Emprea Alpina

2

ANEXO 2

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR (APLICACIÓN ALPINA S.A.)

AUTOR

Apellidos Completos Nombres Completos

CARRILLO ANTOLINEZ

NALIA CONSTANZA

DIRECTOR TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO


ACOSTA TRUJILLO

DORA LEONOR

ASESOR (ES) O CODIRECTOR


TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR (APLICACIÓN ALPINA S.A.) FACULTAD: CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA: Carrera _X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: MARGARITA MARÍA CASTILLO MENDOZA CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS 92

3

TIPO DE ILUSTRACIONES:

� Ilustraciones � Tablas, gráficos y diagramas

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento NO

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):NO

Duración del audiovisual: ___________ minutos.

Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam

____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____

Otro. Cual? _____

Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______

Número de casetes de audio: ________________

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de

grado): ________________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):

_______________________________________________________________________________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la

Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

_SERVICIO__________________________ ___SERVICE____________________________

_CLIENTE___________________________ ___COSTUMER_________________________

_INTANGIBILIDAD DEL SERVICIO_______ ___INTANGIBILITY OF SERVICE___________

_LOGISTICA_________________________ ___LOGISTICS__________________________

_MERCADEO________________________ ___MARKETING_________________________

4

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres):

SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR (APLICACIÓN ALPINA S.A.), muestra la

diferencia que existe en el mundo globalizado en cuanto a servicio; esta tesis nos revela la

importancia que tiene la intangibilidad del Servicio a la hora de comercializar cualquier bien. Del

mismo modo vemos teorías que soportan esta investigación que se aplico en la empresa de

lácteos Alpina S.A. por medio de la que pudimos entender el canal de distribución, la capacitación

a los colaboradores de una organización, y todos los factores que influyen en la calidad del

servicio al cliente final.

CUSTOMER SERVICE AS A VALUE SUPPLIER (APPLICATION ALPINA SA) shows the

difference that exists in the globalized world in terms of service; this thesis shows the importance of

the intangibility of service when marketing any kind of goods. Similarly, we see theories that

support this research and that were implemented in the dairy firm Alpina SA through which we

could understand its distribution channel, training the employees of an organization, and all factors

that affect the quality of service to end customers.

5

SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR

(APLICACIÓN ALPINA S.A.)

NALIA CONSTANZA CARRILLO ANTOLINEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTA D.C.

2009

6

SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR

(APLICACIÓN ALPINA S.A.)

NALIA CONSTANZA CARRILLO ANTOLINEZ

TUTORA DORA LEONOR ACOSTA TRUJILLO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN ANTEPROYECTO TALLER DE GRADO I

BOGOTÁ D.C. 2009

7

TABLA DE CONTENIDO

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................................. 9

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 9

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .................................................................................................... 10

3. OBJETIVOS .................................................................................................................................... 11

3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................... 11

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................. 11

4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................................... 12

4.1 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................ 12

4.2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 14

5. METODOLOGÍA ............................................................................................................................. 23

6. RESTRICCIONES ............................................................................................................................. 25

7. RECURSOS ..................................................................................................................................... 25

8. DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA .......................................................................................................... 26

8.1 MAPA DE DISTRIBUCIÓN “DE LA MATERIA PRIMA AL PRODUCTO FINAL” ................................ 29

8.2 MAPA DE DISTRIBUCIÓN “DEL PRODUCTO DESDE BODEGAS HASTA EL CONSUMIDOR FINAL”

.......................................................................................................................................................... 31

9. EL CLIENTE Y LA CALIDAD DEL SERVICIO ...................................................................................... 32

10. TOMA DE INFORMACIÓN DEL MERCADO SOBRE LA PERCEPCIÓN DE ALPINA .......................... 33

10.1 ENCUESTA ................................................................................................................................. 33

11. OFERTA DE VALOR ...................................................................................................................... 46

12. LOS COMPETIDORES DE ALPINA S.A. ......................................................................................... 47

13. PROPUESTA DE SERVICIO ........................................................................................................... 50

13.1 SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR ..................................................................... 54

8

13.2 PLAN DE CAPACITACIÓN DISTRIBUIDORES .............................................................................. 56

MODULO II. "EL PROCESO DE VENTA PROFESIONAL” ..................................................................... 63

MODULO III. "MANEJO DE OBJECIONES Y CIERRE VENDEDOR” ..................................................... 64

14. ANÁLISIS DE ALPINA S.A. TENIENDO EN CUENTA EL MARKETING MIX. ..................................... 72

14.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ALPINA S.A. .............................................................................. 72

14.2 PRECIOS DE ALPINA S.A. ........................................................................................................... 75

14.3 PROMOCIÓN, PUBLICIDAD EN ALPINA S.A. .............................................................................. 75

15. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................................... 77

16. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 79

9

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En las últimas décadas los procesos, percepción y canales de consumo han

cambiado de rumbo, denotando la intensión por parte de los clientes de diversas

organizaciones, de recibir un valor agregado por cada producto o servicio que

intercambian. De tal manera, los consumidores están pendientes de los pasos

que dan las organizaciones que los tienen por clientes, para aceptar su presencia

en el sistema de fidelización de las empresas. Del mismo modo, cada día se hace

más fuerte la rivalidad competitiva entre las organizaciones, debido a que hay

procesos de diversificación, de segmentación y de la creación de un valor

agregado.

Alpina por su parte ha sido una organización que goza de gran reconocimiento en

su país de origen “Colombia”, desde que dos hombres de nacionalidad suiza, en

1945 se dieron a la labor de crear esta organización. Alpina en el camino de

constituirse en la empresa que es hoy en día, ha pasado por diversas dificultades,

que han logrado resolver, pero como estamos en una tendencia cambiante del

mercado y de las condiciones del macro y micro entorno.

Alpina hoy en día vive una problemática interna, que desalienta a los

distribuidores, al no recibir los productos solicitados a tiempo, y los faltantes en los

pedidos de los productos cada día se acentúan más.

Alpina ha creado procesos de ordenamiento y agenda todos los pedidos que se le

hacen a la Empresa; más sin embargo en muchos casos se presentan retardos y

al final los productos quedan guardados en inventarios.

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué estrategias de servicio se diseñarían para solucionar apropiadamente el

incumplimiento con los pedidos que hacen los distribuidores a Alpina?

10

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO En organizaciones de tanta tradición como lo es Alpina, el excelente servicio al

cliente es una herramienta indispensable, para poder mantenerse con la misma

calidad en un época tan cambiante y en medio de un mercado tan competitivo

como es el de los “niños”, en el sector lácteo ; anteriormente esta organización no

se tenia que preocupar por nada diferente a producir, ya que siempre ha sido la

compañía líder del mercado, pero ahora la globalización económica ha traído

consigo competencia de otras marcas, de diversas partes del mundo incluyendo

Colombia, y los consumidores están mejor informados sobre las organizaciones,

sobre los productos y sobre su competencia; esto les da un poder de decisión y

de selección, que determina el comportamiento de compra de los mismos.

Un consumidor ya no se queda mirando el producto que recibe, sino que esta

percibiendo el servicio que le ofrece el activo físico; entonces de aquí partimos de

la idea, de que la elaboración de un sistema de servicio al cliente, que ofrezca

valor a sus consumidores en Alpina, creará una ventaja competitiva para seguir

siendo la empresa líder del sector.

11

3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL

• Recomendar estrategias de servicio, que sirvan para solucionar

apropiadamente el incumplimiento con los pedidos que hacen los

distribuidores a Alpina y para garantizar un ambiente laboral satisfactorio

que lleve a los colaboradores a cumplir con los requerimientos exigidos por

los clientes.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar y analizar las causas de que Alpina no esté cumpliendo

oportunamente con los pedidos correspondientes.

• Analizar el proceso que lleva a cabo Alpina antes de llegar al consumidor

final.

• Analizar e identificar los procedimientos, procesos y sistemas de servicio al

cliente que tiene Alpina y la percepción que tienen los clientes de Alpina,

en cuanto a la calidad del servicio al cliente entre los años 2008 y 2009.

• Identificar y analizar el grado de innovación, y flexibilidad con las que

cuenta Alpina, para la creación de oferta de valor.

• Diferenciar los procesos de servicio al cliente de Alpina, con los de los

principales competidores en el periodo que comprende los años 2008 y

2009.

12

4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONCEPTUAL CANAL DE DISTRIBUCIÓN: Es una estructura de negocios y de organizaciones

interdependientes que va desde el punto del origen del producto hasta el

consumidor (canal de distribución; 2008)1.

CLIMA ORGANIZACIONAL: es básicamente lo que los miembros de la

organización perciben de su empresa, como las cualidades, características

objetivos, etc., y como esto influye en su comportamiento (Evaluación y

fortalecimiento del ambiente creativo para la innovación en empresas; 2002)2.

ESTRATEGIA: Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que

permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de

sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las

partes interesadas (Johnson, Gerry, p.10, 2001)3

EXPERIENCIA: Vivencia personal de una situación repetida. Posee experiencia

quien ha conocido una realidad existencial, no sólo teóricamente. Experiencia

sensible captación de lo real a través de las facultades sensitivas de

conocimiento. La escuela empirista hace de la experiencia sensible la única

fuente válida de conocimiento (Experiencia; 2006)4.

EXPERIENCIA INDIVIDUAL: Se explica a partir de modelos mentales que la

gente va creando a lo largo del tiempo para comprender su situación (Johnson,

Gerry, p.46, 2001)5

INTANGIBILIDAD EN EL SERVICIO: Los servicios no pueden ser tocados, solo

vivenciados por las personas que lo reciben.

1 Información tomada de http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeo-canal_de_distribucion.php 2 Información tomada de http://www.manizales.unal.edu.co/modules/unrev_creando/documentos/RevistaAbril2005.pdf 3 Dirección estratégica, 5ta edición, Pearson Education, S.A. Madrid 2001. 4 Información tomada de http://lengua-y-literatura.glosario.net/terminos-filosoficos/experiencia-5771.html 5 Dirección estratégica, 5ta edición, Pearson Education, S.A. Madrid 2001.

13

LOGISTICA: “Es una función operativa que comprende todas las actividades y

procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento

de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos

terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar

correcto y en el momento apropiado" (Definición de logística; 2007)6.

MARKETING: Según Philip Kotler “Proceso social y administrativo por el cual los

grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y

servicios” (Kotler; p.5; 2003)7.

MARKETING EXTERNO: La compañía formula promesas a sus clientes en

relación con lo que pueden esperar recibir y la forma en que se entregará (Bitner y

Zeithaml; p.19)8

PRODUCTO: “Es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u

organización (ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer sus

necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los objetivos que persigue”

(Definición de producto; 2007)9 .

SERVICIO: “Conjunto de actividades que buscan responder a una o más

necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se

desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el

equivalente no material de un bien. La presentación de un servicio no resulta en

posesión, y así es como un servicio se diferencia de proveer un bien físico”

(Definición concepto de servicio)10.

SERVICIO AL CLIENTE: Servicio que se proporciona para apoyar el desempeño

de los productos básicos de las empresas (Bitner y Zeithaml; p.4)11

VALOR AGREGADO: “Expresión que se utiliza para definir la cantidad que se

incorpora al valor total de un bien o servicio en las distintas etapas del proceso

6 Información tomada de http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html 7 Dirección de marketing: Conceptos esenciales; Pearson Educación, 2003. 8 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996. 9 Información tomada de http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/producto-definicion-concepto.html 10 Información tomada de http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionConceptoServicios. 11 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996.

14

productivo, de distribución y de comercialización” (diccionario básico tributario

contable)12.

4.2 MARCO TEÓRICO En el sistema actual que estamos viviendo, en el que los procesos de

globalización en cuanto a la comercialización de bienes y productos, está

totalmente enfocado a la percepción del producto y la experiencia que deja el

producto en el cliente; hace necesario iniciar la identificación de cada uno de los

sistemas de nuestra empresa.

Vamos a tomar un enfoque desde la parte externa de nuestra organización, y de

allí en adelante iremos entrando en los dos temas que competen al presente

estudio; distribución y servicio interno.

“Los servicios son acciones, procesos y ejecuciones” (Bitner y Zeithaml; p.3)13;

con esta frase denotamos la importancia del servicio en las Organizaciones;

casualmente la humanidad en su gran mayoría confunde o mejor dicho iguala, los

términos servicio y servicio al cliente; de esta manera el consumidor percibe el

servicio del producto o del mismo servicio, en términos de la calidad de trato que

le otorga la empresa a su experiencia de compra. Para clarificar esto citaremos a

Bitner y Zeithaml14, que nos dicen:

• “El servicio comprende una extensa gama de industrias” (p. 4),

• “Todas las compañías comercializan y prestan servicios a los clientes” (p.

4),

• “El servicio al cliente; es el servicio que se proporciona para apoyar el

desempeño de los productos básicos de las empresas” (p. 4).

12 Información tomada de http://www.eumed.net/cursecon/dic/dbtc/V.htm 13 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996. 14 Idem

15

Ahora bien, en las organizaciones se denota todavía gran desinterés por

demostrar a sus clientes, la gran importancia que tienen ellos dentro de la misma;

pues de no ser por los consumidores la empresa no funcionaría, no innovaría, no

crecería. Otras empresas consideran que el buen servicio, lo deben tener en

cuenta las organizaciones que venden directamente su producto al cliente final;

en el caso de Alpina, esto se muestra de una manera totalmente distinta, debido a

que esta organización saca los productos de la planta de fabricación a bodegas

en primera instancia y enseguida a tiendas y supermercados. Alpina demuestra

una falta de cumplimiento con la entrega oportuna de productos a sus clientes (los

cuales no son los consumidores finales), debido a que su imagen no se afecta

cuando en un supermercado o en una tienda le dicen al consumidor “No hay

existencias de x producto”, debido a que los distribuidores de Alpina no dejaron la

cantidad suficiente de productos.

CONTEXTO HISTORICO

En década anteriores no muy lejanas, los clientes de cualquier producto se

preocupaban por el precio del bien que obtenían; de esta manera las personas

percibían el producto y el servicio del mismo en base a la economía de su casa, y

la facilidad de adquisición. Se fue evolucionando en el tema, comenzando por la

apertura de mentes que se inclinaba por pagar un pequeño valor adicional que le

diera a cambio una promoción de pagar dos bienes y se regalaba el tercero,

también se denoto la acogida que tenían los lugares de comercialización en

cuanto a su aspecto físico y finalmente el reconocimiento del consumidor en

cuanto a la organización que generaba el producto o el servicio; a pesar de estos

cambios por mucho tiempo subsistió, el tema “precio” ya que fue la constante a la

hora de adquirir un producto o servicio.

“En la década de 1990, las compañías reconocieron cada vez más la importancia

crítica de la “orientación al cliente” y el “impulso por el mercado”, en lugar del

enfoque por el producto, en la tecnología o en las ventas, y lo hicieron de tal

manera que la orientación al cliente impulso por el mercado llegaron a construir el

16

núcleo de lo que los especialistas y académicos han llamado concepto de

marketing”. (Schmit; p.10)15

EL MARKETING Y EL SERVICIO

Kotler citado en Schmitt16 dice que “el concepto de marketing sostiene que la

clave para alcanzar las metas organizacionales consiste en determinar las

necesidades y los deseos de los mercados objetivo, y en proporcionar las

satisfacciones deseadas de una manera más efectiva y eficiente que los

competidores. Esto comienza con un mercado bien definido, se enfoca en la

necesidad del cliente, coordina todas las actividades que afectarán a los clientes y

produce ganancias a través de la satisfacción de los clientes” (P.10).

Como se evidencia en el argumento anterior, las organizaciones

independientemente de su forma de distribución, deben invertir tiempo y recursos,

para poder convencer a los clientes de que la percepción que tienen y la que

desean tener, es una sola que se constata en la experiencia de compra y

postcompra. Para entender esto de una manera más estructural citaremos a

Schmit17, que dice; “Las compañías de todo tipo reconocen que sus clientes son

importantes, que constituyen el activo más valioso de la compañía, que ésta solo

sobrevive cuando tiene clientes y que sólo crecen cuando pueden retenerlos y

atraer a otros nuevos; en consecuencia, todas reconocen que una compañía debe

estar estructurada y administrada en torno al cliente” (p.1). De ser cierto esto,

entonces por qué existen tantas organizaciones que descuidan en gran manera el

servicio. La respuesta se entiende por la existencia de clientes poco exigentes (lo

cual no quiero que se confunda con clientes irrespetuosos), que permiten que las

empresas le den lo que a bien tengan cuando tienen una gran posición en el

mercado.

15

CEM (Customer experience management) Administración de las experiencias de los clientes con las marcas, Mc graw hill, 2004. 16

Idem 17

Idem

17

LA EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR

La experiencia está orientada al proceso, debido a que el producto o servicio, es

la muestra de los aportes de cada una de las personas y de cada uno de los

procesos, en la organización. “La experiencia de comprar incluye mucho más que

la obtención de lo que uno desea. La experiencia se enfoca en la totalidad de

eventos y actividades que la integran: el diseño del ambiente de compras en la

tienda o en línea, el personal que la atendió, la manera en que lo saludaron, si

compro algo adicional y cómo se sintió mientras compraba” (Schmit; P.15)18.

Las empresas dedicadas a la producción de bienes tangibles, tienen en este

campo una ventaja en comparación a las empresas que venden servicios, esto se

trata del valor agregado por medio de la intangibilidad. Las Empresas deben

aprovechar la oportunidad que le ofrece el mercado, ya que abre las puertas de

su interés a cualquier gesto positivo adicional, que tenga la organización con

ellos. Hay muchas empresas que traducen el valor agregado en un obsequio que

le dan a los clientes fieles de la Organización, hay otros que envían cupones de

descuento o mensaje de felicitación en fechas especiales; pero bien analizando

esto, acaso no es lo mínimo que debe hacer la Empresa por su activo más

importante “el cliente”.

Como decíamos anteriormente la experiencia es el producto de todo un proceso,

y se puede clasificar en:

• Experiencia de marca

• Experiencia de producto

• Experiencia del servicio

• Experiencia del ambiente o clima organizacional

• Experiencia de interés y bienestar general

18

CEM (Customer experience management) Administración de las experiencias de los clientes con las

marcas, Mc graw hill, 2004.

18

Como dice Schmit19; “La experiencia de marca es el campo de la implementación

que los competidores pueden copiar con mayor facilidad. Por el contrario, la

interacción con los clientes es dinámica y por lo mismo, mucho más difícil de

emular, sobre todo si se trata de interacciones directas y personalizadas con los

clientes (p.136). Como podemos ver la experiencia de marca, es vista de una

manera global, por lo tanto para el presente trabajo, se expande el campo de la

experiencia a más niveles.

La experiencia del producto, hace alusión a la vivencia personal con el bien

tangible, es decir la conformidad con sus formas, tamaños, colores, texturas, entre

otros.

La experiencia del servicio, es la imagen mental final que queda después del

encuentro con la funcionalidad del producto, la atención requerida por parte de la

organización, y el proceso de adquisición de ese bien.

La experiencia del ambiente o el clima organizacional: es la vivencia personal que

el cliente tiene y guarda en sus recuerdos, como la interacción de cada uno de los

personajes que forman una organización. En este tema los clientes, examinarán

de manera inconsciente el trato entre ellos mismos, los valores que se reflejan de

manera espontanea en la Organización, entre otros.

La experiencia de interés y bienestar general: las organizaciones actuales se

están preocupando por la Responsabilidad Social Empresarial y la Ética; por esto

se ha hecho evidente, que los consumidores perciban a las Empresas que

implementan estos procesos de una manera superior a las demás.

Recordemos y tengamos siempre presente que “El resultado de toda acción de

mercadotecnia de las empresas y negocios depende en último término de cómo

19

CEM (Customer experience management) Administración de las experiencias de los clientes con las

marcas, Mc graw hill, 2004.

19

reaccionan los consumidores ante las estrategias diseñadas para influenciarlos”

(schnake; p.12)20.

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Un canal de distribución se compone de personas y de procesos que intervienen

en la transferencia de la propiedad de un producto.

Las funciones de los canales de distribución son:

-“Investigación: recabar información necesaria para planear y facilitar el intercambio.

- Promoción: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del producto.

- Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos.

- Adaptación: modelar y ajustar el producto a las exigencias del consumidor. Para ello

se necesitan actividades como fabricación, clasificación, montaje y empaque.

- Negociación: tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de que se

efectué la transferencia de propiedad o posesión.

- Distribución física: transportar y almacenar los bienes.

-Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus actividades.

- Aceptación de riesgos: correr el riesgo que supone realizar las funciones propias del

canal de distribución” (Canal de distribución; 2008)21.

Para las industrias y las empresas, los directores de cada organización deben

tomar decisiones claras en cuanto al sistema que va a tomar en cuanto a Canal

de distribución, a continuación veremos los criterios de selección para tomar una

canal de distribución:

• “La cobertura del mercado. Se debe considerar el tamaño y el valor del

mercado potencial que se desea abastecer.

• Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es

decir, es el control del producto.

• Costos” (Canal de distribución; 2008)22.

20 El comportamiento del consumidor, editorial trillas, 1988. 21 Información tomada de http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeo-canal_de_distribucion.php 22 Información tomada de http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeo-canal_de_distribucion.php

20

De aquí partimos con la inferencia, de que los procesos y la toma de decisiones,

son aspectos de vital importancia debido a que dependiendo de estos, la

Organización se regirá de esa forma.

TRIANGULO DEL MARKETING DE SERVICIOS

La figura anteriormente expuesta muestra tres grupos principales y relacionados

directamente dentro de una Organización.

Las empresas, los empleados y los clientes, son los generadores y expositores

del servicio como tal. Citando a Bitner y Zeithaml23, explicamos el triangulo del

marketing de servicios como:

“Los principales participantes: La compañía (o unidad de servicios del negocio o

departamento de “administración”), los clientes y los proveedores (o quien quiera que

sea el que realmente presta el servicio a los clientes).Tres tipos de marketing, que

deben llevarse a cabo de manera conveniente para que el servicio funcione. El

propósito central de todas estas actividades consiste en formular y cumplir las

promesas que se establecen con los clientes” (p.19).

23 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996.

21

Este tema es de gran ayuda para la elaboración de este trabajo, debido a que se

evidencia de manera clara la alineación que existe entre los tres grupos

fundamentales que conforman el servicio en una Empresa. La compañía influye

en los proveedores y los proveedores en ella, los clientes examinan la empresa

en muchos aspectos, tal ves el más relevante sea la calidad del producto, que lo

ve por los proveedores.

Para facilitar la posterior propuesta que va a hacer la compañía a los clientes

externos, tiene que ver la veracidad con la cual se fijan acuerdos, pactos y

sistemas.

La compañía formula promesas a través del marketing externo, en donde se

encuentra las ofertas publicitarias, las promociones especiales, y la determinación

de precios. Como hemos hablado de la intangibilidad del servicio, una vez más se

resalta para mostrarnos que todo lo tangible alrededor de el, genera valor para el

consumidor.

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Oliver citado en Bitner y Zeithaml24, dice que “Satisfacción es la respuesta de

saciedad del cliente. Es un juicio acerca de que un rasgo del producto o servicio,

o de que producto o servicio en sí mismo, proporciona un nivel placentero de

recompensa que se relaciona con el consumo (p. 94).

La satisfacción del cliente se denota en cuatro aspectos que muestran Bitner y

Zeithaml25, estos son; “características del producto y del servicio, emociones de

los clientes, atribuciones del fracaso o el éxito del servicio, y percepciones de

equidad o de justicia” (p.96).

Las características del producto o servicio, influyen en la satisfacción del cliente

en la medida que el cliente siente que la experiencia fue como la esperaba o

mejor.

24 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996. 25 Idem

22

Las emociones del cliente, muestran de gran manera cuando un cliente se siente

bien o cuando se siente mal, con el producto o servicio recibido.

Las últimas dos hacen referencia a las percepciones adicionales que se puede

llevar el cliente de la organización, a causa de su buen manejo.

En este tema es pertinente hablar sobre las Dimensiones de la calidad en el

servicio, por medio de las cuales se basan los consumidores para atribuir o no,

hechos a una organización.

“La confianza, es la capacidad para desempeñar el servicio que se promete de

manera segura y precisa. La responsabilidad, es la disponibilidad para ayudar a los

clientes y para proveer el servicio con plenitud. La seguridad, es el conocimiento y la

cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar buena fe y confianza. La

empatía, es brindar a los clientes atención individualizada y cuidadosa. Los Tangibles;

es la apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales

escritos” (Bitner y Zeithaml; p.103)26.

26 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996.

23

5. METODOLOGÍA El presente trabajo se va guiar por medio de una investigación de tipo

exploratoria, debido a que el tema no registra datos anteriores que nos permitan

avanzar en los objetivos propuestos.

OBJETIVO

ESPECÍFICO

ACTIVIDADES ASIGNATURA FUENTES DE

INFORMACIÓN

HERRAMIENTAS

Identificar y analizar las causas de que Alpina no este cumpliendo oportunamente con los pedidos correspondientes.

Asistir a entrevistas con colaboradores de Alpina, que generen información oportuna al respecto. Realizar encuestas a supermercados y tiendas que distribuyan productos de Alpina.

Investigación de Mercados. Servicio al cliente. Gerencia de Operaciones. Gerencia de Marketing.

Información primaria. Información Secundaria, consignada en Alpina.

Encuestas. Entrevistas. Tesis relacionadas.

Analizar el proceso que lleva a cabo Alpina antes de llegar al consumidor final.

Conseguir un documento de alpina, en el que se muestre el proceso de logística y distribución de la Organización.

Gerencia de Operaciones.

Información Secundaria, consignada en Alpina.

Documento facilitado por la misma Organización.

Analizar e identificar los procedimientos, procesos y sistemas de servicio al cliente que tiene Alpina y la percepción que tienen los clientes de Alpina, en cuanto a la calidad del servicio al cliente entre los años

Asistir a entrevistas con colaboradores de Alpina, que generen información oportuna al respecto. Realizar encuestas a supermercados y tiendas que distribuyan productos de


Información primaria. Información Secundaria, consignada en Alpina, y trabajos de grado que colaboren con el entendimiento de la causa.

Encuestas. Entrevistas. Tesis relacionadas.

24

2008 y 2009. Alpina. Identificar y analizar el grado de innovación, costos y flexibilidad con las que cuenta Alpina, para la creación de oferta de valor.

Analizar documentos al respecto, facilitados por colaboradores de la Organización. Asistir a entrevistas y realizar encuestas a puntos de venta.



Encuestas. Entrevistas. Documentos pertinentes.

Diferenciar los procesos de servicio al cliente de Alpina, con los de los principales competidores en el periodo que comprende los años 2008 y 2009.

Elaborar entrevistas a clientes de las empresas competidoras de Alpina. Elaborar encuestas. Revisar documentos pertinentes respecto a las empresas competidoras.

Investigación de Mercados. Servicio al cliente. Gerencia de Operaciones. Gerencia de Marketing. Estrategia.


Encuestas. Entrevistas. Documentos pertinentes.

25

6. RESTRICCIONES

El presente trabajo es un proyecto que no ha tenido información que anteceda esta

investigación, para poderla llevar a acabo, se necesita de la colaboración de la

Organización en lo que más se pueda. De cierta manera a pesar de tener un

contacto dentro de la Organización, se puede complicar la facilidad para obtener

ciertos documentos, que harían la información más completa y más interesante.

7. RECURSOS

ELEMENTOS TÉCNICOS

Se necesita un computador, un programa para tabular datos, una grabadora de voz

para tenerla en el momento de la entrevista.

ELEMENTOS FINANCIEROS

Semanalmente se necesitará sacar fotocopias de textos, documentos y apartes

propios para la investigación, la cual se calcula por el costos de veinte mil pesos

semanales, a partir del momento que se comienza la investigación.

ELEMENTOS HUMANOS

Colaboradores de diferentes áreas de la organización alpina S.A. Se necesitará de

dueños de tiendas y supermercados que colaboren con tiempo y sinceridad a la

hora de contestar una encuesta

26

8. DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA En una reciente entrega de la revista IAlimentos; se hizo una entrevista a unas de

las más importantes empresas de Lácteos de Colombia; cuando se pregunto

“¿Qué tan bueno es el nivel del país en cuanto a logística y atención de los

canales de distribución? Alpina afirmo:

“El desarrollo de la Economía del País ha permitido un crecimiento de la Corporación

por encima de los dos dígitos. Sin embargo, los sobrecostos, riesgos y contratiempos

existentes, asociados con la carencia o falta de infraestructura Vial y Portuaria son

susceptibles de una gran mejora para apoyar la competitividad de la Organización,

especialmente en cuanto a las exportaciones.

Desde el punto de vista logístico se ha desarrollado toda una estrategia en procesos

colaborativos que han permitido reducir y optimizar significativamente las condiciones

y los tiempos de respuesta a los diferentes Clientes y Mercados” (Alpina a pasos

agigantados; diciembre de 2008)27.

De la misma revista inicialmente nombrada, se puede encontrar en la edición 3ra,

un artículo sobre Logística muy enriquecedor, el cual dice

“Aumentar el flujo de caja y así ganar en liquidez es un propósito vital para

incrementar las posibilidades de inversión o financiación de una empresa. Y uno de

los mecanismos para lograrlo es disminuir la cantidad de inventarios en bodega. Y

aunque lograr este objetivo pude depender, en numerosas ocasiones, del aumento

del nivel de ventas, existe una práctica logística que también puede atender este

propósito.

Se trata del Cross Docking, lo cual consiste en llevar la carga desde un contenedor de

gran capacidad a camiones de reparto más pequeños, sin necesidad de dejar la

mercancía en bodega. De esta manera se pueden dividir mercancías grandes en un

centro de distribución para ser transportadas a centrales más pequeñas, de acuerdo

con la cantidad demandada por cada una de ellas.

Del mismo modo, pueden consolidarse diferentes tipos de mercancías para enviarse

en un solo viaje, o en menor cantidad de ellos, a los distintos puntos en donde son

27

Información tomada el 23 de febrero de 2009 de http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/edicion3/sector-destacado---lacteo/alpina-a-pasos-agigantados.htm; edición 3, Diciembre de 2008.

27

requeridos. Esta práctica es utilizada, sobre todo, por canales de distribución como

las grandes superficies, supermercados, restaurantes, hoteles, quienes pueden

centralizar las entregas de sus proveedores a través de ella.

De acuerdo con Andrés Castaño P., consultor experto en Cross Docking para la

organización Logyca, “además de ofrecer la posibilidad de aumentar el flujo de caja,

esta práctica logística permite centralizar las entregas de todos los proveedores en un

solo punto y disminuir la cantidad de descargues, por ejemplo, en los puntos de venta

de las grandes superficies”.

Castaño, también enumera otras ventajas aportadas por esta práctica logística. De

acuerdo con el consultor, mediante el cross docking, los productos de alta

obsolescencia pueden rotar con mayor frecuencia en bodega y tener mayor tiempo de

vida útil en anaqueles. De esta manera, los compradores se sienten más motivados a

llevar un producto que no va a caducar en pocos días. PUESTA EN MARCHA: Se

debe cumplir con dos requisitos básicos para iniciar un proceso de implementación

del Cross Docking. El primero es contar con un centro de distribución, con muelles

para cargue y descargue de productos. Estos además deben funcionar,

frecuentemente, de manera simultánea.

La segunda condición está relacionada con llevar una buena relación con los

proveedores. Esto se hace indispensable, debido a que tanto la entrega por parte de

estos, como la redistribución por parte del comprador, deben estar sincronizadas o,

por lo menos, contar con horarios determinados de entregas.

“No obstante, la puesta en marcha de esta práctica puede mejorar las relaciones con

los proveedores y, demás, brinda agilidad a la cadena de suministro”, comenta

Andrés Castaño, aclarando que la implementación de este sistema es beneficiosa

para proveedores y compradores” (El Cross Docking permite tener menor cantidad de

productos en inventarios y agilizar la cadena de abastecimiento; diciembre de

2008)28.

28

Información tomada el 23 de febrero de 2009 de http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/edicion3/sector-destacado---lacteo/alpina-a-pasos-agigantados.htm; edición 3, Diciembre de 2008.

28

ESTRATEGIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

En este segmento iremos de la mano con un libro escrito por O'Shaughnessy y

Soriano, los cuales de manera interesante afirman “La amplia disponibilidad,

asociada a la adecuada exhibición del producto, puede ser indispensable, en

primer lugar, para lograr “las primeras compras”, y en segundo lugar, para

mantener la preferencia de los consumidores” (p.491, 1991)29. Como lo

planteamos en nuestro anteproyecto, Alpina en muchas ocasiones no dispone de

la capacidad suficiente para cumplir con los pedidos, ya que muchas veces se

queda en inventario el producto final. Ahora bien una organización debe tener

bien elaborada una estrategia de distribución, ya que por medio de esta vemos

que

“La estrategia de distribución constituye una amplia concepción de la forma

en que deben ser asignados los recursos para establecer un canal que una

al producto con el consumidor o usuario, con el fin de asegurar que el

producto y los servicios relacionados con éste se encuentren disponibles y

al alcance del segmento objetivo” (O'Shaughnessy y Soriano, 1991,

p.49430.

La estrategia de distribución incluye (O'Shaughnessy y Soriano 1991, p.494)31.

I. Identificación de los objetivos que deben ser alcanzados por el sistema de

distribución.

II. Selección del sistema de canales

III. Definición de la cobertura de la política de distribución.

IV. Selección de los miembros individuales de cada canal.

En la problemática que tenemos en Alpina, vemos que el error en la estrategia

está en la base, ya que no se planifica de manera correcta el pedido que se debe

hacer; en los objetivos que se deben haber planteado se denota que no están

hechos con base el riesgo de no tener la producción suficiente o más en caso de

errores.

29

Marketing competitivo, Ediciones Díaz de Santos, 1991. 30

Idem 31

Idem

29

8.1 MAPA DE DISTRIBUCIÓN “DE LA MATERIA PRIMA AL PRODUCTO FINAL”

“Encontramos que la planta de proceso original ha sufrido importantes

renovaciones, desde su infraestructura civil hasta su infraestructura en maquinaria

y equipos. La planta que lleva más de 50 años operando, ha ido creciendo de

acuerdo con las necesidades de producción, la evolución de los procesos y la

instalación de modernos equipos. Para permitir un crecimiento lógico y organizado

de las líneas, fue necesario hacer nuevas construcciones. Ejemplo de esto es el

edificio de asépticos; una de las grandes novedades que encontramos después de

nuestra primera visita. Este un sistema aséptico donde funciona un edificio

completamente aislado. La nueva planta fue un trabajo realizado en conjunto con

ingenieros de Alpina y un equipo de ingenieros de Tetra Pack con quienes se

hicieron el diseño de las líneas y la selección de los equipos” (Alpina Del Siglo XXI,

En el apogeo de su vida empresarial y con solo 60 anos, 2009)32.

“El proceso se inicia en la zona de recibo, donde la leche es enviada por tubería a los

tanques de la planta de proceso, una vez la leche se somete a altas temperaturas y choque

térmico, es envasada en empaque larga vida donde el producto sale completamente

aséptico. “Para el proceso de pasteurización nosotros tenemos dos tipos de equipos

diferentes”: UHT directos y UHT indirectos, nos explica el ingeniero Orlando Camacho

Valbuena, Director de Ingeniería y Proyectos durante el recorrido por la planta, quien

continua: “Los equipos directos, que se utilizan cuando se requiere que la calidad

organoléptica del producto sea completamente impecable y que operan al inyectar vapor

directamente sobre el producto hasta subirlo a 140°C y luego retirar el vapor agregado en

forma de condensado. El otro sistema es indirecto: se hace el intercambio de calor a través

de tubos con camisas. Este sistema se utiliza mayormente en el proceso de leches

saborizadas” (Alpina Del Siglo XXI, En el apogeo de su vida empresarial y con solo

60 anos, 2009)33.

A continuación encontraremos el paso de la materia prima, al producto final.

32 Información tomada el 1 de Mayo de 2009, http://www.industriaalimenticia.com/Archives_Davinci?article=111 33 Idem

30

ZONA DE RECIBO

Se expone a una alta Tº y choque Térmico

TUBOS DE CONDUCCIÓN

TANQUES DE LECHE

Se empacan en empaques larga vida.

Tecnología avanzada

31

8.2 MAPA DE DISTRIBUCIÓN “DEL PRODUCTO DESDE BODEGAS HASTA EL CONSUMIDOR FINAL”

En la primera fase: Después de salir de la planta de producción, pasan a una primera Bodega, en la que se hacen pruebas de calidad, y se revisan los pedidos, para los que están destinados la producción actual, en la mayoría de los casos, no sale toda la producción de esta fase, debido a que no hay un sistema totalmente calificado de manera que no se presente el problema de faltantes ya sea para el cliente externo o el externo.

En la segunda fase, llega la producción a una segunda bodega que se encarga de recibir el pedido y empacarlo por mayor, para cada uno de los clientes que ha hecho pedido, en caso de los grandes supermercados, para las pequeñas tiendas, vienen los proveedores a recoger, la producción dispuesta por zonas.

Primera Fase de Almacenaje, en Sopo

después de la producción.

Segunda Fase de Almacenaje

En la zona Industrial.

Transporte

Tiendas y Supermercados

32

9. EL CLIENTE Y LA CALIDAD DEL SERVICIO El cliente de alpina es una persona con necesidades de nutrición, salud y

sobretodo si es un padre o madre, es un cliente que busca lo mejor para sus hijos.

Alpina por ser la productora líder del mercado Colombiano en cuanto a bienes

derivados de la leche, bebidas refrescantes, baby food, postres, la línea Finesse y

food solution; atiende un mercado diferenciado, el cual muestra preferencias y

necesidades cambiantes a lo largo de un periodo.

En el momento que estamos viviendo, en el cual la globalización, la

internacionalización, y todos los fenómenos sociopolíticos, tenemos que estar a la

vanguardia de los procesos que utiliza la competencia y superarlos. Más sin

embargo, debemos invertir recursos en la calidad del servicio de nuestra

organización, ya que el cliente percibe el valor agregado que le da una

organización, sobre todo en lo que refiere a servicio.

Para que la calidad del servicio sea excelente en una organización, hay que

comenzar por la motivación a los colaboradores de la misma, ya que si

atendemos a las personas desde la base, el resultado del producto o servicio, no

va a ser el mejor.

En la motivación que se le debe hacer a un colaborador, debe comenzar por tener

bien determinada la cultura organizacional que hace alarde a la calidad del

servicio, ya que si el colaborador no lo ve de esta manera sencillamente, no lo va

a volver prioridad dentro de su empresa.

El cliente de hoy, es una persona sensible a las demostraciones que le hace una

empresa que le ofrece productos y servicios. Por lo tanto las organizaciones no

pueden comportarse con el desinterés que lo hacían en épocas pasadas. Si la

empresa tiene un sistema de calidad del servicio muy bien planteado se podrá dar

el lujo de influir en sus clientes potenciales y de esta manera, gozar de fidelización

y de reconocimiento. A una organización no le convienen clientes que no gocen

de satisfacción ya que no habría un clima de confianza y seguridad.

33

10. TOMA DE INFORMACIÓN DEL MERCADO SOBRE LA PERCEPCIÓN DE ALPINA 10.1 ENCUESTA Buenos días, mi nombre es ______________________________________; le pido el favor me de 5 minutos, para llevar a cabo una encuesta, por medio de la cual voy a estructurar mi tesis de grado. Esta encuesta es sobre el servicio que ofrece Alpina S.A, a sus clientes. Nombre del Establecimiento: ________________________________________________________________ Persona de Contacto: ____________________________________ Teléfono establecimiento_____________ Pregunta Filtro: ¿Distribuye productos Alpina? SI _____ NO _____

1. ¿Cada cuánto hace pedidos a Alpina S.A? a) Semanal b) Quincenal c) Mensual d) Otro ¿Cuál? ________________

6. ¿Qué factor considera que debe mejorar Alpina?

a) Cumplimiento con la entrega b) Rapidez en la entrega c) Beneficios adicionales d) Exactitud en la entrega

2. La cantidad de productos que usted pide a

Alpina, lo puede considerar en cantidad: a) Cantidad Pequeña b) Cantidad media c) Cantidad Grande

7. Los productos que usted pide a Alpina; ¿llegan tal como los pide, en cuanto a cantidad, producto, sabores, entre otros? SI ________ NO ________

3. ¿Con cuánto tiempo de anticipación debe hacer los pedidos a Alpina?

a) 1 semana de anticipación b) 15 días de anticipación c) 1 mes de anticipación d) Otro ¿Cuál?___________________

8. ¿Cómo cataloga el servicio que presta Alpina a sus clientes?

a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo e) Pésimo

4. ¿Los pedidos que usted hace a Alpina, llegan el día que usted los está esperando?

a) Siempre b) Avecés si, avecés no c) Nunca

9. Considera que los precios que le da Alpina a cambio de sus productos, son:

a) Costosos b) Razonables c) Económicos

5. En comparación a Alquería, Algarra, Parmalat y otras empresas competencia de Alpina, la percepción que usted tiene acerca del servicio que presta Alpina a sus clientes es:

a) Mejor que la competencia b) Igual que la competencia c) Peor que la competencia

10. ¿Qué factor considera usted que la competencia tiene a favor, en contra de Alpina?

a) Precio b) Cumplimiento c) Calidad d) Beneficios para el distribuidor e) Innovación

11. ¿Alpina cambia los productos que se vencen a causa de que no se alcanzan a vender en el periodo?

SI _________ NO_________

12. ¿Cuándo usted llama a Alpina para hacer un pedido, un reclamo u otra cosa; el tiempo de respuesta de la llamada es de? a. El mismo día b. Una semana c. 15 días d. Un mes e. Más tiempo.

34

10.2 TABULACIÓN Y GRAFICACIÓN 1. ¿Cada cuánto hace pedidos a Alpina S.A? e) Semanal f) Quincenal g) Mensual h) Otro ¿Cuál?

Nº Encuestas a favor

Porcentaje

Semanal 0 0%

Quincenal 0 0%

Mensual 0 0% 2 veces a la semana 100 100%

En las visitas realizadas a los diferentes lugares que fueron encuestadops, pudimos detectar que igulamente en las supertiendas, y pequeñas tiendas, el distribuidor de Alpina va una vez por semana a recibir el pedido de los clientes, y al otro día vuelve para entregar el producto.

35

2. La cantidad de productos que usted pide a Alpina, lo puede considerar en cantidad:

d) Cantidad Pequeña e) Cantidad media f) Cantidad Grande


Porcentaje

Cantidad pequeña 4 4% Cantidad Media 60 60% Cantidad Grande 36 36%

Los lugares los cuales fueron encuestados, se dividieron en tres grupos según la

cantidad, como se representa en la gráfica, el 60% de los lugares encuestados

hacen pedidos de una cantidad media, seguida por una cantidad grande, propio

de los hipermercados, y de último encontramos los negocios que están pensando

en cerrar los cuales piden escasos productos en Alpina.

36

3. ¿Con cuánto tiempo de anticipación debe hacer los pedidos a Alpina? e) 1 semana de anticipación f) 15 días de anticipación g) 1 mes de anticipación h) Otro ¿Cuál?___________________


Porcentaje

Semana anticipación 0 0% 15 Días de anticipación 0 0% 1 mes de anticipación 0 0% 1 día de anticipación 100 100%

Alpina tiene asignados diferentes distribuidores a lo largo del territorio, de manera

que estos tienen la obligación de estar pendientes de sus clientes durante un

periodo determinado.

37

4. ¿Los pedidos que usted hace a Alpina, llegan el día que usted los está esperando?

d) Siempre e) Avecés si, avecés no f) Nunca


Porcentaje

Siempre 85 85% Aveces Si, Aveces No 15 15%

Nunca 0 0%

Del 100%, el 85% dice que en muchos casos hay incumplimiento de la

organización en cuanto tiene que ver al día en el que espera el pedido debido a

que en algunas ocasiones quedan pendientes productos, que son prometidos

para días posteriores, y en muchos casos los distribuidores esperan a la siguiente

fecha de encuentro para la entrega.

38

5. En comparación a Alquería, Algarra, Parmalat y otras empresas competencia de Alpina, la percepción que usted tiene acerca del servicio que presta Alpina a sus clientes es:

d) Mejor que la competencia e) Igual que la competencia f) Peor que la competencia


Porcentaje

Mejor que la competencia 55 55% Igual que la competencia 45 45% Peor que la competencia 0 0%

A pesar de que Alpina esta mejor que la competencia en servicio, productos y

demás factores, tenemos que ver que la diferencia no es muy grande por lo que

se debe actuar rápidamente en cuanto a la oferta de valor, para que Alpina gane a

distancia, en próximas encuestas.

39

6. ¿Qué factor considera que debe mejorar Alpina? e) Cumplimiento con la entrega f) Rapidez en la entrega g) Beneficios adicionales h) Exactitud en la entrega


Porcentaje

Cumplimiento con la entrega 4 4%

Rapidez en la entrega 0 0%

Beneficios Adicionales 70 70%

Exactitud de la entrega 26 26%

Según la mayoría de los encuestados, decían que todas las empresas que

reparten sus productos en tiendas y supermercados, los beneficios adicionales

por lo general son para el consumidor final, no para ellos. De aquí vemos el por

qué de que muchas personas a la hora de catalogar en una generalidad en

contraparte con otra, no ve mayores diferencias. Por otro lado el cumplimiento y la

exactitud de la entrega, son factores a reevaluar en este momento, ya que

posteriormente puede servir para posibles “fuertes debilidades”, en comparación a

la competencia.

40

7. Los productos que usted pide a Alpina; ¿llegan tal como los pide, en cuanto a cantidad, producto, sabores, entre otros? SI ________ NO ________


Porcentaje

Si 63 63%

No 37 37%

Muchas de las personas encuestadas decían lo mismo, “los distribuidores de

Alpina son los causantes, de que el pedido no sea tal cual, el que se pide, debido

a que reparten a su gusto algunos de los productos”. A pesar que las encuestas

tiene una gran parte a favor de Alpina, podemos ver que ese restante puede ir

incrementando con el tiempo por lo que debemos, tomar cartas en el asunto lo

más pronto posible.

41

8. ¿Cómo cataloga el servicio que presta Alpina a sus clientes? f) Excelente g) Bueno h) Regular i) Malo j) Pésimo


Porcentaje

Excelente 37 37%

Bueno 63 63%

Regular 0 0%

malo 0 0%

Pésimo 0 0%

En general en este punto esta bien Alpina, pero hay que innovar para mantenerse

y superarse.

42

9. Considera que los precios que le da Alpina a cambio de sus productos, son:

d) Costosos

e) Razonables

f) Económicos


Porcentaje

Costosos 83 83%

Razonables 17 17%

Económicos 0 0%

Los encuestados aseguran que el margen de utilidad, que obtienen a cambio de

la distribución de los productos Alpina, no es muy rentable, para el precio en el

cual se venden cada uno de los productos. Aparte de esto afirman que los

productos de Alpina son muy bien elaborados, pero que la competencia, cada día

ingenia nuevos productos para estar a la par de Alpina, eso su a precios más

bajos y cómodos para el bolsillo de todos.

43

10. ¿Qué factor considera usted que la competencia tiene a favor, en contra de Alpina?

f) Precio g) Cumplimiento h) Calidad i) Beneficios para el distribuidor j) Innovación


Porcentaje

Precio 87 87%

Cumplimiento 0 0%

Calidad 0 0% Beneficios para el distribuidor 13 13%

Innovación 0 0%

El precio que las demás Empresas dan por sus productos, son muy inferiores a los de

Alpina, de allí que muchos consumidores que no hayan entrado en la tendencia de

“calidad”, sino sigan en la de precio, puede ser un gran riesgo para Alpina.

44

11. ¿Alpina cambia los productos que se vencen a causa de que no se alcanzan

a vender en el periodo?

SI _________ NO_________


Porcentaje

Si 100 100%

No 0 0%

Es una de las fortalezas halladas en este proceso investigativo, debido a que

otras organizaciones como Algarra y Alqueria, complican un cambio de producto

por vencimiento o por que no se logra vender.

45

12. ¿Cuándo usted llama a Alpina para hacer un pedido, un reclamo u otra cosa; el tiempo de respuesta de la llamada es de? a. El mismo día b. Una semana c. 15 días d. Un mes e. Más tiempo.


Porcentaje

El mismo día 0

Una semana 0

15 Días 0

Un mes 0

Más tiempo 0

Al otro día 80 80%

No sabe 20 20%

Con fines realmente importantes o que generen rentabilidad a la empresa, Alpina

tiende sus clientes lo más rápido posible, de allí que el periodo sea de un día.

46

11. OFERTA DE VALOR Kotler dice; “Los clientes compran a la empresa que desde su punto de vista,

ofrece el valor más alto entregado al cliente” (p.20, 2003)34. El valor hoy en día lo

traducimos en servicio; de aquí inferimos que la manera de competir en un

mercado en términos de servicio, es ofreciéndole al consumidor un valor especial,

que obtiene solamente por ser parte del equipo de una organización; por lo tanto

vamos a citar una vez más a Kotler, que afirma; “El valor total para el cliente, es el

conjunto de beneficios que los clientes esperan de un producto o servicio dado”

(p.20, 2003)35. Los beneficios de los que habla Kotler no son solo de carácter

económico, sino beneficios de producto, de innovación y de flexibilación.

34 Dirección de marketing: Conceptos esenciales, Pearson Educación, 2003. 35

Idem

47

12. LOS COMPETIDORES DE ALPINA S.A. ALPINA Y LA COMPETENCIA En épocas de innovación y cambio constante como en la que nos estamos

moviendo, las empresas se ingenian nuevos procesos para competir en un

mercado complejo, y otras toman la opción de imitar los productos de los

competidores. Lo que es claro es la idea de que la globalización es una tendencia

muy clara en el mercado de la leche en Colombia.

Vamos a hablar de las diferentes competencias de las cuales Alpina S.A. debe

estar pendiente:

Competencia Directa: Danone con su unión a Alqueria, Colanta, Parmalat, Yoplait.

Estas empresas de la competencia “vienen con todo: tecnología, capital y

capacidad gerencial. Su objetivo es ser los líderes en una amplia gama de

productos, cubriendo todos los derivados lácteos. Por su parte, las empresas

nacionales no se quedan quietas” (A reinventar la leche, 2007)36.

Competencia indirecta: En la competencia indirecta encontramos todos los

elementos sustitutos del mercado, así por ejemplo, sustituir un jugo por una

gaseosa, un dulce por otro, entre otros ejemplos, que para el presente trabajo

pierden relevancia.

Alpina durante el último tiempo, ha enfrentado una problemática con Danone a

causa, de sacar al mercado productos que ayuden al funcionamiento del sistema

digestivo, de allí una demanda que Danone Instauró contra Alpina por derechos

intelectuales, a continuación mostraré el desenvolvimiento de esta problemática

hasta la fecha:

36

Información tomada el 4 de Mayo, de

http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=10483&IdTab=1

48

“Cuando Danone anunció su alianza con Alquería para ingresar al negocio de

productos lácteos en Colombia, el mercado esperaba una agresiva estrategia

publicitaria y de mercadeo en las neveras de los supermercados y tiendas del país,

para competir contra Alpina, uno de los líderes de la categoría que tiene más del 65%

del mercado de yogures. Sin embargo, antes de que la multinacional lanzara su

primer producto en Colombia, la batalla se inició en los tribunales de justicia.

"Hay muchas acciones reiteradas y constantes de Alpina que parecieran tener la

intención de bloquear nuestra entrada al mercado", dice Armando Reyes, director de

mercadeo de Danone-Alquería. El detonante fue Actimel, producto de la multinacional

francesa, que sirve para generar defensas en el intestino. Según esta compañía, el

empaque, las marcas de los principios -Defensis- y hasta piezas publicitarias fueron

copiadas por Alpina. Danone también resiente que la empresa colombiana, bajo el

concepto de alimentos funcionales, lanzó este año Yox, producto que también busca

generar defensas en el intestino, colonizando un espacio virgen en el mercado

colombiano, pero donde Danone tiene presencia internacional.

"Es increíble que una compañía como Alpina, que desarrolló para el mercado

colombiano los alimentos funcionales, ahora tenga que renunciar a los mismos",

explica Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina. En cuanto al

asunto de las marcas dice, "El tema de la propiedad marcaria es muy sencillo: las

marcas se registran mercado a mercado y el dueño es el que las tenga registradas y

las use. Tan funciona así y somos respetuosos de eso, que quisiéramos usar la

marca Alpina en Centroamérica y no podemos porque el dueño de esa marca en esos

países es Coca-Cola. En Europa no podemos usar nuestra marca porque la tiene

registrada Nestlé que se dio cuenta que tenía que generar alguna estrategia de

protección para su negocio y a mí no me incomoda", dice Fernández” (Competencia

¿Todo vale?, 2007)37.

Alpina Vs. Danone en la actualidad, a continuación mostraré que no es mucho en

lo que se ha avanzado en la problemática:

37 Información tomada 15 de Febrero de 2009, de http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=39629

49

“El presidente de Alpina, Julián Jaramillo, afirmó que tres de los cerca de 27 procesos

judiciales que se adelantan en contra de esta empresa de alimentos por parte de la

multinacional francesa Danone se resolvieron a su favor.

"Hasta ahora, todo lo que ha resultado como proceso jurídico ha estado en favor de

Alpina. Por el momento sólo se han tomado decisiones sobre tres de ellos y los

mismos han sido a favor nuestro”, aseguró Jaramillo en el lanzamiento de La Recetta,

la nueva compañía creada por Alpina y el Grupo Nacional de Chocolates cuyo

propósito es atender al mercado institucional.

Agregó que uno de los fallos que favorece a la empresa nacional, emitido por la

Fiscalía General de la Nación, se refiere a la corroboración de la propiedad de las

marcas de sus productos. “Se ha ratificado una marca tan importante como Yox, lo

cual nos alegra. Además, hemos salido favorecidos en el sentido de que hemos

actuado con conforme a lo establecido por la ley”, destacó Jaramillo.

A mediados de septiembre de 2007, la firma Danone presentó ante la

Superintendencia de Industria y Comercio y demás autoridades competentes, una

acción legal en contra de Alpina por una serie de prácticas contra la propiedad

industrial, que incluyen el registro de marcas y similitudes en los productos.

En noviembre, incluso, el tema llegó hasta la Casa de Nariño, cuando en presidente

de Alpina se reunió con el Presidente de la República, Álvaro Uribe, y le expresó su

preocupación por las prácticas poco usuales de Danone para entrar al mercado.

Desde entonces, las compañías iniciaron una especie de acercamiento para tratar de

conciliar, pero no se llegó a ningún acuerdo.

“Tuvimos una etapa de acercamiento y conciliación de las preocupaciones de cada

una de las compañías, pero finalmente no prosperamos en ese proyecto”, dijo

Jaramillo. El directivo de Alpina agregó que los temas de discusiones de preferencia

de un consumidor son de mercado y no de estrados judiciales.

Aunque los tres procesos que han sido fallados son a instancias del fuero judicial, en

el aspecto comercial no se ha tomado ninguna decisión, ya que la Superindustria no

ha tomado ninguna decisión al respecto, según información suministrada por la propia

entidad de control” (Alpina Asegura Que Pleito Con Danone Va Por Buen Camino,

2009)38.

38 Información tomada el 5 de Mayo de 2009, de www.tormo.com.co/resumen/5451/Alpina_Asegura_Que_Pleito_Con_Danone_Va_Por_Buen_Camino.html

50

13. PROPUESTA DE SERVICIO En el presente trabajo se ha trabajado por entender las causas por las cuales

Alpina, esta teniendo problemas en cuanto a logística y servicio, tanto con el

cliente interno, como con el cliente externo.

Recordemos que “El grado de satisfacción del comprador con un producto es la

consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de

beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar un producto y

el nivel de beneficios esperados antes de la compra” (Guiltinan, Paul y Madden,

1998, p.6)39; por lo tanto es muy importante entender las preferencias del cliente,

que es lo que realmente quiere, para que de esta manera el proceso de

satisfacerlos y fidelizarlos, sea óptimo.

“Para lograr la satisfacción del cliente, una organización tiene que ofrecer calidad en

sus bienes y servicios. La calidad representa todas las dimensiones del producto

ofrecido que termina en beneficios para el cliente. En ocasiones, la palabra “valor” se

utiliza alternativamente con la de “calidad”. En su forma habitual, se considera que el

valor representa la calidad relativa de una oferta atractiva en la que cuenta el precio

del producto” (Guiltinan, Paul y Madden, 1998, p.6)40.

39

Gerencia De Marketing Estrategias y programas, sexta edición, ED. Mc Graw Hill, 1998. 40 Idem

51

FIGURA1.1 (Guiltinan, Paul y Madden, 1998, p.7)

Consecuencias de la satisfacción

Vamos a hablar de 8 pasos para el mejoramiento de la calidad en el servicio, para

esto citaremos a ABELLO, en su libro Ocho pasos hacia la calidad del servicio.

En este libro nos dan un esquema de cómo manejar el servicio para hacerlo de

calidad, a continuación lo describiré:

Primer paso, Escuchar con todo; este paso nos habla de la importancia de

escuchar y no de hablar tanto, se dice que cuando se tiene autocontrol de esto, se

ha dado un paso importante en el mejoramiento de su capacidad para interactuar

con otras personas.

Segundo paso, establecer contacto visual; por medio de los ojos transmitimos,

emociones que influyen directamente en nuestra relación con los demás, por lo

tanto es necesario sostener la mirada y transmitir por medio de ella, nuestros

sentimientos.

SATISFACCIÓN

Aumento de la lealtad

del consumidor.

Comunicación verbal

positiva del

consumidor.

Más compras repetidas. Más clientes nuevos.

52

Tercer paso, ponerse en el lugar del otro; “Efectivamente, ponerse en el lugar del

otro implica todo un esfuerzo por interpretar las formas de percepción, los

sentimientos, las reacciones de la otra u otras personas; comprender y de alguna

manera adivinar qué tipo de situaciones personales, sociales, económicas,

laborales, o de cualquier otra índole, vive el interlocutor, como para que su

posición sea la que asume en un momento dado” (Abello, 2003, p.47)41.

Cuarto paso, plantear alternativas; “Todo aquel que asuma la responsabilidad de

prestar un servicio, debe entender que un componente inherente a su actividad

será el riesgo de encontrar tal cantidad de personalidades, caracteres y formas de

reaccionar, como clientes existan y atienda. Por ende, su capacidad de adaptarse,

comprender, asumir, callar y responder, hacen parte de la capacidad integral para

satisfacer” (Abello, 2003, p.55)42.

Quinto paso, Elegir la mejor opción; “En este punto es necesario hacer referencia

al paso anterior, puesto que la construcción y oferta de opciones debe basarse en

condiciones de equilibrio económico” (Abello, 2003, p.57)43.

Sexto paso, comunicarse al nivel del cliente; Hay que permitir que todos los

avisos y términos que se usen para entablar relación con el cliente, sean los más

certeros y más claros para él.

Séptimo paso, Verificar el nivel de satisfacción; “Se deben crear y aplicar

mediciones que permitan cuantificar el nivel de satisfacción” (Abello, 2003,

p.67)44.

Octavo paso, Seguir escuchando siempre; “Si permanentemente, y en ejercicio de

los siete pasos anteriores conservamos una actitud de escucha activa, estaremos

41 Ocho pasos hacia la calidad del servicio, 2003. 42 Idem 43 Idem 44 Idem

53

sentando las bases de una perdurable relación, cliente – prestador” (Abello, 2003,

p.71)45.

Como pudimos ver la relación directa con el cliente, en la que se puedan

compartir los sentidos, es una pauta indispensable para el desarrollo, la

innovación, el crecimiento y sobre todo del éxito.

Alpina S.A. no tiene contacto directo con los cliente a excepción de Sopo; por lo

tanto es conveniente que cree un sistema en el que se permita tener más

acercamiento con sus clientes. En la actualidad a los seres humanos nos gusta el

trato personalizado y sentirnos identificados con las organizaciones con las cuales

compartimos, no solo con los productos que ofrecen.

El presente trabajo tenia como objetivos investigar algunos de los factores por los

cuales Alpina, podía perder participación en el mercado, de allí miramos a Apina

con el cliente, con sus procesos de logística y distribución y finalmente con la

competencia. La investigación sigue posicionando a Alpina como la compañía

Número 1 de lácteos del país, pero reitero, en una época de constante cambio, de

innovación y de flexibilización, Alpina puede perder mercado, debido a la falta de

valor agregado al servicio al cliente.

45 Ocho pasos hacia la calidad del servicio, 2003.

54

13.1 SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR Como pudimos demostrar con nuestra investigación de campo, sobre la

percepción de servicio de Alpina, la mayoría de los problemas desde el punto del

cliente externo, se dan a causa de los proveedores. Los proveedores usan una

factura en la que registran el pedido y los datos del solicitante, pero no hay ningún

sistema de quejas en la que la empresa se de la oportunidad de escuchar

realmente al cliente. Mi propuesta es crear un sistema de comunicación entre la

empresa y el cliente externo, diferente al proveedor en el que por medio de

llamadas periódicas, con personas especializadas se enteren de lo que está

sucediendo, adicionalmente crear un formato que el proveedor entregue en cada

visita al cliente en el que se plasmen diferentes aspectos con respecto al servicio,

cuando así lo vea necesario el cliente, de lo contrario solo firmarlo.

A los proveedores hay que capacitarlos por su parte, con valores como la

responsabilidad, la disciplina, el respeto, y obviamente “servicio”.

En un texto titulado Como vender aventajando a la competencia, vemos un

subtitulo llamado “FORMA DE TRATAR LAS RECLAMACIONES en el que se

muestra una serie de pasos por medio de los cuales mantener al cliente

satisfecho con las reclamaciones.

1. Cuando un cliente se queje de algo, no se ponga jamás de su parte y en

contra de la empresa.

2. Nunca en ningún caso, tome la reclamación como algo personal.

3. Dé las gracias al cliente por haberle hecho saber el problema y

proporcionarle la oportunidad de enmendar un error.

4. Dígale cuanto siente que se haya molestado.

5. Escriba todos los datos en un papel.

6. No le interrumpa, ni discuta, ni justifique nada en estos momentos.

55

7. Explique al cliente las medidas que va a tomar y obtenga su aprobación”

(Fentonp.65)46.

Con lo anteriormente expuesto, podremos hacer que la empresa este en contacto

con el cliente, y no que siga delegando las funciones como si todo estuviera

hecho bajo un sistema de outsourcing.

Eso si el sistema debe ser constante y debe ser tenido en cuenta dentro de la

Organización, porque de lo contrario los clientes notarán la falta de seguridad del

tema, y lo evadirán.

46 Como vender aventajando a la competencia, Ediciones Deusto S.A.

56

13.2 PLAN DE CAPACITACIÓN DISTRIBUIDORES PLAN # 1

Por medio de un plan de capacitación en valores y servicio al cliente, los

distribuidores podrán representar de una mejor manera la cara de Alpina S.A.

hacia el cliente externo.

La idea es implementar inicialmente el plan en Bogotá durante un año a manera

de prueba, y de allí determinar, la viabilidad de expandirlo al resto del país.

Localización de la conferencia: Salas de reuniones de la planta de Alpina S.A.

Dirección: CR 63 #15 – 61, Bogotá, Colombia, Teléfono: (1) 423 8600. El plan

debe estar programado con dos meses de anterioridad, de manera que haya

disposición de las salas.

Duración: De 2 a 4 horas, cada dos meses en las horas de la mañana. La idea es

que sea periódico para que los distribuidores o vendedores, se mantengan

actualizados con sistemas de ventas.

Material: Soportado por la entidad que prestará el servicio de capacitación.

Costo: Pendiente información.

Número de participantes: Sesiones de 100 integrantes.

Para este plan, acudí a la ayuda de una Empresa especializada en

asesorías de capacitación.

DACOSTA JARAMILLO

Asesores consultores empresariales

http//:www.dacostajaramillo.com

Tel: 3413096

Calle 15 10-26

57

Bogotá, Mayo 7 de 2009

De acuerdo con nuestras conversaciones telefónicas y a su amable solicitud, me

permito anexar la propuesta del proceso de capacitación denominado:

“LIDERES SERVIDORES VENDEDORES ALPINA”

Como característica principal este evento es eminentemente participativo y

vivencial, lo cual permite una mayor asimilación y una inmediata aplicación

práctica al realizar el trabajo cotidiano.

En espera de sus instrucciones, me suscribo de usted.

58


Proceso de Capacitación

Éste Proceso de Capacitación está dirigido y diseñado especialmente para los

gerentes y equipo profesional de ventas de ALPINA ( Aproximadamente 100

personas las cuales sugerimos dividir en 4 grupos de 25 personas cada uno ).

Objetivo General:

En esta época de oportunidades, exigencias, competencia, cambios y retos,

queremos: Mantener e incrementar la Motivación y Compromiso de acción

persistente, con excelentes resultados, oportunos y de calidad de todos y cada

uno de los miembros del equipo de Directivos y equipo de ventas a través de un

proceso continuo de capacitación, que permita reafirmar y mejorar los

conocimientos y las habilidades de los participantes como vendedores

profesionales, del presente ALPINA y de un mejor futuro para cada uno de ellos

y para su empresa: ALPINA , reafirmando que en ALPINA todos somos

VENDEDORES y nos medimos por resultados con satisfacción de personas,

visión de futuro y dirección con planeación estratégica a corto, mediano y largo

plazo.

59

Metodología:

Este Proceso de Capacitación: “LIDERES VENDEDORES SERVIDORES

ALPINA ”, se presenta como un Auto post-grado en "VENTA PROFESIONAL",

altamente retador y motivador que a través del principio de "Mejorar y Aprender

en la acción", le permite a cada uno de los participantes comprender y

comprometerse en mejorar y realizar en sí mismo los ajustes necesarios, para

lograr éxitos en su actual situación empresarial, aplicándolos de inmediato, en su

trabajo cotidiano; además se complementa el proceso con "Lecturas Sugeridas" y

auto-evaluaciones e indicadores de gestión, con seguimiento, refuerzo periódico

y apoyo especifico personalizado en privado a las personas que lo necesiten.

Cada uno de los participantes es su propio maestro y recibe "Feed Back" y apoyo

del Equipo de Líderes en las diferentes reuniones del Proceso de Capacitación,

en las cuales se recibe material de apoyo y se generan herramientas de trabajo.

60



MODULO I: “EXCELENCIA DE SERVICIO- VENDEDOR ALPINA”

Intensidad 4 horas

Objetivos:

*Conservar e incrementar el número de clientes satisfechos que prefieren y

recomiendan los PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ALPINA, gracias a concienciar

a los participantes de que ALPINA es: SERVICIO y de la necesidad de

comprometernos en mejorarlo cada día como filosofía de vida y trabajo con los

clientes internos y externos, ya que en ALPINA todos somos “Vendedores-

Servidores”.

* Que mediante una experiencia practica y real de su actividad cotidiana, como

Vendedores profesionales ALPINA los participantes reflexionen y asuman el

compromiso de mejorar de inmediato su “SERVICIO- VENDEDOR”, el cual

redunde en mayores ventas, de mejor calidad, mas satisfacción para nuestros

clientes y para el equipo ALPINA.

61


Contenido del Programa:

- Razón de ser este evento: “EXCELENCIA DE SERVICIO- VENDEDOR ALPINA”, que ganaremos si participamos en él?

- Recordemos por qué Servir es Vender y Vender es Servir, ¿Qué beneficios aportan?

-¿Qué es un buen Servicio y cómo lograrlo en nuestro trabajo como vendedores

Profesionales ALPINA?.

- ¿Quién define la Calidad del Servicio en ALPINA? ¿Qué indicadores o parámetros

Podemos tener?

- El proceso de Atención y Servicio (Creando confianza a través de la atención del

Cumplimiento)

62




Contenido del Programa: (Continuación)

- El Servicio como “Filosofía de Vida” y cultura empresarial ALPINA, sustentado en

principios y valores y no como hipocresía de trabajo.

- Auto-imagen y Auto-Control como vendedor - servidor profesional , respetando

Normas y personas con buenas relaciones humanas, excelente comunicación.

- Escuchemos “La voz del cliente” y generemos “momentos de verdad estelares”

en nuestra actividad cotidiana como vendedores profesionales ALPINA.

- Me mido por mi nivel de desempeño (resultados) y por la satisfacción a personas.

- Como manejar situaciones y clientes “Difíciles” en forma exitosa.

- Dinámica: Amigos y Enemigos del Servicio- Vendedor ALPINA.

- Conclusiones y Compromisos.

63



MODULO II. "EL PROCESO DE VENTA PROFESIONAL” Intensidad 4 horas

Objetivo :

� Revisar con los participantes sus actuales procesos de ventas y darles

herramientas prácticas para mejorarlos consiguiendo así mejores resultados de

su labor como vendedores profesionales.

TEMAS A DESARROLLAR:

- Proceso de arquitectura vendedora: Construya su venta profesionalmente.

- ¿Qué es una buena venta y como lograrla?

- Momentos de verdad en la venta profesional: Como manejarlos con éxito.

- Principios de Planeación estratégica y marketing utilizados para su éxito

en venta profesional.

- ¿Cómo evaluar mi mercado y realizar una planeación estratégica de mi

labor como vendedor profesional, para lograr mejores resultados?

- Planeando el “proceso que produce resultados predecibles”, (Pre-venta,

venta y post venta).

* Prospección vendedora (Explorar y definir posibles clientes).

* Cómo manejar el primer contacto.

- Conclusiones y compromisos.

64



MODULO III. "MANEJO DE OBJECIONES Y CIERRE VENDEDOR” (Intensidad 4 horas)

Objetivo:

� Revisar las modernas técnicas de comunicación vendedora, manejo de

objeciones y acuerdos vendedores (Cierres): negociación vendedora y

maestría en las relaciones humanas.

TEMAS A DESARROLLAR:

- Revisemos modernos conceptos de venta profesional: Cliente, vendedor

profesional, producto, servicio, características, beneficios, competencia,

objeciones, cierres, otros.

- Maestría en los procesos de manejo de objeciones y “Clientes Difíciles”

para el éxito del vendedor contemporáneo.

- El arte de investigar las verdaderas objeciones, escuchar, comprender y

manejarlas exitosamente.

- El manejo exitoso de las objeciones comienza en la pre-venta.

- El vendedor que no cierra hace perder el tiempo a su empresa, su cliente

y pierde el suyo.

- Qué es cerrar la venta y como se consigue. Maestría en cierres parciales

para un mejor cierre final.

- Recordemos los principales métodos de cierre final en ventas.

- Taller de manejo de objeciones (Creación y mantenimiento del banco de

objeciones).

- Conclusiones y compromisos.

65



MODULO VI. “HERRAMIENTAS DE MARKETING PARA VENDEDORES”

(Intensidad 4 horas)

Objetivo:

Recordar y utilizar los instrumentos que el marketing contemporáneo pone a

disposición de las empresas y de sus vendedores, para vender mas y mejor los

productos y servicio que el mercado y los clientes ciertamente quieren comprar.

� ¿Por qué este evento: HERRAMIENTAS DE MARKETING PARA

VENDEDORES ¿Qué ganaremos si participamos en él?

� El marketing como punto de apoyo para más y mejores ventas.

� El marketing como ayuda para la prospección vendedora.

� Marketing: Información en acción para mayor satisfacción de clientes y

maximización de ganancia empresarial.

� Principal responsabilidad gerencial y objetivos compartidos por el vendedor y

el gerente.

� Mercadeo y ventas en acción para un “Año Armónico”.

� Ventas & marketing como un proceso de motivación a la compra y lealtad de

nuestros clientes.

� Actitudes empresariales hacia el Marketing (¿Riesgos?).

� Percepción, comprensión y estrategia del “Marketing Mix” ¿Cómo unir el

mercado con los productos y servicios de nuestra empresa?

� ¿Cómo Vender mas y mejor utilizando las herramientas del Marketing?

� Conclusiones y compromisos.

66



Intensidad, fecha y honorarios:

� Éste proceso de capacitación consta de 4 módulos de 4 horas cada

uno; y cada modulo lo realizaremos para los 4 grupos una ves

cada 2 mes hasta completar la totalidad de los módulos, y los

realizaremos en el lugar y fechas por acordar con ustedes.

� Para el desarrollo del evento se requiere el siguiente equipo audio-visual:

Video Bean, Computador (PC) y DVD.

� Suministraremos un manual del seminario para que ALPINA lo duplique

para cada uno de los participantes.

� Nuestros honorarios para el año 2009 son de Cuatrocientos Mil

Pesos por hora pero en forma especial para ALPINA , el valor por hora,

por la preparación y realización de este evento será la suma de

Trescientos mil Pesos M/cte.

Con los deseos de poder prestarles un excelente servicio y poder contarlos

entre nuestros apreciados clientes,

67

Posibles facilitadores para este evento:

ALEJANDRO DACOSTA, Economista de la Universidad Jorge Tadeo Lozano con

Post-grado en Mercadeo de la Universidad de Génova (Italia). Especialización en

Negociación, presentaciones profesionales y comunicación asertiva de "JAYCEES

INTERNATIONAL” en Coral Gable (Florida) ; Fundador y Ex-Decano de la facultad de

Sistemas de la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Profesor en Cursos de Post-Grado,

Diplomados y Seminarios de la U. de la Sabana-Forum, U. Rosario, U. Manizales, U.

Santiago de Cali, U. Santa Maria La Antigua de Panamá, U. Los Libertadores. Ha

sido Director de Informática de Pavco S.A., Gerente Nacional de Ventas de Olivetti

Colombiana S.A., Gerente de Latinoamericana de Distribuciones. Actualmente es

asesor en Comunicación, Ventas, Liderazgo, Planeación por Resultados,

Negociación y Servicio de varias empresas a nivel nacional e internacional, como

DHL-Danzas-AEI, Pfizer, Glaxo Smith Kline, Spring Step, Bayer Cropsciencie y Otras.

Autor del libro “Mi amigo el tiempo”.

JORGE FRANCISCO LEON AYALA,Ingeniero Industrial de la Universidad de los

Andes, Master en Administración de Negocios, experto en Mercadeo, Desarrollo

Organizacional y Dirección Gerencial. Profesor universitario de los Andes,

Universidad Javeriana, La Salle, Externado de Colombia y Jorge Tadeo Lozano. Se

ha desempeñado como Gerente de Mercadeo de Editorial Stella, ex-director regional

del Círculo de Lectores, Gerente Nacional de Ventas de Spas de Colombia,

Director de Investigaciones en Planeación y Asistencia Mercantil de Colombia,

Asistente Técnico de Burroughs de Colombia, ex- coordinador de los programas de

formación MBA, Fort Myers USA. Director Editorial y Fundador de la Revista "Hacer

Empresa"; autor de numerosas notas técnicas, colaborador de Síntesis Económica y

la revista Mercadotecnia; autor de los libros "El Consumerismo: Estudio y

Perspectivas "Capacitación 80", "Actualización en Ventas" y "Cómo convertirse en un

Campeón de Ventas”.

68

HENRY CONDIA GARZÓN, Filósofo, Universidad Javeriana. Master en ciencias del

comportamiento, investigación y desarrollo organizacional CINDE-NOVA (USA).

Estudios de lingüística española instituto caro y cuervo, experto en entrenamiento de

cibernética social. Director académico del seminario de planificación latinoamericana

Universidad Javeriana. Asesor y formador en comportamiento humano, Inteligencia

Emocional (IE), Programación Neurolinguìstica (PNL) y organizacional de varias

empresas a nivel nacional e internacional.

BERNARDO ANDRADE ANDRADE, Ingeniero Industrial de la Universidad

Javeriana. Especializado en desarrollo de ejecutivos “LIMRA” Caracas. Diagnostico

empresarial Banco Interamericano de desarrollo. Asesor y capacitador en Servicio al

cliente, ventas y negociación, cambio de cultura, Aplicación de la Inteligencia

emocional. Diseño de visión, misión, análisis “DOFA” estrategias e indicadores de

gestión en varias empresas nacionales e internacionales.

GONZALO ZULUAGA URIBE,Consultor de Empresas en el campo gerencial y

comercial. Dirigió las actividades de la Sociedad para la Transferencia de

Tecnología firma especializada en Entrenamiento Gerencial y de Ventas durante los

últimos 20 años Anteriormente gerenció las actividades de Entrenamiento de las

filiales de Xerox en Colombia y Venezuela. Antes de ingresar a Xerox colaboró en

la Dirección de Desarrollo Organizacional del grupo orona en Colombia. Además

dirigió las actividades de Adiestramiento de la ESAP en el eje cafetero. Gonzalo

Zuluaga U. recibió el título de Psicólogo de la U. Nacional de Colombia en 1.970 y

se especializó en Entrenamiento y Desarrollo Humano.

69

OTROS POSIBLES TEMAS QUE PODRIAMOS TRATAR

�� Actualización en técnicas de venta profesional

�� Motivación y auto redefinición del vendedor profesional

�� Ventas en el punto de ventas (P.O.S.)

�� Telemarketing y televentas

�� Marketing vendedor en el sector industrial

�� Cobranza vendedora (el arte de cobrar conservando al cliente).

�� Conformación de equipos efectivos de cobranza

�� Agresividad vendedora.

�� Mi amigo vendedor el ”tiempo”

�� Uso efectivo del teléfono en la venta profesional.

�� Comunicación oral eficaz en la venta profesional

�� Desarrollo de negociación vendedora

�� La programación neurolingüistica (pnl) aplicada al éxito en ventas

�� Como motivar, capacitar y dirigir eficazmente a sus vendedores

�� Coaching en ventas

�� Manejo de territorios y organización de vendedores

70

PLAN # 2

Por medio de un formato en el que se expresen quejas, reclamos y comentarios,

mantener contacto con el departamento de servicio al cliente de Alpina S.A.

Consistencia del formato: el formato debe tener espacio para cualquier tipo de

opinión del cliente, debe tener un espacio de firma autorizada, la cual será

comparada con el sistema en el momento de analizarlas, y firma autorizada del

distribuidor de zona.

NOTA

La idea de este formato es que se diligencie semanalmente por el distribuidor, y si

el cliente ve necesario diligenciar los espacios en blanco lo haga, de lo contrario

solo firme después de pasar líneas sobre los espacios en blanco.

La autorización de la firma se debe hacer por un grupo especializado en sistemas

y tecnología que cree un sistema por medio del cual quede registrado en el

sistema (base de datos de clientes), y haya como comprobar la veracidad de la

firma proporcionada semanalmente por el distribuidor.

71

DISEÑO DE FORMATO

Nombre del Establecimiento: ____________________________________________________________

Persona de Contacto: _________________________________________________________________

Teléfono Establecimiento: _______________ Teléfono contacto: ________________

Dirección Establecimiento: ______________________ Fecha de encuentro: ___________________

Su experiencia con el servicio durante esta semana ha sido…

¿Qué le interesa mejorar del producto de Alpina, según los comentarios de sus clientes?

¿Qué le sugiere al servicio prestado por Alpina durante esta semana?

¿Ha llegado su pedido tal cual lo pidió, en cuanto a cantidad, producto, sabores, entre otros?

Sugerencia, Queja, Reclamo

Reconocimiento, comentario a favor

Firma Autorizada Establecimiento Firma autorizada Distribuidor

72

14. ANÁLISIS DE ALPINA S.A. TENIENDO EN CUENTA EL MARKETING MIX. Después de haber elaborado una investigación exhaustiva sobre el servicio en

Alpina S.A. vale la pena mirar el marketing mix de la organización, y poner en

evidencia tanto puntos positivos como negativos de la misma.

14.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ALPINA S.A. BEBIDAS LÁCTEAS

• Avena

• Avena deslactosada

• Bonyurt

• Kumis

• Licuado

• Regeneris

• Yogo premio

• Yogo Yogo

• Yogurt

• Yogurt deslactosado

• Yox

BEBIDAS REFRESCANTES

• Carioca

• Frutto clásico

• Frutto vitalis

• Refrescos con nutrimix

• Soka

• Soka bajo en azúcar

• Soka cero

73

LECHES

• Alpin

• Leches Alpina

BABY FOOD

• Comby

• Compotas con fructosa

• Compotas de fruta

• Néctar baby con fructosa

• Papilla

• Poteshito

• Yogurt Baby

POSTRES

• Alpinette

• Alpinito cuatro ingenio

• Alpinito bebés

• Alpinito bebida

• Alpinito diario

• Arequipe

• Arequipito tubo

• Boggy

QUESOS

• Fundido tipo americano

• Holandés

• Holandés navideño

• Mezcla para fondue

• Queso Azul

• Queso Brie

74

• Queso Camembert

• Queso Campesino

• Queso Crema

• Queso Doble crema

• Queso Emmental

• Queso Golosito

• Queso gruyere

• Queso Mozarella

• Queso Parmesano

• Queso Requesón

• Queso Sabana

• Queso Tilsit

• Suero Costeño

FINESSE

• Avena Finesse

• Crema de leche Finesse

• Finesse con cereal

• Kumis Finesse

• Leche Finesse

• Queso Finesse

• Queso para untar Finesse

• Yogurt Finesse

CREMA DE LECHE Y MANTEQUILLA

• Crema de leche

• Mantequilla

75

14.2 PRECIOS DE ALPINA S.A.

Como lo vimos durante la investigación, Alpina S.A. es la empresa líder del

mercado Colombiano; la tradición de esta empresa y el monopolio que alguna vez

manejo, han hecho de esta organización un lugar con ventaja contra las

competidoras en el mercado Colombiano, por lo tanto ha ido avanzando en

cuanto a tecnología y procesos, lo cual le ha entregado poder para tomar

decisiones en cuanto a los precios que coloca en el mercado.

En la investigación realizada por medio de encuestas pudimos ver que una de las

quejas que hay de Alpina S.A. son los altos precios de sus productos, los cuales

se están viendo afectados ya que la competencia esta fabricando productos de

buena calidad a precios competitivos en el mercado.

14.3 PROMOCIÓN, PUBLICIDAD EN ALPINA S.A. Alpina es una organización que cuenta con canales publicitarios varios como los

son La televisión, la radio, vallas publicitarias, impulsadoras en supermercados y

para mi concepto la mejor manejada, paginas web.

“Manejando muy bien todo lo que se refiere estrategias de publicidad e imagen

unificando esta (imagen), en todos los lugares en donde se venden y comercializan

sus productos; por otro lado hace uso de la tecnología y los diferentes medios que

están a su alcance para llegar a su mercado objetivo proporcionando información,

diversión, una experiencia agradable a quienes visitan su sitio web y sus diferentes

paginas, generando de esta manera un valor agregado y haciendo de su nombre una

marca”47(Alpina el mundo es como te lo quieras tomar; 2009).

A continuación mostraré algunos enlaces sobre páginas en internet por medio de

las cuales Alpina S.A. hace su contacto con la organización.

47 Información tomada el 10 de marzo de 2009 de http://mmercadog9.blogspot.com/2009/02/alpina-el-mundo-es-como-te-lo-quieras.html

76

PAGINAS FILIALES DE ALPINA S.A. � http://www.yogopremio.com

� http://www.mundoboggy.com

� http://www.alpiclub.com

� http://www.bonyurt.com

� http://www.disfrutto.com

� http://www.alpinito.com

� http://www.dejemonosdetonterias.com

� http://www.alpinababy.com

� http://www.expertosqueseros.com

Alpina se caracteriza por la variedad de concursos que hace tanto para el cliente

externo, como para el interno.

77

15. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

� Alpina es una Organización, que goza de prestigio gracias a su labor

realizada desde los principios de su existencia. Por lo anterior la empresa

ha mantenido un grupo de clientes que han ido dejando herencia sobre las

buenas acciones de Alpina S.A.

� La competencia de Alpina día a día se intensifica, y el mayor temor es que

las empresas quieren dar la pelea con las mejores herramientas, ya que la

era por la que estamos pasando exige calidad en los productos y en los

servicios.

� Alpina debe intensificar su trabajo en cuanto a la capacitación de todos sus

colaboradores, para que ofrezcan un buen servicio; ya que a lo largo del

trabajo y comentarios continuos, he podido ver que no hay disposición al

cliente externo, porque como es una empresa que tiene solo un punto de

venta directa (Sopo), no ven la necesidad de atender a las personas de la

mejor manera.

� Alpina debe hacer seguimiento a sus clientes, ya que hay muchos que

tienen conciencia de la excelencia que caracteriza la empresa, pero se

quejan constantemente de la falta de orden en cuanto a las entregas, se

pide un producto, con cierta cantidad, y alguno de los dos falla en repetidas

ocasiones.

� Con la creación y unificación de todas las partes respectivas de Alpina, y la

movilización total a la planta de Sopo, se podrá obtener más control sobre

todos los procesos tanto internos como externos de la empresa.

� Alpina debe crear servicios postventa de manera que cree mayor valor en

sus productos y se aliste para todos los comportamientos de amenaza que

le va a brindar la competencia, con sus alianzas con multinacionales.

78

� Alpina debe adelantarse a la creación de productos no convencionales,

para que de esta manera no se quede solamente respondiendo con

productos similares a los novedosos de la competencia.

� Alpina entre sus múltiples proyectos, quiere abrir fabricas en diferentes

países, de allí que una recomendación útil para Alpina, es que clarifique

sus sistema de comunicación con su cliente externo, para que no se

presente inconveniente con el problema de faltantes; de esta manera

llevara a sus diferentes filiales una esquematización obviamente adaptada

a la cultura pertinente, que le permitirá ahorrarse inconvenientes y mala

fama a la llegada a un nuevo país.

� Hacer una mayor inversión en una investigación de mercados más

constante y con mayor profundidad de manera que se puedan ver

mercados que requieren atención.

� A pesar de que el precio es un punto fundamental que la mayoría de gente

ve como una debilidad de la organización; debe seguir manteniendo el

status que ha tenido a lo largo de su existencia, obviamente no señalado

principalmente por el precio, sino por la calidad.

� Alpina le debe entregar a sus clientes beneficios adicionales, debido a que

las organizaciones que hacen parte de la competencia ofrecen a sus

clientes estantes, neveras, descuentos y otros beneficios, que al momento

de vender es muy atractivo para el cliente.

79

16. BIBLIOGRAFÍA

• Abello Gómez René Francisco, Ocho pasos hacia la calidad del servicio,

2003.

• Bitner Mary Jo, Zeithaml Valarie A. Marketing de Servicios; 2da edición,

editorial: Mc Graw Hill; 1996.

• Fenton John, Como vender aventajando a la competencia, Ediciones

Deusto S.A.

• Guiltinan Joseph P. Madden Thomas J. Paul Gordon W. Gerencia De

Marketing Estrategias y programas, SEXTA EDICIÓN, ED. MC GRAW

HILL, 1998.

• Johnson, Gerry, Dirección estratégica, 5ta edición, Pearson Education, S.A.

Madrid 2001.

• Kotler P. Dirección de marketing: Conceptos esenciales, Pearson

Educación, 2003.

• Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de marketing. 6ta. Ed. Pearson

Prentice Hall, 2004.

• O'Shaughnessy y Soriano, Marketing competitivo, Ediciones Díaz de

Santos, 1991.

• Schmit Bernard, CEM (Customer experience management) Administración

de las experiencias de los clientes con las marcas, Mc graw hill, 2004.

• Schnake Ayechu Hugo; El comportamiento del consumidor, editorial trillas,

1988.

• http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=10483&IdTab=1

• http://www.eumed.net/cursecon/dic/dbtc/V.htm

• http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeo-

canal_de_distribucion.php

• http://www.industriaalimenticia.com/Archives_Davinci?article=111

80

• http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/edicion3/sector-destacado---

lacteo/alpina-a-pasos-agigantados.htm

• http://lengua-y-literatura.glosario.net/terminos-filosoficos/experiencia-

5771.html

• http://www.manizales.unal.edu.co/modules/unrev_creando/documentos/Re

vistaAbril2005.pdf

• www.mitecnologico.com/Main/DefinicionConceptoServicios

• www.promonegocios.net/mercadotecnia/producto-definicion-concepto.html

• www.tormo.com.co/resumen/5451/Alpina_Asegura_Que_Pleito_Con_Dano

ne_Va_Por_Buen_Camino.html

81

17. ANEXOS

Descripción de la organización (Mapa RSE)48

Nombre de la

organización Alpina Productos Alimenticios S.A.

Tipo de

organización Empresa

Misión /

Visión

En Alpina estamos comprometidos con

alimentar saludablemente. Creemos con

firmeza que la vida genera vida. Somos una

Organización Inteligente que logra Prosperidad

Colectiva de manera persistente.

Descripción de

la

organización

Alpina es una empresa líder en el competitivo

mercado de alimentos en la Región Andina.

Representamos el 37% del mercado de

alimentos y bebidas en Colombia, en las

categorías de yogurt, leche, compotas, postres

y refrescos.

Además nuestros productos llegan a 19 países

de Centroamérica, el Caribe, Norteamérica y

Europa.

Con la gestión de más de 4.500 empleados,

nuestra empresa cuenta, en este inicio del siglo

XXI, con cerca de 250 productos de diversas

categorías como son: leches UHT, alimentos

para bebés, bebidas lácteas, bebidas

refrescantes; postres; línea industrial, quesos y

grasas.

Así proveemos el negocio de más de 170.000

clientes cada semana.

Sector

AGROINDUSTRIAL

Alimentos procesados

48

Información tomada el 29 de Mayo de 2009 de http://www.mapearse.net/index.php?id=47&uid=18

82

Lácteos

Productos Alimenticios

Tamaño Grande

Ubicación

Distrito Capital - Bogotá

Antioquia - Medellín

Atlántico - Barranquilla

Bolívar - Cartagena

Boyacá - Duitama

Cundinamarca - Facatativá

Cundinamarca - Sopó

Huila - Neiva

Meta - Villavicencio

Nariño - Pasto

Norte de Santander - Cúcuta

Risaralda - Pereira

Santander - Bucaramanga

Tolima - Ibagué

Valle - Cali

“Un interesante artículo que nos habla sobre la visión futurista de los fundadores

de Alpina y sus excelentes resultados, salió este año al mercado web, citado en

La Alpina Del Siglo XXI, En el apogeo de su vida empresarial y con solo 60 anos

(adaptación de http://www.alpina.com.co/final/home.php?&est=001),

“El Valle de Sopó en Cundinamarca-Colombia, ha Sido Testigo de un Milagro

Industrial. En 1945 los Empresarios Suizos que Dieron Vida a Alpina: Walter

Goggel y max Banzinger, fascinados con el Majestuoso Verdor de la Campiña y el

Placentero Mugir del Ganado, no Pudieron Menos que Sentirse Transportados a

los Alpes Suizos. Al Evocar a su Tierra Natal, no Tuvieron Otra Opción que

Aceptar que era el Sitio Ideal Para Establecer su Fábrica de Quesos y Yogurt. De

Allí Viene Precisamente el Nombre de la Empresa.

83

El Valle de Sopó les ofreció a los fundadores de Alpina la materia prima y su

tradición de producción de quesos de estera y cuajada casera. Con la llegada de

los extranjeros comenzó en la zona un enriquecedor diálogo de sabores.

En 1991, cuando visitamos a Alpina por primera vez, nos encontramos con una

empresa líder que producía 30 productos con 140 variedades lácteas y nos

llevamos una grata impresión con su filosofía empresarial. Quince años después,

nuestro encuentro fue con una Alpina pujante que cuenta con 70 productos, con

300 referencias para consumidores de todos los estratos sociales de distintos

países, incluyendo 14 ciudades de Estados Unidos. Hoy es una empresa global

con plantas de proceso en Venezuela y Ecuador y no es sorprendente corroborar

que el éxito actual de Alpina se debe, en gran parte, a la visión futurista de sus

fundadores.

En realidad, sin algunos de los elementos que conforman la historia de Alpina, el

resultado nunca habría sido el mismo. La fuerza empresarial y humana de los

fundadores; la conformación del equipo humano; la creación de una cultura de

producción y consumo de quesos maduros y productos lácteos novedosos; el

esfuerzo constante por innovar y contar con las mejores tecnologías; la exigencia

que se logró con la implantación de prácticas que permitieron elevar la calidad de

la leche por encima de los estándares internacionales; el cuidado de una marca

que significa confianza y calidad para millones de consumidores que alimentan

sus familias con productos Alpina; el servicio que le brindan a sus clientes y a un

consumidor cada vez más exigente, la dedicación para conocer e interpretar los

cambios y responder de inmediato a sus gustos y exigencias, son algunos de

esos factores.

84

En 1945 Alpina inició su producción de quesos con tres variedades: Emmental,

Gruyere y Parmesano que se elaboraban con una recolección de 500 litros de

leche diarios. En el 2005 la recolección llegó a algo más de 500.000 litros, unos

17 millones al mes. De medio centenar de clientes que compraban los quesos

maduros, pasó a contar la empresa con más de 185.000 puntos de venta en

Colombia y 22 millones de consumidores. De una carreta tirada por caballos para

recoger leche en los alrededores de Sopó y un pequeño camión para distribuir los

quesos, Alpina pasó a tener una flota de 1160 camiones y 80 tractocamiones.

Ese desarrollo se explica cuando se cumplen seis décadas de labor que hoy

celebra Alpina y cuando se aprecia el conjunto de elementos planeados y

desarrollados para hacer posible la Alpina del Siglo XXI.

Un Esfuerzo Permanente

La distribución la hacen con sus propios camiones. Un yogurt Alpina se encuentra

con la misma frescura en La Guajira que en Leticia, al otro extremo de Colombia.

“Contamos con dos formas de distribución; una es la distribución primaria,

realizada con nuestros tractocamiones desde las plantas principales a cada uno

de los centros de distribución en las principales ciudades del país; y otra la

distribución secundaria, realizada en vehículos más pequeños dentro de las

ciudades. Toda la flota de vehículos es propiedad de Alpina. “Esta es la forma en

que podemos controlar la cadena de frío y entrenar al personal para mantener la

calidad del producto hasta cuando se entrega al consumidor,” afirma Alvaro Peña,

encargado de la seguridad de la empresa.

Una forma de cuidar la marca y la imagen de la empresa, es mediante la

recolección por parte de los vendedores, de los productos que están a punto de

vencerse. Son productos en muy buen estado, pero no se quiere correr

absolutamente ningún riesgo, y por ello, estos productos son enviados para el

85

engorde de alrededor de 7.500 marranitos criados en su Granja Porcina ubicada

en el Municipio de Sopó. Estos animalitos también reciben los sobrantes lácteos

como suero y concentrados para su alimentación y posteriormente son vendidos.

En esa misma granja se encuentra la planta de tratamiento de aguas residuales,

que es digna de mención detallada.

Efectivamente, Alpina siempre se ha caracterizado por su preocupación por el

medio ambiente haciendo grandes inversiones a través del tiempo. En el 2003

invirtió US$4 millones en su planta de tratamiento de aguas de la Fábrica de Sopó

y en la sensibilización y capacitación del personal en torno al tema ambiental. Los

buenos resultados se manifiestan en cifras: En 2005, Alpina es dos veces más

eficiente que en 1990, cuando consumía 12 m2 de agua por tonelada producida.

A pesar de que su producción se ha quintuplicado en volumen, en el 2005

consumía 5,9 m2 por tonelada. En la planta de Facatativa, que cuenta con la

certificación ISO 14001, el tratamiento de agua permite su reutilización para lavar

las instalaciones de la misma planta de aguas residuales y está muy por encima

de los niveles exigidos por la ley. Las otras plantas se encuentran en vías del

proceso de esta certificación.

Contiguo a la planta, Alpina sostiene una escuela para niños gratis. Aquí asisten

niños desde el jardín de infantes hasta cuando inician la primaria. No solamente

participan los hijos de los trabajadores, sino que también se reciben niños de la

localidad. La única condición es que sean de familias de bajos recursos

económicos. Esta es una forma de participar en el bienestar de la zona y de

cumplir con la responsabilidad social, tema importante para la compañía, y de

conservar en el tiempo la gratitud de sus fundadores.

86

También era tradición de los fundadores ayudar a los ganaderos. Hoy, Alpina los

asesora en las siembras de pasto, el cuidado de los hatos, la conservación,

almacenamiento y transporte de la leche. Para asegurar la calidad de la leche

Alpina entrena a los conductores que la recogen, quienes junto con el ganadero

son los responsables de que a la planta llegue la de mejor calidad.

Para conservar los estándares de la leche, Alpina les paga por calidad

bacteriológica, así mismo, la leche que llega fría a la planta tiene un pago más

alto, estimulando a la implantación de sistemas de enfriamiento en el hato.

Nos retiramos con el pleno convencimiento de que Alpina está preparada para

continuar con su cadena de éxitos y que en estos primeros 60 años de su vida,

han dejado huellas profundas en la mente de la comunidad, del consumidor, de

sus clientes y de sus trabajadores. Alpina Productos Alimenticios S. A. es una

empresa que alimenta la vida y el espíritu de los colombianos y de otros

consumidores en países donde gozan de la calidad que les lleva esta gran

empresa”49 (2009).

49

Información tomada el 1 de Mayo de 2009,

http://www.industriaalimenticia.com/Archives_Davinci?article=1117

87

ALPINA EN TÉRMINOS GENERALES50

OPERACIONES DE FABRICA EN: COLOMBIA, VENEZUELA, ECUADOR.

¿Mala leche? (2007)51

Por estos días las tormentas no sólo tienen que ver con el fuerte invierno que

sacude el país. En el terreno empresarial se calienta una disputa entre dos

grandes compañías: la colombiana Alpina y la francesa Danone.

Un aviso publicado el fin de semana pasado en los principales medios de

comunicación avivó esta pelea por el mercado de los productos lácteos

funcionales: aquellos que, además de alimentar, ayudan a mejorar funciones

como la digestión.

"Existen todas las condiciones para que nuestros competidores lancen sus

productos sin ningún tipo de obstáculos, sin necesidad de generar ambientes

hostiles para anunciar su futura presencia", dice el aviso en el que la compañía

50 Información tomada el 13 de marzo de http://alpina.com.co 51 Información tomada el 20 de febrero de 2009 de http://www.semana.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=107075

88

colombiana lanza una advertencia: "en Alpina estamos preparados para competir

con ética". Sin duda un 'vainazo' para la alianza Danone-Alquería, que decidió

emprender una cruzada jurídica por lo que considera "copia sistemática" de sus

productos funcionales; por eso acusa a su competidor de bloquearle el ingreso al

mercado colombiano.

El presidente de Alquería, Carlos Enrique Cavelier, y el gerente general de la

alianza Danone-Alquería, Marcelo Palmeiro, creen que ese aviso es una cortina

de humo extendida por Alpina, para no referirse directamente al pleito y a las

pruebas que se le han presentado.

La querella va para largo. Las dos compañías ya conformaron sus grupos de

abogados, especializados en temas 'marcarios' y en asuntos penales. Jaime

Lombana forma parte del equipo legal de Danone-Alquería y el ex procurador

Jaime Bernal Cuéllar, es uno de los encargados de la defensa de Alpina.

Y los líos no son cualquier cosa: ante el Consejo de Estado fueron demandados

los actos administrativos con los que se otorgó el registro de ocho marcas de

Alpina. Hay una demanda penal por la supuesta copia de un comercial de

televisión, que es un delito contra la propiedad intelectual, proceso que también

involucra a la agencia de publicidad Leo Burnett, según informó el abogado

Lombana. En las próximas semanas se sumará otra denuncia por injuria, debido a

los comentarios de Alpina sobre Danone. Como si fuera poco, hay varias

demandas por prácticas restrictivas de la competencia en la Superintendencia de

Industria y Comercio (SIC). Así que el arsenal en este caso es poderoso.

89

Los ataques

Danone -una multinacional con presencia en casi 100 países- firmó este año con

Alquería un joint venture, para invertir 100 millones de dólares en la construcción

y la puesta en marcha de una planta para ingresar al mercado de los yogures en

Colombia. Actualmente, el proyecto está avanzando en la población de Cajicá,

Cundinamarca, y se espera que en junio de 2008 esté en funcionamiento.

"Cuando empezamos a mirar el negocio en Colombia, encontramos que el camino

estaba plagado de tachuelas que había puesto Alpina", aseguró Cavelier. ¿Cuáles

fueron esos obstáculos? Que Alpina ya registró marcas y diseñó empaques para

sus productos, muy parecidos o idénticos a los que tiene en su portafolio mundial

Danone y que aspira a comercializar en Colombia, gracias a la alianza con

Alquería (ver recuadro).

Según Danone-Alquería, Alpina además copió casi textualmente dos comerciales

que la francesa transmitió en el mercado argentino para su producto Actimel,

mientras Alpina lo empleó en Colombia para su producto Yox.

Ante estas aparentes evidencias, los representantes de Danone-Alquería enviaron

a comienzos de 2007 dos quejas a Alpina. "No contestaron y después dijeron que

todo se resolvería en los tribunales", explicó Cavelier. Según Palmeiro, Danone-

Alquería se vio obligada a acudir a estas instancias, ante la actitud de Alpina.

Por supuesto, la versión de Alpina es diferente. Dicen que Danone nunca dio la

oportunidad de hablar tranquilamente del tema. "Lo que ellos nos pedían era

básicamente que sacáramos nuestros productos del mercado", explicó a

SEMANA Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina, para

quien esa propuesta es inaceptable.

Alpina argumenta que el concepto de alimentos funcionales no le pertenece a

nadie y que al divulgar este tipo de información conceptual puede resultar muy

90

similar, como en el caso de las toallas higiénicas o las cremas dentales, donde

hay un formato específico de publicidad. Eso mismo puede ocurrir con los

productos alimenticios funcionales. Además, aseguran que en el caso de los

comerciales, se trató sólo de una pieza publicitaria en Colombia que coincidió con

una de Danone en Argentina. El resto de la campaña de divulgación de estos

productos de Alpina no ha tenido ningún problema.

Ello dicen que en el trasfondo de esta pelea lo que hay es el interés de Danone de

comprar a Alpina como mecanismo de ingreso al mercado colombiano. Ante la

negativa de la compañía de aceptar la venta, se vinieron las demandas contra sus

productos.

Alpina se ha valido de los antecedentes de Danone y sus líos judiciales en otros

países. Cabe recordar la querella contra dos funcionarios de Danone en Argentina

por la supuesta implementación de una campaña en Internet para descalificar la

calidad de Dasani, agua saborizada de Coca-Cola. Sin embargo, este proceso fue

fallado en primera instancia a favor de Danone.

La firma francesa también habría tenido dificultades para industrializar su marca

en Chile. Allí tuvo líos con Soprole (que tiene 51 por ciento del mercado local) por

el registro de algunas marcas.

Un caso especial

Los conflictos por marcas son comunes en cualquier mercado. En Colombia, lo

frecuente es que estas peleas se desenvuelvan en el terreno jurídico de marcas y

que sean el Consejo de Estado y la SIC las que decidan. Pero los casos penales

entre empresarios no son comunes. Las peleas de mercado no se ventilan ante el

público, ni incluyen la posibilidad de que alguien termine en la cárcel. En

consecuencia, lo de Alpina y la alianza Alquería-Danone suena a lucha de titanes.

91

El tema no es exclusivamente marcario. La tesis de Alquería-Danone es que lo

que hubo no fue una simple coincidencia de unas marcas, sino a una imitación

sistemática: es decir, toda una estrategia.

Así que están en juego dos grandes cosas: la reputación de ambas partes y un

mercado de más de un billón de pesos al año. Consciente o inconscientemente,

alguien no ha hecho bien las cosas en este caso. Las acusaciones son graves y

las investigaciones judiciales deben señalar si Alpina realmente utilizó técnicas

non sanctas para atajar a su nuevo competidor o si se trata de una estrategia de

Danone-Alquería para abrirse campo generando ruido alrededor del líder.

La decisión final está en manos de los jueces y es claro que alguien no va a salir

bien librado de esta pelea.

A continuación anexaré una entrevista formulada a la unión Danone Alqueria52:

Danone Alquería, una alianza que promete

1. Pareciera ser que en el país existen demasiadas compañías y marcas de

productos lácteos ¿Usted qué opina?

Primero quiero contarle quién es Danone. Es la empresa productora de

yogures funcionales de última tecnología más importante del mundo.

Realizamos un joint venture con la empresa local Alquería, con el fin de

desarrollar el mercado local del yogur, de ahí nació DanoneAlquería. Desde

ahí creemos que en el país hay cabida para muchos jugadores que pueden

competir con calidad de productos.

52

Información tomada el 1 de mayo de 2009, de

http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/edicion3/sector-destacado---lacteo/danone-alqueria-una-alianza-que-promete.htm

92

2. ¿Qué ha hecho que vengan al país nuevas compañías de productos

lácteos como Gloria y Danone?

Colombia es un país que ha demostrado tener una buena seguridad jurídica, y

económica, que sumadas a un potencial de crecimiento en el sector de

yogures y lácteos, hace que los participantes mundiales la vean con interés.

Tenemos tecnología de punta, que sumada a la experiencia de la Alquería. En

ese sentido, consolidaremos inversiones por más de 100 millones de dólares

en los próximos 10 años.

3. ¿Qué tan dispuestos están los consumidores nacionales para recibir

nuevos productos funcionales u otras variedades de quesos?

Creemos que los consumidores siempre quieren tener la opción de escoger y

sobre todo si en esas opciones hay productos que contribuyen a su nutrición y

salud en general como los de DanoneAlquería, que no solo han sido

diseñados con beneficios funcionales, sino que son productos de muy buen

sabor.

4. ¿Qué tanto puede crecer el consumo de productos lácteos en el país?

¿Pueden darse nuevos desarrollos?

Nuestra meta en Colombia es desarrollar el mercado lácteo que aún es

incipiente en el país con consumo per cápita de 3.9 kgs/año, mientras en otros

países de América Latina supera los 14 kgs/año. Además, nuestro centro de

investigación científica, ubicado en París, con más de 900 científicos, trabaja

por desarrollar productos. El presupuesto de ésta área ascendió más de 140

millones de euros en 2007.

5. ¿Por ahora, la economía de Estados Unidos parece marchar hacia una

recesión, eso podría afectar a Colombia?

Creemos que esta crisis no afectará los planes de desarrollo de la empresa en

93

Colombia y tampoco a la industria láctea. Nosotros conseguimos nuestra

materia prima en el país y tenemos en el mercado productos que son

accesibles a todos los públicos.

6. ¿Qué tan bueno es el nivel del país en cuanto a logística y atención de los

canales de distribución?

Nosotros estamos aprovechando el conocimiento y la capacidad de Alquería

en todos los temas de logística y atención y creemos que esta es una gran

ventaja de nuestro negocio. En general, Colombia ha evolucionado mucho en

los sistemas, tecnología y procesos logísticos, con lo que se permite llegar

marcas de mucha calidad a los principales puntos del país.

7. ¿Cuál debe ser el principal foco de desarrollo para los productores de

ingredientes para lácteos?

Muchos productores creen que con el hecho de comprar ingredientes nuevos

están trayendo un verdadero valor al mercado; sin embargo, la gran diferencia

está en la ciencia, investigación y estudios que deben estar detrás. Algo que

caracteriza a Danone es la seriedad de la inversión y ciencia que pone en

esto, por ello es el fabricante con mayor investigación y desarrollo a nivel

mundial.

8. ¿Qué tan importante para Ustedes es trabajar con el mercado institucional?

El mercado institucional es un mercado que aunque hoy no es muy grande,

tiene mucho potencial de crecimiento y al que atenderemos en su momento,

de la mano de Alquería.

94

Alpina y Nacional de Chocolates, con la misma 'Recetta'53(2008)

Por: Ana Maritza Villalba Castro

Con su nueva compañía, La Recetta, dos de las más grandes empresas del país

le apuestan a consolidarse como los principales proveedores del mercado

institucional, en el que esperan, en los próximos cinco años, lograr ventas por 330

mil millones de pesos.

Siguiendo el modelo de grandes empresas como Sysco, Food Service of América

o Canelafoods, Alpina y el Grupo Nacional de Chocolates crearon la primera

compañía de carácter nacional dirigida al mercado institucional, que en Colombia

tiene un potencial de 1,7 billones de pesos anuales.

Con una inversión inicial de diez mil millones de pesos, las dos empresas

pretenden satisfacer las necesidades de más de 5.400 establecimientos, de los

120 mil de este tipo que existen en el país; con más de 26 categorías de

productos y más de mil referencias.

"En el mercado institucional se incluye todo aquel establecimiento donde las

personas consumen fuera del hogar (restaurantes, casinos, hoteles, hospitales,

guarniciones militares, etc.) y donde existe un potencial y una oportunidad

grandísimos porque hasta ahora vendemos sólo cien mil millones de pesos de los

1,7 billones que abarcan este fragmento del mercado", explica Guillermo Rocha,

gerente de La Recetta.

La nueva empresa, en la que Alpina tiene una participación accionaria de 30 por

ciento y Grupo Nacional de Chocolates, de 70 por ciento, es el resultado de un

estudio de casi tres años que evidenció la necesidad de los clientes de tener un

proveedor único de soluciones integradas, productos, materias primas, y

53

Información tomada el 1 de febrero de 2009 de http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-

alpina-y-nacional-de-chocolates-misma-recetta

95

ejecutivos especializados, manteniendo la calidad de los servicios que las dos

empresas ofrecen actualmente.

"Con este nuevo proveedor nacional pasamos de los canales de ventas de las

compañías socias a ser una compañía cien por ciento especializada en el

mercado institucional ofreciendo un portafolio integrado de productos, con

personal especializado para satisfacer todas las necesidades de nuestros

clientes", agrega Rocha.

La compañía iniciará operaciones el próximo mes de julio en Bogotá, donde

estará su sede principal. Posteriormente, en septiembre, abrirá sus puertas en

Medellín y Cali, y en noviembre, en Barranquilla. En las cuatro ciudades más

grandes del país, La Recetta tendrá centros de operaciones y oficinas.

En las ciudades medianas, como las del Eje Cafetero, la operación se hará desde

Cali, bajo el modelo de Crossdocking, es decir, donde en Pereira se traslada la

mercancía hacia a otros vehículos para llevarla a Manizales y Armenia. Mientras

en las ciudades pequeñas, Bucaramanga e Ibagué, la distribución se hará bajo un

modelo de carrusel, donde los vehículos cargan la mercancía en las sedes de los

proveedores y la entregan a los clientes.

Toda la implementación de la infraestructura y los modelos con los que operará

estarán listos en febrero de 2009 y con su operación tendrá un cubrimiento del 90

por ciento del territorio nacional donde está el mercado institucional. Para los

pequeños municipios, de menos de 40 o 50 mil habitantes, estudian otros

modelos que les permitan llegar a esa minoría de clientes.

La Recetta iniciará con 147 empleados directos y por lo menos 116 indirectos,

entre los que se cuentan ejecutivos especializados por tipo de cliente, pero

también por ubicación geográfica.

96

Esta nueva empresa tendrá alianzas con escuelas gourmet y un centro de cocina

para capacitación, con el fin de que sus agentes comerciales conozcan muy bien

los productos que están vendiendo y les ofrezcan diferentes opciones a sus

clientes.

En cinco años, La Recetta espera lograr ventas por 330 mil millones de pesos,

con 12.880 clientes directos, es decir, triplicar las ventas que lograron las

compañías socias en 2007, en el mercado institucional; así como hacerse al 14,4

por ciento del total del mercado e incrementar su planta de empleados a 254.

Asimismo, esperan iniciar en tres años operación en otros países, donde Alpina y

Grupo Nacional de Chocolates hacen presencia, como lo son Ecuador, Venezuela

y Centroamérica, e implementar, a largo plazo, un portafolio complementario;

primero de otros alimentos y posteriormente de productos diferentes a los

comestibles.

En 2007, Alpina registró ventas por 1,1 billones de pesos, mientras que el Grupo

Nacional de Chocolates, lo hizo por 3,4 billones de pesos. La primera cuenta con

un portafolio de productos de siete categorías y 372 referencias en Colombia. Por

su parte, en el socio mayoritario participan seis negocios que agrupan a más de

40 empresas. El Grupo Nacional de Chocolates comercializa sus productos en 76

países, mientras que Alpina lo hace en 23 países de América y Europa.

Emprea Alpina

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