson, 1996, b)

4. Metodología del estudio

A fin de lograr dar cumplimiento a los objetivos planteados, se utilizará una metodología

descriptiva-exploratoria que se aplicará en el estudio de uno de los sectores productivos de mayor

relevancia en la economía nacional e internacional, como lo es el sector pesquero. Se definirán

algunas variables determinantes de la competitividad a través de un análisis de los componentes

del diamante Porteriano que se utiliza para medir la competitividad, como son: los factores

productivos que utiliza el sector pesquero, la demanda de los productos y servicios hacia el sector,

las industrias y empresas que están relacionadas con el sector y el análisis de la estrategia de la

empresa, la estructura y la rivalidad en el país de origen y en los diferentes países de destino.

Posteriormente se adoptarán algunos criterios para determinar el grado de

competitividad del sector, previo análisis y revisión de los datos.

Luego se identificarán algunas estrategias adoptadas por el sector pesquero, como

asimismo la necesidad de reformular otras, con la finalidad de enfrentar algunos cambios

estructurales acontecidos en los últimos años, y de esta forma aumentar la competitividad de las

empresas y del sector, contribuyendo con ello al crecimiento del país.

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Para la obtención de datos secundarios se recurrió a la información del Instituto Nacional

de Estadísticas (INE), a las bases de datos del Banco Central de Chile, a la Secretaría Nacional de

Pesca (SERNAPESCA), a la sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA), a los datos del Servicio Nacional

de Aduanas, al Informe Sectorial Pesquero y Acuícola entre otros. De igual modo se fundamentó el

trabajo, con estudios realizados tanto por la autora como por investigadores que gozan de un alto

impacto bibliométrico entre la comunidad científica, como son los autores Porter (1990) y Grant

(1996), entre otros.

5. Resultados y análisis

Con el propósito de dar cumplimiento al primer objetivo general de la investigación

referido a “realizar un análisis de la competitividad del sector pesquero a través del Diamante de

Porter”, a continuación se analizan los cuatro componentes del modelo aplicados al sector.

1. En cuanto a las industrias y empresas relacionadas con el sector; se consideran los

distintos proveedores que abastecen a la industria pesquera tanto en activos tangibles como

alimentos para peces, jaulas, vacunas, como proveedores de activos intangibles como son los

servicios asociados a la actividad productiva de la industria, entre los cuales podemos distinguir

los siguientes:

Asociaciones gremiales de:

• Pescadores artesanales y buzos mariscadores

• Industrias metalúrgicas y Metalmecánicas Región del Bío-Bío, A.G.Met. Bío-Bío

• Productores de Salmón Coho y Trucha A.G. Acotruch. A.G

• Industriales y Armadores Pesqueros IV Región A.G, AIP

• Asociación Nacional de Laboratorios Veterinarios, Anvet

• Asociación de Industriales Pesqueros, Asipes

• Centros de Formación Técnica

• Corporación Industrial para el Desarrollo Regional del Bío-Bío, Cidere Bío-Bío

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• Corporación de Investigación Económica para Latinoamericana, Cieplan

• Corporación de Fomento de la Producción, Corfo

• Gobernaciones Marítimas

• Institutos Profesionales

• Instituto de Fomento Pesquero, Ifop

• Municipalidades

• Ministerio del Medio Ambiente

• Universidades

• Servicio de Cooperación Técnica, Sercotec

• Sociedad Nacional de Pesca A.G , Sonapesca

• Subsecretarías de Pesca

• Naves Industriales y Artesanales, Astilleros ASMAR

• Etc.

Se aprecia una gran cantidad de empresas que prestan variados servicios a las empresas

productoras o comercializadoras del sector pesquero, las cuales manifiestan un alto grado de

dependencia con el sector, contribuyendo a desarrollar todas las actividades de la cadena de valor

de las empresas, permitiendo con ello el camino de los productos o insumos desde la extracción

artesanal o extracción de las granjas de cultivo hasta el consumo final por parte de los clientes.

Cabe señalar que el grado de dependencia de dichos proveedores está relacionado con aspectos

tales como el ciclo de vida de la empresa, tipo de actividades de la empresa; internacionalización

de la misma, entre otros. Si bien es cierto y al parecer, son muchos los proveedores o industrias

relacionadas, no es menos cierto que existen muchas de ellas que son sustituibles y que poseen

un bajo poder de negociación frente a las empresas productivas del sector, ocasionando con esto

un aumento de rentabilidad de las empresas del sector.

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Con esto las empresas pesqueras pueden sustituir algunas empresas proveedoras y elegir

aquellas que realmente se diferencien en cuanto a calidad de la materia prima, servicio de

mantención y frigorizado, oportunidad en la entrega, entre otras razones. Por lo tanto la gran

cantidad de empresas generadoras de servicios trae como consecuencia, como se menciona

anteriormente, un aumento de rentabilidad del sector pesquero y un aumento del grado de

diferenciación de algunas de ellas sobre el resto, al elegir y seleccionar aquellas empresas

proveedoras diferentes.

2. En cuanto a la Estructura sectorial y la rivalidad de las empresas, se observa una

tendencia a las alianzas entre empresas noruegas-chilenas especialmente, originando con ello una

desaparición de empresas más pequeñas y un aumento de aquellas de mayor tamaño, un mayor

nivel de integración, mayores cuotas de mercado tanto nacionales e internacionales, mayores

volúmenes exportados por el aumento de economías de escala, llegada a otros mercados, mayor

diferenciación del producto, utilización de otras tecnologías, ahorro de costos a medio y largo

plazo, entre otras consecuencias.

Por lo dicho anteriormente, se observa que el grado de rivalidad de las empresas

disminuye, en cuanto a la existencia de un menor número de empresas competidoras, pero

aumenta el nivel de rivalidad entre las existentes pues las empresas son más parecidas en cuanto a

estructuras y posibilidades de acceder a mercados por ejemplo, lo que quizá en un plazo más

corto del planificado conlleve a que las empresas tengan que aplicar grandes innovaciones en

cuanto a productos y servicios pues los poderes empresariales similares, pueden llevar finalmente

a una diferenciación en un primer momento y posteriormente quizá opten por una

estandarización dependiendo de las condiciones generales de la empresa.

Como es un sector principalmente exportador, existen altos niveles de concentración de

las empresas, las que recaen en 10 de ellas, donde las principales se encuentran relacionadas con

la salmonicultura y en relación a la pesca extractiva, empresas productoras de harina de pescado

y aceite (Corpesca) y finalmente hay otras que han diversificado sus actividades sumando mayor

valor agregado, como son Pesquera Camanchaca, El Golfo y San José.

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El ranking de las empresas ha ido variando debido al virus ISA, potenciando aquellas que

se relacionan con la pesca extractiva. Entre las principales se encuentran: Empresas AquaChile S.A,

Cía. Pesquera Camanchaca S.A, Mainstream Chile S.A, Marine Harvest Chile S.A, Corpesca S.A,

Pesquera Los Fiordos S.A, Pesquera El Golfo S.A, Multiexport Foods S.A, Salmones Antártica S.A,

Pesquera San José S.A, otros.

3. En lo referente a la condición de los factores se observa que tradicionalmente el sector

pesquero y acuicultor chileno se ha subdividido en cuanto al origen de la materia prima en tres

grupos: el sector industrial, el artesanal y el acuicultor.

Por sector industrial se entiende a aquel sector que preserva y/o transforma el producto

de la pesca ya sea con fines de consumo humano directo o de obtención de materia prima para la

preparación de dietas animales. El total de desembarques en el 2009 corresponde a 3.8 millones

de toneladas (-8.1%) y desde el punto de vista de la distribución por sector, está formado por un

81.8% de Extractivo (-5%), en relación al 2008 y un 18.2% de Cultivos (-20%).

En cuanto al sector artesanal, está definida por la legislación chilena como la actividad

pesquera extractiva realizada por personas naturales en forma personal, directa y habitual y, en el

caso de las áreas de manejo, por personas jurídicas compuestas exclusivamente por pescadores

artesanales, inscritos, en el registro nacional de pescadores Artesanales o registro Artesanal que

lleva el Servicio Nacional de Pesca.

Los desembarques de pelágicos fueron de 2.7 millones de toneladas, inferiores en 3.8%,

correspondiendo al 71% de los desembarques totales, donde el 30% fueron de jurel y el 34% de

anchoveta. El jurel y la anchoveta son las especies más afectadas, con una caída de 11.9% y 5.6%

respectivamente. Por el contrario, capturas de sardina común muestran un alza de 50.6% anual

promedio.

El sector acuicultor en Chile o sector de cosechas Cultivos, tuvo una producción el año

2009 de 697 mil toneladas, inferiores en 20% al año 2008, correspondiendo al 70% de Salmón y

Trucha (-23%) y al 24% de Choritos (-10%). Sin lugar a dudas es el que ha tenido el mayor

desarrollo a partir de 1990, especialmente por el cultivo del salmón, pero de igual modo, es la

especie que ha traído mayores problemas durante el año 2008 ya que se produjeron cosechas

adelantadas de salmón atlántico fruto del virus ISA, ocasionando una caída de 48% en las cosechas

de dicha especie aumentando los cultivos de salmón Coho, compensando en parte, la caída del

salmón atlántico ya que la producción de trucha permanecía estable. A lo anterior se suman las

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condiciones geográficas de nuestro país y la calidad y temperatura de las aguas de nuestro mar

que favorecen los cultivos.

4. En cuanto a la demanda existente hacia el sector, se observa que los principales

productos demandados por mercados internacionales y por ende exportables son la harina de

pescado y los salmones, los que en conjunto representan alrededor de un 70% del monto total

embarcado por el Sector Pesca y Acuicultura y un 5% de las exportaciones totales del país

(Fitchratings, 2009).

Las exportaciones de salmón y trucha representan el 3.9% de las exportaciones nacionales

en promedio durante el período 2005-2009 y un 4.2% en el año 2009, siendo la 4ª actividad

exportadora más importante de la economía. La harina de pescado representa un 0.9% de las

exportaciones nacionales en promedio durante el 2005-2009 y un 1.0% en el 2009, siendo Chile el

2º país productor, después de Perú.

Las principales especies de exportación en el 2009, fueron el salmón atlántico (51%), el

salmón coho (20%), la trucha (28%) y otros (1%).

Los principales mercados internacionales compradores de salmón y trucha chilenos son

Japón y EE.UU. Japón compra el 62% de las especies a Chile, el 12% a Noruega, el 9% a Estados

Unidos, el 9% a Rusia y otros el 8%; mientras que Estados Unidos compra el 33% a Canadá, el 28%

a Chile, el 11% a Noruega, el 8% al Reino Unido y otros el 20%.

Por tanto los compradores se caracterizan por ser de gran tamaño y tener una alta

concentración, lo que podría significar un alto poder de negociación de éstos, frente a las

empresas pesqueras pero, dada la nueva estructura empresarial del sector caracterizado en los

últimos 4 años por la formación de alianzas entre empresas noruegas y chilenas se puede dar

respuesta satisfactoria a la demanda de Japón, China y el bloque europeo, entre otros.

Un segundo objetivo general del trabajo se refiere a la “adopción de criterios para

determinar grado de competitividad de las empresas componentes del sector industrial

pesquero”. En ese sentido se adoptará un criterio propio basado en estudios previos de la autora

apoyado por la bibliometría de autores que han investigado al respecto, como son Navas y Guerra

(2007) entre otros.

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De la tabla 1, se desprende que los criterios para determinar el grado de competitividad de

las empresas son internos y externos y se derivan de ciertas condicionantes de competitividad

observadas en el sector.

Un tercer objetivo general obedece a la formulación de estrategias para aumentar la

competitividad del sector; en este sentido se analizarán las estrategias utilizadas actualmente por

las empresas, para posteriormente presentar las propuestas en la sección de Conclusiones.

Producto del análisis anterior se puede deducir que las estrategias utilizadas por las

empresas del sector pesquero son las siguientes:

1. Estrategias competitivas: estrategia del retador, dado que Chile es el segundo país

exportador del sector con una amplia experiencia acumulada en los procesos de captura,

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elaboración y ventas, lo que le ha permitido lograr un importante posicionamiento en el mercado

nacional e internacional.

2. Estrategias de crecimiento intensivo: penetración de mercados porque las empresas

siguen operando en los mismos mercados con los mismos productos, desarrollando esfuerzos

comerciales, vendiendo los productos con algunas variaciones en los precios y/o utilizando otros

canales de distribución.

3. Estrategias de crecimiento integrativo: específicamente vertical y horizontal

Casi la totalidad de las empresas componentes del sector industrial pesquero, con

exclusión de las empresas artesanales, poseen una Estrategia Vertical porque tienen el control de

todas sus actividades, tanto las de abastecimiento como las de distribución del producto.

También se observa la formulación de una Estrategia Horizontal, explicada por la fusión o

compra de una gran cantidad de empresas chilenas por empresas noruegas, a objeto de hacer

más competitivo el sector, incorporando conocimiento en procesos y tecnología de última

generación.

6. Propuestas

Revisado lo anterior se proponen las siguientes modificaciones en las estrategias aplicadas

actualmente en las empresas del sector pesquero con el fin de mejorar su competitividad.

1. Estrategias Genéricas o de posicionamiento: específicamente la estrategia de

diferenciación, ya que es necesario agregar valor al producto que se exporta, ya sea en envase,

precio y aspectos logísticos entre otros.

2. Estrategia de Crecimiento Intensivo, Diversificación: la cual se traduce en aumentar la

oferta, agregando al producto genérico otras características que le sumen valor y que se vendan

en otros mercados, lo que aplicado al sector pesquero significará aumentar su oferta ofreciendo

otros productos, como algas y moluscos distintos a los actualmente exportados.

3. Estrategia de Crecimiento Intensivo, Desarrollo de Mercados: lo que se traduce en

incursionar con los productos actuales en otros mercados, previamente estudiados

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4. Estrategia Integrativa Horizontal, referida a continuar con la formación de redes,

clusters o alianzas ya sea con fines productivos, tecnológicos y/o comerciales.

5. Estrategia Global Internacional, explicada por la decisión de aprovechar economías de

escala en los canales de distribución de venta de los productos en mercados internacionales a

través del uso de brokers donde la empresa tenga algún tipo de contrato de exclusividad.

7. Conclusiones

La competitividad del sector pesquero es potencialmente mejorable dadas la calidad del

producto, la tecnología utilizada, la experticia de los trabajadores en los procesos productivos, el

conocimiento adquirido, los recursos naturales existentes en el país, la potencialidad de los

mercados tanto nacionales como internacionales, las ventajas comparativas de nuestro país en

relación a Noruega y otros, la capacidad de gestión de los directivos de la empresa y de las

diversas alternativas en cuanto a estructuras organizativas que tienen estas empresas.

En suma, existen muchas razones por las cuales la competitividad del sector puede verse

incrementada, dado que los factores de competitividad definidos en este trabajo pueden ayudar al

logro de ello, pero para que esto ocurra, debe existir una perfecta congruencia e información

proveniente de los sectores público y privado a través de las políticas institucionales, las formas

de asociatividad, la mentalidad de los directivos y por último, la gestión estratégica de las

empresas componentes del sector.

8. Implicaciones de la investigación

La metodología utilizada en este estudio se puede aplicar a cualquier sector industrial con la

finalidad de analizar la competitividad de éste, sus estrategias utilizadas actualmente y la

proposición de la renovación de ellas para hacerlo más competitivo.

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