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Éxito en la continuidad. Factores comunes en las empresas

que perduran.

Empresas familiares

longevas en México

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2 Empresas familiares longevas

Contenido

Prólogo

Presentación

Introducción

1. Metodología

2. Vive mucho y prosperaJohn Ward

3. Resultados de las empresas longevas por perfil

Resultados de las empresas longevas por reto

Reto empresaGráficas y explicaciónFactores comunes de éxito y de fracaso

Reto familiaGráficas y explicaciónFactores comunes de éxito y de fracaso

Reto estrategiaGráficas y explicaciónFactores comunes de éxito y de fracaso

Reto finanzasGráficas y explicaciónFactores comunes de éxito y de fracaso

Reto gobiernoGráficas y explicaciónFactores comunes de éxito y de fracaso

Reto sucesiónGráficas y explicaciónFactores comunes de éxito y de fracaso

Reto patrimonioGráficas y explicaciónFactores comunes de éxito y de fracaso

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4. Estadísticas comparativas de las empresas longevas

Empresas longevas por años de existenciaGráficas y explicación

Reto empresaReto familiaReto estrategiaReto finanzasReto gobiernoReto sucesiónReto patrimonio

Empresas longevas vs. no longevasGráficas y explicación

Reto empresaReto familiaReto estrategiaReto finanzasReto gobiernoReto sucesiónReto patrimonio

5. Empresas familiares longevas en el mundoMiguel Ramírez Barber

6. Conclusiones

Reconocimientos

Equipo de investigación

Semblanza de ProfitConsulting

Referencias

Instituciones educativas con programas en empresa familiar

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Prólogo

En Banamex atendemos miles de empresas, la mayoría de ellas empresas familiares. Estas empresasson grandes generadoras de empleo y contribuyen significativamente al producto interno bruto deMéxico.

El desarrollo y permanencia de las empresas familiares es fundamental para el crecimiento y for-talecimiento económico del país. Esto fundamenta el interés con que Banamex ha promovido el de-sarrollo de investigaciones sobre la empresa familiar y la divulgación de las mejores prácticas en estecampo.

La alta “mortandad” de la empresa familiar, no sólo en México, sino en todo el mundo, hace urgen-te la realización de este tipo de investigaciones. Un estudio realizado por John Ward, co-director delCenter of Family Enterprises at Kellog School of Management, muestra que solamente el 33% de lasempresas familiares llega a la segunda generación y sólo el 13% sobrevive a la tercera. En Méxicoenfrentamos el mismo problema, que afecta la generación de riqueza y reduce la oferta de empleos.Se comprende pues nuestro interés en identificar los factores comunes entre las empresas familiaresmexicanas que sobreviven a través de las generaciones.

Como se verá, estos factores comunes consisten en prácticas exitosas, no en el tipo de actividadeconómica, ni en la buena o mala suerte, como lo muestran los resultados de nuestra investigación. Setrata pues de prácticas que repiten las empresas que sobreviven, y de los valores y principios en losque esas prácticas descansan.

A principios de 2009 presentamos orgullosamente la primera investigación formal sobre las carac-terísticas de las empresas familiares en México y su nivel de cumplimiento en las mejores prácticas.Con los resultados obtenidos de esta investigación, identificamos un segmento importante de empre-sas longevas y exitosas. Esto nos motivó a realizar este segundo estudio, para identificar los factorescomunes que ayudaron a esas empresas a logar el éxito y la continuidad.

Condujimos la investigación con ProfitConsulting, empresa pionera en la consultoría especializadaen empresas familiares, nuestro socio en la elaboración de la primera encuesta.

Nuestra investigación se basa en la participación de 322 empresarios en nuestra encuesta, por unaparte, y por la otra, en entrevistas personales a los dueños de 80 empresas familiares. Así, estos 402empresarios conforman una muestra representativa en todo el territorio nacional y de diferentes acti-vidades económicas, fundamentalmente empresas grandes y medianas, como se advierte en la des-cripción de la muestra.

El estudio de la empresa familiar en el mundo se ha fortalecido significativamente en los últimosaños y ya podemos encontrar literatura de autores reconocidos con mayor facilidad, así como orga-

Family Business. Succession: The Final Test of Greatness Graig E. Aronoff. Ph.D. and John L. Ward, Ph.D

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nismos creados especialmente para estudiar, desarrollar y promover este tipo de empresas. Afortu-nadamente, México no ha sido la excepción, y aunque todavía falta mucho por hacer, se han logradoavances significativos. Banamex ha decido sumarse a este importante esfuerzo con el fin de apoyar anuestros clientes, y a todas las familias empresarias mexicanas, a desarrollar las prácticas que les ayu-darán a fortalecerse y a resolver los desafíos de la sucesión generacional.

Esperamos que esta obra encuentre continuidad en instituciones académicas y organismos empre-sariales en México y que sirva como estímulo para que se realicen trabajos afines.

La investigación ha sido posible gracias a la generosidad de nuestros clientes, quienes nos abrie-ron las puertas tanto de sus empresas como de sus familias, a través de sus respuestas a los cuestio-narios o su participación en las entrevistas personales. Les agradecemos sinceramente su tiempo, sutrabajo y sobre todo, su confianza.

También queremos agradecer a ProfitConsulting, nuestro socio en este esfuerzo, su colaboraciónprofesional en el diseño, desarrollo y elaboración de esta investigación.

En Banamex estamos seguros que los resultados, experiencias y mejores prácticas comentadas eneste libro contribuirán al desarrollo y fortalecimiento de las empresas mexicanas, así como a mejorarla relación entre sus familias propietarias. En la medida en que se cumpla con este propósito estare-mos satisfechos de haber contribuido con el desarrollo económico del país y el bienestar de nuestrosclientes, sus empresas y sus familias.

Ernesto Torres CantúDirector General de Banamex

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Presentación

Banamex y ProfitConsulting han venido colaborando desde hace varios años en diversas tareas enbeneficio de las empresas familiares del país. En particular, se han llevado a cabo mesas de trabajo,reuniones regionales y nacionales con empresarios familiares, en las cuales ProfitConsulting ha sidoel responsable de hacer presentaciones y de coordinar las intervenciones de diversos propietarios deempresas, con el objeto de proporcionar información útil para propiciar “la felicidad de la familia” y el“éxito de la empresa”.

En el contexto de esta colaboración, en el año 2009, Banamex y ProfitConsulting, presentaron losresultados de la Encuesta de Empresas Familiares en México, estudio pionero en su tipo en nuestropaís. Las conclusiones de esa investigación confirmaron que las empresas familiares son el tipo deorganización preponderante en la economía mexicana que cubren más del 90% de las empresas.

Esa encuesta también demostró que el control de las empresas familiares está concentrado en lafamilia propietaria, ya que el 95% de las empresas está dirigida por un miembro de la familia y en 77%de los casos la familia es propietaria de la totalidad del capital.

El estudio identificó las mejores prácticas empresariales y concluyó que su aplicación se traduceen mejores resultados para las familias propietarias y sus empresas. Esto generó gran inquietud enconocer con mayor profundidad los factores principales que permiten que las empresas familiares per-duren a través de las generaciones y logren su éxito y continuidad.

Considerando que el libro logró una buena aceptación entre los empresarios familiares y la comu-nidad académica, y que los clientes del banco expresaron su interés en profundizar en el estudio de lasempresas familiares, se acordó llevar a cabo una segunda investigación.

La presente investigación, tiene por objeto estudiar el caso de las empresas longevas, es decir,aquellas que han cumplido al menos 50 años de existencia y/o que ya tienen a miembros de la terce-ra generación trabajando en las empresas.

Se consideró que lo más relevante del estudio sería conocer el perfil e identificar los factores comu-nes de éxito y de fracaso, que las empresas longevas, han experimentado en su vida familiar y empre-sarial.

Con este objetivo, se trabajó con poco más de 400 empresas, llevando a cabo cuestionarios, sesio-nes de trabajo, y entrevistas personales. Se pudo obtener información estadística de 80 empresas lon-gevas y se logró interactuar de manera directa con 60 empresas y entrevistar de manera personal,confidencial y profunda a 20 empresarios familiares.

ProfitConsulting desea agradecer a Banamex por su confianza en seleccionarla como la empresaencargada de diseñar, planear y realizar la presente investigación. Asimismo, queremos reiterar nues-tro sincero aprecio y gratitud a los empresarios familiares que respondieron nuestros cuestionarios,asistieron y participaron en nuestras sesiones de trabajo y nos abrieron las puertas de sus empresas.

8 Empresas familiares longevas

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Sin su participación abierta, entusiasta y desinteresada, hubiera sido imposible generar la informaciónque contiene esta investigación.

Confiamos en que este esfuerzo de los empresarios familiares, de Banamex y de ProfitConsulting,propicie la reflexión de los lectores para conocer más de cerca los factores comunes que han permiti-do el éxito de las empresas, pero también aquellos aspectos que han impedido su desarrollo y en oca-siones han resultado en fracasos.

Esta investigación pretende proporcionar información objetiva y realista para todos, pero desea-mos, de manera particular, generar una actitud de apertura al cambio, para que las nuevas generacio-nes tengan la confianza y la sabiduría de continuar con lo que siga siendo relevante de los logros delos fundadores, pero que, a la vez, sean capaces de renovar el espíritu emprendedor que mostraron lasgeneraciones anteriores, con nuevos bríos y nuevas estrategias que promuevan el desarrollo de susempresas para asegurar su éxito y longevidad.

Miguel Ramírez BarberDirector General de ProfitConsulting,Consultores de empresas familiares.

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Existe un viejo proverbio que dice que los negocios familiares pasan de “arremangarse las manos a arre-mangarse las manos” en tres generaciones y en tres etapas: crecimiento, estancamiento y desintegra-ción, significando que la riqueza que amasa una familia en la primera generación desaparece para lacuarta. Así, solo aproximadamente el 20% de los negocios familiares dura más allá de los 60 años enla misma familia.1

Este estudio proporciona información importante sobre el desarrollo de las empresas familiares lon-gevas en México, es decir aquellas que logran vivir más de 50 años y/o que tienen a la tercera generacióninvolucrada en el negocio. El 77% de las empresas encuestadas tienen más de 50 años de existencia yuna cuarta parte supera los 75 años. Asimismo, el 42% de los entrevistados pertenecen a la tercera gene-ración y el 3% a la cuarta. El 31% de los directores generales pertenecen a la tercera generación y el 5%a la cuarta. Con la información recabada presentamos la investigación de las empresas longevas enMéxico y los factores comunes que las han hecho perdurar.

El estudio se integra por seis apartados, el primero describe la metodología empleada en la realiza-ción del estudio y el cronograma de ejecución.

El segundo contiene un artículo sobre la longevidad y prosperidad de las empresas familiares.

El tercero es el informe de resultados de las empresas longevas. Comienza con la descripción del per-fil de los entrevistados y de sus empresas familiares. A continuación se presentan los resultados porcada uno de los 7 retos: empresa, familia, estrategia, finanzas, gobierno, sucesión y patrimonio. En cadareto se presentan las gráficas de los datos estadísticos con su explicación, así como, los comentarios delos empresarios familiares que participaron en las sesiones de trabajo y en las entrevistas personales,referentes a los factores comunes de éxito y fracaso.

El cuarto presenta las estadísticas comparativas de las empresas longevas por años de existencia ylas comparativas entre las empresas longevas y las no longevas.

El quinto apartado contiene un artículo sobre las empresas familiares longevas en el mundo.

El sexto apartado presenta las conclusiones del estudio.

En la última parte de la publicación se incluyen los reconocimientos, equipo de investigación, la sem-blanza de ProfitConsulting, la bibliografía y las referencias utilizadas.

Introducción

John L. Ward Perpetuating the Family Business: 50 Lessons Learned from Long Lasting. -Successful Families in Business. PalgraveMacmillan, 2004 p 3-6

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Esta investigación tuvo por objeto identificar el perfil básico de las empresas y conocer los factorescomunes que les han permitido perdurar. El estudio se llevó a cabo en tres fases:

La primera fase fue el diseño, la segunda, la investigación directa con empresarios propietarios yoperadores de las empresas longevas en México, y la tercera, el análisis documental de la bibliografíamundial sobre el tema.

El diseño de la investigación comprendió la determinación de la muestra, los instrumentos paraobtener información y las acciones necesarias para llevarla a cabo.

El primer paso fue determinar el universo de estudio. Para este propósito se partió de la definicióndel concepto de empresa familiar longeva. Para efectos de esta investigación, se considera que unaempresa familiar es longeva si tiene más de 50 años de existencia y/o si existen miembros de la terce-ra generación trabajando en la empresa.

Existen estudios realizados en diversos países del mundo, que señalan que la mayoría de las empresasfamiliares desaparecen antes de cumplir 50 años de existencia o bien, al momento en que entra a trabajarla tercera generación. Por ello, se consideró que una empresa que cumplía el medio centenar de años obien que logra emplear a la tercera generación de la familia fundadora, ha superado el límite de vida nor-mal de una empresa familiar, y por lo tanto, puede considerarse como una empresa longeva.

El eje rector de la investigación es el Modelo de los 7 retos creado por ProfitConsulting, que se des-cribe a continuación:

— Reto familia: consiste en fomentar la unidad y el compromiso mediante una comunica-ción efectiva que promueva relaciones familiares positivas y armoniosas para lograr acuer-dos entre sus miembros. En este estudio se le dio énfasis a la importancia de la influenciade la familia sobre la empresa, el establecimiento de reglas familiares y la creación del con-sejo familiar.

— Reto empresa: es el diagnóstico de las capacidades empresariales de la familia para cons-truir una organización competitiva. En esta ocasión se investigó el liderazgo empresarial, laestructura organizacional y la política de contratación y remuneración.

— Reto estrategia: implica identificar y fortalecer la ventaja competitiva de la empresa paracrear la estrategia que la guíe hacia el futuro. Los temas analizados fueron la ventaja com-petitiva, la estrategia competitiva y la ejecución de la estrategia.

— Reto finanzas: requiere contar con los recursos necesarios para ejecutar la estrategia, locual implica decidir sobre el uso de recursos propios y/o externos. Los aspectos considera-dos fueron los recursos financieros, la política de reinversión y la valuación de las empresas.

1. Metodología

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— Reto gobierno: está en diseñar las estructuras y los órganos de gobierno que asegurenel cumplimiento de los acuerdos de la empresa y de la familia. Se investigó las característi-cas del grupo directivo y del consejo de administración y la participación de consejerosindependientes.

— Reto sucesión: es lograr que la transferencia del liderazgo y la propiedad a la siguientegeneración —capaz y comprometida— se realice de manera ordenada y constructiva. En esteámbito se le dio particular importancia a la identificación del sucesor, el proceso de suce-sión y la participación en el proceso.

— Reto patrimonial: planear, acordar y documentar la distribución del patrimonio familiarpara asegurar su protección y la concordia familiar. Se estudió el inventario de bienes, elplan patrimonial y la preparación de socios efectivos.

Con base en el Modelo de los 7 retos se preparó un cuestionario de opción múltiple, que fue aplica-do a 322 empresarios familiares de todo el país. El 25% de la muestra cumplió con las características deser empresas longevas, por tener más de 50 años de existencia y/o por tener a miembros de la terce-ra generación trabajando en la empresa. Los datos obtenidos en esta encuesta generaron la informa-ción estadística que se presenta más adelante en esta investigación.

Adicionalmente, se aplicó un cuestionario abierto a 40 jóvenes empresarios (miembros de la segun-da, tercera y cuarta generación), propietarios de empresas longevas, en el cual se recabó amplia infor-mación sobre los principales aspectos de los siete retos enfrentados por cada empresa, identificandolos factores de éxito hasta la fecha y los factores de éxito para el futuro.

Cronograma

Actividad SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT

Desarrollo del concepto y proceso de

implementación de la investigación

Determinación de la muestra

Desarrollo de cuestionarios

Sesiones magnas digivote y comidas

Sesiones Jóvenes empresarios

Cuestionarios

Entrevistas personales

Sesión plenaria

Captura de cuestionarios y de

entrevistas

Generación de la base de datos

Análisis de la información

Generación de gráficas

Contenido del informe

Generación del informe

Revisión del informe final

Diseño del informe final

Impresión

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Resultados

También se llevaron a cabo dos sesiones de trabajo con 20 empresarios familiares, en las cuales sedialogó sobre el desarrollo de sus empresas, incluyendo comentarios muy precisos sobre los retosenfrentados, las acciones realizadas y los logros y descalabros en la historia familiar y empresarial.

Para finalizar la investigación, se seleccionaron 20 empresas familiares longevas, representativasde las diversas regiones del país, a las cuales se les visitó en sus oficinas empresariales, y se llevó acabo una entrevista personal profunda. En estas reuniones se tuvo la oportunidad de conversarampliamente con los empresarios de manera totalmente confidencial y abierta, sobre la historia de laempresa y de la familia, conociendo detalles muy personales, con una descripción muy precisa de losfactores de éxito y de fracaso que han experimentado en su vida, los fundadores y sus sucesores.

Los datos que se presentan a continuación se derivan de los cuestionarios, sesiones de trabajo yentrevistas personales, con poco más de 400 empresarios familiares, a los cuales estamos muy agra-decidos por su participación activa y entusiasta en compartir con nosotros las realidades de susempresas familiares, con el objeto de que la información pueda ser ordenada, analizada, sistematiza-da, comentada y difundida a la comunidad empresarial de nuestro país.

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2. Vive mucho y prospera

Más y más estudios demuestran una mayor longevidad

de las empresas familiares, a pesar de su notoria falta de recursos

y sus vulnerabilidades. No obstante, muchas descubren que el objetivo

de perdurar y preservar el patrimonio es un largo trayecto que

requiere compromiso y adaptabilidad.

Es raro que un negocio perdure por mucho tiempo. Seguramente para las familias propietarias de susempresas, una vida larga para sus negocios es un objetivo trascendente. Muchas veces las familiascolocan la supervivencia por encima de las utilidades.

Es cierto que se puede argumentar de manera sólida que las fuerzas dinámicas del mercado pue-den, y deben, empujar a las viejas instituciones hacia la extinción y reemplazarlas con empresas máseficientes y relevantes. La sociedad estaría, al parecer mejor atendida. La destrucción creativa y sucorolario, las nuevas iniciativas de los emprendedores, son promovidas ampliamente como centralespara el bienestar económico.

Eficiencia y relevancia son esenciales. ¿Pero necesariamente deben darse a costa de la continui-dad? Las empresas longevas pueden proporcionar una medida de estabilidad para sus comunidades ytambién ser efectivas a través de su aprendizaje organizacional y su inversión en el tejido social.

Entonces, ¿qué se necesita para lograr la longevidad en una empresa familiar?

Probabilidades tipo Las Vegas

Las investigaciones demuestran que solo el 13% de todas las empresas familiares exitosas continúanen la misma familia por 50 años o más. Sólo 4% han logrado un crecimiento continuo, aunque modes-to, durante todo ese tiempo. Investigaciones de McKinsey & Co. en 2002 revelaron lo siguiente:

• Standard & Poor de 1957-1997: 74 empresas sobrevivieron• Forbes 100 de 1917-1987: 29 empresas sobrevivieron• Mckinsey 1000 de 1962-1988: 160 empresas sobrevivieron

Arie de Geus, economista de Shell, encontró que solo 40 grandes empresas públicas en el mundo,eran tan antiguas como Shell (constituida en los 1890’s). Por su parte, Bala Chakravathy de IMD, laescuela de negocios suiza, encontró que sólo 25% de todas las firmas crecen continuamente duranteun periodo de cinco años. Obviamente, una vida larga y un crecimiento continuo son un gran reto, peroexisten cientos de empresas familiares que han logrado ambos.

Por John WardCo-Director del Center Of Family Enterprisesat Kellog School of Management (USA) y Jennifer PendergastSocia consultora de The Family BusinessConsulting Group, Inc.®

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18 Empresas familiares longevas

Barreras para el éxito

La falta de compromiso de los dueños, la inhabilidad de cambiar con los tiempos y la falta de recursosfinancieros para competir resultan fatales para la continuidad. Todas las organizaciones están amena-zadas por la inhabilidad para cambiar pero las empresas familiares tienen unas vulnerabilidades par-ticulares:

Líderes con mucho tiempo en el poder pueden aferrarse a paradigmas estratégicos muyrígidos

Experiencias limitadas de los familiares afuera de la empresa familiar pueden reducir susperspectivas

La lealtad paternalista hacia los empleados puede reducir la competencia interna y elsurgimiento de nueva sangre

Relaciones personales de mucho tiempo con los clientes y proveedores suprimen la refle-xión sobre el modelo de negocio

Tradiciones afianzadas y poderosas obstaculizan los esfuerzos por el cambio

El miedo al fracaso después de muchos años de éxito impide tomar riesgos

Se requiere una cultura especial de gran adaptación, para que las empresas familiares estén dis-puestas a invertir en la innovación para el futuro. En la mayoría de las veces, las empresas familiaresno toman riesgos sin sentido. Típicamente tienen menos deuda que el promedio de la industria. Noincentivan a sus ejecutivos a tomar riesgos, porque, como dueños, están cerca del negocio. Adicional-mente, es raro que utilicen los incentivos en acciones para reclutar a sus directivos. No obstante la sen-sibilidad en la toma de decisiones se llega a perder.

Las familias pueden ser tentadas para vender su empresa cuando las cosas se ponen difíciles en laempresa o en la familia. Puede ser fácil justificar que cada quien diversifique su patrimonio personal.Las familias suelen pensar que mantener el negocio no vale la pena si no existe armonía familiar.Siempre existen oferentes en la puerta y el deseo de mantener el rumbo durante tiempos difícilespuede mermarse. Las familias con el firme deseo de la continuidad deben tener la devoción, el com-promiso y la resistencia emocional para afianzarse a su empresa.

Mantenerla como va

La resistencia y la motivación de mantener el rumbo deben surgir de razones empresariales y familia-res. Las empresas familiares longevas usualmente tienen una visión estratégica que les hace creer que

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pueden hacer una diferencia en la sociedad; otras piensan que son una promesa para el futuro; muchasenfatizan su rol como custodios para futuras generaciones (“steward”); otras ven a su empresa comoun ser viviente que tiene que perdurar a como dé lugar.

Adaptarse o morir

Para sobrevivir en un futuro incierto, la familia y la empresa deben ser adaptables. Las empresas fami-liares longevas tienen que acrecentar su adaptabilidad de varias maneras:

La participación de los miembros de la familia debe ser verdaderamente voluntaria

Los familiares deben tener reservas patrimoniales individuales para tener seguridadfinanciera personal

Los protocolos familiares deben ser modificables para ajustarse a los tiempos cambian-tes y a las nuevas generaciones

Algunas características negativas para la continuidad de la empresa son: el sentimiento de losmiembros de la familia de las generaciones anteriores que todos los futuros familiares deben quedaratados a su rol de propietarios; la idea de que el negocio tiene la obligación de mantener a la familiajunta; y, que solo unas reglas estrictas pueden normar la conducta de los miembros de la familia. Esnecesario que los administradores puedan cuestionar el “status quo” y que sean incentivados paralograr un mejoramiento continuo.

Resistencia: el compromiso emocional y la fortaleza para

combatir los problemas, para motivar la continuidad, para

disipar la fácil solución de vender la compañía.

Adaptabilidad: la capacidad de ajustar y responder a los

inevitables cambios del entorno y ver las nuevas posibili-

dades del futuro.

Sensibilidad: la disciplina para evitar las decisiones ton-

tas y superar lo inesperado, pero posible, y los retrocesos.

Vivir mucho

y prosperar.

Condiciones para

una larga vida

empresarial.

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20 Empresas familiares longevas

“Servir a la sociedad proporcionando bienes y servicios que la gente pueda

pagar”. Matsushita

“Mejorar las condiciones industriales e intelectuales de la gente de la India”.

Tata

“Incrementar las oportunidades de empleo de las personas pobres que habitan

en el campo”. Birla

“Mejorar el nivel de vida del mundo”. Cargill

“Ser un humilde servidor del mundo libre”. Bonnier

Propósito social: lo que dicen las familias

Las oportunidades y las nuevas ideas se aparecen a aquellos que las buscan. Las empresas familia-res longevas comúnmente se diversifican y se integran verticalmente con diversos participantes en susmercados. Su filosofía empresarial se centra en el cliente y no en el accionista.

La adaptabilidad no es un proceso suave y continuo. Las empresas familiares tienen la ventaja dis-tintiva de no estar obligadas a demostrar un crecimiento sostenido trimestre por trimestre o año poraño. Pueden ajustar su portafolio de inversiones según lo demande el mercado. Las empresas familia-res que viven un largo tiempo, lo logran al ampliar el enfoque de su negocio y al volver a reenfocarlo,cuando es necesario. Tienen la flexibilidad de manejar su negocio de esa manera, a diferencia de lasempresas publicas (cotizadas en bolsa), no están regidas por las expectativas de los inversionistasfinancieros del mercado de valores.

Sentido y sensibilidad

Los mayores riesgos para la continuidad, son las decisiones riesgosas equivocadas y la falta de recur-sos para mantener el negocio durante los tiempos difíciles. Las empresas familiares longevas se autoregulan de diversas maneras. Son conservadoras con su deuda, muchas veces se fondean sólo con re-cursos propios, y buscan un crecimiento de manera controlada. Son extremadamente sensibles a lareputación de la compañía. Tienen un liderazgo que no busca un reconocimiento externo, sino queobtiene su satisfacción del éxito del propio negocio. Los incentivos para los administradores son menosagresivos y más orientados al trabajo en equipo.

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Jennifer Pendergast es socia consultora de The Family Business Consulting Group, Inc.,® se especializa en planeación estratégica, familiay gobierno, con amplia experiencia en los desafíos estratégicos que enfrenta la familia en la empresa familiar. Ha dictado cátedra en laUniversidad de Emory. Su experiencia docente es desde licenciatura, MBA y programas de nivel ejecutivo.

Tiene una licenciatura en Finanzas de la Escuela de Comercio Mc Intire de la Universidad de Virginia. Estudió un doctorado en Estrategiaen la Goizueta Business School, Georgia Tech y de Administración en Wharton Business School.

Es Presidente de la Junta Directiva del Condado de Fulton del Fondo de Justicia de Menores.

John L. Ward es cofundador de The Family Business Consulting Group, Inc., profesor en Kellogg School of Management, en Evanston,Illinois en los E.U.A. Ward es experto en dirección estratégica, liderazgo empresarial y continuidad en la empresa familiar. Desarrolla acti-vidades de investigación, es un conferencista destacado, así como consultor en sucesión, propiedad de la empresa, gobierno corporativoy filantropía.

Es autor de los libros más leídos sobre la empresa familiar: Perpetuating the family business; 50 Lessons Learned from Long-LastingSuccessful families in Business; Building a Successful Family Business Board: A Guide for Leaders, Directors, and Families; WhenFamily Businesses are Best with Randal Charlock, Amy Schuman and Stacy Stutz; Family Business as Paradox (www.familybusinessaspa-radox.com). Junto con Graig Aronoff, es autor de una colección de fascículos The Family Business Leadership Series, cada fascículo enfo-cado en temas específicos de las empresas familiares. (www.efamilybusiness.com).

Egresado de la Northwestern University, obtuvo su maestría en Stanford así como su doctorado. Actualmente es codirector del Centropara empresas familiares de Kellogg School of Management, Northwestern University y presta sus servicios como consejero profesionalen cuatro consejos de administración de compañías en los E.U.A., Canada y Europa y en dos organizaciones no lucrativas. Es reconocidocomo uno de los principales expertos en empresas familiares a nivel mundial.

• Misión: valores sociales

• Propósito: continuidad

• Competencia: adaptabilidad

• Cultura: sensibilidad

La naturaleza de las empresas familiares longevas:

Para la mayoría de las empresas familiares el objetivo trascendente es perdurar, preservar y acre-centar el patrimonio y la reputación del negocio. Las familias propietarias visualizan a su empresa, nocomo una “planta estacional”, sino como un “amplio jardín” que requiere compromiso, adaptabilidad ycuidado.

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Por Perfil

Del entrevistado

Edad del entrevistado

Puesto en la empresa

Son personas importantes en sus empresas, pues másdel 80% son directores generales, miembros del consejoo presidentes del mismo.

Los entrevistados representan a lasdiversas generaciones de la familia, destacan los miembros de la segunda (45%), tercera (42%). Es importante mencionar que setiene un 3% de la cuarta generación.

Generación a la que pertenece

La calidad de la muestra y de la información obtenida está demostrada por el perfil de los entrevistados. Se trata de personas maduras, ya que más del 70% de los empresarios familiares entrevistados son mayores de 50 años.

3. Resultados de las empresas longevas por perfil

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24 Empresas familiares longevas

Resultados de las empresas longevas

De la empresa

Región

Giro de la actividad económica Años de existencia

Los giros de actividad económica que destacaron son las empresas industriales(32%) y comerciales (31%).

De conformidad con el objetivo del estudio, el 77% de las empresas longevas tienen másde 50 años de existencia, incluso una cuartaparte del total tiene más de 75 años. El 23% restante de la muestra que tiene menos de 50 años, tiene miembros de la tercera o cuarta generación trabajando actualmenteen la empresa, por lo que también se consideran empresas longevas.

Las empresas longevas que respondieron los cuestionarios representan a todas las regiones del país.La participación por región es balanceada, siendo las tres más numerosas, el área metropolitana(21%), la región occidente (20%) y la región norte (15%).

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Se debe subrayar que en el 73% de las empresastrabajan miembros de la tercera y cuarta generación.

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Por perfil

Situación de mercado Generación a la que pertenece el CEO

Generación actualmente trabajando

Resulta importante destacar que el 64% de lasempresas consideran que son líderes en sus mercados y que solo el 15% operan en mercadosdecrecientes. El CEO de las empresas encuestadas

pertenece principalmente a la segunda generación (53%) y tercera generación (31%), pero yaexiste un 5% de directores generalesde la cuarta generación.

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Como se menciona en el apartado de metodología se trabajó con

poco más de 400 empresas a través de cuestionarios, sesiones de

trabajo y entrevistas personales de las cuales 80 resultaron longevas

ya que tienen más de 50 años de existencia y/o tienen a miembros de

la tercera generación trabajando actualmente.

Además se interactuó de forma personal y directa con 60 de estas

empresas y entrevistamos de manera personal, confidencial y profun-

da a 20 empresarios familiares.

Los resultados estadísticos y los comentarios de factores de éxito

y de fracaso que se presentan en este capítulo, emanan de los resul-

tados de las 80 empresas longevas arriba mencionadas.

Más adelante, en el capítulo de estadísticas comparativas de em-

presas longevas vs. no longevas, presentaremos los resultados de las

402 empresas encuestadas.

Resultados de las empresas longevas por reto

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28 Empresas familiares longevas

Liderazgo empresarial

Las decisiones las toman los directores que nocumplen plenamente con los requisitos del puesto

La empresa depende de un líderúnico que toma todas las decisiones

Las decisiones de la empresa son tomadas porun grupo directivo profesional y comprometido

Comprende el diagnóstico de las capacidades empresariales de la familia para construir una organización competitiva.

En esta ocasión se investigó el liderazgo familiar, la estructura organizacional y la política de contratación y remuneración.

Estructura organizacional

La encuesta señaló que el liderazgo todavía está en manos de un líder único, en el 40% de lasempresas longevas. Esto denota que el modelo de dueño-operador sigue siendo muy importante en México.

Por otra parte, más de la mitad de las empresas longevas afirman contar con una estructura organizacional competitiva con las personas adecuadas (familiares y no familiares) en cada puesto.

Resultados de las empresas longevas

Reto empresa

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Por reto

Política de contratación y remuneración

Asimismo, es significativo que el 56% de las empresas longevas tiene una política de contratación por capacidad, con pago de acuerdo a las condiciones de mercado y evaluación del desempeño. Por su parte, 22% de las empresas todavía contrata por parentesco, su remuneración no es de mercado y no existe evaluación. Es importante resaltar que el 22% de las empresas ya nocontrata familiares.

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30 Empresas familiares longevas

En las sesiones de trabajo y las entrevistas personales con los empresarios familiares se pudieron iden-tificar los principales factores de éxito y de fracaso en el reto empresa:

Factores de éxito

Los jóvenes empresarios piensan que las principales características que hacen ser exitosa a las empre-sas son: innovación, flexibilidad, adaptación al cambio, calidad, conocimiento de mercado, servicio alcliente, el personal de la empresa, trabajo en equipo y tener la filosofía de “sumar y multiplicar, nuncadividir y restar”. Los empresarios de las generaciones anteriores piensan que el éxito depende de losvalores, los equipos gerenciales, la agilidad en la toma de decisiones, el liderazgo, el compromiso conla empresa y “ser conservadores”.

Los jóvenes dicen que los principales factores de éxito son: la profesionalización de la empresa,contar con un grupo directivo comprometido. Los empresarios de la generación anterior también coin-ciden en esos factores pero además dicen que lo más importante es “trabajo, trabajo y más trabajo”,subrayan que la labor en equipo te da suma de talentos y austeridad, además consideran que todos losempleados y grupo directivo deben estar enfocados a metas y objetivos.

Los principales retos que enfrentan actualmente las empresas longevas son: desarrollo de ejecuti-vos familiares, libertad para toma decisiones controladas e institucionalizar la empresa.

Todos los entrevistados señalaron que el proceso de profesionalización en la empresa es sin dudael aspecto empresarial más importante. Profesionalizar no quiere decir quitar a los familiares, lo quesignifica poner a la persona más capacitada en cada puesto, sea o no familiar. Es decir, se debe contra-tar por capacidad y no por parentesco. Incluso en una entrevista se nos dijo: “los familiares están ahísólo porque pueden aportar algo.” Muchos empresarios nos dijeron que daban un valor adicional a losfamiliares que tenían experiencia de trabajo externa a la empresa familiar.

Con este proceso se crea un sistema de “meritocracia”, mediante el cual los puestos más importan-tes y las promociones se dan a partir de los resultados obtenidos por cada directivo y no por ser miem-bros de la familia. En algunas entrevistas nos señalaron que, bajo estos principios, las responsabilida-des de los familiares se precisaban más claramente, asignando a cada miembro el manejo de un áreageográfica, una unidad de negocio o incluso una empresa.

Asimismo, nos comentaron que como mejor práctica, se establece una política que permite despe-dir a los familiares que no logran resultados o no tienen la capacidad requerida.

Las familias longevas promueven la preparación, el amor a la camiseta y el trabajo duro como loscaminos para escalar los niveles directivos de la empresa. Los familiares que no cumplen con estosrequisitos no son contratados por las empresas longevas.

Resultados de las empresas longevas

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En un caso nos explicaron que el éxito empresarial se había logrado mediante el trabajo de un men-tor, no familiar, que, siendo el director general, había preparado al sucesor y actuado como puente conel padre para facilitar la transición entre dos personas con personalidades muy diferentes.

Factores de fracaso

En cuanto a las características que no han ayudado al éxito, los jóvenes destacan la ausencia de unaestructura competitiva, que implica falta de ejecutivos profesionales en puestos clave. También men-cionaron la falta de un consejo de administración, la dependencia del líder, la ineficiencia operativa ycarencia de planeación patrimonial. Los empresarios de la generación anterior coinciden con los jóve-nes en la falta de un consejo de administración y en la de una estructura organizacional. Además pien-san que la rivalidad entre hermanos, la falta de comunicación y la mala reputación complican la ope-ración.

Sin embargo, la peor equivocación en el manejo de la empresa familiar es incurrir en un paterna-lismo exagerado en el cual se acepta a todos los familiares sin distingo alguno. Esta política permiteque los familiares se ubiquen en su “zona de confort”, sin cumplir con su trabajo y sin asumir la res-ponsabilidad por sus errores o falta de resultados.

Esta manera de administrar la empresa se caracteriza por la ausencia de la evaluación del desem-peño, tolerando “familiares incómodos” que no cumplen con sus roles y responsabilidades. Incluso, sepermite que algunos miembros de la familia sigan cobrando aunque no produzcan, ya que casi nunca,se tiene el valor de despedir a tales familiares. Esta falta de institucionalización es el peor peligro dela empresa.

Por reto

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Resultados de las empresas longevas

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Influencia de la familia

Consiste en fomentar la unidad y el compromiso mediante una comunicación efectiva que promuevarelaciones familiares positivas y armoniosas para lograr acuerdos entre sus miembros.

En este estudio se le dio énfasis a la importancia de la influencia de la familia sobre la empresa, el establecimiento de reglas familiares y la creación del consejo familiar.

Consejo familiar

Los resultados estadísticos de las encuestas señalanque casi dos terceras partes de las familias piensan quesus valores son determinantes para el éxito de laempresa y solo 12% de las empresas considera que lafamilia no tiene impacto en la empresa.

Poco más de una tercera parte de lasempresas longevas cuentan con un consejo familiar que regula la familia ylas decisiones las toman de manera formal.

Reglas familiares

No cuenta con reglas, ni protocolo familiar

La familia cuenta con reglas implícitas, no escritas definidas por la generación al mando

La familia cuenta con protocolo familiar por escrito

En otra pregunta, se identificó que el 77% de las empresas ya tiene reglas para la familia, aunquesolamente un 34% las tiene por escrito.

Por reto

Reto familia

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34 Empresas familiares longevas

En las sesiones de trabajo y las entrevistas personales con los empresarios familiares de las anterio-res generaciones y los jóvenes empresarios de las nuevas generaciones, se pudieron identificar losprincipales factores de éxito y de fracaso en el reto familia:

Factores de éxito

Los empresarios entrevistados coinciden en que la familia es el eje central de las empresas familiares.Por lo tanto, para que perdure y sea longeva resulta indispensable alinear los intereses de todos losfamiliares hacia el largo plazo y lograr su total compromiso.

Los miembros de las generaciones anteriores dicen que los factores que han favorecido al desarro-llo de las empresas son: trabajo, unión ante las crisis, armonía, amor por el negocio, liderazgo de lassiguientes generaciones, confianza y desempeño de la empresa.

Los jóvenes empresarios, miembros de las nuevas generaciones, dicen que los factores que hanfavorecido al desarrollo de las empresas son: liderazgo del CEO, trabajo, unión, comunicación, compro-miso, acuerdos y reglas y la filosofía de “por el bien de la familia, primero la empresa.”

Esto implica identificar los valores familiares y vivir de manera coherente con tales valores, siendola regla y el modelo a seguir. La mayoría de las empresas fomentan el trabajo duro de la siguientegeneración, desde que son chicos y empezando desde abajo. En algunos casos se comienza con “tra-bajo de verano” pero sin privilegios.

Un empresario de la generación anterior nos dijo que el principio de respeto a la persona siempredebe estar presente: “Mi padre nos enseñó que debemos amar a la empresa sobre todas las cosas, peronunca por encima de las personas. Nosotros no hacemos negocio de las personas, sino con las perso-nas. Este principio siempre es buen negocio en el mediano y largo plazo. Es lo que hemos tratado detransmitirle a nuestros hijos y nietos”.

Los empresarios de la generación anterior enfatizaron la necesidad de fomentar una buena actitudde la siguiente generación, para lo cual es conveniente transmitir pasión por el negocio y humildadpara reconocer las capacidades de cada quien. También es muy importante defender el prestigio yreputación de la empresa y evitar las concesiones especiales para la familia.

Muchos comentaron que se deben aprovechar las capacidades de cada miembro de la familia y depreferencia promover, “que las personas hagan lo que les gusta, porque lo van a hacer mejor.”

Los entrevistados reconocen que la comunicación es un factor de éxito para las empresas, ademásde la unión y la armonía familiar. En este sentido, es crucial el respeto entre todos y el reconocimien-to al líder actual.

Resultados de las empresas longevas

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Para ello, es vital que la comunicación familiar sea efectiva. Es decir, que todos tengan la oportuni-dad de expresarse (de manera clara pero respetuosa) y que, a su vez, los demás demuestren su dispo-sición de escuchar de manera atenta y activa.

También se requiere que la familia establezca las reglas que normen la relación de la familia con laempresa y con la propiedad, siendo preferible que tales lineamientos queden por escrito en un Protoco-lo Familiar.

El desarrollo del Protocolo Familiar requiere de un proceso, en el cual los familiares aprendan a tra-bajar juntos y a reflexionar, debatir y acordar las respuestas a los aspectos difíciles que muchas vecesno se tocan, por miedo, desinterés o falta de comunicación.

La realización de reuniones familiares para tratar estos temas o bien, la creación de un consejofamiliar, como órgano de gobierno de la familia, es una de las mejores prácticas para atender las nece-sidades de armonía familiar.

Los retos principales que enfrentan actualmente las empresas longevas es mantener unida a la fami-lia, respeto para el líder actual, poner reglas claras y tener una buena interrelación de los familiares.

Factores de fracaso

Los miembros de las generaciones anteriores coincidieron en la preocupación por una visión diferen-te y la falta de liderazgo de la siguiente generación.

Según los jóvenes empresarios, los principales problemas de la familia que complican la operaciónde la empresa son visiones diferentes, la falta de capacidad de algunos familiares, la sucesión y la pla-neación patrimonial.

Todos los entrevistados coinciden en que la falta de comunicación, o lo que es peor, la mala comu-nicación, casi siempre, deriva en conflictos, muchos de los cuales se podrían evitar con una conversa-ción constructiva. Cuando las familias no hablan y no comparten sus intereses y preocupaciones, sur-gen malestares y malentendidos que empeoran y pueden viciar las relaciones, provocando conflictospersonales difíciles de resolver.

La incomprensión, la arrogancia, la prepotencia, el desinterés de los hijos y la desconfianza, impidenla unidad de la familia y destruyen el compromiso de la familia consigo misma y con la empresa familiar.

Muchas familias no dialogan y dejan los temas importantes para después o para nunca. Por lomismo, no fijan reglas y permiten que los problemas sigan sin atenderse, hasta que las relacioneshumanas se deterioran tanto, que ya no es posible llegar a un arreglo. Esta ausencia de reglas es sinduda un factor determinante del fracaso.

Por reto

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Resultados de las empresas longevas

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Ventaja competitiva

Implica identificar y fortalecer la ventaja competitiva de la empresa para crear la estrategia que la guíehacia el futuro.

Los temas analizados en la encuesta fueron la ventaja competitiva, la estrategia competitiva y la ejecución de la estrategia.

La marca reconocida es la ventaja competitiva más importante del 39% de las empresas longevas.En segundo lugar, con 28%, está la estrategia basada en el gran volumen y el precio bajo.

Estrategia competitiva

Más del 80% de las empresas longevas determinan su estrategia mediante un trabajo del grupo directivo, sólo un 18% reconoce que la estrategia se encuentra únicamente en la cabeza del líder.

Por reto

Reto estrategia

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38 Empresas familiares longevas

Ejecución de la estrategia

Es responsabilidad del líder de la empresa

Es una tarea del grupo directivo

Es un compromiso de toda la organización como un sistema de mejora continua

Asimismo, el 90% de las empresas longevas considera que la ejecución de la estrategia es una responsabilidad compartida. Por el contrario el 10% indica que la estrategia es solo responsabilidad del líder.

Resultados de las empresas longevas

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En las sesiones de trabajo y las entrevistas personales con los empresarios familiares se pudieron iden-tificar los principales factores de éxito y de fracaso en el reto estrategia:

Factores de éxito

Diversificar los productos y servicios de la empresa alrededor del negocio original es la estrategia másutilizada por las empresas longevas. Los empresarios puntualizaron: “lo importante es concentrarseen lo que saben hacer.” En algunos casos se llevó a cabo una diversificación más amplia, pero siemprecon el apoyo de un socio experto en esa actividad económica.

En muchos casos, el éxito de la empresa en su ámbito le ha permitido a la familia incursionar eninversiones inmobiliarias que sirven para incrementar el patrimonio familiar.

Los principales retos estratégicos que enfrentan las empresas longevas son seguir creciendo,enfrentar una competencia fuerte y mantener la rentabilidad del negocio.

Para superar estos retos, los factores que permitirán a las empresas longevas seguir siendo exito-sas en un futuro, según los jóvenes y los empresarios de la generación anterior son: innovación, diver-sificación de productos, servicio al cliente y la especialización, márgenes de operación buenos, imagende la empresa y el producto.

Las empresas más exitosas desarrollan una visión a largo plazo, logran la alineación de todas lasgeneraciones y no temen cerrar negocios improductivos. Muchas de estas empresas seleccionan mar-cas y logotipos que representen los valores empresariales, utilizando en tales casos, símbolos emble-máticos de las características que diferencian a las empresas.

Los entrevistados nos enfatizaron que no basta tener un plan estratégico por escrito, se tiene queejecutar de manera efectiva y disponer de mecanismos de evaluación para adaptar la estrategia a loscambios del entorno. En este sentido, la generación en el poder debe abrir espacios para las nuevasgeneraciones y darles la responsabilidad de renovar la estrategia. Esto implica dar libertad de acciónpara cerrar los negocios no productivos y para innovar e ingresar en nuevos mercados.

Factores de fracaso

Casi todos los entrevistados piensan que el más importante error estratégico es aferrarse al pasado.Esto implica no actualizar los productos y servicios, tener una orientación al corto plazo, coartar lainnovación, no adaptarse a los cambios del mercado y no dejar actuar a las siguientes generaciones.También resulta problemático el crecer de una manera exagerada, sin control, endeudando a la empre-sa, y no hacer participe al grupo directivo en la planeación y ejecución de la estrategia.

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Resultados de las empresas longevas

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Recursos financieros

Requiere contar con los recursos necesarios para ejecutar la estrategia, lo cual implica decidir sobreel uso de recursos propios y/o externos.

Los principales aspectos considerados en la encuesta fueron la disponibilidad de los recursos financieros, la política de reinversión de utilidades y la valuación de las empresas.

Sólo un 6% de las empresas longevas depende de recursos externos para crecer, la inmensa mayoríacuenta con capital propio y flujo suficiente para su desarrollo, o bien, utiliza una mezcla de recursospropios y externos para crecer y lograr una rentabilidad adecuada.

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42 Empresas familiares longevas

Política de reinversión

Valuación de las empresas

No realiza valuaciones periódicas

Si realiza valuaciones periódicas y las da a conocer a los socios

Sólo el 42% de las empresas longevas realiza una valuación periódica de la empresa y la da a conocer a los socios. Esto implica que estas empresas no tienen como prioridad conocer el valoractual para una posible venta de la misma.

El 95% de las empresas longevas reinvierte sus utilidades para su crecimiento, aunque solo pocomás de una tercera parte de las empresas tiene una política definida a este respecto.

Resultados de las empresas longevas

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En las sesiones de trabajo y las entrevistas personales con los empresarios familiares se pudieron iden-tificar los principales factores de éxito y de fracaso en el reto finanzas:

Factores de éxito

Los factores de éxito según los jóvenes y los empresarios de la generación anterior son prudenciafinanciera y austeridad.

Por lo tanto, la principal enseñanza financiera de las empresas longevas consiste en reinvertir susutilidades, crecer con recursos propios, tener una estructura financiera poco apalancada y solo asumirriesgos calculados.

Los miembros de las familias exitosas se distinguen por ser austeros con un perfil mesurado en suscomunidades. Se reconoce que “la empresa no es la chequera familiar.”

Los jóvenes empresarios de empresas exitosas expresaron comentarios tales como: “nosotrossabemos que la fortaleza de la empresa va antes que los viajes o la compra de autos; en la crisis dehace algunos años toda la familia se redujo el sueldo antes que reducirlo a los ejecutivos que no sonfamilia”; “mi abuelo es más estricto con nosotros que con los ejecutivos de fuera, debemos mostrarque la merecemos, no que la heredamos”.

Factores de fracaso

En términos financieros, lo que no debe hacer una empresa familiar es incurrir en un apalancamientoexcesivo, asumir riesgos innecesarios, permitir la voracidad, carecer de controles, repartir en exceso,gastar demasiado y desperdiciar recursos.

Un miembro del Consejo de Jóvenes Empresarios se quejaba de que “nuestra empresa difícilmentesobrevivirá por el ritmo de gasto de mi padre y tíos, esto no va a aguantar”. Otro lamentaba “la vidadisipada” de la generación al mando.

La falta de una política de reinversión definida, es causa de problemas familiares, ya que los inte-reses y necesidades de cada uno de los socios son distintos. Los operadores desean reinvertir y lossocios pasivos quieren dividendos para vivir.

Los responsables de las finanzas de la empresa familiar no pueden permitir el dispendio y el gastoexcesivo, ya que ambos son producto de la ausencia de políticas de austeridad que no emanan de losvalores familiares.

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Resultados de las empresas longevas

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Está en diseñar las estructuras y los órganos de gobierno que aseguren el cumplimiento de los acuerdos de la empresa y de la familia.

En el cuestionario se investigó las características del grupo directivo y del consejo de administracióny la participación de consejeros independientes.

Grupo directivo

Más del 90% de las empresas longevas cuenta con un grupo directivo profesional, pero el 19%requiere mejorar sus mandos medios.

Consejo de administración

No tiene consejo de administración

Tiene consejo de administración efectivo que cumple consus funciones y con la rendición de cuentas

El consejo de administración cumple solo un fin protocolario y está conformado sólo por familiares

Casi el 90% de las empresas longevas tiene un consejo de administración, pero sólo el 53% considera que es efectivo, es decir que cumple con sus funciones y lleva a cabo la rendición de cuentas.

Por reto

Reto gobierno

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46 Empresas familiares longevas

Consejeros independientes

El 65% de las empresas longevas ya tienen consejeros independientes o están considerando incluirlos.

En las sesiones de trabajo y las entrevistas personales con los empresarios familiares se pudieron iden-tificar los principales factores de éxito y de fracaso en el reto gobierno:

Factores de éxito

Los jóvenes consideran como un reto a superar la falta de órganos de gobierno efectivos. Por su parte,los empresarios de la generación anterior coinciden en que la creación de los órganos de gobierno esuna de las decisiones más importantes para asegurar la continuidad de las empresas.

Los entrevistados nos dijeron que es indispensable contar con un grupo directivo profesional ycomprometido para el éxito y continuidad de las empresas familiares. Asimismo, para complementarel trabajo de la alta dirección, para la rendición de cuentas y para llevar a cabo la tarea de supervisióndel director general y su grupo directivo, se requiere constituir un consejo de administración.

Los consejos de administración, normalmente están integrados por consejeros familiares (usual-mente uno por rama familiar) y por directores de la empresa que actúan como miembros del conse-jo. La adición de consejeros independientes es una de las mejores prácticas para lograr mayor efec-tividad del órgano de gobierno. Los consejeros independientes sirven para cuestionar de maneraconstructiva las decisiones de la dirección y también suelen servir como instructores de los socios nooperativos, en cuanto a la gestión y los resultados financieros de la empresa. Su presencia brindaconfianza a todos los socios y sirve para garantizar una verdadera rendición de cuentas.

Resultados de las empresas longevas

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Algunas empresas comienzan integrando consejos consultivos con socios y expertos externos,estos órganos tienen las mismas funciones del consejo de administración pero no tienen sus faculta-des legales. Más adelante, al demostrar su utilidad, estos grupos pueden asumir plenamente su auto-ridad legal.

Uno de los entrevistados enfatizó que es indispensable separar el rol del dueño, que puede actuarcomo presidente del consejo de administración, del responsable de la operación, que debe fungir comodirector general de la empresa. En todo caso, las empresas más longevas se caracterizan por tener ungobierno corporativo más institucional ya que se evita la duplicidad de roles y responsabilidades asícomo de dirección, evitando confusiones entre los empleados. Además, esto permite la evaluaciónefectiva del grupo directivo.

Factores de fracaso

La principal falla en el tema de gobierno, es que el director general centralice todas las decisiones yque no tome en cuenta a los socios familiares, ni les rinda cuentas.

Muchos empresarios nos explicaron que no es suficiente que la dirección logre buenos resultadosy reparta dividendos. Si los socios no se sienten considerados e informados, pueden remover a susadministradores en cualquier momento.

Nos relataron un caso extremo, en el cual el socio administrador provocó la ruptura de la familia ysu salida inmediata, ya que administraba la empresa con éxito, pero con una arrogancia y prepotenciaque no fue aceptada por sus socios familiares.

Por reto

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Resultados de las empresas longevas

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Identificación del sucesor

No cuenta con sucesores capaces y comprometidos

Si tiene definido al sucesor, desarrolla su talentogerencial y educa a la siguiente generación

No ha hecho nada al respecto

Es lograr que la transferencia del liderazgo y la propiedad a la siguiente generación —capaz y comprometida— se realicen de manera ordenada y constructiva a través de un proceso.

En este ámbito, la encuesta le dio particular importancia a la identificación del sucesor, el proceso desucesión y la participación en el proceso.

Dos terceras partes de las empresas longevas ya han definido al sucesor y lo están desarrollando.Sólo un 26% no ha hecho nada al respecto.

Por reto

Reto sucesión

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Proceso de sucesión

Participación en el proceso

50 Empresas familiares longevas

El líder en turno no tiene ningún plan para soltar el poder

La empresa está preparando a los sucesores con el apoyo del líder actual

La empresa no está preparando a los sucesores

Cerca de la mitad de las empresas longevas tomaron la decisión del sucesor de manera compartida,en el 29% fue decisión unilateral del líder actual y el 26% aun no ha tomado la decisión.

El 67% de las empresas están preparando al sucesor con apoyo del líder actual. Solo una de cada10 empresas longevas tiene a un líder que no tiene ningún plan para soltar el poder.

Resultados de las empresas longevas

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En las sesiones de trabajo y las entrevistas personales con los empresarios familiares se pudieron iden-tificar los principales factores de éxito y de fracaso en el reto sucesión:

Factores de éxito

La sucesión se solucionó gracias a la separación de la familia-empresa, en algunos casos con la com-pra-venta de acciones entre los socios, logrando una buena comunicación y a través de la planeaciónpatrimonial.

Asimismo, existe consenso en que la mejor práctica de las empresas longevas, en cuanto a la suce-sión, es seleccionar al mejor, al más apto, sin limitación alguna. Es decir, no se debe caer en el este-reotipo de escoger al primogénito o al favorito del padre o de la madre. Es importante que sea reco-nocido por su capacidad y entrega, tanto por la familia como por la empresa y los socios.

Un factor de éxito para las empresas según los jóvenes es una sucesión ordenada, platicada conanticipación; con la debida preparación del sucesor.

Su formación debe comenzar desde muy joven, con valores y con el testimonio del antecesor. Enalgunos casos existió un mentor no familiar y en otros el mentor fue el abuelo.

En todo caso, la sucesión debe ser un proceso y no un suceso, es decir, algunos empresarios selec-cionaron y prepararon al sucesor con todo cuidado y lo comunicaron a los familiares y a los directivosde la empresa, en otros casos no se siguió un proceso y se actuó en respuesta a un suceso inespera-do como el fallecimiento, invalidez, etc. A veces, la sucesión es sólo de liderazgo y en otras es de lide-razgo y patrimonio.

Factores de fracaso

La sucesión equivocada es el mayor problema que impide la continuidad de la empresa familiar. Existeconsenso de que no se debe seleccionar alguien inadecuado, se debe identificar al mejor y preparar-lo con tiempo.

Los entrevistados señalaron que los principales problemas durante el proceso de sucesión fueron losresentimientos familiares, la resistencia a la sucesión y la falta de información de los socios no activos.

En algunos casos, el problema fue que quien se quedó como sucesor no conocía el negocio. Otrasempresas mencionaron que el fracaso en la sucesión nace de no soltar el poder, de las relacionespasionales y del cambio de estilo de liderazgo.

En todo caso, existe una percepción unánime de todos los entrevistados, en cuanto a que la empre-sa no debe retrasar innecesariamente la sucesión. No hacer nada es muy grave ya que la empresa quequiera llegar a ser longeva debe evitar, a toda costa, que se produzca un suceso imprevisto.

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Resultados de las empresas longevas

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Inventario de bienes

Los líderes de la familia tienen inventarioactualizado de sus bienes

No tienen inventario

Planear, acordar y documentar la distribución del patrimonio familiar para asegurar su protección y la concordia familiar.

En la encuesta se estudió el inventario de bienes, el plan patrimonial y la preparación de socios efectivos.

Poco más del 80% de los líderes de las empresas longevas tiene un inventario actualizado de susbienes, aspecto esencial para poder decidir la transmisión del patrimonio.

Plan patrimonial

Más de un 75% de las empresas longevas tienen un plan patrimonial, aunque no estécompleto. Solo 1% de las empresas carecende un testamento actualizado y un plan patrimonial.

Durante las sesiones con los jóvenes nosinformaron que la sucesión de acciones fuedada en la mayoría de los casos a los hijos, ohijos y cónyuges, y en muy pocas ocasiones sólo al cónyuge.

Por reto

Reto patrimonio

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54 Empresas familiares longevas

Socios efectivos

En las sesiones de trabajo y las entrevistas personales con los empresarios familiares se pudieron iden-tificar los principales factores de éxito y de fracaso en el reto patrimonio:

Factores de éxito

Los líderes de las empresas longevas consideran que es indispensable dar certeza accionaria a lasiguiente generación. Es vital que los sucesores conozcan las intenciones de la generación anterior encuanto a la herencia de las acciones. En este sentido, es muy conveniente que el testamento sea cono-cido por todos, para que cada quien sepa que esperar.

Los entrevistados piensan que es fundamental que la distribución de los bienes se realice conside-rando lo que sea más conveniente para la continuidad de la empresa y tomando en cuenta tanto a loshombres como a las mujeres. Se recomienda que todos los empresarios preparen oportunamente sutestamento notarial y plan patrimonial.

Varias empresas consideran que cuando existen diferencias irreconciliables entre los socios, esposible que el mejor camino sea la separación. Para ello, es necesario establecer mecanismos de sali-da que incluyan los convenios de compra-venta de acciones.

Dos terceras partes de las empresas longevas han formado a sus sucesores como socios efectivos.

Los empresarios de la generación anterior comentaron a su vez, que para preparar y educar a lossucesores lo hicieron vía el ejemplo, los involucraron en la empresa, que fueran tomando decisiones,y fueran ejerciendo el liderazgo.

Resultados de las empresas longevas

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En diversos casos, los entrevistados nos comentaron que cuando los socios no están alineados conla misma visión y no tienen el mismo compromiso empresarial, es mejor que haya intercambio deacciones y que cada familiar se quede con una empresa, o bien, que un socio compre a los demás suparticipación, para asegurar la permanencia de la empresa en manos de la familia. Este último caminotambién es el recomendable cuando los negocios no dan lo suficiente como para mantener a variasramas familiares.

Algunos empresarios comentaron que su manejo patrimonial contempla la venta de acciones a susherederos, quienes tienen que utilizar sus dividendos para comprar sus acciones. Otros nos indicaronque habían heredado la nuda propiedad de sus bienes a sus herederos, pero que conservaban el usu-fructo hasta su muerte.

Factores de fracaso

Los jóvenes reconocen que la falta de una buena planeación patrimonial pone en severo peligro la con-tinuidad de la empresa.

Los entrevistados nos manifestaron que la falta de transparencia es el mayor peligro patrimonial.La ausencia de testamento o plan patrimonial puede generar un grave conflicto entre los herederos dela siguiente generación.

Se comentó que muchos herederos gastan todo lo heredado sin tomar en cuenta las necesidadesde fortalecer a la empresa. Estas personas no fueron preparadas para ser socios efectivos, ya que so-lo deseaban los dividendos para mantener su nivel de vida, sin reflexionar que la empresa era la pro-veedora del bienestar que disfrutaban.

Igualmente, puede resultar riesgoso para la continuidad de la empresa que solo se considere laequidad en el reparto de bienes, sin analizar las implicaciones sobre el control y el manejo de la empre-sa. Las mujeres no deben quedar excluidas en el plan patrimonial y las características de los parientespolíticos deben ser cuidadosamente sopesadas.

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4. Estadísticas comparativas de las empresas longevas

Por años de existencia

En este capítulo presentaremos el comparativo de las respuestas de

las 80 empresas longevas, agrupadas por años de existencia,

en tres segmentos: empresas con más de 75 años, empresas

con 51-75 años y empresas con 36-50 años de existencia (pero con

miembros de la tercera generación involucrados en la empresa).

Estas estadísticas nos permiten observar que las tendencias del

cumplimiento de las mejores prácticas favorecen la continuidad de

las empresas.

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58 Empresas familiares longevas

Estructura organizacional

La estructura competitiva de las empresas longevas, con la persona adecuada en cada puesto,aumenta al transcurrir los años, hasta llegar a un 75% en las empresas con más de 75 años deexistencia. Este resultado subraya que la solidez organizacional favorece la longevidad.

Liderazgo empresarial

La importancia del líder único es similar en todas las empresas longevas. Esto señala que aún en las empresas con más años de existencia, la preponderancia del líder en turno es clave, lo cual denota que en cualquier momento del ciclo de vida de las empresas es crucial quién es la persona que la dirige.

Estadísticas comparativas

Reto empresa

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Empresas longevas por años de existencia

Política de contratación y remuneración

La política de contratar por capacidad, pagar de acuerdo al mercado y evaluar el desempeño,se incrementa de manera constante en las empresas longevas, pasando de una tercera parte en las empresas de hasta 50 años y llegando a casi tres cuartas partes de las mayores a 75 años. El proceso de profesionalización, sin duda repercute en la continuidad empresarial.

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60 Empresas familiares longevas

Influencia de la familia

Estos resultados nos permiten visualizar las diferencias en las empresas longevas conformeavanzan en años de existencia. Es importante observar que al paso del tiempo, las empresaslongevas reconocen que la familia tiene un mayor impacto sobre la empresa, que los conflictosdisminuyen y que los valores familiares son determinantes para el éxito de la misma.

Reglas familiares

Al pasar los años, las empresas longevas dan más importancia a las reglas y asumen la tarea depreparar un protocolo familiar por escrito.

Estadísticas comparativas

Reto familia

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Consejo familiar

Más del 70% de las empresas con más de 51 años de existencia tiene un consejo familiar, que esuna de las mejores prácticas para facilitar la comunicación entre la familia y la empresa.

Empresas longevas por años de existencia

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62 Empresas familiares longevas

Ventaja competitiva

La marca es la principal ventaja competitiva de las empresas longevas y su importancia se incrementa entre más antigua es la empresa, llegando a un 61% en las empresas mayores de75 años. El reconocimiento de la marca en el mercado se incrementa con los años y consolida la estrategia de crecimiento.

Estadísticas comparativas

Reto estrategia

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Estrategia competitiva

La cultura de la planeación estratégica con la participación de toda la empresa va aumentando,pero aún prevalece la definición de la estrategia por parte del grupo directivo, que supera el60% en las empresas mayores de 75 años.

La ejecución de la estrategia

Entre más longeva es la empresa, menor es el peso específico de la responsabilidad del líder en la ejecución de la estrategia.

Empresas longevas por años de existencia

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64 Empresas familiares longevas

Recursos financieros

Las empresas longevas generan utilidades y flujo suficiente para su desarrollo y esta circunstancia aumenta con los años, más del 90% de las empresas mayores a 50 años crecencon sus propios recursos.

Política de reinversión

La política de reinversión de utilidades es lo normal en el 80% de las empresas longevas, todavía un 22% de las menores de 50 años viven en el corto plazo y reparten todas sus utilidades. Cabe señalar que casi la mitad de las empresas con más de 75 años tiene una políticadefinida de reinversión y reparto de utilidades.

Estadísticas comparativas

Reto finanzas

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Valuación de las empresas

Sólo en el 28% de las empresas de más de 75 años se realizan valuaciones periódicas, estodemuestra que los dueños de estas empresas no tienen interés en venderlas ya que lo que buscan es la continuidad,

Empresas longevas por años de existencia

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66 Empresas familiares longevas

Consejo de administración

Más del 85% de las empresas mayores de 50 años tienen un consejo de administración y todas las empresas mayores a 75 años ya lo tienen, lo que denota una mayor institucionalidad.

Grupo directivo

Casi el 90% de las empresas longevas tiene un grupo directivo profesional, lo cual explica suéxito y continuidad.

Estadísticas comparativas

Reto gobierno

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Consejeros independientes

Entre más longeva es la empresa, más consejeros independientes tienen en su consejo de administración. Cabe señalar que sólo el 10% de las empresas con menos de 50 años cuentancon consejeros externos o independientes.

Empresas longevas por años de existencia

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68 Empresas familiares longevas

Identificación del sucesor

El 78 % de las empresas de más de 75 años ya tienen definido al sucesor y lo están preparando.Por otro lado el 27% de las empresas de 36 a 50 años no cuentan con un sucesor capaz.

Proceso de sucesión

Casi el 80% de las empresas mayores a 75 años ya está preparando al sucesor, con el apoyo dellíder actual, y más del 60% de las empresas mayores a 36 años también.

Estadísticas comparativas

Reto sucesión

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Participación en el proceso

La decisión de la sucesión ya no es unilateral del líder actual en más del 60% de las empresas,ya interviene principalmente el grupo directivo, y en algunos casos la familia y los socios.Es preocupante que una tercera parte de las empresas de 51 a 75 años aún no ha tomado unadecisión sobre la sucesión.

Empresas longevas por años de existencia

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70 Empresas familiares longevas

Inventario de bienes

Las empresas longevas reconocen la importancia de contar con un inventario de los bienespatrimoniales y en más del 80% de las empresas mayores de 50 años ya lo han preparado.

Plan patrimonial

Cabe señalar que más del 80% de las empresas con más de 75 años tienen un plan patrimonial.

Estadísticas comparativas

Reto patrimonio

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Socios efectivos

Más del 60% de las empresas longevas han preparado a sus sucesores para ser socios efectivosreduciendo el riesgo de conflictos familiares.

Empresas longevas por años de existencia

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Estadísticas comparativas:

Empresas longevas vs. no longevas

En este capítulo presentaremos el comparativo de las respuestas de

las 402 empresas longevas y no longevas materia de este estudio.

Estos resultados permiten contrastar las acciones de las

empresas longevas con las de reciente creación. Se observa que las

mejores prácticas son asumidas por las más longevas y en algunos

casos vemos con satisfacción que ya han sido adoptadas también

por las empresas más nuevas.

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74 Empresas familiares longevas

Estructura organizacional

Más de la mitad de las empresas familiares, longevas y no longevas, han logrado desarrollar unaestructura organizacional competitiva, con la gente adecuada en cada puesto. Casi el 30% aúnmantiene una estructura paternalista con muchos familiares y empleados con mucha antigüedad.

Liderazgo empresarial

Más del 40% de las empresas familiares (longevas y no longevas) dependen de un líder únicoque controla todas las decisiones. Esta es una de las características más importantes de lasempresas familiares. Es preocupante que solo en una tercera parte de las empresas, las decisiones las toma un grupo directivo profesional y comprometido.

Estadísticas comparativas

Reto empresa

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Política de contratación y remuneración

Más de la mitad de las empresas longevas contratan por capacidad y otorgan un sueldo de mercado, sólo un 22% contrata por parentesco. Por su parte, las empresas no longevas sonmás proclives a preferir a los parientes (29%). Es importante destacar que alrededor de un 25%de las empresas (longevas y no longevas) ya no contrata familiares para no tener problemas de“a quien contratar y cuanto pagar”.

Longevas vs. no longevas

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76 Empresas familiares longevas

Las empresas longevas reconocen que la familia tiene un mayor impacto sobre la empresa, tantopara bien como para mal. El paso del tiempo hace a los empresarios más concientes de la importancia de la influencia de la familia. En este sentido, es pertinente observar que casi dosterceras partes de las empresas longevas consideran que los valores familiares han sido determinantes para el éxito, pero a la vez, casi un 25% se preocupa que los conflictos familiarespongan en riesgo el desarrollo de la empresa.

Influencia de la familia

Reglas familiares

Las empresas longevas dan más importancia a las reglas familiares, más de un 75% sí tienereglas y una tercera parte ya tiene un protocolo familiar por escrito, mientras que menos del15% de las no longevas han preparado unas reglas por escrito.

Estadísticas comparativas

Reto familia

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El líder familiar sigue siendo el “órgano de decisión” en más de la mitad de las empresas no longevas y en una tercera parte de las longevas. Una de cada tres de las empresas longevasya cuenta con un consejo familiar, para tratar asuntos de la familia relacionados con la empresa,comparado con sólo una de cada cinco no longevas.

Consejo familiar

Longevas vs. no longevas

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78 Empresas familiares longevas

Ventaja competitiva

La principal ventaja competitiva de casi 40% de las empresas longevas es la marca, en segundolugar está el volumen y precio con un 28%. En el caso de las empresas no longevas, destacan la marca con el 30% seguida del margen y calidad con el 25%.

Estadísticas comparativas

Reto estrategia

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Estrategia competitiva

La cultura de la planeación estratégica esta presente en más de la tercera parte de las empresaslongevas y en solo una de cada cinco empresas no longevas. Es impactante saber que la estrategia de 37% de las empresas no longevas y 18% de las longevas está en la cabeza del líderpero no por escrito.

La ejecución de la estrategia

Más de la mitad de las empresas longevas consideran que la ejecución de la estrategia es unatarea del grupo directivo y una tercera parte piensa que es responsabilidad de toda la organización. Por otro lado, más de una cuarta parte de las no longevas le dan más importancia a la responsabilidad del líder.

Longevas vs. no longevas

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80 Empresas familiares longevas

Recursos financieros

Sólo el 7% de las empresas familiares (longevas y no longevas) dependen de recursos externospara crecer. La mayoría genera utilidades y flujo interno para su desarrollo o bien emplea unamezcla de recursos externos y propios.

Política de reinversión

La reinversión de utilidades es la norma en el 70% de las empresas longevas, un 35% ya tieneuna política definida y otro 35% aún no la tiene pero reinvierte casi todas las utilidades. Sólo el 5% reparte el 100% de sus utilidades. La situación imperante en las no longevas es similar.

Estadísticas comparativas

Reto finanzas

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Valuación de empresas

Sólo el 42 y 26% de la empresas longevas y no longevas respectivamente realiza una valuaciónperiódica de sus empresas. Esto denota que los empresarios familiares no le dan prioridad aconocer el valor actual de sus empresas, lo que implica una baja intención de venta del capital de éstas.

Longevas vs. no longevas

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82 Empresas familiares longevas

Consejo de administración

Casi el 90% de las empresas longevas cuentan con un consejo de administración, mientras queen las no longevas el nivel es cercano al 70%. En ambos casos, es necesario profesionalizar el consejo para que sea más efectivo.

Grupo directivo

Más del 90% de las empresas longevas cuentan con un grupo directivo profesional, aunque en el 19% tienen que desarrollar mejores mandos medios. Las no longevas han logrado un resultado similar.

Estadísticas comparativas

Reto gobierno

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Consejeros independientes

Una tercera parte de las empresas longevas ya tienen consejeros independientes y otro 32%está considerando incluirlos. Las no longevas están alrededor del 25% en estos aspectos.

Longevas vs. no longevas

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84 Empresas familiares longevas

Identificación del sucesor

Más de dos terceras partes de las empresas longevas han definido al sucesor y lo están preparando. La sucesión es el mayor reto para la continuidad de la empresa familiar y requiereque se le otorgue su debida importancia. Por ello, es preocupante que más del 30% de las no longevas no hayan hecho nada al respecto.

Proceso de sucesión

Es crucial que la sucesión sea un proceso y no un suceso, afortunadamente dos terceras partesde las empresas, tanto longevas como no longevas, están preparando al sucesor con el apoyodel líder actual.

Estadísticas comparativas

Reto sucesión

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Participación en el proceso

La mayoría de las empresas familiares han comprendido que es conveniente que la decisión dela sucesión sea compartida, de preferencia con la familia, los directivos y los socios (19-23%) o almenos concertada con el grupo directivo (13-26%). Aunque todavía alrededor de una terceraparte de las sucesiones son decididas por el líder actual.

Longevas vs. no longevas

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Inventario de bienes

Todavía un 20% de las empresas familiares (longevas y no longevas) no tienen un inventario debienes. Esto inhibe y complica la tarea de planeación patrimonial.

Plan patrimonial

El 41% de las empresas longevas tienen un plan patrimonial completo mientras que en las nolongevas sólo lo tienen el 29%.

Estadísticas comparativas

Reto patrimonio

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Socios efectivos

Los socios de las empresas familiares pueden estar activos en la operación del negocio o actuarcomo inversionistas pasivos, pero en todo caso deben ser socios efectivos y no socios “incómodos”. En este sentido, es importante señalar que el 67% de las empresas longevas y casi el 60% de las no longevas han hecho el esfuerzo de preparar a los sucesores para sersocios efectivos.

Longevas vs. no longevas

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5. Empresas familiareslongevas en el mundo

Son muy reconocidas las estadísticas de John L. Ward, experto de Kellogg School of Management, queindican que “menos del 33% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación, sólo un13% llega a la tercera generación y apenas un 4% alcanza la cuarta generación.”

Pero pocos saben que la empresa familiar más longeva, vivió más de 1,400 años antes de pasar aser una subsidiaria de una multinacional japonesa en 2006. La empresa japonesa Kongo Gumi, fuecreada en el año 578 D. C. y fue dirigida durante 40 generaciones por miembros de la misma familiaKongo. Su giro fue la construcción de templos budistas y se caracterizó por emplear “maestros car-pinteros y ebanistas”, que creaban verdaderas obras de arte, algunas de ellas todavía existen, como elTemplo Horyoji en la ciudad de Nara, construido en siglo VII y que es la estructura de madera más viejadel mundo.

La gran longevidad de Kongo Gumi y su eventual desaparición han sido materia de estudio de losexpertos, quienes comentan los factores de éxito y de fracaso que enfrentó esta empresa. Un aspectomuy positivo es que el proceso de sucesión se manejó con mucha sabiduría. En lugar de siempre pasarel control al hijo primogénito, se seleccionaba al más capaz, aunque no fuera el hijo mayor. Incluso enalgunas ocasiones se “adoptó al marido de una hija” como miembro de la familia. Las tradiciones japo-nesas permiten que una familia adopte un yerno, pero esto tiene graves implicaciones para el mucha-cho, pues tiene que abandonar su apellido y asumir el de su esposa y vivir en la “casa de la suegra.”Esta fórmula permitió que la empresa siguiera en manos de la misma familia y con el mismo apellido,a pesar de que no existieran hijos varones en algunas generaciones.

Otro factor de éxito fue que se mantuvo en el mismo negocio, con un mercado bastante estable, laconstrucción de templos budistas y shintoistas, durante toda su existencia, aunque en los años de laSegunda Guerra Mundial tuvo que fabricar ataúdes, ante las consecuencias del conflicto armado.

La debacle de Kongo Gumi se empezó a fraguar en los años 80 cuando la burbuja financiera enJapón incentivó a la empresa a endeudarse para invertir en bienes raíces, ya que durante los años 90la carga financiera de la deuda resultó ser demasiado pesada. Asimismo, los cambios en las conductassociales de los japoneses se vieron reflejados en una disminución en las contribuciones de los feligre-ses para la construcción de templos.

Para el 2004, los ingresos de la empresa habían disminuido un 35%, situándose en USD$67 millo-nes y su deuda alcanzó los USD$343 millones. El fin llego en 2006, cuando la gran constructora japo-nesa, Takamatsu, la absorbió como una subsidiaria.

Actualmente, la empresa familiar más antigua del mundo es el Hotel Houshi Ryokan, que es un hoteltradicional japonés creado en el año 718. La leyenda cuenta que un “maestro budista” tuvo una visiónque le indicó que en la región de Awazu existía un lugar con aguas curativas en el subsuelo en dondese debía construir lo que hoy llamamos un spa. El misionero le pidió a Garyo Houshi (fundador del hotely de la dinastía que va en la generación 47) que construyera ahí el hotel. Desde entonces existe elhotel, que ha recibido a hombres de estado, artistas, empresarios y turistas durante sus casi 1300 años,

Por Miguel Ramírez BarberDirector general de ProfitConsulting.

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tiene 100 habitaciones y puede atender a más de 450 huéspedes con la tradicional hospitalidad japo-nesa, en un lugar muy hermoso y propicio para la tranquilidad y el descanso, aprovechando las aguastermales.

Es importante destacar que estos dos casos japoneses no son aislados, por el contrario son el pi-náculo de las empresas familiares japonesas. Incluso el Banco de Corea, preocupado porque en su paíssolo existen tres empresas con más de 100 años de existencia, mandó realizar un estudio sobre lasempresas longevas en Japón.

El citado estudio señaló que existen 5,000 empresas en el mundo con más de 200 años y que 3,000de ellas son japonesas. Las principales lecciones y datos del estudio son los siguientes: estas compa-ñías están dedicadas a lograr la confianza de sus clientes, sus empleados y sus comunidades; conside-ran que, con honestidad, mantendrán la lealtad de los consumidores aún en tiempos de crisis.

Por su propia decisión, se mantienen pequeñas, con un tamaño promedio de 115 empleados y soloun 6% tiene más de 300 empleados. Normalmente son conservadores, procuran un crecimiento con-trolado, fondeado con recursos propios y evitan especular. Muchas empresas han sabido trabajar enambientes protegidos que les ha permitido sobrevivir a pesar de las guerras constantes.

Invierten mucho en la capacitación y desarrollo de habilidades de su personal, valoran mucho lacapacidad artesanal y la lealtad de su gente. Suelen ser dominantes en pequeños mercados locales, el30% son los líderes en el país y solo un 13% exporta.

El estudio subraya que la mayoría son empresas pequeñas y ágiles y comenta: “solo existen dosespecies de elefantes en el mundo, mientras que el 75% de los seres vivientes son insectos.”

Como se menciona antes, la sucesión se basa en “seleccionar al mejor hijo y no necesariamente alprimogénito”, asimismo, enfatizan el rol del “hijo adoptado”. En muchos casos no se permite queparientes políticos trabajen en las empresas.

El citado estudio concluye diciendo: “el propósito de estas empresas no son las utilidades sino lacontinuidad.”

Otra experiencia interesante de empresas longevas se gesta en 1981, cuando la empresaria europea,Marie Brizard, decide crear una asociación de empresas bicentenarias con el nombre de “Les Heno-kiens”, es decir los descendientes de Enoch. El nombre hace referencia al personaje bíblico, Enoch hijode Caín y padre de Matusalén, a su vez, reconocido por su longevidad.

Los criterios para pertenecer a la asociación son: que la empresa tenga un mínimo de 200 años deexistencia y permanencia; que la familia sea la propietaria de la mayoría de las acciones; que al menosun miembro de la familia fundadora participe en la administración de la empresa o pertenezca alConsejo; y que la empresa tenga una buena salud financiera. Un requisito adicional es que la empresasea exitosa y se haya actualizado.

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Actualmente la asociación cuenta con 36 miembros de siete diferentes países europeos y de Japón.Cada empresa tiene una historia fascinante que pueden servir para inspirar a otras empresas familia-res de otras latitudes. (www.henokiens.com).

En 2007, la revista especializada Family Business Magazine, publicó la lista de las empresas más lon-gevas del mundo, producto de una investigación del profesor William O'Hara, autor del libro Centuriesof Success. La revista indica que la empresa mas longeva de España es Codorniu, empresa vinícola cre-ada en 1551, la más antigua de Francia son los viñedos de Chateau de Goulaine, fundada en el año 1000.En este mismo año 1000 nace la empresa más longeva de Italia, Ponderia P. Marinelli fabricante decampanas. Por su parte la más antigua empresa alemana es el Hotel Pilgrim Haus, que data de 1304.

En América, la primera empresa norteamericana es Avedis Zildjian, fabricante de instrumentosmusicales, los “timbales”, cuyo origen data de 1618, cuando un alquimista armenio llamado Avedis des-cubrió la aleación de cobre, estaño y plata que ha servido como “secreto familiar” para la fabricaciónde timbales hasta este día. La familia armenia emigró a EstadosUnidos en 1909 y su empresa es reconocida como la más longevade su país.

En México la empresa familiar más longeva es José Cuervo, laempresa tequilera fundada en 1758, por José Cuervo, quien en eseaño obtuvo tierras en lo que hoy es Tequila, Jalisco, para sembrardiferentes cultivos. Hoy es la más fuerte y antigua productora detequila en el mundo.

Está demostrado que las empresas familiares pueden tenergran continuidad al grado de ser las empresas más longevas en elmundo. Lo importante es procurar los factores de éxito y evitar losde fracaso.

¿Tienes identificados cuáles son los factores correspondientespara tu empresa familiar? Confiamos en que la presente investiga-ción de empresas familiares te proporcione los elementos necesa-rios para tomar las decisiones más convenientes para el éxito ycontinuidad de tu empresa familiar.

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Miguel Ramírez Barber es socio funda-dor de ProfitConsulting, tiene más de 25años de experiencia como consultor, conuna destacada trayectoria profesional en elsector financiero nacional e internacional.

Desde hace 19 años preside el grupoinmobiliario familiar creado por su padre,hace 42 años. Egresado de la licenciaturaen administración de empresas de la Uni-versidad Anáhuac, obtuvo el MBA en Ke-llogg School of Management deNorthwestern University.

Ha participado en múltiples programasy conferencias sobre empresas familiares.Es miembro del Family Firm Institute, FFIpor sus siglas, organización internacionalque agrupa a los principales consultores enempresas familiares, en el cual obtuvo lossiguientes certificados: Certificate in Fami-ly Business Advising y Certificate in FamilyWealth Advising.

Es coautor del libro Éxito y Continuidad.La acción diaria en la empresa familiar,ha publicado varios artículos sobre em-presas familiares y escribe un blog so-bre empresas familiares en el sitio webwww.CNNExpansion.com.

Además ha impartido cátedras en laUniversidad Anáhuac, el ITAM, la UNAM y laUniversidad Anáhuac del Sur, en licenciatu-ra y maestría.

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Las empresas familiares son las empresas más longevas en el mundo. En muchos casos, su objetivofinal no son las utilidades de corto plazo sino la continuidad y permanencia en el largo plazo. No obs-tante su mayor complejidad, al mezclar a la familia con la empresa, desarrollan una cultura propia queles permite tener una ventaja competitiva, derivada del trabajo duro en la empresa, del amor a la fami-lia y la pasión por la propiedad emocional del negocio.

En México, existen muchas empresas longevas que han superado los 50 años de existencia y/o quetienen a la tercera generación involucrada en su manejo. En nuestra investigación, identificamos másde 80 empresas que han superado el medio centenar de años en manos de la familia propietaria ori-ginal. Las conclusiones que se presentan a continuación surgen de la información obtenida de ellas, através de los cuestionarios (digivote y abierto), sesiones de trabajo y entrevistas personales.

Las conclusiones se presentan siguiendo el eje rector de la investigación que es el Modelo de los 7retos creado por ProfitConsulting. En este apartado se describen los principales factores de éxito y defracaso para cada reto derivados de nuestro estudio:

Reto empresa

Las empresas longevas coincidieron en que el principal factor de éxito es la profesionalización de laempresa. Esto significa poner a la persona más capaz en cada puesto (sea familiar o no); se debe con-tratar por capacidad y no por parentesco. Para lograrlo, las empresas tienen el reto de desarrollar alos ejecutivos familiares y reclutar a directivos no familiares capaces y que compartan los mismos valo-res. Esto permite crear una “meritocracia”, en la cual las promociones y los aumentos salariales obe-decen a los resultados alcanzados y a una evaluación del desempeño.

El liderazgo empresarial, en cada cambio generacional, sigue siendo vital, ya que el líder en turnotiene la responsabilidad de alinear las visiones de todos y de promover un “trabajo duro”.

También resulta indispensable precisar los roles y responsabilidades de los familiares y directivospara evitar duplicidades, aclarar el ámbito de cada quien, poder evaluar el trabajo y tener elementospara otorgar bonos por resultados y en su caso, despedir a los familiares y directivos que no cumplancon su cometido.

En cuanto a los factores de fracaso en la empresa, la ausencia de una estructura competitiva fue lomás importante. La peor equivocación es incurrir en un paternalismo y nepotismo exagerado. Bajoeste esquema, se contrata a todo miembro de la familia que solicite un empleo. Todos los familiares“hacen lo que quieren”, sin cumplir sus compromisos y sin asumir la responsabilidad por sus malosresultados. Esta falta de institucionalización de la empresa es su mayor peligro.

La mejor manera de resumir los resultados de este reto es seguir la siguiente filosofía: Por el biende la familia, primero la empresa.

6. Conclusiones

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Reto familia

Las empresas longevas coinciden en que la familia es el eje central de las empresas familiares. Por ello,para que la empresa familiar perdure, se requiere alinear los intereses y las visiones de todos sus inte-grantes, tener una sana separación de la familia y la empresa, así como fomentar sus valores familiares.

Para lograr la integración familiar es indispensable fomentar una comunicación efectiva, en la cualtodos puedan expresar sus sentimientos y opiniones, pero sobre todo, que aprendan a escuchar demanera atenta y activa. La mejor comunicación debe reflejarse en una buena voluntad para entender-se mutuamente y lograr acuerdos.

En este sentido, es muy conveniente acordar reglas y obtener el compromiso de todos, de que éstasse cumplan. De preferencia estas reglas se deben poner por escrito en un Protocolo Familiar.

La realización de reuniones familiares y la creación de un consejo familiar que sirva como un forode comunicación son unas de las mejores prácticas para atender las necesidades de una mejor convi-vencia familiar.

En el aspecto negativo, la falta de armonía familiar puede desencadenar el fracaso de la empresa.Al paso del tiempo, los familiares pueden tener visiones e intereses diferentes y si éstas no se puedendialogar sanamente, por no existir una buena comunicación, se pueden originar conflictos personalesque acaben con la empresa.

La arrogancia, la prepotencia, la incomprensión y el desinterés, pueden ser la fuente de la destruc-ción. Si la atención de estas situaciones, se deja para después o para nunca, cuando se quiera buscarsoluciones puede ser demasiado tarde.

El riesgo mayor para la familia es, sin duda, la mala comunicación y la ausencia de reglas.

Reto estrategia

El factor estratégico más importante para lograr la longevidad es tener un enfoque preciso y diversi-ficar alrededor del negocio original. Las empresas longevas se concentran en lo que saben hacermejor, para lo cual es indispensable enfrentar los cambios del entorno y de la dinámica familiar, concapacidad de adaptación y de innovación.

Adaptación implica la capacidad de ajustar y responder ante los inevitables cambios del entorno denegocios y también entender y reaccionar al vivir los cambios en el ciclo de vida de la familia y los retospersonales que enfrentan los familiares de cada generación.

La innovación requiere identificar las oportunidades y amenazas y tomar las acciones necesariaspara aprovecharlas y sortearlas en cada caso. En ocasiones, se tendrán que tomar nuevos riesgos paraseguir creciendo.

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Conclusiones

La generación en el poder debe abrir espacios para las siguientes generaciones y darles libertadpara renovar el espíritu emprendedor.

Las nuevas generaciones tienen que pensar diferente pero sin olvidar la fuente original del éxito dela empresa. Sin embargo, deben estar abiertos a renovar o cerrar los negocios improductivos, sintemor y sin apegos emocionales al pasado.

En muchas ocasiones, conviene abrir nuevas unidades de negocio en distintas plazas, que puedanser administradas por diversos familiares con cierta independencia y autonomía.

Por otro lado, no basta con llevar a cabo un plan estratégico por escrito, hay que ejecutarlo demanera efectiva y disponer los mecanismos de evaluación.

El estudio demostró que la principal ventaja competitiva para las empresas longevas es su marca yse incrementa más mientras más longeva es, consolidando la estrategia competitiva.

El mayor riesgo estratégico es aferrarse al pasado y pensar que no se tiene que cambiar nada. Estafalta de objetividad coarta la innovación e impide que actúe la siguiente generación. Así se puede per-der la competitividad y fraguar el final de la empresa.

Reto finanzas

La principal enseñaza financiera consiste en reinvertir las utilidades y crecer con recursos propios conun mínimo apalancamiento. El objetivo financiero no es maximizar las utilidades de corto plazo, sinogarantizar la continuidad de la empresa.

Resulta vital que las empresas familiares establezcan una política de reinversión de utilidades quesea conocida y aceptada por todos los propietarios. Cuando existan socios, no operadores es conve-niente considerar el pago de dividendos acorde a las posibilidades de la empresa y los requerimientosde fondos para crecer.

Las empresas longevas se caracterizan por tomar riesgos calculados y promover la austeridad de laempresa y de los socios.

Uno de los peores errores financieros es endeudarse en exceso y tomar riesgos innecesarios. Lasempresas familiares, normalmente no acuden a los mercados financieros y deben crecer con sus pro-pios recursos, no pueden desperdiciar sus fondos ni repartir en exceso.

Las necesidades de liquidez de algunos socios pueden provocar distanciamientos con los sociosoperadores que prefieren conservar las ganancias y limitar los dividendos. En estos casos, puede sermás conveniente obtener fondeo para la compra-venta de acciones entre los socios y facilitar la salidade los socios insatisfechos.

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Reto gobierno

Las empresas longevas tienen que contar con un grupo directivo profesional y comprometido con eléxito de la empresa. El director general sigue siendo un elemento esencial para la continuidad, perotiene que estar acompañado por un equipo de trabajo eficaz.

Por otro lado, es necesario crear un consejo de administración con consejeros independientes, quesirva como el vehículo para apoyar al director general y también como el instrumento para asegurarla rendición de cuentas.

Los consejeros independientes pueden ayudar al mejor entendimiento del negocio por parte de lossocios no operativos y darles mayor certeza y confianza a todos los accionistas

Al crecer, la empresa tiende a cambiar su estructura organizacional, disminuyendo el número desocios involucrados en la gestión diaria. Este cambio debe reflejarse en la integración de los miembrosde los órganos de gobierno. En las empresas longevas, los consejos cuentan con consejeros familiares,consejeros operativos (familiares y no familiares) y consejeros independientes.

Muchas empresas crean un consejo familiar que tiene por objeto alinear la visión de todos los fami-liares con respecto a la empresa. Este consejo familiar recoge las inquietudes de la familia y las trans-mite al consejo de administración, para que éste las considere al implementar la estrategia de laempresa.

La principal falla en el reto gobierno, es que el director general concentre todas las decisiones y notome en cuenta a los socios y no les rinda cuentas. La arrogancia y la prepotencia del líder puede sersu perdición y causa principal del fracaso de la empresa familiar.

Reto sucesión

Todas las empresas longevas coinciden en que la sucesión es el mayor reto para la continuidad. Lamejor manera de enfrentarlo es seleccionando a la persona más capaz, sin ninguna limitación. No setiene que seleccionar al primogénito o al favorito del padre o de la madre, sino a la persona que seareconocida por la empresa, la familia y los socios como el más apto. La confianza es el principal vincu-lo que debe existir entre el sucesor todos los demás familiares.

Es conveniente que el sucesor sea preparado desde joven y de ser necesario apoyarlo con un men-tor que lo dirija durante sus años de formación. En todo caso se debe lograr que la sucesión sea “unproceso y no un suceso.”

Lo peor que le puede pasar a la empresa es que la sucesión se difiera indefinidamente o bien que seseleccione a una persona inadecuada, sin capacidad de liderazgo, incapaz o sin interés en el negocio. Lasucesión es sin duda la decisión más importante en cada generación. Una mala decisión puede conde-nar a la empresa a un ciclo decreciente o incluso puede significar la desaparición de la empresa.

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Conclusiones

Reto patrimonio

El compromiso de cada generación de una empresa longeva es entregar una empresa mejor de la querecibió. Cada generación tiene la responsabilidad de incrementar el valor de la empresa. Por ello, esindispensable que exista certeza accionaría para la nueva generación.

Se tiene que preparar la transición de la propiedad con los instrumentos jurídicos indispensablescomo el testamento notarial, el plan patrimonial y en su caso un fideicomiso testamentario.

La distribución de los bienes y de las acciones debe considerar la continuidad de la empresa y nosolo la equidad entre los herederos. Resulta conveniente prever los mecanismos de compra-venta deacciones entre los miembros de la siguiente generación. Esto permite la salida de los socios que noquieren seguir y facilitar que el número de accionistas corresponda a las personas que realmente esténinteresadas en el negocio.

El peor error en materia patrimonial que pueden cometer los líderes familiares es no preparar unplan patrimonial que incluya un testamento notarial en el cual se establezca los lineamientos legalespara la herencia y para el manejo de la empresa en el futuro.

Los empresarios familiares que tengan el propósito de lograr la longevidad de sus empresas, másallá de la generación actual, deben reflexionar con mucho cuidado sobre todos los factores de éxito yde fracaso que se describen en esta investigación. Confiamos en que al llevar a cabo un análisis deta-llado de la situación de su empresa y de las enseñazas de las empresas longevas, podrán tomar lasdecisiones que sean más convenientes para la continuidad y el éxito de sus empresas en el largo plazo.

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Reconocimientos

Agradecemos a los empresarios que invirtieron parte desu tiempo en contestar las encuestas utilizadas en estainvestigación. Agradecemos a las personas, empresas einstituciones que de alguna forma participaron y ayuda-ron a hacer posible esta investigación y su publicación.

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Equipo de investigación

Joaquín Catalá GuerreroConsejos [email protected]

Diseño Gráfico

Grupo Trama Diseñ[email protected]

Carlos Núñez UrquizaDirector Ejecutivo de BanamexConsejos [email protected]

Coordinación general

Miguel Ramírez BarberDirector General [email protected]

Investigación y análisis

Ángeles Castellanos VillaseñorConsultora [email protected]

Diego Cosío BartoDirector Ejecutivo de [email protected]

Mercadotecnia y Publicidad

Jimena Madero RiveraSubdirectora [email protected]

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Semblanza de ProfitConsulting

ProfitConsulting es una firma mexicana fundada en 1989, especializada en dar consultoría a empresas familia-res, aquellas que nacen de la FE de un emprendedor en sí mismo y en la fortaleza que su familia le otorga; quepiensa en su empresa como instrumento para ser exitoso y para lograr la felicidad de su familia.

La misión de ProfitConsulting es “Asesorar y capacitar a las empresas familiares para lograr su éxito y conti-nuidad, así como la armonía y felicidad de las familias”.

ProfitConsulting brinda servicios altamente especializados de apoyo profesional a empresarios familiarescon el objetivo de que sean capaces de enfrentar y superar exitosamente los retos: empresa, familia, estrategia,finanzas, gobierno, sucesión y patrimonio, para lograr la continuidad de su empresa.

Nuestra filosofía de trabajo es: Soluciones con resultados.

Nuestro compromiso es que nuestros servicios se realicen siempre con base en los valores que constituyenel eje de nuestra filosofía empresarial: honestidad, profesionalismo y confidencialidad.

Para compartir sus experiencias y conocimientos, ProfitConsulting publicó en 2007, el libro titulado Éxito yContinuidad, La Acción Diaria en la Empresa Familiar, bajo su propio sello editorial.

En el 2009, en conjunto con Banamex, publicó la Encuesta de Empresas Familiares en México, estudio pio-nero en el tema, que despertó el interés de empresarios, académicos y directivos, siendo un estímulo para la rea-lización de la presente investigación.

ProfitConsultingConsultores de Empresas FamiliaresVito Alessio Robles 68 piso 2Colonia FloridaMéxico, D.F., C.P. 01030Tel. 52 55 5662 4344www.profitconsulting.com.mx

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Ivan Lansberg, Academic Co-Director of the Center for [email protected] for Family Enterprises(847) [email protected]

The University of PennsylvaniaThe Wharton SchoolThe Wharton Global Family Alliancehttp://wgfa.wharton.upenn.edu/default.aspxEducación para ejecutivos, investigación.Sylvie Beauvais, Associate [email protected]

Cornell UniversityFamily Business Research Institute (FBRI) y The BronfenbrennerLife Course Center (BLCC)http://www.fambiz.com/Orgs/Cornell/default.cfmInvestigación, información, educación para ejecutivos.J. Thomas Clark, Director, Family Business Research Institute(607) [email protected]

Columbia UniversityColumbia Business SchoolThe Eugene Lang Entrepreneurship CenterThe Columbia Family Business Management Programhttp://www4.gsb.columbia.edu/entrepreneurship/affiliates/getinvolved/familyMichael Preston, Director of the Program(212) [email protected]

Harvard UniversityHarvard Business Schoolhttp://www.exed.hbs.edu/programs/fib/Pages/default.aspxEducación para ejecutivosFamilies in Business: From Generation to GenerationsJacqueline Baugher, Portfolio Director(617) 495-6555

Instituciones educativas con programas en empresa familar

Baylor UniversityHankamer School of BusinessInstitute for Family Businesshttp://www.baylor.edu/business/entrepreneur/family_business/index.php?id=82853Educación para ejecutivos, investigación.Dawn Maitz(254) [email protected]

Northeastern UniversityCollege of Business AdministrationCenter for Family Businesshttp://cba.neu.edu/cfb/Programas educativos, oportunidades para crear redes de contacto, consejería de negocios personalizada.(617) 373-7031 (617) [email protected]

The Loyola University ChicagoQuinlan School of BusinessFamily Business Center y Next Generation Leadership Institutehttp://www.luc.edu/quinlan/fbc/Conferencias, seminarios, foros, grupos de asesoría entre iguales, webinars.Andrew Keyt, Executive Director of the Family Business Center(312) [email protected]

University of CincinnatiCarl H. Lindner College of BusinessGoering Center for Family & Private Business y the NextGeneration Institutehttp://business.uc.edu/centers/goering.htmlProgramas educativos, foros, mesas redondas.(513) 556-7185 [email protected]

University of New HavenThe Center for Family Businesshttp://www.newhaven.edu/academics/16337/Conferencias, talleres, redes con otros negocios, foros, material educativo, boletines.Paul Sessions, Director(203) 932-7421

The University of ToledoCollege of Business and InnovationCenter for Family & Privately-Held Business http://www.utoledo.edu/business/cfb/Foros, boletines.(419) 530-4425)[email protected]

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University of Adelaide (Australia)Business SchoolFamily Business Education & Research Group (FBERG)http://www.business.adelaide.edu.au/fberg/Cursos, consultoría, investigación.Jill Thomas, FBERG co-founder(08) [email protected]

Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM)Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar (CEDEF)http://cedef.itam.mx/Cursos, seminarios, jornadas, diplomados, eventos.Imanol Belausteguigoitia, Director del CEDEF(55) 5628-4000cedef@itam,mx

Universidad de MonterreyCentro de Empresas Familiareshttp://www.udem.edu.mx/empresasfamiliaresEducación a alumnos mediante un programas “interno”, asesoría a empresas a través de un programa “externo”, test de orientación, investigación y generación de información.Enrique Garza, Director de Empresas Familiares(81) [email protected]

Universidad La SalleCoordinación de VinculaciónProyecto Negocios Familiareshttp://www.delasallecec.com.mx/Home/NegociosFamiliares/tabid/409/Default.aspxCursos, seminarios y consultoría.Ignacio Moreno, Coordinador5278-9500 ext. 1055 y [email protected]

Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE)Centros de InvestigaciónCentro de Investigación para Familias de empresarios (CIFEM)http://www.ipade.mx/profesores-investigacion/centros-de-investigacion-del-IPADE/centro-investigacion-familias-de-empresarios/Pages/solicitud-de-informacion-cifem-ipade-business-school.aspxProgramas educativos y proyectos de investigación.Ricardo Aparicio Castillo, Director del [email protected]

Instituto Tecnológico de Monterrey Centro de Investigación y Desarrollo de Empresas Familiareswww.egap.itesm.edu/.../centros/por+campus/monterrey/ Lic. MaríaAntonieta Ibarra Valdez Director del Centro: [email protected] 52 (81) 8358-2000

IESE Business School Universidad de Navarrawww.iese.edu/www.iese.edu/.../EmpresaFamiliar/.../CatedraEmpresaFamiliarProfesor Josep Tàpies Familiar Titular de la CatedraBarcelona (+34) 93 253 42 00

Universitá Commerciale Luigi Bocconiwww.unibocconi.itProf. Guido [email protected]+39 025836-2538

Kennesaw State University Coles College of BusinessCox Family Enterprise Center http://coles.kennesaw.edu/centers/cox-family-enterprise/Kennesaw,Dr. Josph Astrachan Executive [email protected]

www.efamilybusiness.comwww.ffi.orgwww.fundacion-nexia.orgwww.henokiens.comwww.iefamiliar.comwww.iese.eduwww.kellogg.northwestern.edu/research/family/programs.htmwww.laempresafamiliar.comwww.profitconsulting.comwww.udem.edu.mx

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Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio –incluidos los electrónicos– sin permiso escrito porparte de los titulares de los derechos.

Los textos y gráficas fueron realizados por ProfitConsulting con base en las respuestas de los empresarios encuestados, con excep-ción de los artículos realizados por su autor correspondiente.

Los textos aquí expuestos no reflejan necesariamente el punto de vista del Grupo Financiero Banamex.

Impreso en México, D.F. en noviembre de 2012 con un tiraje de 2,000 ejemplares.

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