Empresas(+)humanasinstituto195.com.ar/wp-content/uploads/2018/08/Empresas-Humanas... · las mujeres...

Empresas (+) humanas

A L E J A N D R O M E L A M E D

Empresas (+) humanasMejores personas,mejores empresas

p

DDiisseeññoo ddee iinntteerriioorr:: SSuussaannaa MMiinnggoolloo

Índice

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Nuevos roles en el mapa del futuro . . . . . . . . . 13

Las empresas actuales y las del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Empresas más humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20De las estrategias al desarrollode los recursos internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25De los recursos internos al capital intelectual . . . . . . . . . . . . . 29Capacidades organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35¿Quiénes somos los responsables de la gente? . . . . . . . . . . . 37De «recursos» a «humanos» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Desarrollando empresas más humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2. De la inteligencia al talento . . . . . . . . . . . . . . . 43

Inteligencias múltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Inteligencia emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Inteligencia social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Inteligencia moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Inteligencia práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

¿Qué es el talento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Las energías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

De piedras a diamantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3. Motivación, conocimiento y desempeño . . . . . 67

Formas de gerenciamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Motivación: dificultades, fuentes y teorías . . . . . . . . . . . . . . . . 72La teoría de Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Los planteos de McGregor y Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77El trabajo interior y la motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Teoría del establecimiento de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81El feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Gerenciar el conocimiento, motivar la transmisión . . . . . . . . . 85Motivación y desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4. El arte de ser líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Un buen líder es convocante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Liderazgo proactivo o energético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Liderazgo resonante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Liderazgo situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103El líder errante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Líderes conscientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Lo que hacen los grandes líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110La plenitud de un líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114La verdadera y más rica humildad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115El futuro del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Liderazgo total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Decálogo del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

5. En busca del sentido de la vida y del trabajo . . 125

¿Es éste el mundo que queremos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127El dolor, el amor y la esperanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Y en este mundo trabajamos… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134En busca de la felicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Resiliencia y autorregulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146La autoestima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

El ego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155Nuevos desafíos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

6. Libertad, igualdad y diversidad . . . . . . . . . . . . 163

Libertad e igualdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166La verdadera diversidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Las dos G: generación y género . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Cuatro generaciones diferentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Los tradicionalistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Un género con mucha tela para cortar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190El conocimiento siempre es el comienzo . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

7. Del ser que soy al que deseo ser . . . . . . . . . . . 207

Las fronteras móviles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Calidad de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Un concepto dinámico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219Las variables demográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222El clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224El combustible de la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

8. El estrés: ¿Vida o muerte? . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Comprendiendo el estrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Estrés reciente, crónico y diario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239Estrés y trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242Últimas investigaciones sobre el estrés laboral . . . . . . . . . . . . 248Consecuencias y nuevos hallazgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252Disparo de la amígdala o punto Popeye . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264Un acto de indagación personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

9. Responsabilidad social empresariay sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

La ética en el contexto actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Responsabilidad social corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277¿Una teoría irracional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280¿Es posible integrar negocios y sociedad? . . . . . . . . . . . . . . . 283La cadena de valor y las ventajas competitivas . . . . . . . . . . . . 287La mente ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293Todo muy lindo pero… ¿es rentable la RSE? . . . . . . . . . . . . . . 295El ejecutivo responsable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303Un tsunami ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

10. ¿Cómo lograr el Life Balance? . . . . . . . . . . . . 307

¿Qué se puede hacer desde la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . 309La familia como un bien social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314Protagonizar el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315Manejándose a sí mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318Manejando a nuestros jefes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323El círculo de la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326Sobre nuestras elecciones y sus consecuencias . . . . . . . . . . . 328¿Qué es lo importante? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

Reflexiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

Los 50 consejos para pensar mejor . . . . . . . . . . . . . . . 337

Gratitudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

Prólogo

Los análisis sobre la última crisis que se ha desatado a ni-vel mundial muestran, a quien quiera encontrarlo, un hi-lo conductor: la relación entre valores y economía. Nosólo los valores de las propiedades, las hipotecas, los cré-ditos, la Bolsa o el dinero en el circuito financiero. Merefiero a los valores del ser humano.

En el futuro de la economía, la relación entre ética ynegocios se planteará como nunca antes en la historia.La responsabilidad social de las empresas y la sustenta-bilidad de los negocios han llegado a las agendas de losejecutivos para quedarse. Y en este contexto, la humani-dad de las empresas está en el centro del debate.

Éstas son, creo, razones suficientes para volcar en unlibro las ideas que fui cosechando durante más de vein-te años de experiencia profesional en organizaciones ycomo docente, fruto del intercambio con jefes, colegas,alumnos y mucha «gente común» —¡como uno!—; de lalectura de diferentes autores, economistas, analistas orga-nizacionales, pensadores, psicólogos, sociólogos, directi-vos de empresas y novelistas que, sin saberlo, han colabo-rado conmigo durante su redacción. Desde su concepción,he pretendido que sea un diálogo permanente con el lec-tor. No intento prescribir conductas sino invitarlos a re-correr un camino de reflexión y aprendizaje conjunto, aadoptar una actitud de actores protagónicos.

Empresas (+) humanas 9

La libertad interior que otorga la inteligencia se sos-tiene en el valor de las reglas de conducta generadas porel compromiso que cada uno asume en su vida, en rela-ción con uno mismo y con sus afectos más íntimos, y tam-bién con las personas con las que comparte, en su vidasocial o en su trabajo, alegrías y frustraciones. Estar enrelación constante con ellas nos impulsa a transmitirlesnuestros aprendizajes, a expresarles nuestras emociones,a compartir —con la confianza que podría dar una char-la de café— cómo pensamos, sentimos y actuamos, dequé forma ejercitamos nuestra capacidad para recon-ceptualizar la ética que rige toda actividad laboral y cuá-les son las reglas que guían nuestra práctica social.

No es éste un manual ni pretende serlo, aun cuandohablemos de estrés, de capital humano, de liderazgo, delas motivaciones que nos conducen al desarrollo perso-nal, de los tipos de inteligencias, de cómo algunos al-canzan la felicidad y otros quedan a mitad de camino, decómo pensamos que actúan las nuevas generaciones y có-mo nos gustaría ser en el futuro. El texto está desarro-llado de forma tal que cada capítulo puede ser leído enforma independiente, guardando una ilación entre to-dos ellos, pero con identidad propia cada uno. Podría-mos resumir en dos palabras mi intención cuando melancé a la aventura de escribirlo: valores y energía vital.

Para lograr cualquier tipo de objetivo en la vida, esnecesario estar dotado de ciertas cualidades, de una éti-ca. Como dice Viktor Frankl, nada es posible si uno notiene una noción clara acerca de qué es el bien. Es queparte de la felicidad que alcanzamos se compone de cier-tos bienes, que pertenecen tanto a la conciencia como al

10 Alejandro Melamed

cuerpo, bienes a los que podemos llamar pensamiento oplacer o virtud. Cada uno sabe cuáles atesora en la bi-blioteca del alma. De esa ética se habla en este libro: delbien que hacemos a los otros y que nos hacemos.

Y también se habla de la energía vital necesaria paralograr nuestros objetivos. No la energía de hacer por ha-cer, no la compulsión; nada de eso, nada que afecte nues-tra capacidad de amar y de sentir; nada que tenga quever con las adicciones laborales. Nos referimos a esa otraenergía positiva que nace de las emociones; que entre latristeza y la alegría, la esperanza y la pasión, la aspiraciónde ser mejor y la nostalgia por lo que no pudimos ser, en-tre lo bueno y lo malo, hace nacer en nosotros una mís-tica, un deseo legítimo de superación y crecimiento per-manente.

Este libro pretende ser, en definitiva, la integraciónde una evolución en mi experiencia personal y profe-sional. Me ha dado una oportunidad que hace tiempoestaba buscando: la de revisar paradigmas, replantearideas, reforzar lo positivo, revisar aquello que tiene al-ternativa de ser mejorado e incorporar algunas historiasde vida, preservando por supuesto el anonimato de susprotagonistas. Lo he escrito con un lenguaje accesible,apuntando tanto a la gente del mundo empresarial co-mo a los que quieren ingresar a él, a los directivos y a suscolaboradores —que en algún momento también serándirectivos—, a los consultores, a los líderes proactivos, alas mujeres ejecutivas, a los analistas organizacionales ytambién, claro, a sus familias, porque sé que en ocasio-nes hay fuerzas poderosas que nos sacan del camino delbienestar, del equilibrio necesario que ha de existir en-


tre nuestros afectos y nuestras obligaciones, entre el amorpor las personas y la pasión por el trabajo. En síntesis, esuna invitación a recorrer, en conjunto, los fascinantes ca-minos de la vida organizacional y los desafíos con las per-sonas, para hacer, entre todos, empresas más humanas.¡Que lo disfruten!

ALEJANDRO MELAMED

Buenos Aires, julio de 2010


1Nuevos rolesen el mapadel futuro

Estamos experimentando una transición hacia un nue-vo mundo, en el cual la gente y la tecnología vienen dela mano. ¿Realmente estamos preparados para este nue-vo siglo? ¿Nuestros hijos se están educando para la épo-ca que vivimos y la que está por venir?

En la actualidad, hay personas que entienden, anali-zan, aplican y colaboran en equipos interdisciplinarios.Por el bien de toda la comunidad, la mejor manera deresolver los complejos problemas que nos deparará el fu-turo es hacer un uso conjunto de las habilidades que to-dos poseemos. Sólo compartiendo los datos es posibleconvertirlos en conocimiento y en aprendizaje. Y la úni-ca forma de lograrlo es en libertad. Libertad de pensar,de analizar, de crear, de comunicar. El mundo del ma-ñana ofrece posibilidades ilimitadas, pero sólo una edu-cación integral permitirá transformarlas en realidad.

Las empresas actuales y las del futuro

Comencemos entonces por aceptar y tomar concien-cia de lo irreversible. Existe un nuevo orden mundial queinvolucra múltiples ámbitos de estudio: político, tecno-lógico, sociológico, antropológico, filosófico, educacio-nal. Un proceso que se caracteriza fundamentalmente


por la amplia adopción en el contexto local e interna-cional de un conjunto de políticas económicas que defi-nen la actual etapa del sistema económico global, fun-damentalmente relacionadas con la liberalización yexpansión del comercio y la desregulación de los flujosfinancieros. Como nunca antes, a inicios del siglo XXIlas empresas enfrentan un escenario desafiante y alta-mente competitivo.

A fines de la década de los 80, empezó a emerger ununiverso colmado de información —muchas veces con-tradictoria—, oportunidades y amenazas. La globaliza-ción, los avances en la tecnología de la información y delas comunicaciones. Clientes, proveedores y empleadosmejor informados, estructuras organizacionales más ho-rizontales, un mercado selectivo y exigente, flexibilidaddel lugar de trabajo y horaria de los empleados, merca-dos que valorizan a las empresas varias veces por encimade su valor de libros, un entorno cada vez más deman-dante de la responsabilidad social de las empresas y elcambio generacional, son algunas de las nuevas comple-jidades que debieron enfrentar las organizaciones.

En menos de cien años el personal de las empresasdejó de ser un engranaje intercambiable de la línea deproducción y los autos dejaron de ser del color exclu-yente que decidía el fabricante —«siempre y cuando fue-ra negro»—, como señalaba con humor Henry Ford. Al-gunas organizaciones vieron las oportunidades queexhibía ese contexto complejo y las transformaron enventajas competitivas, otras las sintieron como amenazasy se quedaron en el camino.

Las empresas que asumieron el desafío respondieron


con nuevas estructuras organizacionales, estimularon dis-tintos estilos de liderazgo, desarrollaron diferentes es-quemas de motivación, capacitaron a su personal, escu-charon y respondieron a los empleados, a los clientes ya los proveedores. Buscaron dentro de sus estructuras in-crementar los conocimientos y habilidades, y salieron almercado en busca de talentos cuando era necesario. Asi-mismo, desarrollaron productos y servicios innovadoresy de mayor calidad. El objetivo era incrementar la infor-mación, los conocimientos y las habilidades en sus es-tructuras, en las relaciones intraorganizacionales y brin-dar la máxima calidad. En síntesis, invirtieron, asumieronriesgos, innovaron, agregaron valor a sus empleados y asus productos y servicios.

Esas organizaciones aceptaron que administrabanuna parte de activos intangibles de los cuales no eranpropietarias y que podían desvanecerse rápidamente sino retenían a su personal clave: los conocimientos y ha-bilidades de sus empleados no eran propiedad de lasempresas sino de los mismos empleados. Tuvieron encuenta que, si bien el conocimiento y la capacidad de in-novación son elementos centrales en una organización,no aseguran de todas formas la competitividad. Era ne-cesario liderar y motivar el desarrollo del conocimientoorganizacional y la capacidad de innovación de los em-pleados, proveedores y clientes, considerando toda la ca-dena de valor.

A fines del siglo XX y principios del XXI, empresasparadigmáticas como Microsoft, Apple, Google y Face-book fueron un ejemplo de lo que decimos. El mercadoles dio un valor varias veces superior a su valor contable.


Microsoft, gracias a su Windows 95, con muchísimos me-nos activos fijos, era más valiosa para el mercado que laBoeing o la Chrysler Corporation. No fueron las únicascuyo costo promedio en la Bolsa de Nueva York resulta-ba ser varias veces mayor que el valor declarado en libros.La diferencia es producto de los llamados activos intan-gibles. Esos activos inmateriales, denominados fondo decomercio en las adquisiciones y fusiones, explican el «so-breprecio» que se paga por encima del valor que mues-tran sus estados contables.

Leif Edvinsson, un funcionario de la empresa suecaSkandia, a ese «fondo de comercio» generado interna-mente lo llamó capital intelectual, término que ya habíaacuñado John Kenneth Galbraith en 1969, pero sólo pa-ra definir un proceso de creación de valor. Este nuevoparadigma incluye el capital humano, los conocimientosdel individuo y su capacidad de innovación como esen-ciales para la valoración que el mercado hace de las em-presas. La valoración del conocimiento y del capital hu-mano empezó a tomar un lugar más destacado en laeconomía y a superar largamente el del dinero, la tierray el trabajo.

La revolucionaria transformación de la informática yde las comunicaciones dio paso a la era del conocimien-to, un cambio de paradigma que no fue un desarrollo deacadémicos y consultores profesionales sino el resultadode la percepción de los inversores y de la visión y com-promiso de los máximos responsables y emprendedores.

Para comprender desde un punto de vista holístico laproblemática y proyectar escenarios posibles, IBM reali-za encuestas bianuales a CEO de diferentes empresas ra-


dicadas en distintos países. En 2006, publicó los resulta-dos de la investigación, donde brinda información sobrela agenda de los máximos responsables empresariales pa-ra los próximos años. Los resultados se basan en entre-vistas realizadas por IBM y Economist Intelligence Unit (EIU)a cientos de ejecutivos destacados a nivel global. Entrelas conclusiones se destaca que la innovación en los mo-delos de los negocios es el principal diferenciador y quela innovación proviene fundamentalmente de los em-pleados, los socios estratégicos y los clientes.

Dos años más tarde, define que la empresa del futu-ro debe ser sensible a clientes más exigentes, funcionarglobalmente integrada, estar dispuesta a cambiar y a de-safiar de forma radical su modelo de negocio y mostrar-se comprometida con la sociedad, ya no sólo filantrópi-camente sino interviniendo en acciones en favor de lacomunidad donde se instale.

Las visiones de los ejecutivos, de manera coinciden-te, conforman una fotografía del estado actual de las em-presas y de los cambios que prevén en los próximos años,un verdadero mapa del futuro. Se habla de administra-ción de intangibles, creación de valor a largo plazo, res-ponsabilidad social de las empresas… Los CEO desarro-llarán sus estrategias para lograr innovaciones y lasatisfacción a clientes sofisticados, buscarán la integra-ción global y promoverán cimientos inmateriales y de di-fícil registración contable de la empresa del futuro. Endefinitiva: prevalecerán los intangibles, el capital huma-no, la gente.

Pero el concepto, resignificado, tiene en realidad unagénesis previa: a fines del siglo XX se inició esta trans-


formación revolucionaria en las empresas, en las cualeslos empleados son una inversión e importan porque agre-gan valor. En los inicios del siglo XXI estamos todavía ensu amanecer y es aún una gran oportunidad a capturar.

Las empresas del futuro deberán estar dispuestas acambiar permanentemente, deberán ser más inteligen-tes, más competitivas y sensibles a la exigencia de susclientes exigentes, más racionales y globalmente inte-gradas, mucho más innovadoras y audaces —disruptivaspor naturaleza—, más sensibles, y no sólo generosas pa-ra con sus accionistas, sino fundamentalmente con suspropios empleados. En definitiva, más comprometidascon la realidad social.

Empresas más humanas

A mediados del siglo XIX, cuando la Revolución In-dustrial deja de ser revolucionaria para ir adquiriendocarácter de statu quo, se gesta la idea de «recursos huma-nos», que luego tendría su predominio en la actividadempresarial durante el siglo siguiente. Según Friedman,Hatch y Walker —quienes basan su hipótesis en el estu-dio How to Measure Human Resources Management (1995)de Jac Fitz-enz—, la idea de «recursos humanos» es el re-sultado de un cambio de valoración acerca del personalde las empresas.

Los industriales del siglo XIX comenzaron a valorarmás los nuevos métodos de ingeniería y producción quea sus empleados. Así, se desvalorizaron las funciones delproletario, que pasó a ser considerado sólo un elemento


en la cadena de producción, y también las de otros in-tegrantes del personal, que fueron considerados comoadministrativos encargados de los bienes o existencias.De ahí a la idea de empleado-producto hubo un solo pa-so. Desde entonces, la mayoría de las teorías y modeloseconómicos considerados como paradigmáticos para laactividad empresarial privada, en casi todas las econo-mías del mundo, han partido de esta idea del emplea-do-producto. Pero la Revolución Industrial es, en reali-dad, el primer gran salto tecnológico en la evolución delhombre desde la invención de la rueda, la gran revolu-ción del neolítico. Como afirman Friedman, Hatch y Wal-ker para dar una idea de la evolución del denominadotaylorismo:

Desde el Principles of Scientific Management (1911) de Fre-derick Taylor al Mean Business (1998) de Albert Dunlap,la idea de reemplazo humano ha recorrido el tapiz delas ideas industriales como una línea fina y sombría querecuerda al personal, incluso de una forma más cruda,su escasa importancia en el gran esquema de la activi-dad corporativa. Al principio, el concepto era más unateoría que una práctica. En los años sesenta el empleode por vida era la norma para muchos pero, desde lossetenta, la seguridad en el empleo se ha transformadoen temporalidad. Nos hemos convertido, en palabrasdel científico social Warren Bennis, de la Universidaddel Sur de California, en «la sociedad temporal». Ac-tualmente, la idea de «empleo fijo» es un oxímoron. Lomás próximo a ella es el empleo «permatemp», usandouna expresión acuñada en Microsoft.


Pero vayamos por partes. A principios del siglo XX,Frederick W. Taylor desarrolla un sistema de producciónque denominó «gerenciamiento científico», que luegose popularizó como taylorismo. El taylorismo implica unarelación de escasa confianza entre el empleado y el em-pleador, por lo tanto requiere un control directo paraasegurar que la fuerza de trabajo contratada se transfor-me en trabajo realizado. Un análisis del taylorismo se ba-sa en su característica principal: la separación entre laconcepción y la ejecución. Los gerentes que aplicaban el«gerenciamiento científico» basado en las teorías de Tay-lor utilizaron tres principios:

• Los gerentes son los que reúnen los conocimientos ylos reducen a reglas y procedimientos.

• Todo el posible trabajo intelectual debe ser removi-do de la planta y centrado en el departamento de pla-nificación.

• La gerencia no debe dejar que los trabajadores deci-dan cómo realizar sus tareas. Por el contrario, las ge-rencias deben indicar exactamente cómo y cuán rá-pido llevarlas a cabo.

El taylorismo es un refinamiento de la estrategia em-presarial de la división detallada del trabajo. En este sen-tido, conviene diferenciar la división detallada del tra-bajo de la especialización. La especialización permite alos trabajadores desarrollar sus oficios o profesiones, ladivisión detallada del trabajo reduce las personas a la ima-gen que daba Charles Chaplin en la película Tiempos mo-dernos, ajustando incansablemente tuercas de un engra-


naje que gira sin parar: los individuos son meros realiza-dores de tareas rutinarias.

La necesidad de control exige a los gerentes y super-visores buscar modos de imponer a los trabajadores quédeben hacer, de qué manera, dentro de qué límites y aqué ritmo. Las normativas de Taylor requerían un cú-mulo de supervisores para aplicar sanciones. La únicamotivación que consideraba el taylorismo para los tra-bajadores era el salario.

La Ford Motor Company, sin embargo, demostró añosdespués que una línea de ensamblaje que mantuviera supropio ritmo resultaba ser un mejor modo de control yabarataba costos de supervisión. La línea de ensamblajefuncionaba como un sistema técnico de control. Todo elproceso de producción, o grandes segmentos de éste, sebasaban en una tecnología que regulaba el ritmo y con-trolaba el proceso laboral. La línea de ensamblaje susti-tuía el conflicto directo entre los trabajadores y los su-pervisores. La producción industrial masiva de productosestandarizados no requería mayor sofisticación.

Las voces que se oponían al taylorismo señalaban queel costo de la supervisión, la falta de flexibilidad, la pér-dida de la creatividad, la sobrecarga que suponía proce-sar la información a nivel centralizado, la falta de atrac-tivo del trabajo en la línea de producción, el choque conlos valores democráticos de las sociedades y la burocra-tización excesiva de las empresas eran debilidades in-trínsecas del sistema.

El gerenciamiento científico, como método explíci-to de gestión, comenzó a pasar de moda hacia fines dela década del 30, pero sus principios mantuvieron su im-


pacto en el diseño de puestos de trabajo hasta bien en-trados los 70. A inicios de esa década se comenzó a in-formar sobre nuevas formas de producción en sectoresindustriales clave. Los nuevos conceptos incluían un cre-ciente compromiso de los trabajadores y una mayor va-loración hacia sus habilidades. Las exigencias de calidaden los productos, la flexibilización y los cambios en la tec-nología permitieron que los «trabajadores rutinarios» setransformaran en «reguladores del sistema» de produc-ción, que monitoreaban las actividades de las maquina-rias automatizadas e intervenían cuando éstas se desvia-ban de su curso programado.

Durante la reconstrucción de Japón, después de la Se-gunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno, el diseñador delsistema de producción de Toyota, se enfrentó con el de-safío de producir una variedad de modelos dentro de unvolumen pequeño de producción. Encontró una solu-ción que implicaba una modificación radical al taylo-rismo: permitir que los trabajadores realizaran una va-riedad de tareas. Un operario trabajaba con máquinasdiversas simultáneamente. Las máquinas tenían incor-porado un sistema de autocontrol, lo que permitía queen cierto modo pudieran trabajar sin una atención per-manente. Ocuparse de una sola máquina fue considera-do una pérdida de tiempo, así que los trabajadores rea-lizaban rondas controlando una máquina después deotra. La rotación del trabajo les permitió incrementar sushabilidades y también les dio una visión más amplia dela complejidad de sus tareas: la rutina fue desaparecien-do y los innovadores comenzaron a surgir también de lasfilas obreras.


El modelo de producción de Toyota redujo costos in-directos de la supervisión y mantuvo el foco en el «me-jor modo». Con este sistema, el primer nivel de supervi-sores realiza una doble tarea: supervisan y trabajan en lalínea de producción. Son líderes de equipos y coordinansus tareas con líderes de otros equipos paralelos. Co-menzaba así a surgir el espíritu solidario que caracterizay cohesiona hoy a los grupos de trabajo cuya sinergia esdeterminante del éxito futuro.

De las estrategias al desarrollode los recursos internos

Desde fines de la década de 1970, Michael Porter in-corpora los conceptos de mercado y las fortalezas de laempresa. A mediados de los 80, agrega el análisis del sec-tor empresarial y de la competencia. La evaluación deléxito de una empresa entonces dependía, también, delas características propias del sector donde la empresacompetía. Casi simultáneamente comienza a realizarseel análisis basado en los recursos de las empresas. La te-oría de los recursos y capacidades considera a la empre-sa como un cúmulo de los recursos que se caracterizanpor ser heterogéneos.

Se ha realizado un considerable progreso en la de-terminación de ciertos recursos, pero sólo recientemen-te se ha progresado en la identificación de cómo las em-presas adquieren los recursos por primera vez. Así hasurgido una teoría dinámica en la que el conocimientoacumulado del personal, de sus recursos humanos, in-


fluyen en la capacidad de la empresa para valorar de for-ma correcta su estructura, el capital intelectual, y/o re-diseñar los recursos existentes frente a un entorno in-cierto.

Desde esta perspectiva basada en el conocimiento, laclave es desarrollar una estrategia exitosa para crear, ad-quirir, acumular y explotar ese conocimiento. Dentro deeste proceso se pueden adelantar dos contribuciones teó-ricas:

• El aprendizaje entendido como creación de conoci-mientos, que reconoce la importancia tanto del co-nocimiento tácito —privado y personal— como delexplícito.

• El capital intelectual que representa la perspectiva es-tratégica de la medición y comunicación de los acti-vos intangibles creados o poseídos por la organiza-ción.

Para poder describir los problemas del gerencia-miento del conocimiento es importante realizar una dis-tinción entre datos, información, conocimientos y com-petencias. Los datos pueden verse como la materia primao la descripción u observación completa y/o no proce-sada del pasado, el presente y el futuro. Estos hechos ob-jetivos tienen valor de inventario, hasta que se constitu-yen en información. Los patrones que las personasencuentran o infunden a los datos constituyen la infor-mación.

El conocimiento, por su parte, es el resultado de laexperiencia y la reflexión. Es un recurso que está siem-


pre localizado en un individuo o un grupo de individuosy está incorporado a una rutina o un proceso. Está cor-porizado en el lenguaje, los relatos, los conceptos, las re-glas y las cuantificaciones. El conocimiento incrementala capacidad de tomar decisiones y adoptar acciones pa-ra lograr un determinado propósito. Las competenciasson una combinación entre los conocimientos, la capa-cidad de usar esos conocimientos y el compromiso conla acción que se realiza. Karl Eric Sveiby incorpora dosnuevos parámetros que son los valores individuales y lacompetencia social.

La fuente principal de creación de ventaja competi-tiva de una empresa, por lo tanto, reside en la socializa-ción de los conocimientos: en lo que cada individuo y elequipo al que pertenece saben, en cómo usan lo que sa-ben y en la capacidad de aprender de cada sujeto. Es na-tural: los valores individuales —nuestras prioridades ysentido del bien y del mal, nuestras capacidades— re-percuten en nuestras actitudes y comportamiento en eltrabajo y enriquecen la competencia social. La fuenteprincipal de creación de riqueza es el conocimiento. Y lacreación de ventajas competitivas de una empresa residefundamentalmente en la secuencia que lleva de datos ainformación, de ésta a conocimientos y, finalmente, lle-gamos a las competencias.

La única fuente confiable para las ventajas competi-tivas es el conocimiento. El futuro será de aquellas em-presas que puedan generar, desarrollar y potenciar per-manentemente conocimientos y traducirlos en procesos,productos y servicios cada vez más diferenciales. Crearun nuevo conocimiento no es simplemente cuestión de


procesar información objetiva; consiste, más bien, en es-timular los conocimientos tácitos, las reflexiones e intui-ciones de los empleados individuales y hacer que éstosestén disponibles para ser testeados y usados por la com-pañía en su totalidad.

El nuevo conocimiento comienza siempre de mane-ra individual, y transformarlo en conocimiento disponi-ble para terceros es la actividad central de las compañí-as. El punto de inicio de la creación del conocimiento yde su innovación es el conocimiento tácito, altamentepersonal y arduo de formalizar. El conocimiento tácitoestá enraizado en las acciones y en el compromiso per-sonal dentro de un contexto específico. Es la fuente deventajas competitivas. Este conocimiento incluye habili-dades técnicas difíciles de comunicar a otros, y dimen-siones cognoscitivas.

El conocimiento explícito es formal y sistemático. Poresta razón, puede ser fácilmente comunicado y compar-tido; por ejemplo, en fórmulas científicas para las espe-cificaciones técnicas de un producto o en programas decomputación. La clave de gerenciar el conocimiento estransformar el conocimiento tácito en conocimiento ex-plícito. Para ello es necesario generar un sentido de per-tenencia e identidad entre el empleado y la organizacióny estimular un compromiso en ellos, desarrollar contex-tos que lo fomenten. Se suele graficar el proceso de trans-formación del conocimiento con forma de espiral, dán-dole el sentido de círculo virtuoso que propone:

1) Interiorizar el conocimiento explícito hasta hacerlopropio, implícito, impregnándolo del saber personal.


2) Transmitirlo, socializarlo: compartirlo mediante la in-teracción directa de persona a persona.

3) Exteriorizarlo, es decir, hacerlo explícito: convertirloen palabras, en ideas o imágenes, en esquemas o de-finiciones concretas: por ejemplo, el docente que ex-plica a sus alumnos un modelo matemático o lo re-suelve con ellos, enseñándoles y aprendiendo de ello.

4) Combinarlo: proceso de transferencia del conoci-miento explícito; es decir, combinar conocimientosexplícitos provenientes de diferentes individuos.

5) Volver al proceso de interiorización: proceso de in-corporación de conocimiento explícito transformán-dolo en conocimiento tácito; cuando un conocimientoadquirido se impregna en el individuo en forma demodelos mentales —conocimiento tácito— para serutilizado en otro momento o situación.Desde ya, se debe impulsar el proceso inverso tam-

bién: la interiorización del conocimiento implícito. Y estarea de los líderes —aquellos que simbolizan, enrique-cen y despliegan el capital intelectual de una organiza-ción— llevar a cabo el proceso de la transmisión de sa-beres.

De los recursos internos al capital intelectual

El capital intelectual es un activo intangible; es decir,un activo no fácilmente identificable, de carácter no mo-netario y sin apariencia física. Es importante diferenciarlodel concepto de «capital simbólico», que pertenece a lasciencias sociales. Se refiere a la acumulación de saberes


y conocimientos así como de competencia técnica, inse-parablemente unidos a la búsqueda de reconocimientoy de importancia social. Por otro lado, hay otro términovinculado y es el de «capital social», que se refiere a losrecursos actuales o potenciales ligados a la posesión deuna red duradera de relaciones con mayor o menor gra-do de institucionalización. También definido como unactivo intangible que se manifiesta en la capacidad deconfianza, valores cívicos y asociatividad que pueda lo-grar la sociedad.

El concepto de capital intelectual recibió un excep-cional empuje en la década de 1990, a partir de las ide-as y el pensamiento de un grupo de profesionales suecosentre los que se destacan Sveiby y Edvinsson. Sus mode-los pioneros son el Intangible Assets Monitor y el SkandiaNavigator, que se transformaron en representativos de lateoría estándar del capital intelectual.

Para Edvinsson el capital intelectual es la suma del ca-pital humano y del capital estructural. Lo define comouna combinación de conocimientos, habilidades, capa-cidad de innovación y de realizaciones, de la que no pue-de ser propietaria la empresa. El capital intelectual es elhardware, el software, la base de datos, la estructura or-ganizacional, las patentes, las marcas y todas las capaci-dades organizacionales que apoyan a los empleados ensu productividad. El capital estructural, por su parte, estodo lo que queda cuando los empleados se retiran delas oficinas por la tarde. Las compañías son propietariasdel capital estructural y su comercialización, pero no loson del capital humano.

Dave Ulrich propone una definición de capital inte-


lectual que elude ciertas imprecisiones presentes en es-te concepto, a la vez que lo hace mensurable:

Capital Intelectual = Capacidad x Compromiso

De este modo, es posible evaluar la capacidad, cono-cimiento o habilidad de una empresa, unidad o personadurante un período determinado, así como su compro-miso con los objetivos y propósitos de la organización. Alser una multiplicación, cualquiera de los factores que seacero, implicará que el capital intelectual será cero. Si te-nemos capacidad pero el compromiso es nulo o muchocompromiso sin capacidad, el resultado será el mismo:cero.

Sveiby, que considera que el capital intelectual pue-de tomarse simplemente como un término, argumentaque siempre a una palabra se la define mejor por su usoy por lo tanto considera que probablemente aún sea co-rrecto considerar capital intelectual y gerenciamiento deconocimientos (Knowledge Management) como gemelos.Cree que el capital intelectual y el gerenciamiento de losconocimientos son dos ramas de un mismo árbol. Defi-ne el gerenciamiento de conocimientos como el arte decrear valor a partir de los activos intangibles, y amplía elconcepto de valor al señalar que puede ser tanto finan-ciero como no financiero.

Más allá de las denominaciones y las diferentes pos-turas, es posible entender el capital intelectual como lasuma del capital humano —la gente—, el capital estruc-tural —los elementos constitutivos de la empresa— y elcapital cliente —la estructura externa—. Una clara defi-


nición señala que el Capital Intelectual es una combina-ción de los recursos y actividades humanos, organizati-vos y relacionales de una entidad. Consta del conoci-miento, competencias, experiencias y habilidades de lostrabajadores, las actividades de investigación y desarro-llo (I+D), las rutinas organizativas, procedimientos, sis-temas, bases de datos y derechos de propiedad intelec-tual, así como de los recursos ligados a las relacionesexteriores con clientes, proveedores y socios de investi-gación y desarrollo.

Es evidente que el capital humano es la parte esen-cial y más dinámica del capital intelectual, el corazón yla inteligencia de una empresa.

Medir el valor de los recursos humanos con los quecuenta una compañía es una de las tareas más difícilesque la organización enfrenta. En las compañías de cono-cimiento intensivo uno de los objetivos principales de lagerencia debería ser el cuidado del capital humano e in-tentar transformarlo en capital estructural. Si falta una di-mensión humana exitosa, las actividades generadoras devalor de una compañía no funcionarán más allá de lo so-fisticada que sea la tecnología. Cuando la empresa suecaSkandia creó sus índices para el personal, siguió varios cri-terios para lograr que éstos estuvieran bien diseñados ybien anclados. Se buscó localizar primero dónde estabanlos empleados —el espacio físico—, se los dividió en dis-tintos grupos teniendo en cuenta dónde realizan sus tra-bajos y se constituyeron los grupos que concurrirían a lasoficinas —administrativos—, a los que se dividió en tele-trabajadores —en el hogar—, los «guerreros del camino»—en la calle— y los «nómades de la empresa».


Capacidades organizacionales

Posiblemente los elementos más importantes —y me-nos considerados— a la hora de analizar y entender a lasempresas sean las capacidades organizacionales. Si bienson varios los autores que se refieren a ellas, entiendoque este concepto abarca todo aquello que la organiza-ción hace bien e impulsa significativamente a los resul-tados del negocio. Es un esquema sistémico, en el que seincluyen su estructura, los procesos de trabajo, el entor-no, los sistemas de medición y, desde ya, la gente. Es laoportunidad de hacer posibles las estrategias organiza-cionales. Un esquema sistémico implica que el desem-peño de cualquiera de los elementos genera resultadosen los otros e impacta en los demás.

Para simplificar podemos decir que, ante el desafíoque implica llegar desde una situación determinada has-ta una deseada, las empresas planean estrategias. Sóloarribarán a buen puerto si cuentan con las capacidadesorganizacionales requeridas, que permitirán alcanzar lasmetas y achicar la distancia entre la primera situación yla situación objetivo. Es decir, es aquello que les permi-tirá cumplir sus estrategias para lograr sus objetivos.

Los procesos de trabajo en relación a la capacidad or-ganizacional implican algunos interrogantes, por ejem-plo: ¿están bien definidos? ¿Ayudan a alcanzar los resul-tados del negocio? ¿Son eficaces y eficientes? ¿Cuentancon el soporte tecnológico necesario? A veces, los pro-cesos de trabajo no tienen toda la formalización y docu-


mentación que deberían tener. Además, hay ocasionesen los que están soportados exclusivamente por la me-moria colectiva. Sin embargo, uno de los inconvenientesque observo se da cuando los empleados se retiran de laorganización y dichos procesos son complicados de re-tomar ante la incorporación de nuevas personas.

En relación con la estructura, la clave es, justamente,tener la organización formal requerida para lograr los fi-nes del negocio. Implica las siguientes preguntas: ¿sonclaros los reportes y las responsabilidades de cada posi-ción? ¿Contribuye la estructura a implementar la estra-tegia? ¿Es matricial? ¿La cantidad de reportes que tienenes lógica?

Por otro lado, los sistemas de medición están vincu-lados con que «lo que se mide se valora» y lo que no semide no; es decir, con la necesidad de medir y valorar.Los interrogantes que se plantean aquí son: ¿hay siste-mas de medición para monitorear la implementación delas estrategias? ¿Existen sistemas que provean la infor-mación correcta en tiempo real? ¿Están claramente iden-tificados los indicadores del éxito?

Otro elemento que juega un papel fundamental es elentorno, relacionado con el contexto organizacional enel que se desarrollan las diferentes estrategias. ¿Hay va-lores compartidos o no? ¿Hay un estilo de liderazgo ade-cuado y oportuno? ¿Cuál es el contexto cultural deseadoy cuál es el real? ¿Cuál es la brecha que los separa?

Y finalmente, por supuesto, está la gente. Aquí las pre-guntas a formularse son: ¿tienen la cantidad necesaria degente? ¿Es la gente adecuada para implementar las es-trategias? ¿Hay sistemas de recursos humanos para rete-


ner el talento? ¿Existe alineamiento entre objetivos or-ganizacionales y responsabilidades? La gente es el ele-mento clave para lograr las estrategias organizacionales.Difícil es que se pueda llegar a la meta si no se cuentacon la gente requerida.

Cultura organizacional

Todas las compañías desarrollan una cultura, con-formada por valores compartidos, normas y conviccionesdentro de una organización. La cultura afecta y decidelos procesos de toma de decisión, de promoción, de so-lución de problemas y de comunicaciones dentro de laempresa. Una parte central de la cultura organizacionales la concepción y el lenguaje común que se desarrollaninternamente. Existe una fuerte conexión entre una só-lida cultura empresarial y el éxito de esa compañía. Unacultura se caracteriza por una clara formulación de la vi-sión de la empresa y de la idea del negocio. Los valoresesenciales deben ser identificables y compartidos por losempleados. Las normas y procedimientos deben basarseen los valores y la misión de la compañía y, a su vez, cor-porizarlos y potenciarlos.

Como bien señala Kofman, la cultura bien podría de-finirse como la «manera de hacer las cosas en un lugardeterminado». Se desarrolla a partir de los mensajes re-cibidos por cada uno de los miembros del grupo acercade la conducta que se espera de ellos, y comprende losobjetivos, las creencias, las rutinas, las necesidades y losvalores compartidos. Todos los grupos, las corporaciones


y los clubes deportivos, las escuelas y las familias, poseensu propia cultura. Tal vez uno de los aspectos a conside-rar sea tratar de comprender, previo al ingreso a una or-ganización, si ésa es la cultura en la que queremos tra-bajar.

Edgard Schein, uno de los mayores exponentes en te-mas de cultura organizacional, considera que existe cul-tura en diferentes niveles y que debemos comprender ymanejar los niveles más profundos para poder realmen-te abordarla. La representa como un iceberg, donde elnivel más superficial, el que se observa, son los artefac-tos; un segundo nivel son los valores expuestos, y el másprofundo es el de las creencias. Veamos en detalle cadauno de ellos:

• Los artefactos son lo más tangible de observar dentrode una organización: lo que se ve, lo que se escuchay lo que se siente. Son los aspectos estructurales y losprocesos más visibles. Son todos los objetos, símbolosy elementos que están desplegados.

• Los valores expuestos son el conjunto de estrategias,objetivos y su correspondiente filosofía; las justifica-ciones exhibidas. Son aquellos aspectos que la orga-nización aprecia. Por lo general se encuentran en losdocumentos organizacionales o panfletos que des-criben los valores, principios, ética y visión.

• Finalmente, el nivel de mayor profundidad está dadopor las creencias, que son las percepciones, pensa-mientos y más íntimos sentimientos. Se puede pensaren la historia de la compañía e imaginar en qué so-ñaron sus fundadores, en qué creían. Son las repre-


sentaciones que se tienen acerca de la naturaleza hu-mana y de la realidad. Son la clave para entender y,potencialmente, cambiar la cultura de una organiza-ción.

No debemos dejar de considerar que las corporacio-nes también desarrollan cambios sustanciales en su cul-tura, a partir del pensamiento y la forma de actuar de loslíderes de la organización. En ese sentido, hay un aspec-to que he observado recurrentemente: el perfil y el esti-lo del número unomarca el perfil y el modo de la culturade una organización, y la dirección de ésta. Un cambioen el liderazgo máximo impulsa el cambio en la culturade la empresa. Ello ocurre a nivel general y a nivel parti-cular de un sector. Los líderes deben tener concienciadel impacto que tienen sus ideas, pensamientos, actos,formas de vestir, mensajes, palabras, silencios, acciones,gestos y actitudes en el resto de las personas que confor-man un grupo de trabajo.

¿Quiénes somos los responsables de la gente?

Soy un convencido de que el verdadero «gerente derecursos humanos» de cada empleado es su propio jefe.Sin embargo, está muy claro que las organizaciones re-quieren de un área que se focalice en la comprensión ho-lística de la temática y desarrollen las herramientas co-rrespondientes.

Horacio Enrique Bazzi, un prestigioso consultor derecursos humanos, escribió hace varios años un artículo


que sintetiza la evolución histórica del área y de aque-llos que trabajan en ella. Buceando sintéticamente enésta, podemos concluir que diferentes profesiones fue-ron las que tomaron roles protagónicos. Hacia la déca-da de 1950, la función de recursos humanos —en esemomento «oficina de personal»— la ejercía el contador,prestando especial atención a las liquidaciones de suel-dos y jornales que se volvieron más complejas con adi-cionales, descuentos, cargas sociales y nuevos y más com-plejos impuestos. Unos años más adelante se transformóen «administración de personal» e incluía secciones mássofisticadas como remuneraciones, capacitación, comu-nicaciones al personal, empleos, psicología industrial yrelaciones laborales.

El incremento de la actividad gremial y los frecuen-tes conflictos de los años posteriores, más las modifica-ciones en la legislación social, impulsaron a que el abo-gado se posicionara como el perfil ideal. Posteriormente,cuando se visualizó la necesidad de mejorar las relacio-nes con la gente, fue el momento en que los psicólogosaparecieron como las personas con la mejor formación.Sin embargo, el psicólogo enfocaba el tema a nivel indi-vidual y hacía falta alguien que percibiera a la gente ensu conjunto, lo cual generó la aparición de los sociólo-gos. Relaciones industriales, recursos humanos o admi-nistración de personal fueron carreras que se crearonposteriormente y cuyos egresados comenzaron a liderarel área. Oficina de personal, administración de personal,recursos humanos, capital humano, talento y, más ac-tualmente, gente, son algunos de los nombres que la fun-ción recibió y sigue teniendo hoy en día.


Veo que quienes trabajan en esta función provienen,indistintamente y en cada uno de los países que he visi-tado, de cada una de las carreras mencionadas prece-dentemente: hay psicólogos, sociólogos, licenciados enRR.HH., relaciones industriales, relaciones internacio-nales, ciencias políticas, administración, comunicación,ingenieros industriales y también estamos los contado-res, entre muchas otros. Creo que todo aquel que tieneuna auténtica convicción de pensar en la gente y apren-der permanentemente, escuchando y actuando, pen-sando a las personas como parte central del proceso denegocios, puede desarrollarse perfectamente en este rol.El perfil ideal, desde mi punto de vista, más allá de la ca-rrera que se haya estudiado, de los profesionales de «gen-te», es el mix de valores, pasión por lo humano, sensibi-lidad, pragmatismo, vocación de servicio, visión holísticadel negocio y capacidad de aprendizaje permanente.¡Considero que es una de las profesiones más nobles, ma-ravillosas y desafiantes a las que uno pueda aspirar! Dehecho, me considero un privilegiado por poder trabajaren esta área central de las organizaciones, que tanto pue-de hacer por volver más digna y feliz la vida de las per-sonas.

De «recursos» a «humanos»

Sería interesante plantearnos por qué hablamos de«recursos humanos». ¿Acaso es factible categorizar a lagente como un recurso?

El término recurso, que proviene del sustantivo lati-


no recursus, alude a aquello a lo que se puede «recurrir»si se presentara la necesidad, de allí la importancia de suinterpretación. Tratándose de un significado registradodesde la antigüedad —es decir, recurso como algo paraun fin determinado—, no es de extrañar que se resista aser desplazado dentro del ámbito de la economía. Enciertos contextos, aún hoy, ya entrado el tercer milenio,se piensa erróneamente en los empleados en términosde recursos. ¿Por qué? Porque se trata de una termino-logía que responde a una ideología específica: la que to-davía, como en la época de la Revolución Industrial, pro-pone al empleado como producto. Y como la ideologíase reafirma en el término, será cuestión de cambiar eltérmino para ver de ir cambiando la ideología.

Se trata de suplantar la idea de que los integrantes deuna empresa son piezas de su sistema administrativo —uncosto— a la de que forman parte, en tanto actores vitalesdel cambio, de una comunidad, en la cual tienen intere-ses específicos que no se relacionan sólo con la remune-ración sino también con su integridad como seres huma-nos, que se sustenta en valores, una ética, una identidadcomún y un sentido de pertenencia que interconecta losniveles subjetivos —individuales y grupales— con los ob-jetivos —colectivos, organizacionales—. Hablaremos en-tonces no sólo en términos de recursos, sino también decapital humano o, tal como lo sugiere una corriente másavanzada aún, de «gente». Ya hay varias compañías mul-tinacionales que utilizan el término CPO —Chief PeopleOfficer— para referirse a quien conduce los procesos «hu-manos».

Vale la pena resaltar que el concepto de capital hu-


mano fue acuñado por el Premio Nobel de EconomíaGary Becker, a finales de los 60. Posteriormente, sería uti-lizado para designar al conjunto de activos que configu-rarán el capital intelectual. Becker entendía por capitalhumano la capacidad de invertir en formación para ad-quirir conocimientos y habilidades productivas, que lo-graran revalorizar el trabajo de un profesional, y lo con-sideraba como capital, por cuanto era la propia personaquien decidía si se invertía en él o no, y si se lo utilizabao no.

Henry Mintzberg, profesor de la Escuela de NegociosMcGill y un referente obligado en temas de management,sostiene que «los recursos humanos, activos humanos ocapital humano son horribles denominaciones econó-micas. Hay que detenerse a pensar en lo que son: perso-nas». Aunque en este libro recurro a diferentes vocablos,me identifico totalmente con esta nueva corriente.

Desarrollando empresas más humanas

El pensamiento estratégico, la visión de liderazgo, elenfoque sobre la calidad, la gestión del conocimiento, lamotivación, los valores organizacionales, la innovación,la diferenciación, y la optimización de los procesos sonelementos que ya no constituyen «recetas de gestión» si-no requisitos para sostenerse y evolucionar. La sociedadcontemporánea, caracterizada por sus niveles crecientesde complejidad, exige una serie de habilidades y com-petencias diferentes porque ya no basta con tener per-sonal eficaz y obediente. La clave es contar con los me-


jores talentos, con gente competente, motivada, com-prometida, con deseo de cambio y con participación de-mocrática en las decisiones de la organización; esta si-nergia es determinante para mejorar el clima y la culturade las empresas, evitar toda resistencia al cambio y, des-de ya, contribuir al logro de mejores resultados, sosteni-damente. Asimismo, uno de los grandes desafíos es po-der atraer a los mejores talentos y que éstos, una vez quese incorporan, decidan cada día seguir trabajando y noque se queden sólo por una cuestión de costumbre. De-finitivamente, la gente no es un tema de un área en es-pecial, es un tema «del negocio» y es uno de los factorescríticos de éxito de cualquier empresa, independiente-mente del rubro en el que se desempeñen.

El propósito de los próximos capítulos es poner la lu-pa sobre cada uno de estos temas, internándonos en elfascinante mundo organizacional para hacer de éstas,empresas más humanas.


Empresas(+)humanasinstituto195.com.ar/wp-content/uploads/2018/08/Empresas-Humanas... · las mujeres...

Documents

Transcript of Empresas(+)humanasinstituto195.com.ar/wp-content/uploads/2018/08/Empresas-Humanas... · las mujeres...