ENCICLOPEDIA deECONOMÍA,FINANZAS yNEGOCIOS

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asiento contablebalanza de servicioscartera de negocios

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ASIENTO CONTABLE

Accounting entry

Un asiento contable o un apuntecontable es una anotación en el LibroDiario, de conformidad con los princi-pios de la partida doble, para registrar unhecho económico que afecte a la empre-sa y susceptible de representación conta-ble.

Se entiende por hecho económicocualquier operación que afecte a la em-presa desde el punto de vista económicoo financiero, en definitiva que modifiquesu situación patrimonial. Si el hecho eco-nómico no afecta al patrimonio cualitati-va o cuantitativamente, no será recogidopor la contabilidad y no se realiza asientocontable.

Los hechos económicos deben tenerconstancia escrita para que la informa-ción quede registrada y estar acompaña-dos de un documento que los acredite yjustifique, adecuado a su naturaleza (fac-tura, escritura, recibo, letra de cambioetc.). Un hecho económico se convierteen hecho contable cuando se formula elcorrespondiente asiento.

La partida doble es un sistema de re-gistro contable por medio del cual en elactivo se representan los bienes y dere-chos controlados por la empresa y en elpatrimonio neto y pasivo las fuentes definanciación propia y ajena, respectiva-mente, que se han aplicado en la adquisi-ción del activo.

Las fuentes de financiación son elorigen de la empresa, y el activo la aplica-ción de ese origen, de las fuentes de fi-nanciación.

De estos razonamientos se despren-de el principio fundamental de la partidadoble: A = PN + P

Por tanto en todo hecho económicoy en su contabilización debemos distin-guir:

- Un origen o financiación que se re-gistra en el Haber.

- Un destino o fin que se registra en elDebe.

Los principios o criterios que se apli-can al contabilizar por partida doble son:

- No hay deudor sin acreedor y vice-versa.

- La cuenta que recibe o deudora reci-birá las anotaciones en el debe.

- La cuenta que entrega o acreedorarecibirá las anotaciones en el haber.

- Las cuentas deudoras y acreedorasvan separadas por la preposición "a",que significa que la cuenta deudorarecibe patrimonio y se lo debe a lacuenta acreedora.

Para realizar los asientos contablesen el libro Diario utilizaremos "las cuen-tas" (véase cuenta), las podemos definircomo instrumentos de representación ymedida de los elementos patrimoniales,es decir de cada bien, derecho, obliga-ción y deuda que forma parte de la em-presa.

Las cuentas que están recogidas en lacuarta parte del Plan General Contable"Cuadro de Cuentas", sirven para unificarla nomenclatura de los elementos patri-moniales, y aunque esta parte del PlanGeneral no es de obligado cumplimientopara las empresas, casi todas lo siguenfielmente.

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ASIENTO CONTABLE

ASIENTO CONTABLE

Partidas Debe Haber

(XXX) Cuenta que recibe o deudora Importe

(XXX) Cuenta que entrega o acreedora Importe

Debe Haber

(203) Propiedad Industrial 3.000

(572) Banco e instituciones de crédito c/c vista, euros 3.000

La cuenta "propiedad industrial" esdeudora porque ha recibido el procedi-miento de fabricación (propiedad indus-trial es la cuenta que representa al ele-mento patrimonial), y aparece registradaen el debe o al lado izquierdo del asien-to.

La cuenta "Banco e instituciones decrédito c/c vista, euros" es acreedora por-que ha entregado el dinero necesario pa-ra adquirir la propiedad industrial, y seregistra en el haber o al lado derecho delasiento.

La cuenta situada en el haber del Dia-rio informa sobre el origen de los fondosy la del debe del Diario indica el destinodado a los recursos financieros.

Con el dinero del banco (origen) he-mos adquirido la propiedad industrial(aplicación o destino).

Al realizar un asiento contable se rea-lizan los siguientes pasos:

- Analizar el hecho económico y selec-cionar las cuentas que lo represen-tan.

- Ver a que masa patrimonial pertene-cen las cuentas que intervienen.

- Aplicar en convenio del cargo y elabono (véase convenio del cargo y elabono), es decir efectuar las anota-ciones correctamente en el debe oen el haber atendiendo a su funcio-namiento según a la masa patrimo-nial a la que pertenecen.

- Valorar el hecho económico en uni-dades monetarias.

- Comprobar que se cumple el princi-pio de la partida doble, es decir quela suma de los importes anotados en

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Por razones de presentación se omi-te la letra "a" en columna entre el debe yel haber

Siempre que se carga una cuenta omás, hay que abonar otra cuenta o máspor el mismo importe total. El asientotiene que cuadrar.

Se denominan asientos simples cuan-do intervienen dos cuentas y asientoscompuestos cuando intervienen más dedos cuentas.

Ejemplo: una empresa adquiere unprocedimiento de fabricación valoradoen 3.000 € abonándolo a través de sucuenta corriente bancaria.

ASIENTO CONTABLE

Debe Haber

(211) Construcciones

(210) Terrenos y bienes naturales

(572) Banco instituciones de crédito c/ vista euros

400.000

100.000

200.000

(100) Capital social 700.000

La empresa, adquiere maquinaria porvalor de 5.000 € (IVA 16%). Pagando el

50% al contado y aceptando letra a 6 me-ses por el resto.

Debe Haber

(213) Maquinaria

(472) Hacienda publica IVA soportado

5.000

800

(525) Efectos a pagar a corto plazo

(572) Banco instituciones de crédito c/ vista euros

2.900

2.900

La unidad económica recibe facturadel consumo mensual de electricidad

250 euros dejando pendiente el pago desu importe. (IVA 16%)

Debe Haber

(628) Suministros

(472) Hacienda publica IVA soportado

250

40

(410) Acreedores por prestación de servicios 290

La empresa recibe una fianza a tresmeses como garantía del cumplimientode una obligación por valor de 1.000 €.

que le es ingresada en su cuenta corrien-te bancaria

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el debe coincide con la suma de losimportes recogidos en el haber.

Todos los asientos se realizan en or-den cronológico.

Ejemplos:

Se constituye una sociedad anónimacon la aportación de los socios de: unedificio valorado en 500.000 € (valor esti-mado del terreno 100.000 €), mobiliariovalorado en 150.000 € y 200.000 € depo-sitados en cuenta corriente bancaria anombre de la sociedad.

Debe Haber

(572) Banco instituciones de crédito c/c vista euros 1.000

(560) Fianzas recibidas a corto plazo 1.000

La firma factura por el alquiler deunos locales comerciales 600 euros quequedan pendientes de cobro. (IVA 16%).

Debe Haber

(440) Deudores 696

(752) Ingresos por arrendamientos

(477) Hacienda publica IVA repercutido

600

96

M. MERCEDES RUIZ DE PALACIOS VILLAVERDE

Véase también: "Cuenta".

Services balance

I. CONCEPTO • II. ¿QUÉ SE INCLUYE EN LABALANZA DE SERVICIOS? 1. Turismo y viajes 2.Transporte 3. Comunicaciones 4. Construcción

informáticos y de información 8. Servicios aempresas 9. Servicios personales, culturales yrecreativos 10. Servicio gubernamentales 11.Royalties y rentas de la propiedad inmaterial •III. LA BALANZA DE SERVICIOS DE ESPAÑA

I. CONCEPTO

La balanza de servicios incluye los in-gresos por la prestación de servicios a noresidentes y los pagos por servicios reci-bidos de no residentes, siempre que noconstituyan factores de producción (tra-bajo y capital), ya que en ese caso soncontabilizados como rentas.

II. ¿QUÉ SE INCLUYE EN LABALANZA DE SERVICIOS?

Los servicios que se incluyen en labalanza de servicios son los siguientes:

1. Turismo y viajes

Incluye los bienes y servicios adquiri-dos en una economía por viajeros, resi-dentes en otra, que se desplazan para fi-nes de negocios o personales —inclui-dos los de salud y educación—, con es-tancias inferiores a un año.

2. Transporte

Las rúbricas de transporte recogentanto los fletes y pasajes como los servi-cios auxiliares. Estos últimos reúnen todala amplia gama de servicios prestados alos medios de transporte en puertos, ae-ropuertos, terminales, etc., tales comolos de carga y descarga, almacenamientode equipo y, en general, gastos relaciona-dos con la escala de medios de transpor-te. Se excluyen los suministros de com-bustible y otras mercancías, que estáncontabilizados en la balanza comercial.

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BALANZA DE SERVICIOS

DE SERVICIOS

5. Seguros 6. Servicios financieros 7. Servicios

BALANZA

3. Comunicaciones

En esta rúbrica se contabilizan losservicios postales y de correos, los rela-cionados con la transmisión del sonido,la imagen, télex y telefax, telegrama, ca-ble, radiodifusión, comunicación por sa-télite, correo electrónico, etc.

4. Construcción

Los datos de servicios de construc-ción recogen los ingresos por serviciosde construcción prestados por empresasresidentes, los pagos registran los realiza-dos por no residentes, cuando no hayuna sucursal o filial en el país donde serealiza la obra.

5. Seguros

Además de los seguros comerciales,se incluyen en este epígrafe los de vida,las aportaciones a fondos de pensiones,los seguros personales de accidente, sa-nitarios, accidente de vehículos, respon-sabilidad civil, incendios y daños a la pro-piedad, etc., y los reaseguros.

6. Servicios financieros

Recogen una amplia gama de los ser-vicios de intermediación financiera.

7. Servicios informáticos y de informa-ción

Registra los cobros y pagos por servi-cios de hardware.

8. Servicios a empresas

En esta rúbrica, además de los servi-cios comerciales y del leasing operativo,se incluye, bajo la denominación genéri-ca de otros servicios prestados a las em-presas, una amplia gama de transaccio-nes de este tipo que no cabe encuadraren otros conceptos: servicios de publici-dad y estudios de mercado, investigacióny desarrollo, servicios jurídicos, conta-

bles, de asesoría, arquitectura, ingeniería,traducción e interpretación, seguridad,servicios de formación, etc.

9. Servicios personales, culturales y re-creativos

Recoge los servicios audiovisuales yel conjunto de servicios personales, cul-turales y recreativos.

10. Servicio gubernamentales

Recoge los cobros y pagos ligados agastos de embajadas, consulados, unida-des militares, etc., y los gastos relaciona-dos con la prestación, por el gobierno es-pañol, de servicios de salud, educación,gastos administrativos, oficinas de turis-mo, instituciones educativas, etc

11. Royalties y rentas de la propiedadinmaterial

En esta rúbrica se registran los co-bros y pagos de los derechos de explota-ción de patentes, marcas, modelos e in-ventos, así como los derechos de autor.

III. LA BALANZA DE SERVICIOS DEESPAÑA

Al igual que uno de los elementos ca-racterísticos de la economía española hasido la existencia de continuos déficitscomerciales, otra de las características denuestra economía ha sido la existenciade una balanza de servicios con elevadossuperávits, que compensaba los déficitscomerciales, especialmente en las fasesbajas del ciclo económico. Sin embargo,en los últimos años se ha producido unasignficativa reducción en la capacidadcompensadora del saldo de la balanza deservicios, no sólo porque el desequilibriocomercial se ha acrecentado, especial-mente en los últimos años, sino porque,además, el superávit de la balanza de ser-vicios se ha reducido sustancialmente.

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BALANZA DE SERVICIOS

La reducción del superávit de la ba-lanza de servicios se explica por la con-junción de una importante reducción enel superávit de turismo y viajes, unido ala aparición de un creciente déficit de losservicios no turísticos.

El superávit de turismo y viajes se hareducido desde nuestra incorporación ala Comunidad Económica Europea, pa-sando desde el 4,6% del PIB registradoen 1986, hasta situarse en 2007 en tan só-lo el 2,2%, el nivel más bajo registrado enestas dos décadas. A esta reducción hacontribuido tanto la reducción (en térmi-nos de PIB) de los ingresos por turismo yviajes, como el aumento en los pagos.Los menores ingresos turísticos son con-secuencia del cambio de perfil del turistaextranjero, que ha reducido el número

de pernoctaciones y su gasto medio, asícomo de la creciente competencia inter-nacional, mientras que la tendencia deaumento de los pagos por turismo estáasociada al crecimiento de nuestro nivelde renta per cápita.

Los servicios no turísticos han au-mentado sustancialmente su participa-ción en el PIB, tanto en lo referente a losingresos como, en especial, a los pagos.El aumento experimentado por los pagosde los servicios no turísticos está asocia-do a la penetración del capital extranjeroy a la dependencia tecnológica exterior.Así, son los servicios prestados a las em-presas y los royalties y rentas de la pro-piedad inmaterial los responsables del in-cremento de nuestros pagos al exterior.

Cuadro 1. BALANZA DE SERVICIOS (% del PIB)

1986 2007

Ingresos Pagos Saldo Ingresos Pagos Saldo

Total Servi-cios

8,0 3,1 4,9 8,9 6,7 2,2

Turismo yViajes

5,2 0,7 4,6 4,0 1,4 2,6

Otros Servi-cios

2,8 2,4 0,4 4,9 5,3 -0,4

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Balanza de Pagos del Banco deEspaña

Cuadro 2

BALANZA DE SERVICIOS POR COMPONENTES 2007 (miles de millones de euros)

Ingresos Pagos Saldo

Turismo y viajes 42,2 14,4 27,8

Transportes 15,6 17,9 -2,3

Fletes 5,7 11,6 -5,9

Pasajes 5,3 3,2 2,1

- Aéreos 5,0 3,1 1,9

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BALANZA DE SERVICIOS

BALANZA DE SERVICIOS POR COMPONENTES 2007 (miles de millones de euros)

- Terrestres y otros 0,0 0,0 0,0

- Marítimos 0,2 0,1 0,1

Otros (a) 4,6 3,1 1,5

Comunicaciones 1,2 2,2 -1,0

Construcción 3,0 1,3 1,7

Seguros 1,8 1,9 -0,1

Servicios financieros 4,3 3,8 0,5

Servicios informáticos 3,9 1,9 2,0

Servicios prestados a lasempresas

20,4 24,0 -3,6

Comerciales (b) 1,4 1,6 -0,2

Leasing operativo (c) 0,8 1,3 -0,5

Otros servicios prestadosa las empresas

18,2 21,0 -2,8

Servicios personales, cul-turales y recreativos

1,2 1,8 -0,6

Audiovisuales 0,5 1,0 -0,5

Otros servicios culturalesy recreativos

0,7 0,8 -0,1

Servicios gubernamenta-les

0,7 0,3 0,4

Royalties y rentas de lapropiedad inmaterial

0,4 2,4 -2,0

Total 94,1 71,9 22,2

a. Recoge los servicios de apoyo y auxiliares al transporte

b. Incluida negociación internacional de mercancías

c. Incluido alquiler de medios de transporte sin tripulación

Fuente: Banco de España

JESÚS PAÚL GUTIÉRREZ

Véase también: "Balanza de pagos".

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BALANZA DE SERVICIOS

I. CONCEPTO • II. ANÁLISIS DE LA CARTERA DENEGOCIOS 1. La matriz del Boston ConsultingGroup. 2. Otras matrices de negocio

I. CONCEPTO

El término cartera de negocios hacereferencia al conjunto de actividades querealiza la empresa y que son objeto detransacción económica en el mercado.De manera que la empresa produce opresta más de un bien o servicio que vadirigido, cada uno de ellos, a un mercadodiferenciado, es decir, que el conjuntode clientes potenciales y competidoresresultan diferentes para cada bien o ser-vicio ofertado por la empresa. Esta cir-cunstancia permite suponer que la posi-ción competitiva de la empresa podríaresultar diferente para cada producto oservicio, además de que los beneficiosreportados por cada uno de ellos pue-den suponer una proporción diferentede las ventas individuales, y requerir dife-rentes inversiones y comportamientosestratégicos en el seno de la organiza-ción.

II. ANÁLISIS DE LA CARTERA DENEGOCIOS

Para analizar las carteras de negocio ylas necesidades de cada producto o servi-cio que ofrece la empresa, se planteandiferentes técnicas que facilitan su ges-tión y análisis, como la matriz del BostonConsulting Group, entre otras.

1. La matriz del Boston Consulting

La matriz del Boston ConsultingGroup muestra en forma gráfica las dife-rencias entre los diferentes productos oservicios que produce o presta la empre-sa. Para llevar a cabo esta representación,se utiliza un eje de ordenadas, en dondeel eje X representa la parte relativa demercado que está ocupando la empresapara ese producto con respecto a suprincipal competidor o empresa rivalmás grande de esa industria. El eje Y re-presenta la tasa de crecimiento de lasventas de la industria. Para cada uno delos ejes se establecen tres medidas, lamenor, la mayor y la intermedia, delimi-tando de esta manera cuatro casillas enfunción de los valores que la empresaconsidera adecuados para sus caracterís-ticas.

En función de los ejes anteriores, laempresa representa sus productos o ser-vicios en alguna de las cuatro casillas dela matriz, siendo la representación círcu-los, cuyo tamaño indica la proporción deingresos que supone esa actividad para laempresa. Dentro de cada círculo se rese-ña que parte de ese volumen de ingresossuponen beneficios generados por esaunidad de negocio. Según donde se ubi-quen los productos dentro de la matriz, ycual sea la relación de volumen de ingre-sos-margen de beneficios, la dirección dela empresa tendrá indicadores de que ti-po de estrategia es más adecuada paracada uno de ellos.

Cada una de las casillas de la matriz,como se ha indicado, recogerá produc-tos con características semejantes y re-querirá un conjunto de comportamien-tos determinados.

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CARTERA DE NEGOCIOS

Business portfolio

DE NEGOCIOSCARTERA Group

La casilla I, interrogantes, recogeaquellos productos o servicios que supo-nen una pequeña cuota de mercado, pe-ro que participan en mercados con unaelevada tasa de crecimiento, de maneraque la empresa se plantea dos tipos decomportamiento estratégico para ellos,en primer lugar podría actuar penetran-do o desarrollando el mercado o desa-rrollando el producto o, en segundo lu-gar plantearse su venta a una empresa dela competencia. La casilla II considera losproductos estrellas, que son aquellosque representan las mejores oportunida-des de la empresa a largo plazo, tanto enventas como en beneficios, por lo querequieren elevadas inversiones que re-fuercen su posición de dominio. En estecuadrante de la matriz cabe plantearselas estrategias de integración vertical, asícomo las de penetración y desarrollo delmercado y desarrollo del producto.

Los productos vaca, incluidos en lacasilla III, representan los productos queposeen una cuota de mercado muy alta

pero se encuentran en un sector con ta-sas bajas de crecimiento. Son productosgenerados de grandes ingresos, más delos que precisa para su funcionamientoóptimo, por lo que son los generadoresde recursos para productos ubicados enlas otras tres casillas. Los comportamien-tos estratégicos se centrarán en intentarmantener la posición de dominio a travésdel desarrollo del producto. La casilla IVconsidera aquellos productos que son undilema, ya que poseen una baja cuota re-lativa de mercado y la tasa de crecimien-to del mismo es baja o inexistente, deno-tando una débil posición. Ante esta situa-ción cabe plantearse la posibilidad de eli-minar el producto o focalizarnos sobrealguna parte de mercado con capacidadde crecimiento con la intención de bus-car nicho de crecimiento.

Las ventajas del modelo son: centrasu atención en las características de lasdiferentes unidades de negocio de la em-presa, evaluando las necesidades de in-versión que requeriría cada una de ellas,

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CARTERA DE NEGOCIOS

además de poder evaluar como se gene-ra el flujo de efectivo capaz de llevar a ca-bo las inversiones. Esto es debido a quegeneralmente, el comportamiento de lamatriz es circular y hacia la derecha, porlo que permite estimar cual sería la evo-lución más probable de la cartera de ne-gocio y la necesidad de intentar tenerproductos en todas las casillas de la ma-triz para permitir el relevo de los mismosy la continuidad de la empresa a largoplazo.

Los inconvenientes del modelo son:la simplificación de los productos en cua-tro casillas puede limitar la capacidad derepresentar la realidad de la empresa, yaque es muy probable que existan pro-ductos ubicados en situaciones interme-dias y, por tanto, las recetas genéricasque ofrece el modelo resultan insuficien-tes. Por otro lado, la matriz no deja deser una representación estática de la rea-lidad, una foto fija de un momento tem-poral, que no recoge variables indicado-ras de tendencias futuras, ni la sostenibi-

lidad de las ventajas competitivas actua-les o el tamaño del mercado.

2. Otras matrices de negocio

a) La matriz interna-externa (IE)

Creada para tamizar negocios en Ge-neral Electric, es una matriz que repre-senta los negocios en los que participanla empresa, al igual que hacía la matrizdel Boston Consulting Group, recogién-dolos en diferentes casillas según sus ca-racterísticas. La diferencia con la anteriorestriba en la información que se recogeen los ejes y el número de casillas, queen éste caso son nueve. La informaciónque se recoge en los ejes presenta dosdimensiones fundamentales, por un ladolos totales ponderados EFI en el eje delas X y los totales ponderados EFE en eleje de las Y, estableciendo para cada unode ellos tres intervalos de variación, en-tre 1 y 1,99 que indica una posición débilo baja, entre 2 y 2,99 una posición mediay entre 3 y 4 una posición alta o fuerte.

La matriz da lugar a tres grandes es-pacios con diferentes implicaciones es-tratégicas, ya que cada uno de ellos su-

pone un conjunto de recomendacionesdiferenciado. El primer espacio, el deli-mitado por las casillas I, II y IV recogería

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CARTERA DE NEGOCIOS

los comportamientos tendentes a crecery construir, incidiendo en la penetracióny/o desarrollo del mercado o desarrollodel producto, además de valorar la posi-bilidad estrategias de integración vertical.Las casillas III, V y VII componen el se-gundo espacio y consideraría los com-portamientos de retener y mantener y lasestrategias más adecuadas para ello, co-mo la penetración en el mercado o el de-sarrollo del producto. El último espaciolo integran las casillas VI, VIII y IX, queincluyen las actividades orientadas a lacosecha o desinversión. Ante esta matriz,la alta dirección debe buscar la necesidadde tener productos ubicados en los tres

espacios representados por las casillascomo garantía de continuidad.

b) La matriz de la gran estrategia

Es un instrumento muy utilizado pa-ra formular estrategias alternativas. Sedefinen cuatro cuadrantes a partir de laposición competitiva del producto que laempresa ofrece y el crecimiento del mer-cado, estableciendo a continuación lasestrategias que la empresa podría desa-rrollar en cada uno de ellos siguiendo unorden de atractivo y relevancia en su apli-cación

Los productos ubicados en el cua-drante I se encuentran en una posicióninmejorable, por lo que la tendencia se-ría a incidir en los mismos mercados conlos mismos productos, con el fin deaprovechar toda su potencialidad o valo-rar estrategias como la integración o la

diversificación; la elección de un com-portamiento u otro vendrá condicionadopor la capacidad financiera de la empre-sa. Si se ubican en la casilla II, donde elmercado tiene un crecimiento importan-te, habrá que valorar cuales son las cir-cunstancias que justifican una posición

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CARTERA DE NEGOCIOS

competitiva débil e intentar compensar-las, bien adquiriendo un competidor conventajas competitivas distintivas o buscarla fórmula para incidir más en el merca-do. Si los producto se ubican en la casillaIII, indica que se orienta hacia mercadosque están maduros en donde además secarecen de habilidades suficientes paratener una posición competitiva fuerte,por lo que se tendrá que optar por bus-car la ventaja para competir en un nichodel mercado o por introducir cambiosdrásticos para evitar mayor deterioro alargo plazo. Finalmente, la casilla IV indi-ca que la empresa probablemente estécompitiendo con ese producto en unsector maduro con un argumento com-petitivo relevante que le dota de unabuena posición, siendo una actividadque genera una importante fuente de in-gresos, por lo que los comportamientosadecuados serían los tendentes a crecerhorizontalmente adquiriendo competi-dores y reforzando las posición de domi-nio o diversificar en actividades conexasque le permitan seguir creciendo y gene-rando flujos de caja.

Existen otras matrices para la gestiónde carteras de negocio, como la matrizcuantitativa de la planificación estratégica(MCPE), centrada en aspectos tanto cua-litativos como cuantitativos, valorandofactores clave externos de tipo económi-co, político, legal, social, cultural, tecno-lógico o competitivo, asignándole un va-lor ponderado a cada uno de ellos. Conposterioridad y aplicando la matriz delBoston Consulting Group, la matriz in-terna-externa (IE) y otros análisis comola matriz DAFO o la matriz de la posiciónestratégica y la evaluación de la acción(PEYEA), se le dota a la matriz cuantitati-va de la planificación estratégica de uncuerpo de información capaz de generarestrategias alternativas de manera objeti-va.

En cualquier caso, la elección de unaestrategia u otra dentro de cada sistemaelegido para la gestión de la cartera denegocio de la empresa, además de consi-derar los aspectos de tipo financiero, in-herentes a toda estrategia elegida y apli-cada, y otras valoraciones sobre diferen-tes variables del entorno, inciden aspec-tos de carácter cultural y sicológico deldirectivo o del consejo de dirección, ade-más de los valores y cultura empresarial,optando según las circunstancias de cadaorganización y su percepción de la reali-dad, por estrategias más arriesgadas omás conservadoras.

SANTIAGO CANTARERO SANZ

Véase también: "Matriz de negocios".

LO ESENCIAL SOBRECARTERA DE NEGOCIOS

Libros

· ALLEN, M. Diagramming GE s Plan-ning for What s WATT", en CorporatePlanning: Techniques and Applica-tions. Eds Allio y Pennintong, AMA-COM, 1979, New York.

· DAVID, F. R. Conceptos de adminis-tración estratégica. 1ª edición, Ed.Prentice-Hall Hispanoamericana,1997, México.

· MENGUZZATO, M. Y RENAU, J. J. La Di-rección Estratégica de la empresa. Unenfoque innovador de Management.1ª edición, Ariel Economía, 1991.Madrid.

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CARTERA DE NEGOCIOS

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