Empresa y gestión de recursos humanos...

E m pr e s a y g e st ión

d e r ec u r s o s h um an o s

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1.1 Empre s a , o rgan i z ac ión

y r ec u rs os humanos

Las empresas y las organizaciones en general funcionan impul-sadas por una serie de elementos que en economía se deno-minan factores de producción. Éstos son de diversa índole, asaber: materias primas, recursos energéticos, maquinaria,recursos humanos, etc. Su importancia varía según la activi-dad y la tecnología utilizada; pero en toda organización, cual-quiera que sea su naturaleza, existe un elemento imprescindi-ble sin el cual la marcha de la misma es impensable: estefactor crucial e insustituible es el personal. Sin recursos huma-nos (trabajadores, técnicos, cuadros y directivos), el funciona-miento de las empresas y de las organizaciones no es posible.

La gestión de los recursos humanos y su inserción dentro de laorganización dependen en buena medida de la «cultura» queexista en la misma; esto es, de los valores, costumbres e ideas quepredominan en el seno de la entidad (véase el Caso práctico 1).

Como dicen Pereda y Berrocal1, «la cultura de la organiza-ción va a determinar que las personas y, por tanto, la direc-ción de personal se contemplen como un gasto dentro de laempresa; o que, por el contrario, se consideren como un recur-so». Si los trabajadores se consideran exclusivamente como

un gasto, las políticas en esta materia se dirigirán esencial-mente a la reducción de costes salariales, sin tener en cuen-ta otros factores. Por el contrario, cuando el factor humanose estima como un recurso para la empresa, primará la pers-pectiva del valor que aportan las personas a la organización,y las retribuciones se fijarán en relación con éste. Aunque aprimera vista pudiera resultar paradójico, la segunda pers-pectiva suele ser más rentable que la primera.

A . L a organi z ac ión formal: línea y staff

La organización es una actividad compleja que requiere tomarmúltiples decisiones y en la que influyen distintos factores, comolas características de la entidad (dimensión, actividad, distribucióngeográfica de centros de trabajo...), las relaciones de poder (poderen pocas manos, poder distribuido, etc.) o la cultura organiza-tiva (valores, costumbres e ideas predominantes).

La conjunción de estos factores da lugar a la estructura orga-nizativa formal, que se puede definir como el conjunto de nive-les jerárquicos, puestos, funciones, canales y medios de comu-nicación establecidos de forma oficial por quienes detentanel poder estratégico dentro de una empresa o entidad. Estepoder corresponde a la alta dirección, encargada de esta-blecer los grandes objetivos y líneas de actuación de la enti-dad (decisiones estratégicas).

Los supuestos de decisiones estratégicas son numerosos; algu-nos ejemplos pueden ser comercializar mediante una redpropia o a través de intermediarios, fabricar en España o enotros países, adoptar un tipo de organización u otra, intro-ducir o no determinado producto o servicio, etcétera.

Dentro de cualquier estructura organizativa se puede distin-guir entre unidades de línea y unidades staff; ambos tipos estánformados por departamentos o, en los supuestos más senci-llos, por individuos que ocupan puestos de trabajo.

1 PEREDA, Santiago: Gestión de recursos humanos por competencias. Centrode Estudios Ramón Areces, Madrid, 1999.

En una empresa determinada se valora la autonomía yla creatividad de los que trabajan en ella, por lo que seconsideran como méritos, para todo el personal, la con-secución de objetivos y las propuestas para mejorar eltrabajo.

Por el contrario, en otra entidad fuertemente jerarquizada,se establecen objetivos, pero sólo se evalúa según los mis-mos a los directivos, que habitualmente no tienen en cuen-ta las iniciativas de sus subordinados; se considera esen-cial el cumplimiento preciso y puntual de las órdenesrecibidas y se establecen controles rígidos de personal.

En el primer caso estamos ante una cultura participati-va y creativa; en el segundo, ante una cultura empresa-rial centralizada y autoritaria. Evidentemente, el papelque desempeña el factor humano en una y otra entidades, sin duda, muy diferente.

C a s o práct i c o 1

Fig. 1.1. Estructura organizativa de tres niveles jerárquicos.

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Las unidades de línea son las que desarrollan la actividad típi-ca de la entidad (la que constituye su objeto social); están inte-gradas dentro de la organización y siguen el principio de uni-dad de mando, según el cual cada persona recibe órdenes deun solo jefe. Evidentemente, cada jefe manda y controla a variaspersonas. El número de individuos que puede coordinar,supervisar y controlar con eficacia un cargo directivo recibeel nombre de amplitud gerencial o ángulo de dirección.

El staff está formado por personas o departamentos que nomandan directamente sobre quienes forman la línea, sinoque les asesoran o apoyan y, en todo caso, realizan funcio-nes especializadas que se sustraen a los departamentos de línea.

El staff se basa en el principio de especialización funcional ysu actividad pura consiste en el asesoramiento; sin embargo,en la práctica no existen departamentos staff puros, pues, ade-más de asesorar, se les encomiendan tareas especializadas queno realizan los departamentos de línea, ocupados en la acti-vidad básica de la empresa (véase el Caso práctico 2).

En conclusión podemos decir que crear la organización formalde una empresa consiste en establecer los departamentos (líneao staff), determinar sus funciones, fijar canales y sistemas de comu-nicación, así como diseñar los organigramas que represententodo el conjunto. Veamos estas cuestiones con más detalle.

B. Los organigramas y l a departamenta l i z ac ión

Una de las manifestaciones de la organización formal deempresas o entidades son los organigramas. Se puede decirque un organigrama es la representación gráfica de los dife-rentes puestos y/o departamentos de una organización y delconjunto de interrelaciones entre ellos. En definitiva, se tratade un gráfico que representa la estructura formal de la enti-dad y cuya misión principal es informar a los distintos elementosque la integran sobre cuál es su posición en ella; este conoci-miento sirve para descubrir fallos en el diseño organizativo ypara clarificar las conexiones entre los distintos puestos.


En una entidad de crédito, la línea está formada esencialmentepor la red comercial, que vende y gestiona productos y ser-vicios financieros (cuentas, fondos de inversión, planes de pen-siones, créditos, descuento de efectos, giros y transferen-cias); esto es, forman la línea de la entidad los departamentosdedicados a la actividad típica de su objeto social. Dichosdepartamentos, que respetan los principios de jerarquía y uni-dad de mando, figuran de forma sencilla en la Figura 1.2.

El Departamento de Recursos Humanos se puede considerarcomo un staff mixto, ya que, además de asesorar en cuestio-nes de personal (selección y propuestas de admisión, elabo-ración de planes de motivación e incentivos, historiales profe-sionales, etc.), gestiona y decide sobre aspectos relativos almismo (elaboración de nóminas, control de trabajadores y dis-tribución de personas según las necesidades entre otros).

Departamentos como el de imagen corporativa o el deinvestigación comercial estarían entre los staff puros. Elprimero de ellos se encargaría de supervisar la publicidad,diseñar logotipos, relacionarse con los medios de comuni-cación, estudiar acciones de patronazgo, etc. El segundose ocuparía del diseño de nuevos productos, exploraciónde líneas de negocio, estudios para apertura o cierre de ofi-cinas, etcétera.

Evidentemente, los departamentos que en una entidad sonstaff puros, en otra pueden ser staff mixtos o de línea, pues,

en definitiva, depende de la distribución de poder. Así, porejemplo, el departamento de recursos humanos puede tenerplena capacidad de decisión en todos los aspectos o ser esen-cialmente asesor, de modo que quien decida los ingresoso salidas de personal sea, por ejemplo, la dirección gene-ral. Del mismo modo, la creación de nuevos productospuede responder a la iniciativa de la dirección de negocio,en vez de ser la consecuencia de los estudios de un grupode asesores.

Fig. 1.2. Síntesis de departamentos de línea de una entidad de crédito.

Dirección de negocio

Dirección general

Dirección de zona

Dirección de oficina

Apoderados/as de oficina

Empleados/as de oficina

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Los organigramas también sirven para que terceras personasque se relacionan con la empresa, aunque no trabajen en ella,conozcan a los interlocutores válidos en cada circunstancia.Para que un organigrama sea útil debe ser exacto, sencilloy claro, con el fin de que cualquier persona identifique la situa-ción de cada puesto y sus conexiones con los demás.

Existen diferentes tipos de organigramas según el criterio adop-tado por las empresas. Si tenemos en cuenta la extensión,podemos referirnos a organigramas generales (aportan una visiónde conjunto de la entidad) o parciales (reflejan una o varias áreasde la empresa). Si nos atenemos al contenido, distinguiremosentre organigramas estructurales (representan parte o todos losdepartamentos o puestos de la empresa y sus conexiones, perosin indicar quién los ocupa), funcionales (señalan las funcionesde cada puesto) o de personal (figura el nombre de la personaque ocupa cada puesto y su rango).

Los organigramas también se clasifican según su forma gráfi-ca. Desde este punto de vista, Carrasco2 menciona los organi-gramas concéntricos o radiales (el puesto o persona de mayorcategoría aparece en el centro y los restantes en órbitas concén-tricas, cada vez más alejadas a medida que la jerarquía dis-minuye), los organigramas horizontales (el puesto o personade mayor categoría figura en un lado –izquierdo o derecho–,y los restantes en líneas verticales, cada vez más alejados delpunto de inicio a medida que disminuye su nivel) y los organi-gramas verticales (los puestos se representan de arriba abajo;los de mayor categoría, en la parte más alta, descendiendomediante líneas horizontales según disminuye). Véase en la Figura1.3 una combinación de organigrama horizontal y vertical.

La departamentalización

La operación de dividir una empresa o entidad en diferentesdepartamentos o agrupaciones de trabajadores y activida-des, que actúan con mayor o menor grado de autonomía, reci-be el nombre de departamentalización. Esta división es unaconsecuencia lógica del crecimiento de las organizaciones,ya que cada mando sólo puede dirigir a un número limita-do de empleados (ángulo de dirección). Al crear diversosdepartamentos, un jefe superior controla a cierto número dejefes intermedios, y cada uno de éstos, a otros de rangoinferior; así se origina una estructura jerárquica que llega hastael nivel operativo básico.

Existen distintos criterios de departamentalización; entre losmás comunes se encuentran los siguientes:

• Departamentalización por funciones. Mediante esta formade división, la empresa se descompone en departamen-tos que realizan una función específica (como finanzas,producción, comercial, administración, recursos humanos,etc.). Esta organización interesa en los supuestos dondeprima la especialización (como sucede en departamen-tos centrales, empresas fabriles, etc.); por el contrario, enla creación de redes comerciales suelen prevalecer otroscriterios, como la proximidad de la clientela.

• Departamentalización geográfica. Este modo de estruc-turar la empresa es muy común en entidades que prestanservicios en distintas áreas geográficas y que, por tanto,tienen numerosos puntos de venta y de atención al clien-te. Se trata por lo general de compañías comerciales y deservicios, como por ejemplo bancos, grandes almacenes,empresas de mensajería con diferentes centros de reco-gida y entrega, etcétera.

Fig. 1.3. Combinación de organigrama horizontal y vertical.

Ámbito delÁmbito delNivel A

Ámbito delNivel B

Ámbito delNivel CÁmbito delNivel CÁmbito delNivel CÁmbito delNivel C

Ámbito delNivel D

Ámbito delNivel EÁmbito delNivel D

Ámbito delNivel E

Ámbito delNivel E

Ámbito delNivel EÁmbito delNivel B

Staff

2 CARRASCO BELINCHÓN, Julián: Organización de empresas y administraciónde personal. Editorial Index, Madrid, 1981, p. 101 y ss.

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• Departamentalización por clientes. La empresa se puedeorganizar para atender de forma especializada a diver-sos grupos de clientes con especificidad propia y a los queconviene prestar servicios diferenciados. Este tipo dedepartamentalización se puede encontrar, por ejemplo, endeterminadas entidades de crédito que, junto con su redde oficinas multiservicio, crean oficinas para empresas,oficinas para gestión de grandes patrimonios (banca pri-vada o personal), oficinas institucionales (para atender aentidades públicas), oficinas para jóvenes, etcétera.

Con frecuencia, la creación de departamentos en las empre-sas responde a varios criterios simultáneos. Por ejemplo, enel caso anterior de la banca, además de la departamentali-zación por clientes, se produce otra geográfica y, al mismotiempo, los departamentos centrales se especializan de acuer-do a un criterio funcional.

C . La comuni c ac ión: medios , f lujos y barrera s

La comunicación es uno de los elementos inmateriales que másinfluencia tiene en la eficacia de toda organización; un buensistema de comunicación favorece el logro de objetivos empre-sariales, mejora el clima laboral, permite adoptar decisionescorrectas, fomenta la motivación, etc. Además, la clase decomunicación predominante indica el estilo de dirección y suvisión de los recursos humanos en la entidad. Entre los mediosde comunicación que utilizan las empresas podemos desta-car los siguientes:

• Comunicación verbal. Es un medio rápido que puedetener respuesta inmediata; además, siempre se aprecia laactitud del interlocutor o interlocutores, aunque se reser-ve la respuesta para más adelante.

El principal inconveniente de la comunicación verbal resi-de en la falta de pruebas sobre las cuestiones tratadas;esta circunstancia origina niveles de compromiso meno-res que los que resultan de una comunicación escrita.Otro problema añadido son las reuniones estériles, quehacen perder muchísimo tiempo.

La comunicación verbal se ve reforzada con la comuni-cación no verbal, esto es, con los gestos y la expresióndel rostro, la postura del cuerpo, la predisposición, la dis-tancia respecto del interlocutor, la mirada, etc. Con fre-cuencia, esta forma de comunicación produce un flujo deinformación que el emisor no puede controlar. De estemodo, se puede saber si los interlocutores están o no deacuerdo con lo que afirman, o si lo que dicen se ajustaa la verdad.

• Comunicación escrita. La comunicación escrita utilizadiversos soportes y medios de transmisión: cartas, notasinteriores, circulares dirigidas a todos o a parte de losempleados, fax o redes de comunicación informática(como correo electrónico o teleproceso).

Una de las principales ventajas de este tipo de comunica-ción es que lo escrito supone una prueba del contenido delos mensajes, factor que refuerza el compromiso de las per-sonas implicadas. Otra de las ventajas reside en la posi-bilidad de enviar documentos extensos. El mayor incon-veniente de la comunicación escrita radica en el tiempo quese necesita para leer los mensajes y contestarlos.

Si tenemos en cuenta los niveles de jerarquía dentro de la orga-nización, podemos distinguir tres modalidades de flujos decomunicación: descendente, ascendente y lateral. En los flu-jos descendentes, los mensajes los emiten quienes ostentanmayores rangos y se dirigen hacia las personas que de ellosdependen; la comunicación ascendente se dirige desde losniveles subordinados hacia la dirección; por último, la comu-nicación lateral tiene lugar entre personas o puestos queocupan el mismo nivel jerárquico en el organigrama de la enti-dad (véase la Figura 1.4).

El predominio de uno u otro sentido en los flujos de comuni-cación es un buen indicador de la «cultura» organizativa enmateria de recursos humanos. Cuando prevalece de formarígida la comunicación descendente y no se tienen en cuen-ta las sugerencias, opiniones e inquietudes de los nivelesinferiores, nos encontramos ante un modelo de gestión derecursos humanos autoritario y poco participativo. En lossupuestos en los que se produce un equilibrio entre comuni-cación ascendente y descendente sucede lo contrario; ladirección tiene en cuenta los mensajes explícitos o implícitosque emiten quienes trabajan a sus órdenes y puede aprove-char la creatividad de todos los integrantes de la compañía.

Fig. 1.4. Flujos de comunicación.

Nivel A

Nivel B Nivel B

Comunicación descendenteComunicación ascendenteComunicación lateral

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La existencia de una comunicación lateral fluida es signo debuena integración entre las personas que forman la entidad;en estos supuestos, sin duda, se sabe trabajar en equipo y losconflictos interpersonales están bien resueltos.

La buena comunicación entre los distintos puestos y nivelesde una empresa o entidad es fundamental para que ésta alcan-ce sus objetivos. A pesar de que toda organización intentamejorar su comunicación interna, con frecuencia surgenbarreras y dificultades que la entorpecen y la hacen poco ope-rativa. Koontz y Weihrich3 destacan las siguientes barrerasy fallos en la comunicación:

• Escucha defectuosa. Para que la comunicación sea eficazes preciso saber escuchar poniéndose en el lugar de la per-sona que habla (empatía).

• Recelos en la comunicación. La existencia de un mal climalaboral o una cultura empresarial demasiado autoritaria haceque surjan desconfianzas y temores que dificultan unabuena comunicación. Por tanto, si se quiere mejorar ésta,es preciso crear un ambiente franco y distendido, donde nohaya temores ni inhibiciones en la interrelación personal.

• Exceso de información. Con frecuencia, en ambientesdemasiado autoritarios se intenta que el jefe controle todala información; esta forma de actuar provoca una sobre-carga de mensajes en el receptor que le impide asumir losdatos recibidos y contestar de forma adecuada. Por tanto,la clave del éxito está en que cada cual reciba exactamentela información que precisa, pero nunca más de la necesa-ria, porque entonces la comunicación sería disfuncional.

• Percepción selectiva. Con cierta frecuencia las personasproyectan sus deseos en la comunicación y tienden aescuchar lo que quieren oír. Este fenómeno distorsiona losmensajes recibidos y entorpece el contacto interpersonal.

• Actitud predeterminada. A veces, en la comunicaciónascendente se producen consultas, pero quien las efectúaya tiene una decisión tomada de antemano o una nota-ble predisposición a actuar en determinado sentido. En estoscasos, la comunicación resulta estéril y frustrante para laspersonas consultadas, que comprueban que sus opinio-nes no se han tenido en cuenta.

• Mala selección del momento para establecer la comu-nicación. La oportunidad es una de las claves para el éxitode las relaciones interpersonales, sobre todo en la comu-nicación ascendente, que nace a instancias de los subor-

dinados; conviene elegir el momento adecuado paraplantear cualquier cuestión. Del mismo modo, la eleccióndel interlocutor válido es fundamental para que la comu-nicación resulte efectiva.

D. La organi z ac ión informal

Como hemos visto en el apartado anterior, la dirección de lasempresas y de otras entidades crea una serie de puestos, cana-les de comunicación y niveles jerárquicos que constituyen laorganización formal. Al margen de ésta, y por la confluen-cia de diversas circunstancias naturales, surgen de formaespontánea numerosos grupos, líderes, canales de comuni-cación, etc. Esta estructura alternativa que nace al margen delos planes preestablecidos por la dirección recibe el nombrede organización informal. Para que el clima laboral resulteadecuado, conviene que la organización formal prevista porla entidad coincida, en la medida de lo posible, con la orga-nización informal surgida de forma espontánea.

Algunas veces la organización informal se utiliza de formaconsciente para obtener datos, observar reacciones y adop-tar estrategias. En la comunicación descendente, con ciertafrecuencia, se utilizan grupos informales para emitir rumo-res, ver las reacciones de los receptores del mensaje y deci-dir en consecuencia; esta técnica del rumor informal sueleemplearse para analizar la acogida que pueden tener deter-minadas medidas (véase el Caso práctico 3).

3 KONNTX, Harold y WEINRICH, Heinz: Elementos de administración. McGraw-Hill, México, 1991.

E j erc i c i o 1

Imagina que quieres pedir dos días de permiso sin sueldoa tu jefe para atender unos asuntos particulares. Eres cons-ciente de que esta posibilidad en tu empresa constituye unfavor, ya que el convenio colectivo no la contempla. Entrelos momentos que se citan a continuación, ¿cuál elegirías?

1. Cuando el director del departamento ha llamado a tujefe al despacho para resolver un problema urgente.

2. Cuando tu jefe acaba de atender la visita de un clien-te que suele ser conflictivo.

3. Al principio de la mañana, cuando tu jefe planifica eldía.

4. Cuando tu jefe ha cerrado una buena operación con uncliente.

Razona tu respuesta. ¿Qué relación existe entre tu eleccióny la comunicación dentro de la empresa?

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E . E conomía globa l i z ada , organi z ac ión empresaria l

y recursos humanos

A comienzos del siglo XXI las empresas se desenvuelven den-tro de una economía globalizada en la que, entre otras, se dis-tinguen las siguientes circunstancias: escasas barreras a la cir-culación internacional de productos terminados y de factoresde producción (la libertad de circulación es total dentro de áreaseconómicas integradas, como la Unión Europea); liberaliza-

ción de mercados y reducción o eliminación de la interven-ción pública; fuerte competencia entre las empresas que actú-an en mercados cada vez más amplios; escenarios económi-cos muy cambiantes; rápida evolución tecnológica, sobre todoen materia de telecomunicaciones; creación de grandes con-glomerados empresariales; consumidores exigentes apoyadospor asociaciones que defienden sus derechos; predominio dela economía financiera y de servicios; etcétera.

Todo este cúmulo de circunstancias influye en la estructura delas empresas y en su forma de actuar (véase la Figura 1.5).De este modo, podemos afirmar que, desde el punto de vistade los recursos humanos, las organizaciones de nuestrosdías se caracterizan por lo siguiente:

• Predominio del empleo cualificado y mecanización de tra-bajos repetitivos. El progreso tecnológico ha supuesto lamecanización de la mayoría de las tareas simples y repe-titivas, con lo que las personas se ocupan principalmen-te de la ejecución de trabajos complejos. De este modo,hay mayor oferta de empleo para puestos cualificados.

• Necesidad de formación permanente de los recursoshumanos. La rápida evolución tecnológica, la constantemodificación del entorno donde compiten las empresas,la creación de nuevos productos y servicios para adap-tarse a las exigencias del mercado, etc. exigen la forma-ción permanente de los trabajadores para que no pier-dan su competencia laboral (su «valor de mercado»).

• Importancia creciente de la retribución variable. Cadavez existen más empleados en las empresas con una retri-

Un jefe de sección del Departamento de Recursos Humanos(RRHH), una apoderada de la oficina principal y un ges-tor de informes suelen ir a desayunar juntos todos los días,dado que estos servicios se encuentran en el mismo edifi-cio. La dirección de recursos humanos, que tiene el proyectode establecer jornada partida (mañana y tarde), decide fil-trar un rumor sobre la medida que desea adoptar con elfin de observar reacciones; para ello utiliza al citado jefede sección, a quien el director de RRHH habla de modo infor-mal sobre el proyecto, con la intención de que éste loponga en conocimiento de sus compañeros de desayuno,quienes, de forma inevitable, lo comentarán con sus com-pañeros hasta que el rumor corra de boca en boca.

La dirección de RRHH evaluará la reacción de la organi-zación ante la medida propuesta para decidir si, efectiva-mente, plantea partir la jornada en el próximo conveniocolectivo o se sigue con el horario continuado.


E j erc i c i o 2

Analiza el siguiente texto y, una vez debatido, responde alas preguntas que figuran a continuación.

En una sección formada por doce personas existe una conquince años de experiencia que conoce a la perfección todoslos matices del trabajo que se realiza en ella; esta personaes Silvino Santos. Además, el señor Santos tiene un especialatractivo para el resto de compañeras y compañeros: sus opi-niones son ponderadas y muy acertadas, jamás pierde losnervios, muestra una aptitud especial para darse cuenta delas inquietudes y problemas del grupo, aunque nadie le hayacontado nada sobre los mismos, tiene gran sentido de equi-dad y siempre intenta ayudar a quien está en apuros, de formaque sus relaciones con los demás son excelentes.

La dirección estratégica decidió nombrar jefe de la sec-ción a una persona recién ingresada en la empresa,

avalada por un buen currículo, pero que desconoce porcompleto la actividad de la misma. Además, esta perso-na se desentiende de los problemas que surgen, bajo laexcusa de que «delega en sus subordinados». El nuevojefe de la sección emplea gran parte de su tiempo enmejorar su imagen personal y en relacionarse con losjefes; en el argot de la empresa se dice que su principalpreocupación es «hacer pasillo».

a) ¿Cómo influye la decisión de la dirección estratégicaen el clima (ambiente de trabajo y satisfacción gene-ral en el mismo) de la sección?

b) ¿Se adapta bien la organización formal a la organi-zación informal?

c) ¿Crees que situaciones de esta naturaleza se presen-tan con frecuencia?

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bución formada por una parte fija y otra variable; elimporte de la parte variable del salario está ligado a laconsecución de objetivos o a los resultados de la evalua-ción de sus competencias profesionales.

• Las empresas tienden a reducir su plantilla al núcleo esen-cial de actividad, por lo que externalizan (al encargar a pro-fesionales y a otras compañías que, a veces, pertenecen almismo grupo de empresas) la realización de actividades com-plementarias y servicios de apoyo. Esta tendencia estámotivada por la fuerte competencia, que no soporta facto-res parcialmente desocupados. Por ejemplo, muchas empre-sas, algunas de ellas de dimensión considerable, encarganlas cuestiones jurídicas a gabinetes independientes; así nocorren el riesgo de mantener sus propios asesores, quizáinfrautilizados durante ciertos periodos de tiempo.

• Tendencia a los organigramas planos. En nuestros días sur-gen numerosas entidades con pocos escalones de mando,unas estructuras ágiles y fácilmente adaptables a la evolu-ción del mercado. En este sentido, Pereda afirma: «Lasempresas competitivas han eliminado muchos niveles inter-medios. La razón es responder a la necesidad de tomar lasdecisiones lo más cerca posible del cliente». En este tipo deempresas el número de personas que coordina cada mando(ángulo de dirección) es muy elevado; por tanto, la conse-

cuencia lógica de los organigramas con pocos niveles dejerarquía (organigramas planos) es la descentralización ylos estilos directivos basados en la autonomía de gestión.

Fig. 1.5. Las empresas en la economía globalizada.

Empresas

Actividad = núcleo esencial

Organigramasplanos

Recursos humanos • Cualificados• En constante formación• Evaluados por competencias• Con parte de su remuneración

variable

Descentralización y autonomía de gestión

Externalización de servicios complementarios

Economía globalizada Marco de actuación

Internacional (mercado abierto)

Elevada competencia

Cambio permanente

Exige

Fig. 1.6. Cuanto mayor sea el número de personas que coordina cadamando, se dice que es más amplio el ángulo de dirección.

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1. 2 E vo lu c ión h i stóri c a de l a

o rgan i z ac ión de l t r a ba jo

La necesidad de organizar el trabajo en las empresas paraconseguir mayor productividad se dejó sentir a finales del sigloXIX, una vez que la Revolución Industrial había madurado. Dosautores, Frederik Winslow Taylor, en Estados Unidos, y HenriFayol, en Francia, fueron los precursores de las primerasteorías de la organización científica del trabajo.

Veamos ahora las distintas escuelas que, hasta nuestros días,se han encargado de estudiar la organización del factorhumano en las empresas.

A . E s cue la de organi z ac ión c ientíf i c a de l t raba jo

El principal representante del enfoque de la organización cien-tífica del trabajo fue el ingeniero norteamericano FrederikWinslow Taylor quien, en 1911, publicó el libro titulado Prin-ciples of Scientific Management. Sus ideas, denominadastaylorismo, fueron concebidas para la producción industrialy propugnaron una racionalización del trabajo que elimina-ba tiempos muertos y establecía los movimientos que debíanrealizar los obreros para incrementar la productividad. La orga-nización racional de las tareas era diseñada por una ofici-na técnica, que era la «encargada de pensar»; de ese modo,los obreros se convertían en meros ejecutores de tareas mecá-nicas, desechando cualquier atisbo de creatividad.

E j erc i c i o 4

Lee el siguiente texto y contesta a la pregunta que aparecea continuación.

«El objetivo principal de la Administración debe ser con-seguir la máxima prosperidad para el empresario y paracada uno de sus empleados. [...] La máxima prosperidadpara cada empleado significa, no tan sólo que perciba sala-rios más elevados que los corrientes en su categoría pro-fesional, sino, lo que es más importante, que cada hombrealcance sus máximas posibilidades de eficiencia, de modoque sea capaz de realizar el trabajo más complejo para elque sus habilidades naturales le capaciten, y significa tam-bién que, siempre que sea posible, se le ofrecerá precisa-mente este tipo de trabajo [...].

La mayoría de estos hombres cree que los intereses funda-mentales de los empresarios y de los trabajadores son nece-sariamente antagónicos. En cambio, el management cientí-fico tiene como base la firme convicción de que los verdaderosintereses de ambos son los mismos: que la prosperidad delempresario no es posible a largo plazo a menos que vayaacompañada por la prosperidad del empleado, y viceversa;y que es posible dar al trabajador lo que más desea –sala-rios elevados– y al empresario lo que más le interesa: un bajocoste de producción.»

TAYLOR, Frederik Winslow: Management científico. EdicionesOrbis, Barcelona, 1984.

¿Aporta Taylor la clave para eliminar los conflictos laborales?

E j erc i c i o 3

Después de leer el siguiente párrafo, contesta a las preguntasque aparecen a continuación.

«Impulsando esta tendencia está una incrementada com-petencia en el mercado global. Las guerras de precios y cali-dad están obligando a las empresas a reducir sus planti-llas hasta llegar a un núcleo esencial de trabajadores, cuyaúnica función es atender las necesidades de los clientes, ya unos pequeños y apretados núcleos de dirigentes cuyaúnica función es encontrar y conservar a esos clientes. Elresultado es una tremenda extrusión de personal. Aquellosempleados que no tienen conexión con las tareas esencia-les del negocio –aquellos cocineros y abogados, contablesy personal de relaciones públicas, directores artísticos y guar-dias de seguridad, economistas bancarios y equipos de man-tenimiento, todos en plantilla– pronto se encontrarán con

que tienen un tipo diferente de relación –si tienen alguna–con sus anteriores patronos. Se convertirán más o menosen agentes independientes en la red de apoyo contractualde la empresa: consultores, temporeros de todas clases ytipos, cada uno ejerciendo su oficio y sus conocimientos.»

HANDY, Charles: Más allá de la certidumbre. EdicionesApóstrofe, Madrid, 1997, pp. 37-38.

a) ¿Qué relación existe entre la competencia y las activi-dades auxiliares de las empresas?

b) ¿Qué posibilidades tienen el autoempleo y la creación depequeñas empresas en las nuevas tendencias económicas?

c) ¿Qué relación existe entre la cualificación profesionaly la tendencia en el empleo que describe Handy?

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Para incentivar la producción, Taylor proponía un sistema desalarios con primas basadas en el cumplimiento de las nor-mas emitidas por la oficina técnica; se entiende que éstas per-mitían alcanzar la máxima productividad. Pretendía que,mediante su organización científica del trabajo, los mayoresbeneficios empresariales fueran compatibles con salariosmás elevados, gracias al incremento de producción alcanzadomediante una organización racional.

Fayol ideó un sistema más globalizado que el de Taylor, ya quesus propuestas no se dirigían sólo a la organización del trabajo,sino también a la dirección de la empresa, en la que distinguíadistintas funciones esenciales y daba pautas para su organización.

Quizá el punto más destacable de la doctrina de Fayol es suconcepción de la función administrativa, basada en unaestructura muy jerarquizada donde cada persona dependede un jefe inmediato.

B. E s cue la de re lac iones humanas

El taylorismo, inicialmente bien acogido, provocó conflictosa los pocos años de su puesta en funcionamiento, ya queaumentó rápidamente la monotonía y la fatiga industrial.Las protestas contra la aplicación del nuevo sistema de orga-nización obligaron al gobierno norteamericano a nombrar,en 1915, una comisión que investigase las causas del des-contento originado por dicha doctrina.

Ante la crisis del taylorismo, la industria norteamericana buscómétodos (música ambiental, descansos, etc.) para hacer el tra-bajo más humano, menos monótono y, así, reducir la fatiga.

En este contexto se produjeron las famosas experiencias de El-ton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric Co.,

que revolucionaron la concepción que se tenía hasta el momen-to sobre los recursos humanos (véase el Texto de apoyo 1).

De los ensayos realizados por el equipo de Mayo se extra-jeron las siguientes conclusiones:

• Existen otros incentivos al margen de los materiales.

• La atención y la consideración de la empresa hacia el tra-bajador es algo fundamental, ya que incide de forma muypositiva al hacer que se sienta emocionalmente satisfecho,lo que acrecienta la moral de los grupos, mejora el climalaboral (ambiente de trabajo), reduce la fatiga e incrementala productividad.

C . E s cue la de los recursos humanos

Luis Puchol4 afirma que la escuela de los recursos humanosnació hacia 1960, quizá a partir de la publicación del librode McGregor El lado humano de la empresa. Pertenecen aesta corriente de pensamiento autores tan relevantes comoHerzberg, Maslow o Lewin, entre otros.

El nuevo enfoque de estos autores subrayó de forma esencialla influencia de la motivación en la conducta humana; se crea-ron diversas teorías para analizar distintos aspectos del com-portamiento motivado de los trabajadores, de modo que elobjetivo de conseguir motivarlos constituyó, a partir de enton-ces, una meta de la política de personal en las empresas.

Puchol opina que tanto la escuela de relaciones humanas comola de recursos humanos constituyen un enfoque humanista dela organización del trabajo, por lo que podrían refundirse enuna sola.

4 PUCHOL, Luis: Dirección y gestión de recursos humanos. ESIC, Madrid, 1995.

T e x to de a poyo 1

«En 1929 Elton Mayo, al realizar experiencias sobre mejo-ras ambientales, constata un fenómeno al que no encuen-tra explicación según la perspectiva del momento. Ensayandocon un reducido equipo de montadoras de relés, especial-mente elegidas para estas pruebas entre las mejores, com-prueba que cada vez que la iluminación de la sala seincrementaba, la productividad del grupo crecía. Despuésde estos aumentos, finge que la potencia lumínica se incre-menta manteniendo la misma intensidad. Incluso disminu-yéndola, la productividad crece igualmente.

¿Qué es lo que estaba sucediendo? La explicación la encon-traron Mayo y sus discípulos después de analizar las par-

ticularidades del caso. Aquel grupo había sido seleccionadoy se consideraba a sí mismo como un equipo distinguido.Sus jefes eran los mejores, pues también se habían selec-cionado para la experiencia. Las componentes del reduci-do grupo se conocían perfectamente entre sí y se habíanido creando estrechos lazos de comprensión y convivenciaentre ellas. Asimismo, recibían un trato amistoso y disfru-taban de condiciones de trabajo especiales.

Todo en conjunto había provocado una receptividad ymejorado las actitudes del grupo hacia la empresa.»

PEÑA BAZTÁN, Manuel: La psicología y la empresa. HispanoEuropea, Colección ESADE. Barcelona, 1991.

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D. E s cue la de s i stemas

La teoría de sistemas parte de la idea de que la organización,como conjunto armónico, produce resultados superiores a losque cabría esperar de los distintos componentes que la for-man, es decir, que constituye un sistema productivo en símismo. Esta nueva teoría destaca la importancia de la buenacoordinación, de modo que si alguna de las piezas falla, elconjunto del sistema se resiente. Una de sus aplicaciones alos temas de recursos humanos es el concepto de sinergia enlos grupos de trabajo, que analizaremos más adelante.

Dentro del enfoque de la Teoría de Sistemas podríamos incluirla tesis del trabajo cooperativo (Teoría Z) del profesor de ori-gen japonés William Ouchi, para quien la administración delas empresas debe basarse en el sentido de responsabilidadcomunitaria típico de la empresa japonesa. De acuerdo conesta orientación, es esencial el trabajo en equipo en la empre-sa, que se concibe como una comunidad humana donde lasuerte de todos corre de forma paralela, de modo que cual-quier individuo tiene la impresión de que sus problemas soncolectivos y no pueden ser resueltos a costa de los demás.

1.3 L a mot i vac ión en e l t r a ba jo

Al principio de la Unidad vimos cómo la perspectiva másbeneficiosa para una organización es considerar a sus tra-bajadores como personas que aportan valor a la misma, esdecir, considerarlos como un recurso decisivo para su acti-vidad. Si adoptamos esta óptica, el comportamiento de laspersonas que integran una compañía resulta fundamental,y por tanto conviene saber las razones que les llevan a actuarde un modo u otro.

La forma de actuar de una persona responde a uno o variosimpulsos conscientes o inconscientes sobre los que ésta tienemayor o menor control. Estos impulsos que nos inducen aactuar de determinada manera reciben el nombre de moti-vación.

Para entender cómo surgen las motivaciones y poder influiren ellas, hay que partir de la situación de necesidad en la quese encuentra una persona; esta situación genera insatisfac-ción y, para superarla, el individuo decide actuar (motivación)con el fin de conseguir aquello que reduzca su necesidad yle provoque un estado de bienestar. Por ejemplo, si tenemossed, nos encontramos insatisfechos, y para superar dichoestado nos vemos impulsados a beber (motivación paraactuar en determinado sentido).

Las motivaciones de cada persona evolucionan a lo largode su vida, conforme lo hacen sus necesidades, y varían deforma notable de un individuo a otro. En esta materia influ-yen tanto la psicología de cada uno como el entorno socialen el que se desenvuelve. Esta variedad de circunstanciaspersonales y sociales ha dado lugar a diferentes teorías dela motivación, que ponen de relieve unos u otros aspectosde la misma.

Fig. 1.8. El ciclo motivacional.

Necesidad Insatisfacción

Reducir

Impulso paraactuar = motivación

Después de ver la película de Charles Chaplin Tiemposmodernos, responde a las siguientes preguntas:

a) ¿Qué relación existe entre el obrero que representa elprotagonista y el taylorismo?

b) En materia de relación entre empresa y trabajador,¿qué diferencia existe entre los obreros de Tiemposmodernos y las obreras de la experiencia de EltonMayo en la Western Electric Co.?

c) En la situación de los obreros de la cadena de pro-ducción de Tiempos modernos, ¿crees que la existen-cia de una prima en metálico aumentaría de modosignificativo la satisfacción laboral?

E j erc i c i o 5

Fig. 1.7. Fotograma de Tiempos modernos.

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Alberto y Juan son amigos y compañeros de estudiosdesde la juventud. Ambos han seguido carreras simila-res en la entidad de crédito donde trabajan: comenza-ron como auxiliares administrativos y, en la actualidad,los dos son directores de una oficina urbana de similarvolumen.

Alberto pertenece a una familia modesta y realizó sus estu-dios con gran esfuerzo, mientras hacía trabajos esporádi-cos. Se trata de una persona luchadora y con grandesdeseos de superación. En su familia y entorno social es elmejor situado.

Juan, por el contrario, pertenece a una familia muy aco-modada, realizó los estudios financiado por sus padres yno tuvo ninguna dificultad económica. Es una persona hábilpara las relaciones sociales y tiene una situación económi-ca muy holgada debido a la importante herencia que harecibido. Los parientes próximos de Juan ocupan puestos

altos y tienen buenas situaciones; se puede decir que él esquien tiene el trabajo más modesto.

En principio, ambas situaciones son bastante similares; sinembargo, las características personales y sociales de cada unode los dos amigos son muy diferentes, hecho que condicionasu motivación. El primero estará impulsado a progresar porsu deseo de superación (su ambición le crea el estado de nece-sidad que desencadena la motivación) y al comparase con suentorno de referencia se sentirá satisfecho, porque es un«hombre de éxito» y sentirá confianza en sí mismo. Por el con-trario, posiblemente Juan buscará la aceptación de su mediosocial, y al compararse con él, se dará cuenta de que «no esnadie», y quizá se vea impulsado a conseguir mejores pues-tos para no sentirse desplazado dentro de dicho medio.

Las condiciones personales y sociales pueden influir deforma definitiva en una persona originándole una motiva-ción diferente a la de otra que tenga condiciones similares.

A . Princ ipa les teoría s sobre l a mot i vac ión

La ciencia de la organización empezó a tomar conciencia dela importancia de la motivación a partir de las experienciasde Elton Mayo. La escuela de recursos humanos formalizó estaconciencia, y en ella podemos incluir las teorías y pensamientode parte de los autores que vamos a citar a continuación.

Teoría de la escala de necesidades de Maslow

Abraham Maslow fue el portavoz más destacado del movi-miento humanista de la psicología americana (Peña Baztán).


«Se puede enriquecer un puesto mediante la variedad,pero también se puede enriquecer:

1. Dando a los trabajadores más libertad para decidirsobre cosas tales como los métodos de trabajo, el ordenen que se realizan y su ritmo o la aceptación o rechazode los materiales.

2. Estimulando la participación de los subordinados y lainteracción entre los trabajadores.

3. Dando a los asalariados la sensación de libertad en sustareas.

4. Tomando medidas para asegurar que los trabajadores

puedan ver cómo sus tareas contribuyen al producto ter-minado y al bienestar de la empresa.

5. Ofreciendo a las personas retroalimentación (informa-ción) sobre el desempeño de su tarea, preferiblementeantes de que la obtengan los supervisores.

6. Haciendo participar a los trabajadores en el análisis yen el cambio de los aspectos físicos del ambiente labo-ral, como pueden ser la disposición de la oficina o de laplanta, la temperatura, la iluminación y la limpieza.»

KOONTZ y WEIRICH: Elementos de administración.5.a edición, McGraw-Hill. México, 1991.

Medida s par a enri quecer lo s pue sto s de t r a ba jo

Entre los estudiantes que deciden hacer un ciclo formativode grado superior hay diferentes motivos: encontrar un tra-bajo que cubra las necesidades materiales, adquirir unosconocimientos y capacidades, obtener unas calificacionesexcelentes, superarse personalmente, acceder a estudiosuniversitarios, etcétera.

En definitiva, cada persona tiene una necesidad predomi-nante que le lleva a estudiar el ciclo; el impulso para satis-facer dicha necesidad constituye su motivación.


18

Maslow clasificó las necesidades humanas en cinco nivelesque deben satisfacerse de forma progresiva; dichas necesi-dades constituyen una fuente de motivación que desaparecea medida que se satisfacen (véase la Figura 1.9).

Según Maslow, la persona se ve impulsada, en primer lugar,por una motivación económica que le lleva a obtener los mediosnecesarios para satisfacer sus necesidades básicas, como pue-den ser comer, alojarse, vestirse, etc. Una vez resueltas estasnecesidades elementales, la motivación se dirige hacia lasatisfacción de la necesidad de seguridad que permita con-solidar los logros adquiridos. En materia de trabajo, se empie-zan a valorar los contratos indefinidos, las empresas solven-tes, la protección social, etcétera.

A partir del momento en que las necesidades vitales y las deseguridad quedan razonablemente cubiertas, surge la nece-sidad social de pertenencia, que motiva al individuo a sen-tirse integrado en su grupo social de referencia (familia, ami-gos, etc.). Desde el punto de vista laboral, quien accede a estetercer peldaño de la escala de Maslow intenta consolidar suestatus5 laboral al ocupar un puesto sólido dentro del grupo,de modo que es aceptado por el mismo (espera que le con-sideren una persona fiable, que no necesita ser tutelada,alguien que conoce su trabajo y en quien se puede delegarresponsabilidades).

Una vez satisfechas todas las necesidades anteriores, lapersona se ve impulsada por la necesidad de estima; en

esta fase, el individuo busca sentirse valorado, tanto porsí mismo (autoestima) como por quienes le rodean. En elámbito del trabajo se desea el reconocimiento: felicitaciones,ascensos y niveles retributivos que expresen la valía de quienlos recibe.

El último estadio de la escala correspondería a la motivaciónpara satisfacer la necesidad de autorrealización; desde laperspectiva laboral, se intentaría satisfacer la capacidad decreación, el deseo de poder, la consecución del éxito profe-sional, etcétera.

Teoría bifactorial de Herzberg

Herzberg analiza la motivación en el trabajo desde su pers-pectiva externa, y no desde las necesidades individualescomo en el caso anterior.

Este autor considera que existen dos grupos de factores enlo referente a la motivación laboral: los factores higiénicos,que no producen motivación propiamente dicha pero cuyacarencia genera insatisfacción en la plantilla, y los factoresmotivacionales, que están en el origen de la satisfacción enel trabajo.

Entre los primeros (factores higiénicos) podemos citar: elambiente físico de trabajo, el salario, la estabilidad en elempleo, las relaciones correctas con los compañeros y jefes,etc. Esta serie de circunstancias es, de algún modo, el sustratobásico en el que se desarrollan las relaciones laborales, y suexistencia y buen funcionamiento hacen que no se produz-

Fig. 1.9. Escala de necesidades progresivas de Maslow.

NECESIDADES

5

4

3

2

1

OBJETIVOS

Conseguir los ideales propuestos

Sentirse apreciado por uno mismo y por el grupo de referencia

Sentirse integrado en el grupo social de referencia

Consolidación de logros anteriores

Comer, vestirse, alojarse, etcétera

5 Estatus es la posición que ocupa una persona dentro del grupo social quele sirve de referencia.

Necesidades de estima(propia y ajena)

Necesidades de seguridadNecesidades sociales

Necesidades de seguridadNecesidades de seguridad

Necesidades de seguridadNecesidades básicas

Necesidades de autorrealización

19

Para David C. McClelland las necesidades que originanla motivación se pueden agrupar en las tres categoríassiguientes:

• Necesidad de poder. Algunas personas desean influir enla conducta de los demás, controlar sus acciones y ser unpunto de referencia para ellos.

• Necesidad de logro. Para otros individuos resulta funda-mental luchar por sobresalir, por tener éxito; a estas per-sonas les gusta asumir retos, responsabilidades y no lessatisfacen las cosas que se obtienen sin esfuerzo.

• Necesidad de afiliación. Algunos individuos desean,sobre todo, ser aceptados por los demás, ser apreciados,y se encuentran bien cuando están perfectamente inte-grados dentro de un grupo.

Stacy Adams formula la teoría de la equidad, que consi-dera a la persona en relación a las que le rodean. Para esteautor, los seres humanos tendemos a comparar los esfuer-zos realizados y los resultados obtenidos con los de losdemás. En este contexto motivan las situaciones de equidad,donde se recompensa a todo el mundo en proporción al valorde sus aportaciones, sin que existan situaciones de favori-tismo injustificado.

ca malestar en el trabajo, aunque no motivan de forma direc-ta. Si, por el contrario, se producen fallos o déficit en las men-cionadas circunstancias, automáticamente se origina unasituación de insatisfacción. Por ejemplo, los asalariados per-ciben de forma positiva la existencia de unos sueldos correc-tos y de un ambiente de trabajo grato, pero ello no nos lesinduce a trabajar más y mejor; no obstante, si las retribucionesson muy insuficientes o hay un mal ambiente laboral, seextiende la insatisfacción, nacen conflictos y la productividadse resiente.

Los factores motivacionales ayudan a trabajar más y mejory guardan relación con el contenido del puesto y de la tarearealizada. Entre estos factores cabe citar: la promoción en laempresa, la posibilidad de aplicar conocimientos y de des-arrollo profesional, ser responsable de un puesto o de unatarea, asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos,etcétera.

En definitiva, vemos que para Herzberg los factores que real-mente motivan a los trabajadores son aquéllos que otorganun mayor contenido al trabajo y más responsabilidad y rele-vancia a quienes lo realizan.

A partir de la teoría de la motivación de Herzberg, se pro-ponen técnicas para dar mayor contenido y relevancia a lospuestos de trabajo y, de esa manera, evitar el aburrimientoy la desmotivación. Algunas de las pautas para conseguir elenriquecimiento del trabajo (job enrichment) aparecen en elTexto de apoyo 2 (pág. 17).

Otras teorías sobre la motivación

Entre las teorías de los distintos pensadores que abordan elfenómeno de la motivación, además de las de Maslow yHerzberg, haremos referencia a aquellas que nos parecen másrelevantes.

Victor H. Vroom formula la llamada teoría de las expecta-tivas; para este autor el impulso motivacional dependeesencialmente de dos factores: el valor que se otorgue a unameta y las expectativas que se tengan de conseguirla. Lasexpectativas, a su vez, guardan relación con la convicciónque tiene la persona sobre la eficacia de su trabajo y la espe-ranza de que sus esfuerzos serán apreciados. Por ejemplo,estaremos motivados para conseguir un ascenso, si es unameta que deseamos, estamos convencidos de que nuestradedicación y esfuerzo sirven para conseguirla y estamos con-vencidos de que quienes tienen que decidir sobre nuestrapromoción aprecian dicha dedicación y esfuerzo (véase laFigura 1.10).

Fig. 1.10. La motivación según Vroom.

Impulsomotivador

Valor otorgadoa la meta

Expectativa deconseguirla= ×

A partir de la teoría de McClelland, debatid en clase sobreel tipo de necesidades que motivan más a las personas quedesempeñan las siguientes profesiones:

• Investigador.

• Profesor.

• Comercial.

• Administrativo que trabaja íntimamente relacionadocon otros compañeros.

• Político.

• Directivo que trabaja con objetivos.

E j erc i c i o 6

20

B. Los incent i vos y l a sat i s facc ión l abora l

Si aceptamos la idea de que la satisfacción en el trabajo tienenotable influencia en el buen funcionamiento de las organiza-ciones y tenemos en cuenta las diferentes teorías sobre la moti-vación que hemos estudiado, debemos analizar los incentivosque se pueden aplicar en la gestión de recursos humanos.

La utilización de incentivos debe adaptarse, en la medida delo posible, a las necesidades, inquietudes y expectativas dequienes trabajan en la entidad; téngase en cuenta que la fina-lidad de un incentivo es producir motivación, y que éstadepende de las circunstancias sociales, emotividad y modode percibir las cosas de cada persona.

A continuación vamos a señalar algunos incentivos que sue-len utilizarse para despertar la motivación. Es preciso resal-tar que no sólo se debe usar para cada caso el incentivo ade-cuado, sino que además es necesario aplicarlo en el momentooportuno y dirigirlo al objetivo pretendido.

El dinero

Con frecuencia se piensa que la mejor forma de incentivar alos trabajadores es pagarles más. Esta idea sólo es parcial-mente cierta; el dinero puede ser un instrumento de motiva-ción, pero puede suceder que no produzca dicho efecto, apesar de haber aumentado los costes de la empresa.

Si aplicamos la teoría de Herzberg, la remuneración fija sepuede considerar como un factor higiénico; por tanto, unabuena remuneración no motiva directamente, pero su ausen-cia puede desmotivar. Para dicho autor, los factores motiva-

cionales guardan relación con el contenido del puesto y dela tarea realizada; este hecho explica que la retribuciónvariable, asociada a objetivos, desempeño, etc. sea un fac-tor motivacional de primer orden. De hecho, la mayoría delas empresas actuales incluyen factores variables en la retri-bución, dentro de sus políticas salariales.

A pesar de que los sueldos elevados no son garantía deefectividad de los recursos humanos, si las empresas que lospagan actúan correctamente, pueden seleccionar a las per-sonas más cualificadas, con mayor valor en el mercado.

En los últimos años, la competencia en el sector aéreo se haincrementado de forma notable y las compañías han que-dado sometidas a las reglas del mercado. Estas circunstan-cias han llevado a muchas de ellas a reducir costes de formadrástica. En este contexto se han producido numerosas huel-gas de personal de vuelo, especialmente de pilotos. A pesarde que estos profesionales tienen retribuciones muy superioresa las de otros colectivos con similar preparación y respon-sabilidad, la disminución de su salario debido al ahorro decostes de la compañías ha originado frecuentes conflictos pro-ducto del descontento y desmotivación del sector.

Estos hechos nos demuestran que la retribución alta, por sísola, no motiva. Desde la perspectiva de Herzberg, el des-contento al que aludimos es normal, ya que la remunera-ción es un factor higiénico cuyo deterioro genera desmoti-vación, aunque su percepción sin alteraciones no motive deforma directa.


E j erc i c i o 7

Un grupo de compañeros discute sobre la importancia quetiene la estabilidad en el empleo para aceptar un puesto detrabajo. En esta discusión se mantienen dos posiciones con-trapuestas:

• Unos opinan que, en la actualidad, el trabajo fijo paratoda la vida está desapareciendo, y les parece lógico,ya que sólo contribuye a que la gente se acomode en suspuestos y se haga vaga e ineficaz. Para los que defien-den esta posición, lo verdaderamente motivador, lo queimpulsa a la acción y a la creatividad, es la consecuciónde metas y la valoración por parte de las empresas.

• Otros interlocutores no lo tienen tan claro; piensan quelas expectativas de un trabajo estable aportan la tran-quilidad necesaria para centrar los esfuerzos en con-

seguir objetivos y en hacer bien las cosas. De hecho losque defienden esta posición afirman que algunas empre-sas con cultura de trabajo estable (ciertas entidades decrédito, compañías eléctricas, etc.) y la función públi-ca retienen gente valiosa, que rechaza la posibilidadde trabajos mejor remunerados, debido a la estabili-dad en el empleo; además afirman que estos puestosson muy deseados.

Participad en esta discusión aplicando las teorías de lamotivación de Maslow, Herzberg, Vroom y McClelland.Tened en cuenta que no todas las motivaciones humanas yproblemas empresariales están derivados de la necesidadde lograr objetivos; también hay que mantener un merca-do, no perder a las personas valiosas, etcétera.

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Utilizar salarios elevados, en comparación con otros secto-res o puestos similares, en casos individualizados permite moti-var a quien los recibe, tanto desde la óptica de Maslow comodesde la de McClelland; en el primer caso, porque quien losrecibe satisface su necesidad de estima, y en el segundo, por-que satisface su necesidad de logro.

Las expectativas

Tal y como vimos al analizar la teoría de Vroom, las expec-tativas constituyen un factor esencial en la motivación.

Cuando una persona es consciente de que sus esfuerzosson eficaces y apreciados, y en consecuencia tienen posi-bilidades de traducirse en éxitos profesionales, se sientemotivada para continuar esforzándose, y sus logros inci-den de forma positiva en la autoestima y deseo de supe-ración.

E j erc i c i o 8

La dirección de RRHH de una compañía necesita cubrir unpuesto de jefe de equipo. Esta categoría, según el conve-nio de la entidad, es la más baja entre las de jefatura y cons-tituye un primer paso para progresar en la escala de man-dos. La retribución del puesto supone un aumento salarialde 110 € brutos al mes respecto al sueldo de la anteriorcategoría (oficial de 1.a), perteneciente al grupo de admi-nistrativos.

La jefatura de equipo supone bastante responsabilidad ymucha mayor carga de trabajo que el puesto de oficial de1.a. En la práctica los jefes no tienen hora fija de salida, aun-que no perciben horas extras si prolongan la jornada; porel contrario, los administrativos respetan escrupulosamen-te el horario y, si permanecen más tiempo, cobran horasextra.

El ascenso también conlleva determinados símbolos deestatus: gran mesa, separada por mamparas, con cartel queindica nombre y categoría; tarjeta de visita; teléfono direc-to; participar e influir en los comités de departamento…

Todos los empleados de la compañía pueden obtener enconcepto de retribución variable una cantidad de hasta un10 % de su sueldo en concepto de retribución variable. Lapercepción de este complemento depende de dos factores:consecución de objetivos y evaluación de los superiores. Ladirección de RRHH debe elegir entre tres candidatos parael puesto, que presentan los siguientes perfiles:

a) Pedro Pérez lleva quince años en la empresa, posee estu-dios de bachillerato y gana 1 080,26 euros netos al mes.El señor Pérez tiene tres hijos pequeños y se encarga deatenderles. Su mujer es dueña de un negocio al que dedi-ca más de 60 horas semanales y que le reporta unosbeneficios medios de 60 000 euros al año. Pedro apre-cia el tiempo libre y no le gusta complicarse la vida.

b) Marta Melich lleva dos años en la empresa; tiene estu-dios superiores y su salario mensual es 940,20 € netos.Marta aceptó este trabajo como un primer paso en su carre-ra profesional. Muchos de sus compañeros y compañe-ras de facultad ocupan ya puestos de responsabilidad.

c) Laura García lleva ocho años en la compañía; tiene estu-dios de formación profesional y su salario es de 1 040euros netos al mes. La señora García está casada conun médico que obtiene unos ingresos netos al mes de 2 700 euros y tienen un hijo de cuatro años. En suexpediente figura una petición de traslado, aceptada porla empresa, debido a que, según ella, su anterior jefeno reconocía sus esfuerzos en el trabajo.

Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tie-nen circunstancias sociales y personales muy diferentes. Sinduda, su reacción ante la oferta de la empresa será distinta.

En tu opinión, ¿cuál de las tres personas estará más moti-vada para aceptar el ascenso? ¿Por qué? ¿Qué teoría o teo-rías de la motivación aplicas? Explica tu respuesta.

Por el contrario, quien está convencido de que no consegui-rá nada se acomoda a la rutina o se refugia en la apatía, enel desinterés y en el rechazo a la empresa.

El trato equitativo

De acuerdo con la teoría de Stacy Adams, tratar con equidada la gente es una fuente de motivación; esto no significahacerlo de modo igualitario, sino establecer las diferencias com-patibles con la labor que realiza cada uno, de forma que laespecial dedicación, eficacia, preparación y disponibilidad delos trabajadores sea tenida en cuenta no sólo en el plano retri-butivo, sino también en la consideración, felicitaciones, ascen-sos y confianza que la empresa otorgue en cada caso.

Con frecuencia, las diferencias de trato justas que pretendenincrementar la motivación se perciben como situaciones defavoritismo por parte de quienes no reciben las felicitaciones

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o recompensas que otros han merecido. A veces considera-mos que debemos recibir premios y distinciones aunque nohayamos hecho más que cumplir estrictamente con nuestrodeber, de modo que si nosotros no resultamos distinguidos,nos sentimos ofendidos (véase el Caso práctico 7).

La participación en el trabajo

Otorgar áreas de responsabilidad, delegar funciones, hacerpartícipes a los subordinados de la solución de los problemasy pedirles su opinión son formas de demostrar confianza, deconsiderar a los trabajadores, de darles importancia y dehacerles corresponsables de los objetivos de la empresa.Adoptar una política participativa de personal, con frecuen-cia, fomenta la autoestima y resulta muy motivadora. Esta formade incentivo coincide en lo esencial con los factores motiva-cionales de la teoría de Herzberg.

En algunos supuestos, ciertas personas son incapaces de res-ponsabilizarse de una tarea; es necesario tener en cuenta estascircunstancias para adaptar la política de participación a lasnecesidades de la empresa.

El reconocimiento

En la anterior línea humanista se encuentra el reconocimien-to de la tarea bien hecha, del esfuerzo y de la capacidad per-sonal. Del mismo modo que es necesario reprender e inclu-so sancionar conductas improcedentes, también hay quefelicitar y premiar a las personas que hacen bien su tarea.Felicitar por el trabajo bien hecho y otorgar determinados pre-mios por él son técnicas positivas de refuerzo de la conduc-ta laboral (véase el Caso práctico 8).

Resulta muy desalentador ser conscientes de que el esfuerzoextraordinario ni siquiera es percibido por la dirección, asícomo forjarse la idea de que el trabajador vago, absentistay despreocupado recibe el mismo trato que la persona dili-gente, cumplidora y responsable.

1. 4 Modelos de recursos humanos.

Gestión por competenc ias

La gestión de los recursos humanos de cualquier empresa oentidad puede adoptar diferentes patrones organizativos;éstos dependen de cuestiones como el entorno económico enel que se desenvuelve la entidad, la concentración o distribuciónde su capital, el tamaño de la compañía, la cultura empre-sarial (valores, costumbres e ideas predominantes), etcétera.

Si tenemos en cuenta el grado de participación de las per-sonas en la empresa donde trabajan, distinguiremos en unextremo los sistemas de gestión muy autoritarios, y en el otro,los sistemas participativos. Los primeros se caracterizan porel predominio de la comunicación descendente (los cuadrosintermedios y los trabajadores son meros ejecutores de las órde-nes que reciben), la centralización en la toma de decisiones(poder muy concentrado), el establecimiento de objetivos porla dirección (sin la participación de quienes han de alcanzarlos)o la falta de autonomía para su consecución.


Hace ya muchos años, un empleado de banca, licenciadoen filología inglesa y que hablaba francés correctamente,se encargaba en exclusiva del departamento de extranje-ro de la sucursal en la que trabajaba. Su categoría profe-sional de este compañero era la de oficial de 1.a y su tra-bajo y responsabilidad eran muy superiores a los quecorrespondían a su categoría. El banco reconoció la impor-tancia de la tarea que realizaba esta persona, por lo quele nombraron jefe de 5.a.

Este ascenso fue recibido como una injusticia por otros ofi-ciales de 1.a que, en muchos casos sin ninguna preparaciónespecial, se limitaban a despachar cartillas de ahorro, amanejar máquinas contables o a realizar tareas adminis-trativas de apoyo.

Como vemos, un trato diferencial que se limita a hacer jus-ticia es percibido a veces de forma negativa por otros com-ponentes de la plantilla; estas circunstancias, con frecuen-cia no se pueden evitar.

En las empresas de algunos países, como Estados Unidos, esmuy habitual distinguir a los trabajadores y trabajadoras másdestacados nombrándolos empleados del mes; este premiosupone que la foto de la persona distinguida se expone en dis-tintos lugares de la empresa, y que ésta recibe una gratificacióno gana algún premio (un viaje, algunos días de vacaciones suple-mentarios, etc.). El hecho de haber sido designado empleadodel mes una o varias veces se suele considerar como un valorque potencia el currículo del trabajador o trabajadora.

Esta forma de motivación, adaptada a la cultura norteame-ricana, no es más que un medio de reconocer la tarea bienhecha, y sirve para gratificar la autoestima del individuo.


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Por el contrario, en los sistemas participativos de gestión laadopción de decisiones suele estar descentralizada; existe cier-to equilibrio entre la comunicación descendente y la ascen-dente (los escalones subordinados tienen voz, se cuenta conellos); el sistema de objetivos es participativo (al establecer-los se tienen en cuenta las observaciones de quienes debenalcanzarlos, incluso se negocian entre éstos y la dirección),y además existe bastante autonomía en la forma de actuarpara conseguir las metas fijadas.

Idalberto Chiavenato, en su libro Administración de recursoshumanos (McGraw-Hill), cita la clasificación de Likert sobresistemas de administración de las organizaciones humanasque, en definitiva, son modelos de gestión de recursos huma-nos. Concretamente señala los siguientes, a los que otorga elcontenido que reproducimos:

• Sistema autoritario y fuerte. Consiste en establecer unambiente de desconfianza hacia los subordinados, en elque hay poca comunicación y se hace hincapié en recom-pensas o castigos ocasionales. Las decisiones están cen-tralizadas en la cúpula de la organización.

• Sistema autoritario benévolo. Estriba en crear un climade confianza condescendiente (la típica del amo hacia elesclavo, paternalista, diríamos nosotros) en el que hay pocacomunicación, castigos potenciales, escasa interacciónhumana y algunas decisiones están centralizadas y sebasan en prescripciones y rutinas.

• Sistema participativo, consultivo. Se trata de propiciar unambiente en el que hay más confianza, aunque ésta toda-vía no es total. Existen algunas recompensas, existe inter-acción humana moderada, se produce pequeña vinculaciónindividual y una apertura relativa de directrices y permiteque se tomen ciertas decisiones en la base de la organización.

• Sistema participativo de grupo. Es el que origina unambiente de completa confianza en el que los subordi-nados se sienten libres para actuar en equipos, y en el quelas actitudes son positivas y las ideas constructivas; hayparticipación y vinculación grupal, de manera que las per-sonas sienten responsabilidad en todos los niveles de laorganización.

En definitiva, la clasificación de Likert gira en torno al eje cen-tralización, gestión autoritaria/descentralización, gestiónparticipativa.

La aportación realizada por McGregor a través de sus teo-rías X e Y, también incide en el contraste entre modelos auto-ritarios y participativos de gestión de recursos humanos(véase el Texto de apoyo 3).

Entre los posibles modelos de gestión de personas, la litera-tura suele distinguir entre el modelo tradicional o de direc-ción de personal y el de dirección de recursos humanos6. Elabandono progresivo del primer modelo y la adopción del

6 PEREDA, Santiago: Gestión de recursos humanos por competencias. Centrode Estudios Ramón Areces, Madrid, 1999.


«McGregor dividió las actitudes que asumen los gerenteshacia los empleados en dos clases, cada una de las cua-les presupone una filosofía básica sobre el comportamien-to humano. A estas dos percepciones diferentes de la genteen relación al trabajo las denominó teoría X y teoría Y.

La teoría X es la percepción convencional de los sereshumanos comprometidos en una situación laboral. Segúnesta opinión, la persona normal tiene una aversión intrín-seca al trabajo, y lo evitará si es posible. Por tanto, elgerente debe ejercer la coerción, el control y la amenazade castigo para obligar a los empleados a hacer un esfuer-zo. Es más, la persona normal prefiere ser controlada y mar-cada; el individuo que trabaja tiene poca ambición y deseatener seguridad más que cualquier otra cosa [...].

El estilo gerencial que se origina basado en estas suposicionesincluye controles rígidos, el uso del castigo para motivar yuna dependencia exclusiva de los premios económicos [...].

La teoría Y es el reverso de la teoría X: si los empleados sonflojos y negligentes, no es porque sean así por naturaleza,sino porque la administración crea su aburrimiento median-te el control excesivo. Según la teoría Y, el esfuerzo men-tal y físico que se hace en el trabajo es tan natural comoel que se hace al jugar o al descansar. La persona normaltiene necesidad innata de motivarse y controlarse a símisma, y el gerente sagaz sabe reconocer y aprovechar esanecesidad para que el empleado aprenda a aceptar y a bus-car la responsabilidad.

En el ambiente orientado hacia el crecimiento personal yde la organización, ambiente que reconoce la imaginacióndel ser humano y su capacidad para resolver problemas,las necesidades individuales están acordes con las metasde la empresa.»

Biblioteca de administración de la pequeña y medianaempresa. Tomo 6. McGraw-Hill, México, 1988.

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segundo vienen condicionadas por el aumento de la compe-tencia al que se ven sometidas las empresas.

En la situación de mercados abiertos, no intervenidos, quecaracteriza a la economía de nuestra época, sólo las empre-sas más competitivas sobreviven y tienen éxito. Para triunfaren esta lucha, las compañías necesitan unos recursos huma-nos muy flexibles, adaptables a diversas circunstancias, y capa-ces de hacer suyos los objetivos de la empresa.

En definitiva, se puede afirmar que el modelo de recursoshumanos se adapta mejor a las necesidades económicas denuestros días que el modelo de personal. En la Tabla 1.1 esta-blecemos las principales diferencias entre ambos.

A . L a gest ión por competenc i a s

Como ya hemos analizado, la gestión por competencias seintegra dentro del modelo de recursos humanos tan enboga en la actualidad. La enorme movilidad de los traba-jadores, tanto en el seno de la empresa como entre diver-sas organizaciones, es un hecho de nuestros días. Esta cir-cunstancia obliga a que las empresas den más valor a unaserie de competencias aplicables a diversas situacioneslaborales que a las características que hacen apto a un indi-viduo para desempeñar un puesto de trabajo concreto.

Como ejemplo de esta afirmación, se puede decir que la com-petencia de orientación al cliente (que analizaremos másadelante) es válida para un puesto de comercial, para unode diseño de producto, para la atención telefónica o para otro

encargado de atender reclamaciones. En consecuencia, untrabajador con elevada competencia en dicha cuestión admi-tiría muy bien la movilidad funcional (véase en el Texto deapoyo 4 la opinión de un experto sobre la necesidad de lascompetencias en las empresas).

Concepto de competencia. Su necesidad

El término competencia se emplea, a veces, con distinto sig-nificado. Nosotros utilizaremos aquí la acepción más comúnde este concepto. Seguimos a diferentes autores que se ocu-pan de ello (McClelland, Fitz-End, Pereda y Berrocal, etc.), yconsideramos que una competencia es un conjunto de com-portamientos observables, capaces de producir éxito en unatarea determinada, dentro de una organización concreta. Estoscomportamientos son producto de una serie de conocimien-tos, capacidades, motivaciones y medios (véase en la Figura1.11 un desglose de este concepto).

La necesidad de introducir la gestión por competencias no sóloresponde a la movilidad de factores que caracteriza la eco-nomía actual, sino que también se debe al intento de garan-tizar el éxito de las actuaciones que emprende cualquierempresa en un entorno muy competitivo.

Por ejemplo, si deseamos incrementar el volumen de ventasque realiza nuestra red de comerciales, no es suficiente conseleccionar a una serie de personas con perfil de «vendedorestrella» (cosa que se puede hacer mediante pruebas psico-técnicas), ya que estas personas pueden no adaptarse al

Modelo de personal Modelo de recursos humanos

El factor trabajo se considera como un coste que se debe mini-mizar.

Enfoque reactivo. Se toman medidas para solucionar los proble-mas que ya se han planteado. Se atienden situaciones actuales.

Funciones aisladas. Existen áreas independientes para gestionarlas diferentes cuestiones de personal: selección, formación, admi-nistración, etc. Estas áreas o departamentos no suelen coordinarsebajo una visión de conjunto.

La dirección de personal no participa en la elaboración de obje-tivos y de planes estratégicos. Personal intenta resolver, a cortoplazo, los problemas planteados por las otras áreas, bajo la pers-pectiva de la reducción de costes.

Enfoque de rasgos. A partir del perfil de exigencias de un puestode trabajo se selecciona (dentro o fuera de la empresa) a la perso-na que posea los rasgos psicológicos que se consideran adecuadospara dicho perfil.Se parte del supuesto de que los rasgos personales, medidos psi-cométricamente, condicionan el futuro compartimento.

El factor trabajo es un recurso competitivo que debe aportar elmáximo valor a los resultados de la empresa.

Enfoque proactivo. Se toman medidas para evitar problemas que pudie-ran surgir más adelante. Se hacen previsiones sobre futuros escenarios.

Gestión integrada. Las diferentes funciones relativas al factor tra-bajo están coordinadas mediante una planificación global. Losobjetivos del departamento de recursos humanos se integran den-tro de los objetivos estratégicos de la empresa.

La dirección de recursos humanos interviene al más alto nivel enla elaboración de los planes estratégicos de la empresa.

Enfoque de competencias. Se observa comportamientos asociadosal éxito y se seleccionan (dentro o fuera de la empresa) personasque se comporten de ese modo.Las evaluaciones psicométricas sólo predicen la probabilidad deque, en el futuro, se produzca el comportamiento deseado. El enfoque de competencias no elimina el enfoque de rasgos, perolo sitúa dentro de su auténtico valor.

Tabla 1.1. Principales características de los modelos de personal y de recursos humanos.

25

estilo de nuestra organización, carecer de motivación paradesarrollar su potencial o encontrase sin medios para obte-ner éxito. Para alcanzar dicho objetivo resulta más seguro con-tar con vendedores que muestren un comportamiento que pro-duzca éxito en nuestra empresa. Evidentemente, elcomportamiento de éxito es el producto de diferentes facto-res: saber vender, adaptarse a la cultura de la compañía, que-rer vender y contar con los medios para ello (apoyo publici-tario, buenos productos, precios adecuados, etcétera).

Como señalamos en la Tabla 1.1, el enfoque de competen-cia no invalida las tradicionales pruebas de selección (que ana-

Fig. 1.11. Concepto de competencia.

Comportamientos

Que producen éxito

Capacidad de adaptación a las normas ycultura de una organización determinada

En una tarea determinada

De una organización concreta

Producto de

Conocimientos• De técnicas

• De aplicación de estas técnicasa una situación concreta

Medios que permiten dicha actuación

Motivación para actuar en dirección al éxito

lizaremos en la Unidad 2), sino que les otorga exclusivamenteel valor de predecir una probabilidad de éxito. Para dar mayo-res garantías al mencionado proceso, cabe introducir prue-bas como las de assessment centers, donde se ponen de mani-fiesto las competencias de los candidatos (que estudiaremosen la Unidad 3) o la entrevista de incidentes críticos, que con-siste en interrogar a los trabajadores (si se trata de una eva-luación) o a los candidatos (si es un proceso de selección) sobrelas situaciones a las que han tenido ocasión de enfrentarsey las dificultades que encontraron. Se les pregunta qué pen-saron, qué hicieron, qué sintieron o qué medidas adoptaron.


«Con más personas trabajando en equipos de proceso y de pro-yecto, la noción de puestos de trabajo estables se está desva-neciendo. Esto está imponiendo una nueva visión sobre la pla-nificación de personal. En lugar de puestos de trabajo lo que existeson competencias. Algunas compañías se han tomado esto apecho y han empezado a acumular y a remunerar ciertas habi-lidades. Esto significa que a medida que los empleados adquie-ren nuevas habilidades, la organización les paga por esa ganan-cia de potencial. El problema es que en muchos casos lashabilidades no se usan jamás, y la compañía desembolsa dine-ro sin obtener a cambio nada más que potencial.

La compañía McBer, una división del grupo Hay, se ha ganadosu prestigio gracias a los métodos para identificar y desarrollarcompetencias. Están de acuerdo en que los puestos están redu-

ciéndose por la demanda de flexibilidad. Pero competencia esalgo más que adquisición de habilidades. Su punto de vista esque desarrollar competencias es cuestión de identificar aquelloscomportamientos y características necesarios para una actua-ción óptima. El jefe de McBer, Lyle Spencer, afirma que las com-petencias deben ser algo más que un conjunto de habilidades.Todas y cada una de las aptitudes deben estar directamente vin-culadas a la producción de resultados superiores. Yo creo quela evolución hacia las competencias en vez de los puestos de tra-bajo será lenta pero constante. En este final de siglo, la adqui-sición de activo humano tiene un aspecto bastante diferente alque tenía con anterioridad a la década de los noventa.»

FITZ-ENZ, Jac: Cómo medir la gestión de los recursos huma-nos. Ediciones Deusto, Bilbao, 1999, pp. 79 y 80.

COMPETENCIA

26

Actitud de dirigirse hacia los clientes con la intención de escuchar sus problemas y de resolver sus dudas. Disposición para satisfacer las necesidades de éstos mediante la venta de los productos y servicios, comercializados por la empresa, que sean másadecuados a sus características.

En una entidad de crédito se plantea introducir la gestiónpor competencias. Una de las que han identificado es la de«orientación al cliente». La dirección de la entidad deseafomentar esta competencia entre las personas que trabajan

en agencias y sucursales; además, la evaluación del per-sonal para el cobro de incentivos, en parte, se basará enella. La definición de dicha competencia y los comporta-mientos asociados a la misma se establecen en la Tabla 1.2.

Tabla 1.2. Competencia de orientación al cliente.

Definición del comportamiento propio de la competencia

Nivel 0. Incompetente

Nivel 1. Parcialmenteincompetente

Nivel 2. Parcialmentecompetente

Nivel 3. Competente

Nivel 4. Muycompetente

Nivel 5. Excelentecompetencia

Rehuye a los clientes siempre que puede. Si no hay más remedio, los atiende con gesto serio ymodales bruscos, y deriva hacia otros compañeros la solución de las preguntas formuladas. No intenta colocar los productos de la entidad.

Atiende a los clientes cuando éstos lo solicitan. El trato es adecuado pero seco. No da solucionesconvincentes a sus dudas. Desaprovecha las ocasiones para presentar los productos de la compañía,sólo lo hace si los clientes se interesan por un producto concreto.

Atiende por iniciativa propia a los clientes «amigos», con quienes pierde mucho tiempo. Atiende a losdemás cuando lo solicitan. Sólo resuelve los problemas más sencillos y remite el resto a suscompañeros. A veces intenta vender los productos de la empresa, pero por lo general de formainadecuada por un conocimiento técnico deficiente, y por no adaptarse a las necesidades del cliente.

Atiende a los clientes por iniciativa propia, siempre que el trabajo se lo permita. Resuelve sus dudasde forma razonable o remite al interesado a quien pueda hacerlo. Su trato es correcto y amable. Si se produce la ocasión, presenta los productos que tiene la empresa.

Conoce a los clientes habituales y sabe cuáles son sus necesidades; se dirige a ellos por su nombre.Atiende por propia iniciativa a cualquier cliente actual o potencial. Prioriza el tiempo y lascaracterísticas de la atención a la importancia para la entidad de la persona atendida. Asesora yvende productos de forma eficaz: conoce bien el producto que ofrece y se adapta a las necesidadesde su interlocutor.

Además de los comportamientos del nivel 4, presenta características empáticas sobresalientes: percibeel estado de ánimo del cliente, lo que en el fondo desea y sabe evaluar el impacto de su oferta.

Comportamientos asociados a la competencia y escala para su clasificación


El sistema de gestión por competencias se generaliza pro-gresivamente, tanto en empresas privadas como públicas.Por ejemplo, Iberdrola, en algunos procesos de selección,busca personas con las siguientes competencias:

• Orientación a resultados • Motivación• Capacidad de relación personal• Trabajo en equipo• Toma de decisiones e iniciativa• Liderazgo• Capacidad para desarrollar a otras personas• Adaptación y flexibilidad ante el cambio

Por su parte, empresas públicas como Puertos del Estado oAena también han introducido las competencias en la ges-tión de sus Recursos Humanos. Así, Puertos del Estado,

además de un amplio catálogo de competencias técnicas,ha adoptado las siguientes competencias genéricas:

• Comunicar • Planificar

• Gestionar • Liderar

• Negociar • Trabajar en equipo

Por su parte, Aena ha definido más de cien competenciastécnicas y habilidades, incluyendo el sistema de competenciasen convenio colectivo. En este último caso, el sistema de ges-tión por competencias viene definido en la intranet de laempresa, y las políticas de selección, evaluación, formación,etc. se basan en el mismo.

Fuentes: Expansión y Empleo, 20/21 de septiembre y11/12 de octubre de 2003 y http://fetcm.ugt.org/puertos/nuevaweb/gestioncompet


27

1.5 E l departamento

de recursos humanos

La estructura del departamento de recursos humanosvaría de una empresa a otra, según sea su dimensión yel modelo de gestión adoptado. En organizaciones concierta dimensión este departamento está formado pordiferentes secciones encargadas de las funciones queanalizaremos a continuación. Si además se adopta elmodelo de gestión de recursos humanos al que hicimosreferencia anteriormente, dichas funciones se coordinanmediante una planificación global y los objetivos de recur-sos humanos se integran dentro de los objetivos estraté-gicos de la empresa.

A . Fun c i one s de l departamen to de r ec urs os humanos

Según las investigaciones realizadas por el departamen-to de personal del ICADE (véase PUCHOL: Dirección y ges-tión de recursos humanos. Editorial ESIC), se puede afir-mar que los departamentos de recursos humanos de lasempresas españolas, esencialmente, realizan las siguien-tes funciones:

Función de empleo

La función de empleo comprende diversas tareas relaciona-das con los procesos de aumento y disminución de personal.Entre dichas tareas podemos señalar: planificación de plan-tillas, descripción del contenido de los puestos de trabajo ydel perfil profesional de quienes deben ocuparlos, selecciónde personal, acogida e inserción de nuevos candidatos y tra-mitación de despidos.

Función de administración de personal

El personal de una empresa necesita una serie de trámi-tes de carácter jurídico y administrativo, como la funciónde administración, dentro de la cual se integran activida-des entre las que destacan: la selección y la formalizaciónde los contratos que se suscriben con los trabajadores, latramitación de nóminas y seguros sociales, el control dealgunos derechos y deberes de los trabajadores (permi-sos, vacaciones, movilidad, salud laboral, seguridad ehigiene en el trabajo, etc.), así como lo relativo a cuestionesdisciplinarias.


E l outplacement

«La flexibilidad que precisan las empresas para adaptar-se a entornos muy cambiantes, con frecuencia les obliga areducir su volumen de empleo. Muchas veces se despide apersonas valiosas que simplemente se han convertido enprescindibles en la situación concreta en la que se encuen-tra la organización.

En estos casos, además de la correspondiente indemniza-ción, algunas empresas utilizan servicios de outplacementencargados de reorientar y de reconducir hacia un nuevoempleo a las personas que han quedado desplazadas porla reconversión de plantilla.

Las empresas de consultoría que realizan servicios de out-placement atienden psicológicamente al despedido, lemotivan, le ayudan a redefinir su carrera profesional yjunto con él o ella reflexionan sobre sus puntos fuertes ydébiles haciendo propuestas para mejorar estos últimos.Todas estas acciones, cuyo coste paga la empresa queefectúa los despidos, pretenden una recolocación lo másrápida posible de la persona beneficiaria de las sesio-nes de outplacement. Al mismo tiempo, las consultorasque se ocupan de estas tareas están en contacto conempresas de selección para facilitar el nuevo empleo desus “tutelados”.»

Función de retribución

A menudo, la función de retribución suele integrarse en la deadministración de personal, con la que se encuentra íntima-mente ligada, a pesar de tener sustantividad propia.

E j erc i c i o 9

Creade es una consultoría que entre otras cuestiones sededica a prestar servicios de outplacement. Accede a supágina web (www.e-creade.com) y dentro de ella busca«productos y servicios»; pincha sobre ellos y seguidamentesobre «outplacement individual». Así accederás a losdiferentes casos prácticos. Si en el momento de uso del textola página de Creade hubiese cambiado, explora su con-tenido y, si es posible, accede a los casos prácticos a losque hemos hecho referencia.

28

La finalidad de la función de retribución consiste en estable-cer las fórmulas salariales (estructura de la nómina, compo-nentes fijos y variables, pagos en especie, etc.), la política deincentivos y los niveles salariales para las distintas categorías.En definitiva, se trata de diseñar el sistema de retribución yde medir los resultados obtenidos con el mismo (véase elCaso práctico 11).

Función de desarrollo de los recursos humanos

En muchas empresas se encarga el desarrollo de los recur-sos humanos a la sección o departamento de formación inte-grado dentro del departamento o dirección de recursos huma-nos, si bien la mencionada función excede del mero conceptode formación.

El desarrollo de los recursos humanos comprende las siguien-tes actividades: establecer planes de carrera, evaluar el poten-cial del personal, gestionar la motivación y controlar el des-empeño de tareas, crear planes de formación y realizarlos,estudiar el clima laboral, etcétera.

Función de relaciones laborales

La función de relaciones laborales está formada por las acti-vidades que hacen referencia al contacto con los represen-tantes de los trabajadores (comités de empresa, delegados de

personal y secciones sindicales), así como a todo lo relativoa las condiciones colectivas del trabajo (negociación de con-venios colectivos, etc.), a los conflictos colectivos que se pudie-ran originar y a sus vías de solución (huelgas, mediación, arbi-traje, etcétera).

Función de servicios sociales

Con cierta frecuencia, las empresas crean determinados ser-vicios (economatos, comedores, residencias de vacaciones,seguros complementarios de jubilación, accidentes y enfer-medad, etc.) para beneficiar a sus trabajadores y mejorar elclima laboral. La función de servicios sociales se ocupa de ges-tionar dichos servicios sociales y, en su caso, de contar conlas empresas que los van a prestar.

Conviene tener en cuenta que algunos de los servicios socia-les citados comienzan a desaparecer de las prestacionesempresariales. En efecto, la exigencia de competitividad y lareducción de costes asociada a la misma ha llevado a buennúmero de compañías a desprenderse de residencias, eco-nomatos, etc. Sin embargo, los seguros de jubilación o enfer-medad se integran con bastante frecuencia en el «paquete retri-butivo» de directivos y personal especializado que se desearetener (evitar su «fichaje» por otras empresas).

B. Pos i c ión de l departamento de recursos humanos en la organi z ac ión

Tradicionalmente se ha considerado a los departamentos depersonal como un staff mixto que, además de asesorar en asun-tos laborales, gestiona cuestiones relativas a la plantilla. Estosdepartamentos no ocupan un nivel demasiado elevado en elorganigrama empresarial, y su capacidad de decisión esmuy limitada, pues prevalecen las funciones asesoras, pro-pias de un staff.

La adopción del modelo de recursos humanos implica inte-grar este departamento dentro del nivel estratégico de laempresa. En consecuencia, se convierte en un departa-mento de línea que opera al máximo nivel e interviene enla planificación a medio y largo plazo. En este enfoque sepueden mantener algunas funciones como staff. Así, porejemplo, se puede crear una sección de selección encar-gada exclusivamente de asesorar sobre qué personas debenintegrarse en la plantilla (función staff); las decisiones deadmisión corresponderían a la dirección de recursos huma-nos (departamento línea, del más alto nivel). En la Figura1.12 se puede ver un organigrama parcial donde apare-ce el departamento de recursos humanos dentro de la

El convenio colectivo de una empresa establecía un aba-nico salarial muy cerrado, de forma que el sueldo de la cate-goría más alta era dos veces superior al de la más baja.

El departamento de recursos humanos detectó que unapolítica salarial tan igualitaria, si bien satisfacía a los tra-bajadores de las categorías inferiores, apenas generabaincentivos para ascender, de modo que, con frecuencia, lostrabajadores rechazaban ofertas de puestos superiores, conmayor responsabilidad, preparación y dedicación, ya quela escasa diferencia retributiva no compensaba las difi-cultades que conlleva asumir un puesto de mayor rango enla organización. Para evitar este efecto pernicioso en la moti-vación, la dirección de recursos humanos decidió la crea-ción de unos pluses de jefatura, además de incluir una com-ponente variable en los salarios de jefes y directivosasociada a la consecución de objetivos. Además, se acor-dó pagar el alquiler de la vivienda de aquellas personasque fuesen trasladadas por razón del servicio, para faci-litar la movilidad geográfica.


29

dirección estratégica de la entidad, junto con una secciónde naturaleza staff (departamento de selección y formación).Evidentemente, las posibilidades de insertar este departa-mento dentro de la organización de la empresa son muyamplias.

C . E l outsourcing en recursos humanos

El outsourcing o externalización consiste en aligerar la estruc-tura de una organización mediante la cesión a terceros deciertas funciones. En definitiva, se trata de eliminar departa-mentos y encargar sus tareas a asesores externos o a otrascompañías.

La externalización es una consecuencia de la elevada com-petencia a la que están sometidas las empresas en nuestrosdías; con ella se reducen los costes fijos y se eliminan recur-sos que pueden permanecer ociosos (o que inventan tareaspara justificar su existencia) durante bastante tiempo.

La decisión de externalizar funciones depende del tamañode la compañía, de su actividad, de su estructura de costes,etc. Supongamos que una empresa decide eliminar el depar-tamento de selección y encargar los estudios de admisión depersonal a una compañía consultora. Esta decisión será ren-table si dicho departamento permanece inactivo (o realizatareas de las que se puede prescindir) durante bastantetiempo, y los costes fijos ahorrados con su supresión (sala-rios, seguros sociales, alquiler de oficinas, gastos de man-tenimiento, etc.) superan al exceso de coste que suponen lasfacturas de la consultora.

Otro motivo para externalizar funciones es la inestabilidadde las mismas; así, cuando se trata de actividades que no sesabe si van a permanecer en el tiempo, no suele ser conve-niente aumentar la capacidad de la empresa para prestar-las. Por ejemplo, si la dirección de una entidad prevé un plansocial de vacaciones para sus trabajadores y trabajadoras,pero no se sabe con seguridad si dicho plan permanecerádurante largo tiempo, conviene más concertar los períodosde vacaciones con una empresa turística que construir una resi-dencia de la empresa.

Con el outsourcing se encargan funciones, que antes eran pro-pias de la compañía, a asesores o empresas ajenas a la misma;a veces se opta por crear una sociedad filial a la que se enco-mienda, con o sin exclusividad, la prestación de los serviciosexternalizados.

Recursos humanos es una de las áreas de la empresa dondese produce el fenómeno que comentamos; tareas como selec-ción y formación, estudios sobre motivación y clima laboral,servicios sociales, etc., se encargan con frecuencia a empre-sas externas, que intervienen sólo cuando es necesario.Incluso hay compañías de pequeño tamaño que utilizan ase-sorías para cuestiones propias de administración de perso-nal (confección de nóminas, contratación, liquidación deseguros, etcétera).

Fig. 1.12. El departamento de recursos humanos.

Dirección general

Dirección deAdministración

Dirección deProducción

Dirección Comercial

Dirección de Recursos Humanos

Departamento deSelección yFormación

E j erc i c i o 10

Relee el texto que aparece en la Ejercicio 3 y comenta larelación que existe entre el texto de Handy y el outsourcing.

30

I de a s c l ave

Organización empresarial. Utilización racional de facto-res, entre los que destaca el humano, que debe considerarsecomo un recurso.

• Formal es la definida por la empresa que establecedepartamentos línea (actividad típica) y staff (asesores);niveles jerárquicos y canales de comunicación.

• Informal surge de forma espontánea, por interacción social.Nace al margen de la establecida por la empresa.

Los recursos humanos se caracterizan en la economía glo-balizada por: empleo cualificado, formación permanente,retribución variable, externalización de funciones, tenden-cia a organigramas planos.

Evolución de la organización del trabajo

• Taylorismo. Separación entre órganos pensantes y eje-cutores; el objetivo era seguir las pautas racionales dadaspor la oficina técnica para incrementar la productivi-dad. Se motiva mediante incentivos materiales.

• Fayol. Concibe un sistema más globalizado que el deTaylor. Atiende a la dirección de los diferentes aspectosde la empresa.

• Relaciones humanas. Las experiencias el Elton Mayo des-cubren la eficacia de incentivos diferentes de los mate-riales. La consideración de la persona es punto funda-mental.

• Recursos humanos. Los expertos centran su atención enlos aspectos psicológicos de la motivación.

• Escuela de sistemas. Considera la organización como unconjunto integrado que obtiene resultados superiores alos que se obtendrían sin coordinación

Motivación. Impulso que lleva a actuar para colmar nece-sidades.

Principales teorías sobre la motivación:

• Teoría de la escala de necesidades de Maslow.

• Teoría bifactorial de Herzberg.

• Teoría de Vroom.

• Teoría de McClelland.

• Teoría de Stacy Adams.

Incentivos. Dinero, expectativas, trato equitativo, partici-pación en el trabajo y reconocimiento.

Modelos de RRHH. Atendiendo a la concentración depoder, podemos distinguir entre: autoritario fuerte; auto-ritario benévolo; participativo consultivo; participativode grupo.

Gestión por competencias. Facilita la movilidad de las per-sonas entre diferentes tareas dentro de las empresas. Lascompetencias son comportamientos observables, capacesde producir éxito, en una tarea determinada, en una orga-nización concreta.

Departamento de RRHH. En él se desarrollan las siguien-tes funciones: empleo (selección, despidos, recolocación...);administración (nóminas, seguros sociales...); retribución (sis-temas salariales, incentivos...); relaciones laborales (cues-tiones sindicales, relaciones con representantes de traba-jadores...); servicios sociales (economatos, viviendas...). Enla actualidad, numerosas funciones de RRHH se externali-zan (outsourcing).

Act

ivid

ades

31

1. A Cosme Recio le han comentado que la cultura de la com-pañía donde va a ingresar fomenta la iniciativa propia.

a) ¿A qué se refieren?

b) ¿Cómo será la relación con los mandos en estaempresa?

2. En una organización, el Departamento de RecursosHumanos no decide sobre los ascensos, únicamentepropone a las personas que parecen idóneas para cadapuesto. La decisión sobre los nombramientos corres-ponde a cada una de las direcciones: administración,finanzas, producción, comercial, etc. Desde este puntode vista:

a) ¿Estaríamos ante un departamento línea o ante unstaff?

b) ¿Por qué?

3. Considera determinados sectores (banca, seguros, comi-da rápida, etc.), realiza un breve análisis de los mismosy señala los criterios de departamentalización que uti-lizan.

4. a) ¿Qué relación existe entre la comunicación y el esti-lo de dirección?

b) ¿Facilitan la comunicación las personas empáticas?¿Por qué?

5. Realiza el siguiente juego: se elige a diez estudiantes,nueve salen del aula y al que permanece se le lee unahistorieta escrita en un papel; posteriormente, el primerocuenta al segundo lo que ha oído, mientras los demáspermanecen fuera; el segundo lo hace con el tercero, sinque los demás lo oigan, y así sucesivamente hasta queel mensaje haya sido trasmitido al último, quien, a suvez, lo escribe en un papel.

a) Compara los dos textos para ver la deformaciónque se produce en los mensajes orales.

b) A partir de este juego, debate con tus compañerossobre si es más conveniente la comunicación oral ola comunicación escrita.

6. ¿Qué relación existe entre las distorsiones en la comu-nicación y la organización informal?

7. ¿Se puede afirmar que las tendencias económicas favo-recen organigramas donde los jefes mantienen un estre-cho control sobre los empleados?

8. Lee el Texto de Apoyo 1. ¿Qué incentivo se produjo enlas montadoras de relés para incrementar su motivación?

9. a) ¿Dónde situaría su motivación conforme a la esca-la de Maslow?

b) ¿Dónde la situarían sus compañeros?

10. ¿Qué relación existe entre la motivación y una asigna-tura muy difícil de aprobar? ¿Y entre la motivación y unaasignatura con aprobado general? Utilizar la teoría deVroom.

11. Si eres jefa o jefe de un equipo de trabajadores y unode tus objetivos fuera incrementar la motivación de losmás valiosos, pero la empresa no te permite gastarnada en dicha motivación, y tampoco puedes decidirsobre ascensos, vacaciones o permisos.

¿Qué harías para motivar?

12. ¿Cuál de las dos teorías de McGregor (X o Y) te pare-ce que se adapta mejor al modelo de dirección derecursos humanos?

13. ¿Qué relación existe entre las competencias y la obser-vación del comportamiento?

14. Del mismo modo que se ha hecho en el Caso práctico10, enuncia una competencia y establece comporta-mientos asociados a la misma. Realiza el trabajo engrupo.

15. Investiga en alguna empresa conocida qué funciones pro-pias de recursos humanos se han externalizado o, sim-plemente, cuáles se realizan por medio de otras com-pañías (se pueden utilizar las empresas que colaboranen el plan de FCT).

16. ¿Qué relación existe entre el outsourcing y la estabilidadlaboral? Aporta argumentos a favor de que los traba-jadores que desempeñan tareas externalizadas tienenmenos posibilidades de conservar su puesto de traba-jo. Aporta argumentos en sentido contrario. Trabaja engrupo.

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