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La comunicaciónen laorganizaciónsanitario-ciudadanaLa participación de los ciudadanos

María Navarro Asin PID_00163399

© FUOC • PID_00163399 La comunicación en la organización sanitario-ciudadana

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Índice

Introducción............................................................................................... 5

1. Concepto de comunicación............................................................. 7

1.1. El proceso de la comunicación ................................................... 7

1.2. ¿Qué es la comunicación? .......................................................... 8

1.3. La comunicación no verbal ........................................................ 10

1.4. La escucha activa y empática ..................................................... 11

1.5. Consejos para que nuestro mensaje sea eficaz ........................... 12

2. La comunicación interna................................................................. 16

2.1. ¿Qué es? ....................................................................................... 16

2.2. Objetivos ...................................................................................... 16

2.3. Tipos de comunicación interna .................................................. 17

2.3.1. Comunicación descendente .......................................... 17

2.3.2. Comunicación ascendente ............................................ 17

2.3.3. Comunicación horizontal ............................................. 18

2.3.4. Comunicación informal ................................................ 18

2.4. Recursos de comunicación interna ............................................. 19

2.4.1. Presenciales .................................................................... 19

2.4.2. No presenciales .............................................................. 20

3. La comunicación externa................................................................ 24

3.1. ¿Qué es? ....................................................................................... 24

3.2. Objetivos ...................................................................................... 24

3.3. Tipos de comunicación externa .................................................. 25

3.4. Recursos de comunicación externa ............................................ 25

4. Comunicación corporativa: relaciones públicas........................ 33

4.1. ¿Qué es? ....................................................................................... 33

4.2. Objetivos ...................................................................................... 35

4.3. Recursos de relaciones públicas .................................................. 36

5. Y llegó Internet y las nuevas tecnologías.................................... 40

5.1. ¿Qué supone? Un nuevo horizonte en el campo de la

comunicación .............................................................................. 40

5.2. Objetivos de los medios sociales ................................................ 42

5.3. Recursos y aplicaciones ............................................................... 43

5.3.1. Chats .............................................................................. 43

5.3.2. Foros ............................................................................... 44

5.3.3. Blogs ............................................................................... 44

5.3.4. Microblogs ...................................................................... 46


5.3.5. Podcast............................................................................. 48

5.3.6. Vídeo en línea ............................................................... 48

5.3.7. Redes sociales ................................................................. 49

5.3.8. Comunidades ................................................................. 54

5.3.9. Widgets............................................................................. 54

6. Participación de la ciudadanía...................................................... 56

6.1. ¿Qué es? En busca del feedback.................................................... 56

6.2. Objetivos ...................................................................................... 57

6.3. Tipos de participación ................................................................. 58

6.3.1. Participación ciudadana, la dimensión

político-social ................................................................. 58

6.3.2. La participación del paciente, la dimensión

individual ....................................................................... 60

6.3.3. La participación del paciente, la dimensión colectiva ... 61

6.4. Recursos para fomentar la participación .................................... 61

6.4.1. Participación en línea .................................................... 61

6.4.2. Participación presencial ................................................. 64

6.4.3. Otros ejemplos ............................................................... 65

7. El plan de comunicación................................................................. 66

7.1. La importancia y características de un plan de comunicación ... 66

7.2. El plan de comunicación de crisis .............................................. 68

7.2.1. Manual o plan de crisis ................................................. 70

7.2.2. Comité de crisis ............................................................. 72

7.3. La figura del director o directora de comunicación .................... 73

Resumen....................................................................................................... 75

Actividades.................................................................................................. 81

Glosario........................................................................................................ 83

Bibliografía................................................................................................. 85

© FUOC • PID_00163399 5 La comunicación en la organización sanitario-ciudadana

Introducción

Comunicar resulta tan vital para una persona como para cualquier tipo de

empresa. De hecho, es imposible concebir la existencia y permanencia de un

sistema social al margen de la comunicación. Esta realidad nos ofrece tal aba-

nico de posibilidades que se hace necesario establecer los límites de la comu-

nicación que abordaremos en este capítulo.

Nuestro punto de partida son las organizaciones sanitarias, y más concreta-

mente las de titularidad pública. Trataremos la comunicación como parte de

la estrategia empresarial, como herramienta necesaria para promover cambios

y como nexo entre las personas de una misma organización y entre ellas y su

entorno. También abordaremos la comunicación como competencia y habi-

lidad profesional relacionada con los procesos asistenciales, es decir, aquella

que trata cuestiones prácticas sobre cómo orientar la entrevista, cómo dar no-

ticias, etc.

Para que la comunicación de una empresa u organización sanitaria sea eficaz

y de calidad, ha de integrar de manera coherente la comunicación interna, la

externa y la corporativa. La vida de cualquier empresa, y de manera especial la

de una empresa sanitaria, ha de establecer una buena relación y coordinación

entre la comunicación que se establece dentro y fuera del centro sanitario. Y

ha de estar atenta no sólo a lo que se emite, sino también a cómo se recibe,

y generar un proceso de feedback con sus públicos objetivo. Por ello, la comu-

nicación y sus descendientes (los planes de comunicación) necesitan la impli-

cación de todos los miembros de una organización –incluidos los servicios de

atención al usuario– para lograr los objetivos, que en este caso pasan por me-

jorar los servicios sanitarios de la ciudadanía.


1. Concepto de comunicación

En este apartado definiremos qué entendemos por comunicación, destacare-

mos dos conceptos clave que operan en todo tipo de proceso comunicativo: la

comunicación no verbal y la escucha activa, y añadiremos una serie de conse-

jos para que nuestro mensaje sea eficaz.

1.1. El proceso de la comunicación

La comunicación tiene como objetivo promover un determinado tipo

de actitudes o generar un cambio, poniendo en relación a personas en-

tre sí, es decir, genera un feedback que no encontramos cuando única-

mente se transmite información. Decimos que la comunicación es un

proceso porque se lleva a cabo en un lapso de tiempo. Se necesitan va-

rios elementos y el tiempo suficiente para que se realice. Con este fin,

hay que pasar por varias etapas que –aunque muy cortas– es necesario

cumplir. En la comunicación todos los elementos son imprescindibles.

Cuando se produce una situación comunicativa es porque algo se ha transmi-

tido. Por lo tanto, hay que partir de esta base: lo primero que hay que tener pa-

ra que pueda haber comunicación es ese algo que se desea transmitir, el men-

saje. Deben elaborarse mensajes completos y correctos para que puedan ser

entendidos por el receptor, puesto que ésta es su finalidad. Cuando el mensaje

está incompleto, o es poco claro, estamos ante un mensaje que presenta fallos

o ruido y que, por lo tanto, no producirá comunicación alguna o provocará

un problema de comunicación. La dificultad más frecuente en la elaboración

de mensajes es la ambigüedad, es decir, aquellos mensajes que pueden ser in-

terpretados de más de una manera.

Otra condición de cualquier situación comunicativa es que deben existir dos

partes interviniendo en ella. Una es la que transmite el mensaje (emisor) y

la otra es a quien se le transmite (receptor). Los papeles de emisor y receptor

pueden ser adoptados indistintamente por las personas, dependiendo de las

circunstancias. Para tener una buena comunicación con los demás, es impor-

tante que seamos buenos emisores. Es decir, debemos expresar nuestro mensa-

je de una manera apropiada. Pero también es necesario aprender a ser buen re-

ceptor, es decir, a recibir de manera abierta los mensajes que nos dirigen nues-

tros emisores. Se generan problemas en la comunicación cuando, por ejemplo,

el emisor no se expresa con claridad, cuando transmite algo distinto a lo que

en realidad quería transmitir, cuando se confunde, cuando olvida partes im-

portantes de su mensaje, etc. Asimismo, el emisor puede errar en el medio que

utiliza para transmitir. Por ejemplo, si hablamos de lenguaje oral, un emisor


que habla demasiado bajo o demasiado rápido no transmitirá. Si hablamos de

lenguaje escrito, un emisor que tiene una letra incomprensible también difi-

cultará que se produzca la comunicación. En otras ocasiones, el receptor no

capta el mensaje. Un receptor desconcentrado o distraído no comprenderá el

mensaje que se le está enviando, aunque el resto de los elementos de la comu-

nicación estén funcionando bien.

No debe olvidarse el papel que en todo proceso de comunicación desempeña

el código. No todos son efectivos para todas las personas ni en todas las si-

tuaciones. Cuando se elige uno, el emisor debe asegurarse de que el receptor

maneja ese código y puede captarlo en la situación en la que se encuentra.

También el canal por el que se vehicula el mensaje es importante y tiene una

serie de características que lo distingue del resto.

En cualquier caso, la llegada de Internet y los cambios que ésta ha propiciado

han desdibujado las fronteras de los elementos del proceso de comunicación,

tal y como veremos más adelante. El proceso clásico de la comunicación se

resume en la figura 1, elaborado por la consultora Career Bcn Consultant:

Figura 1. El proceso clásico de comunicación

Fuente: Career Bcn Consultant

1.2. ¿Qué es la comunicación?

Llegados a este punto, ya podemos diferenciar claramente entre información

y comunicación.

1) Hablamos de información cuando ponemos en relación con las personas

un conjunto de datos que tienen como objetivo generarles un conocimiento

útil. En este proceso, la relación que se establece es unidireccional, es decir,

quien emite la información no recibe inputs de manera directa de cómo ésta

ha sido entendida por parte del receptor o los receptores.


2) Sin embargo, cuando hablamos de comunicación nos estamos refiriendo

a poner en relación a las personas entre sí, con el objetivo de promover un

determinado tipo de actitudes o generar un cambio. Cuando esto se produce,

decimos que la comunicación es un proceso dinámico e irreversible. Dinámico

en tanto que es continuo e interactivo; irreversible en tanto que no tiene vuelta

atrás, ya que una vez iniciado el proceso se puede modular, matizar, pero no

es posible anularlo.

Las organizaciones sanitarias han tomado conciencia de la importancia que

supone comunicar a las personas, de que éstas conozcan cómo contribuyen a

la consecución de los objetivos, en la misma medida en que les preocupa la

atención del paciente y su satisfacción. En este sentido, se empiezan a vislum-

brar esfuerzos encaminados a planificar la comunicación y dotarla de recursos.

Una empresa que no comunique su estrategia resulta tan inútil como un im-

portante descubrimiento científico que no es difundido, ¿qué sentido tiene la

misión, la visión y los valores si no son conocidos y compartidos por los inte-

grantes de una misma organización? ¿Hacia dónde nos llevarían los objetivos

estratégicos de una empresa si no fueran asumidos por quienes contribuyen a

hacerlos posibles? Lo mismo ocurre con la necesidad de difundir los objetivos

a los ciudadanos, los receptores y beneficiarios de los servicios de salud, ya que

de lo contrario se puede generar un verdadero conflicto de expectativas.

Dicho de otro modo, la identidad (lo que la empresa es: su cultura, su

misión, valores, etc.) se transmite mediante la comunicación (lo que la

empresa dice que es: su identidad proyectada), y de este proceso resulta

la imagen (lo que los públicos creen que es la empresa: la identidad

percibida).

"La imagen es el resultado de la integración, en la mente de los públicos con los que laempresa se relaciona, de un conjunto de imágenes que, con mayor o menor protagonis-mo, la empresa proyecta hacia el exterior".

J. Villafañé (2000). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las empresas. Madrid:Pirámide.

La importancia de la comunicación en una organización sanitaria es mucho

mayor cuando se trata de un servicio�público. La titularidad pública exige

mayor compromiso con la ciudadanía y una necesidad de transparencia per-

manente. A pesar de ello, también el sector privado necesita realizar acciones

de comunicación, aunque en dicho sector es más frecuente el uso de la publi-

cidad, ya que posee y vive de su vertiente comercial.

Posiblemente, esta vertiente publicitaria es la causante de una tendencia de-

masiado extendida y reduccionista que consiste en asociar de modo exclusivo

la comunicación de una empresa con la aparición de ésta en los medios de

comunicación como un intento de "vender" una determinada imagen. Desde

este primer apartado, debemos reflexionar en que, primero, la comunicación

no se basa únicamente en la mediatividad de una empresa; y, en segundo lu-


gar, en que la imagen de una empresa u organización viene determinada por

muchos agentes y factores, internos y externos, como veremos más adelante.

El hecho de que una empresa u organización utilice los medios de comuni-

cación como canales para transmitir una determinada información no tiene

por qué esconder otros objetivos, ni tener exclusivamente una función publi-

citaria. Los medios, desde la óptica organizacional, son un canal importante

mediante el que llegar a los públicos externos. Más allá, es importante que el

ciudadano –usuario final de los servicios sanitarios– tenga una imagen positiva

de la empresa que vela por su salud, ya sea por el conocimiento que tiene de

ésta mediante los medios de comunicación o por otros canales, ya que permite

establecer una relación basada en la confianza. Todo ello siempre que no haya

distorsión de la imagen ni que se incurra en la mentira.

Otra tendencia�generalizada es la de quejarse sobre el funcionamiento del

sistema de salud que impide optar a la ciudadanía por una actitud responsa-

ble y activa que permita afrontar decididamente los problemas detectados. Sin

entrar en los condicionamientos sociales, psicológicos o físicos que provocan

esta actitud victimista del sistema, una estrategia de comunicación bien pla-

nificada puede orientarse a motivar cambios de actitud que permitan afrontar

de manera activa los problemas detectados y a generar procesos de mejora.

Antes de analizar los objetivos, tipos y recursos de la comunicación interna y

externa, existen dos conceptos importantes en ambas dimensiones que deben

tenerse en cuenta: la comunicación no verbal y la escucha activa. Ambos con-

ceptos preceden a una serie de consejos para elaborar un mensaje adecuado.

1.3. La comunicación no verbal

En un contexto de interacción es imposible no comunicar; hasta el silencio

comunica. La comunicación no verbal está estrechamente relacionada con los

aspectos emocionales de la persona. Mucho antes de que existiera el lenguaje,

la comunicación olfativa y la gestual eran el vehículo de transmisión de la

información. Por lo tanto, hemos de tener en cuenta que después de tantos

millones de años de comunicarnos mediante gestos, éstos constituyen todavía

una parte importante de nuestro proceso de comunicación.

Diferentes estudios sobre el tema establecen que un 55% del impacto de un

mensaje corresponde a la parte no verbal, es decir, a los gestos, el olor, el as-

pecto físico de la persona, etc.; un 38%, a los aspectos paraverbales, como el

tono de voz, y tan sólo un 7% a los componentes verbales. Por lo tanto, en una

conversación cara a cara un 65% del impacto que se recibe correspondería a la

comunicación no verbal y un 35% a la comunicación verbal (Serrano, 1999).


No cabe duda de que conocer y tener la habilidad de manejar el conjun-

to de señales y gestos que conforman la comunicación no verbal otorga

una gran potencia comunicativa a quien lo pone en práctica. Incluso

aprender a observar estas señales (la expresión facial, la postura corpo-

ral, la gesticulación, el contacto ocular, etc.) supone un gran beneficio

en el proceso de la comunicación.

1.4. La escucha activa y empática

A menudo estamos más pendientes de cómo estructurar un mensaje, qué tér-

minos utilizar y cómo dar coherencia a todo el contenido de nuestro discurso,

que de la capacidad�de�escuchar, sentir e interpretar cómo está siendo capta-

do, entendido y aceptado el mensaje. No se trata ahora de restar importancia

a las cualidades de cómo nos debemos expresar, que son muy importantes co-

mo hemos podido comprobar, sino de destacar la capacidad de escuchar. Para

que una comunicación sea realmente efectiva, ha de cumplir con la voluntad

de querer y poder escuchar de manera activa. Esto supone poner en marcha y

utilizar adecuadamente las siguientes habilidades:

1) Prestar una atención global a nuestro/s interlocutor/es, tanto mediante el

mensaje oral como el no verbal.

2) Utilizar el silencio, marcar las pausas suficientes para que podamos permitir

hablar al otro.

3) Practicar el reconocimiento, favoreciendo nuevas aportaciones y mostrar el

respeto a sus comentarios y opiniones.

Se trata de recoger todo lo que nos está transmitiendo la otra parte, tanto lo

que nos expone en forma de palabras como lo que transmite mediante sus

gestos (más vinculado al ámbito emocional), para que nos permita avanzar

en nuestro objetivo. En ocasiones, resulta complicado poner en marcha la

escucha activa, sobre todo cuando nuestro interlocutor no es un colaborador

habitual y, por lo tanto, su modo de interaccionar nos resulta más desconoci-

da. En este caso, para favorecer la confianza y la comprensión correcta, puede

sernos de utilidad incorporar algunas frases como: "¿crees que...?", "desde tu

punto de vista...", ¿te parece que...?", "por lo que decías...".

Si nos encontramos con dificultades para la escucha activa, porque nuestro

interlocutor no parezca receptivo, podemos incorporar frases como: "¿podría

ser que...?", "corrígeme si me equivoco...", "tengo la impresión de que te sien-

tes...". El secreto para el éxito de estas preguntas reside en encontrar el tono

adecuado, pues cuanto mayor sea el acierto, mejor conseguiremos armonizar

el interés del otro por la información.


La escucha activa puede resultar un potente instrumento para solucionar con-

flictos y para avanzar en los proyectos profesionales, pero puede resultar con-

traproducente cuando no se dispone de tiempo, de voluntad o de convenci-

miento, por los motivos que sean, ya que se corre el riesgo de utilizarla inade-

cuadamente y de quemar, por lo tanto, un buen instrumento.

Dar un paso más allá es introducir el concepto de escucha empática, es decir,

escuchar con interés y atención continuada apartando referentes personales,

deseos y juicios propios, tal y como muestra la figura 2.

Figura 2. La escucha empática

Fuente: Career Bcn Consultants

1.5. Consejos para que nuestro mensaje sea eficaz

La elaboración de un mensaje dependerá, en primer lugar, de qué queremos

comunicar y a quién nos dirigimos, pero también del canal que utilicemos.

Sin embargo, hay unas normas�básicas que todo mensaje que salga de nuestra

pluma (aplicable al mensaje oral) debe cumplir:

1)�Veracidad. Trataremos de ser veraces, que la información que tratemos esté

confirmada y validada, y si podemos citaremos las fuentes.

2)�Criterios�de�selección. El efecto o las consecuencias que la noticia tiene en

nuestro público objetivo y la actualidad son dos aspectos que siempre debemos

cuestionarnos.

3)�"Claro�y�sencillo,�combinado�explosivo". Utilizaremos estructuras senci-

llas y que sigan un orden lógico: sujeto, verbo y predicado. Se recomienda

utilizar frases afirmativas bajo la máxima de "prohibido prohibir", ya que las

oraciones negativas posiblemente confundan a nuestro receptor. Se prefiere el

indicativo a cualquier otro modo, siempre que sea posible. Los tiempos verba-

les dependerán de la situación, pero es mejor no complicarse en este aspecto


ni abusar de las perífrasis verbales. El lenguaje debe ser comprensible y de uso

masivo, ¿para qué incluir palabras que ni nosotros mismos comprendemos

aunque se traten de conceptos técnicos o científicos?

4)�"Bueno�y�breve,�dos�veces�bueno". Un mensaje escueto siempre será me-

jor, ya que el receptor no pierde la atención y comprende el mensaje. Esta

afirmación es vital, por ejemplo, para redactar un correo electrónico, un cartel

o unas recomendaciones básicas de un folleto para el usuario. Sin embargo,

su aplicación también es extensiva a las noticias en la intranet o en la página

web, ya que no queremos aburrir a nuestro público, ya sea interno y/o externo.

5)�Rechazar�el�lenguaje�sexista�no�significa�convertirnos�en�pedantes�del

lenguaje. Es importante que nuestros mensajes no denoten ni connoten ex-

presiones o palabras sexistas. Sin embargo, debemos aplicar la lógica y esca-

par del abuso de esta máxima con expresiones del tipo: "los miembros y las

miembras". Se recomienda, siempre que sea posible, utilizar las palabras y ex-

presiones generales, que engloben tanto a hombres o mujeres. De esta mane-

ra, podemos hablar de "personal de enfermería", sin la necesidad de alargar el

texto especificando "los enfermeros y las enfermeras", etc.

6)�"¿Nos�conocen?". De entrada, son muchas las variables que influirán en

esta toma de decisión. Pero cuando prevemos que nuestros receptores no nos

conocen o tienen una idea difusa de nuestra organización, no está de más

incluir un párrafo final resumiendo quiénes somos y qué pretendemos, así

como la cobertura geográfica de nuestra organización sanitaria.

7)�"Un�libro�de�estilo,�una�norma�para�saltarse". Es importante contar con

un manual que recoja las pautas de estilo de la redacción de los mensajes de la

organización. Aunque dependerá en cada caso, muchas organizaciones coin-

ciden en estipular cómo escribir los números (por ejemplo, del uno al nueve

escrito y a partir del 10 expresado en cifras). El uso de recursos tipográficos,

como la negrita, la cursiva o el subrayado, debe ser mínimo y reservarse úni-

camente para aquellos casos en los que sea necesario destacar alguna palabra u

oración. Las mayúsculas tampoco ayudan a la lectura, así que mejor evitar su

propagación. Para la mayoría de los soportes se recomienda un tipo de letra de

palo seco, como es el caso de la Arial, porque facilita su legibilidad. El tamaño

de ésta variará mucho, pero la mayoría oscila entre 10 y 12 puntos.

Pero hecha la norma, hecha la trampa, y la aparición de multitud de excepcio-

nes que seguro nos surgirán en el día a día. Sin embargo, se necesita una pauta

que dé coherencia global a los mensajes Es más, cuando optamos por saltarnos

la pauta, el simple hecho de calificar de excepción un determinado mensaje

requiere un análisis previo que nos llevará a la justificación y al afianzamiento

de la pauta.


Después de estas recomendaciones generales, veremos cómo el mensaje cam-

bia según el medio�o�canal�elegido. Destacamos los aspectos más importan-

tes entre dos tipos de medios: los medios de comunicación tradicionales o de

masas, cuyo nombre nos desvela que la audiencia es masiva; y los medios en

línea o difundidos en la Red, en los que la audiencia se presenta fragmentada.

8)�"Nosotros�debemos�titular,�o�mejor,�¿por�qué�no�titular?". El primer ele-

mento, el titular, ya nos indica las diferencias del mensaje según sea difundi-

do o pensado para los medios de comunicación tradicionales (también entre

prensa, radio y televisión encontramos diferencias que no entraremos a deba-

tir) o para la Red. Cuando redactamos, por ejemplo, una nota de prensa para

un periódico, se recomienda un titular que sea una oración, es decir, que al

menos contenga el verbo que remarca la acción. Es un modo de facilitar el

trabajo a los periodistas.

Sin embargo, en los medios en línea los titulares pueden ser nominales y uti-

lizar otros recursos como las frases interrogativas que capten la atención de

nuestro público. Se permite un estilo más coloquial, precisamente porque exis-

ten muchos mecanismos de participación que desdibujan el esquema tradi-

cional de comunicación unidireccional.

9)�"Pirámide�invertida�y�la�inversión�de�la�pirámide". Hasta ahora los co-

municados y las notas de prensa enviadas a los medios de comunicación tra-

dicionales se regían por la pirámide invertida. Esta fórmula consiste en intro-

ducir los datos de mayor a menor importancia. Con Internet y los medios en

línea, la rigurosidad de la pirámide invertida parece venir más marcada por el

espacio (siempre evitando el uso del scroll), que por la definición teórica de

la fórmula.

10)�"Las�5W�o�un�golpe�de�atención". También manda la tradición que el

primer párrafo debe contener las 5W: What?, Who?, Where?, When? y How?, es

decir, el primer párrafo debe desvelar qué, quién, dónde, cuándo y cómo. Si la

nota de prensa está pensada para su difusión en la Red, el primer párrafo debe,

más que dar respuesta a todas estas preguntas, llamar la atención, ya que en

Internet abunda la información y el usuario busca el valor añadido.

El público�objetivo siempre debe estar presente. De hecho, tras pensar qué

queremos decir, debemos plantearnos a quién nos dirigimos y ponernos en la

piel del receptor. Aunque los consejos pueden ser muchos, destacamos algunos

que pueden llegar a ser muy importantes:


1)�"Nosotros�o�tú,�tratamientos�de�proximidad". Debemos seleccionar el tra-

tamiento personal con el que nos dirigimos. Un "nosotros" crea sentimiento

de pertenencia y acerca el mensaje al receptor o receptores. Un público joven

exige con frecuencia el tratamiento de "tú", al igual que otras veces el mensaje

nos obligará a utilizar el tratamiento de usted. Sin embargo, por norma gene-

ral, se recomienda no usarlo.

2)�"El�lenguaje�y�el�estilo,�según�nuestro�público�objetivo". Los mismos con-

tenidos variarán en función del público objetivo y ello repercutirá en el len-

guaje y estilo. Ello no significa que si nos dirigimos a un público joven utili-

cemos un lenguaje tipo SMS, pero sí deberemos tener en cuenta sus referentes.

Hemos repasado una serie de semejanzas y diferencias según el canal y el pú-

blico objetivo de nuestro mensaje, bajo el supuesto de que éste es escrito, aun-

que en la mayoría de los casos es aplicable a los mensajes orales. También de-

beremos recapacitar sobre la importancia de la imagen, el sonido y su unión

en montajes audiovisuales, dependiendo de qué medio seleccionemos.

¿Usted?

Por ejemplo: el mensaje "de-be esperar a su turno" persigueel respeto al receptor, pero sinincluir un "usted" que puedellegar a ser ofensivo para algu-nas personas, ya que se suelerelacionar con un tratamientodirigido a gente mayor.


2. La comunicación interna

A continuación, nos adentraremos en la comunicación interna, restrictiva del

ámbito de la organización, teniendo en cuenta que para empresas de conoci-

miento, como los centros de salud, uno de los grandes retos es fomentar la

participación e implicación de los profesionales. Sin comunicación interna, la

externa no es viable y, por lo tanto, la imagen de la organización es efímera

y en muchas ocasiones negativa.

2.1. ¿Qué es?

La comunicación interna se ha convertido en los últimos años en un instru-

mento imprescindible de gestión en cualquier tipo de organización, ya sea pú-

blica o privada. En el ámbito de la sanidad pública, sin embargo, está siendo

uno de los soportes estructurales de cualquier tipo de cambio organizativo que

impulse los nuevos valores: gestión descentralizada, transversalidad, calidad,

orientación a resultados y competencia profesional.

Una comunicación interna adecuada permite poner en conocimiento

y compartir entre sus profesionales la identidad de una organización,

identidad que se convertirá en la imagen que la ciudadanía tiene de és-

ta gracias a la comunicación. La interacción entre los profesionales de

una organización adquiere mayor importancia si se trata de una orga-

nización formada por diferentes centros, ya que a pesar de la diferencia

geográfica la identidad de la organización ha de ser única para todos.

2.2. Objetivos

Los objetivos de la comunicación interna varían en función del momento y

de la estrategia de cada organización. Pero, en términos generales, lo que per-

siguen es:

1) Informar de todos aquellos elementos básicos que permitan a las personas

desarrollar de manera efectiva su trabajo y conocer cómo contribuyen a la

consecución de los objetivos, valorando, de este modo, al receptor.

2) Crear la relación: establecer los vínculos necesarios para dar coherencia y

cohesión a los contenidos del trabajo. Conseguir que los objetivos sean com-

partidos por las personas que los hacen posibles, reconociéndoles así un lugar

en la organización.


3) Fomentar la colaboración, compartiendo todo aquello que contribuye a

incrementar el sentimiento de pertenencia. Integración y cohesión.

De cualquier modo, sea cual sea la finalidad, los objetivos han de estar bien

definidos, expresados de manera clara y precisa, han de ser limitados, realistas

y coherentes y han de estar provistos de medios y de indicadores de evaluación

para afianzar la posibilidad de mejora.

2.3. Tipos de comunicación interna

Según su orientación, distinguimos entre la comunicación interna descenden-

te, ascendente u horizontal, haciendo hincapié en aquella comunicación in-

formal que en ocasiones acaba en rumor, una de las grandes enfermedades de

las empresas.

2.3.1. Comunicación descendente

Este tipo de comunicación se establece cuando, utilizando la línea jerárquica,

los directivos o mandos intermedios establecen la relación de comunicación

con los diferentes públicos internos o profesionales de base. Su objetivo es

reconducir los circuitos informales de comunicación, minimizar la rumorolo-

gía, fortalecer aspectos de la cultura organizativa y organizar procedimientos

de trabajo. Este tipo de comunicación suele estar planificada, tanto en inten-

sidad como en frecuencia. Para que sea efectiva, ha de ser coherente, utilizar

un lenguaje claro y no saturar a los profesionales, sino motivarlos. Es propio

de la comunicación descendente transmitir:

1) Misión y visión.

2) Valores y creencias.

3) Estrategia y objetivos.

4) Políticas y procedimientos.

5) Normas e instrucciones operativas.

Ejemplo de comunicación descendente

Un ejemplo de comunicación descendente sería la entrevista de acogida de una organi-zación, en la que se informa de las normas de funcionamiento y la manera de actuar dela empresa, según su misión, visión, valores, etc.

2.3.2. Comunicación ascendente

Este tipo de comunicación también sigue la línea jerárquica, pero aquí son los

profesionales de base quienes toman la iniciativa con respecto a sus mandos

o directivos. Los objetivos de este tipo de comunicación son, por lo general,

hacer coincidir las aspiraciones y los intereses de los trabajadores con los de

la organización. Esto sólo es posible si se favorece el diálogo dentro del centro

de trabajo. También se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de

arriba, para informarse sobre los progresos y los problemas, sobre el sentir de

los empleados: cómo se sienten en sus puestos, con sus compañeros de trabajo


y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación

interna en la organización. Existe una serie de condiciones óptimas para que

la comunicación ascendente se dé:

1) Que los trabajadores se sientan protagonistas de la actividad de la empresa

y de la consecución de los objetivos corporativos.

2) Que los directivos y mandos sean receptivos y accesibles.

3) Que exista la voluntad de compartir el saber hacer y la experiencia.

4) Que se permita hacer emerger el potencial de cada uno.

5) Considerar a los empleados con capacidad para aportar valor a la organiza-

ción.

La existencia de la comunicación ascendente es un indicador válido del clima

de confianza de una organización. Existen organizaciones en las que, además

de aplaudir al personal que se implica en la orientación de la empresa (parti-

cipando en los planes estratégicos, contribuyendo mediante la aportación de

ideas novedosas o de mejora, etc.), se facilita y anima a usar los recursos y

canales que favorecen la participación. Las jornadas de despachos abiertos y

los sistemas de sugerencias como el buzoneo son algunos de los mecanismos

utilizados por este tipo de empresas. El reconocimiento –económico, en pú-

blico, etc.– constata y afianza este tipo de comunicación. Cabe advertir que la

comunicación o vector ascendente tiene un mayor riesgo de sufrir contami-

nación, ya que puede provocar más fácilmente la expansión de rumores que

deriven en crisis.

2.3.3. Comunicación horizontal

La comunicación horizontal es la que fluye entre los diferentes departamen-

tos, unidades o servicios de la misma organización y que se encuentran en

un mismo nivel jerárquico. También promueve la participación y mejora el

desarrollo organizativo y la cohesión interna, además de agilizar los procesos

de gestión. Las reuniones, los encuentros o los eventos que permiten el diálo-

go y el contraste de opiniones son algunos ejemplos. Sin embargo, este tipo

de comunicación también tiene sus riesgos cuando se involucran demasiadas

personas, lo que además puede ocasionar rivalidad. Por ello, en la mayoría de

los casos se eligen representantes de cada departamento, unidad o servicio pa-

ra llevar a cabo encuentros en los que predomina la comunicación horizontal.

2.3.4. Comunicación informal

Es un tipo de comunicación que se practica de manera espontánea como res-

puesta a las inquietudes y necesidades de información de los profesionales con

los otros tipos de comunicación anteriormente descritos. Cuando se trata de

profesionales poco satisfechos, la comunicación generada puede transformar-

se en lo que se conoce habitualmente como "rumor". Los circuitos informales

de comunicación son difíciles de identificar y a menudo suelen ser la respues-

ta a la inseguridad y a las tensiones generadas por una falta de información,


comunicación o confianza. La comunicación informal es difícil de controlar

e identificar. A menudo resulta complicado contrarrestar los efectos negativos

que provoca este tipo de comunicación. Existe una serie de factores que se

deben tener en cuenta, en relación con la comunicación que proviene de cir-

cuitos informales:

1) Habitualmente no tiene un origen verificable.

2) Es a menudo inexacta.

3) Se puede manipular con facilidad.

4) Su interpretación depende de cada receptor.

5) No tiene un contenido concreto y puede aparecer cíclicamente.

6) Circula a la vez por diferentes redes.

Cuanto mejor estructurados y más efectivos sean los recursos comunicativos

de una organización, menor será el impacto de la comunicación informal.

Todo ello adquiere una mayor importancia si el rumor trasciende la frontera y

cruza a la dimensión exterior. Por ello, es muy importante que toda empresa

cuente con un plan de comunicación de crisis (tal y cómo señalamos en el

último apartado), ya que aunque no son de uso exclusivo ante la amenaza de

rumores pueden ser muy útiles.

2.4. Recursos de comunicación interna

Los recursos de comunicación interna son los soportes o canales por los que

fluye la información. Un mismo canal puede ser utilizado indistintamente

para la comunicación interna y/o para la externa, dependiendo de la finalidad

que se persiga. Clasificándolos según su forma, se pueden agrupar en dos tipos:

1) Los canales presenciales, en los que existe un contacto presencial entre el

emisor y receptor.

2) Los no presenciales, que pueden ser recursos escritos y/o electrónicos, y

cada vez más audiovisuales y virtuales.

Su nivel de efectividad está en función del objetivo de la comunicación y del

público al que va dirigido. A continuación, veremos los más utilizados por las

diferentes organizaciones sanitarias.

2.4.1. Presenciales

Tres son los recursos presenciales más comunes de la comunicación interna,

aunque algunas organizaciones incluyen también la celebración de actos para

y entre profesionales para crear cohesión entre los empleados en torno a una

actividad.


1)�Sesiones�informativas. Permiten transmitir información y generar cono-

cimiento a un colectivo de empleados que coinciden en tiempo y forma. A

pesar de que se trata de un tipo de comunicación descendente, permiten re-

coger percepciones y sugerencias respecto al contenido que pueden favorecer

la incorporación de mejoras por parte de la dirección. En el ámbito de la co-

municación interna resultan muy habituales.

2)�Reuniones. Muy útiles si no se abusa del número y de la duración. Permiten

recoger percepciones, sugerencias, hacer el seguimiento de temas operativos o

avanzar conjuntamente en algún proyecto. Deben estar bien preparadas (ob-

jetivo, orden del día, acta) para evitar posibles ineficiencias.

3)�Entrevistas. Se trata de una herramienta clave para fortalecer, entre otras,

las relaciones entre el empleado y su superior, generar confianza, mejorar de-

terminados aspectos, valorar y evaluar el trabajo realizado. Debe estar bien

preparada para estimular la motivación.

2.4.2. No presenciales

Existen numerosos recursos de comunicación interna no presenciales: de na-

turaleza escrita (principalmente los cuatro primeros), exclusivamente electró-

nicos (los tres siguientes) y los que comparten ambos formatos (el resto).

1)�Manual�de�acogida. Es el soporte que se utiliza para introducir a un nuevo

profesional en la organización. Contiene información institucional y funcio-

nal. Su importancia radica en que ha de integrar la información básica y útil

para que el nuevo profesional pueda manejarse por la organización sin trans-

gredir valores ni costumbres.

2)�Carta�al�personal. Suele utilizarse en acontecimientos importantes o asun-

tos de especial interés que afectan a una persona (aunque también pueden

redactarse cartas dirigidas a varias personas o a todo el personal). De carácter

oficialista, suele estar firmada por la gerencia o la presidencia de la corporación

y/o institución, o en su defecto por algún miembro del equipo directivo. Se

entrega en el puesto de trabajo o se envía al domicilio particular.

3)�Carteles�para�el�personal. Se trata de aquella información básica y resumida

(en su mayoría normas de funcionamiento) que con forma de cártel o rótulo se

ubica en las áreas reservadas para los profesionales para impactar y/o informar

sobre algún asunto concreto y de manera directa.

4)�Tablón�de�anuncios. Es un soporte económico y de fácil mantenimiento,

ubicado en áreas de gran visibilidad y permeable a todas las personas que ten-

gan acceso a esa área. Facilita su lectura si los mensajes están ordenados por


contenidos (intercambios y ventas, formación, información laboral, etc.). Es

vulnerable a manipulaciones y debe prevenirse el riesgo de quedar saturado

de información.

5)�Intranet. Es una red de ordenadores privados que utiliza tecnología Inter-

net para compartir de manera segura cualquier información o programa del

sistema operativo. Tiene múltiples posibilidades, en función del soporte, y no

sólo permite información organizativa y funcional, sino también gestión de

contenidos y bidireccionalidad para canalizar las comunicaciones internas. Es

un canal muy potente que permite la integración de otros canales (como en el

caso de los boletines internos, el buzón de sugerencias, foros y encuestas, entre

otros). Muchas organizaciones vinculan la intranet y la página web corporati-

va, y facilitan el acceso a ambas. La publicación de contenidos y el acceso a

ellos resultan sencillos y puede fomentar el sentimiento de comunidad, ya que

los trabajadores están permanentemente informados con las últimas noveda-

des y datos de la organización. Tiene también un gran valor como repositorio

documental, lo que la convierte en una herramienta vital para conseguir ser

una organización sin papeles. Si el buscador y la estructuración son adecuados,

la consulta puede ser muy eficaz y ahorrar mucho tiempo. A menudo dispone

de niveles de gestión de contenidos y de información reservada a determina-

dos colectivos profesionales. Todas sus potenciales posibilidades complican el

uso por parte de los profesionales cuando no quedan claros los papeles de cada

persona y/o colectivo. Muchas organizaciones de todos los ámbitos se nutren

de recursos como foros, wikis, blogs y redes sociales, y así consiguen ser un

canal de interacción virtual con alto impacto en la comunicación interna.

6)�Foros�virtuales. Espacios virtuales de debate en los que los profesionales de

una misma organización participan con su opinión a contribuir en el diseño

o en la mejora de determinados procesos o servicios. En ocasiones, la intranet

es la plataforma virtual de dichos foros. Deben establecerse unas normas de

funcionamiento para garantizar su efectividad. Aunque escapa de la comuni-

cación interna, debemos hacer un inciso para reflexionar sobre su uso en la

comunicación externa, añadiendo la aplicación en plataformas como las pá-

ginas web.

7)�Correos�electrónicos. Consiste en el envío y/o recepción de mensajes de

texto entre uno o varios usuarios a través de la Red, lo que permite además

adjuntar archivos. Este potente canal, válido para la comunicación interna

(y también la externa), ha sustituido en muy poco tiempo al correo postal y

al fax. Y permite tanto difundir contenidos generalistas como personalizar la

información. No se debe abusar del envío masivo de correos, y éstos deben ser

claros y concisos, ya que están pensados para una lectura rápida y fácil.

8)�Boletín�o�revista�interna. Es un buen medio si el volumen de empleados es

suficiente y tiene capacidad para generar información de manera periódica. En

su mayoría, facilita información estratégica y corporativa, por lo que además

de ser un buen canal interno puede llegar a ser también un canal externo de


comunicación. Es recomendable que disponga de un apartado de opinión o

sugerencias. Se suele distribuir en el domicilio. Últimamente, esta herramienta

impresa está siendo sustituida por el boletín electrónico, ya que resulta más

sencilla de producir, reduce costes económicos y cumple con criterios de sos-

tenibilidad medioambiental. Además, la sociedad está cada vez más acostum-

brada a la lectura en pantalla, a pesar de los problemas que pueda generar un

peso excesivo del documento.

9)�Circulares. Permiten generar conocimiento y dejar constancia por escrito

al personal de la empresa. Su información es genérica y no permite la perso-

nalización ni la distinción jerárquica. Es de rápida producción y fácil distribu-

ción, ya que se suele publicar en los tablones de anuncios o mediante el correo

electrónico. Los calendarios laborales son un ejemplo de ello.

10)�Hoja�y�buzón�de�sugerencias. Resulta un buen instrumento para obtener

la opinión de los trabajadores (también de usuarios si hablamos de comunica-

ción externa) y poder incorporarla en los procesos de mejora. De naturaleza

anónima, permite también identificar a quien los utiliza, si es que desea obte-

ner una respuesta por parte de la empresa. Los buzones de sugerencias físicos

se encuentran ubicados en lugares accesibles al público al que se dirigen, esto

es, en áreas internas de los trabajadores, aunque cada vez más las organizacio-

nes incorporan, en la intranet u en otras plataformas electrónicas internas, la

posibilidad de enviar las sugerencias virtualmente.

11)�Encuestas�de�opinión. En el ámbito interno de la empresa, este canal

permite la comunicación ascendente. Con una buena base metodológica, res-

ponde a un objetivo concreto y se realiza a una muestra representativa de pro-

fesionales. Es aconsejable difundir los resultados, ya que de esta manera se ha-

ce más transparente la comunicación y facilita la participación en próximas

encuestas. Su formato también puede ser escrito o electrónico.

A la hora de determinar qué canal hay que utilizar es importante tener

en cuenta el público al que va dirigido, la accesibilidad del soporte o

canal por parte de los diferentes públicos, la rapidez, el prestigio y/o

la confianza que genera el propio canal. A continuación, exponemos a

modo de resumen los tipos de recursos citados y sus rasgos más signi-

ficativos.

Tabla 1. Recursos de comunicación interna

Tipo Objetivo

Presenciales Sesión informativa Transmitir información, generar co-nocimiento, recoger percepciones ysugerencias.


Tipo Objetivo

Reunión Recoger percepciones, sugerencias,hacer el seguimiento de temas ope-rativos o avanzar conjuntamente enalgún proyecto.

Entrevista Fortalecer las relaciones entre el em-pleado y su superior, generar con-fianza, mejorar determinados aspec-tos, valorar y evaluar el trabajo reali-zado.

Manual de acogida Dar la información básica al profe-sional para que pueda manejarse sintransgredir valores ni costumbres.

Carta personal Informar de algún tema desde ge-rencia o dirección.

Cartel Informar y destacar normas de fun-cionamiento.

Tablón anuncios Informar sobre intercambios, datoslaborales, etc.

Intranet Dar información organizativa y fun-cional, gestionar contenidos; es uncanal de bidireccionalidad.

Foros virtuales Fomentar la participación y conocerla opinión para diseñar o mejorar de-terminados procesos o servicios.

Correo electrónico Enviar/recibir mensajes de texto en-tre uno o varios usuarios, a través dela Red. También permite adjuntar ar-chivos.

Boletín Facilitar información estratégica ycorporativa.

Circular Generar conocimiento y dejar cons-tancia por escrito.

Hoja y buzón de sugerencias Obtener la opinión de los trabajado-res y generar procesos de mejora.

No�presenciales

Encuesta de opinión Conocer la opinión sobre un temaconcreto.


3. La comunicación externa

La comunicación externa abarca las relaciones que se establecen entre la em-

presa y la ciudadanía, entidades e instituciones externas a la propia organiza-

ción sanitaria, incluidos los medios de comunicación. De hecho, la relación

entre la empresa y los medios de comunicación la abordaremos detalladamen-

te por la creciente importancia que los medios están adquiriendo como cana-

les cercanos a la ciudadanía y, por lo tanto, al público objetivo principal de

una organización sanitaria.

3.1. ¿Qué es?

La comunicación externa es la que se produce entre la empresa y sus di-

ferentes públicos externos; por lo tanto, se vincula con usuarios, ciuda-

danos, medios de comunicación, entidades asociativas e instituciones,

para establecer relaciones sólidas que contribuyan al desarrollo de su

misión y al fortalecimiento como empresa.

Es, sin duda, el medio a través del cual la empresa establece su relación con

el entorno –social, económico y cultural– que la rodea. Para que la comuni-

cación externa sea efectiva, ha de ser coherente y armónica con la actividad

que genera la propia empresa y los equipos profesionales que la hacen posi-

ble. Una buena interacción o colaboración entre las personas que conforman

la organización sanitaria, estimuladora de comportamientos adecuados a los

objetivos del centro, es el eje sobre el que se sustenta la comunicación externa.

3.2. Objetivos

Los objetivos de la comunicación externa varían en función del momento y

del plan estratégico o de empresa, pero en términos generales lo que un centro

sanitario persigue es:

1) Facilitar el acceso a los servicios del centro, desde un punto de vista admi-

nistrativo y funcional, reforzando en los usuarios la información sobre el uso

racional de los recursos.

2) Divulgar medidas preventivas y de educación sanitaria entre la población

para que pueda asumir de manera más autónoma decisiones respecto a su

propia salud.


3) Transmitir una imagen positiva, coherente con el funcionamiento y la or-

ganización interna del centro.

Al igual que comentábamos en el apartado de comunicación interna, para po-

der aplicar de manera efectiva los recursos comunicativos, los objetivos han

de estar bien definidos, expresados de manera clara y precisa, deben ser limi-

tados, realistas y coherentes, y han de estar provistos de medios y de indica-

dores de evaluación.

3.3. Tipos de comunicación externa

Al hablar de la tipología de la comunicación interna hemos dividido ésta en

cuatro tipos diferentes. Sin embargo, en el caso de la comunicación externa

traspasamos las fronteras internas y los profesionales de la organización dejan

de ser el único público objetivo al que dirigirnos para incluir, en primer lugar,

a la ciudadanía, pero también a otras instituciones y agentes sociales (socios,

proveedores, administraciones públicas, empresas cercanas geográficamente,

competidores, colaboradores, medios de comunicación, las comunidades aca-

démica y científica, empresas de consultoría, asociaciones profesionales, etc.).

El tipo de comunicación externa y las acciones que se lleven a cabo depende-

rán del público objetivo u objetivos al que se dirijan.

Podemos encontrar numerosos ejemplos de comunicación externa orientada

a la ciudadanía, como puede ser: la difusión de las normas de funcionamiento

del centro a través de la página web corporativa; la publicación de folletos di-

vulgativos informando de un servicio sanitario; la promoción de consejos de

salud en los medios de comunicación, etc. Pero también podemos encontrar

ejemplos de comunicación externa, de carácter más institucional, que se dirige

a otros públicos objetivos, como puedan ser otras instituciones sanitarias, ad-

ministrativas, etc. La difusión del balance anual de la organización expresada

en las memorias institucionales o la realización de eventos científicos pueden

ser ejemplos significativos de esto.

Independientemente de cuál sea o sean los públicos objetivos de una

acción de comunicación externa, no debemos olvidar que ésta debe ser

coherente con la interna. Es decir, la imagen proyectada y, por lo tanto,

percibida tanto dentro como fuera de la organización debe ser fiel a la

identidad de la empresa.

3.4. Recursos de comunicación externa

La comunicación externa dispone de una serie de recursos específicos median-

te los que canalizar sus mensajes. Es importante destacar que cada uno de los

recursos debe ser especialmente pensado, planificado y evaluado en función

del público al que va dirigido para obtener un resultado óptimo. Los recursos


que utilizamos en comunicación externa no sólo sirven para emitir mensajes

o información al exterior, sino también para evaluar la reacción que provocan

en los diferentes públicos con el fin de diseñar nuevas estrategias comunicati-

vas y definir nuevos mensajes a los públicos.

Aparte de aquellos recursos de comunicación interna que también pueden

ser utilizados en la comunicación externa, como los boletines, las cartas, los

correos electrónicos, las encuestas de opinión, el buzón de sugerencias, los

foros virtuales o los carteles que también citamos en este apartado, queremos

destacar en el ámbito de la salud:

1)�Memoria�anual�de�actividad. Constituye el soporte por el que se comunica

el conjunto de actividades realizadas por la institución, se hace balance y se

evalúan los resultados obtenidos. Permite rendir cuentas a la sociedad de los

servicios ofertados. Su formato puede ser impreso o digital (ya sea mediante

su publicación en un CD o en la página web corporativa). Actualmente, las

organizaciones tienden a utilizar más este último soporte por la reducción del

coste económico y el respeto al medio ambiental que supone.

2)�Cartera�de�servicios. Es el instrumento básico por el que se da a conocer

la oferta de servicios, especialidades y pruebas diagnósticas y terapéuticas, así

como las condiciones de acceso y utilización. Supone un compromiso con la

ciudadanía y con la administración sanitaria de cumplimiento de dicha ofer-

ta, aunque también es un instrumento para dar a conocer la oferta global al

personal interno. Existen carteras de servicio editadas en formato físico (co-

mo una publicación), pero cada vez más las organizaciones se decantan por

el formato web.

3)�Materiales�de�presentación. Permiten dar a conocer a diferentes tipos de

públicos la organización en términos generales. Existen diferentes tipos de

materiales, como los paneles, la papelería de una organización o las presenta-

ciones digitales en Power Point.

4)�Folletos�institucionales�y�asistenciales. Los institucionales son aquellos

folletos que presentan a los centros, a la organización o al personal que la

forman; mientras que los asistenciales se centran en explicar un determinado

servicio o recomendación de tipo asistencial. Satisfacen necesidades de comu-

nicación de la organización e inciden en los diferentes públicos de una manera

perdurable. Un claro ejemplo de esto es la documentación o guía de acogida

para los usuarios de un centro sanitario.

5)�Carteles. Se trata de aquella información básica y resumida (en su mayoría

normas de funcionamiento) que con forma de cártel se ubica en las áreas que

permiten impactar y/o informar sobre algún asunto concreto, normalmente


con una temporalidad determinada y de manera directa a los usuarios. Suelen

ser un apoyo o un recordatorio de una información ante una situación de

irregularidad o incumplimiento de las normas de la organización.

6)�Material�fotográfico�y�audiovisual. Los montajes fotográficos y audiovi-

suales tienen una gran capacidad comunicativa por el poder evocador que tie-

nen las imágenes y la música. Pueden usarse como material de presentación

institucional, formativo, divulgativo, etc. A pesar de que también podrían in-

cluirse como recursos de comunicación interna, su inclusión únicamente en la

comunicación externa responde a su incorporación tardía y específica. Hasta

no hace mucho, el presupuesto de la estrategia de comunicación de una orga-

nización no incorporaba la realización de este tipo de material por su elevado

coste. De hecho, las que utilizaban este tipo de recurso lo destinaban a una

acción de comunicación concreta y casi siempre con un público externo espe-

cífico. Actualmente, esta tendencia está cambiando, ya que la sociedad recla-

ma cada vez más este tipo de material en detrimento del material únicamente

escrito. También es cierto que, hoy en día, la competencia de la producción

está abaratando los costes.

7)�Web. Es una plataforma tecnológica en la que confluyen varios canales de

comunicación. Según Guillermo López, técnicamente se define como una:

"Plataforma de transmisión de contenidos que, por el avance tecnológico desarrollado,la facilidad del sistema a nivel de usuario y los costes más bajos que supone en compa-ración con otros medios, se ha convertido en un espacio potencial para fortalecer redesde comunicación".

G. López (2005). Modelos de comunicación en Internet. Valencia: Tirant lo Blanch.

La web es nuestro escaparate en línea; debemos cuidarla para que sea atractiva

a todos los tipos de públicos. También hay que planificar su arquitectura en

función de los objetivos, de manera que los contenidos y el diseño nos ayuden

a conseguirlos. Por ello, debemos analizar y aplicar los parámetros de usabili-

dad, por ejemplo, que tenga una jerarquía visual coherente o que el logotipo

sea visible pero sin pasarse, lograr que los contenidos sean accesibles para per-

sonas con discapacidad visual y que la carga de las imágenes sea razonable.

Debemos evitar incluir páginas web y publicidad no relacionada, mostrar los

datos de contacto y evitar las secciones en construcción.

En el ámbito de la salud, las páginas web corporativas tienen una gran aco-

gida y representan uno de los ámbitos que más consultas generan por parte

de diferentes públicos, especialmente las que informan sobre enfermedades,

trastornos y síndromes. Las webs de los centros sanitarios han de ir evolucio-

nando para pasar de transmitir únicamente información a conseguir una ma-

yor interacción en línea con el usuario, ya que sus ventajas son numerosas:

actualización, accesibilidad, agilidad, etc. De hecho, uno de los recursos más

utilizado en las organizaciones sanitarias es el uso de los foros virtuales, por la

participación que son capaces de generar.


Hasta ahora, para muchas empresas bastaba con tener una página web pa-

ra publicar quiénes son, qué hacen, qué servicios ofrecen, etc. Ésta continúa

siendo una necesidad, pero tener sólo una web que no sea bidireccional no

es suficiente. Muchas organizaciones no dan el paso hacia una interactividad

real (convirtiéndose en lo que se denomina web social o web 2.0) porque sus

responsables piensan todavía en analógico, otros por desconocimiento, por

miedo a perder el control, por la falta de recursos para una correcta gestión

o por escasez de tiempo para analizar los datos o visitas y poder adecuarlas al

comportamiento del usuario. Pero todos estos casos exigen una reflexión: para

llegar a lo más alto y ser encontrado, actualmente necesitamos la "ayuda" de

nuestra audiencia, por lo tanto debemos conocerla (comunicar y conversar) y

darle opción a participar (escuchar), tal y como veremos.

Web 3.0

Más allá, el dinamismo actual nos lleva a incluir el término Web�3.0. Este conceptoapareció por primera vez en el 2006 en un artículo de Jeffrey Zeldman, crítico de la Web2.0 y asociado a tecnologías como AJAX. Se trata de un neologismo que se utiliza paradescribir la evolución del uso y la interacción en la Red mediante diferentes caminos. Elloincluye la transformación de la Red en una base de datos, un movimiento para hacer loscontenidos accesibles mediante múltiples aplicaciones, el empuje de las tecnologías deinteligencia artificial, la web semántica, la web geoespacial o la web 3D. Frecuentementees utilizado por el mercado para promocionar las mejoras respecto a la Web 2.0.

Sea cual sea la versión, debemos citar los riesgos existentes. La calidad y las

características de las páginas web con contenido sanitario son muy variables.

Este hecho ha llevado a diferentes instituciones nacionales y europeas a pro-

poner sistemas de acreditación y sellos de calidad. Sirva de ejemplo el progra-

ma "Elaboración de guías prácticas para el uso responsable de la información

obtenida en Internet con fines sanitarios" y su descendiente "Decálogo de la

información sobre salud en la web: qué debemos saber". El objetivo es ofre-

cer recomendaciones prácticas que proporcionen al usuario un conjunto de

orientaciones básicas que deben tenerse en cuenta al obtener información sa-

nitaria en la Red. Así promueven un mayor conocimiento sobre el modo como

debe utilizarse dicha información y contribuyen a destacar los beneficios que

pueden aportar a la población las tecnologías de la información y la comuni-

cación en el conjunto de los servicios de salud.

Lectura complementaria

Decálogo de la información sobre salud en la web: qué debemos saber. Destacamos elapartado sobre la valoración necesaria de los términos de uso y cláusulas legales de laswebs con aplicaciones relacionadas con el correo electrónico, chat, foros o blogs.

8)�Los�medios�de�comunicación. En el contexto social actual numerosos pro-

gramas de radio, televisión y artículos de prensa escrita emiten noticias sobre

avances científicos, políticas sanitarias, consejos de salud y hábitos de vida

saludable. El motivo: los temas relacionados con la salud son objeto de gran

interés por parte de la población. Lo demuestra también el volumen, cada vez

mayor, de consultas particulares sobre enfermedades, síntomas y tratamientos

que se generan a través de Internet y los medios sociales. Y es que la ausencia

http://www.guiasinfosalud.es/decalogo.html


de salud coloca a los ciudadanos en una situación mayor de vulnerabilidad,

y ésta ya es motivo suficiente para justificar la preocupación y el interés que

suscita.

Los medios de comunicación representan un potente�canal de proyección y

de transmisión de información, pero no son sólo eso, ya que a su vez transmi-

ten su propia percepción e influyen, en mayor o menor medida, en la imagen

que se transmite. Para que la comunicación con los medios sea efectiva, ha

de basarse en la máxima colaboración, en una relación de continuidad, y no

estar sólo motivada por oportunidades promocionales de la empresa. Si la or-

ganización se convierte en una fuente legítima de información, si se establece

una relación de entendimiento continuada en el tiempo, los medios suelen

difundir nuestra imagen y contribuir de manera positiva en la promoción de

la salud.

Hasta no hace mucho tiempo las organizaciones llevaban a cabo una comu-

nicación reactiva, no se acercaban a los medios de comunicación bajo la má-

xima de: "cuanto menos sepan, mejor". Afortunadamente, ahora la mayoría

de las organizaciones aplican la comunicación proactiva, es decir, son las or-

ganizaciones las que se dirigen a los medios de comunicación para informar.

De hecho, hoy en día muchas mantienen una relación de vínculo, ya que la

organización tiene en los medios a un importantísimo público externo y el

medio en la organización, una fuente continua de noticias.

Es importante que la empresa disponga de un único interlocutor para

relacionarse con los diferentes medios de comunicación y poder cen-

tralizar los mensajes, evitando así la dispersión y los matices, a veces

contrapuestos, entre miembros de una misma organización.

Se trata de transmitir una imagen homogénea, consistente, sin fisuras, que

proporcione seguridad a la ciudadanía, de especial importancia en el ámbito

de la salud. Si es necesario identificar un único interlocutor, también es im-

portante designar el portavoz o portavoces, en función de la información que

se ha de transmitir. El portavoz será el representante del centro para aquella

información o noticia en concreto y, en consecuencia, no actuará a título per-

sonal. Ha de mantener una actitud veraz y transparente y ha de demostrar

su profesionalidad; por lo tanto, ha de ser la persona más adecuada por su

preparación y su nivel de responsabilidad la que se designe para comunicar

mediante los diferentes medios. En una misma organización pueden existir

diferentes portavoces en función de los contenidos que se han de comunicar.

Las herramientas más comunes utilizadas en la relación con los medios son:


a)�Nota�de�prensa. Se trata de una información puntual en soporte papel o

digital. Su contenido ha de despertar el suficiente interés informativo para

que pueda ser publicado en el medio de comunicación. Se ha de enviar a los

medios, sin despreciar a ninguno. No hay que abusar y priorizar la calidad

frente a la cantidad, ya que los periodistas reciben cientos al día. Las notas de

prensa deben realizarse basándose en criterios periodísticos, es decir, han de

ser breves, concisas y claras. Todo lo que sea simplificar el trabajo al periodista

supone una garantía de publicación.

Si la organización no es conocida por un determinado medio, se recomienda

enviar un folleto de presentación de la organización o añadir un breve resu-

men en la propia nota de prensa. Es habitual que al final de las notas de pren-

sa, y por si es necesaria más información, se remita a los medios a la página

web corporativa o a los autores de la nota de prensa. Si la nota de prensa está

pensada para su difusión en la Red (aspecto que debe contemplarse), los cri-

terios son otros, ya que el canal es totalmente diferente. Por ejemplo, pierde

importancia la estructura piramidal; es el primer párrafo el que debe captar el

interés del usuario. A ello ayudará un titular con fórmulas nominales, en los

que se prefiere la segunda persona. También el estilo es más coloquial y deben

aportar valor añadido según se vaya a publicar en una comunidad, red social

o blog. Este cambio genera problemas cuando, por ejemplo, se envían las no-

tas de prensa por canales privados (como el correo electrónico) para trasladar

masivamente a los blogs noticias genéricas, sin interés para los usuarios de bi-

tácoras. Ésta es la técnica de difusión pensada para los medios convenciona-

les, pero los medios sociales (como veremos en el quinto capítulo) nos exigen

participar en estos canales públicos.

b)�Rueda�de�prensa. Es una reunión de los representantes del centro con los

profesionales de los medios para transmitir una determinada noticia. Una rue-

da de prensa debe estar justificada, ya que si se abusa existe el riesgo de perder

credibilidad. Normalmente permite informar con detalle a todos los periodis-

tas a la vez. Se suele complementar la información con un dosier exhaustivo

sobre el tema tratado, aunque otras veces se opta por enviar pocas horas des-

pués un resumen a los medios de comunicación.

Es importante controlar no sólo la rueda de prensa, sino también su prepara-

ción. Para no caer en el olvido, la invitación a los medios de comunicación

suele realizarse una semana antes, de manera personalizada, por correo elec-

trónico, etc. El día anterior suele recordarse telefónicamente o por correo elec-

trónico. En la invitación debe indicarse el día, la hora y el lugar de la rueda de

prensa, junto al nombre y cargo del emisor y la temática de ésta, intentando

generar siempre alguna expectativa en el medio.

El día elegido para una rueda de prensa es vital teniendo en cuenta las rutinas

de los medios. Por ejemplo, los viernes y los sábados por la mañana es cuando

más ruedas se convocan porque las fuentes informativas quieren aparecer en

fin de semana, ya que es cuando más audiencia hay. Este hecho provoca una


saturación de convocatorias, que lógicamente implica una selección. Se debe

valorar la importancia del tema, aunque muchas organizaciones optan por los

jueves. Respecto al horario, suelen convocarse a partir de media mañana. La

duración de la exposición no debe superar la media hora, y debe reservarse

otra media hora para el turno de preguntas. Uno de los peligros de una rueda

de prensa es la dispersión y duración que se producen cuando hablan muchas

personas. Se deben seleccionar uno o dos, o como máximo tres, portavoces.

Cuanto más peliagudo sea el tema, más hay que cerrar las preguntas. Por ello

debemos tener siempre claro qué queremos decir. Siempre es más fácil añadir

que eliminar lo dicho.

Por otro lado, hay que tener en cuenta la naturaleza de los medios de comu-

nicación. Las ruedas de prensa pueden llegar a ser televisivas. Por ello, hay

empresas que editan un vídeo resumen y así ejercen una función de control.

También debe realizarse un seguimiento posterior, comprobar el eco que la

rueda de prensa ha supuesto desde el punto de vista informativo.

Algunos manuales de comunicación distinguen entre rueda de prensa y con-

ferencia de prensa, a pesar de que las diferencias son mínimas. En el primer

caso, el concepto es más abierto, mientras que en el segundo gana posición la

formalidad y los temas que se presentan son más específicos. Sin embargo, en

ambos casos se convoca a los medios de comunicación y la organización expo-

ne una determinada cuestión que precede al turno de preguntas y respuestas.

c)�Entrevista. Se establece entre el portavoz y el periodista a través de una

serie de preguntas. La finalidad es obtener, con detalle, una información en

exclusiva para el medio de comunicación. La entrevista posibilita transmitir

una visión personal y humana del portavoz y, por tanto, permite incremen-

tar la credibilidad del contenido informativo. Las hay de muchos tipos, pero

siempre hay que prepararla previamente y a fondo. La persona entrevistada

debe tener una actitud abierta y transparente y tratar al periodista como un

profesional y no como un enemigo.

d)�Relaciones�informativas�extraoficiales. Se trata de encuentros de carácter

más informal que permiten fortalecer la relación de colaboración. Se aprove-

cha el encuentro para presentar algún tema de interés, previsto en el plan de

comunicación o en alguna acción específica.

e)�Colaboraciones�especiales. Cada vez más utilizadas en el ámbito de la sa-

lud, son espacios divulgativos que los medios de comunicación ceden a la or-

ganización para la promoción de la salud y la educación sanitaria. Resultan

de gran utilidad para la ciudadanía y permiten proyectar en gran medida la

profesionalidad y la calidad de los servicios de salud de la organización que

lo transmite.


Cada situación requerirá el uso de una o varias de las herramientas citadas. Sin

embargo, nunca debe olvidarse los requisitos de cada medio, su propia natu-

raleza. No es lo mismo dirigirse a una publicación escrita –con su periodicidad:

diaria, semanal, mensual, etc.– que a una radio, una televisión o a un medio

presente la Red. Por ello, también es importante conocer qué criterios de rele-

vancia utilizan los medios. Algunos autores advierten que aunque el tiempo y

la cultura van cambiando, existen unos criterios imprescindibles de relevan-

cia, como la composición de la audiencia, las señas de identidad sociocultural,

la magnitud del mensaje transmitido y las imágenes. Y todas estas señas cam-

bian más y con mayor rapidez desde la aparición de Internet y la revolución

que ha supuesto. Entre otros cambios, ha generado que dejemos de hablar de

audiencias masivas a audiencias fragmentadas.

En la tabla 2 exponemos, a modo de resumen, los tipos de recursos de comu-

nicación externa y sus rasgos más significativos.

Tabla 2. Recursos de comunicación externa

Tipo Objetivo

Memoria Comunicar el conjunto de actividades realizadas parahacer balance y evaluar los resultados. Permite rendircuentas a la sociedad de los servicios ofertados.

Cartera�de�servicios Dar a conocer la oferta de servicios, especialidades ypruebas diagnósticas y terapéuticas, así como las con-diciones de acceso y utilización.

Materiales�de�presentación Dar a conocer a la organización en términos genera-les.

Folletos�institucionales�asistenciales Hacer más accesible la organización al público objeti-vo.

Carteles Informar de manera clara y directa sobre normas defuncionamiento, especialmente.

Material�fotográfico�y�audiovisual Informar mediante la imagen, la música y el movi-miento.

Página�web Servir de plataforma tecnológica en la que confluyenvarios canales de comunicación.

Medios�de�comunicación Potente canal de proyección y de transmisión de in-formación.


4. Comunicación corporativa: relaciones públicas

Traspasando la frontera entre comunicación interna y externa, nos sumergi-

mos en la comunicación corporativa para tratar de clarificar el concepto de

relaciones públicas, menos conocidas en el ámbito público que en el privado,

pero esenciales para acometer la comunicación de una empresa.

4.1. ¿Qué es?

Las relaciones públicas representan una técnica imprescindible para la

comunicación corporativa cuyo objetivo es que la imagen y la identidad

de una organización sean coherentes y beneficiosas.

Todas las organizaciones comunican continuamente, no sólo cuando se pone

en marcha un plan de comunicación. La organización que no lleva a cabo

una comunicación corporativa quizá tenga una imagen, pero tiene muchos

números para que ésta sea distorsionada. No hacer comunicación corporativa

siempre implica que la imagen es y será aleatoria, no controlada y, por lo tan-

to, es algo peligroso. Edward Bernays, considerado el padre de las relaciones

públicas, siempre defendió la importancia de comprender la opinión pública

para poder luego actuar sobre ella. Todo lo concerniente a la comunicación

corporativa está íntimamente ligado con las relaciones públicas, al igual que

la marca gráfica de una empresa, el estilo visual, la organización general de

los espacios o áreas, el sistema de señalización, etc., expresan visualmente la

identidad global del centro y transmiten una imagen.

Las relaciones públicas datan de los primeros tiempos de existencia de la hu-

manidad. La técnica primitiva de ésta se desarrolló en el campo de la ciencia

política y desde entonces las definiciones y los usos que se han hecho de ella

han sido múltiples. Por eso, una de las primeras dificultades es encontrar una

definición clara y consensuada que permita conocer qué hay detrás de las re-

laciones públicas. Existen varias maneras de entender la disciplina. Desde un

concepto inicial de "hacerlo bien y hacerlo saber" se ha ido evolucionando a

lo largo del tiempo, debido al desarrollo de la profesión y a su cada vez ma-

yor peso en la dirección de las organizaciones. Algunos autores califican las

relaciones públicas como un conjunto de disciplinas y ciencias que mediante

un proceso de comunicación estratégico planificado crean, modifican, desa-

rrollan y/o mantienen una imagen institucional. Esta disciplina se vale de la

publicidad, la información y la promoción no pagada para realizar su cometi-

do. En la misma línea, la definición dada por la Internacional Public Relations

Association es la siguiente:


"Las relaciones públicas son una función directiva de carácter continuativo y organizado,por la que organizaciones e instituciones públicas y privadas tratan de conquistar y man-tener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos públicos con los que están o de-berán estar vinculados mediante la evaluación de la opinión pública sobre la obra propia,a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y los procedimientos propios yobtener por medio de una información amplia y difundida una cooperación productivay una realización más eficaz de los intereses comunes".

Una definición más resumida es la del precursor europeo de las relaciones

públicas Sam Black:

"Las relaciones públicas son el arte y la ciencia de conseguir la armonía en el entorno pormedio de la comprensión mutua, basada en la verdad y una información completa".

Llegados a este punto, lo que sí parece claro es que las relaciones públicas se

identifican con la estrategia de una organización orientada a conocer y a re-

lacionarse con los públicos para conseguir una relación beneficiosa entre am-

bos. Están muy vinculadas a la reputación y, por lo tanto, con la imagen que

los públicos tienen de la empresa. Y los públicos o audiencias son muy dife-

rentes y las relaciones efectivas con éstos variarán según se dirija a emplea-

dos, miembros, clientes, autoridades locales, accionistas, otras instituciones o

la sociedad en general. Esta manera de entender las relaciones públicas, muy

similar a la que definimos en el apartado de comunicación externa, provoca

que en ámbitos del sector privado encontremos frecuentemente una dirección

de relaciones públicas y que la comunicación sea una herramienta por la que

se vehiculan dichas relaciones. Sin embargo, resulta excepcional en el ámbito

de la salud (especialmente en el sector público) disponer de una dirección de

relaciones públicas; lo que sí que encontramos más a menudo son direcciones

de comunicación, con actividades específicas de relaciones públicas. Probable-

mente, la razón de esto se halla en la propia misión y finalidad de nuestros

hospitales y centros sanitarios. Las relaciones públicas llevadas a cabo por la

mayoría de las organizaciones sanitarias no pretenden captar clientes, como

en el caso de las empresas privadas, sino que tratan de ofrecer y acercar los

servicios de salud a una población definida territorialmente. De hecho, en el

ámbito de la salud son importantes como estrategia para reforzar la imagen

que la población tiene de la empresa o incidir sobre ella.

No muy lejos del campo de las relaciones públicas encontramos otro concep-

to conflictivo en su definición. Se trata del concepto de protocolo, esto es,

una parte muy importante de la imagen y comunicación corporativa, institu-

cional. Representa un conjunto de reglas y formalidades fijadas para los actos

públicos o solemnes, establecidas por decreto o por costumbre. Es una manera

de ubicarse según la procedencia, de comportarse y de actuar en una situación

social. Difícilmente encontraremos un gabinete de protocolo en una organi-

zación sanitaria, pero nuevamente muchas de sus funciones son asumidas por

los responsables de comunicación del centro. Entre estas funciones podemos

destacar:


1) Asesorar al máximo dirigente de la organización y en general a todos sus

componentes en cuestiones vinculadas a las relaciones públicas o el protocolo.

2) Preparar los actos públicos que se organicen y llevar a cabo su seguimiento,

en coherencia con los decretos vigentes. Los actos son eventos generadores de

imagen, pero siempre debemos tener muy clara la meta, el objetivo y cómo

va a quedar reflejado nuestro objetivo en la gente asistente. También deben

disponer de mecanismos de evaluación. La creatividad y la investigación serán

nuestras mejores armas. Siempre que sea posible, buscaremos el efecto recuer-

do (se entiende positivo) en los actos públicos.

3) El apoyo y asesoramiento en materia de inauguraciones, festividades o actos

ciudadanos.

En cualquiera de estos actos o eventos, buscaremos aquellos que sean sosteni-

bles, económicos, medioambientales y socialmente beneficiosos. Por ello, los

aspectos administrativos y de logística, la difusión o la movilidad que generan,

deberán gestionarse buscando dicho beneficio aplicable también a la imagen

de la organización.

En muchos de los recursos citados a continuación (desde actos que organiza

nuestro centro sanitario hasta las visitas o las relaciones institucionales pasan-

do por los obsequios) necesitaremos aplicar con coherencia el protocolo que

marque nuestra organización.

4.2. Objetivos

Los objetivos varían en función de lo que se pretenda conseguir y, por lo tanto,

han de estar en línea con los objetivos de la empresa y vinculados al plan

estratégico. En términos generales, podemos destacar dos grandes objetivos:

1) Proyectar una imagen propia y específica de la identidad de una empresa.

Saber cómo nos estamos dando a conocer e incidir sobre ello, tanto con los

públicos internos como externos.

2) Conseguir el apoyo público de las autoridades y administraciones en torno

a una iniciativa concreta o actividad.

Para lograr estos objetivos, el profesional de las relaciones públicas ha de diag-

nosticar primero para decidir qué terapia es la más adecuada. Del mismo mo-

do como comentábamos en apartados anteriores, estos objetivos que aparecen

aquí son genéricos, los que se desarrollen han de estar expresados de manera

clara y precisa, han de ser limitados, realistas y coherentes y han de estar pro-

vistos de medios y de indicadores de evaluación.


4.3. Recursos de relaciones públicas

Las relaciones públicas son una técnica de comunicación utilizada (entre otras)

en el ámbito de la comunicación corporativa. Las relaciones públicas disponen

de unos recursos específicos, y entre los que podemos destacar en el sector

sanitario se encuentran:

1)�Marca�gráfica. Está formada por un símbolo gráfico (un logotipo con su

estructura icónica, su expresión gráfica y con su fuerza evocadora) y unas si-

glas o nombre (con su estructura lingüística verbal, su pronunciación fonética

para nombrar el producto o servicio) que identifican una empresa y que la

distinguen respecto a otras. Dicho de otro modo, es la unión del componente

verbal, icónico y cromático. Representa el principal vehículo de la imagen de

una organización, ya que expresa visualmente su identidad.

2)�Manual�de�imagen�corporativa. Es el documento que define las pautas

sobre cómo se ha de proyectar la imagen del centro, identifica cuál ha de ser

la aplicación de los diferentes elementos visuales y permite crear una cultura

de imagen corporativa. El objetivo del manual es el de integrar los diferentes

elementos que transmiten una imagen visual y dotarlos de coherencia y per-

sonalidad propias. Elementos que transmiten la imagen visual son:

a) Materiales de soporte de la actuación asistencial, de la gestión administrati-

va y de la atención al usuario: informe de alta, documento de consentimiento,

comprobante de visita, justificación de asistencia, identificación del personal,

etc.

b) Materiales de comunicación interna y externa: revista interna, audiovisua-

les, invitaciones, memoria de actividad, etc.

c) Elementos constructivos: interiorismo, etc.

d) Elementos textiles: vestuario del personal, etc.

e) Elementos de transporte: vehículos de empresa, etc.

3)�Manual�de�señalización. Es clave para facilitar la correcta circulación de los

usuarios dentro del centro. Facilita el acceso a los servicios –también lo limita

en aquellas áreas de uso restringido– y pone en relación cada espacio físico

con el uso que se hace de él. Cumple también la función de identificar normas

de seguridad, como las salidas de emergencia, y de comportamiento, como el

de respetar el silencio o el uso de la telefonía móvil. Un centro bien señalizado

transmite una imagen de buena organización. Algunas organizaciones inclu-

yen el manual de señalización dentro del manual de imagen corporativa.

4)�Relaciones�institucionales. Dirigidas mayoritariamente a representantes

institucionales y, por lo tanto, a personas con capacidad de tomar decisiones

relevantes para el centro. Requieren una atención personalizada. Transmiten

en primer orden la imagen del centro.


5)�Visitas�organizadas. Representan una oportunidad de relación directa y

de proximidad con el público al que van dirigidas. Permiten dar a conocer

áreas habitualmente no accesibles y tienen por objeto mostrar una actividad

y/o servicio concreto. Las jornadas de puertas abiertas son un ejemplo claro

de esto.

6)�Organización�de�actos�y�jornadas. En nuestro ámbito, encontramos va-

rios motivos para organizarlos, desde una campaña de prevención hasta un

conjunto de actividades realizadas por una inauguración o la celebración de

alguna efeméride, entre otras. Representan una buena oportunidad para poner

en relación directa a los profesionales con públicos específicos.

7)�Obsequios. A pesar de no ser muy frecuentes en nuestro entorno y de no

resultar relevantes, bien gestionados tienen un impacto positivo en las perso-

nas que los reciben (profesionales a los que se les obsequia por motivo del na-

cimiento de un hijo, personal médico que acaba su período de residencia, do-

centes que forman de manera voluntaria, colaboradores de una jornada cientí-

fica, etc.) y por lo tanto merecen ser considerados como un recurso de relación

pública. Se recomienda que los obsequios tengan relación con la organización

o con su actividad. El envoltorio del obsequio también es importante. Por

ejemplo, si queremos que sea un reconocimiento público, podemos prescindir

de envoltorio, mientras que si nuestro objetivo no es testimoniar la entrega

del regalo, mejor hacerlo discretamente y con un envoltorio coherente con el

regalo. Deberemos pensar siempre quién lo recibe y por qué, ya que ello de-

terminará la elección del obsequio. Sin embargo, debemos vigilar y controlar

la proliferación de los bautizados como "pichigüilis" o "gadgets", es decir, los

obsequios que a modo de "recordatorio de marca" siguen utilizándose en pro-

moción médica. En algunos países como Estados Unidos o Gran Bretaña están

prohibidos o muy restringidos, pero en otros como España siguen vigentes.

8)�Participación�en�acciones�de�otras�entidades�y/o�creación�de�acciones

conjuntas. Representan una buena oportunidad para reforzar las relaciones

con otras entidades o instituciones y para hacer llegar nuestro mensaje a otro

público objetivo. A menudo, estas colaboraciones permiten posicionar al pro-

fesional, y por ende a la institución que representa, como miembro destacado.

También supone integrar a la sociedad civil en la estrategia de la empresa y

aporta un valor añadido, ya que nos permite enfocar mejor los problemas y

las necesidades de la salud de la población y estar más próximos al público

objetivo.

Llegados a este punto, abrimos un paréntesis para reflexionar sobre el concepto

de responsabilidad�social�corporativa, es decir, sobre la aplicación de la ética

en gestión, que incluye las expectativas del entorno en la toma de decisiones

de nuestra organización. Este concepto engloba todas aquellas acciones que,

incluidas las obligaciones legales vigentes, cuyo objetivo es mejorar los entor-

nos interno y externo de una organización, cuidando desde el medioambiente

las condiciones laborales de los trabajadores, no son una técnica exclusiva de


las relaciones públicas. Sin embargo, las relaciones públicas pueden contribuir

a una mayor difusión y entendimiento de lo que la gestión que la empresa u

organización realiza en coherencia con su concepto de responsabilidad social.

De hecho, tanto la responsabilidad social corporativa como otros intangibles

asociados a nuestro producto y/o servicio pueden llegar a ser aliados de nues-

tra imagen. Podemos guiarnos bajo la máxima: "haz lo que dices y di lo que

haces", para, de esta manera, dotar de credibilidad a nuestra organización.

En este sentido, también debemos tener en cuenta que cada vez más el cortejo

de las relaciones públicas se realiza en línea. Son muchos los recursos de rela-

ciones públicas que se están adentrando (naciendo o renovando) en la Red. Y

en esta dimensión, los tradicionales conceptos de actualidad, objetividad e in-

formación se desdibujan por las características propias de la Red. Por ejemplo,

ésta tiene tantas fuentes de información que el concepto de objetividad pasa a

convertirse en una necesaria transparencia, y de la información pasamos a la

interacción, a motivar acciones, cultivar relaciones y moderar reacciones. In-

teresa, por ejemplo, crear contenidos perdurables, con sentido autónomo para

unos usuarios que ya son emisores. En Internet, la comunicación corporativa

no debe únicamente generar impactos, sino establecer contactos, mantener

relaciones con los miembros de las comunidades en las que se desenvuelve la

organización.

En la tabla 3 exponemos, a modo de resumen, los tipos de recursos citados y

sus rasgos más significativos.

Tabla 3. Recursos de comunicación corporativa

Tipo Objetivo

Marca�gráfica Expresar visualmente la identidad del centro uorganización.

Manual�de�imagen�corporativa Integrar los diferentes elementos que transmi-ten una imagen visual y dotarlos de coheren-cia y personalidad propias.

Manual�de�señalización Facilitar la correcta circulación de los usuariosdentro del centro. Facilita el acceso a los ser-vicios –también lo limita en aquellas áreas deuso restringido– y pone en relación cada espa-cio físico con el uso que se hace de él.

Relaciones�institucionales Transmitir en primer orden la imagen del cen-tro. Mayoritariamente están dirigidas a repre-sentantes institucionales y, por lo tanto, a per-sonas con capacidad de tomar decisiones rele-vantes para el centro.

Visitas�organizadas Dar a conocer áreas habitualmente no accesi-bles. Tienen por objeto mostrar una actividady/o servicio concreto. Es la oportunidad de re-lación directa y de proximidad con el públicoal que van dirigidas.

Organización�de�actos�y�jornadas Generar la oportunidad para poner en relacióndirecta a los profesionales con públicos especí-ficos.


Tipo Objetivo

Obsequios Tener un impacto positivo en las personas quelos reciben.

Participación�en�acciones�de�otras�entida-des�o�creación�de�acciones�conjuntas

Reforzar las relaciones con otras entidades oinstituciones para hacer llegar nuestro mensajea otro público objetivo.


5. Y llegó Internet y las nuevas tecnologías

Los cambios que han generado la aparición y la evolución de Internet, los

nuevos canales y las herramientas que ha propiciado, así como la adaptación

de los medios existentes, afectan no sólo a la comunicación interna, externa

y corporativa, sino que además crean un nuevo horizonte para la comunica-

ción de una organización sanitaria. La expansión de Internet ha dado lugar a

cambios sustanciales en el ámbito de la salud, lo que ha afectado al acceso a la

información, pero también en la propia asistencia sanitaria y en las relaciones

que se establecen entre los distintos colectivos involucrados. Destacaremos los

nuevos recursos y detallaremos los medios sociales, descubriendo algunos de

los nuevos modos de participación que todos estos recursos propician para

una organización, en el marco de lo que algunos califican como sociedad-red

y, en el caso de Manuel Castells, como autocomunicación de masas.

5.1. ¿Qué supone? Un nuevo horizonte en el campo de la

comunicación

Si las relaciones públicas merecen un capítulo aparte, lo mismo ocurre con

aquellas nuevas técnicas, herramientas, canales y medios sociales que han na-

cido en los últimos tiempos. La llegada de Internet, los nuevos medios de co-

municación nacidos a raíz de su llegada, la adaptación de los existentes al

nuevo canal, la nueva configuración del proceso de comunicación en el que

el receptor se convierte fácilmente en emisor y se dibuja un nuevo público

objetivo (bautizados como netizens) para los departamentos de comunicación

conforman un nuevo horizonte en el campo de la comunicación. Por ello al-

gunos recursos de la comunicación vistos anteriormente, como las intranets

o las páginas web de las organizaciones, han sufrido cambios e incorporacio-

nes anteriormente impensables, por ejemplo el uso de chats o del blog. Por

lo tanto, su conocimiento es esencial para aquellas personas encargadas de

la comunicación de una empresa u organización sanitaria. Cabe añadir que

aunque su conocimiento es básico para el profesional de la comunicación, se

debería hacer partícipe de estos recursos a todos los implicados.

Figura 3. El proceso no clásico de comunicación


Este fenómeno ha cambiado el comportamiento de las personas a la hora de

buscar información. Si al hablar de los medios de comunicación tradicionales

desmentíamos la máxima "cuanto menos sepan, mejor", en este caso lucha-

mos contra "mientras salga o no salga en los periódicos...". Muchos de nuestros

usuarios se conectan habitualmente a Internet y en la mayoría de los casos es

para buscar información sobre los servicios que utilizan, incluidos los sanita-

rios. Según una encuesta realizada por Google y presentada en el 2008, el 71%

de los usuarios de Internet en España dice utilizar este medio para informar-

se sobre temas de salud, siendo las enfermedades comunes, las relacionadas

con el aparato digestivo y la nutrición, la belleza y estética, la planificación

familiar y la salud mental, las principales áreas sobre las que se busca informa-

ción (Retos éticos de la e-salud, 2009). Además, las nuevas generaciones cada

vez piensan menos en "analógico".

Ello no significa que debamos rechazar los recursos de comunicación interna y

externa citados anteriormente, sino que debemos abrir los ojos ante el pano-

rama que nos ofrecen las nuevas tecnologías e incluso avanzarnos a ellas. Esto

nos obliga a conocer todas las aplicaciones y, si es necesario, luchar contra la

resistencia al cambio, trabajar entre la presencia en línea y fuera de línea.

Precisamente, y según Marc de Semir, director de Comunicación del Hospital

Clínic de Barcelona, uno de los retos de la comunicación de las organizaciones

sanitarias es el de la integración de las nuevas tecnologías en la comunicación

sobre salud.

"Cada vez, al igual que vamos hacia la medicina personalizada, deberemos ir hacia lacomunicación por segmentos de interés concreto (grupos de pacientes, partners estraté-gicos, etc.)".

Llegar a más personas y públicos diferenciados, reducir costes, tener una mayor

rapidez en la respuesta, mayor accesibilidad sin condicionantes geográficos y

temporales o contar con la posibilidad de interactividad son algunas de las

ventajas de Internet y de sus aplicaciones. Por otro lado, no debemos olvidar

la saturación de información y la pérdida de fiabilidad de las fuentes como

algunas de las desventajas.

Aunque citar todas las aplicaciones sobrepasa nuestro objetivo, citaremos al-

gunos de los conocidos como medios sociales (o social media) y sus aplicacio-

nes, por lo curiosas y lejanas que se presumen ante una organización sanitaria.

El correo electrónico –entre otros ejemplos– ya se ha citado anteriormente y

no en este apartado porque su implantación es generalizada a pesar de que

hace poco más de diez años eran grandes desconocidos. Tampoco entraremos

en detallar las características de una intranet o una página web corporativa,

ya que se trataron en los apartados sobre comunicación interna y externa. De

todos modos, debe tenerse en cuenta que éstas pueden convertirse en dos pla-

taformas en las que ubicar las aplicaciones que veremos a continuación.


5.2. Objetivos de los medios sociales

La mayoría de los medios sociales son creados por los usuarios a partir de pla-

taformas de publicación de contenidos que permiten compartir, además de

contenidos y experiencias, todo tipo de informaciones que desarrollan comu-

nidades de interés. En todos los casos veremos que los medios sociales com-

parten la necesidad de:

1) Definir qué objetivos perseguimos. Tener un espíritu crítico nos ayudará a

ello. Crear una página de nuestra empresa en, por ejemplo, la red social Face-

book, es gratis y sencillo, igual que configurar nuestro perfil de Twitter o ins-

talar y configurar un blog corporativo. Pero eso no significa que sea adecua-

do para nuestra organización, nuestra estrategia y nuestro público objetivo.

Las herramientas están, pero debemos saber cuáles nos convienen y cómo y

cuándo usarlas.

2) Identificar exactamente el público objetivo al que nos dirigimos. Fidelizar a

nuestro público también permite que nuestro mensaje llegue a más personas.

Para ello, debemos dialogar con éstas, comunicar y escuchar.

3) No debemos olvidar que los medios sociales se reinventan con el paso del

tiempo, fruto de su interactividad. No debe interpretarse como una pérdida

de control, sino como un beneficio en el que el usuario tiene voz y voto. Por

ello, debemos tener indicadores y datos que nos permitan conocer el compor-

tamiento del usuario y tener capacidad para el cambio.

Los medios sociales nos permiten, entre otras, gestionar la reputación en línea

de nuestra organización, mejorar el posicionamiento en buscadores (es más

fácil conseguir enlaces en los medios sociales que "comprar" enlaces), crear

presencia en la Red sin los límites temporales y espaciales, aumentar las visitas

de nuestra página web e incluso crear comunidades y mejorar el servicio ba-

sándose en las aportaciones de los usuarios. También nos permiten mejorar la

cultura interna de la participación en nuestra organización, ya que un espacio

en el que se fomenta y se busca la interrelación con los usuarios externos im-

plica, necesariamente, el crecimiento de la participación interna, fomentando

una cultura corporativa participativa y dinámica.

No obstante, su aplicación en organizaciones sanitarias es escasa y los motivos

abundantes. Algunas organizaciones se excusan en la falta de recursos huma-

nos y/o económicos para una gestión adecuada. Otras instituciones evitan su

uso por la reticencia a compartir un conocimiento que se entiende como pri-

vado o por miedo a perder el control. Es decir, algunas empresas se excusan

en el esfuerzo, riesgo y compromiso que supone su aparición en los medios

sociales. No defendemos tirarnos de cabeza a la piscina sin flotador, ya que

ello puede perjudicarnos, pero sí debemos evaluar las ventajas y desventajas.


Si se opta por la participación, debemos ser capaces de ponernos en la piel del

otro, de nuestro público objetivo. Y si es uno a uno, mejor que mejor, ya que

ahora nos enfrentamos a una audiencia fragmentada, no masiva.

Algunas empresas que deciden jugar se sobreponen a los obstáculos citados

definiendo una guía o libro de estilo sobre cómo comportarse en los medios

sociales por parte de los trabajadores o del Community Manager, es decir, la per-

sona que gestiona la herramienta y que se relaciona con el usuario generando

la identidad digital de la organización.

Libro de estilo de IBM

Uno de los ejemplos más conocidos, aunque alejado del mundo sanitario, es el librode estilo de IBM, en el que se incluyen afirmaciones como: "Sé el primero en reconocery responder de tus propios errores"; "No cites o hagas referencias de clientes, socios oproveedores sin su permiso. Si finalmente haces la referencia, utiliza un enlace con lafuente"; "Aclara en el blog o cualquier otra publicación en línea que las opiniones queexpresas son particulares y que no representan los puntos de vista, opiniones o estrategiasde la compañía", etc.

A continuación, describimos un abanico de aplicaciones y posibilidades que

éstas nos ofrecen.

5.3. Recursos y aplicaciones

5.3.1. Chats

Los chats son un ejemplo del avance de las nuevas tecnologías. Esta aplica-

ción, aunque minoritaria en las plataformas de comunicación de organizacio-

nes sanitarias (ya sea en intranets o páginas web), representa un ejemplo de

la búsqueda de la participación y un cambio en el proceso clásico de la comu-

nicación.

El chat (que equivale a charla en castellano) designa una comunicación escrita

realizada de manera instantánea por medio de Internet entre dos o más per-

sonas, ya sea de manera pública o privada, en la que se comunican sólo dos

personas a la vez. El videochat no es más que una evolución o mezcla entre

la videoconferencia y el chat tradicional, en el que se dota al usuario de tres

modos de comunicación sobre el mismo canal.

Pocas intranets o páginas web de organizaciones sanitarias han incorporado

esta herramienta, ya que, como avanzamos en el apartado anterior, una ges-

tión inadecuada supone un gran riesgo. Sin embargo, podemos citar algunos

ejemplos, como el Hospital Nacional de Parapléjicos de Toledo, aunque en la

mayoría de ellos el uso del chat requiere usuario y contraseña.

Libro de estilo de laClínica Mayo

Otro ejemplo del mundo sani-tario, detallado con más exac-titud en el siguiente capítulo,es el libro de estilo en línea dela Clínica Mayo.

http://www.ibm.com/blogs/zz/en/guidelines.html

http://www.ibm.com/blogs/zz/en/guidelines.html

http://www.infomedula.org/


5.3.2. Foros

Este recurso que ya vimos anteriormente en el capítulo de la comunicación

interna como espacio de debate entre los profesionales es uno de los más uti-

lizados en las organizaciones sanitarias, ya que permite un mayor control en

su gestión y, por lo tanto, un proceso de comunicación con mayor seguridad.

Tanto si es un foro virtual interno o externo, se trata de buscar la participa-

ción, que contribuya en el diseño o en la mejora de determinados procesos

o servicios. Para garantizar su efectividad, deben establecerse unas normas de

funcionamiento.

Centro IFAE

Un centro de salud en el tratamiento de la ansiedad de Girona, Centre Itae, consta de unforo (también de un blog y acceso a Facebook) con sus respectivas normas de funciona-miento, cuya lectura es obligatoria.

5.3.3. Blogs

Un blog o bitácora es un sitio web actualizado con asiduidad que recopila cro-

nológicamente textos o artículos de uno o varios autores, en el que el autor

conserva siempre la libertad de dejar publicado lo que considere pertinente;

aparece primero el más reciente. Los principales enemigos son el spam, los fa-

ke (usuarios que se hacen pasar por otros usuarios) o algunos usuarios títeres

(usuarios que se hacen pasar por varios y diferentes usuarios). Aunque no son

enemigos, los recién llegados (o newbies) pueden ocasionar problemas en el

funcionamiento del blog al cometer errores, ya sea por no poder adaptarse rá-

pidamente a la comunidad, ya sea por no leer las reglas específicas que puede

tener el blog en el que acaban de ingresar. Otro problema cada vez más fre-

cuente es la dificultad de lectura por el lenguaje usado por los chaters.

Un blog sirve como elemento de publicación, de conversación y de genera-

ción de influencia, si se utiliza adecuadamente. Los blogs, en concreto los cor-

porativos, tienen una serie de beneficios para las organizaciones sanitarias, ya

que pueden lograr:

1) Relaciones: pueden establecerse conversaciones, esto es, comunicación bi-

direccional.

2) Posicionamiento: la organización puede posicionarse como experta o rele-

vante en algún tema concreto.

3) Optimización en el posicionamiento: al publicar información y posicionar-

nos en buscadores (mediante su uso o consulta por parte de los usuarios) au-

menta nuestra presencia en Internet.

4) Networking: participar en la Red genera enlaces, relaciones y así adentrarse

en ella.

5) Contratación: puede ser un canal de comunicación en la gestión de recursos

humanos, tanto en la búsqueda como en la recepción de ofertas laborales.

6) Probar y captar la respuesta: puede convertirse en un espacio de pruebas en

el que captar la reacción.

http://www.centreitae.com

http://forocentroitae.foroactivo.com

http://forocentroitae.foroactivo.com


7) Generación de marketing viral o, como se conoce coloquialmente, el "boca

oído", esto es, la transmisión rápida de contenidos.

8) Conocimiento: es una ventana para escuchar a nuestro sector.

9) Trabajo en equipo: en el caso de los blogs internos permite fomentar el

trabajo en equipo.

De nuevo, y a pesar de estas ventajas, existe cierta reticencia en las páginas

web de las organizaciones sanitarias a crear o enlazar blogs desde sus páginas

web. Aunque con la tecnología disponible, nuestro blog puede llegar a ser in-

cluso la página web corporativa. Si nos decidimos a crear un blog, esta iniciati-

va debe formar parte del plan de comunicación, es decir, debe tener en cuenta

los objetivos de la organización, así como las consecuencias que puede tener

esta acción. Debe evitarse llegar a un posicionamiento inadecuado, o crear in-

diferencia por no saber aprovechar sus potencialidades, la conversación.

Para tener éxito, debemos tener en cuenta algunos factores como:

1) La organización y sus profesionales han de sentirse parte integrante de la

iniciativa. Por ello, se aconseja que sean varios los autores y que sean identi-

ficables.

2) El contenido debe ir a la par con los objetivos de la organización.

3) Tener una dirección web propia, utilizar textos breves e imágenes adecua-

das, previa determinación de los temas de interés. Siempre debemos citar a

las fuentes.

4) Utilizar el "blogroll" para enlazar a otros "blogers" y tratar al "bloger" de igual

a igual, permitirle escribir siempre que se quiera y pedirle permiso para enviar

material.

Y debemos escapar de otros como:

1) No mostrar la identidad y los objetivos. Debemos ser transparentes.

2) Hacer copia y pega de notas de prensa.

3) Considerar nuestro blog como un medio de menor nivel que otros que

poseemos.

Ejemplos de blogs

El Hospital Clínic de Barcelona al margen de su página web incorpora dos blogs: Blog dela Comunicación en Salud del Clínic y el Blog Institucional del Hospital Clínic.

También encontramos algún ejemplo de instituciones sanitarias cuyo blog tiene una ver-tiente interna. Nos referimos al blog corporativo enlazado desde la intranet del directorgerente del Institut Català de la Salut en julio del 2006. Desde el blog se dirigía a losprofesionales para establecer una comunicación directa con ellos, para exponer las líneasestratégicas, actividades institucionales, etc., incluyendo reflexiones y animando a par-ticipar en el proceso enviando ideas, sugerencias, quejas, etc.

http://www.hospitalclinic.org

http://blog.hospitalclinic.org/

http://blog.hospitalclinic.org/

http://institucional.hospitalclinic.org/es/


El blog del Centro Clínico Betanzos 60 de Madrid es un blog en el que afirman: "Encon-trará información ginecológica y médica en general. Puede añadir comentarios a cadauno de los temas creados. Si son preguntas relacionadas, serán contestadas en breve".

Medición

Los indicadores y los datos para medir nuestros efectos son esenciales también en estecaso y los blogs nos permiten hacerlo fácilmente. Podemos saber cuántos usuarios nosleen, los enlaces externos que recibimos o cuántos son nuestros suscriptores.

5.3.4. Microblogs

El "microblogging" o "nanoblogging" consiste en enviar mensajes cortos de

texto (máximo 140 caracteres) explicando qué estamos haciendo en este mo-

mento. Se trata de compartir información con otros u ofrecer enlaces hacia

otras páginas web. Frecuentemente, las microentradas incluyen enlaces a ma-

teriales y vídeos que están vinculados con la institución emisora. Es la unión

del concepto del blog con el de la mensajería instantánea. Para utilizarlo, no

se necesita un software especial, basta con darse de alta en una página web que

ofrezca este servicio para poder enviar y ver lo que escriben otros usuarios.

Como en los casos anteriores, cuanta más gente lo utilice, más eficiente será

su uso y difusión. Su principal ventaja para todo tipo de organizaciones es que

posibilitan la creación de un lazo emocional entre las partes, generan un efecto

democratizador entre quienes lo usan. Además, puede utilizarse para publicar

servicios concretos y permite saber en tiempo real, o casi, la repercusión de

nuestros servicios, dónde se sitúan nuestros usuarios, sus comentarios, etc.

Buscadores como Twitter Search permiten este seguimiento.

A continuación, veremos dos ejemplos muy populares. El primero para parti-

culares y el segundo de uso restringido para empleados de una misma empresa

o grupo.

Twitter

Twitter comenzó como un proyecto de investigación y desarrollo en marzo

del 2006 bajo el brazo de Jack Dorsey. Consiste en el envío de mensajes breves

desde el sitio web de Twitter, vía SMS desde un teléfono móvil, desde progra-

mas de mensajería instantánea e incluso desde cualquier aplicación de terce-

ros, como puede ser Facebook. Estas actualizaciones se muestran en la pági-

na de perfil del usuario y son también enviadas de manera inmediata a otros

usuarios que han elegido la opción de recibirlas. A estos usuarios se les puede

restringir el envío de estos mensajes o permitir su acceso a todos los usuarios,

que es la opción por defecto. También el modo de recibir las actualizaciones

puede variar: desde la página de Twitter, vía mensajería instantánea, SMS, co-

rreo electrónico y RSS (es una familia de formatos de fuentes web codificados

en XML; el formato permite distribuir contenido sin necesidad de un navega-

dor, utilizando un software diseñado para leer estos contenidos).


M.�Cortés (2009). Nanoblog-ging. Los usos de las nuevasplataformas de comunicaciónen la red. Barcelona: EditorialUOC ("TIC-Cero", 24).

http://centroclinicobetanzos60.blogspot.com/


En resumen, para acceder, debemos crear una cuenta en la página de Twit-

ter asignando un nombre de usuario y una contraseña. Así se obtiene una

cuenta: http://twitter.com/NOMBREDEUSUARIO. Para leer los textos de otras

personas debemos hacernos "seguidores" de éstas (followers). Una novedad es

Formspring.me, una herramienta que sirve para crear formularios web enfo-

cada a usuarios de redes sociales que deseen recibir y responder a preguntas

de carácter más personal. Esta innovación puede llegar a suponer una intro-

misión a la privacidad, aunque relativa, ya que se da la opción de no permitir

las preguntas anónimas.

Con el tiempo, los usuarios han adaptado la herramienta a sus necesidades. En

el mundo�sanitario, encontramos ejemplos en la publicación Diario Médico,

que lo utiliza para realizar entrevistas. También los laboratorios farmacéuticos

han entrado en la twittersfera. La presencia de laboratorios en Twitter tiene

una corta historia (los primeros canales aparecieron a finales del 2008) y la

mayoría de las iniciativas proviene de Estados Unidos y de otros países anglo-

sajones. En España, las cifras son modestas, ya que sólo destaca Menarini por

mantener un canal con actividad significativa en Twitter, con 223 seguidores,

328 seguidos y 353 tweets desde febrero del 2009.

Sin embargo, los usos que ha propiciado son variados. Según la encuesta de

la consultora Jane Hart, Twitter ocupa el primer lugar entre las herramientas

más utilizadas por profesionales de la educación para su propio aprendizaje.

Las universidades catalanas han abierto cuentas en Twitter para comunicar sus

actividades. La UOC ha sido pionera y, actualmente, es el único centro que

emite sus mensajes en tres idiomas: catalán, castellano e inglés. En el campo

comercial, las grandes empresas explotan sus beneficios; por ejemplo, Telefó-

nica se pone al nivel de sus clientes para dar a conocer iniciativas y especial-

mente su marca.

También es común que famosos, como Barack Obama o Ernest Benach, com-

partan sus pensamientos a través de Twitter. De hecho, uno de sus usos es el

seguimiento de eventos en directo, la retransmisión de charlas y ponencias a

las que poca gente tiene acceso, el intercambio de opiniones durante un even-

to en el que la gente asiste como público e incluso comentarios sobre películas

o debates retransmitidos por la televisión. Otro uso generalizado es utilizar-

lo como fuente de información y para acceder al resto del mundo (así como

instrumento de activismo y cambio social), como ocurrió con las elecciones

presidenciales de junio del 2009 en Irán.

http://twitter.com/prensamenarini


Por otro lado, muchos usuarios de Twitter han creado pequeñas comunidades

en torno a este sistema de nanoblogging que han llegado a materializarse en

el mundo real, como ocurrió en Valencia el 13 de octubre del 2009, cuando

se celebró el Horchata and Twitts.

Yammer

Es otro servicio de microblogging, en este caso dirigido a grupos y empresas

que quieren comunicarse respondiendo a la pregunta: ¿en qué estás trabajan-

do? La diferencia con el anterior es que la aplicación está restringida a grupos

o empresas. Para darse de alta, debemos registrarnos creando un perfil e intro-

duciendo la cuenta de correo electrónico corporativa. De ese modo obtendre-

mos: http://www.yammer.com/users/NOMBREDEUSUARIO.

5.3.5. Podcast

Si en el apartado de la comunicación externa citábamos la evolución en el uso

del material fotográfico y audiovisual, ahora damos un paso más. Podcast es

la unión de Play On Demand (POD) y broadcasting, que significa radiodifusión.

Consiste en crear un canal sindicable con archivos de audio o vídeo pensados

para que el usuario se los descargue cuando y donde quiera. Es decir, el usuario

decide qué, cuándo y dónde escucharlo. Es posible hacerlo desde el PC, pero

también desde algunos móviles multimedia.

En una organización sanitaria, un canal podcast puede ayudarnos a difundir

boletines de novedades de la organización, de los servicios o convertirlo en

un valor añadido a nuestros servicios, ofreciendo por ejemplo guías en dife-

rentes idiomas sobre un servicio asistencial concreto. Si se consigue fidelizar al

público objetivo, previamente bien definido, se convierte en una importante

herramienta de fidelización.

Algunos ejemplos de podcast

En la página web de Asistencia Oftalmológica de Cataluña encontramos entre sus servi-cios ejemplos sobre cómo debe ser el cuidado de nuestras lentillas, en qué consiste elsíndrome del ordenador, etc.

Si únicamente atendemos al audio, vemos cómo otras entidades, como el Centro onco-lógico de Buenos Aires, enlazan periódicamente entrevistas radiofónicas.

5.3.6. Vídeo en línea

También aquí cabe diferenciar este concepto del material audiovisual citado

anteriormente por su condición en línea, es decir, como plataforma de comu-

nicación cuya peculiaridad es la interactividad, en la que el usuario pasa de

ser activo (en el momento que elige ser espectador y ver el vídeo) a pasivo

(cuando tan sólo ve y escucha el material audiovisual). El vídeo en línea se

hizo social hace pocos años gracias al conocido YouTube.

Lecturascomplementarias

"Enganxades a Twitter". ADN(10 de noviembre del 2009,pág. 15)."Twitter Post Mortem". ADN(16 de febrero del 2010, con-traportada).

Gaea

En este caso, citamos a la em-presa Gaea, especializada entemas de e-salud. Esta empre-sa se comunica internamentemediante Yammer.

http://www.aofcat.com/

http://www.coba.org.ar

http://www.coba.org.ar

http://audioblogs.cienradios.com.ar/tenembaum/archives/2009/06/expectativa_por_la_creacion_de_la_vacuna_contra_el_cancer.html

http://www.gaea.es/


Sin embargo, podemos utilizar el vídeo (de duración breve) como una herra-

mienta de comunicación aplicable a diferentes plataformas: como banner, co-

mo contenido en YouTube o como un contenido en nuestra página web. Tam-

bién podemos emplearlo para retransmitir en directo (se denomina webcast).

Algunos webcast poseen un formulario para que se pueda preguntar al prota-

gonista y crear así interacción con los usuarios, aunque es extraño encontrar

ejemplos cercanos de organizaciones sanitarias que lleven a cabo esta iniciati-

va. Otra alternativa, más conocida para las organizaciones sanitarias, es comu-

nicar en diferido (se conoce como on demand). Así, un vídeo puede utilizarse

de modo corporativo, pero generando la interactividad que supone la elección

del usuario de ver el vídeo cuando quiera, on demand. Otro uso común en las

organizaciones es el de difundir vía vídeo los actos de relaciones públicas.

Ejemplos de videos en línea

En el blog de Tabaquisme.cat cuentan con un apartado específico para vídeos.

El Centro de Salud Bollullos del Condado (Huelva) tiene una sección de vídeos medianteYouTube.

Aunque de uso restringido (se necesita usuario y contraseña), el Centro Internacional deMedicina Avanzada (CIMA) cuenta con un servicio de vídeo streamming. "CIMA On Airretransmite desde el auditorio de CIMA los eventos y conferencias más importantes me-diante vídeo streamming. Enlace cliente de vídeo streamming: rtsp://89.140.151.176:554/live.sdp."

Otro ejemplo (en este caso, el vídeo es una herramienta para hacer una visita en línea alas instalaciones) es la Clínica Aparicio de Odontología de Barcelona. También incorporaenlaces a otros vídeos y a archivos de audio.

5.3.7. Redes sociales

Básicamente, el funcionamiento comienza cuando, una vez montado

el soporte técnico, un grupo de iniciadores invita a amigos y conocidos

a formar parte de la red social; cada nuevo miembro puede traer con él

a muchos otros también nuevos, por lo que el crecimiento de esa red

social puede ser geométrico.

Orígenes

Por su exponencial crecimiento, añadimos un breve resumen de sus orígenes. Alrededorde los años 2001 y 2002 surgen los primeros sitios que fomentan redes de amigos. Haciael 2003 se hacen populares con la aparición de sitios como Friendster, Tribe y Myspace.Rápidamente, algunas empresas ingresan a las redes sociales. Google lanza en enero del2004 Orkut. En el 2005 ingresa, entre otros, Yahoo 360°.

De modo general, interactuar con otras personas abiertamente, aprender o for-

marse son algunas de las ventajas que destacan sus seguidores. Sus detracto-

res apuntan a que las redes sociales pueden suponer un ataque a la privacidad,

generan phishing1 o implican una pérdida de tiempo desde el punto vista edu-

cativo cuando únicamente lo que se persigue es la rentabilidad económica. De

(1)Término informático que hacereferencia a un tipo de delito ciber-nético que se comete al intentaradquirir información confidencialde manera fraudulenta.

http://blog.tabaquisme.cat/

http://blog.tabaquisme.cat/category/videos

http://www.centrodesaluddebollullos.es/Centrodesalud/Videos/Videos.htm

rtsp://89.140.151.176:554/live.sdp

rtsp://89.140.151.176:554/live.sdp

http://www.clinicaaparicio.com/


hecho, ya han comenzado las condenas sobre casos difamatorios; el Grupo II

de Delitos Tecnológicos del Cuerpo Nacional de Policía de Cataluña asegura

que cada vez son más las denuncias de este tipo.

Para bien o para mal, las nuevas redes también son una herramienta de in-

fluencia social y política. Como ejemplo podemos citar el éxito electoral del

nuevo presidente estadounidense, quien llegó a tener más de un millón de

amigos en MySpace. También se emplean en las investigaciones policiales y

criminales, en expedientes de despido laboral y para hacer notificaciones judi-

ciales. También empieza a ser común su uso por parte de los empresarios y las

agencias de empleo o de seguros, que comprueban la información disponible

en las redes sociales sobre el candidato o el cliente.

Como base de datos que representa cualquier red social, podemos aprovechar

su potencialidad y conocer el perfil de candidatos, empleados, etc., una acción

que ya llevan a cabo muchos departamentos de recursos humanos. Otras or-

ganizaciones utilizan "perfiles amigos" para difundir opinión, al menos para

generarla, especialmente cuando se publican frases o enlaces en el muro sobre

la temática que se quiere impulsar entre la opinión pública. Pero por su inte-

ractividad también nos sirve para captar el sentimiento o las relaciones que

nuestros profesionales expresan de manera pública a través de la Red o la de

los usuarios de nuestros servicios. Es decir, nos puede servir como un análisis

de la reputación en línea de nuestros empleados y candidatos potenciales.

La estrategia "formar parte de la conversación" es seguida por muchas empre-

sas en las redes sociales, especialmente para evaluar el clima alrededor de su

producto y/o servicio. Aparte de profesionales y pacientes, también nos puede

ayudar a gestionar el contacto con los otros públicos objetivos, como pueden

ser los proveedores. Más allá, podemos lograr un efecto secundario si éste es

nuestro propósito: generar enlaces dirigidos, por ejemplo, a nuestra página

web, por el hecho de formar parte de las conversaciones en los medios socia-

les. Recordemos que el número de enlaces entrantes a una página web es uno

de los principales juicios de valor de los buscadores para mejorar el posiciona-

miento natural de una página.

Hay quien defiende que las redes sociales van bien para el negocio. En nuestro

país, sólo el 10% de las compañías establecen directrices sobre el uso de las

redes sociales en el trabajo, según un estudio de Manpower, frente al 29% de

Estados Unidos y el 22% del Reino Unido. El informe recomienda aprovechar

el poder de conectividad de las redes para mejorar y optimizar la productivi-

dad, la gestión del conocimiento, la innovación, las relaciones públicas o el

compromiso con los empleados.

Si queremos adentrarnos en una red social y formar parte de ella para llevar a

cabo algunos de los usos citados anteriormente, siempre debemos segmentar

los mensajes (antes habremos definido con exactitud la finalidad y los públicos

objetivo). También debemos considerar su propia naturaleza, esto es, saber que

Reflexión

Pero ¿qué pueden ofrecer es-tas plataformas a una organi-zación sanitaria?


los usuarios consumen un contenido generado por su lista de contactos (no se

trata del contenido que podamos tener en la página web); son generadores de

contenido y son asiduos a las consultas. Por ello, es un espacio muy atractivo

si se gestiona adecuadamente, pero por el mismo motivo puede ser que la

comunicación tradicional no funcione en este entorno.

Queremos redundar en la idea de que crear una identidad digital, en este ca-

so mediante las redes sociales, es crear presencia en los medios que sean ade-

cuados a los objetivos. Hay una serie de preguntas previas que debemos plan-

tearnos: ¿Quién mantendrá esos espacios?, ¿cuál es el protocolo de actuación

y cuáles los valores de la organización que deben transmitirse?, etc. Precisa-

mente, la necesidad de unos objetivos bien definidos y una gestión correcta

son dos de los motivos que originan la reticencia actual de las organizaciones

sanitarias para adentrarse en el mundo de las redes sociales.

Ejemplos del uso de redes sociales

En www.gripeinfo.org encontramos un llamamiento a compartir la información en nues-tra red social, y se cita a Facebook, Twitter, Del.icio.us y a StumbleUpon.

El Ministerio de Sanidad y Consumo desarrolló una campaña de concienciación del usode preservativo entre los adolescentes («Sólo con condón, sólo con koko'») en Facebooky Messenger. A principios del 2008, lanzó a Robin, un doctor virtual que resolvía dudassobre sexo y alcohol a través de Messenger.

El listado de redes sociales de habla hispana es extensísimo. Sin embargo, en

este apartado nos centraremos en dos casos concretos, por su desbordante cre-

cimiento, y añadiremos un tercero por su vinculación con el mundo sanitario.

Facebook

Se trata de un sitio web gratuito de redes sociales creado por Mark Zuckerberg

que se ha extendido mundialmente a un ritmo vertiginoso. En sus inicios,

era un sitio para estudiantes de la Universidad de Harvard, pero actualmente

está abierto a cualquier persona que tenga una cuenta de correo electrónico. A

mediados del 2007 se lanzó su versión en español, a pesar de que sus usuarios

se concentran en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Entre los servicios

que ofrece destacamos los siguientes:

1)�Amigos. Es un modo de localizar amigos o agregar otros nuevos con quienes

intercambiar mensajes o fotos.

2)�Buscador. Sirve para localizar a todos los miembros de la Red. Para reducir

los resultados de la búsqueda, se dispone de varios filtros, como el correo elec-

trónico, la universidad en la que se estudió, etc.

3)�Grupos�y�páginas. Se trata de reunir a personas con intereses comunes. En

los grupos se pueden añadir fotos, vídeos, mensajes, etc. En cuanto a las pági-

nas, éstas también se crean con fines específicos, pero en éstas no hay foros de

discusión y están encaminadas hacia marcas o personajes específicos. Además,

los grupos también tienen su normativa, en la que se incluye la prohibición de

http://www.gripeinfo.org/


grupos con temáticas discriminatorias o que inciten al odio y falten al respeto

y a la honra de las personas. Si bien esto no se cumple siempre, existe la opción

de denunciar y reportar los grupos que vayan contra esta regla.

4)�Muro�(wall). Es un espacio en cada perfil de usuario que permite que los

amigos escriban mensajes para que el usuario los vea, pero de manera exclu-

siva: sólo es visible para usuarios registrados. Permite introducir imágenes y

poner cualquier tipo de logotipos. Una mejora denominada "supermuro" per-

mite añadir animaciones flash.

5)�Correo�personal. El usuario puede comunicarse con una o más personas

elegidas previamente, al igual que con cualquier cuenta de correo electrónico.

6)�Fotos. Se pueden colgar fotos, ver las de otros, "etiquetar" a los protagonistas

de las fotos, realizar comentarios, etc.

7)�Regalos�(gifts). Son pequeños iconos con un mensaje.

8)�Aplicaciones. Con las que poder averiguar tu galleta de la suerte, quién es

tu mejor amigo, descubrir aspectos de tu personalidad, etc.

9)�Juegos. La mayoría se relaciona con juegos de rol y pruebas de habilidades.

10)�Chat. También se permite hablar en tiempo real con los amigos que estén

conectados.

De esta manera, en Facebook el usuario se crea una cuenta y marca el grado

de privacidad que quiere tener a la hora de exponer tanto sus datos privados

como sus comentarios en el muro, sus fotografías, vídeos, aplicaciones varias

etc. Como cualquier red social, tiene, por lo tanto, una dimensión en la que

se facilita el establecimiento de relaciones sociales e incluso de entrada y/o

invasión en la vida privada. Asimismo, tiene su componente comercial; es una

plataforma en la que terceros pueden desarrollar aplicaciones y hacer negocio

mediante la red social, aunque los resultados en publicidad se han revelado

como muy pobres. Su mayor poder radica en su gran capacidad como buscador

de contenidos especializados. Estamos ante una agenda de contactos comple-

tísima. Facebook ha sabido dar respuesta a las necesidades de la Web 2.0, que

es dotar de protagonismo a los integrantes de la sociedad. Los usos vistos para

las redes sociales, también en el mundo sanitario, son aplicables a Facebook.

Lecturas complementarias

• "Kewin Spacey presenta su próximo filme sobre Facebook". ADN (18 de noviembredel 2009).

• "El curs via Facebook aprova amb bona nota". ADN (15 de diciembre del 2009, pág.14).

• "Acusan al fundador de Facebook de ser «hacker»". ADN (10 de marzo del 2010, pág.13).

• "Google vs. Facebook"". ADN (18 de marzo del 2010, pág. 12).


Tuenti

Fue creada en el 2006 por Zaryn Dentzel, un estudiante estadounidense afin-

cado en Madrid. Al principio iba dirigido para universitarios y sólo algunos co-

nocidos pudieron probarlo. Más tarde permitieron la entrada a más usuarios,

pero sólo si tenían invitación (ya que según la empresa garantiza en principio

que todo usuario recién llegado tenga un vínculo con otro miembro de la red).

Actualmente, existen millones de usuarios en España, la inmensa mayoría de

ellos universitarios.

Permite al usuario crear su propio perfil, subir fotos y vídeos y contactar con

amigos. Tiene otras muchas posibilidades, como crear eventos y etiquetar ami-

gos en fotos. Del mismo modo que en Facebook, en Tuenti cada usuario cuen-

ta con un perfil en el que se pueden poner fotografías, datos personales o in-

tereses de la persona (la sección "blog" proporciona al usuario un espacio en el

que escribir textos e incluir vídeos a modo de blog), y cuenta con un buscador

o un chat.

Medting

Medting.com se ha bautizado como el YouTube médico. Se trata de una red

social en la que profesionales sanitarios comparten casos clínicos, imágenes

y vídeos mediante una plataforma en línea desarrollada por la empresa C2C.

Miguel Cabrer es el fundador de la plataforma, que vio la luz hace un año y

que ya se ha extendido a una veintena de países.

Una vez que el personal médico se registra en la web Medting.com, ya puede

compartir de manera global casos clínicos e imágenes con otros profesionales

de otros centros. En cada estudio que se cuelga, el o la médico ha de identi-

ficarse; se registra el número de visitas, incluso los votos que ha recibido del

resto de usuarios. Es decir, que otros usuarios pueden dar su opinión sobre el

caso (excepto en los privados). Para controlar que quien valora un caso tiene

la capacidad necesaria, se han diferenciado dos versiones:

1) La primera es pública y gratuita. Sus mecanismos de seguridad son los es-

tándares. Su contenido se regula por los propios usuarios, que pueden valorar

y notificar los errores.

2) Existe una segunda versión, Enterprise, de carácter privado y de acceso res-

tringido. Únicamente la utilizan aquellos usuarios validados por la organiza-

ción sanitaria propiedad de la plataforma. Además, permite gestionar diferen-

tes perfiles de usuarios, con distintos permisos y privilegios. Los casos clínicos

que se incorporan son anónimos y no se guarda ningún dato personal.

Algunos de sus usos concretos son: en Cataluña, para el servicio de Teleictus;

como plataforma educativa en el caso del Hospital Universitario de Heidelberg

en Alemania; y como repositorio de información clínica multimedia en el King


"Tuenti quiere cerrar el per-fil falso del Defensor del Me-nor". ADN (15 de marzo del2010, pág. 12).


Fahd Medical City de Arabia Saudí. Incluso se utiliza para la telemedicina, de

modo similar a otros avances tecnológicos como el HealthPresence (de Telefó-

nica y Cisco) o el Mobile Clinical Computing (de Dell).

5.3.8. Comunidades

Las comunidades son una plataforma, normalmente integrada u originada

desde las redes sociales, con sus peculiaridades. Crear grupos, páginas de fans,

eventos, encuestas, etc., representan espacios de comunidad que se pueden

generar gratuitamente desde las redes sociales y que permiten compartir inte-

reses o conectar a personas con nuestro público objetivo, el de los servicios sa-

nitarios. Las comunidades nos permiten comunicarnos con grupos muy seg-

mentados en función de unas características concretas. Podemos crear una co-

munidad en nuestra web corporativa. También podemos participar en otras

comunidades creadas por los usuarios para generar impacto, pero siempre de-

bemos evitar el estar por estar. Además, debemos proporcionar al usuario "ese

algo" que le dé sentido al tiempo que le dedica.

Entre sus ventajas, destacan:

1) El usuario ya se registra previamente, no es un requisito.

2) La comunidad está formada por muchos más usuarios.

3) La red social aporta el desarrollo técnico.

Entre sus inconvenientes, encontramos:

1) No podemos construir una base de datos porque el usuario es el propietario

de sus datos.

2) La red social es la que aporta las funcionalidades, no tenemos capacidad

de decisión.

3) Se limita el control que podemos ejercer sobre cómo aparece ante el usuario

nuestra marca, aunque depende del diseño.

Ejemplos de comunidades

Desvinculado del ámbito sanitario, encontramos Blogsfera BBVA, que trata de crear co-munidad.

http://vi.vu/es es una comunidad en red de profesionales y usuarios desde la que esposible crear una red propia. En ella se tratan temas de salud de manera abierta y tienepublicitados los servicios médicos de numerosos profesionales de la salud, así como mul-titud de temas de consulta.

5.3.9. Widgets

Son aplicaciones que permiten la recepción de contenidos en formato texto,

imágenes, audio o vídeos, e incluso que el usuario interactúe con otros, se ex-

prese y comparta cosas. Se pueden instalar en un blog, red social o descargar

en el ordenador. Su inclusión en los blogs y redes sociales es sencilla y, por

lo tanto, supone un crecimiento de los usuarios que pueden interactuar con

http://blogsferabbva.com/

http://vi.vu/es


el widget y con sus contenidos. Es más, mucha gente inicia la navegación des-

de su red social favorita, e incluso mediante soportes móviles (atrás quedó el

inicio desde Google o Yahoo!). Por esta razón, ofrecer formatos adaptables y

configurables para los usuarios es muy importante. Dicho de otro modo, los

widgets tienen una absoluta interrelación con las redes sociales, potencian la

interactividad y aumentan las posibilidades de compartirlos con otros usua-

rios. Para el usuario que lo recibe en su ordenador disminuye la sensación del

recibo de spams y la convicción de que la descarga –incluido el impacto de

nuestra marca– es voluntaria. También existen los widgets para móviles, aun-

que este campo todavía está en desarrollo.

La elección dependerá del público objetivo y del conocimiento que tengamos

de su comportamiento, pero los expertos advierten de que si publicamos un

widget debe ser en páginas totalmente relacionadas con la temática de éste; ha

de ser simple y de interés para nuestro público objetivo; debemos planificar

cuándo lanzarlo y utilizar las redes sociales y sus contactos para su propaga-

ción.

Ejemplos de empresas queofrecen widgets

Widgadget.Widgetbox.Wdgty.

http://www.widgadget.com/

http://www.widgetbox.com/

http://wdgty.com/


6. Participación de la ciudadanía

Comprobaremos qué supone la participación ciudadana, en sus diferentes ni-

veles, para una organización sanitaria. La tipología, dividida en tres dimensio-

nes –político-social, individual y colectiva–, precederá a los tipos de recursos

utilizados para estimular y conseguir dicha participación, ya sean en línea o

presenciales.

6.1. ¿Qué es? En busca del feedback

Si la comunicación ascendente es uno de los tipos de comunicación interna

que debe mimar toda empresa u organización, lo mismo ocurre cuando entra-

mos en la dimensión externa de la comunicación. No basta con asomarnos a

la ventana y lanzar nuestro mensaje, sino que debemos saber y estar prepara-

dos para captar la reacción del público objetivo al que nos dirigimos y adap-

tar nuestra oferta. Y para ello debemos saber ponernos en la piel de nuestro

público objetivo, colocarnos sus gafas y ser capaces de entender su visión, sin

olvidar que existen personas daltónicas y algunas con problemas visuales.

En el ámbito sanitario, debemos aplicarlo tanto de manera individual (de usua-

rio o paciente) como colectiva (asociacionismo), y en un plano más general,

en la toma de decisiones de las políticas públicas. Aquí entran en juego los

nuevos modos de gobernanza y participación, frente a la gestión tradicional

unidireccional. No se trata únicamente de cambios estructurales o instrumen-

tales, también afecta a los caracteres ético y cultural.

La gobernanza significa un nuevo modo de gobernar diferente al mode-

lo de control jerárquico tradicional, en el que una pluralidad de actores

e instituciones, públicas y privadas, comparten, participan y cooperan

en la responsabilidad de definir políticas públicas y proveer servicios

(Mayntz, 2001; Freeman, 2000).

Lograr la participación no es fácil y los riesgos son numerosos, pero para con-

seguirlo la implicación real debe ser asumida por todos los agentes. Por otro

lado, generar participación no es únicamente crear el canal o los canales, sean

en línea o fuera de línea, también debemos fomentar el uso de las vías plan-

teadas para que realmente la participación sea una realidad. Todo ello es más

fácil desde la llegada de Internet y la revolución que ha supuesto en el proceso

clásico de comunicación, en el que el receptor gana poder. No obstante, no


S.�Blancafort (2009). Conclu-siones del estudio de Gobernan-za y participación en el SistemaNacional de Salud: visión y ex-pectativas de pacientes y usua-rios. Fundación Salud Inno-vación Sociedad.


sólo las nuevas tecnologías permiten este tipo de participación, como veremos

en los últimos apartados de este capítulo en el que abordaremos diferentes

ejemplos según el canal utilizado.

6.2. Objetivos

Los objetivos de la búsqueda de participación son el beneficio mutuo indivi-

dual o de una organización sanitaria determinada, pero también para el sis-

tema sanitario. Una participación real legitima las decisiones y permite una

relación de confianza entre las diferentes partes.

Dos aspectos importantes son:

1)�Nadie�dijo�que� fuera� fácil. Las afirmaciones realizadas son el punto de

partida. No por ello queremos eludir la dificultad que supone consolidar la

participación en el ámbito de la salud. Es un proceso costoso, lento, puede

llegar a ser poco representativo y contradictorio. No es una garantía de éxito en

sí misma; para ello deben implicarse todos los actores, tal y como afirmábamos

en la introducción de este apartado.

2)�Los�riesgos,�existen. Tampoco es nuestra intención prescindir de los ries-

gos existentes ante este fenómeno. Un ejemplo de distorsión del concepto de

participación es el discurso hipócrita que realizan algunos (léase administra-

ciones, organizaciones, asociaciones, etc.), cuando la participación se queda

únicamente en la esfera del discurso. Podemos acercarnos a estos riesgos me-

diante el modelo propuesto por Arnstein (1969), que propone ocho niveles de

participación agrupados en tres planos, en función del nivel de implicación.

a) En un primer plano de la "no-participación" se sitúan la manipulación y

la terapia. Consisten en incorporar a los ciudadanos en consejos asesores o

directivos para obtener su apoyo, no para hacerles participes del diseño y la

gestión de los programas públicos.

b) En un segundo plano de "participación�simbólica" se situarían los niveles

de información, consulta y conciliación, en los que se permite a la ciudadanía

escuchar, tener voz y ser escuchada, aunque no se garantiza que sus perspec-

tivas e intereses sean tenidos en cuenta.

c) En un tercer plano de "poder�ciudadano" se situarían los niveles de consen-

so, delegación del poder y control ciudadano. En éstos, la ciudadanía participa

en la toma de decisiones mediante diferentes mecanismos.

A pesar de los riesgos, si somos capaces de generar procesos de participación

reales, los beneficios en el ámbito de la comunicación pueden ser muchos.

Para ello, debemos aplicar todos los sentidos, desde la vista al oído, pero tam-


bién el tacto con nuestros públicos. Un tacto entendido como el vehículo para

estrechar, o rechazar en algún caso, abrazar y comprometernos con nuestros

públicos.

6.3. Tipos de participación

Podemos analizar la participación en el ámbito de la salud desde diferentes

vertientes:

1) Por un lado, está la participación ciudadana, con lo que nos adentramos en

la dimensión político-social (construcción de las políticas públicas).

2) Por otro lado, está el ámbito propiamente de los usuarios del sistema de

salud, el de las decisiones sobre la propia salud de los pacientes.

3) Relacionado con las dos esferas anteriores está la dimensión colectiva, es

decir, la incorporación de los representantes de las asociaciones de pacientes

en el diseño y desarrollo de las políticas sanitarias, que también afecta al mo-

delo de la relación médico-paciente.

No obstante, insistimos en que para que haya participación, en todas las di-

mensiones, primero debe existir un objetivo común entre todas las partes im-

plicadas.

6.3.1. Participación ciudadana, la dimensión político-social

La participación ciudadana debe basarse en el respeto de los derechos de

la ciudadanía como representante de una comunidad, en la que la salud

es un derecho social. Se trata de fomentar la participación de ciudadanos

y pacientes en decisiones estratégicas sobre los servicios y las políticas

de las administraciones sanitarias.

Existe cierta reticencia a permitir que el usuario incida en la política y gestión

de los servicios sanitarios. Sin embargo, si conseguimos la implicación de los

pacientes en la toma de decisiones, contribuiremos a que las políticas de asis-

tencia sanitaria reflejen las necesidades y preferencias de los pacientes y sus

cuidadores. Para ello, se necesita ir todos a una (desde el paciente hasta la or-

ganización sanitaria, pasando por los gobiernos o proveedores relacionados

con la salud, entre otros) y mecanismos sólidos para que su participación for-

me parte de las reglas y no acaben convirtiéndose en la excepción.

La declaración de derechos y deberes del ciudadano con respecto a la salud,

y disciplinas como la bioética, han contribuido a resaltar la importancia que

tiene la participación del usuario en todo el proceso. Dicho reconocimiento

también se produce a agentes sociales como la familia, la escuela o los medios


de comunicación. El movimiento asociativo, que detallaremos más adelante,

aunque todavía centrado en las carencias de los sistemas de salud, ha dado

algunos pasos para acercarse a participar verdaderamente en las decisiones sa-

nitarias fundamentales.

La participación ciudadana corresponde a la sociedad civil, y la función de

la administración es favorecer un marco para que ésta sea efectiva. En este

sentido, vemos los pasos legislativos que dan diferentes administraciones, a

nivel europeo, estatal y autonómico (en el caso de Cataluña):

1) La Comisión Europea, en el Libro blanco para la gobernanza europea, identi-

fica la participación ciudadana entre los cinco principios fundamentales de

gobernanza democrática.

2) A nivel del Estado español, encontramos una legislación (Ley 14/1986, de

25 de abril, General de Sanidad) que incluye apartados como (Título Primero

del Sistema de Salud, Capítulo Primero de los Principios Generales, Artículo 5):

a) "Los Servicios Públicos de Salud se organizarán de manera que sea posible

articular la participación comunitaria a través de las corporaciones territoriales

correspondientes en la formulación de la política sanitaria y el control de su

ejecución".

b) "A los efectos de dicha participación se entenderán comprendidas las orga-

nizaciones empresariales y sindicales. La representación de cada una de estas

organizaciones se fijará atendiendo a criterios de proporcionalidad, según lo

dispuesto en el título III de la Ley Orgánica de Libertad Sindical".

3) Por su parte, la Generalitat de Cataluña también reconoce la necesidad de

incorporar la participación ciudadana en el Gobierno. Por ello, una de las pro-

puestas estratégicas del 2010 es definir un modelo integrado de participación

ciudadana. Un modelo que dé coherencia a las iniciativas de participación que

se ponen en marcha, en el espacio político-social y en el individual desde los

diferentes ámbitos territoriales de gobierno y por las diferentes funciones del

sistema sanitario. El objetivo es tener unas estructuras sanitarias, conformar

un sistema sanitario unitario, adaptado a las necesidades de la sociedad.

Por este motivo, y traducido en el caso de las organizaciones sanitarias, encon-

tramos algunas que han integrado en su gestión la participación ciudadana

(creando incluso áreas específicas en el organigrama de la empresa). Fomenta

la autonomía y el uso responsable de los servicios, y así permite reducir esa

tendencia generalizada a la que aludíamos en el primer apartado, consistente

en la queja continua sobre el funcionamiento del sistema sanitario.


6.3.2. La participación del paciente, la dimensión individual

Se entiende como un hecho vinculado al propio individuo y a su liber-

tad de elección en un sistema sanitario proveedor de servicios. Se trata

de la participación del paciente, junto con los profesionales sanitarios

que le atienden, en la toma de decisiones sobre su propia salud.

Sin embargo, existen obstáculos para romper el modelo tradicional, el "médi-

co centrista" autocrático. Los motivos son muchos, pero podemos citar el es-

cepticismo a romper el statu quo de los profesionales sanitarios o la costum-

bre de muchos pacientes a ejercer como tales de una manera pasiva. La nue-

va corriente instaurada socialmente, la denominada "el paciente informado y

experto en su enfermedad", lucha contra los motivos anteriores.

Esta corriente desvela que actualmente existe una necesidad de adoptar mayor

autonomía, compromiso y responsabilidad de las personas hacia su salud. De

hecho, el objetivo de la participación ciudadana en la dimensión individual

es posibilitar que el ciudadano ejerza su autonomía en relación con su salud

y todo lo que ello conlleva. Es decir, implica que los ciudadanos y pacientes

conozcan sus derechos, los tratamientos y los riesgos individuales y colectivos

que les afecten, lo que posibilita la coparticipación en las decisiones. También

implica la protección de los datos personales de los pacientes en lo concer-

niente a la salud. Asimismo, debe contener un conocimiento de la salud que

permita el poder curarse uno mismo. Otro de los beneficios de la comunica-

ción y del diálogo entre pacientes y personal asistencial sanitario es que la

toma de decisiones compartidas minimiza los efectos de malentendidos en la

información. Por otro lado, también genera responsabilidad del paciente hacia

su estado de salud y hacia el uso que hace de los servicios sanitarios. Además,

supone el reconocimiento respecto al derecho a participar del paciente en to-

dos los servicios por parte del personal sanitario y, como ejemplo concreto, el

derecho a solicitar una segunda opinión médica.

En la carta de derechos y deberes de los ciudadanos en relación con la salud

(publicada por el Departamento de Salud de la Generalitat de Cataluña), ob-

servamos cómo existen ya apartados que recogen la participación ciudadana.

Ejemplos de ello son el documento de voluntades anticipadas, el consenti-

miento informado, los comités de ética asistencial y el fomento de la colabo-

ración entre profesional y paciente en las decisiones. En cualquier caso, y en

la misma línea que apuntaba el modelo de Arnstein visto anteriormente, de-

bemos diferenciar entre el derecho a ser informados, consultados, y el dere-

cho a participar en los procesos de toma de decisiones, sea individualmente

(incorporación de un modelo deliberativo en la relación médico-paciente) o

de manera colectiva (incorporación de los representantes de las asociaciones

de pacientes en el diseño y desarrollo de las políticas sanitarias).


6.3.3. La participación del paciente, la dimensión colectiva

El asociacionismo de pacientes en España ha tenido un desarrollo tardío y mu-

chas asociaciones se han creado para dar respuesta a necesidades no cubiertas

por el sistema sanitario público. Este colectivo se ha estructurado tradicional-

mente alrededor de enfermedades o condiciones clínicas específicas. Esta frag-

mentación ha originado también problemas específicos de representación. Por

ello, cada vez más, se tiende a formar estructuras asociativas más grandes y,

por lo tanto, con mayor poder de representación.

En este sentido, cabe destacar la Declaración de Barcelona de las asociaciones

de pacientes (Fundación Josep Laporte, 2003), creada a raíz de una jornada

que tuvo lugar en Barcelona. La declaración se resumió en el Decálogo de los

pacientes, al que se le concedió la categoría de primera Carta de derechos de

los pacientes elaborada en España por un colectivo de organizaciones de pa-

cientes (www.webpacientes.org/fep). El Foro Español de Pacientes (2006) pre-

sentó en el 2006 su agenda política, esto es, un programa de 20 acciones para

democratizar la sanidad mediante la incorporación activa de los representan-

tes de los pacientes en los procesos de toma de decisiones y la adopción de los

principios de la democracia deliberativa.

6.4. Recursos para fomentar la participación

Para fomentar la participación en el ámbito sanitario, tenemos recursos en lí-

nea pero también presenciales, tal y como lo demuestra el surtido de ejemplos

siguiente:

6.4.1. Participación en línea

Si la proximidad, tanto a nivel interno como externo, es vital para una organi-

zación sanitaria, Internet y las aplicaciones vistas hasta este momento permi-

ten un mayor acercamiento a públicos objetivos concretos. Internet apareció

como una forma ágil, rápida y sencilla para que la ciudadanía pudiese partici-

par en las decisiones públicas. Ahora, la participación ciudadana en línea ya va

más allá de una página oficial de una organización. Hay mecanismos nuevos

dentro del nuevo medio. Los blogs son herramientas de relación ciudadana,

al igual que los chats, foros de discusión o los recursos que ofrecen los medios

sociales. Dicho de otro modo, las aplicaciones Web 2.0 permiten que la gente

interactúe, comparta experiencias y conocimientos, mientras que los servicios

de asistencia médica tradicionales sólo permiten que el paciente tenga acceso

al médico. Internet y especialmente las aplicaciones Web 2.0 abren la puerta

a un gran número de servicios de atención médica y posibilitan la interacción

entre médicos, pacientes y organizaciones sanitarias.

No obstante, es cierto que existen muchos riesgos, tal y como hemos citado

en el capítulo anterior. La seguridad de los datos, la credibilidad de las fuentes,

la veracidad de la información o la privacidad o la vertiente comercial de las

http://www.webpacientes.org/fep


redes son sólo algunos ejemplos. Por ello, son numerosos los detractores ante

los retos de utilizar las comunidades de intercambio social (social networking)

en la atención sanitaria.

Anteriormente, ya hemos descubierto iniciativas en aras de la participación en

línea. A continuación, describimos otros ejemplos en los que la búsqueda de

la participación ciudadana en el mundo sanitario es patente, aunque el origen

varía. Señalamos desde iniciativas de instituciones u organizaciones, públicas

y privadas, que promueven la participación, hasta otras cuyo origen reside en

la ciudadanía, de manera individual y colectiva, pasando por aquellas en las

que se entremezclan, principalmente, ciudadanos y profesionales sanitarios.

Sector público

www.sexejoves.gencat.net es un ejemplo de una web cuyo objetivo pasa por fomentarla participación de la ciudadanía. Es obra del Institut Català de la Salut (ICS) y se dirigeespecíficamente a adolescentes de 14 a 24 años para tratar la salud sexual y afectiva; buscaconocer qué piensan los jóvenes sobre el tema. Ofrece información pero también permiteconsultas virtuales. Para incentivar su colaboración, incluye juegos interactivos, encues-tas, consultas por correo electrónico, un blog y un chat unipersonal (profesional-joven)a tiempo real, que a su vez permite la comunicación con voz e imagen.

Por su parte, la Generalitat de Cataluña pone la plataforma e-Catalunya a disposición delas asociaciones de pacientes que deseen crear espacios 2.0 para tener presencia en la Rede interconectar a sus socios.

Sector privado

Desde el sector sanitario privado también encontramos ejemplos:

La Clínica�Mayo también aprovecha las redes sociales en busca del contacto con el usua-rio. Su sede central, la Mayo Medical School, y sus dependencias para la investigaciónestán situadas en Rochester, Minnesota. Además, posee hospitales y clínicas en Jackson-ville (Florida), Scottsdale y Phoenix (Arizona). Está asociada con varias pequeñas clínicasy hospitales de Minnesota, Iowa y Wisconsin, y con la organización Mayo Healh System.

Esta entidad ha creado un perfil en Facebook que cuenta con numerosos seguidores o"fans". También ha creado un canal premium en YouTube y ha creado blogs y podcaststanto para pacientes como para profesionales médicos, y entre sus últimas hazañas estála del culture blog Sharing Mayo Clinic, en el que se permite la participación (dentro desu espacio corporativo) a empleados y pacientes. En este espacio se mezclan sus voces,participando al mismo nivel y desde un sitio web corporativo. Incluso cuenta con unaguía de participación para el empleado.

Relaciones entre pacientes

Webpacientes tiene el objetivo de divulgar información sobre enfermedades y tratamien-tos de contrastada evidencia científica, fiables, que promueve la autocura y difunde losderechos y deberes de los pacientes. Pretende ser un punto de referencia para los pacien-tes y una plataforma de comunicación entre las asociaciones de pacientes.

Muchas redes y comunidades nacen mediadas por una patología concreta. Son impor-tantes estas experiencias, en tanto que el conocimiento que se genera es propuesto porlos propios usuarios. Curetogether sobre la migraña o DiabeticConnect para los usuariosque padecen diabetes son dos ejemplos de ello.

Otros ejemplos nacen como una iniciativa que responde a la agenda de actualidad entemas sanitarios, como es el caso de Por qué nosotros no?, Acción Ciudadana por la Saludy el cambio de la Ley del Tabaco. Cuenta con presencia en Facebook, Twitter y YouTube,y posee un blog, vídeos y lenguaje SMS. Ésta es una iniciativa nacida en diciembre del2009, promovida por el Comité Nacional para la Prevención del Tabaquismo.

Vinculado con el ejemplo anterior, encontramos el blog sobre tabaquismo, que incorporael Canal Paciente 2.0, presentado de la siguiente manera: "Actualmente sabemos lo im-portante que es para todos participar en el cuidado de su propia salud, por eso pensamosque ya no estamos ante la idea del fumador de hace unos años, que esperaba información

http://www.sexejoves.gencat.net/

http://ecatalunya.gencat.net

http://www.mayoclinic.org/spanish/

http://www.webpacientes.org/

http://www.curetogether.com/

http://www.diabeticconnect.com/

http://www.porquenosotrosno.org/

http://blog.tabaquisme.cat/


pasivamente. Es lo que hemos llamado Paciente 2.0, ya que es una persona informada,muy crítica y que lo que espera de los profesionales de la salud es luz ante toda la infor-mación a la que tiene acceso en esta sociedad digitalizada. Por lo tanto, iremos colgandoinformación propia, pero esperamos tus comentarios, aportaciones, ideas y demás, queiremos colgando para ti en nuestra web". Este blog también destaca por la incorporaciónde vídeos en línea para el usuario.

Un ejemplo fuera de nuestras fronteras es Patient Opinion. Este blog es una iniciativadel National Health Service, en la que los pacientes pueden valorar el sistema sanitarioy compartir su experiencia con el resto de pacientes.

Relaciones entre profesionales sanitarios

Los ejemplos son muchos. De hecho, muchos profesionales sanitarios están conectadoscon sus redes de investigación o en las creadas para colaborar entre ellos. Sin embargo(y aunque a continuación veremos ejemplos), todavía es un reto que colaboren y se re-lacionen con los pacientes. Reto que se alcanzará únicamente si se producen cambiosestructurales en el sistema sanitario.

La ya citada plataforma e-Catalunya es una iniciativa de la Generalitat de Cataluña enla que ya existen varios grupos virtuales. Entre ellos encontramos el Portal de Sanitat,impulsado por la Corporació Sanitària de Barcelona, que pretende ser un espacio de co-laboración y participación pluridisciplinar en el que se encuentren los profesionales re-lacionados con la salud, ya sea desde el ámbito asistencial o el de la gestión. El objetivoes reunir propuestas para mejorar los servicios de salud.

Medbook es la red social dirigida a los profesionales de la salud creada porPortalesMedicos.com. Permite crearse un perfil, iniciar discusiones, compartir documen-tos, crear foros de discusión, etc. También está abierto a estudiantes de ciencias de lasalud.

iMedExchange es una red social para médicos de Estados Unidos. El objetivo es promoverel intercambio de información y conocimiento entre los profesionales médicos como víade enriquecimiento mutuo.

Ciudadanos, profesionales sanitarios y otros agentes sociales

Damos un paso más para hablar de la creación de comunidades en la Red que persiguen lainteracción. Los ejemplos siguientes muestran no sólo la participación de los ciudadanos,sino también la relación entre éstos y los profesionales sanitarios.

Una experiencia significativa es la de Forum Clínic, un programa interactivo que se dife-rencia del resto, dado que está liderado por los profesionales del Hospital Clínic de Bar-celona. Este programa interactivo para pacientes cuenta con el apoyo del BBVA, ofreceforos en los que los pacientes pueden compartir sus experiencias y aprender de las deotros pacientes, además de encontrar apoyo emocional. Cuentan con once foros, sobreEPOC (enfermedad pulmonar obstructiva crónica), esquizofrenia, diabetes, cardiopatíaisquémica, cáncer de mama, depresión, factores de riesgo cardiovascular, trastorno bipo-lar, etc.

Otra iniciativa interesante es Autocuidadosenred, creada en mayo del 2009 y disponibleen www.autocuidadosenred.ning.com. Se trata de una red social gratuita de pacientescon enfermedades crónicas, cuidadores, familiares, asociaciones, personas sanas y profe-sionales de la salud. Destaca por su política de privacidad y confidencialidad, que garan-tiza su uso (política de privacidad visible, en la que se indica que no se almacenan datosni se venden datos a terceros, así como la prohibición expresa de publicidad no autori-zada y con el consiguiente "consulte siempre con su médico"). Incluye grupos de enfer-medad, vídeos sobre salud, enlaces sobre noticias e información en salud, un apartadode recursos sobre asociaciones de autoayuda, juegos, información sobre los derechos yobligaciones del paciente, guías y presentaciones en Power Point sobre el propio cuidadode la salud, así como información y charlas en línea gratuitas ofrecidas por terapeutasen materia de autoayuda.

Está en contacto con otra red creada para profesionales de la salud, Spanamed, cuyoobjetivo es crear un escenario de atención para la salud y promocionar la propia atención.Fruto de esta colaboración es el Libro de colaboración médica "Auto cuidado de la Salud",de difusión en línea gratuita y actualización continua. El libro puede seguirse en tiemporeal en Facebook.

Inspire Health Support Communities permite crear comunidades en línea entre pacien-tes, familiares y cuidadores en un entorno protegido. Está financiado con aportaciones deorganizaciones de salud sin ánimo de lucro de Estados Unidos, como Artritis Foundation,

http://www.patientopinion.org.uk/

http://ecatalunya.gencat.net/

http://www.medbook.es/

http://www.imedexchange.com

http://www.forumclinic.org/

http://www.autocuidadosenred.ning.com/

http://www.spanamed.ning.com/

http://www.facebook.com/pages/Libro-Colaborativo-Autocuidado-de-la-Salud/111728208304?v=wall&viewas=0

http://www.clinicahealth.com/


Lung Cancer Alliance, National Organization of Rare Disorders y National OsteoporosisFoundation, entre otras.

6.4.2. Participación presencial

La gran capacidad de interactividad que permiten las nuevas tecnologías no

debe cegarnos. La participación tampoco es un concepto novedoso, conse-

cuencia del avance de las nuevas tecnologías. Por ello, podemos y debemos fo-

mentar las alternativas presenciales. Incluso, como señalábamos anteriormen-

te, hay organizaciones sanitarias que incluyen en su organigrama una unidad

de participación ciudadana, dada su importancia.

Consejos de salud

Un ejemplo de esto son los denominados consejos�de�salud o formaciones creadas entrelos profesionales, gestores y los usuarios de los servicios sanitarios. Se trata de reunionesperiódicas en las que se debaten diferentes aspectos del servicio asistencial para aunaroferta y demanda sanitaria. El artículo 58 del capítulo III de las áreas de salud del título IIIde las estructuras del Sistema Sanitario Público de la Ley 14/1986 de 25 de abril General deSanidad recoge el significado y las funciones de los consejos de salud de área. Los definecomo órganos colegiados de participación comunitaria para la consulta y el seguimientode la gestión. Están constituidos por:

1) La representación de los ciudadanos mediante las corporaciones locales comprendidasen su demarcación (50%).2) Las organizaciones sindicales más representativas (no menos del 25%), por medio delos profesionales sanitarios titulados.3) La administración sanitaria del área de salud.

Las funciones también se detallan:

1) Verificar la adecuación de las actuaciones en el área de salud a las normas y directricesde la política sanitaria y económica.2) Orientar las directrices sanitarias del área, a cuyo efecto podrán elevar mociones einformes a los órganos de dirección.3) Proponer medidas que desarrollar en el área de salud para estudiar los problemas sa-nitarios específicos de ésta, así como sus prioridades.4) Promover la participación comunitaria en el seno del área de salud.5) Conocer e informar el anteproyecto del plan de salud del área y de sus adaptacionesanuales.6) Conocer e informar la memoria anual del área de salud.

Programas consultivos

Un ejemplo similar es el de los programas�consultivos de pacientes y familias, como elPatient & Family Advisory Program, 2005. Se trata de una iniciativa que aporta la perspecti-va de los pacientes y familiares sobre lo que se desarrolla en Moffitt. Se reúnen pacientes,familiares, profesionales clínicos y administradores.

Las actividades llevadas a cabo con entidades de la población, como pueden ser

las asociaciones�de�enfermos, son otro ejemplo, en este caso, de participación

colectiva. Existe un contacto, un proceso comunicativo cara a cara en el que

emisor y receptor pueden intercambiarse los papeles retroalimentándose.

Pacientes

En ocasiones, la participación puede establecerse con algunos pacientes. Es el caso de lared de "Aulas Respira", que la Sociedad Española de Patología Respiratoria (SEPAR) pusoen marcha el año pasado. La iniciativa se traduce en crear espacios semanales de inte-racción entre el personal asistencial y los pacientes con enfermedades respiratorias cró-nicas (desde la enfermedad pulmonar obstructiva crónica al asma) y sus acompañantes.Además de recibir información y formación sobre la enfermedad, su evolución, sobre lasposibilidades de autocura, etc., se establece un espacio de debate en el que todas las par-tes comparten sus aportaciones. Incluso se anima a que los pacientes que han recibido

http://www.moffitt.org


estas sesiones se incorporen en otras como moderadores. Es decir, se rompe la relacióntradicional médico paciente para crear un espacio de participación real.

El ejemplo, basado en una participación entre agentes implicados en enferme-

dades respiratorias crónicas, no es gratuito. Aunque faltan indicadores reales

que nos permitan medir la efectividad de las iniciativas que persiguen la par-

ticipación, sí que existe consenso del potencial de las prácticas de autocura,

sobre todo en relación con las enfermedades crónicas. La capacitación y la res-

ponsabilidad de los ciudadanos respecto a su salud y el modo de actuar ante el

malestar o la enfermedad tienen implicaciones positivas en el control del gas-

to sanitario y el uso de los recursos. Y la formación de pacientes en habilidades

y competencias específicas promueve una toma de decisiones más informada

y un mejor seguimiento de la propia salud, lo que contribuye a mejorar la ca-

lidad de la asistencia sanitaria recibida y la eficiencia del acto médico.

6.4.3. Otros ejemplos

Si anteriormente diferenciábamos la participación en línea de la presencial,

existen otros mecanismos que escapan de esta clasificación.

El buzón de sugerencias –citado como recurso de comunicación interna y ex-

terna– es otro ejemplo de participación ciudadana. Puede ser en línea o pre-

sencial. Lo mismo ocurre con las encuestas de opinión, que revierten en al-

gún tipo de acción o mejoría. El documento de voluntades anticipadas o el

consentimiento informado también son documentos que necesitan la impli-

cación y participación de la ciudadanía.

En esta línea, la mayoría de las unidades o servicios de atención al usuario de

las organizaciones ofrece diferentes vías (presenciales, pero también telefóni-

cas y electrónicas) para recibir y dar respuesta a las quejas, sugerencias y feli-

citaciones por parte de los usuarios de los servicios sanitarios.


7. El plan de comunicación

Para acabar, describiremos los elementos más destacados con los que elaborar

un plan de comunicación y, en concreto, un plan de comunicación de crisis,

por su todavía desconocida importancia para cualquier tipo de empresa, así

como las funciones de la figura del director o directora de comunicación de

una organización.

7.1. La importancia y características de un plan de

comunicación

Más a menudo de lo que sería deseable nos encontramos atrapados en dar res-

puesta inmediata a demandas de información o en poner parches, tras cons-

tatar el clima negativo que está generando una determinada actuación dentro

de la empresa, o simplemente en ir improvisando en función de lo que nos

vamos encontrando, a veces sin ser conscientes de ello. Para evitar que la co-

rriente nos lleve y seamos nosotros los que controlemos el camino por el que

queremos ir, debemos planificar, pensar con antelación, qué queremos expli-

car y por qué, a quién, cómo y cuándo lo haremos, con qué recursos contamos

y cómo evaluaremos su impacto. Lógicamente, no todo es previsible y siempre

tendremos en cuenta las opiniones y necesidades de nuestro público objetivo,

tal y como vimos en el capítulo anterior.

Por lo tanto, el plan de comunicación es un instrumento para dirigir, de

manera global, la comunicación de una organización, una herramienta

estratégica de gestión. Facilita que ésta pueda cumplir más eficazmente

y con mayor proyección interna y externa su propia misión institucio-

nal. El�plan�de�comunicación�ha�de�dar�respuesta�al�plan�estratégico

o de empresa; si no hay proyecto que desarrollar, difícilmente lo podre-

mos comunicar. Así que lo que comuniquemos debe ser coherente con

el plan de empresa.

Además, el plan de comunicación de una organización está formado por pla-

nes�de�comunicación�parciales. Es decir, aparte del plan de comunicación

global, deben considerarse las herramientas para difundir cualquier situación,

proceso, novedad, etc. Entrando en el terreno práctico, debemos plantearnos

qué, por qué, a quién, cómo, cuándo y con qué recursos comunicamos la pues-

ta en marcha de un nuevo servicio para el profesional y/o para el usuario o el

nombramiento de un cargo de la empresa, o incluso la publicación de un acto


científico. Posteriormente, también deberemos evaluar su impacto en todos

los casos y estar atentos a lo que ellos nos reviertan, integrarlos en la oferta

para que ésta esté lo más cercana a su demanda.

Antes de llevar a cabo un plan de comunicación, debemos realizar un análisis

previo y un diagnóstico del entorno, para luego formular la estrategia. Todo

plan de comunicación ha de contemplar las siguientes fases:

1)�Definición�de�objetivos. Puede ser uno o varios, en función de lo que se

pretenda, pero siempre han de estar definidos de manera clara y concreta,

deben ser factibles y han de permitir ser evaluables. Han de mantener una

jerarquía para diferenciar el objetivo principal. Para establecer los objetivos de

comunicación, no se puede partir de cero.

2)�Identificar�las�acciones�a�desarrollar. Responde a cada una de las activi-

dades o productos que podemos poner en práctica para conseguir los objeti-

vos. Pueden ser acciones diferentes, en varios períodos de tiempo y destinadas

a públicos distintos. Cuanto más concretos sean los objetivos definidos, más

eficaz resultará la previsión de acciones.

3)�Definir�un�calendario. Identificar el tiempo necesario para desarrollar una

acción, siempre teniendo en cuenta la temporalidad de los canales de comu-

nicación (muchos tienen unas rutinas de producción temporales específicas).

Temporalizar las acciones permite ordenarlas y priorizarlas. Es importante que

todos respeten el calendario para no crear sentimiento de desconfianza, ni pa-

sotismo, entre los implicados en el plan de comunicación y sus receptores.

4)�Seleccionar�los�canales�de�comunicación. Los soportes o las herramientas

por los que haremos circular la información. La elección del canal o canales

más adecuado o adecuados vendrá determinada por la propia acción que se

deba desarrollar y por el público o públicos a los que ésta va dirigida.

5)�Definir�los�públicos. Son los destinatarios de la acción de comunicación.

Están formados por colectivos de personas que se agrupan en función de in-

tereses comunes o de expectativas diferentes. La agrupación o segmentación

de los públicos viene definida por los objetivos que se desean alcanzar. Fearn-

Banks (1996) distinguió cuatro clases de públicos:

a) los decisivos (como el consejo directivo);

b) los funcionales (como los profesionales);

c) los normativos (comparten valores con la empresa), y

d) los difusos (como los medios de comunicación).

Cabe advertir que los públicos a menudo no son únicamente receptores, si-

no también son generadores y transmisores. De hecho, cualquiera que pueda

influir en la imagen de la empresa es público objetivo del plan de comunica-


ción. Pensar en los públicos objetivos debería ser el paso inmediato tras definir

cuáles son los objetivos, aunque su posición en este esquema responde a la

convergencia entre todos los elementos, ya que no son conceptos aislados.

6) Una vez llevadas a cabo, hay que evaluar�resultados. Resulta imprescindible

para conocer si la acción de comunicación ha sido o no efectiva, ha conseguido

satisfacer los objetivos o por el contrario nos ha de orientar para reformularlos

de nuevo. Y para ello debemos tener y fomentar mecanismos de participación

con nuestros públicos objetivos.

El Consorci Hospitalari de Catalunya (CHC), desde el 2010 Consorci de Salut i

Social de Catalunya (CSC), es el autor del esquema que recoge las afirmaciones

anteriores y que se puede observar en la figura 4.

Figura 4. Fases del plan de comunicación

Fuente: Consorci Hospitalari de Catalunya

Planificar la comunicación permite anticipar una serie de recursos y técnicas

para conseguir un objetivo, evita funcionar por impulsos y, por lo tanto, equi-

librar en forma y tiempo las acciones que desarrollar y obtener el máximo

rendimiento de los recursos comunicativos de cualquier organización. Inclu-

so permite incorporar nuevos recursos. Pero más importante que el plan de

comunicación es la aplicación del propio plan.

7.2. El plan de comunicación de crisis

Uno de los planes de comunicación que toda empresa debe poseer de ante-

mano es el plan de comunicación ante situaciones de crisis. Obviamente, no

existen pócimas mágicas y tampoco se podrá planificar con exactitud, ya que

estamos ante una crisis (sea previsible o todo lo contrario), pero la estructu-


ra marcada por el plan guía debe estar diseñada con anticipación. El motivo

principal es muy simple: los riesgos son muchos y la improvisación es el peor

recurso. Por ello, en tiempos de crisis la�mejor�terapia�es�la�preventiva.

"Una crisis es una situación que desestabiliza el ritmo diario de la entidad, supone, almismo tiempo, un riesgo pero también una oportunidad y requiere de forma imprescin-dible una gestión de comunicación adecuada, dado que los medios acostumbran a incluireste tipo de acontecimientos entre sus prioridades informativas".

M. Túñez (2007). Comunicación preventiva. La Coruña: Netbiblo ("Serie de comunicaciónempresarial").

En función de la repercusión que tenga un problema (especialmente en los

medios de comunicación) puede quedarse en incidente o entrar en la dimen-

sión de la crisis. Los medios no son los responsables del problema, pero sí in-

fluyen en la dimensión que éste alcanza. Un incidente es fácilmente converti-

ble en crisis si no existe un plan de crisis porque se da rienda suelta a la impro-

visación en situaciones tensas. No dar una respuesta a los medios y a la socie-

dad también puede convertir el incidente en crisis (la frase sin comentarios no

es aceptable). Otros causantes de convertir un incidente en crisis son: hablar

demasiado sin tener todos los datos, mentir (es más honesto decir que no se

sabe y que se informará cuando se sepa), el síndrome del ego (cuando aparecen

en escena los buscadores de protagonismo en vez de un único portavoz espe-

cializado y cualificado). Otro generador de crisis ante un incidente puede ser

externo, cuando se origina por la falta de información o desinformación que

desvirtúa la realidad. Esperar demasiado, la falta de empatía o la soberbia tam-

poco ayudan. En cualquier caso, un objetivo de gerencia debe ser evitar que

cualquier incidente se convierta en crisis, sea previsible o todo lo contrario.

A pesar de los diferentes tipos de crisis existentes (catástrofes, fallos funciona-

les graves, crisis de honorabilidad, amenazas eco-financieras, crisis internas,

rumores) todas comparten las siguientes características:

1)�Precipitación. Las organizaciones suelen adoptar una actitud de sorpresa.

Hay algunas crisis que son imprevisibles pero a veces obviamos las adverten-

cias. Los efectos negativos se intensifican si hay precipitación.

2)�Incertidumbre.

3)�Presión�de�tiempo. Se crea la necesidad de actuar urgentemente.

Dentro de una crisis existe una secuencia�del�desarrollo:

1)�Fase�aguda. Caracterizada por la presión de los medios que han de dar la

información. Se produce la ansiedad informativa.

2)�Fase�crónica. La organización debe hacer frente a las consecuencias jurídi-

cas, administrativas, corporativas, etc.

3)�Fase�de�recuperación. Es larga y afecta a la imagen de la organización. Una

empresa sin imagen o mala imagen antes de la crisis tendrá más problemas

para recuperarse.


Para prevenir todo ello, lo mejor es seguir los principios de la comunicación

de crisis:

1)�Anticipación. Se consigue si tienes un plan de crisis, lo que implica una

actividad preventiva. También es importante estar pendiente del entorno bus-

cando asuntos y tendencias que pudieran afectar a la empresa.

2)�Agilidad. Son importantísimas las 48 horas primeras (especialmente el pri-

mer día), ya que debe darse una repuesta inmediata.

3)�Calidad�informativa. Facilitar la información precisa (la sociedad no per-

donará la mentira y hacer referencia a los hechos no es responder), hay que

explicar y tranquilizar a la opinión pública. Si falta información, se generan

rumores (la estrategia de guardar silencio a la larga significa ir en contra nues-

tra); para acallarlos lo mejor es que el portavoz (o portavoces en algunos ca-

sos), formado, explique los hechos ofreciendo un único mensaje en un único

tiempo. Además, en el mundo globalizado, negar, ocultar o callar es inútil, ya

que hay suficientes canales para obtener información, especialmente Internet,

que traspasa las fronteras físicas. Y, si es el caso, el portavoz deberá aceptar las

responsabilidades en nombre de la empresa y pedir perdón. El experto nortea-

mericano en relaciones públicas Rubensein destaca la veracidad: "La verdad

nunca te va a perjudicar [...]). A no ser que te perjudique y no la sepas utilizar".

4)�Evaluación. Se debe aprender de lo sucedido para en un futuro afrontar

mejor la crisis. De hecho, es tan importante saber cuándo entramos en una

crisis que cerciorarnos cuando ésta está resuelta técnicamente. El cierre mediá-

tico es importante, así como agradecer los apoyos y aprender de lo sucedido.

No hay que olvidar que independientemente de la dimensión externa, los pri-

meros que deben estar informados deben ser los empleados, la audiencia in-

terna nunca debe enterarse de una crisis de su empresa por los medios de co-

municación. También es importante mantener debidamente informadas a las

instituciones y autoridades, especialmente si somos una organización sanita-

ria pública. Para conseguir estos principios, son necesarias dos herramientas:

el manual o plan de crisis y el comité de crisis.

7.2.1. Manual o plan de crisis

En el supuesto de que tuviéramos que elaborar un manual o plan de comuni-

cación de crisis, éste debería contemplar, según Miguel Tuñez (2007):

1)�Sistemas�de�alerta. Indicadores que advierten de algunas situaciones que

pueden desvelar una posible crisis. Detectada la amenaza, se decide si se debe

intervenir para evitarla o corregirla, si corresponde adelantarse y provocar la

crisis o si ésta será inevitable y sólo queda prepararse para actuar cuando se

presente.


2)�Objetivos. Es necesario identificar qué intención persigue cada una de las

actuaciones de comunicación. También es importante jerarquizarlas.

3)�Actores�y�audiencias. Averiguar el comportamiento de los actores impli-

cados puede incluso ayudar a detectar crisis latentes. También es necesario

identificar para cada situación posible quiénes serán los actores que pueden

intervenir si se presenta una situación de crisis (a favor, en contra, neutral o

imprevisible).

4)�Lista�de�contactos. Es complementario del punto anterior. Mejor tener la

lista con los datos de contacto de las personas implicadas que esperar a hacerlo

durante la gestión de la crisis.

5)�Audiencias. Hay que conocer los públicos involucrados en la crisis, medir

sus posibles reacciones y ante quién se deben desarrollar las actuaciones de

protección o refuerzo de la imagen de la organización.

6)�Mapa�de�medios. Identificar según la cobertura geográfica y en función de

la vertebración de contenidos del medio.

7)�Previsiones�de�impacto. En los trabajadores y en la dimensión externa,

visible sobre todo por su repercusión en los medios.

8)�Contexto. Los antecedentes del caso y la trayectoria de la organización que

pueda vincularse con la crisis deben desgranarse y sintetizarse en un sumario

ejecutivo para evitar sorpresas por datos o situaciones no tenidas en cuenta.

9)�Análisis�DAFO,�en�comunicación. Identificar las fortalezas y debilidades

en situación de crisis es importante porque el análisis ha de realizarse desde

el punto de vista de la comunicación.

10)�Flujos�de�información. Los canales y los circuitos informativos internos y

externos han de estar diseñados para generar material que satisfaga la necesi-

dad de información de los públicos internos y externos, aunque esa demanda

no llegue nunca a producirse. Diseñar los flujos también sirve para determinar

los supuestos en los que la respuesta debe darla un directivo o un responsa-

ble de perfil diferente, cuándo por el portavoz, cuándo mediante una nota de

prensa, etc.

11)�Plan�de�actuación. Los objetivos y las actuaciones previstas deben con-

cretarse en actuaciones específicas proactivas y/o reactivas según la intensidad

de la crisis.

12)�Estrategia�de�implementación. Cuando una crisis es provocada la estra-

tegia, debe incluir el diseño detallado de cómo y cuándo hacer pública esa ac-

tuación (por ejemplo, si es una actuación conflictiva de la empresa). También

debe definirse en cada caso la actitud informativa, los actores movilizados, el

material, los mensajes, etc.

13)�Argumentación. Los argumentos que se van a utilizar durante la crisis

para explicar o defender la organización han de estar recogidos por escrito

para ser asumidos por los actores involucrados. Así se evitan contradicciones

públicas y se favorece la coordinación.

14)�Comunicados. El argumentario da la referencia, pero si se quiere incidir

en cómo comunicar en función de los destinatarios es bueno reforzar esa ac-

tuación con una previsión de comunicados externos e internos en los que de-

tallar las actuaciones o la posición de la organización.


15)�Acciones�de�apoyo. Proponer actuaciones que pudieran mejorar la ges-

tión de la comunicación de crisis porque suponen un refuerzo de la imagen

o porque van a ser coincidentes en los foros de opinión de los medios; en la

Red, algunas organizaciones crean un blog para estar activos, etc.

16)�Publicidad. Si las propuestas informativas no tienen el impacto deseado

en los medios, es bueno tener diseñada una campaña publicitaria. Se usan

también las páginas web con contenidos diferentes a los de la página de la

organización y que están listos para colgarse en la Red en función de la evo-

lución de la crisis.

17)�Análisis�de�los�resultados. Parte del éxito de la estrategia está en la plani-

ficación y debe hacerse balance para identificar los aspectos débiles o inope-

rantes, el motivo, y proponer nuevas actuaciones.

18)�Estimación�de�coste�económica. Para medir la importancia o la rentabi-

lidad de las intervenciones en comunicación.

19)�Recursos�tácticos. Conocer los ritmos de los medios, ya que no tienen

por qué ir a la par con la evolución de la crisis. Tener preparadas agendas de

contacto con los medios, así como material, apoyos, etc.

20)�Las�relaciones�informativas. Es importante identificar las necesidades in-

formativas de los medios; preparar las comparecencias; responder siempre, sin

silencios ni improvisaciones; adiestrar al portavoz; utilizar un lenguaje claro

sin ambigüedades; no hacer supuestos ni especulaciones; ofrecer los datos ne-

cesarios y bien referenciados; asumir que los medios no son enemigos; tener

en cuenta que la globalización de contenidos a través de Internet ofrece un

nuevo escenario mediático; y no olvidar la competencia entre medios y entre

fuentes que buscan desmarcarse de sus competidores.

Precisamente, y con el nuevo panorama que dibuja la red de redes, deberemos

tener muy en cuenta los medios y las aplicaciones que existen en Internet,

ya que su uso es masivo y la propagación exponencial. Más allá, si tenemos

canales de diálogo activos, podemos prevenir y establecer colaboraciones in-

ternas y externas. También, gracias a ellos, podemos atenuar el impacto de

un incidente o accidente si previamente nos hemos comportado con transpa-

rencia. Es más probable que la opinión pública se decante por la casualidad

que por la causalidad. Incluso en aquellos casos en los que la crisis se origina

por alguno de sus miembros, si nuestra reputación (en este caso en línea) es

reconocida por parte de los usuarios, su prestigio prevalecerá por encima de

los individuos, aunque el máximo dirigente sea el foco de la crisis.

7.2.2. Comité de crisis

Para llevar a cabo este plan de comunicación de crisis, el comité de crisis debe

estar presidido por los máximos ejecutivos de la empresa y formado por los

responsables de las áreas directamente involucradas en la actuación.


El comité deberá analizar la situación para activar un determinado plan de

comunicación y convocar a las personas necesarias. Además, será el encargado

de tomar decisiones y de elaborar la postura oficial de la empresa y aprobará

los materiales que se utilicen (comunicados internos, de prensa, etc.).

Por todo lo anterior, las estrategias de prevención y/o solución de una crisis de-

ben ser parte complementaria del plan de comunicación global de la empresa.

7.3. La figura del director o directora de comunicación

Todo plan de comunicación involucra a muchas personas, pero llegado a este

punto es obvio pensar que uno de los papeles fundamentales recae en la figura

del director o directora de comunicación, es decir, el responsable de la comu-

nicación interna y externa de la organización.

A pesar de la dispersión en torno a esta figura, queda claro que el director o

directora de comunicación ha de estar cerca de la cúpula directiva, debe te-

ner una visión general de la organización, conocimientos empresariales, de

gestión, económicos y de comunicación, entre otros. Debe tener capacidad

para prever las necesidades de la comunicación interna y externa de su orga-

nización. Es posible que a veces ejerza de portavoz y otras de asesor, pero en

todos los casos será vital el dominio que tenga de la comunicación verbal y no

verbal. Tanto si el portavoz es el director de comunicación o la persona en la

que designa en una rueda de prensa, ante una situación de crisis, etc., no hay

que olvidar las reglas mínimas que esta figura debe cumplir. Ha de utilizar un

lenguaje claro y conciso para expresar ideas simples, evitando frases hechas y

muletillas. No hay que abusar de los adjetivos y adverbios y conviene decir lo

más importante al principio. Recurrir a ejemplos o dar las cifras imprescindi-

bles también es importante, así como mantener la serenidad al hacer declara-

ciones públicas. Prevenir posibles imprevistos y dominar la cuestión que está

tratando es vital.

Su misión es la de asegurar la coherencia de las acciones que, dentro del marco

del plan estratégico, tienen como objetivo fomentar la percepción positiva del

centro u organización haciendo visible su oferta de servicios. Sus funciones

son las de centrar los objetivos de comunicación, trabajar la comunicación de

la marca del producto y/o servicio, la comunicación de la identidad corporati-

va y definir un presupuesto máximo rentable. Su papel también es vital en una

situación de crisis para aplicar el plan de comunicación de crisis. Más concre-

tamente, las funciones son muchas, como gestionar la identidad corporativa,

supervisar las relaciones públicas, las relaciones oficiales, presentar la memoria

anual, la intranet o la página web, controlar las publicaciones, las relaciones

con los medios de comunicación, con los medios sociales, etc.

Y todo ello debe realizarlo en un panorama en constante evolución desde que

la sociedad de la información se ha afianzado e Internet ha revolucionado to-

do el proceso anterior. Por ello, el director o directora deberá consolidar sus


relaciones con muchos públicos y afrontar una mayor competencia entre los

gabinetes de comunicación y las nuevas necesidades profesionales (los perio-

distas consideran Internet como una vía fundamental de consulta), así como

su mayor especialización (un periodista especializado demandará más infor-

mación que la versión general de la empresa).


Resumen

El plan�de�comunicación de una organización sanitaria (y sus descendientes

los planes de comunicación parciales) es un instrumento para dirigir estraté-

gicamente y de manera global la comunicación de una organización. Facilita

que la empresa pueda cumplir más eficazmente y con mayor proyección in-

terna y externa su propia misión institucional. Es un paraguas comunicativo

en el que incluir cada uno de los aspectos estudiados en esta asignatura. De-

bemos controlar, en cada momento, el camino determinando qué queremos

explicar y por qué (definir los objetivos), a quién (identificar a nuestro público

objetivo), cómo (establecer que acciones desarrollaremos) y cuándo lo hare-

mos (crear un calendario), con qué recursos contamos (definir los canales y

soportes) y cómo evaluaremos su impacto.

Lógicamente, no todo es previsible y siempre tendremos en cuenta las opinio-

nes y necesidades de nuestro público objetivo, escuchándolo y permitiendo y

fomentando su participación. Esta máxima es todavía más importante cuan-

do estamos ante una crisis. Toda organización sanitaria debe tener previo a la

crisis un plan�de�comunicación�de�crisis (con su correspondiente manual y

comité de crisis) que nos permita reaccionar ante una situación adversa. En

tiempos de crisis la mejor terapia es la preventiva. La anticipación, agilidad,

calidad informativa y los mecanismos de evaluación serán nuestras armas.

Todo plan de comunicación, sea de crisis o no, involucra a muchas personas,

pero uno de los papeles fundamentales recae en la figura del director�o�direc-

tora�de�comunicación, es decir, el responsable de la comunicación interna,

externa y corporativa de la organización. Esta figura deberá ejercer sus funcio-

nes en un panorama en constante evolución desde que la sociedad de la in-

formación se ha afianzado e Internet ha revolucionado el proceso clásico de

comunicación.

Precisamente, el nuevo�horizonte�comunicativo�que�ha�abierto�la�llegada

de�Internet ha afectado no sólo a los canales, códigos y mensajes, sino muy

especialmente a la relación entre emisor y receptor, que ahora se presenta bi-

direccional. Llegar a más personas y públicos diferenciados, reducir costes, te-

ner una mayor rapidez en la respuesta, mayor accesibilidad sin condicionan-

tes geográficos y temporales o contar con la posibilidad de interactividad son

algunas de las ventajas de Internet y de sus aplicaciones. Por otro lado, no

debemos olvidar la saturación de información, la pérdida de fiabilidad de las

fuentes, como uno de sus puntos débiles. A este telón de fondo hay que sumar

los cambios en la sociedad, con una ciudadanía cuya demanda, en el mundo

sanitario, se intensifica y donde se reclama una mayor participación. Todo ello


lo debe tener en cuenta toda organización sanitaria para adaptar, en la medida

de lo posible, su oferta a la demanda y fomentar un uso responsable de los

servicios asistenciales en el nuevo marco actual.

La participación podemos analizarla diferenciando entre la dimensión polí-

tica-social, individual y colectiva, aunque el marco cambiante es compartido.

Las políticas públicas necesitan la legitimación de la ciudadanía. La relación

médico-paciente también está cambiando, el usuario de los servicios sanitarios

cada vez está más informado y las fuentes de información se multiplican, así

como la potencia del individuo para convertirse en generador de información

y la fuerza del movimiento asociativo.

Los medios�sociales pueden llegar a ser un importante recurso para fomentar

la participación. Se trata de medios en los que los protagonistas son los usua-

rios, a menudo incluso los creadores de aquéllos a partir de plataformas de

publicación de contenidos que permiten compartir contenidos, experiencias

y todo tipo de informaciones que desarrollan comunidades de interés. Por lo

tanto, todo responsable de la comunicación de una organización sanitaria de-

berá, al menos, conocer sus ventajas y sus desventajas para poder tomar las

decisiones pertinentes. Son ejemplos de ello las siguientes aplicaciones: chats,

foros, blogs, microblogs, podcasts, vídeos en línea, redes sociales y comunida-

des, y widgets.

Sin embargo, las nuevas tecnologías no deben limitar nuestro campo de visión

y es importante recordar que otros mecanismos�presenciales permiten esta-

blecer vínculos de relación con la ciudadanía. Los consejos de salud, el con-

tacto con asociaciones de enfermos o actividades de "tú a tú" con los pacientes

son una muestra. También lo son recursos muy vinculados a la unidad o ser-

vicio de atención al usuario, como el buzón de sugerencias y las encuestas de

opinión. Incluso el documento de voluntades anticipadas o el consentimiento

informado son documentos que necesitan de la implicación y participación

de la ciudadanía, siempre que éste sea realmente el objetivo de todas las par-

tes implicadas. Es cierto que con frecuencia se trata tan sólo de un discurso

o de una participación simbólica; sin embargo, en el caso que tratamos –las

organizaciones sanitarias públicas–, se exige un verdadero ejercicio de trans-

parencia. La participación real legitima las decisiones y permite una relación

de confianza entre las diferentes partes.

Si los mecanismos de participación funcionan en nuestra organización sani-

taria, la comunicación será más efectiva. Pero entonces ¿qué es la comunica-

ción? Se trata del embrión de esta asignatura. Tiene por objetivo promover un

determinado tipo de actitudes o generar un cambio, poniendo en relación a

personas entre sí, es decir, generar un feedback que no encontramos cuando

únicamente se transmite información. Es un proceso dinámico, irreversible e


imprescindible para todo tipo de empresas y especialmente para aquellas que

cuidan de la salud de la ciudadanía (ya sea como cura de enfermedades o como

cuidado de su bienestar).

Las organizaciones sanitarias han tomado conciencia de la importancia que

supone comunicar a las personas interna y externamente. La comunicación

(lo que la empresa dice que es: su identidad proyectada) es el mecanismo para

comunicar la identidad (lo que la empresa es: su cultura, su misión, valores,

etc.), de cuyo proceso resulta la imagen (lo que los públicos creen que es la

empresa: la identidad percibida). Para los responsables de la comunicación de

una organización, la comunicación no verbal y la escucha activa y sin prejui-

cios son dos conceptos clave, así como aprender a redactar un mensaje eficaz,

adaptado al público o a los públicos objetivos y al canal o canales selecciona-

dos.

Una triple clasificación nos permite adentrarnos en los tipos de comunicación

que afronta día a día una organización sanitaria: las comunicaciones interna,

externa y corporativa, que traspasando dicha frontera se convierten en el me-

nú diario del responsable de comunicación de una empresa.

La comunicación�interna –sea descendente, ascendente, horizontal o infor-

mal– resulta un instrumento imprescindible de gestión en cualquier tipo de

organización. En el ámbito de la sanidad pública está siendo uno de los so-

portes estructurales de cualquier tipo de cambio organizativo que impulsa los

nuevos valores: gestión descentralizada, transversalidad, calidad, orientación

a resultados y competencia profesional. Una comunicación interna adecuada

permite poner en conocimiento y compartir entre sus profesionales la iden-

tidad de una organización, identidad que se convertirá en la imagen que la

ciudadanía tiene de ésta gracias a la comunicación.

Los recursos a nuestro alcance son muchos. Desde las sesiones informativas

hasta las reuniones y entrevistas, pasando por aquellos recursos no presencia-

les, como el manual de acogida, los carteles y las cartas al personal, las circu-

lares, los tablones de anuncios, las revistas internas, las encuestas de opinión,

las hojas y los buzones de sugerencias, los correos electrónicos, las intranets

o los foros virtuales internos. Las posibilidades son muchas, pero todas giran

en torno a un eje: una buena interacción o colaboración entre las personas

que conforman la organización sanitaria, estimuladora de comportamientos

adecuados a los objetivos del centro. Se trata del pilar sobre el que se susten-

tará la comunicación externa. Y es que sin comunicación interna, la externa

no es viable y, por lo tanto, la imagen de la organización es efímera e incluso

negativa.


La comunicación�externa abarca las relaciones que se establecen entre la em-

presa y la ciudadanía, entidades e instituciones externas a la propia organiza-

ción sanitaria, incluidos los medios de comunicación. El objetivo es estable-

cer relaciones sólidas que contribuyan al desarrollo de su misión y al fortale-

cimiento como empresa que ofrece servicios sanitarios.

Aparte de aquellos recursos de comunicación interna que también pueden ser

utilizados en la comunicación externa (como los boletines, las cartas, los co-

rreos electrónicos, las encuestas de opinión, el buzón de sugerencias, los foros

virtuales o los carteles), en el ámbito de la salud destaca otro abanico de recur-

sos. La memoria anual de actividad, la cartera de servicios, los materiales de

presentación, los folletos institucionales y asistenciales, el material fotográfi-

co y audiovisual, la página web y especialmente los medios de comunicación

complementan la lista.

Los medios�de�comunicación representan un potente canal de proyección y

de transmisión de información, pero no son sólo eso, ya que a su vez transmi-

ten su propia percepción e influyen, en mayor o menor medida, en la imagen.

Para que la comunicación con los medios sea efectiva, ha de basarse en la má-

xima colaboración, no sólo en aquella motivada por oportunidades promo-

cionales de la empresa. Si la organización se convierte en una fuente legítima

de información, si se establece una relación de entendimiento continuada en

el tiempo, los medios suelen difundir nuestra imagen y contribuir de manera

positiva en la promoción de la salud. Herramientas como las notas y ruedas

de prensa, las entrevistas, las relaciones informales extraoficiales o las colabo-

raciones especiales deben ser conocidas por el responsable de comunicación

o el interlocutor con los medios.

Traspasando la frontera entre comunicación interna y externa, nos sumergi-

mos en la comunicación�corporativa, esencial para proyectar una imagen

propia y específica de la identidad de una empresa (que sean coherentes y be-

neficiosas), e incidir sobre ello, tanto con los públicos internos como externos.

Otro objetivo de la comunicación corporativa suele ser conseguir el apoyo pú-

blico de las autoridades y administraciones en torno a una iniciativa concreta

o actividad.

Todo lo concerniente a la comunicación corporativa está íntimamente ligado

con las relaciones�públicas, menos conocidas en el ámbito público que en el

privado, pero esenciales para acometer la comunicación de una empresa que

pretende relacionarse con los públicos para conseguir una relación beneficiosa

entre ambos. Las relaciones públicas son una técnica de comunicación utiliza-

da, entre otros, en el ámbito de la comunicación corporativa, que cuenta con

unos recursos específicos. En el sector sanitario destacan la marca gráfica, el

manual de imagen corporativa, el manual de señalización, las relaciones insti-


tucionales, las visitas organizadas, la organización de actos y jornadas, incluso

los obsequios o la participación en acciones de otras entidades y/o la creación

de acciones conjuntas.

Originariamente, las relaciones públicas partían de la máxima: "hacerlo bien

y hacerlo saber". Nosotros añadimos unos condicionantes: "hacerlo bien, ha-

cerlo saber según nuestros objetivos, públicos objetivos, canales y un largo et-

cétera", cuyo contenido comprimimos en la siguiente receta�comunicativa a

modo de resumen.

1) Toda organización sanitaria debe contar con un plan de comunicación, des-

de el nivel más general (el plan estratégico de la entidad) al más concreto, para

determinar qué, por qué, a quién, cómo, cuándo y cómo evaluarlo.

2) Las mismas preguntas deben formar parte de todo contenido o mensaje que

queramos comunicar, sin olvidar los mecanismos de comunicación no verbal

y la escucha activa y sin prejuicios.

3) Escuchar a nuestro público objetivo, interno y externo, será imprescindible

para fomentar la participación, de cuyo vínculo resultará un beneficio mutuo

para la sanidad y sus usuarios.

4) Conseguir una relación beneficiosa entre la empresa y sus públicos es el

objetivo de las relaciones públicas, técnica de la comunicación corporativa.

5) A la comunicación corporativa se suma la de carácter interno y externo. Es

más, no se entiende la comunicación externa, la imagen que nuestro público

objetivo tiene de nuestra identidad, sin la comunicación interna, aquella que

pone en conocimiento y comparte entre sus profesionales la identidad.

6) Todo responsable de la comunicación de una organización sanitaria debe

conocer los recursos que nos ofrece la comunicación interna, externa (con

especial atención a los medios de comunicación) y corporativa, sean en línea

o fuera de línea.

7) Su manejo deberá situarse en un marco de transparencia que exige la titu-

laridad pública de una organización sanitaria. Siendo la salud como es un te-

ma de gran interés y a la vez de carácter sensible, se hace imprescindible ser

riguroso, coherente y consecuente con lo que se comunica.

8) Y "lo que se comunica" abarca desde la comunicación como parte de la

estrategia empresarial hasta como herramienta necesaria para promover cam-

bios o como nexo entre las personas de una misma organización y entre ellas

y su entorno. Es decir, la comunicación como vehículo de relación entre los

miembros de una misma organización sanitaria y en la propia organización y

los ciudadanos, aquellos que son su objeto de atención, hacia los que presta

su cartera de servicios.

9) Una dosis acertada de este combinado favorecerá una actitud responsable de

los usuarios de los servicios sanitarios, unos usuarios cada vez más informados

ante la explosión informativa y comunicativa que han supuesto Internet y los

medios sociales.


10) La caducidad de esta receta médica es tan variable como los cambios que

se producen con las nuevas tecnologías que han desdibujado el proceso clásico

de comunicación, los cambios del y en el sistema sanitario y en la sociedad

en general.


Actividades

1. Justificad la siguiente afirmación: "La información es comunicación, pero la comunicaciónes mucho más que información".

2. Inventad un ejemplo de incomunicación. Tenéis los siguientes agentes: un director asis-tencial que explica a los profesionales un cambio o novedad en el servicio.

3. Redactad un folleto (máximo un folio) explicando un nuevo servicio que en vuestro cen-tro de trabajo se ha puesto en funcionamiento (qué es, a quién le afecta, etc.). Inventad elmensaje suponiendo que el objetivo es meramente informativo y vuestro público objetivoadolescente. Realizad la misma actividad informando a adultos.

4. Necesitáis informar de la puesta en marcha de una nueva especialidad en vuestro centrosanitario: la de oftalmología. La decisión se acaba de tomar por la dirección y es necesariocomunicarlo interna y externamente. Si el objetivo es informar del servicio, ¿por dónde em-pezaríais? Utilizad los recursos de comunicación interna citados que creáis conveniente paraque los profesionales de vuestra empresa, sean asistenciales o no, reciban la información.

5. Cualquier mutación de un virus, como el que ha generado la conocida gripe A (H1N1),genera una necesidad de información, pero sobre todo comunicación interna (también ex-terna) dentro de una organización sanitaria. Si fuerais el responsable de comunicación de unaorganización sanitaria que quiere difundir un protocolo interno de actuación ante la gripe A(H1N1) –incluye medidas de prevención para los profesionales, información que debe darseal usuario, circuitos de actuación, etc.–, ¿qué recursos de comunicación interna utilizaríais?,¿con qué objetivo? Justificad el motivo en cada caso.

6. Si sois el responsable de un equipo de personas en una organización y advertís que uno devuestros trabajadores no se siente parte de la empresa y así lo hace saber, ¿cómo actuaríais?Justificadlo.

7. Elaborad un cartel para informar a la ciudadanía sobre los turnos de espera en las consultas.Existe cierto malestar en las salas de espera y queréis hacer llegar a los usuarios que debenrespetarse los turnos y el trabajo de los profesionales sanitarios.

8. Vuestra organización acaba de recibir un premio por ser una de las mejores empresas sani-tarias en temas de telemedicina y se ha generado un gran debate entre la opinión pública. Losmedios de comunicación han recibido la nota de prensa que habéis elaborado (los detallescorren de vuestra parte); ahora toca organizar una rueda de prensa, teniendo en cuenta quetodo tipo de medios de comunicación asistirán a ella.

9. Idead actividades de relaciones públicas para dar a conocer tres acciones de responsabilidadsocial corporativa que podéis prever (o inventar) de una organización sanitaria.

10. Abrid una cuenta en una de las redes sociales y cread una página o una comunidad entorno a un tema de promoción de salud como la alimentación saludable; a ver cuántos usua-rios conseguís aplicando los conocimientos de este capítulo. Extraed y redactad las conclu-siones más interesantes de esta actividad.

11. En este máster tenéis a vuestra disposición un foro. Tratad de describir sus funcionalidadesy analizad si genera participación. Añadid qué instrumentos o estrategias llevaríais a cabopara consolidarlo como recurso participativo.

12. ¿Cuáles creéis que son los principales motivos por los que se exige la participación de laciudadanía en la toma de decisiones sobre salud?

13. Elaborad un proyecto de participación presencial con la ciudadanía en un centro sanitariocualquiera (identificad los objetivos, los participantes, el funcionamiento y las principalesactividades que se deben desarrollar).

14. Enumerad las ventajas y desventajas de la participación en línea por parte de los pacientesy profesionales sanitarios.

15. Estáis desayunando en la cafetería de vuestro centro y en la conversación se genera unadiscusión sobre la posible reducción de permisos de formación. Tan sólo sacáis en claro quehace tres días se ha denegado una petición de formación a uno de los profesionales quetrabajan en vuestro centro. Cómo responsables de comunicación, ¿qué tipo de actuaciónllevaríais a cabo?


16. Diseñad un plan de comunicación de crisis ante los indicios publicados en un periódicolocal que apuntan a que en el servicio de urgencias del centro en el que trabajáis se ha sedadoa una persona sin su consentimiento hasta provocarle el fallecimiento.


Glosario

análisis DAFO m Análisis de una organización para identificar las debilidades y amenazas,así como las oportunidades y fortalezas. Metodología de estudio de la situación competitivade una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situacióninterna) de ésta, a efectos de determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amena-zas.También se conoce como FODA o SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

bitácora (blog) f Sitio web actualizado con asiduidad que recopila cronológicamente tex-tos o artículos de uno o varios autores, en el que el autor conserva siempre la libertad de dejarpublicado lo que considere pertinente; aparece primero el más reciente.

chat m Término proveniente del inglés que en español equivale a charla. También se cono-ce como cibercharla y designa una comunicación escrita realizada de manera instantánea através de Internet entre dos o más personas, ya sea de manera pública mediante los llamadoschats públicos (que permiten que cualquier usuario tenga acceso a la conversación) o privadaen los que se comunican sólo dos personas a la vez.

community manager m Persona que gestiona y dinamiza la herramienta (de un deter-minado social media) y que se relaciona con el usuario generando la identidad digital de laorganización. Es la persona encargada de construir, hacer crecer y gestionar comunidadesalrededor de una marca o causa.

comunicación f Proceso por el que se ponen en relación las personas entre sí, con elobjetivo de promover un determinado tipo de actitudes o generar un cambio. Cuando estose produce, decimos que la comunicación es un proceso dinámico (continuo e interactivo)e irreversible (no tiene vuelta atrás).

feedback m La realimentación, también denominada retroalimentación, significa 'ida yvuelta' y es, desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir observacio-nes, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel indivi-dual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquiergrupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimenta-ción debe ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico,en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

foro m Aplicación web que da soporte a discusiones u opiniones en línea. También esconocido como foro de mensajes, de opinión o de discusión.

identidad f Lo que la empresa es: su cultura, su misión, valores, etc. Se transmite mediantela comunicación (lo que la empresa dice que es: su identidad proyectada), de cuyo procesoresulta la imagen (lo que los públicos creen que es la empresa: la identidad percibida).

medios sociales (social media) m pl Son medios de comunicación social en los que lainformación y en general el contenido es creado por los propios usuarios mediante el usode las nuevas tecnologías, que permiten un fácil uso y el acceso mediante poderosas tecno-logías de edición, publicación e intercambio. Los medios sociales son ricos en la influenciay la interacción entre pares y con una audiencia pública que es cada vez más "inteligente" yparticipativa. El medio social es un conjunto de plataformas digitales que amplía el impactode WOMM (marketing boca a boca).

microblogging m Acción que consiste en enviar mensajes cortos de texto (máximo 140caracteres) explicando qué estamos haciendo en este momento. Se trata de compartir infor-mación con otros u ofrecer enlaces hacia otras páginas web. Frecuentemente, las microentra-das incluyen enlaces a materiales y vídeos que están vinculados con la institución emisora.Es la unión del concepto del blog con el de la mensajería instantánea.

podcast m Es la unión de Play On Demand (POD) y broadcasting, que significa radiodifusión.Consiste en crear un canal sindicable con archivos de audio o vídeo pensados para que elusuario se los descargue cuando y donde quiera. Es decir, el usuario decide qué, cuándoy dónde escucharlo. Es posible hacerlo desde el PC, pero también desde algunos móvilesmultimedia.

público objetivo m Término que se utiliza habitualmente para designar al destinatarioideal de una determinada campaña, producto o servicio. Conocer las actitudes de un públicoobjetivo hace más fácil el contacto y facilita llegar con el mensaje adecuado y optimizandoel retorno de la "inversión".en target

target m Véase público objetivo.


veracidad f Cualidad de veraz, es decir, que dice, usa o profesa siempre la verdad. Enten-diéndose como verdad, el concepto abarca desde la honestidad, la buena fe y la sinceridadhumana en general, hasta el acuerdo de los conceptos con las cosas, los hechos o la realidaden particular.

Web 2.0 f Término que se asocia usualmente con Tim O'Reilly debido a la referencia hechaen la conferencia O'Reilly Media Web 2.0 en el 2004. El término fue utilizado para referirse auna segunda generación en la historia del desarrollo de tecnología web, basada en comuni-dades de usuarios y una gama especial de servicios, como las redes sociales o los blogs, quefomentan la colaboración y el intercambio ágil y eficaz de información entre los usuarios deuna comunidad o red social. La Web 2.0 es también conocida como web social por el enfoquecolaborativo y de construcción social de esta herramienta.

widgets m pl Aplicaciones que permiten la recepción de contenidos en formato texto, imá-genes, audio o vídeos, e incluso que el usuario interactúe con otros, se exprese y compartacosas. Se pueden instalar en un blog, red social o descargar en el ordenador. Su inclusión enlos blogs y redes sociales es sencilla y, por lo tanto, supone un crecimiento de los usuariosque pueden interactuar con el widget y con sus contenidos.


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