CONTENIDO

MODULO 1

Introducción a la delegación...........................................1

MODULO 2

Liderazgo y Empowerment............................................13

Modelo de Liderzgo (Alvaro Arzu).................................21

Talller de Liderazgo........................................................25

MODULO 3

Empowerment como estrategia------------------------35

MODULO 4

Epowerment y coaching.................................................47

Fabula de la delegación.................................................55

MODULO 5

Evaluación del desempeño.............................................61

MODULO 6

Evaluación del desempeño(Parte II)...............................71

PATROCINADORES......................................................................87

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Técnicas efectivas para impulsarel desempeño del empleado.

Un plan de acción para el éxitoLA GERENCIA ES UN PROCESO

Para fines del curso el proceso de la gerencia consta de cuatro fun-ciones primordiales que son:

Planificación Organización Motivación y Control.

Para llevar a cabo una buena delegación, ¡es preciso tener destrezas en las cuatro funciones.

Planeación

Consiste en pensar antes de proceder, tratar de afinar las metas y objetivos para un proceso, y preparar los planes y programas de trabajo para lograrlos

Organización

Una vez en marcha la planificación, la organización debe evaluar los recursos (necesarios y disponibles); programar la distribución del trabajo.

MotivaciónEs supervisar a los trabajadores; adiestrarlos y desarrollar-los;dar órdenes; mantener un clima de trabajo productivo.

Control Fijar los criterios y puntos de comprobación para evaluar el trabajo contra esos criterios; Tomar muestras del flujo de trabajo; Recoger la retroalimentación.

Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tec-nología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la orga-nización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la in-formación y llevar a cabo el negocio de la organización.

El proceso administrativo está compuesto por cuatro etapas: planificación, organización,direccion y control

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Caso de estudio

Pedro era un profesional capacitado y entu-siasta cuando lo promovieron para dirigir un grupo de cinco profesionales. Era un trabajo muy similar al que él había hecho hasta en-tonces. Al comenzar a trabajar pensó: “Me dieron este puesto por hacer una labor excelente en mis trabajos anteriores; luego, debo ten-er más experiencia que mis subordinados y probablemente puedo hacer el trabajo mejor y más rápido que ellos. Los adiestraré cuan-do tenga tiempo, ahora mejor me concentro en hacer el trabajo yo mismo”.

Pedro no delegó ningún trabajo de importancia a sus empleados. Al pasar el tiempo, sus horas de trabajo aumentaron y estaba cada vez menos disponible para tratar con otros gerentes y con su propio supervisor, con quien era muy importante la coordinación.

A sus empleados les daba trabajo de rutina, no los adiestró y en realidad sabían muy poco sobre los grandes proyectos en progreso.

Uno de ellos renunció por la falta de incentivo en el trabajo y de desarrollo per-sona. ¡Pedro estaba demasiado ocupado para reemplazarlo!

Finalmente, al cabo de dos meses, su supervisor lo llamó para hablar de su trabajo.

¿Qué le hubiera dicho usted a Juan si hubiera sido su supervisor?

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Decida que va a delegar

Cada vez que usted realiza un trabajo que otro puede hacer, se aparta de un trabajo que sólo usted puede hacer.

Por ello, muchas empresas disminuyen su productividad y des-motivan a sus empleados ya que no tienen oportunidad de dem-ostrar sus habilidades y pertinencia a la empresa donde labora.

Aprendamos a delegar

* ¡¡ Me pidieron que diera este curso y no entiendo aún el porqué!!* Intenté delegar la plática de hoy pero… no pude…* El delegar es un ARTE no una CIENCIA* Nada de lo que diga podrá ser usado en mi contra, por el grupo al que a diario le delego cientos de cosas…

¿De dónde viene el término Delegar?

Del latín delegáreUsted delega cuando da la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación

PARA PODER DELEGAR PRIMERO DEBEMOS MANEJAR CORRECTAMENTE NUESTRO TIEMPO

Para ello utilizaremos las 4 D… 1. Delete It (Borre) 2. Delegate It (Delegue) 3. Do It (Haga) 4. Date It (Fecha)

No invente otras D

¿Por qué Delegar?1. Para tener más tiempo libre, Para?…!!!2. Para que las cosas se hagan, ya que no puedo, o no quiero hacerlas3. Porque alguien las puede hacer igual o seguramente, mejor que yo mismo 4. Para que los demás puedan crecer5. Para aprender otras formas de hacer las cosas

Delegar es el proceso que segui-mos para encomendar y respon-sabilizar, a un colaborador, una tarea sobre la que tenemos re-sponsabilidad y cuya realización nos incumbe.

Delegar es más que solamente transferir trabajo. Significa involu-crar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisio-nes de cómo lograr alcanzar esos resultados

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Caso de estudioATURDIDO POR EL PRESUPUESTO

Santiago es un excelente gerente en una fábrica, pero acaba de saber que al revisarse la labor que está haciendo le encontraron una falta muy grave. Siempre se sobrepasa del presupuesto dado y sus explicaciones gen-eralmente son tardías y pobres.Esto sucede aunque él mismo prepara el presupuesto y mantiene personalmente loque parece que son controles adecuados. Ahora su super-visor le ha dado un ultimátum: “¡Controle su presupuesto o tendré que rebajarlo de puesto a una posición de me-nos responsabilidad!”

El asistente administrativo de Santiago quien tiene excelentes ante-cedentes en contabilidad (es experto en computadoras y tiene alguna experiencia con presupuestos) quisiera ayudarlo. También los jefes de sus secciones, que creen que el presupuesto indicaría más la realidad de las cosas si se les permitiera decir algo al respecto. Sin embargo, Santiago, piensa que esa es su responsabilidad y debe hacerlo él mismo.

¿ Que le sugeriria usted a Santiago?

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¿A QUIÉN DELEGAR?

A quien le tenga confianza.A quien le motive hacer la tarea. A quien otros acepten para liderar la tarea. A quien tenga el conocimiento. A quien tenga disponible? !!!

¿ Puede delegar todo?

NONo puede delegar la responsabilidad ni la familia. SILo urgente?Lo importante o estratégico ?Lo lindo y lo feo?Lo fácil y lo difícil?

PARA ASIGNAR UN TRABAJO Y QUE LA DELEGACIÓN TENGA ÉXITO EL GERENTE O JEFE DE ÁREA DEBE:

Planificar la delegación haciéndose siempre las siguientes preguntas:

1. ¿Qué trabajo es necesario hacer?

2. ¿Qué puede y debe delegarse?

3. ¿ Cuál es la mejor forma de acoplar el trabajo con las

capacidades e intereses individuales?

4. ¿A quién ayudaría a desarrollar esta asignación?

5. ¿ Quién lo puede hacer ahora?

6. ¿ A quién se puede adiestrar para hacerlo?

7. ¿ Cuál es la cantidad de trabajo actual del empleado y su

nivel de rendimiento?

Delegar, además de liberar tiem-po para dedicarse a lo que resul-ta más importante, contribuye al clima organizacional, al permitir a que los miembros del equipo se sientan validados en sus compe-tencias, contribuyendo a mejorar su potencial a través de la expe-riencia.

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Como Seleccionar

Durante aproximadamente dos meses Irma ha estado a cargo de su nueva asignación como gerente y trata de hacer la transición, de ser una ex-celente trabajadora individual a una gerente eficaz. La del-egación le es difícil; pero está haciendo un verdadero es-fuerzo para aprenderlo bien. Ella dirige un grupo de ocho personas.

Su supervisor le preguntó recientemente cómo le iba en sus esfuerzos para delegar responsabilidades. Ella respondió: “¡Creo que lo estoy haciendo bas-tante bien! ¡Supe que Marina Sánchez conoce muy bien todos los aspectos del trabajo y siempre termina a tiempo todas las asignaciones que le doy, aunque tenga que trabajar horas extras y los fines de semana! ¡Así que le doy todos los trabajos grandes y dejo que los demás sigan con las rutinas que ya se conocen bien! ¡Mis otros empleados no están calificados para hacer todo el trabajo que hace Marina!

Si usted fuera el supervisor de Irma, ¿Como respondería?

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¿CÓMO DELEGAR?

Con autoridad o con poder?Con mucha o poca información?

¿QUÉ HAY QUE TENER CLARO ANTES DE DELEGAR?

1. Los objetivos, micro y macros de la empresa.2. La fecha o el tiempo disponible.3.Los parámetros de éxito o calidad (Indicadores).4.El presupuesto o recursos disponibles.

El apoyo que le voy a dar a quien le asigne la tarea.

¿CÓMO DEBO COMUNICAR LA DELE-GACIÓN?

Sea concreto, claro y directo.Asegúrese de comprobar que la otra persona entendió.Pero lo cortés no quita lo valiente… así que, sea agradecido y amable.

RECUERDE: DELEGAR NO ES OLVI-DARSE…..

De seguimiento.Revise y de retroalimentación al finalizar la tarea. Comparta y comunique los resultados a los demás.

¿CUANDO NO DELEGAR?

Cuando me importa más la forma en que lo haría yo, que el resultado final.Cuando no confío en la persona a quien le voy a delegar la tarea

Una buena organización funcio-na con libertad de comunicación entre todos sus miembros.

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EL DILEMA DE LOS DATOS INCOMPLETOS

José es gerente del departamento de reclamaciones de una compañía de seguros. Sus empleados están bien adiestrados y tiene gran experiencia trabajando con las reclamaciones. Gran parte del trabajo es rutina, pero a veces hay una reclamación poco usual que necesita una investigación a fondo. Cuando eso pasa, José asigna el caso a uno de sus agen-tes, delegando la autoridad necesar-ia para que reúna los datos, piense en soluciones alternas y recomiende qué acción debe seguirse. Sin em-bargo, parece que siempre algo sale mal. Falta la información clave o ésta no se ha tomado en cuenta. Ello es cierto aunque con frecuencia el mismo José actúa como punto de contacto, cuando las personas fuera de la compañía dan los datos pertinentes. Siempre pasa esa información con toda rapidez al empleado encargado del caso y en forma que pueda entender bien de qué se trata. Ha tenido varias conversaciones sobre ello con su personal, pero sólo ha ser-vido para enfurecerlos y que estén a la defensiva.

¿Cual es el problema a su juicio?

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TOME EN CUENTA QUE:

- Las cosas que delego serán distintas a las que hago yo mismo.

- Delegar es un arte y no una ciencia exacta y por lo tanto solo se pude aprender delegando.

- Deje que la gente se equivoque y fomente una cultura que comparta sus errores con los demás.

- Siempre se puede aprender de quienes delego y del resultado obtenido.

- Nadie es imprescindible y menos YO.

NO OLVIDE …..

- Desarrolle a sus empleados para que puedan hacerse cargo de trabajos difíciles.

- Enseñe técnicas para la solución de problemas a sus emplea dos.

- Facilite el compromiso

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EL DESASTRE DE LA DELEGACIÓN

Cuando Brad Pitt tomó el puesto sobre el grupo de sistemas en la División de Electrónica, se hizo el propósito de cam-biar el ambiente y tal vez la actitud de sus empleados. Su antecesor no había sabido delegar ni comunicarse muy bien con la gente a su cargo, los cuales tenían poco que hacer en el departa-mento mientras que el supervisor estaba agobiado de trabajo.

Inmediatamente Brad Pitt empezó a asignar trabajos (en niveles de autoridad bastante justos) que su antecesor había hecho por sí mismo. ¡Se sorprendió de los resultados!

Sus empleados pensaron que él los es-taba forzando a trabajar. Muchos se quejaron de no estar adiestrados para ello ni se les pagaba por asignaciones delegadas. Era común que le trajeran problemas que surgían de sus asignaciones normales para que Brad se los re-solviera y no podían entender cuando él les decía: “¡No me traigan problemas, traigan soluciones!”

¿Es que Brad Pitt, había pasado por alto algo en su planteamiento al tratar de cambiar la situación?

De sus Comentarios

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¿ QUÉ ES EL LIDERAZGO?“El arte de movilizar a otros a querer luchar por aspiraciones compartidas” Kouzes/Posner

”Liderazgo es el arte de hacer algo más allá de lo que la ciencia de administración dice “que es po-sible” Colin Powell

¿ QUIÉN ES UN VERDADERO LÍDER?

Un verdadero líder es:

El que cree que sus sueños pueden convertirse en realidad El que nos abre los ojos y levanta nuestro espíritu

El que construye confianza y fortaleza en nuestras relaciones

El que se para firmemente contra los vientos de re stencia y nos da el valor de continuar la búsqueda

A esa gente... se les llama líderes

¿ QUÉ ES EL EMPOWERMENT ENTONCES?

Es permitirle a alguien asumir mayores responsabilidades y autoridad; mediante la formación, la con-fianza y el apoyo emocional

Simplemente, el empowerment da a una persona la facultad necesaria para hacer lo que necesite, para realizar correctamente y en tiempo el desempeño de sus funciones

Liderazgo y Empowerment van ligados, no puede ir separado uno del otro

RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

LIDERAZGO

El liderazgo no depende de una sola persona, deriva de todos los empleados.

Genera oportunidades para solucionar los problemas, partiendo del conocimiento de lo que suced-ería en caso de no afrontarlos.

ES UN EQUIPO NO UNA SOLA PERSONA.

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EMPOWERMENT

Es un proceso en el que se le da la responsabilidad de una tarea a una sola persona la cual podrá delegar funciones a sus subordinados.

ES UNA PERSONA LA QUE DIRIGE EL TRABAJO Y PIDE RESULTADOS.

RECUERDE SIEMPRE QUE LIDERAZGO Y EMPOWERMENT VAN LIGADOS, NO PUEDE IR UNO SEPARADO DEL OTRO

NO PUEDEN IR SEPARADOS

LIDERAZGO VS. GERENCIA

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¿QUÉ CUALIDADES DEBO TENER PARA SER UN BUEN LÍDER?

Competencia técnica.- Manejo de su área, visión de negociosHabilidades conceptuales.- Facilidad de pensamiento estratégicoAdministración de la Gente.- Habilidad para comunicar, motivar, delegar identificar y cultivar talentoJuicio.- Tomar decisiones difíciles en un período corto de tiempo con información imperfectaCarácter.- La cualidad que define quienes somos y hacer que las cosas pasen

¿ QUÉ CARACTERÍSTICAS NECESITO?

Honesto

Siempre hacia adelante CredibilidadInspirador

Competente

GERENTE

*Administra *Es una copia *Mantiene *Acepta la realidad *Descansa en los controles *Tiene un corto rango de visión *Pregunta cómo y cuándo *Imita *Acepta el Status *Clásico buen soldado

LÍDER VS. GERENTE

LIDER

*Innova*Es Original*Desarrolla*Investiga la realidad*Descansa en la confianza*Tiene un largo rango de visión*Pregunta qué y por qué*Original* Cambia es status*Tiene responsabilidad

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¿QUÉ DEBO TENER SIEMPRE EN CUENTA PARA SER UN BUEN LÍDER?

Que todo cambia. Por lo que debo estar dispuesto a dejar ir las viejas ideas y formas de hacer las cosas, ADOPTANDOnuevos y mejores caminos…..

¿ QUÉ DEBO HACER PARA SER UN MEJOR LÍDER?

•Enseñar•Desarrollar más líderes

¿ QUÉ REPRESENTA EL LIDERAZGO?

•IDEAS•VALORES•ENERGÍA•DETERMINACIÓN

¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON IDEAS?

•Ideas claras•Ideas actuales y apropiadas•Ideas de acción a todo nivel•Ideas para agregar valor•Ideas para transmitir a la gente•Ideas para motivar

Las ideas no sólo son visión, también son estrategias

¿A QUÉ SE REFIEREN LOS VALORES?

•Solidez•Vivencia pública y privada• Herramienta competitiva clave

Los verdaderos líderes saben que los valores son : La Piedra Angular de la Sociedad

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¿A QUÉ SE REFIERE LA ENERGÍA?

•Personas con alta energía•Generan energía en otros•En los tiempos de transición enseñan•Son motivadores naturales•Son inspiradores

Una de las principales razones por la que ganan los ganadores es porque piensan

que pueden ganar

¿ QUE ES LA DETERMINACIÓN?

Es el valor de ver la realidad tal como es y actuar en ella.

Los verdaderos líderes nunca toman el camino fácil por temor a la censura

Hay 2 tipos de categorías de determinaciones (edge):

1. Decisiones de portafolio: dónde se invierte tiempo, dinero y recursos

2. Decisiones sobre gente: implica despedir a alguien, cerrar una oficina o una planta completa

LAS 5 DIMENSIONES DEL LIDERAZGO

Profesar con el ejemplo Dejar actuar a los demás

Inspirar una visión

compartida

Retar un proceso

Motivar

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•Retar el proceso = Búsqueda de oportunidades

•Retar al proceso = experimentar y tomar riesgos

•Inspirar una visión compartida = imaginar escenarios futuros, atraer gente a metas comunes

•Dejar actuar a los demás = Promover objetivos compartidos y confianza mutua, fortal-ece a otros (empowerment)

•Profesar con el ejemplo = Haga lo que dice que hará

•Motivar = relaciona recompensa con desempeño

¿QUÉ DEBEMOS APRENDER SOBRE EL LIDERAZGO?

•Liderazgo es enseñanza•Los grandes líderes son grandes maestros:

Cumplen sus metas a través de la gente que ellos enseñan Enseñan a otros a ser líderes, no seguidores Usan cada oportunidad para aprender y enseñar•Los líderes tienen puntos de enseñanza:

Tienen ideas y valores claros basados en conocimiento y experiencia Enseñan esas ideas y valores a otros

LIDERAR Y ENSEÑAR

•Los líderes hacen del aprendizaje una prioridad

•La enseñanza se debe dar en todos los niveles

•Esto se convierte en un círculo virtuoso que genera un organización que aprende a ritmos mucho más acelerados que las demás

LIDERAZGO Y ÉTICA

•El liderazgo se fundamenta en los valores del líder

•Se basa en la confianza

•Puede resultar tentador direccionar los esfuerzos de la gente hacia intereses personales, evítalo!

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CASO GRUPAL

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE VALOR Y ÉTICA?

Tiene 10 Minutos para resolverlo

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TERCER MEJOR ALCALDE DEL MUNDO

El nombramiento de Álvaro Arzù como el tercermejor alcalde del mundo debe ser un motivo de orgullo para todos los gua-temaltecos.

Son pocas las oportunidades en que nuestro país es proyectado positivamente a nivel internacional.

•Su personalidad “intolerante” y “auto-ritaria” hace que las relaciones de toda índole sean tensas y beligerantes.

•Posee capacidad de planificación aunque dificultad en la adaptación a cambios.

•Es tenaz, firme e incluso obstinado.

•Conservador, con una visión concreta y práctica

•Es una persona observadora, impaciente y deseoso de d e s t a c a r socialmente.

•No tiene rúbrica lo cual lo denota seguro de si mismo.

CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO

•Tiene el carácter de miembro dentro del grupo que encabeza (Municipalidad).

•Es una persona capacitada que tiene sentido de dirección. •Es proactivo pues desarrolla proyectos creativos y audaces para la generación de nuevas oportunidades. (Mejora continua del ornato de la Ciudad Capital).

•Se arriesga, busca soluciones, y actúa en la incertidumbre. (Caso Telgua)

•Es un líder nato. •Considera la autoridad un privilegio de servicio.

•Inspira confianza

•Da el ejemplo

•Organiza, planea y controla las situaciones eficientemente Es un líder AUTOCRATA pues asume la responsabilidad de sus tomas de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla a la población. (Tal es el caso con la venta de TELGUA)

Es un líder PARTICIPATIVO pues no dele-ga su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices especificas a sus subalter-nos.

(Caso del Huracán Mitch y Tormenta Stan)

Muchas veces contradice su liderazgo prima-rio pues no maneja sus emociones, No con-trola sus impulsos, No se mantiene calmo en situaciones de presión.

Otras veces presenta Auto-confianza, man-tiene presencia , se hace notar y sobresale en grupos.

Tiene Principios como la Fe y la Solidaridad bien desarrolladas. Su actitud ante cualquier situación es de ánimo, disposición y deseo de hacer bien las cosas. Es muy apegado a DIOS y a la familia.

Maneja varios canales sensoriales entre los que destacan: a)CINETICO y b)AUDITIVO;

Tiene gran sensibilidad artística en particu-lar el arte popular guatemalteco, la música clásica, la música instrumental, etc.

Mantiene un buen contacto visual con las personas.

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Sus brazos generalmente están libres cu-ando hace alguna visita oficial o de trabajo .

Se le observa con la mano en el rostro lo que demuestra el grado de interés o de atención que tiene en el tema.

Su timbre de voz cambia lo que denota lo tenso o relajado de la situación.

ORIENTACION MOTIVACIONAL Y TECNICAS DE MOTIVACION USADAS

Maneja estándares de motivación eleva-dos, ya que le gusta estar a la vanguardia de todo. Tal como se puede observar en su proyecto “PLAN GUATEMALA 2020” Le gusta dar el ejemplo lo que da lugar a que las personas lo sigan y hagan cosas buenas en beneficio de la Ciudad e Inclu-sive del País. Hay una entrevista que dice

¡NI EL CANCER LO DETIENE!

Esta simple frase engloba lo que ARZU y su motivación son.

MANEJO DE PODER Y AUTORIDAD

Le gusta formar parte activa de la situación.

Practica mucho el juego de candidatos es-tratégicos ( Caso Telgua) y, juego de elabo-ración de alianzas (Firma de los Acuerdos de Paz).

Es un perfeccionista nato, la hipocresía es su veneno, siendo una de sus mayores de-bilidades el quedar mal ante otras per-sonas.

Sabe que el liderazgo no es una cualidad sino algo situacional.

Sabe además que la mayoría de los prob-lemas que tiene la gente y él mismo tienen solución pues si él está involucrado de al-guna manera, él puede resolverlo.

Le gusta trabajar arduamente e inteligente-mente. Le gusta trabajar en equipo. Cataliza el cambio siempre que esté de la mano con sus convicciones. Es creativo y busca mejores opciones para mejorar la competitividad y buen servicio de la Muni. Le gusta dar ideas y llevarlas a cabo.

CONCLUSIONES

1.Arzù es un líder proactivo. Se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es nec-esario y actúa en la incertidumbre.

2.Mezcla todos los tipos de liderazgo de manera de crear el propio para ser usado ante cualquier situación: AUTOCRATA Y PARTICIPATIVO.

3.Fomenta responsabilidad, espíritu de equipo, desarrollo personal y espíritu de pertenencia.

RECOMENDACIONES *** Aprenda a interrelacionar sus cu-alidades, habilidades y necesidades de Líder con las necesidades y expectativas del grupo usted encabeza.

NUNCA TRATE DE COPIAR LAS CARAC-TERISTICAS DE UN TIPO DE LIDERAZ-GO PORQUE EL VERDADERO LIDER NO NECESITA DE COPIAR PARA SER AUTENTICO. ARZU LIDER DE Hoy … EJEMPLO PARA Mañana...

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Taller de Liderazgo

1. La vida de Nelson Rolihlahla Mandela

2. El talento -

3. Liderazgo -

4. Prólogo

5. Y.G.C.

6. El liderazgo como cualidad personal

7. El liderazgo como función dentro de la organización

8. El poder del liderazgo

9. Apéndice. Características de un lider

10. El poder carismático

11. Bibliografía

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La Vida De Nelson Rolihlahla Mandela

Nelson Rolihlahla Mandela nació en un pueblo cercano a Umtata en el Transkei el 18 de julio de 1918. Su padre fue consejero principal del Jefe Supremo de Thembuland, quien a la muerte de Mandela padre pasó a ser tutor del joven y lo entrenó para asumir el lider-azgo. Sin embargo, influido por los pleitos que se presentaban ante la corte del Jefe, el joven Mandela decidió hacerse abogado. Ha-biendo escuchado los relatos de los ancianos acerca del coraje de los ancestros durante las guerras de resistencia en defensa de la patria, soñaba también con contribuir a la lucha de liberación de su pueblo.

Al concluir la educación primaria en una escuela local de misione-ros, Nelson Mandela fue a Healdtown, escuela secundaria wesley-ana de cierta reputación. Matriculó entonces en el Colegio Univer-sitario de Fort Hare para obtener su título de Bachiller en Artes. Allí fue electo miembro del Consejo de Representantes Estudiantiles, pero fue expulsado en 1940 junto con Oliver Tambo por participar en una huelga estudiantil. Se trasladó a Johannesburgo, donde en 1941 completó sus estudios de bachillerato por correspondencia en la Unisa, y luego estudió derecho en la Universidad de Wiswa-tersrand. Se inició en la política durante su etapa estudiantil en Johannesburgo, incorporándose al Congreso Nacional Africano en 1942

El talento -

La denominada “gestión del talento” se refiere al talento disponible en todas las personas, pero sol-emos pensar, sobre todo, en el talento para asumir el relevo en los puestos directivos. Hay ciertamente en las empresas personas jóvenes, con visible potencial para asumir tareas de gestión y liderazgo; un potencial que han de desarrollar suficientemente antes de acceder a puestos de mayor responsabili-dad. Y si no se dispusiera de estos individuos, habría que buscarlos. Las empresas dependen cada día más del talento de sus personas, y especialmente del talento directivo. Cabe preguntarse ahora qué entendemos por talento directivo y cómo ha de gestionarse éste, porque al parecer no siempre se acierta al pretender identificarlo. Los directivos poseen un papel importante, tanto en la detección como en el desarrollo del potencial de sus colaboradores talentosos...

Liderazgo -

El líder como toda persona, enfrenta múltiples problemas que se agravan cuando no son entendi-dos; nosotros muchas veces no le damos un sentido a nuestra vida y trabajo; el significado de ser alguien, de tener un trabajo y con ello responsabilidades; ser el conductor en una organización en la que existen múltiples dificultades; a menudo los problemas se juntan y nos sentimos abatidos sin lograr sobreponernos, pero la solución la tenemos muchas veces al frente y no nos damos cuenta de ello; controlar el ego, actuar con actitud mentalidad positiva, con desapego, siendo siempre respon-sables, dando el ejemplo y aprendiendo de los demás son solo algunas de las herramientas que nos permitirán mejorar para liderar el cambio en un entorno altamente competitivo, globalizado donde las organizaciones que sobrevivan serán aquellas donde sus integrantes principalmente logren un enten-dimiento profundo del ser y la persona así como permanentemente adquieran conocimientos.

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PROLOGOA la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción. El líder ha de convencer y conmover. No basta conque el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa , a la vez , la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia , disciplina, laborio-sidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás. Todos miraron más allá del horizonte , y unos vieron con más claridad que otros. Estas frases de Richard M Nixón encierran una gran dosis de experiencia. La experiencia de un político que dirigió la nación más poderosa de la tierra y que sufrió en carne pro-pia todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los capítulos más negros en el mundo subterráneo de la intriga palaciega y esto es en un ámbito en el que se predica la democracia. Sirva pues , estas frases y la investigación , que a pesar de su brevedad , está enfocada hacia el de-nominado liderazgo, en forma muy concreta, para continuar el estudio de este fenómeno social que vívimos especialmente en nuestro país.

Y.G.C.

LIDERAZGO ¿ Los líderes nacen o se hacen ? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusión y polémica , la cual todavía no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: 1) Como cualidad personal del líder y 2) Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad. Si bien , en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teoría de las organizacio-nes y de la administración , tiende cada vez más a predominar la concepción del liderazgo como una función dentro de las organizaciones y la sociedad.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico - religiosa.

El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales.

Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses , es decir , nacían con ellos. Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes. Actualmente con el auge de la psicología , se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.

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Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Y así , como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes , considerándolos , por lo tanto, más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde , finalmente se convertirían , incluso a pesar de ellos mismos en líderes.

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos listados reflejan ,más que las características verdaderas de un líder , los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas en mayor grado.

Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico - religiosa.

El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos espe-ciales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.

Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses , es decir , nacían con ellos. Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes.

Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que ten-emos. Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la segu-ridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por lo tanto, más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en líderes.

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos listados reflejan, más que las características verdad-eras de un líder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal.

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas en mayor grado.

Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.

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EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las orga-nizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamien-to del líder, sino “las circunstancias sobre las cuales grupos de per-sonas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica.” Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambig-uo. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objeti-vos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.

El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona.

El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distri-bución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.

Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un indi-viduo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada.

Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En síntesis, “ el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica.” Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva

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se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica

EL PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.

El control del medio constituye lo que llamamos poder.

¿Cuales son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.

“Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades.” Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos aportan. Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será líder. En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá. Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo.

APENDICECARACTERISTICAS DE UN LIDER En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos.

Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (Individuos superespecializados). Aunque no todas las elites poseen técnicos. Entendemos al líder por las siguientes características: A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja , aspecto, voz, etc. ). C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

D) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

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determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.

Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. E) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

EL PODER CARISMATICO Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales.

Debe entenderse por “carisma” la cualidad, que pasa por ex-traordinaria (condicionada mági-camente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, árbitros, jefes de cacería o caudillos mili-tares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas sobrenatu-rales o sobrehumanas y no ase-quibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejem-plar y, en consecuencia, como jefe caudillo, guía o líder. El modo no habría de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista ético, estético u otro

cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atañe a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios “carismáticos”, por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboración de las supuestas cualidades carismáticas siempre originalmente por medio del prodigio. Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en méritos de la vocación y de la corrobación, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismáticos, no es ninguna burocracia, y menos que nada

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una burocracia profesional. Su selección no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cuali

dades carismáticas: al profeta corresponden los discípulos, al príncipe de la guerra el séquito, al jefe en general los “hombres de confianza”.

No hay ninguna colocación, ni destitución, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el señor, según su propia inspiración, fundada en la calificación carismática del vocablo.

La dominación carismática se opone, en cuanto fuera de lo común y extra cotidiana, tanto a la domi-nación racional, especialmente la burocrática, como a la tradicional, especialmente la patriarcal, pat-rimonial o estamental.

Lo dicho apenas necesita aclaración, vale lo mismo para el puro dominador carismático plebiscitario (el imperio del genio de Napoleón, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o héroes militares.

El carisma puro es específicamente extraño a la economía constituye, donde aparece, una vocación en el sentido enfático del término: como misión o como tarea íntima Desdeña y rechaza, en el tipo puro, la estimación económica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre más como pretensión que como hecho.

El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las épocas vinculadas a la tradición. A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformación de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualización.

El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la acción, con reorientación completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general.

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¿ QUÉ ES EL EMPOWERMENT?

•Es un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manu-factura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo y colaboradores, haciendo uso de una comunicación efectiva y efici-ente para lograr los objetivos de la organización•Aplicar el empowerment es aplicar una fuerza motivadora que vigorice a los colaboradores (gente), una guía para la acción.

¿CONVIENE COMPARTIR EL PODER?

•El recurso humano tiene capacidades potenciales que pueden ser desarrolladas. •El empowerment significa cambio, y el cambio no es fácil. •El empowerment es delegar responsabilidad y autoridad a los trabajadores y conferirles el sentimien-to de que son dueños responsables de sus propios trabajos.RECUERDE, DAR PODER NO SIGNIFICA CEDERLO

PARA QUE EL EMPOWERMENT FUNCIONE NO BASTA DECIR QUE LOS SUB-ORDINADOS TIENEN MÁS PODER… ES:

•Delegar más autoridad formal para la toma de decisiones específicas•Ofrecer mayores oportunidades de capacitación para desarrollar el conocimiento y adquirir confi-anza en uno mismo•Asignar mayores recursos y acceso a la información•Evitar que se retire el poder compartido cuando se presente algún problema, se debe permitir que los subalternos aprendan a utilizar sus nuevas atribuciones.

EMPOWERMENT ES UN PRINCIPIO DE LIDERAZGO POR ELLO:

•Delegue lo que otros puedan hacer, estimule las ideas, iniciativas y toma de riesgos; asegúrese de que la gente tenga metas; desarrolle e infunda empowerment: asesore para asegurar el éxito, refuerce el buen trabajo y los buenos intentos. Valore, confíe y respete a cada persona.•Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se puedan realizar individualmente; esto es . . . . SINERGIA

¿HASTA DÓNDE PUEDO DELEGAR SIN PERDER LA AUTORIDAD?

“Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación no de la gente.“

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RECUERDE…..

•Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. La posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

•La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como “Parálisis por análisis”. Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.

La gente tiene cuatro preocupaciones:

•Quiere mas información

•Se pregunta como el cambio los afectara personalmente

•Se pregunta que necesitara para implantar el cambio

•Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio

El Empowerment además de conseguir mas tiempo al gerente, también ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito.

Podemos decir entonces que el Empowerment significa, repartir responsabilidades, proporcionar a cada miembro de un equipo un objetivo, un plazo, un costo y unos requisitos de calidad y dejar que él decida cómo hacerlo.

Sin embargo, al delegar las tareas, no se delega la responsabilidad , si algo sale mal, el responsable es el gerente, el delegar no implica perder el control sobre las tareas que se asignan.

AL TENER MÁS TIEMPO

Se podrá hacer una mejor idea de conjunto

Podrá ver nuevas oportunidades, detectar posibles peligros a tiempo y desarrollar nuevos conceptos que puedan aumentar la eficacia de su equipo

Supervisar de manera mas eficiente

EL ÉXITO DE UNA EMPRESA ESTÁ DADO POR LA DELEGACIÓN EFICAZ

El Empowerment no puede ser aplicado en cualquier empresa, sino en una con la suficiente madurez y empleados capaces de enfrentar los retos que representa este cambio.

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Algunos resultados positivos en las personas son:

•Su trabajo es significativo, y el rendimiento puede medirse •Su trabajo significa un reto y no una carga•Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa•Participación en la toma de decisiones•Saben participar en equipo•Desarrollan sus conocimientos y habilidades

Con todos estos beneficios la organización se vuelve más rentables, pues tiene a trabajadores contentos y comprometidos, así como a clientes más satisfechos. Los empleados, se sienten competentes, consideran- dose eficaces y sintiéndose integradas en la organización y alineados con su estrategia, en la que asumen el nivel más alto de delegación por parte de sus superiores

Por otro lado existen empresas que fracasan al implantar el Empowerment. Esto se debe gener-almente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él.

Se deben incorporar los factores fundamentales que son:

VENTAJAS DE COMPARTIR EL PODER

•Incrementa la satisfacción y confianza de las personas que integran la organización.•Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.•Se desarrolla la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.•Los integrantes de la organización comparten el liderazgo.•Se mejora la confianza en las relaciones y las comunicaciones.•Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.•Posibilita unos procesos más eficientes para la toma de decisiones.•Facilita una mayor comunicación en todos los niveles y todas las direcciones.

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VENTAJAS

DESVENTAJAS

Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o falta de confianza en sus subordinados.

La delegación de tareas sin justificación.

¿CUÁNDO NO SE PUEDE APLICAR EL EMPOWERMENT?

Principalmente por las ideas de una estructura y jerarquías tradicionales en la organización, donde solo el poder para la toma de decisiones, recae en el nivel directivo.

A causa de lo anterior, no se les tiene la suficiente confianza ya que se les visualiza como inferiores o más bien, se piensa que por ser un simple empleado, no cuenta con el criterio suficiente o capacidad para una determinada situación

BARRERAS GENERALES

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BARRERAS DEL EMPLEADO

1- Falta de experiencia2- Incompetencia3- Evitación de responsabilidades 4- Desorganización5- Dependencia hacia el jefe6- Sobrecarga de trabajo7-Perdida de tiempo en tareas con menor importan-cia

BARRERAS DE LA SITUACIÓN1- Política de “el gran hombre lo hace todo”

2-Intolerancia de errores

3- Criticidad de las decisiones

4- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)

5- Confusión en responsabilidades y autoridad

6- Falta de personal

BARRERAS DEL GERENTE

1- Preferencia por actuar más que por dirigir.

2- Exigencia que todo el mundo “conozca todos los detalles”

3- La falacia de que “puedo hacerlo mejor yo mismo”

4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar

5- Inseguridad

6- Temor a no ser aceptado

7- Rehusar la aceptación de errores

8- Falta de confianza en los subordinados

9- Perfeccionismo, que conduce al exceso de control

10- Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo

11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad

12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse

13- Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados

14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

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¿PORQUÉ ES IMPORTANTE BRINDAR CONFINAZA AL PERSONAL?

OBSERVANDO TODOS LOS PUNTOS ANTERIORES, PODEM-OS CONCLUIR QUE:

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Se deben establecer puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

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ESTUDIO DE CASOS (GRUPAL)

EL MIEDO AL ÉXITOPara construir una organización sólida, enseña a tus empleados a convertir un conflicto en una oportunidad para crecer. Estar al frente de una empresa no es una tarea fácil. Al final del día, esta labor consiste, en gran parte, en tratar y lidiar con otras personas. Por eso, reflexiona lo siguiente.

QUIZAS NO ES TAN DIFÍCIL DIRIGIR PERSONASSin duda las personas somos complejas, y acaso a esta complejidad cabe vincular, cabe asociar de modo inseparable, nuestro gran potencial de seres humanos. Se dice que re-sulta complicado dirigir personas, pero, alcanzada por el individuo suficiente dosis de ex-periencia y autoconocimiento, alcanzada la mayoría de edad profesional, se abre espacio al protagonismo (autogestión) tras metas definidas y ello facilita el trabajo a los jefes.

CÓMO RECOBRAR LA MOTIVACIÓN CUANDO LAS COSAS NO VAN BIENHay veces en que ciertas circunstancias de la vida pueden provocar que dejes de ver tus objetivos claros y que pienses en abandonar tus planes y renunciar a lo que te habías pro-puesto. Son situaciones difíciles, a veces inesperadas, que hacen que afloren tus miedos e inseguridades, que te dejes llevar por el desaliento, pierdas la motivación y te sientas perdida, sin rumbo.

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ANTES Y DESPUÉS DEL EMPOWERMENT

Síntomas de las empresas tradicionales•El puesto pertenece a la compañía •Solo se reciben órdenes •No siempre se sabe si esta trabajando bien •Siempre tiene que quedarse callado •Su puesto es diferente a lo que usted es •Tiene poco o ningún control sobre su trabajo Consecuencias negativas •Trabajo repetitivo y sin importancia •Falta de confianza •Falta de contribución en las •decisiones No se sabe si se trabaja bien •Nadie sabe lo que está sucediendo •No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos •Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento

ANTES Y DESPUÉS DEL EMPOWERMENT

Experimentando el empowerment •El puesto le pertenece a cada persona •Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos •La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas •El puesto es parte de lo que la persona es •La persona tiene el control sobre su trabajo Resultados positivos del empowerment •Su trabajo es significativo •Su rendimiento puede medirse •Su trabajo significa un reto, y no una carga •Participación en la toma de decisiones Se escucha lo que dice Saben participar en equipo Desarrollan sus conocimientos y habilidades Tienen verdadero apoyo

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AL APLICAR EL EMPOWERMENT NO OLVIDE: 1o. Conocer la misión de la empresa: La misión debe ser conocida y compartida por la organización, para concentrar la energía creativa de las personas en lo verdaderamente impor-tante para la empresa. 2o. Autonomía para utilizar recursos: Convirtiendo pequeños empresarios dentro de la organización, aumentando la motivación y eficiencia. 3o. Flexibilizar normas y políticas: Que participen tanto los gerentes como quienes están cerca de los clientes4o. Información conocida: La información es poder, no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia esta afuera, no adentro. 5o. Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonomía de manera paulatina. 6o. Autonomía en la toma de decisiones: Si lo que necesi-ta es responder con calidad y rapidez a los clientes en entor-nos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener su máximo de potencial, y para ello es indispensable entregar poder.

DESARROLLO DEL EMPOWERMENT EN 3 PASOS

1o. Compartir información con otros (con todos): a) Es la primera clave para el empowerment del personal y de las organizaciones b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad c) Comienza a fomentar la confianza en todo ámbito de la organización d) Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico e) Contribuye a que el personal sea mas responsable f) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa

2o. Crear autonomía a través de los limites de la estructura organizativa a) Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos b) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal, etc. 3o. Reemplazar la jerarquía por equipos auto-dirigidos a) Los equipos trabajando con empowerment pueden rendir mas que los empleados trabajando aisladamente con empowerment b) Cada persona tiene que recibir formación sobre trabajo en equipos, etc. Según Blanchard, las 3 claves funcionan en una interacción dinámica.

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El empowerment es una buena estrategia: Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida organizacional, con un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos de la organización.

LAS 10 REGLAS DE ORO PARA UN BUEN EMPOWERMENT..

• A mayor empowerment mayor éxito comercial • El “síndrome de cerebro externo”. El 80% de innovación proviene del personal.

EMPOWERMENT, EMPODERAR Y FACULTAR... Se trata de aprovechar el fabuloso “banco de neuronas” de nuestro equipo humano.

1. CLARIDAD EN TAREAS Y RESPONSABILIDADES.

5 RAZONES POR QUE LA GENTE NO HACE LO QUE LE PEDIMOS:

1: Comunicación. 2: Capacitación. 3: Selección. 4: Subordinación. 5: Motivación.

2. DELEGACION COMPLETA 7 pasos clave para la delegación efectiva:

1. Aclare con su personal cuáles son las reglas del juego. 2. Identifique el potencial de su gente. 3. Aclare sus objetivos más allá de cualquier duda. 4. Asigne el proyecto junto con los recursos para desarrollarlo. Deles autoridad en igual proporción que5. Acuerde un cronograma de seguimiento. las responsabilidades que les asigne. 6. Retroalimente al colaborador sobre su avance. 7. Reconozca públicamente el éxito del proyecto.

3. MEDIR LA EXCELENCIA

• Ponga estándares de excelencia. •“Lo que se mide se logra”. •Somos una sociedad orientada “al marcador”. •La no medición genera frustración La excelencia debe medirse tanto cuali-

tativamente como en forma cuantitativa

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4. CAPACITACION

•El Principio de Peter: “En su carrera ascendente, todo empleado llega a alcanzar su nivel de ineficiencia e inoperancia”. •El Principio de Anticipación Estratégica: “Todo incremento en au-toridad o en responsabilidad debe ser precedido por algún tipo de capacitación para la tarea o el puesto”.

5. COMUNICACIÓN.

•Si hay una herramienta que puede transformar a un equipo y a una organización, es una sana cultura de comunicación. •Mayoría de organizaciones funcionan con base en una cultura de comunicación informal. •La cultura de la reunión formal periódica es un factor crucial. •La buena comunicación incrementa el rendimiento personal de la gente, incluso ante altos niveles de insatisfacción por el puesto.

•La buena comunicación motiva y genera sentido de pertenencia

6. RETROALIMENTACIÓN

•La crítica se enfoca a la persona. •La retroalimentación tiene como objetivo mejorar el desempeño. •Un equipo “empoderado” generará retroalimentación en todas direcciones, horizontal y verticalmente, ascendente y lateral. •El Empowerment llama a una filosofía de retroalimentación

constante: diálogo más que información.

7. RECONOCIMIENTO.

•Reconózcales sus logros, avances e intentos. •Identifique cuáles comportamientos deben reconocérseles. •No vaya a reconocer y premiar comportamientos erróneos. (Como empresa que premiaba por velocidad y no por calidad.) •Creatividad, innovación, generación de ideas, son ejemplos de lo que debe reconocerse y premiarse.

__________________________Dé a su equipo suficiente ca-pacitación, tanto académica, teórica como vivencial, de modo que les permita alcanzar los es-tándares de excelencia

__________________________Intensifique los niveles de co-municación con su gente. Abra todos los canales de comuni-cación que pueda.

__________________________Quite de su vocabulario las pal-abras “crítica constructiva”. Reemplácelas por “Retroali-mentación”

__________________________“Que me lo reconozcan cuando hago algo bien, y no sólo que me critiquen cuando algo me sale mal”: Clamor del personal.

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8. CONFIANZA

•Confíe en ellos, y demuéstreselo. •Para confiar en su gente, primero debe conocerla. •Identifique el potencial de su gente y ayúdelos a maximizar ese potencial

9. MARGEN DE ERROR.

•Deles permiso para fallar. •El caso de 3-M y sus notitas Post-It. •John Scully Jr. IBM: “Acabo de invertir $10 millones en su edu-cación”. •Flexibilidad con un límite. •Thomas Alba Edisson falló más de 9.500 veces.

10. DIGNIDAD

•Trátelos con dignidad y respeto.•El cliente NO ES lo primero. •“Si usted trata bien al personal, el personal tratará bien al cliente, y el cliente le traerá el negocio”. •Dignificar al personal, enfocarnos en su AUTOESTIMA, fortal-ecer su yo interior... resulta en un negocio fabuloso y altamente rentable.

Todo el concepto del “empow-erment” se basa en un juego de CONFIANZA. A mayor confi-anza, mayor empowerment.

Las organizaciones que no dan margen para el error, se vuel-ven anquilosadas. A la larga su competencia termina rebasán-dolas.

“A la larga, el único recurso realmente sostenible en el tiem-po con el que podemos contar en las empresas, es nuestra gente”. Peter Drucker

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¿QUÉ ES EL COACHING?

•Tomando como base la forma de liderar de los equipos deportivos ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cómo se hace en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores

¿QUÉ BUSCA EL COACHING?

“Asegurar que se realice el trabajo, que debe ser realizado por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resulta-dos, contrastándolos con los objetivos prescritos”

EL COACHING ES ENTONCES:

•Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje. •Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales. •Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios • Utilización de los gerentes como coaches de desempeño. • Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.

FUNCIONES Y HERRAMIENTAS DEL COACH

•Líder visionario e inspirador •Seleccionador de talentos •Labor de acompañamiento al terreno •Consultor de desempeño individual •Gestor de trabajo en equipo •Motivador y desarrollador de carrera de los miembros del equipo •Estratega innovador•“La mayor parte de la gente quiere hacer un buen trabajo. Si lo logran o no depende de la persona para la cuál trabajan.” •El coaching se diferencia de la Delegación o Empowerment en que NO SE DEFINE CLARAMENTE COMO DELEGAR AUTORIDAD Y CÓMO CONTROLARLA….

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TODOS LOS DÍAS, MUY TEMPRANO LLEGABA A SU TRABAJO LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ. ALLÍ PASABA SUS DÍAS, TRABAJANDO Y TARAREANDO UNA ANTIGUA CANCIÓN DE AMOR. ELLA ERA PRODUCTIVA Y FELIZ, PERO TENÍA UN PROBLEMA... ¡NO ERA SUPERVISADA!

EL ABEJORRO, NUEVO GERENTE GENERAL, CONSIDERÓ QUE TRABAJAR SIN SUPERVISIÓN NO ERA POSIBLE. ASÍ QUE CREÓ EL PUESTO DE SUPERVISOR.

PARA ESE PUESTO, CONTRATARON A UN CALIFICADO ESCARABAJO EL ESCARABAJO SUPERVISOR CONOCIA MUCHAS TEORIAS COMO JAT, KAISEN, KANBAN

LA PRIMERA PREOCUPACIÓN DEL ESCARABAJO SUPERVISOR FUE ORGA-NIZAR LA HORA DE LLEGADA Y SALIDA DE LA HORMIGA LA OTRA GRAN PARTE DE SU TIEMPO LA DEDICO A PREPARAR HERMOSOS Y VOLUMINO-SOS INFORMES.

PRONTO FUE NECESARIO CREAR EL PUESTO DE SECRETARIA PARA QUE AYUDARA A PREPARAR LOS INFORMES. ASÍ QUE CONTRATARON A UNA ARAÑITA MUY PICUDA EN ASUNTOS DE SOFTWARE Y CALL CENTER, QUE ORGANIZÓ LOS ARCHIVOS Y SE ENCARGÓ DEL TELÉFONO.

MIENTRAS TODO ESTO OCURRÍA, LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ... TRABAJABA Y TRABAJABA SIN PARAR.

EL ABEJORRO, GERENTE GENERAL, ESTABA ENCANTADO CON LOS GRUE-SOS INFORMES DEL ESCARABAJO SUPERVISOR, SIN EMBARGO, PIDIÓ CUADROS COMPARATIVOS Y GRÁFICOS CON INDICADORES DE GESTIÓN Y ANÁLISIS DE TENDENCIAS. ENTONCES FUE NECESARIO CONTRATAR UN GORGOJO ESPECIALISTA EN ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001, PARA QUE AYUDARA AL SUPERVISOR TANTOS ERAN LOS INFORMES, QUE FUE INDISPENSABLE COMPRAR DOS NUEVAS Y MODERNAS COMPUTADORAS.

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PRONTO LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ DEJÓ DE TARAREAR SUS MELODÍAS. TIEMPO DESPUES COMENZÓ A QUEJARSE DE TODO EL PAPELEO QUE HABÍA QUE HACER AHORA. EN ESE MOMENTO, EL ABEJORRO GERENTE, CONSIDERÓ QUE ERA MOMENTO DE HACER UN F.O.D.A. Y ADOPTAR MEDIDAS.

ASÍ CREARON EL CARGO DE GERENTE OUT-SOURCING EN EL ÁREA DONDE TRABAJABA LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ. EN EL CARGO FUE NOMBRADA UNA CIGARRA QUE REMODELÓ SU OFICINA, CAMBIANDO ALFOMBRAS, CORTINAS, AIRE ACONDICIONADO Y MUEBLES. EL NUEVO GERENTE DE AREA NECESITÓ- CLARO ESTÁ, UN NUEVO COM-PUTADOR E IMPRESORA DE ÚLTIMA GENERACIÓN.

DESPUÉS DE UN BRAINSTORMING EN UNA REUNIÓN DE GERENTES, SE DECIDIÓ QUE HABÍA QUE TENER UNA RED LOCAL,Y POR SUPUESTO CONTRATAR UN INGENIERO DE SISTEMAS. EL NUEVO CARGO FUE OCUPADO POR UN AGUERRIDO INGENIERO PIO-JO EGRESADO DE UNA PRESTIGIOSA UNIVERSIDAD, MUY DUCHO EN WIN-DOWS XP, LINUX, ORACLE, BASES DE DATOS E IT.

CON TANTA INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS, EL NUEVO GERENTE DE ÁREA, DONDE TRABAJABA LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ, PRONTO NECESITÓ UN ASISTENTE. UN SUPER GRILLO TRILINGÜE CON AÑOS DE EX-PERIENCIA EN BALANCED SCORED CARD,QUE HABÍA SIDO SU AYUDANTE EN LA EMPRESA ANTERIOR, FUE CONTRATADO. ESTE GRILLO DEBIA AYUDAR A PREPARAR EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL PRE-SUPUESTO PARA EL ÁREA DONDE TRABAJABA LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ.

LA HORMIGA YA NO TARAREABA SUS VIEJAS MELODÍAS Y CADA VEZ SE LE NOTABA MÁS TRISTE. “VAMOS A TENER QUE CONTRATAR UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL UN DÍA DE ESTOS”, DIJO LA CIGARRA

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ASÍ QUE SE CONTRATÓ A UNA LUCIÉRNAGA ESPECIALISTA EN:

NEUROLINGÜÍSTICA GERENCIALSIGAN AL LÍDEREL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN EFICAZPIENSE Y ACTÚE COMO JEFEDE BURÓCRATA A SUPERVISORPLANEACIÓN EFECTIVA

PERO UN DÍA EL GERENTE GENERAL, AL REVISAR LAS CIFRAS, SE DIO CUENTA QUE LA UNIDAD DE NEGOCIOS (DONDE TRABAJABA LA HORMI-GA PRODUCTIVA Y FELIZ), YA NO ERA TAN RENTABLE COMO ANTES.

ASÍ QUE CONTRATÓ AL BÚHO,PRESTIGIOSO CONSULTOR DE WORLD CLASS CONSULTING GROUP, PARA QUE HICIERA UN DIAGNÓSTICO.

EL BÚHO ESTUVO TRES MESES EN LA EMPRESA Y PRONTO EMITIÓ UN SESUDO INFORME:

“HAY DEMASIADAGENTE EN ESTE

DEPARTAMENTO...”

ASÍ EL GERENTE GENERAL SIGUIÓ EL CONSEJO DELCONSULTOR Y ...

DESPIDIÓ A LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ!

QUE HARÍA USTED PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA DE ACUERDO A LO APRENDIDO EN CLASE (TRABAJO GRUPAL. DEBERÁ DEFENDERSE ANTE TODO EL CORUM)

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INTRODUCCIÓN:

Los empleados ofrecen su trabajo a cambio de una serie de compensaciones, fundamentalmente un salario. Este sistema se establece en función del desempeño del empleado en los puestos de trabajo. Para hacer la valoración hay que ver o medir cómo se ha cumplido con las expectativas. Es para esto que se realiza el proceso de evaluación

DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN:

Los programas de evaluación de desempeño están entre las her-ramientas más útiles que una organización puede utilizar para mantener y aumentar la productividad.

Facilitar el avance hacia las metas estratégicas del negocio.El sistema de evaluación e incentivos es un componente clave del análisis de una organización y está relacionado con su desempeño general. Cuando se consideran estos componentes, deben abor-darse una serie de cuestiones. Con respecto a la evaluación del personal, se necesita un enfoque organizacional que vincule las

necesidades de la organización con las exigencias del puesto. A esto denominaremos CRITERIOS DE EVALUACIÓN y generalmente deben de darse de acuerdo a cada empresa u organización. Los criterios deben vincular las necesidades de la organización o empresa con las exigencias del puesto.

LOS CRITERIOS MÁS USADOS SON:

• Iniciativa•Cooperación•Trabajo en equipo•Productividad•Conocimiento de trabajo

UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ES TAMBIÉN:

Un proceso formal y sistemático para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones o empresas, con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro.

Una apreciación sistemática, ordenada y OBJETIVA de la conducta de una persona en un área

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¿A QUE NOS REFERIMOS CON OBJETIVA?

La persona que realice la evaluación debe guiarse con ETICA PROFESIONAL NO CON SENTIMENTALISMOS O PREFERENCIAS.

Debe tomar en consideración los perfiles de puesto o sea: los requerimientos mínimos que se necesitan para desempeñar lo que se evalúa.Debe tomar en cuenta la individualidad de cada persona a ser evaluada.

¿PORQUÉ EVALUAMOS?Para mejorar la calidad del proceso de reclutamiento y selección con el propósito de lograr las metas y objetivos de la empresa y colaboradores.Para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de las personas.Para localizar problemas de personal concernientes a: •integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos,desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc.•Para determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

EN TÉRMINOS LEGALES:La organización o empresa podrá probar que las decisiones referentes al personal están basadas en los méritos y no responden a algún factor discriminatorio. Las evaluaciones proveen la documentación que apoya a la empresa u organización.

EXISTEN DOS TIPOS DE EVALUACIÓN:

Desarrollo Administrativo

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Desarrollo Administrativo

ETAPAS DE EVALUACIÓN

I ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

II DELIMITAR CÓMO SE VA A EVALUAR ¿A quién? ¿Por quién? ¿Cuándo?

III EVALUAR EL DESEMPEÑO Criterios Métodos Problemas

IV GESTIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO (RETROALIMENTACIÓN)

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¿QUIÉNES EVALUAN?

• Supervisor inmediato •Compañeros •Comité de calificación •Auto calificaciones (no aconsejable)

EN NUESTRO CASO LA EVALUACIÓN OBJETIVA LA HACE EL SUPERVISOR INMEDIATO Y SE LE DENOMINA EVALUACIÓN FORMAL A LAS OTRAS SE LES DENOMINA EVALUACIONES INFORMALES.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN

•Retroalimentación de 360 grados •Escala de calificación •Incidentes críticos •Ensayo •Estándares laborales •Clasificación •Distribución obligatoria •Basado en compartamiento •Basado en resultados

RETROALIMENTACIÓN DE 360

En este método, todas las personas que se relacionan con el empleado de una forma u otra (supervisores, colegas, el mismo empleado y en ocasiones personas externas)le asignan una calificación.Proporciona una medida más objetiva del desempeño del empleado. (En muchos casos se utiliza la encuesta de satisfacción del cliente Directa o auditorias de 2da parte elaboradas por el cliente)

ESCALA DE CLASIFICACIÓN

Califica al empleado de acuerdo con factores previamente definidos.Estas escalas son definidas básicamente con adjetivos como sobresaliente, cumple con la expectativas, etc.Son rápidas y facilitan la comparación.

SON MUY SUBJETIVAS Y NO DAN MUCHA INFORMACIÓN SOBRE EL COLABORADOR Y MUCHO MENOS PARA TOMAR DECISIONES EN CUANTO AL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS.

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INCIDENTES CRÍTICOSMantiene un registro por escrito de actividades realizadas por el empleado durante su jornada laboral.El registro es tanto de aspectos positivos como negativos.Debe hacerse constantemente y no al final de un período, para evitar sesgar la evaluación por incidentes recientes.Uno de los mayores problemas al aplicar este tipo de evaluación no son las fallas o aspectos positivos del colaborador sino que muchas veces no se hace un estudio de causas. Acción pre-ventiva o correctiva en otras palabras que busquen la causa raíz de los problemas.

ENSAYO Se redacta una breve narración describiendo el desempeño del empleado. No contempla comportamientos rutinarios.Dependen de la habilidad de redacción del evaluador.En mi experiencia nunca lo he visto.

ESTÁNDARES LABORALESCompara el desempeño de los empleados con un estándar predeterminado o nivel promedio de producción.

Se debe lograr que los empleados comprendan claramente dichos estándares.Se debe explicar cualquier cambio en los estándares.El inconveniente aquí es que entra en juego la eficacia y eficiencia PRODUCTIVIDAD pudiéndose llegar a descuidar la calidad del producto dando como consecuencia el PRODUCTO NO CON-FORME que puede ser de dos tipos INTERNO O EXTERNO

CLASIFICACIÓN Se coloca a los empleados en orden de rango, desde el mejor hasta el peor.Los demás empleados se distribuyen a partir de esta clasificación.No necesariamente se tienen que lograr los objetivos de la organización, para la promoción o uena evaluación del empleado.Evaluación clasificada como DISCRIMINATORIA ya que al momento de efectuar una evaluación OBJETIVA se tienen que tener en cuenta los perfiles de puesto y estudio de habilidades del co-laborador para poder relacionarlas.

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BASADO EN COMPORTAMIENTO

Combina elementos tanto de la escala de calificación tradicional como de incidentes críticos.Difiere de las escalas de clasificación en que en vez de usar adjetivos en cada punto, utiliza bases del comportamiento relacionadas con el criterio a medir.Ej. Habilidad para asimilar e interpretar políticas. En el extremo muy positivo podría estar, se espera que sirva de fuente de información, Por otro lado en extremo muy negativo diría, después de repetidas instrucciones no entendería Es uno de los más utilizados en nuestro medio porque usa RETROALIMENTACIÓN Y CAPACITACIÓN al empleado y busca el cumplimiento de políticas y objetivos de la empresa.

BASADO EN RESULTADOS

El evaluador y el empleado acuerdan los objetivos para el próximo período de evaluación y luego se evalúa en que medida se cumplieron las expectativas. En un 99% no se cumple porque los DUEÑOS DE PROCESOS o Gerentes de Área acuerdan los objetivos sin tomar en cuenta al em-pleado.El empleado muchas veces es el último en enterarse de los objetivos, metas, indicadores, etc.Proporciona una medida de logro con relación a objetivos predeterminados. Únicamente para el área administrativa para tomar decisiones. El colaborador solo cumple órdenes.Menos útil para el desarrollo personal debido a que no indican como cambiar.

FATORES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO DEL CARGO

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RAZONES POR LAS QUE ALGUNAS VECESFALLAN LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

•Evaluar la personalidad en lugar del desempeño. •Evaluaciones infladas porque los gerentes no quieren manejar malas noticias. •Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas. •El gerente no está preparado para evaluar o dar retroalimentación. •No hay seguimiento ni consejería luego de la evaluación.

PARA QUE LAS EVALUACIONES CUMPLAN CONLA LEY SE DEBE DE CONSIDERAR:

•Las evaluaciones deben estar relacionadas con el puesto y con los estándares de desempeño desarrollados mediante el análisis de puesto. (Perfil del puesto)•Se debe dar a los empleados una copia por escrito de los estándares de sus puestos antes de las evaluaciones.•Los gerentes que llevan a cabo la evaluación deben observar el comportamiento que están evaluando.•Se tiene que capacitar a los supervisores para utilizar el formato de evaluación correctamente.•Se deben analizar las evaluaciones de forma abierta con los empleados y ofrecer asesoría u orientación correctiva para ayudar a los empleados deficientes y mejorarlo.•Se deben establecer un proceso de apelación para permitir quelos empleados expresen su desacuerdo con la evaluación.

CÓMO INTERPRETAR LOS DATOS DE LAEVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Dependerá del tipo de evaluación que se pase al colaborador.Existen varios tipos de evaluaciones que se pueden aplicar aquísolo las mencionare: •Análisis estadísticos como: Desviación media, desviaciónestándar, etc.•Diagrama de pescado o ISHIKAWUA•Diagrama de Pareto•Lluvia de ideas•Otros.

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OBJETIVOS DE LA ED

TIPOS DE COMPETENCIA ELEGIBLES

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CRITERIOS DE DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Las competencias son conductas o acciones OBSERVABLES que requieren una combinación de CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas. Las competencias se demuestran en un contexto laboral especifico y por lo tanto- son influidas por la cultura organizacional y el ambiente de trabajo.

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SELECCIÓN DE COMPETENCIA A EVALUAR

COMPETENCIA GENERICAS O TRANSVERSALES

COMPETENCIAS ESPECIFICAS (TÉCNICAS)

1. CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS LIGADAS A LOS GRUPOS DE TRABAJO.

2. DESARROLLO DE HABILIDADESPROPIAS Y CARACTERISTICAS DE LAS AREAS OCUPACIONALES

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COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES

DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

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IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

GENERICAS

En la actualidad las organizaciones necesitan trabajadores capaces de realizar Múltiples funcio-

nes, pensar de modo independiente y administrar su propio Puesto de trabajo (de operador del

proceso a administrador del proceso).

Resulta Imposible seleccionar, capacitar y evaluar un trabajador para cada tarea que se le asig-

nará en su puesto de trabajo. Para ello se requieren los perfiles de puesto.

TIPOS DE COMPETENCIA GENERICA

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EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIAS PERSONALES:

COMUNICACIÓN

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIAS FUNCIONALES:

CONTABILIDAD

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ESTRUCTURA DE COMPETENCIAS BASADAS EN PLANES

ESTRATEGICOS

COMPETENCIAS DIRECTIVAS

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¿COMO SELECCIONAR LAS COMPETENCIAS A EVALUAR?

•No todas las competencias asignadas al perfil del cargo deben estar en la lista de evaluación.

•Es posible generar una encuesta entre los niveles que actuaran como evaluadores para que

ayuden a seleccionarlas competencias a evaluar.

•La encuesta puede permitir que se elijan las competencias y se pondere su importancia.

•No más de 6-8 competencias.

•Las competencias a evaluar deben ser consideradas estratégicas y alineadas con el

reforzamiento de metas especificas de la empresa o de la unidad que se esté evaluando.

FORMATOS DE EVALUACIÓNEn él están las competencias que seconsideran importantes de ser evaluadas regularmente. Su

efectividad depende de aspectos como:

•La claridad de conceptos en relación con el tipo de comportamiento a evaluar.

•Que el perfil de competencias represente las necesidades de los cargos o familia de cargos

a considerar.

•Que trabaje con comportamientos observables en situaciones rutinarias de trabajo.

•Simplicidad del Formato (que sea amigable).

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EVALUACIÓN DE DOMINIO O EVIDENCIA DE COMPETENCIA

SISTEMAS DE COMPARACION

> Jerarquización por orden de mérito

> Distribución forzada

SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS

> Escalas continuas

> Escalas discontinuas

SISTEMA DE COMPROBACION

> Método de Incidente Critico

JERARQUIZACIÓN POR COLUMNAS ALTERNAS

DIVISIÓN DE GRUPOS

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El evaluador debe marcar para

cada criterio el punto de la es-

cala que especifique el desem-

peño del evaluado. Lo normal

es que todos los criterios se les

aplique una misma escala.

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REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN PARA LA EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO

•Usar los mismos estándares para las personas que realizan el mismo trabajo.

•Considerar individualmente a llas personas que se califican.

•Incorporar la evaluación de resultados concretos.

•Evaluar cooperación, atención o habilidad para seguir instrucciones.

•Citar con exactitud datos, fechas, eventos

•Focalizarse en eventos ocurridos en el periodo que se evalúa.

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BIBLIOGRAFIA SUGERIDATítulo: Administración - Proceso Administrativo.

Edición: 3ª edición - 2001.

Autor: Idalberto Chiavenato. Editorial: Editora

McGraw-Hill.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADAAdministración - Proceso Administrativo.

Edición: 3ª edición - 2001.

Autor: Idalberto Chiavenato. Editorial: Editora

McGraw-Hill.

Gil Villegas Francisco, “ Liderazgo “, Ed. Instituto de Capacitación Política, México D.F., 1990.

Carl Jung, “ Diportable Jung “ , De Campbell, New York, 1992, pg 60.

Knickerbocker, “ Dirección y Concepción de un líder “, Lecturas Selectas, Inglaterra, 1990 , pg.28.

Dudikoff , “ Elementos de Psicología “ , México D. F.,1994.

Irma Munguia Zatarain, “ Redacción e Investigación Documental “, UPN ( Sep ) , México, 1990.

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MODULO 6

CASO REAL. Taller grupal

Criterios de Selección, Adaptación persona/puesto, Evaluación del

Desempeño

Juan Carlos Gutiérrez es un brillante MBA cuyo primer trabajo ha sido analista de costes

en una subsidiaria de una gran multinacional. Bueno, más que analista, su trabajo es pura-

mente administrativo resumiendo datos de escandallos de

productos y ratios de productividad y costes.

Desde su ingreso todo han sido dificultades que él ha

resuelto con su propio criterio: Nadie le explicó en qué con-

sistía su trabajo pero él superó el escollo preguntando a

otros. Como se dio cuenta que el trabajo era muy sencillo,

introdujo sistemas de valoración y cálculo más sofisticados

que había aprendido en el MBA. Se sorprendió cuando su

jefe no prestó atención al trabajo que había hecho.

No le sorprendió ya que a pesar de ser legalmente una subsidiaria de una multinacional,

XYZ funciona como la vieja empresa familiar y paternalista que fue antes de ser comprada.

Su jefe y la mayoría de compañeros apenas tienen formación, viven anclados en el “siem-

pre se ha hecho así” y están un montón de horas en el trabajo moviendo papeles. Él no

es así: cumple su trabajo de sobras dentro de la jornada y aprovecha el tiempo libre para

asistir a conferencias, organizadas por la Asociación de Antiguos Alumnos, y buscar piso

y comprar muebles ya que se quiere casar pronto.

Lleva algún tiempo desilusionado y molesto porque ni ha recibido aumento salarial más allá

del Convenio ni le han tenido en cuenta para algunas promociones que ha habido dentro

de la empresa. Ha sido llamado por el Director de RR.HH.

Carlos García es el Jefe de Costes de XYZ. desde hace más de quince años, aunque

toda su vida laboral se ha desarrollado en el Departamento de Administración. Siempre

ha tenido un reconocimiento de sus directivos por su dedicación al trabajo, su honradez y

seriedad y porque se conoce hasta el último detalle de los códigos de productos y compo-

nentes de los escandallos. El cree que se ha ido adaptando perfectamente a los avances

en el trabajo (ordenadores, nuevos sistemas de cálculo de la multinacional, etc.) Aunque

sigue pensando que los métodos más seguros siguen siendo los que él aprendió de joven.

Ayer tuvo una reunión con el Director de RR.HH. para resolver definitivamente el problema

de Juan Carlos Gutiérrez: La verdad es que tenía que haberlo afrontado antes: al inicio cu-

ando vio que tardaba en adaptarse al puesto, lo que no debería haber sido problema para

una persona con una formación tan buena como la suya. De hecho estuvo dudando a la

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hora de cumplimentar la valoración del período de pruebas, pero la verdad no estaba dis-

puesto a iniciar otro proceso de selección y esperar el tiempo de adaptación. Firmó el pase

del periodo de pruebas y no le dijo nada a Juan Carlos, confiando en que éste se adaptaría.

Más tarde lo vio fuera de la realidad cuando Juan Carlos le presentó un sistema complicado

e ininteligible de calcular los escandallos, cuando todo el mundo tiene claro cómo se cal-

culan. Además, el Sr. García está descontento con la actitud de Juan Carlos: no se integra

en el equipo, sale a la hora en punto y no participa en las reuniones informales que el grupo

hace alrededor de una cerveza en el bar al finalizar el trabajo. Y siempre está criticando la

forma de trabajo. El Sr. García le ha enviado mensajes indirectos: mirar el reloj cuando él

marcha, dejarle notas en la mesa con la hora, etc., pero Juan Carlos no ha cambiado.

El Director de RR.HH. acaba de firmar la carta de despido que va a entregar a Juan Carlos

Gutiérrez. Está perplejo y no entiende qué ha pasado: Juan Carlos fue el mejor candidato

para el puesto, muy por encima de los requerimientos exigidos: ¡llegó a pensar que podría

ser el futuro sustituto de José García cuando éste se jubilara! Además tenía un carácter

dinámico y emprendedor, muy adecuado para romper la cultura tradicionalista de la em-

presa y adaptarla a los nuevos tiempos.

La evaluación del período de pruebas fue justa pero él estuvo de acuerdo con el Sr. García

en no hacer nada y esperar a que el tiempo lo arreglara. Pasados unos meses se empezó

a preocupar cuando continuaron los comentarios negativos del Sr. Garcíay oyó otros co-

mentarios sobre los problemas de adaptación de Juan Carlos.

INFORMACIÓN SOBRE LA EMPRESA XYZ:

XYZ era una empresa familiar, adquirida hace tres años por una multinacional Sueca.

Con motivo de la compra, la multinacional trasladó a XYZ parte de la producción he-

cha en los países nórdicos, debido únicamente a los costes más bajos de la mano de

obra en España. Aun cuando se produjeron algunas inversiones en maquinarias, la mayor

producción se obtuvo ampliando los turnos de trabajo a siete días por semana. El incre-

mento de producción supuso un rejuvenecimiento de las áreas de Ingeniería y Fabricación:

Vinieron técnicos de otras plantas europeas y se contrataron personas jóvenes y mejor

cualificadas. No ocurrió lo mismo en las áreas de soporte: Administración, Recursos Hu-

manos, etc. que continúan trabajando con la cultura de la empresa familiar: En éstas áreas

hay nula rotación (altas y bajas) ni movilidad funcional. En estos momentos hay cierta preo-

cupación en XYZ por rumores sobre proyectos de la multinacional de trasladar parte de la

producción de España a países del Centro de Europa (Polonia o Hungría) por razones del

menor coste de la mano de obra.

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Contesta:

¿Cuáles son las principales razones que llevan al despido de Juan Carlos (por

parte del interesado, del Sr. García, del Director de RR.HH)?

¿Qué cosas harías de forma diferente (como Mando, empleado y/o respon-

sable de RR.HH. para evitar este problema?

¿Cuáles deberían ser las competencias requeridas para el puesto ocupado

por Juan Car

los Gutiérrez de acuerdo con la Descripción del Puesto –responsabilidades y

tareas actuales-?.

¿Debería haberse modificado la Descripción del Puesto en base a los cono-

cimientos y competencias de Juan Carlos?.