MaiteBALLESTERPRESIDENTA. DE ASCRIY COUNTRY MANAGER DE 3i EN ESPAÑA

Transcurrido ya un primer trimestre del pre-sente año, empezamos a ver cómo algunosde los acontecimientos que anticipábamosen anteriores ediciones de esta Carta de losSocios, se empiezan a consumar.

Durante estos primeros meses del añohemos visto cómo Portugal tenía que serrescatado y cómo el oro seguía su tenden-cia imparable tal y como ya indicábamos yveníamos diciendo desde hace meses.

Al mismo tiempo, las incertidumbres sobrelos compromisos de pago de las deudas delos estados soberanos, de las empresas yde las familias, veremos cómo se van a iracrecentando, a medida que las subidas delos tipos de interés se vayan materializando.

En este sentido, España está altamente ex-puesta al repunte de los tipos, siendo unclaro reductor de rentas disponibles y porconsiguiente un depresor del consumo in-terno. Este contexto, mediatizado por las in-mediatas elecciones autonómicas ymunicipales, nos hace pensar que Españano verá de verdad su situación real hastadespués de las mismas y todo apunta a quenos vamos a jugar el año y la solvencia a lacarta del turismo. Este último, muy ayudadopor los acontecimientos en el Magreb, queestarán prácticamente fuera del mercado, almenos esta campaña veraniega. Espere-

mos que no nos estropee la campaña delverano ni los volcanes ni el terrorismo.

Todo esto nos lleva a un panorama marcoque podemos definir de estar lejos aún deuna posible recuperación, que seguimos sinver en el horizonte inmediato.

Por el contrario las áreas de actividad delGrupo Eneas han mostrado una fortalezadurante este primer trimestre, que no veía-mos desde el 2007.

En la división de Corporate Finance, el dealflow ha aumentado a niveles similares an-teriores a la crisis, aunque los procesos si-guen siendo más largos y complejos de lohabitual, muy condicionados por la situaciónde los mercados financieros y la restriccióndel crédito, escenario que aún está lejos denormalizarse.

Aun más espectacular si cabe, ha sido laevolución en el área de Optimización deCostes, donde estamos viendo amplia-mente superado el volumen de proyectoscon respecto al año anterior.

Todo ello nos confirma lo que anticipábamosal comienzo del año. Que probablementeeste año 2011 supere con creces al 2010,el cual ya fue el mejor año de Eneas desdesu fundación.

Estimados lectores:

GRUPOENEAS

CORPORATE FINANCEFusiones y Adquisiciones: Lider en el middlemarket español en transacciones de hasta50M$.

Búsqueda de recursos financieros, asesora-miento estratégico, etc.

SECTOR PÚBLICOSoluciones a las Administraciones Públicasque están en un proceso de cambio cons-tante, ayudándoles a incrementar su eficien-cia y eficacia.

CAPITALInversión en una cartera diversificada de em-presas no cotizadas.

GESTIÓNComercializador especializado para clientescualificados, ofreciendo productos de inver-sión diferenciados e innovadores.

OPTIMIZACIÓN DE COSTESAhorro de Costes, Gestión de Compras, DueDiligence de Costes.

Diseño e implementación de Centrales deCompras y de Agencias de Contratación.

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Carta de los SociosEstructura Grupo EneasSumario

ENEASSector PúblicoCrowe HorwarthAurelio López-BarajasPortada: Maite BallesterCorporate FinanceOptimización de CostesReportaje

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Mayo Nº 6Sumario

ACTUALIDADAngel Antonio García Muñoz: HabanosSolo copas: Moloko ChilloutCoches: Salón de GinebraBarcos:Jeanneau leader 8Restaurantes: El ChiscónViajes: VeracruzLibrosCine: ConfucioCasa Rural: La Fuente GordaCine Niños: El Equipo TigreCon niños: Neverland CaféPort AventuraEnoturismo: La Infinidad Cántabra

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Alo largo de losmás de tres años que haceque padecemos la crisis económica actual,ha calado la idea de que la culpa de lamisma, en buena medida, reside en losbancos y, en concreto, en los procesos desofisticación financiera que nos han acom-pañado en los comienzos del siglo XXI, quehan permitido esconder una acumulaciónde riesgo sin precedentes poniendo al sis-tema financiero internacional al borde de laquiebra.

MMiigguueell MMaarríínnSocio DirectorEneas Sector Público

¿QUÉ DEBEN Y QUÉNO DEBEN

hhaacceerr llaass aaddmmiinniissttrraacciioonneess ppúúcclliiccaass ppaarraa ssaalliirr ddee llaa ccrriissiiss??

Sin dejar de ser cierto, este tipo de argu-mentaciones ha servido para descargar deresponsabilidad a otros actores como lasAdministraciones Públicas que, singular-mente en España, han contribuido notable-mente a la crisis económica desde sugénesis y ahora representan un lastre casiinsuperable de cara a iniciar la recupera-ción.

Los datos hablan por sí mismos. En el año2010, las comunidades autónomas aumen-taron su deuda un 32%, alcanzando la es-calofriante cifra de los 115.455 millones deeuros, nada menos que un 10,9% del PIB.Los ayuntamientos y las corporaciones lo-cales, sometidos – ellos sí – a la disciplinagubernamental, se mantuvieron en el en-torno de los 35 mil millones de euros dedeuda, mientras que la administración cen-tral aumentó su volumen de deuda en un11,2%, hasta los 487.870 millones de euros.En total, el problema de stock de deuda enEspaña ronda los 640.000 millones de

euros y ya ha superado la “psicológica” ba-rrera del 60% del PIB.

Sin embargo, si grave es nuestro elevadonivel de deuda, más grave aún es que lafuente de la que se alimenta, el déficit pú-blico, actualmente sea en un 80% de tipoestructural.

No cabe duda de que detrás del déficit ac-tual hay razones estructurales de muy di-versa índole que, sin embargo, tienen comodenominador común una administración in-eficiente en todos sus niveles que no sólono ha sabido aprovechar los años de mayoresplendor económico de nuestro país en suhistoria, sino que ha sembrado minas en elcamino de la recuperación económica.

Llegados a este punto, conviene pregun-tarse qué podemos hacer para salir de estacomplicada situación, pero también para tra-tar de no caer tan abajo la próxima vez.Como ya he defendido en pasados núme-

ros de esta revista, la gran reforma pen-diente en España pasa por cuestionarsehasta qué punto el modelo de gestión de losrecursos públicos es el adecuado para ga-rantizar el estado del bienestar que todosansiamos.

La tesis que defendemos desde ENEASSECTOR PÚBLICO es que la gestión finan-ciera, entendiendo por ésta aquellas activi-dades de alto valor añadido que permitenla optimización de la generación de recur-sos de las AA.PP, es un servicio suscepti-ble de externalización al igual que hoy nadiediscute que muchos de los servicios quedemandan o que proveen las AA.PP. sonprovistos de forma más eficaz y más efi-ciente por el sector privado.

Por ejemplo, todo el mundo asume que laasistencia jurídica que demanda cualquierayuntamiento debe ser contratada a despa-chos privados puesto que constituiría uncoste inasumible y suntuario mantener unequipo de abogados formados en las dis-tintas disciplinas del Derecho al objeto depoder responder de la forma más eficaz alas posibles contingencias y conflictos quese producen en el ámbito municipal.

Posiblemente el caso más evidente sea elrelacionado con los procesos de compra ycontratación. El Estado no sabe comprar yposiblemente ni siquiera tenga la obligaciónde saber hacerlo. Nadie espera de un ayun-tamiento que compre bien electricidad oque contrate bien el teléfono, lo que se es-pera es que los servicios que dé sean losmejores posibles al menor coste posiblepara el ciudadano.

La externalización de los procesos de com-pra y contratación permitiría aliviar las plan-tillas de los ayuntamientos, sobrecargadasde personal que además no es experto enel funcionamiento de los mercados de com-pra. Es una cuestión de lógica. Una Admi-nistración Pública compra electricidad,limpieza, teléfono, seguridad e incluso con-trata obras, de forma muy discreta en eltiempo, lo que impide alcanzar el “knowhow” de operadores privados que estánpermanentemente en los mercados, reali-zando varias licitaciones cada mes sobrecualquier fuente de gasto. Ese “expertise”que acaba deparando mejores condicionesde precio y de cantidad del servicio que secontrata ni puede ni debe tenerlo el sectorpúblico porque es muy caro lograrlo.

En definitiva, debemos cuestionarnoscuánto del problema de nuestras cuentaspúblicas se debe a que los recursos públi-cos están siendo gestionados por un sector,como el público, que ha perdido la capaci-dad de atraer hacia sí a los mejores compo-nentes de la sociedad en sus disciplinas, enel que se dispara con “pólvora del Rey” y enel que no se tiene la presión competitiva delsector privado para mantener el puesto detrabajo ganando a tus competidores.

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FISCALIDAD DE LAS OPERACIONES DE ADQUISICIÓN APALANCADA DE EMPRESAS (LBO).

PARTE II: EFECTOS DEL RÉGIMEN DE CONSOLIDA-CIÓN FISCAL EN CASO DE DENEGACIÓN DEL RÉGI-

MEN DE NEUTRALIDAD FISCAL

Luis Rodríguez-Ramos

LadariaSocio Fiscal de :

Empresas

1- El régimen de consolidación fiscal.Implicaciones en operaciones deLBO.

El régimen de consolidación fiscal, regu-lado en los artículos 64 y siguientes delTexto Refundido de la Ley del Impuestosobre Sociedades, determina, en sínte-sis, la eliminación de la base imponibledel grupo de los resultados realizados enoperaciones entre sociedades que for-men parte del grupo. Dichas eliminacio-nes se incorporarán al resultado delgrupo fiscal cuando se realicen frente aterceros. Por ejemplo, si dos sociedadesA y B forman parte de un grupo de con-solidación y A transmite a B un inmueble,el resultado obtenido por A se elimina dela base imponible del grupo, al igual quese eliminan las amortizaciones derivadasde la valoración dada en la operación in-tragrupo. Si al año siguiente B transmiteel inmueble a un tercero ajeno al grupo,en ese momento se integra en la baseimponible del grupo la diferencia entre elprecio recibido por B y el valor a efectosfiscales que el inmueble tendría para A.Ante la situación de incertidumbre des-crita en la parte I de este articulo y publi-cada en el mes de enero, la aplicacióndel régimen especial de consolidación fis-cal a los sujetos pasivos intervinientes enla operación de fusión podría reducir losriesgos fiscales en caso de que la Admi-nistración denegase la aplicación del ré-gimen de neutralidad por considerar queno existen motivos económicos válidos.

Imaginemos que una sociedad (“A”) ad-quiere a través de un vehículo fuerte-mente apalancado (“B”) íntegramenteparticipado por A, una sociedad (“C”).Transcurridos tres años B absorbe a Cmediante una fusión acogida al régimende neutralidad. Si la Administración tribu-taria denegase la aplicación del régimende neutralidad fiscal, la consecuenciasería la tributación de las plusvalías laten-tes de la sociedad C y la imposibilidad dededucir fiscalmente la amortización delfondo de comercio (además de los cos-tes que pudiesen surgir en términos detributación indirecta e impuestos locales). Sin embargo, si A optase por el régimende consolidación fiscal antes de realizarla fusión, B y C formarían parte de ungrupo de consolidación del que A seríasociedad dominante, por lo tanto, lastransmisiones efectuadas en el marco dela operación de fusión serían operacio-nes intragrupo. En caso de que la Admi-nistración denegase la aplicación delrégimen de neutralidad por no existir mo-tivos económicos válidos, la sociedad re-sultante de la fusión perdería el derechoa la deducción de la amortización delfondo de comercio, pero las plusvalías la-tentes integradas en la base imponible dela absorbida se eliminarían en virtud delrégimen de consolidación por tener suorigen en transacciones intragrupo.

A efectos de valorar la opción por el régi-

mende consolidación paraminimizarel impacto de la denegación del régi-men de neutralidad deben tenerseen cuenta dos aspectos importantes(i) los fondos de capital riesgo, unode los principales sujetos activos deeste tipo de operaciones, no puedenser sociedad dominante de un grupode consolidación; y (ii) después de lafusión deben subsistir al menos dosentidades susceptibles de integrar elgrupo de consolidación, pues de locontrario se extingue el grupo conocasión de la fusión. Así, por ejem-plo, si un fondo de capital riesgoconstituye un vehículo para adquiriruna sociedad Target, en el momentoen que se fusionen el vehículo y lasociedad Target se extinguiría elgrupo de consolidación, por lo que ladenegación del régimen de neutrali-dad conllevaría la integración en labase imponible del Impuesto sobreSociedades de la absorbida de todaslas rentas puestas de manifiesto enla fusión.

2- La posible aplicación de cláusu-las antiabuso a la opción por el ré-gimen de consolidación fiscal.Hemos visto que el régimen de con-solidación fiscal minimiza los efectosde la denegación por parte de la Ad-ministración tributaria de la aplicacióndel régimen de neutralidad fiscal, porlo que la opción por dicho régimenpodría constituir una alternativa válida

a efectos de reducir el riesgo fiscal en unaoperación de LBO. Sin embargo, es pre-ciso plantearse si dicha opción podría sercuestionada por la Administración enbase a alguna de las normas antiabusocontenidas en la Ley General Tributaria(“LGT”).

No parece posible que la calificación o lasimulación pudiesen ser invocadas por laAdministración, por cuanto el sujeto pa-sivo opta por un régimen tributario espe-cial y ni de dicha opción, ni de losrequisitos para constituir grupo de conso-lidación debería poder predicarse la exis-tencia de simulación. Por otro lado, en elesquema descrito anteriormente, tam-poco se nos ocurren actos o negociosque pudieran ser recalificados por la Ad-ministración de tal forma que no resultaseaplicable el régimen de consolidación fis-cal.

Sin embargo, el conflicto en la aplicaciónde la norma tributaria, regulado en el artí-culo 15 de la LGT, sí que podría, dada suamplitud, ser utilizado por la Administra-ción para cuestionar la aplicación del régi-men de consolidación fiscal. De acuerdocon el referido artículo 15 de la LGT, “seentenderá que existe conflicto en la apli-cación de la norma tributaria cuando seevite total o parcialmente la realización delhecho imponible o se minore la base o ladeuda tributaria mediante actos o nego-cios en los que concurran las siguientescircunstancias:

Que, individualmente considerados o ensu conjunto, sean notoriamente artificio-sos o impropios para la consecución delresultado obtenido.

Que de su utilización no resulten efectosjurídicos o económicos relevantes, dis-tintos del ahorro fiscal y de los efectosque se hubieran obtenido con los actos onegocios usuales o propios.”

En nuestra opinión, la opción por el régi-men de consolidación fiscal en una ope-ración como la descrita en el apartado 1anterior no debería ser atacada por laAdministración tributaria con base en elconflicto en la aplicación de la norma tri-butaria, por cuanto no hay evitación delhecho imponible ni se minora la base im-ponible mediante actos o negocios, sim-plemente se opta por la aplicación de unrégimen fiscal especial, por lo tanto nohay actos o negocios jurídico privadossusceptibles de ser calificados como ar-tificiosos o impropios para el resultadoobtenido. Por otro lado, no está claro queel régimen de consolidación pueda cali-ficarse de evitación del hecho imponibleo de minoración de la base o la deudatributaria (requisitos para la existenciadel conflicto en la aplicación de lanorma), pues se trata de un régimen demero diferimiento, por lo que el hechoimponible se realiza y la deuda tributariase satisface en el momento previsto paraello por el Legislador (cuando los activossalen del grupo).

Sin embargo, la cuestión es más espi-nosa si el esquema no es tan sencillocomo el anteriormente descrito. Imagi-nemos, por ejemplo, que una sociedadextranjera tiene intención de efectuaruna operación de LBO en España. Siconstituyese un vehículo para comprarla sociedad Target y posteriormenteefectuase la fusión, el régimen de con-solidación no le protegería frente a ladenegación del régimen de neutrali-dad, pues con ocasión de la fusión seextinguiría el grupo de consolidación(la sociedad extranjera -salvo que tu-viese en España un establecimientopermanente al que estuviese afecta laparticipación- no puede ser sociedaddominante y, en consecuencia, tras lafusión sólo quedaría una sociedad sus-ceptible de formar parte de un grupo deconsolidación -la resultante de la fu-sión-, por lo que se extinguiría elgrupo).

Ahora bien, ¿qué ocurriría si la socie-dad extranjera constituye en Españaun vehículo A, que a su vez constituyeun vehículo B, que es el que recibe lafinanciación y adquiere la sociedadTarget? Con posterioridad a la fusiónde B y Target, A sería titular del 100%del capital social de la sociedad resul-tante de la fusión, por lo que si hubieseoptado por el régimen de consolidaciónéste “protegería” de una eventual de-negación del régimen de neutralidadfiscal por la Administración tributaria.

¿Podría el esquema anterior ser dis-cutido por la Administración conbase en el artículo 15 de la LGT?

Por lo que respecta a la existencia denegocios artificiosos, la constitución deA podría considerarse artificiosa salvoque se justificase económicamente(por ejemplo por tener la intención deinvertir en varias empresas españolasy querer contar para ello con una so-ciedad holding en España).

No obstante, a pesar del riesgo seña-lado de que se califique de artificiosala constitución de A, existen argumen-tos para defender la no aplicación delconflicto en la aplicación de la normatributaria: por un lado, como ya se haapuntado, el régimen de consolidaciónfiscal no supone una evitación delhecho imponible ni una reducción de lacarga tributaria; y, por otro lado, laconstitución de A y la opción por el ré-gimen de consolidación no conllevanninguna ventaja fiscal. Sólo despuésde que la Administración denegase laaplicación del régimen de neutralidadfiscal podría considerarse el régimende consolidación como una ventaja fis-cal, por lo que el conflicto en la aplica-ción de la norma se estaría utilizandoen un supuesto en el que la pretendidaventaja fiscal está sometida a condi-ción suspensiva (la declaración por laAdministración de la inexistencia demotivos económicos válidos).

3- Conclusiones.

El régimen de consolidación fiscal permite reducir los riesgos derivados de la de-negación del régimen de neutralidad fiscal en una fusión tras una operación deLBO.

La opción por el régimen de consolidación fiscal no parece que pueda ser discu-tida en base a las normas antiabuso contenidas en la Ley General Tributaria enlos esquemas típicos de LBO. Operaciones en las que se busque expresamentela aplicación del régimen de consolidación mediante, por ejemplo, la interposiciónde un vehículo adicional podrían plantear más problemas y la Administración po-dría denegar la aplicación del régimen de consolidación mediante la declaraciónde conflicto en la aplicación de la norma, pero existen argumentos para defenderla inexistencia de tal conflicto.

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AURELIOLÓPEZ-BARAJAS

DE LA PUERTAConsultor en Gerenciade Riesgos y Seguros

Econ

omía

IntroducciónEn los años 80 los expertos en valoraciónde empresas pensaban que el valor deuna empresa estaba formado en un 70%por sus activos materiales y en un 30%por sus activos inmateriales. En la actua-lidad, el mismo tipo de expertos piensaque el valor de una empresa depende enmás de un 70% de sus activos inmateria-les y en menos de un 30% del valor desus activos materiales. Dentro de los ac-tivos inmateriales, la reputación es el demayor valor.

Concepto de reputaciónSegún la Real Academia Española la repu-tación es “la opinión o consideración en quese tiene a alguien o algo”, así como “el pres-tigio o estima en que son tenidos alguien oalgo”.

Según el Foro de Reputación Corporativa,“la reputación corporativa es el conjunto depercepciones que tienen sobre la empresalos diversos grupos de interés o stakehol-ders con los que se relaciona ésta, tanto in-ternos como externos”. Charles Fombrun,del Reputation Institute, dice que la reputa-ción corporativa “es la medida en que unaempresa es admirada y respetada, la uniónracional y emocional entre la compañía ysus partícipes”.

(Nota: en un segundo artículo se tratará: cómo se ges-tiona la reputación, las ventajas de una buena reputa-ción, la importancia de asegurar la reputación y unasconclusiones generales).

La buena reputación es el principal activo de una empresa. Evaluar, gestio-nar y asegurar la reputación es la inversión más rentable que se puede re-alizar, por lo que todas las empresas se deben interesar en analizar suriesgo reputacional.

El riesgo REPUTACIONAL en las EMPRESAS

(Primera parte)

¿Cómo se consigue una buena reputa-ción?

El primer paso para tener una buena repu-tación es hacer las cosas bien; el segundo,explicar que dichas cosas se hacen bien.En este sentido, la reputación global deuna empresa depende, fundamental-mente, de dos cosas: primero, del compor-tamiento de la empresa en sus categoríasclaves (marca, calidad de productos y ser-vicios, relaciones con empleados, servicioal cliente, capital intelectual, resultadoseconómico-financiero, gobierno corpora-tivo, y comportamiento social y medioam-biental); segundo, de la percepción de susdiversos grupos de interés (empleados,clientes, proveedores, accionistas, finan-ciadores, reguladores, organizaciones nogubernamentales o las comunidadesdonde opera la empresa).

Se consigue una buena reputación me-diante el trabajo coherente y continuado enel tiempo en cada una de sus dimensionesy su traslación a los grupos de interés ostakeholders. Si una empresa consigue,continuadamente y de una manera ética,minimizar los riesgos y maximizar las opor-tunidades logrará una buena reputación.

El riesgo reputacional

El riesgo reputacional es la exposición a laincertidumbre de resultados como conse-cuencia de eventos que pueden afectar ne-gativamente a la percepción que losgrupos de interés o stakeholders tienen dela empresa. El riesgo reputacional surge,principalmente por dos vías:

1) Por la incapacidad de una organiza-ción para anticipar o prever importantes de-mandas regulatorias, legales, éticas,sociales y de los consumidores, lo que ge-nera una profunda insatisfacción de las ex-pectativas de los principales grupos deinterés de una organización.2) Por el fracaso a la hora de gestionar

y mitigar una crisis, una vez que el riesgoreputacional ha pasado de amenaza a re-alidad.El riesgo reputacional no es una meracuestión de marca o posicionamiento, sinoque tiene un efecto real sobre los resulta-dos económicos y la viabilidad del negociode una compañía. En la empresa, loseventos de riesgo reputacional pueden ma-nifestarse en dos escalas:a) A escala de unidad de negocio, algunosejemplos pueden ser:.Mercado: tener mayor concentración quela competencia en sectores de alto riesgo..Comercialización: reclamaciones de clien-tes, motivadas por un gap de expectativaso fallos respecto a un producto o servicio.b) A escala corporativa, algunos ejemplospueden ser:. Normativa: incumplimiento de preceptoslegales como la protección de datos, conimpacto en los clientes.. Fraude: relación directa o indirecta con

operaciones de blanqueo de capitales o deengaño a los inversores.. Ética: comportamiento del personal no

alineado con los valores de la empresa (es-pecialmente, por parte de directivos y con-sejeros de la organización).. Medios de comunicación: difusión de ru-mores negativos –y/o infundados- sobre laorganización.

¿Cómo se mide la reputación?

Según el «Foro de Reputación Corpora-tiva», la reputación es un activo que sepuede medir y gestionar. La reputación sepuedemedir cuantitativa y cualitativamente.La valoración cuantitativa es la diferenciaentre el valor de mercado y el real. El valorde las empresas incluye sus intangibles. Sicontabilizáramos el valor de mercado decada uno de los activosmateriales (oficinas,fábricas, productos, etc.) que posee una or-ganización, no obtendríamos su valor real.La diferencia entre el valor de mercado y elreal es su reputación.Adicionalmente, cua-litativamente, también se puedemedir el ca-pital reputacional de una persona oempresa, preguntando a sus stakeholdersy a la población en general lo que piensande la compañía, cuánto confían en ella,cuánto la admiran y cuánto la respetan.

Modelos de evaluación

Los diferentes modelos de evaluación de lareputación corporativa se pueden clasificaren cinco tipos:

1. Los media ratings. Son estudios realiza-dos por instituciones o publicaciones presti-giosas, generalmente como resultado deencuestas aplicadas a directivos y a diferen-tes públicos. Algunos ejemplos son:- La revista Fortune–The Most Admired

Companies–, referente en Estados Unidos.- El Financial Times–The World’s Most

Respected Companies–, referente en Eu-ropa.- El indicador MERCO, el Monitor Empre-sarial deReputaciónCorporativa (MERCO),referente en España. En este sentido, en elsiguiente cuadro aparecen los resultadospublicados para el año 2011:

MERCO (www.merco.info). Resultados publicados el 11-04-2011

2. Los ratings de publicaciones especializa-das. Se refieren monográficamente a públi-cos concretos, valorando a las empresas enfunción de las ventajas y facilidades que lesofrecen. Algunos ejemplos son: The BestCompanies for Working Mothers (USA), elPremio Empresa Flexible elaborado por elIESE (España).3. Los monitores sociales. Son instrumentosde evaluación que utilizan variables éticas yde responsabilidad social para analizar elcomportamiento de las empresas. Algunosejemplos son: el FTSE4 Good Index Series,el Dow Jones Sustainability Index. En Es-paña, un ejemplo es el Ranking de las em-presas mejor percibidas por su acción social(Fundación Empresa y Sociedad).

4. Los rankings financieros. No se trata demonitores de reputación en sentido estricto,pero sí en la práctica, debido al gran pesoque alcanzan el comportamiento y los resul-tados económicos y financieros en cualquiersistema de evaluación de la reputación cor-porativa. Los dos más notables son el Stan-dard & Poor’s Global 100 y los índiceselaborados por Dow Jones Stoxx.5. Los monitores elaborados por empresasde consultoría. Se trata de un conjunto muydiverso de monitores y sistemas de evalua-ción de la reputación corporativa elaboradopor consultoras, principalmente estadouni-dense. Por ejemplo el “Core Brand Analysis”y el “Corporate Reputation Report”.

Aurelio López-Barajas de la Puerta

Consultor en Gerencia de Riesgos y Seguros

22

Portad

a

¿Cómo ha afrontado el capital riesgola crisis económica?

Al igual que el resto de sectores, el cam-bio de ciclo provocado por la crisis econó-mica iniciada en 2008 derivó en dos añoscomplicados para el desarrollo de la acti-vidad de capital riesgo. No cabe duda deque en todo este periodo nuestra indus-tria se ha ido adaptando a las nuevascondiciones del mercado marcadas es-pecialmente por la restricción del créditobancario. Han sido años en los que se hadedicado especial atención al apoyo dela gestión, a buscar nuevas palancaspara el crecimiento de las empresas y a

encontrar nuevas oportunidades para se-guir impulsando la actividad. Todo esteesfuerzo parece que se ha visto reflejadoen el ejercicio 2010, en el que los nivelesde inversión se han recuperado respectoa los últimos años. En concreto, la inver-sión de las compañías de Capital Riesgoen España durante el año 2010 fue de3.456 millones de euros lo que suponeun 117% más que el volumen de inver-sión alcanzado en el 2009 (1.592 millo-nes de euros), un 12% más que en el2008, pero un 23% menos que el volu-men de inversión registrado en el 2007(4.470 millones de euros).

Maite Ballester se incorporó a 3i en1996 y desde diciembre de 2007 esCountry Manager de 3i en España ydesde octubre de 2010 ocupa laPresidencia de ASCRI.

MaiteBALLESTER

Presidenta de ASCRI yCountry Manager de 3i España

¿Cómo cree que evolucionará el sec-tor a largo plazo?

En el momento actual de incertidumbreeconómica es difícil hacer previsionessobre la evolución del sector. No obs-tante, en otros países se está produ-ciendo un ligero repunte en laeconomía y de esta actividad en con-creto, lo que nos lleva a pensar queeste año será en el que se normalicela actividad. Prueba de ello ha sido elcierre de operaciones importantes du-rante el primer trimestre 2011 en Es-paña. A pesar de la aparente mejora delas condiciones para la inversión, elCapital Riesgo se enfrenta a importan-tes retos como la obtención de finan-ciación bancaria, la adaptación a larecién aprobada Directiva de activosalternativos (AIFM), seguir mejorandoel valor de la cartera o superar la difi-cultad actual para la captación de nue-vos recursos, entre otros. Larecuperación de la industria de CapitalRiesgo se está produciendo de formalenta y progresiva y, en consecuencia,no será fácil volver a los máximos re-gistrados en la época comprendidaentre 2005-2007. Respecto al númerode entidades activas en el mercado, ya pesar de la publicación al inicio de lacrisis de varios estudios vaticinando ladesaparición de casi la mitad de las en-tidades de Capital Riesgo; pasadosdos años desde entonces se ha vistoque no sólo no se han cumplido estaspredicciones, sino que por el contrario

siguen surgiendo nuevas entidadespara desarrollar esta actividad. No obs-tante, ésta es la reestructuración másseria que ha vivido el sector y habráentidades que no superen esta crisis y,como resultado, el tamaño del sectorse acabará reajustando.

¿Qué ajustes cree que serían nece-sarios en el sector en España?

Por una parte, existe todavía ciertodesequilibrio entre las expectativas delos vendedores y de los compradoressobre los precios y valoraciones de lascompañías lo cual está ralentizando elritmo inversor. No obstante, los fondosson conscientes de la importancia ac-tual de aprovechar las oportunidadesque se presenten. Además, en algúnmomento debería normalizarse el mer-cado de deuda bancaria y volver al pe-riodo 2000-2006 en el que laaportación de equity para las operacio-nes estaba entorno al 36%-38%, recor-demos que en 2010 este porcentaje sesituó de media en 50,6%.

Sin duda, el impacto de la crisis econó-mica mundial no solo ha reorientado laactividad de los fondos en una gestiónactiva de la cartera también los hahecho más flexibles e imaginativos.Continuar con la adaptación al entornoeconómico actual sigue siendo funda-mental para suavizar el impacto de lascondiciones menos favorables de laeconomía española.

El impacto de la crisiseconómica mundial hahecho a los fondos másflexibles e imaginativos.

26

CRISIS Y

TRANSACCIONES:CÓMO LLEGAR A BUEN PUERTO

EN UN MAR DE INCERTIDUMBRES

MMiigguueell AArrrreesseeSocio Eneas Corporate Finance

Siempre hay que saber ponerse en la pieldel otro. Este popular y sabio dicho tienemucho que ver con las cuestiones quevamos a tratar a continuación. En anterio-res ocasiones hemos hablado de las múl-tiples oportunidades que ofrece la crisisactual para adquirir empresas o de los mé-todos de valoración de las mismas, perohoy vamos a ponernos en la piel del otro,para hablar de las dificultades que en-cuentran aquéllos que quieren vender suempresa y algunas alternativas para lograrsu objetivo.

Aquéllos que deciden vender hoy su em-presa deben enfrentarse a un mar lleno deincertidumbres, inversores a la espera degangas, plazos de negociación intermina-bles, compradores fallidos y precios a labaja, por lo que llegar a buen puerto con latransacción se convierte en un reto digno delas más gallardas aventuras.

A primera vista puede parecer que el deli-cado momento económico actual es unamala época para vender una empresa, yconseguir hacerlo por un gran valor puedeparecer casi una quimera. Pero existen al-ternativas y opciones, algunas de las cualesvamos a desgranar a continuación, quepueden hacer que estos dos extremos an-teriormente mencionados se conviertan ensimples espejismos para más de un vende-dor.

En cualquier operación de venta de una em-presa, es fundamental la credibilidad y serie-dad del comprador, intentando para ello,contar con el interés de los mejores poten-

ciales compradores. Los aspectos idealesen los que debería reparar cualquier vende-dor de una empresa son la buena reputa-ción del comprador, que presente unaexitosa trayectoria empresarial y especial-mente que disponga de fondos suficientespara invertir y afrontar dicha transacción.

El análisis de la capacidad financiera delcomprador y del historial del mismo en ad-quisiciones anteriores son precaucionesmuy útiles para no llevarnos sorpresas des-agradables al final de la transacción, evi-tando vender la empresa a aquéllos querealizan una muy buena oferta sin tenergrandes posibilidades de conseguir la finan-ciación o a quien tiene fama de negociadoragresivo en la fase final después de la duediligence.

A la hora de entablar el proceso de nego-ciación, no debemos centrarnos exclusiva-mente en el precio, ya que existen otrascuestiones menos aparentes sin las cualesla operación podría no tener sentido, como

son saber a ciencia cierta qué estamos ven-diendo, qué forma de pago tiene la opera-ción, cómo está instrumentado el precio oqué puede pasar el día siguiente a la venta(las garantías).

Unida a la propuesta de precio realizada porel comprador está la propuesta de la formade pago de la transacción. Las opciones depago más habituales en la actual coyunturaeconómica, propuestas por los inversores,son el ofrecimiento de acciones de su em-presa, una fusión con canje de acciones, obien la financiación por parte del vendedor(vendor finance), como veremos a continua-ción.

Esta última forma de pago, la financiaciónpor parte del vendedor o vendor finance, esuna fórmula interesante, y no muy emple-ada hasta ahora, para sortear la falta de fi-nanciación desde el sector financiero. Estafórmula contempla que quien vende acepteun pago aplazado, permitiendo a quiencompre financiar parte de la adquisición. Deesta manera podrá ir pagando parte del pre-cio en pagos aplazados con cargo a la pro-pia empresa objeto de la operación y a sucapacidad para generar cash flow y resul-tados positivos.

El vendedor proporciona financiación departe del precio de la transacción, compar-tiendo los riesgos con el comprador y con laentidad crediticia, al asumir el riesgo decobro del precio diferido. Por ello, antes deaceptar una operación que lleve implícitauna fórmula de vendor finance, los vende-dores deben evaluar exhaustivamente losriesgos de incumplimiento en los compro-

misos de pago futuro adquiridos por el com-prador; y en vista de los riesgos observa-dos, establecer cláusulas que permitan enun momento dado la reversión de la propie-dad de la compañía en caso de impago,convirtiendo a la propia empresa compradaen garantía de pago a través de la pignora-ción de acciones o fórmulas similares.

Una vez que el comprador haya establecidoun buen fondo o track record que demues-tre su solvencia en el repago de la deuda,disminuyendo el riesgo percibido por las en-tidades financieras, cualquier banco podríarefinanciar la deuda pendiente entre el ven-dedor y el comprador, pudiendo adelantarel vendedor el cobro total del precio apla-zado.

Una operación de vendor finance puedetener dos variables, por un lado, el pagoaplazado no condicionado a resultados futu-ros (pura financiación); y por otro lado elpago aplazado condicionado a determina-dos resultados futuros, que forma parte dela estructura del precio de la transacción.

La diferencia en la percepción de valor entreel vendedor y el comprador no es una cues-tión baladí, ya que lo habitual es que el ven-dedor opine que su empresa tiene un granpotencial de crecimiento futuro y sin em-bargo el inversor puede no tener tan clarauna perspectiva muy favorable. Una solu-ción plausible para estos dos puntos devista diferentes es condicionar una parte delpago a los resultados futuros que obtenga lacompañía (earnout), es decir, el compradorpaga en el momento de la compra por valordel escenario previsto por él mismo; y en los

pagos aplazados la diferencia, en caso decumplirse, con el escenario previsto por elvendedor. En caso de acordar el pagoaplazado en función de resultados futuros,es importante establecer un modelo sim-ple, basado en magnitudes poco manipu-lables, como por ejemplo en función delcrecimiento futuro de las ventas, una varia-ble con la que el vendedor estará mejorprotegido que con el EBITDA; que conllevaun riesgo que no debe perderse de vista,que el comprador integre la empresa enotra compañía haciendo casi imposible lamedición.

El mundo de las fusiones y adquisicionesempresariales está viviendo un momentodelicado ante la falta de liquidez de labanca para financiar estas operaciones ytransacciones empresariales. La financia-ción es fundamental en cualquier opera-ción de este tipo, es el viento que llevará abuen puerto cualquier proceso de compra-venta de una empresa. A pesar de que mu-chos afirman que lo peor de la crisisfinanciera ya ha pasado, la situación pa-rece estar distante de volver a los nivelesanteriores a la crisis, hasta tal punto que lafinanciación de cualquier operación decompra-venta de empresas se convierteen el principal obstáculo para que la trans-acción se cierre con éxito. Hoy en día, siqueremos vender nuestra empresa en unplazo razonable y obtener un buen preciopor ello, sin naufragar en un mar plagadode dificultades y peligros, el vendor financees una buena opción en un mundo azo-tado por los coletazos de la tormenta finan-ciera y con compradores de gangas alacecho.

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REDUCCIÓN DE COSTES:

¿MISIÓN IMPOSIBLE?

JJoosséé LLuuiiss PPeerrrriinnóóSocio DirectorEneas Optimización de Costes

Tal como quedó patente tras nuestro últimoartículo cuando una empresa tiene un gastoen alguna partida de aprovisionamiento, ne-cesaria para posibilitar el buen funciona-miento y la producción propia de la empresa,que supone un volumen suficientementegrande, dicha partida de gasto provee a laempresa de una nueva arma de negocia-ción. Es evidente que dicha partida de gastose convierte en estratégica para la empresaproveedora y pasa a formar parte del grupode grandes cuentas que dicho proveedorposee, posibilitando en consecuencia quenuestra empresa logre una rebaja de losprecios de compra de dicho aprovisiona-miento, comprando mejor y más barato. Seoptimizan así los procesos de compras, re-duciendo los costes de producción, mejo-rando la cuenta de resultados al incrementarlos beneficios y, como es lógico, aumen-tando la competitividad de la empresa.

Si en el caso de una empresa con entidad ytamaño suficiente, el volumen de gasto seconvierte en una nueva fuerza viva de la em-presa, no ocurre igual en el caso de las me-dianas empresas, dónde, por regla general,no existe ninguna partida de gasto lo sufi-cientemente grande que pueda suponer unarma en la negociación de compras con susproveedores de servicios y materias primas.Hay que buscar, en el caso de dichas me-

dianas empresas, nuevas fórmulas o víasque posibiliten la reducción del gasto. Esaquí donde, Eneas Optimización de Costes,propone como solución a corto plazo laagrupación de gastos por volumen como víadirecta para la reducción del gasto, con re-sultados inmediatos que tienen su reflejo enla cuenta de resultados, algo parecido a unacentral de compras.

La central de compras es una fórmula co-mercial que permite ganar competitividad ala empresa, ya que mejora la posición de ne-gociación de la empresa frente a los prove-edores al posibilitar un incremento delvolumen de compra por la agrupación delgasto. Lo que Eneas Optimización de Cos-tes propone no es la clásica central de com-pras, centrada en el core business de unsector, y que negocie, únicamente, una par-tida de gasto de la empresa. Eneas Optimi-zación de Costes busca fortalecer laposición de las empresas frente a los prove-edores, por medio de una negociación con-junta en la que se realice una agrupación porpartidas de gasto generales de las empre-sas, independientemente del sector al quepertenezcan, para lo cual aporta su expertisey su amplio conocimiento de los mercados,así como una comunicación directa con losproveedores gracias a todas las negociacio-nes realizadas a lo largo del año.

No vamos a descubrir América si decimos ahora que el dinero abre puertas. Setrata, sin lugar a dudas, de una afirmación que todos, en un momento u otro denuestras vidas, hemos tenido la ocasión de comprobar, y no es ello algo ajeno auna empresa de tamaño medio, sino al contrario, ya que en el caso de las media-nas empresas, éstas, con frecuencia sufren las consecuencias de dicha afirma-ción.

Nos encontramos inmersos en una crisiseconómica y de financiación, con una con-tracción del consumo que supone, no sóloun estancamiento de las ventas sino tam-bién una reducción de las mismas, y conuna evolución al alza de la inflación que re-presenta una espada de doble filo para lasempresas ya que por un lado reduce losmárgenes de explotación, al aumentar loscostes directos de la empresa y disminuirlas ventas, y por otro lado aumenta loscostes estructurales, obstaculizando deesta manera la amortización en curso de lainversión inicial y encareciendo la reposi-ción de dichos activos. En un escenariosemejante, no cabe duda que el reducircostes no es sino una cuestión de supervi-vencia de la empresa en un mercadoferoz.

Puede parecer una misión imposible queen ningún caso conviene eludir. Si ya encondiciones normales es una cuestión de-terminante para la bonanza y futuro de laempresa, ni que decirse tiene, que en lacoyuntura actual se convierte en el factordeterminante de la supervivencia de lamisma. Y no hay que tirar la toalla, pormuy complejo que pueda parecer, porqueya lo dijo Menandro, comediógrafo y dra-maturgo griego, “Quién tiene la voluntad,tiene la fuerza”.

La supervivencia de la empresa es unacuestión, más que estratégica, vital, y lareducción de costes se convierte en la tác-tica a corto plazo. La optimización y racio-nalización de los procesos de compras dela empresa para lograr una rebaja del um-bral de rentabilidad que posibilite a la em-presa capear el actual momento de crisis y

reforzar su competitividad, sin duda, ase-gurará, a medio y largo plazo, la supervi-vencia de la empresa.

Para las medianas empresas, sin otraarma con que luchar, resulta fundamentalrebajar el umbral de rentabilidad. No setrata únicamente de reducir los costes es-tructurales, redimensionando la empresay la plantilla y realizando un uso más efi-ciente de los recursos, o de reducir loscostes directos, realizando un análisis dela cadena de valor, sino que también esnecesario mejorar la productividad. Sonéstas cuestiones más estratégicas, cuyosresultados se verán en el largo plazo, quetácticas, medidas correctoras inmediatasen el corto plazo. Las primeras se esca-pan del ámbito de actuación de Eneas Op-timización de Costes, centrada en lareducción del gasto como medida a imple-mentar a corto plazo con resultados en elmedio y largo plazo. En cualquier caso,táctica y estrategia, dos caras de la mismamoneda.

Todo ello tiene como consecuencia final ladisminución de la influencia del mercadoen el devenir presente, y futuro, de la em-presa, posibilitando, en el corto plazo, unamejora del break-even, con el consiguienteaumento de los beneficios, y, en el largoplazo, una reducción de costes estructura-les que afiance el desarrollo y la vida de laempresa, permitiéndole alcanzar una po-sición de liderazgo. Sin duda será unatarea ardua y compleja, pero que merecela pena dado que tiene un reflejo inme-diato en la cuenta de resultados. No nosqueda otra que animar a ello, ya que no loolvidemos, querer es poder.

36

RReeppoorrttaajjee

EMPRESASRENTABLES Y SOSTENIBLES

La relevancia de la responsabilidad corporativa en lasempresas va alcanzando cada vez mayor compromisoy se va integrando en los informes financieros, en losque ya no es raro que aparezcan indicadores socialesy medioambientales entre los balances de negocio.

Imagen de la mesa-debate organizada por BBVA sobre el informe integrado delbanco español. De izquierda a derecha, Tomás Conde, director de Sostenibili-dad de BBVA, Helena Redondo, socia de Deloitte; Maite Balbín, directora deComunicación Financiera de BBVA y José Luis Lizcano, director de AECA. Foto:BBVA.

En una tarea en la que han trabajadomás de doscientos directivos, en sietepaíses, durante 2010, con el objetivode integrar los temas de Responsabili-dad Corporativa (RC) en las agendasdiarias de los equipos directivos, elBanco Bilbao Vizcaya Argentaria(BBVA) se ha convertido en una de lasprimeras empresas que ha presentadoun informe integrado. Es decir, unaconjunción del informe de (RC) quedesde 2003 venía elaborando, y el ha-bitual informe financiero que, año aaño, la entidad presenta.

La conclusión de este proceso ha sidola necesidad de equiparar las iniciati-vas de RC al mismo nivel que las finan-cieras, tanto de manera local comoglobalmente.

A partir de ahora, en un mismo docu-mento conviven las variables financie-ras y los indicadoresmedioambientales, sociales y extrafi-nancieros en el día a día del negociode la entidad.

De esta manera se pretende “impulsarlas iniciativas de responsabilidad cor-porativa de manera global, elevandoestas cuestiones al máximo nivel delbanco”, explica Antoni Ballabriga, di-rector de Responsabilidad Corporativade BBVA.

Otra de las razones que ha motivadodar el paso de integración del informe

ha sido el diálogo permanente que losdirectivos de este banco han mante-nido con analistas de sostenibilidad einversores institucionales, sensibles aestos temas.

NO SE PUEDE IR CONTRA EL MERCADO.Desde esta entidad, aseguran que latendencia mundial va precisamentepor este camino y parece indicar queno tiene vuelta atrás. “No se puede ircontra el mercado”, explica EstebanAzaceta, director de Planificación y Re-porting del Área Financiera de BBVA.“Una visión integrada debe ser naturalen la entidad y en la forma de hacernegocio”, añade el experto.

Una afirmación compartida por loscomponentes de la mesa de debate or-ganizada por BBVA y moderada porJosé Luis Lizcano, director de AECA(Asociación Española de Contabilidady Administración de Empresas), en laque se explicaron las ventajas de inte-grar las variables no financieras en losinformes anuales.

Para Maite Balbín, directora de Comu-nicación Financiera de BBVA, el in-forme integrado supone “dar unainformación única, veraz y transpa-rente de todo lo que hacemos”, porque“el mercado quiere ver empresas ren-tables y sostenibles”. Según Balbín,“una empresa deja de ser rentable sino es sostenible” y llama la atención en

que las variables no financieras "pue-den destruir o crear negocio”.

En esta línea, Tomás Conde, director deSostenibilidad de la entidad, invitaba aotras empresas a realizar informes inte-grados, tal y como se viene haciendo enotros países, y auguraba que el próximoaño “habrá más bancos” que lo hagan. Para Helena Redondo, socia de Sosteni-bilidad de la consultora Deloitte y una delas máximas expertas europeas en estostemas, una de las principales ventajas deelaborar un informe integrado “es la con-fianza. Creer en lo que estás contando”.

Una confianza que, en un entorno mar-cado por la crisis económica y financiera,el BBVA pretende alcanzar fortaleciendo

su compromiso por desarrollar su activi-dad bajo los más estrictos principios de“integridad, prudencia y transparencia”,como recordaba Azaceta, director de Pla-nificación y Reporting.

Según recuerda el informe financiero de2010, el primero integrado, el GrupoBBVA continua avanzando en accionesbasadas en los pilares del Plan Estraté-gico de RC, aprobada por su Consejo deAdministración en mayo de 2008: la edu-cación e inclusión financiera, la bancaresponsable y el compromiso con la so-ciedad.

JUAN A. MEDINA.EFE REPORTAJES.

Un mismo documento en el que convivenlas variables financieras y

los indicadores medioambientales,sociales y extrafinancieros,

en el día a día del negocio de la entidad.

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Ángel AntonioGarcía Muñoz

la ccrreemmee de la ccrreemmee de los cigarros

LAS NUEVAS TENDENCIAS DE HABANOS

POR

En los próximos dos números de nuestrarevista vamos a analizar las principalesnovedades de habanos que han llegadoa las principales cavas de España, conlas fichas degustación de cada uno delos cigarros.

En los últimos años los expertos en mar-keting de la empresa Habanos S.A. y losmaestros tabaqueros cubanos han sa-bido aunar sus respectivos trabajos paraconseguir el lanzamiento a los mercadosde aquellos nuevos productos que losnuevos consumidores requerían, sindejar de cuidar ni omitir la presencia delos cigarros más clásicos.

Por ello la tendencia de finales de los no-venta y la primera decena del siglo XXImarca una evolución de los habanos algosimilar a lo que ocurrió hace muchos másaños a los vinos de Rioja, y así hemosdevenido en la degustación de cigarroscon menos aristas, más redondos enboca y en los que la vertiente aromáticadomina sobre la fortaleza, sin que ello su-ponga un demérito en la pujanza de sussabores.

Junto con la creatividad propia de los ex-pertos en marketing de producto, losmaestros tabaqueros han marcado paralos torcedores (quienes elaboran los ci-garros) la justa proporcionalidad de lamezcla de tabacos de los tres tipos (vo-lado, seco y ligero) que han de conviviren la tripa que contiene la ligada de cadapuro para conseguir los modernos ciga-rros ricos en una variada gama de mati-ces, sin que por ello hayan de sufrirnuestras papilas.

En una clara muestra de que las tenden-cias en el mundo de los cigarros han cua-jado ante los aficionados es que muchosde ellos demandan en sus cavas dondese proveen habitualmente aquellos haba-nos que suponen novedad en los merca-dos y que cada año tiene su reflejo en loslanzamientos que realizan los cigarroscubanos.

LLaa ccrreemmee ddee llaa ccrreemmee

En los últimos meses han salido al mer-cado y llegado a las mejores cavas depuros (donde yo aconsejo que se adquie-ran los cigarros) un grupo de habanosque representan los valores señaladosanteriormente y que se pueden valorarmediante diversos parámetros como elformato, antes de encender, la combus-tión, el tiro y la ceniza, entre otros aspec-tos.

De cada uno de los cigarros cubanos re-cién llegados he realizado una ficha dedegustación que pueda servir como guíapara quienes deseen disponer de infor-mación antes de degustarlos ellos mis-mos, para el conocimiento de como seelabora una ficha de cata y sobre todo

para “saber” de lo más recientemente lle-gado al mercado de este sector.

Así he recogido las últimas novedadesentre las que figuran algunas ya recono-cidas por su amplia aceptación por losaficionados como la serie Cohiba BHK,con sus tres vitolas (formatos) 52, 54 y56, habanos de alto prestigio.

Tal producción es extremadamente limi-tada e incorpora por primera vez en su li-gada, en las tres vitolas, hojas de tabacollamadas "medio tiempo" que suministranun carácter y sabor únicos. Por demás,se añade una anilla con dos hologramasidentificativos, de alta seguridad.

Lo más reciente es el Sancho Panza Qui-jotes, de gran formato y al que hay quededicarle un buen tiempo en su degusta-ción, en una Edición realizada por los ta-baqueros cubanos exclusivamente paraEspaña.

También se incluyen las fichas del Bolívar108, cigarro conmemorativo de la mismacifra de años de la marca, en el que des-tacan sus valores del alto grado de sussabores; del Romeo y Julieta Wide Chur-chills, que representa todas las caracte-rísticas de los habanos más modernosque comentábamos antes, y el descubri-miento de una “pequeña joya” como esel Partagás Shorts, no solo por su men-guado tamaño sino porque se reúnen eneste habano todas las principales de-

mandas de los aficionados en cuanto asabores, aromas y corto espacio detiempo para su degustación.

Y para que todo ello pueda ir bien acom-pañado, tenemos una última novedad quees el Neoprene Humidor de Montecristo,que concita no solo las tendencias másmodernas con el revestimiento de neo-preno, que ayuda a garantizar las condi-ciones de viaje y traslado de 25 cigarrosde Montecristo nº 4, sino también la ma-dera de cedro imprescindible para el man-tenimiento de los aromas de los habanos.

La utilidad para los aficionados deeste humidor radica en que se puedellevar todo en uno un encendedor yun cortapuros en el bolsillo lateral.

FORMATOLongitud: 194 mm.Diámetro: 19,45 mm.Cepo: 49Peso: 17,86 gr.

ANTES DE ENCENDERColor: coloradoAroma: terroso

TABACOVuelta Abajo (Cuba)

COMBUSTIÓNEn las primeras aspiraciones se nota ligera-mente amargo con toques picantes, queevolucionan hacia sabores especiados yaparecen toques dulzones, para finalizarcon un incremento notable de fortaleza ysabor.Tiempo de fumada: 75/90 minutos

TIROPerfecto

CENIZAGris oscura

PRESENTACIÓN COMERCIAL Y PRE-CIOCajas de diez cigarros145 € caja/14,50 € unidad

COMENTARIOCigarro de gran categoría para aficionadosexpertos, con gran densidad de sabores yuna larga combustión que le hace idealpara disfrutar por más de una hora en la so-bremesa de una buena comida.

Madrid abril 2011

SSAANNCCHHOO PPAANNZZAA

QQUUIIJJOOTTEESS

Edición espe

cial

para España

CCOOHHIIBBAA BBHHKK 5522

FORMATOLongitud: 119 mm.Diámetro: 20,64 mm.Cepo: 52Peso: 10,96 gr

TABACOIncorpora en su ligada hojas de medio tiempodel tabaco de Vuelta Abajo (Cuba)

ANTES DE ENCENDERColor: carmelita claroAroma: tabaco curado

COMBUSTIÓNDe comienzos se muestra con gran equilibriode aromas y sabores suaves, que más tardeevolucionan con la aparición de ligeras notaspicantes, y hacia el final los sabores se hacenmás densos sin agresividad. TIEMPO DE FUMADA: 45/60 minutos

TIROExcelenteCENIZAGris clara y muy consistente

PRESENTACIÓN COMERCIAL Y PRECIOCajas de 10 Cigarros. 270 € caja/ 27 € unidad

COMENTARIOSu corto tamaño y amplio cepo hace que ladensidad de sus aromas y sabores se intensi-fiquen en el paladar, con tonos muy redondosy ninguna agresividad para las papilas gusta-tivas.

Madrid abril 2011

FORMATOLongitud: 144 mm.Diámetro: 21,43 mm.Cepo: 54Peso: 16,35 gr.

TABACOIncorpora en su ligada hojas de mediotiempo del tabaco de Vuelta Abajo (Cuba)

ANTES DE ENCENDERColor: carmelita claroAroma: tabaco curado

COMBUSTIÓNSuave en sus inicios, evoluciona con laaparición de algunos toques picantes, todoello de manera muy equilibrada, mientraspresenta un sabor bastante intenso, peroque no afecta a una fortaleza nada exce-siva y muy aromatizada y deja un esplen-dido sabor en boca.TIEMPO DE FUMADA: 55/65 minutosTIROExcelenteCENIZAGris clara, consistente y marcando la fu-mada

PRESENTACIÓN COMERCIAL Y PRECIOCajas de 10 cigarros310 € caja/ 31 € unidad

COMENTARIO.La incorporación de las hojas de mediotiempo en la ligada de este “Laguito nº 5” ysu excepcional cepo permiten obtener lamás plena sensación en las percepcionesde sabores y aromas, de un cigarro quemarca una época en la línea de los haba-nos modernos.

Madrid abril 2011

CCOOHHIIBBAA BBHHKK 5544

FORMATOLongitud: 166 mm.Diámetro: 22,2 mm.Cepo: 56Peso: 23,3 gr.

TABACOIncorpora en su ligada hojas de medio tiempodel tabaco de Las Vegas de Vuelta Abajo enPinar del Río (Cuba)

ANTES DE ENCENDERColor: carmelita claroAroma: cacaoGusto: dulce

FUMADALigero de sabores en sus comienzos, la com-bustión hace evolucionar hacia sabores másdensos, debido al largo recorrido desde el pri-mer tercio, con gran caracterización de losaromas y una fortaleza de tipo medio, sinpuntas más intensas hasta el final. TIEMPO DE FUMADA: 75/90 minutosTIROPerfectoCENIZAGris de tipo medio

PRESENTACIÓN COMERCIALCajas de 10 cigarros

COMENTARIO.Con una ligada especial debido a las hojas detabaco denominadas fortaleza nº 4, este ha-bano marca la tendencia de los cepos másgrandes en los que a través de las aspiracio-nes percibimos de una manera fácil y espe-cial sabores y aromas.

Madrid abril 2011

CCOOHHIIBBAA BBHHKK 5566

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Solo copas

MMOOLLOOKKOOCHILL OUT

Para poder relajarse tomandouna copa tranquilamente, parahablar con los amigos o paraescuchar buena música. Estasson tres de las razones paraacudir al Moloko Chill Out.Luces suaves y una decora-ción que refleja la fusión delmundo árabe con toquesorientales, convierten el localen uno de los preferidos por elpúblico de la sierra de Madrid.Mesas bajas y cojines en elsuelo donde relajarse mientraselegimos uno de los cóctelesde su carta, todos preparadoscon productos naturales.

(centro comercial Equinoccio).Majadahonda

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Coches

81ºSalón deGINEBRA2011

Por José Luis Camino

El Salón del Automóvil de Ginebra es lacita anual, y también el espejo, donde serefleja la imagen global del sector de laautomoción, además de su peripeciavital. En unos momentos en que para laindustria del motor, a decir del acervo po-pular, “pintan bastos”, en el evento gine-brino se ha puesto de manifiesto la“buena cara” con que se pretende “ca-pear el temporal” por parte de las marcasprotagonistas.

Un derroche de imaginación y buenas in-tenciones, entendiendo por tal la cantidadde proyectos en torno a los vehículoseléctricos, cuyo futuro en la mayoría delos casos –según voces autorizadas-- nodeja de circunscribirse al medio/largoplazo, si bien el jurado del Coche del Añoen Europa ha mostrado su discrepanciaen dicho pronóstico al otorgar el galardóncorrespondiente a 2011 al Nissan Leaf,propulsado por baterías laminadas deiones de litio.

a mal tiempo...

Totalmente eléctrico, juntoa los prototipos crossoverCaptur y R-Space modu-lable, la marca del romboha expresado una nuevay apasionante visión deldiseño.

Como paso intermedio entre la propul-sión térmica y la eléctrica cobra fuerza latecnología híbrida, presente en todos lossegmentos del mercado, desde el Pors-che 918 RSR concept al Yaris HDS con-cept, cuyo hermano mayor, el Prius+, vaa ser el primer coche con capacidad para7 plazas totalmente híbrido comerciali-zado en Europa, así como el 3008 dePeugeot, primer híbrido diesel delmundo, al que se unirá el próximo año elVolvo V60.

A nivel de usuario, en el mercado espa-ñol, a las novedades absolutas que yaestán, o van a serlo de forma inmediata,no tardarán mucho en convertirse en mo-delos de producción algunos de los con-cepts-car presentes, en nómina tannumerosa que raro ha sido el stand enque haya faltado su protagonismo.

Volvo Plug-in.- Versión del V60 con motor diesel D5 y 215 CV y eléc-trico de 70 CV, híbrido enchufable, que dispondrá de modos decarga de las baterías de ion-litio de entre 3 y 7,5 horas según poten-cia

Rolls Royce 102 EX Phantom Experimental.- La máxima ex-presión del lujo en versión eléctrica del modelo lanzado al mer-cado en 2003 y en 2009 efectuado el oportuno restyling. Comosu etiqueta indica, su exhibición en Ginebra y otros eventos,junto a las pruebas efectuadas meses atrás, servirá para cono-cer el grado de aceptación por parte de su clientela potencial.

Smart Forsspeed.-Con su minúsculadimensión y unaestética rompedoraque ha concitadogran expectación,no sólo por la ca-rencia de techo,este concept-car depropulsión eléctrica.

Audi A3 Concept.-Tal vez sea unguiño a los merca-dos emergentes,pero es la primeravez que un A3 tienearquitectura tri-cuerpo, y dispondrádel tren rodante delRS 3, con motorFSI turbo de 408CV e inyección di-recta.

Honda EV Con-cept.- Un nuevomodelo en la gamade los eléctricos dela marca, basadoen el Jazz (quetambién se suma alos híbridos), conautonomía para160 kms, eminente-mente urbanita.

... buena cara

Seat Alhambra 4.- Este monovolumen con tracción a las cuatro ruedas, propul-sado por un TDI CR de 140 CV, de momento cuenta con cinco plazas, a la esperade la versión 2+2+2.

Ford Focus.- Línea renovada, mayor amplitud y mejora de los equipamientosson sus argumentos. Carrocerías de cuatro y cinco puertas, y potencias deentre 95 y 180 CV.

Hyundai i40.- Es el cuartoescalón de los segmentosdel mercado, a la estela delGenesis, pero le ha restadoprotagonismo el Veloster, unconseguido cupé de 1+2puertas laterales.

Fiat 500 coupé Zagato.- Elcreador del Fiat 500, en1957, repite con un su perso-nal estilo, dotando al cupéde una línea más agresiva, atono con el motor bicilíndricode 105 CV, inédito en losmodelos Fiat..

Citroën DS4.- Arropado por la tecno-logía microhíbrida e-HDi de la marcadel doble chevron y los vehículoseléctricos, la atracción principal hasido el nuevo integrante de la gamaDS.

Peugeot 308.- Ha sidouna de las novedadesmundiales exhibidas, conmotor HDi de 112 CV y104 gh/km de CO2 acom-pañando al 3008 Hybrid4,primer diesel híbrido delmundo que se ha cons-truido.

Volkswagen.- El nuevo Golf Cabrio disponede capota de lona de accionamiento automá-tico, y ha compartido novedad con el actuali-zado Tiguan, uno de cuyos motores es el TSIde 200 CV.

Chevrolet Cruze.- Un modelo con carrocería de cincopuertas del que se esperan brillantes resultados en su co-mercialización, junto al Aveo sedán, y el Volt que se exhibepor primera vez en Suiza.

El próximo número de Eneas magazine les ofreceremos una segunda parte de estereportaje de El Salón de Ginebra con los más vips: Alfa Romeo 4C, Bentley Con-tinental GT, Ferrari FF,) Jaguar XKR-S, Lamborghini Aventador, entre otros.

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Barcos

JEANNEAU Leader 8innovación y confort

El jeanneau Leader 8 es el re-flejo de toda la experiencia ad-quirida por el astillero francés enla construcción de los cruceroscabinados, cuenta con 8.95 me-tros de eslora al igual que sushermanos mayores, el Leader 9y Leader 10.

En su tamaño exprime al má-ximo todos los valores funda-mentales de la marca jeanneau,que son la cualidad marinera, in-novación y confort.

Además este Leader 8 se distin-gue de los demás de forma no-table debido a su estilo,ergonomía de puente y el am-biente interior confortable y lumi-noso, fue diseñado porJeanneau Desing, Garroni De-sign, JF De Premorel Concepts.

El Leader 8 es la expresión de los valores fundamentales de lamarca Jeanneau: cualidades marinas, innovación y confort

FICHA TÉCNICA

Eslora total : 8.95 m / 29'Eslora de casco : 7.94 m / 26'Manga de casco : 2.99 m / 10'Desplazamiento en rosca : 2357 kg / 5185 lbsCalado : 0.55 m / 2'Capacidad carburante : 300 L / 79 US GALCapacidad agua : 100 L / 26 US GALCabinas : 1Motorización : Volvo 1 x D4 260 CV / Volvo 1 x 5.7

GI DP 320 CVCategoría CE : B-7Arquitectos/Diseñadores : Jeanneau Design / Garroni Design /

JF De Premorel Concept

DISPONIBLE EN:

NAVEMAR - Puerto Deportivo Tomás Maestre (Zona Industrial)30380 La Manga del Mar Menor (Murcia) - www.navemar.esTelfs: 968 140817 - 141243 , Fax: 968 141245 , Mov: 619 199 626

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Comer

“EL CHISCÓN” abre sus puertas en 1979en el madrileño barrio de Salamanca quehabía sido carbonería y antaño vaquería–cuentan los más versados que llevabanlas vacas a pastar al vecino parque delRetiro-, y del que aún conservamos la fa-chada con sus maderas originales.

Ya en sus comienzos “EL CHISCÓN”quiso combinar la buena cocina y el tratoamigable con aspectos culturales talescomo exposiciones, tertulias y semanasgastronómicas hasta 1990, año en el quecomenzamos la aventura literaria con el“Primer Concurso de Relato Corto Cocinay Color”.

Desde aquella primera edición hasta hoy,son quince los libros publicados, quincelos temas tratados, siempre con el ele-mento común de la cocina: Cocina yColor, Cocina y Cine, Cocina y Música,Cocina y Zodiaco, La cocina y los 7 pe-cados capitales, La cocina y la Guerra dela Independencia… En estos quince añoshemos leído 3100 relatos, preparado 324recetas y conocido a tantos y tantos ami-gos que nos han animado.

EL CHISCÓN UN BREVE RELATO

Gonzalo de Salas (Madrid, 1977) seforma durante tres años en la NewYork Restaurant School, pasa por losfogones de “Meigas” New York, y“Eleven Madison Park”. Viaja a Italiadonde cocina en “Locanda delSant´Uffizio” y “Club Hotel Torre Mo-resca”, para venir a Madrid e inte-grarse en el Grupo Goizeko.

Ha traído a El Chiscón: Perfeccio-nismo a la hora de pensar, preparar yrealizar las recetas, gran labor deequipo con sus chicos de cocina, nue-vos productos novedosos en el mer-cado madrileño y sobre todo suespíritu joven e inquieto.

Todas las iniciativas expuestas más el trabajo

del día a día hacen de “EL CHISCÓN”

un restaurante especial y diferente.

LOMO DE CIERVO CON CHUTNEY DE MANGO AL CURRY Y PURÉ DE PATATA CAMPERA

RECETA PARA 4-5 PERSONAS:

1kg. de lomo de ciervo deshuesado y limpio.Cortar tacos de 200-250gr. por persona. Todo esto nos lo puede pre-parar nuestro carnicero falicitándonos el trabajo.

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PARA EL PURÉ DE PATATA CAMPERO:

750gr. de patatas peladas200ml. de nata (38% m.g.)100 gr. de mantequilla3 ramitas de romeroSal y pimienta al gusto

Cocer las patatas en abundante agua.Por otra parte se pone la nata a hervircon el romero, una vez que rompa ahervir se retira del fuego y se deja infu-sionar el romero durante 30min. apro-ximadamente.

Vigilar la nata para evitar que cuandohierva se desborde. Si no la quitamosdel fuego inmediatamente. Cuando yahaya infusionado el romero se cuelapor un colador fino y se reserva.

Colar la patata bien cocida (un coladorde pasta vale), se mete en un bowl deltamaño adecuado con el resto de in-gredientes y se machaca todo con unavarilla hasta que quede una masa ho-mogénea con pequeños grumos depatata. Para finalizar sazonamos consal y pimienta.PARA EL CHUTNEY DE MANGO

AL CURRY:

1pz. de mango que no esté muy ma-duro3pz. de chalotas100gr. de anacardos tostados50gr. de uvas pasas1 cuchara sopera de curry2 cucharas soperas de aceiteSal

Se pela el mango y se corta en dadosgordos, se pela la chalota y se cortanen anillos de 0,5cm. de grosor aproxi-madamente.

En una sartén donde nos vayan a en-trar todos los ingredientes, añadimos elaceite y calentamos, echamos primerola chalota que pocharemos a fuegomedio hasta que quede tierna, luegoañadimos el resto de ingredientes y co-cinamos a fuego medio durante 3min.aproximadamente. Hay que tener cui-dado de no cocinar demasiado elmango por que se hará puré, y lo inte-resante es ver los dados enteros. Sa-zonar con una pizca de sal.

TERMINACIÓN DEL PLATO:

Dorar los tacos de ciervo salpimentados en una sartén a fuego alto por todos loslados y dejarlos reposar 10min. (si los cortamos sin reposo perderán todo su jugointerior y no estarán igual de tiernos, por eso los dejamos reposar 10 min., paraque se asienten los jugos).

En el plato de presentación disponemos una línea del puré de patata y otra pe-gada igual del chutney de mango.

Cortamos los tacos de ciervo en lonchas de 0,5cm. aproximadamente y los ca-lentamos rápidamente en un horno a 200°C sin que se pasen del punto deseadoy se pone encima de la patata y el chutney, sazonándola con unos cristales de sal.

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Viajes

Veracruz, el Camino BlancoEl año en que México celebra el bicentenario de suIndependencia y el centenario del comienzo de la Re-volución, descubrir El Misterio de los Caminos Blan-cos de los Mayas, empezando por Veracruz, suponeadentrarse en lo más profundo de su cultura.

Los expedicionarios siguieron la estelade los caminos construidos por los anti-guos mayas en la costa atlántica de Mé-xico, y tuvieron la oportunidad deobservar conocidos aspectos de las cul-turas totonaca y olmeca.

Siguiendo esas rutas han pasado porlas antiguas urbes de Palenque, Uxmal,Kabah o Chichén Itz·, centros arqueoló-gicos en los que los mayas dejaron suimpronta para la humanidad en el te-rreno científico, cultural y artístico.

Pero, además de descubrir una parte delos caminos blancos, no hay que aban-donar Veracruz sin disfrutar de las vistasdesde el Faro y pasear por el Baluartede Santiago y la fortaleza de San Juande Ul˙a, construida en medio del mar, enun islote y convertida hoy en museo. Nose olvide visitar la catedral de NuestraSeñora de la Asunción.

La fortaleza de San Juan fue reconocida,en 1933, como monumento histórico porel Instituto Nacional de Antropología eHistoria (INAH) y ha tenido varias funcio-nes desde la época de la conquista es-pañola. Desde simple muralla paraamarrar las naves, pasando por fortalezapara defender la ciudad de los piratas,hasta hospital, faro e, incluso, estuvo ha-bilitada un tiempo como cárcel.

Veracruz está rodeada de impresionan-tes ruinas arqueológicas. A pocos kiló-metros de la ciudad encontramos un

magnífico exponente de lacultura totonaca en El Tajín(trueno, en la lengua de ori-gen), donde entre todas lasconstrucciones destaca laPirámide de los Nichos, dedieciocho metros de altura,que equivale a seis pisos.

Está cubierta con bloquesde piedra tallada, a la quesólo se puede acceder poruna escalinata decorada conbalaustradas. La estructurapiramidal visible se super-pone a otra más antigua.Dispone de 365 nichos dedonde proviene su nombreque simbolizan los días delaño.

Para los amantes de la natu-raleza, no deje de visitar elParque Nacional SistemaArrecifal Veracruzano, quele permite bucear en suzona de arrecifes y contem-plar peces, corales y espe-cies submarinas, entre visitay visita a edificios conmucha historia.

Por Inmaculada Tapia.EFE REPORTAJES.

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Quince historias fascinantes,en las que se descubren lospersonajes ocultos detrás delas marcas más reconocidasen la historia y las estrategiasque utilizaron en sus iniciospara llegar a la situación queostentan a día de hoy.

¿Qué tienen en común BillGates, Henry Ford, J.P.Morgan, Mary Kay Ash yWalt Disney? Estos perso-najes no sólo acumularoninmensas fortunas sino querevolucionaron el mundo delos negocios y ayudaron aforjar la sociedad tal comohoy la conocemos. Aunquela mayoría de nosotros po-demos tener una noción ge-

neral de éstos y otros legen-darios personajes, pocosconocemos los detalles desus extraordinarias carre-ras. Esta colección com-parte sus extraordinarioslogros, algunos olvidados opoco conocidos:

* Se trata de un libro defácil lectura, práctico y quecontiene historias de em-presarios de éxito.* Muestra las estrategiasque utilizaron los empresa-rios de estas empresas.* Libro clave para entendercómo han llegado a ser loque son a hoy en día lasempresas más importantesdel mundo.

Libros

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cine

CCOONNFFUUCCIIOO

SINOPSIS:

Confucio se centra en los últimos años de la vida del influyente filósofo chino, pe-riodo que abarca desde su toma de cargo político a los 51, hasta su muerte a laedad de 73 años, época en el que tiene lugar la apoteósica historia de enfrenta-mientos entre los estados Chinos. Nacido en el año 551 A.C. murió siendo unhombre muy importante para la cultura china. Era una época donde se librabaninnumerables guerras entre los reinos de China. El rey Lu recibe la ayuda de Con-fucio quien utiliza su inteligencia y carisma para calmar su estado de conflicto in-terno y guerras interminables. Pero las grandes potencias del estado se sentiránamenazados por el filósofo, por lo que Confucio va en forma voluntaria al exilio.

Género: Drama | Biográfico Año: 2011Director: Hu Mei Guión: Terry Rossio, Ted ElliottMúsica: Su Cong, Zhao Jiping Reparto: Chow Yun-Fat, Chen Daoming, Zhou Xun,Lu Yi, Yao Lu, Chen Jianbin, Zhang Kaili, JiaoHuang, Ren Quan, Wang Ban

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Ca

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Ru

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La FuenteGORDA

Casa Rural única en el ParqueNacional de Cabañeros. LaFuente Gorda es un aloja-miento para disfrutar en el en-clave de mayor riqueza naturaldel Parque Nacional de Caba-ñeros. Situada en Navas de Es-tena, en el corazón de losMontes de Toledo, a menos dedos horas de Madrid y una deToledo.

Desde nuestra Casa Rural sepueden plantear numerosasexcursiones para conocer elParque Nacional de Cabañerosy los Montes de Toledo, una co-marca rica en cultura y etnogra-fía. Utilice la Casa Rural LaFuente Gorda como aloja-miento para hacer turismo en la

ciudad de Toledo, Patrimoniode la Humanidad.

Más de 280 m2 construidos entres plantas. La planta superiorcontiene cuatro habitacionesdobles, todas ellas con decora-ción personalizada y el máximoconfort. El salón con chimeneay varios ambientes diferencia-dos ocupa toda la planta inter-media. La planta inferior sirvecomo garaje para dos coches.El patio, con más de 300 m2,alberga la piscina, el jardín, elcenador, la barbacoa...

Entra en la web para mayorinformación

www.lafuentegorda.com

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cine

SINOPSIS

Bigi, Luky y Patrick - el equipo del tigre (tigerteam) - encuentran un misterioso objeto quetiene cierta conexión con la legendaria montañade los 1.000 dragones, situada cerca de Pekín.En China, ayudados por el anciano Cheng, con-siguen encontrar otras dos llaves. Sin embargo,la tristemente célebre señora Q también estábuscando las llaves que permiten el acceso alinterior de la montaña. Ella está dispuesta ahacer lo que sea para conseguir el elixir de la in-mortalidad, que supuestamente se encuentraescondido en su interior. Capturados por los se-cuaces de la señora Q, Bigi, Luk y Patrick sonobligados a ayudarle, afrontando innumerablespeligros. cada una de las llaves que van encon-trando acerca más al equipo del tigre al corazónde la montaña y al legendario misterio allí guar-dado desde hace 600 años.

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Ocio

Disfruta de toda la diversión de Neverland: juegoseléctricos, atracciones infantiles, mesas de billar,pistas de bolos, celebraciones y toda la magia deNeverland.

NEVERLANDCafé

Neverland Café , es un nuevo con-cepto de diversión familiar. Con másde 1.700 m2 de superficie, el parqueNeverland promete convertirse en elreferente de ocio infantil. Es un es-pacio donde padres e hijos danrienda suelta a su entretenimiento al-rededor de juegos eléctricos, mesasde billar y pistas de bolos.

En Neverland Café la familia se de-leita en torno a una variada oferta lú-dica y una interesante propuestagastronómica, que no sólo facilita elencuentro entre amigos y familiares,

sino también, la organización defiestas de cumpleaños y eventos.

La excelencia profesional y un expe-rimentado equipo de trabajo se des-viven haciendo de este local el lugarideal para sentir, compartir y vivir ex-periencias mágicas, únicas e irrepe-tibles. Sin lugar a dudas NeverlandCafé es el sitio de encuentro degrandes y pequeños.

Más informaciónwww.neverlandeuropa.com

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Ocio

La nueva temporada de PortAven-tura llega con una gran novedadpara las familias con niños peque-ños. El próximo 8 de abril, y coinci-diendo con la apertura de latemporada, abrirá sus puertas Sésa-moAventura, la 6ª área temática delparque. Cuenta con 11 atracciones yservicios adaptados a las necesida-des de los más pequeños de la fami-lia. Con una superficie cercana a los13.000 m2 esta nueva área consti-tuye la ampliación más ambiciosa delparque desde la apertura en 1995.

La nueva área familiar, ubicada juntoa Polynesia, conllevará también lapuesta en funcionamiento de Sésa-moAventura Station, la 3ª estacióndel ferrocarril que recorre todo el par-que. De este modo, además del ac-ceso peatonal, el área dispondrá deun transporte interno directo desde lazona de Mediterrània, evitando a lasfamilias con niños pequeños un re-corrido de 15 minutos a pie.

La tematización, obra de ClaudioMazzoli, director artístico del pro-yecto, es muy diferente a la que seencuentra en el resto del parque yaque está inspirada en el universocartoon y en el mundo de Barrio Sé-samo. Este laborioso proyecto seconsidera único en España por sucuidada decoración y el detalle de sutematización.

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Enoturismo

CántabraAmbarina luz de media tarde; el horizonte san-tanderino, testigo privilegiado del lento declinardel sol, dibuja las siluetas de los pequeños pes-queros que regresan al puerto de Santander. Ro-mería marinera que trascurre parsimoniosamientras los pescadores del muelle, aquéllos quenunca dejan el piso firme, se afanan en capturaralguna pieza con la que alimentar la plancha ca-liente que espera en la cocina.

La primavera empieza a mostrar susprimeras benevolencias, y algunoscuerpos adolescentes, ateridos de friotras salir de las aguas cantábricas, sa-ludan mi paseo, camino de la Magda-lena, mientras mi mente viaja, a suritmo, en sus jugos culinarios, rememo-rando, embaucada, la merluza, fresca,resultona, que unas horas antes he te-nido el placer de gozar en la mesa delRestaurante Zacarías (C/ HernánCortés 38, Puerto Chico). Este humildegeólogo, explorador de las virtudes dela materia prima cántabra, tiene la cua-lidad de hacer gozar con la sencillezque supone servir un pescado coci-nado en su justo punto, o prepararteunos maganos, unos chipirones, tantiernos y espléndidos que el fino rocede la cebolla roja de su pueblo, ligera-mente confitada, le marca un sedosopapel celofán de recuerdo carameli-zado.

Dos referencias de una de las cocinasmás respetuosas con el producto, ymás exquisitas con el paladar que po-demos encontrar en Santander; platosque se dejan cortejar por unos vinosblancos, los cántabros, que empiezana dejarse oír en la mesa. Variedadescomo la riesling, y la uva albariño re-frescan sus granos a la orilla del mar,para flirtear meses más tarde; relaciónde la que surge Casona Micaela, unblanco frutal y suave que recibe su ali-mento en el Valle de Villaverde, Vinosde la Tierra de la Costa de Cantabria.

Vinos, que como su vecino de BodegasVidular, Ribera del Asón 2009, creanuna buena armonía con platos de exci-tante transitar como la personal interpre-tación que Zacarías se ”marca” delceviche peruano (herencia de su etapalaboral por aquellas tierras americanas),versión que en el caso del restaurante dePuerto Chico cobra protagonismo el Vi-nagre de Yema de Jerez.

Esta muestra de la cultura del productoque cautiva en el barrio más salinizadode Santander no sería completa sin de-gustar algunos de los quesos de los queZacarías es todo un maestro; ineludibles,un queso azul de Treviso, encandiladocon una jalea de manzana, o esos que-sos Picones de los Picos de Europa, quenos piden la estructura y la integridadamargosa de un vino consistente de uvamencía.

Sin duda alguna, la referencia vinícolamás acertada es Lusía 2008, un vino demarcado carácter, adquirido en las empi-nadas laderas de Liébana; pequeño mi-croclima que origina una burbujaclimatológica para que las uvas, y otrosfrutos y hortalizas, vivan la madurez deun singular paraíso. Verde esplendoroso,resplandeciente, bosques de hayas y ro-bles, el ligero murmullo del Rio Santo, in-vitación a la extenuación plausible, a lameditación interior, al regocijo panorá-mico, en un marco jubiloso. Un lugar queno invita a la descripción, sino a la con-templación, y que enriquece un vino tan

único como desconocido, elaborado enuna pequeña bodega, que apenas poneen circulación cinco mil botellas. Lusía2008, de Bodegas Rio Santo; un vino quenos aporta el recuerdo de esas frutas ten-tadoras, esas agradables flores de princi-pios de la primavera y esas agradablespinceladas balsámicas. Intensidad aromá-tica expresada con franqueza en el pala-dar; profundo en su paso, se muestra a lavez frutal y sutilmente mineral, afilado ensu acidez y equilibrado en su tanino.

Lusía 2008 es una opción interesantepara acompañar, en la mesa, junto a al-gunas interesantes propuestas hedonis-tas que nos ofrece la capital cántabra; eneste sentido podemos señalar la refor-mada Bodega del Riojano (C/Río de laPila, 5), comida de popular elaboración,platos de cultura tradicional, mimados conesmero y dedicación.

Pero, como señalaba en el titular de estasletras escritas con la emoción exultante enel corazón, Cantabria ofrece una in-mensa diversidad de propuestas; del ole-aje salino al esplendor montañoso; de lapanorámica soleada y azul de un cielomucho más despejado de lo que muchasveces pensamos, al ocultamiento esoté-rico de una red de cuevas que producenadmiración. Como muestra, una pruebaúnica y singular de que el tiempo es capazde labrar, si el hombre es respetuoso, es-tampas de insólita belleza: El Soplao, elparaíso de las espeleotemas (excéntricas,estalactitas, estalagmitas, coladas, colum-

nas, perlas de las cavernas, etc). El éxta-sis visual, e interior, que se siente,cuando uno entra a través de la galeríaminera de La Isidra, es tal que hay pocoslugares en el mundo donde se puede al-canzar semejante estado de deleite es-piritual.

Imágenes que emocionan, perfiles queapasionan, contornos paisajísticos que

vuelven a despertar el apetito, que tehacen regresar a la capital, para disfrutar,en un ambiente sosegado, recogido,apacible, de una cocina que aúna sensa-tez y vanguardismo, tradición y moderni-dad, y que la podemos encontrar en elRestaurante Sixtina, en la Calle del Sol,47. En el plato, dos destacadas recomen-daciones, al que de nuevo reclamamosese tinto mencía, “inquietado” por un pe-

queño porcentaje de tempanillo, que noshemos bajado de Liébana, Lusía 2008:un potente y excitante “Arroz cremosocon cigalitas”, y una fantástica y bien re-alizada “Hamburguesa de buey delValle del Esla”. Ponle una torrija cara-melizada con espuma de miel, y unpaseo nocturno por el Sardinero, y pocosmomentos podrán llegar a ser tan celes-tiales.

Pinceladas de encanto, guiños de unaregión, Cantabria, que recomiendo, sedescubra de manera pausada y dete-nida. Porque ofrece infinitos instantesde goce y satisfacción.

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