Administració i Gestió d’Organitzacions Els sistemes d’informació dins l’empresa

L’empresa xarxa

PAC 4Pere Amengual GomilaDesembre 2014

2

Administració i Gestió d’Organitzacions - PAC 3

MAPA CONCEPTUAL (0,5 punts)

Feu un esquema (mapa conceptual, mapa mental...) dels conceptes que

han aparegut en aquest mòdul. Aquest esquema us ha de servir per estar

segurs que heu entès els conceptes i la seva interrelació. (I també us serà

útil de cara a l’estudi posterior i a la recapitulació final de l’assignatura)

Podeu fer-ho amb la tecnologia que vulgueu i que us sigui més còmode

o més interessant : des de escriure-ho a mà i digitalitzar-ho, a utilitzar

una eina pensada per això com FreeMap (http://freemind.sourceforge.

net/wiki/index.php/)o senzillament amb el vostre editor de textos, o amb

la eina de presentació... Ens interessa el resultat de l’esquema/mapa, no

amb quina eina l’heu fet.

Genereu una imatge d’aquest esquema/mapa que pugueu incloure en el

document de solució d’aquesta PAC..

(El mapa conceptual figura al final d’aquest document)

3

Administració i Gestió d’Organitzacions - PAC 3

PREGUNTES TEÒRIQUES (2,5 punts)

PREGUNTA 1 (1,25 punts)

En la taula següent hi ha diferents frases relacionades amb les tecnologies de la informació i els sistemes d’informació. Heu d’indicar si són vertaderes o falses::

Frases Vertadera / Falsa

Les tecnologies de la informació han d’estar alineades amb l’estratègia del negoci Vertadera

Les tecnologies de la informació han de funcionar de forma eficient i amb costos competitius Vertadera

Les tecnologies de la informació no incideixen en la productivitat de les organitzacions Falsa

La informació és un recurs estratègic e indispensable pel funcionament de les organitzacions Vertadera

Els sistemes d’informació d’una organització han d’estar articulats de manera que es garanteixi la màxima capacitat de resposta als requeriments del negoci

Vertadera

Tota organització amb un bon alineament SI/TI hauria de tenir l’arquitectura, infraestructura i sistemes d’informació que garanteixen el suport adient al negoci

Vertadera

La fiabilitat del sistema d’informació en una empresa no és prioritari Falsa

Totes les empreses no necessiten tenir uns sistemes informació segurs i fiables Falsa

Tota organització necessita conèixer l’estat dels seus recursos i processos relacionats amb les seves tecnologies de la informació Vertadera

Els sistemes d’informació d’una organització proporcionen valor i eficiència al negoci. Vertadera

4

Administració i Gestió d’Organitzacions - PAC 3

PREGUNTA 2 (1,25punts)

Expliqueu quines decisions en matèria de sistemes d’informació no són delegables en la direcció de sistemes.

Aquest test està format per 8 preguntes en les quals només hi ha una resposta correcta. Intenteu entendre els conceptes i aspectes que es plantegen per a una millor comprensió del contingut dels mòduls. Utilitzeu el model adjunt per a les respostes d’aquest test.

1 2 3 4 5 6 7 8a a c a d d b a

1- Una estratègia de “sistema d’informació de codi de font obert” és:a) La priorització de l’ús de sistemes d’informació que utilitzen so-fware que es distribueix i és desenvolupa lliurementb) La priorització de l’ús de sistemes d’informació que utilitzen so-fware que es distribueix i és desenvolupa de manera gratuïtac) La priorització de l’ús de sistemes d’informació que utilitzen so-fware que no té cap tipus de llicènciad) Cap resposta és correcta

2-Els equips informàtics:a) Són un component bàsic del sistema d’informació

b) Són molt útils, però no són bàsics en els sistemes d’informacióc) Formen part de l’immobilitzat immaterial de l’empresad) Són prescindibles en les empreses industrials

3- La falta de concordança entre l’estratègia empresarial i els siste-mes d’informació d’una empresa:a) No té importància si els sistemes d’informació són eficientsb) Únicament té conseqüències negatives si l’empresa implementa un SI obsoletc) Pot fer fracassar la implementació del sistema d’informació dins de l’empresa d) Té conseqüències positives, si l’empresa és de petita dimensió

4-L’ús de les tecnologies, especialment les digitals, com a comple-ment essencial de l’activitat és característic de:a) L’empresa-xarxab) L’empresa tradicionalc) L’empresa multinacionald) Cap de les anteriors respostes és correcta

5- Indica quin dels següents processos no forma part de la planifi-cació estratègica:a) Anàlisis dels recursos de l’organitzaciób) Avaluació dels resultatsc) Identificació dels objectius i estratègiesd) Elaboració dels comptes anuals de l’organització

5

Administració i Gestió d’Organitzacions - PAC 3

PREGUNTES TEST (2 punts: 0,25 punts / pregunta)

6-És característic de l’empresa-xarxa:a) El canvi cultural internb) La presa de decisions basada en el coneixementc) Gestió de la informació en comunicació directa sobre tots els seus nusosd) Totes les respostes són correctes

7-Un exemple d’empresa-xarxa és:a) RENFEb) AMAZONc) Fomento de construcciones y contratas (FCC)d) Totes les respostes són correctes

8- L’ajustament entre les estratègies de negoci, de tecnologies d’informació i estructures internes d’una empresa és:a) Un procés dinàmic i continu al llarg del tempsb) Un procés estàtic i que ha de realitzar-se al crear l’empresac) Un procés que es realitza en els primer cinc anys de vida d’una empresad) Cap resposta és correcta

6

Administració i Gestió d’Organitzacions - PAC 3

PREGUNTES PRÀCTIQUES (5 punts)

EXERCICI 1 (1.5 punts)

Explica el cas d’alguna empresa que coneixes que té o ha tingut una falta de concordança entre la seva estratègia de negoci i els seus SI/TI.

Analitza les conseqüències o problemes que aquesta falta de con-cordança ha generat a l’empresa.

Al voltant de l’any 2000 vaig fer feina com a director d’hotel a una pe-tita cadena hotelera que tenia literalment prohibit als seus directors fer ús dels ordinadors. No tan sols no hi havia un ordinador al despatx, sinó que també se’m va cridar l’atenció quan vaig començar a fer ús del meu ordinador portàtil per organitzar la meva agenda o realitzar tasques com gestió de projectes.

El model d’informació de l’empresa era semblant al que va existir fins els anys setanta, on l’únic objectiu del model d’informació era donar suport als departaments processant i emmagatzemant dades i, més concretament dins l’establiment hoteler, les funcions dels sistemes SI/TI quedaven limitades a la gestió administrativa dels processos de re-serves, facturació, etc. sense cap oportunitat de fer servir la informa-ció per analitzar el negoci i prendre decisions.

No conciliar els aspectes relatius a l’estratègia del negoci més fona-mentals (tipus de clients, definició del producte, evolució del negoci) amb l’estratègia de sistemes d’informació (decidir quines aplicacions s’han de fer servir per suportar els processos del negoci i la seva es-

tratègia, i també quina és la informació necessària per prendre decisi-ons) tenia com a resultat que l’estratègia de sistemes de la informació quedàs limitada a les operacions més bàsiques de suport per mantenir l’operativitat dels processos administratius informatitzats.

En definitiva, la visió que es tenia en aquella empresa era que els SI/TI eren només un recurs a l’abast dels departaments administratius i, com a màxim, per ús discrecional de l’alta direcció.

Com a conseqüència negativa de tot l’anterior, en aquesta empresa tots els processos de decisió estaven basats en la jerarquia i fonamen-tats en la suposició de que el treballador necessitava una supervisió operativa i tàctica constant, el que restava molt valor al paper del fac-tor humà dins l’activitat empresarial.

Des del punt de vista de la definició de la estratègia de negoci es desa-profitaven totes les oportunitats que els SI/TI proporcionen per conèi-xer amb profunditat les necessitats dels clients, la seva percepció del producte i la situació de l’empresa dins el mercat.

Degut a la manca d’informació i una comunicació eficient (que sempre era de tipus vertical), l’estratègia només es podia dissenyar de manera fortament centralitzada. Aquesta podia semblar a vegades arbitrària als treballadors i, tot plegat, conduir a un ambient de desmotivació i manca d’implicació dels empleats. Aquest fet, finalment, repercutia negativament en la qualitat final del producte.

7

Administració i Gestió d’Organitzacions - PAC 3

EXERCICI 2 (1.5 punts)

Analitza de manera raonada l’alineament estratègic de negoci amb el sistema SI/TI en l’empresa on treballes.

Fent servir el model que relaciona en una matriu el nivell d’integració funcional (negoci - tecnologia) i el nivell d’integració estratègica (di-mensió interna - externa) podem realitzar el següent anàlisi:

Funcional (relació entre negoci i tecnologia)

a) Estratègia de negoci respecte d’estratègia de SI/TI

Clients, productes, mercats, habilitats distintives, aspectes presa de decisions; respecte de:

quines funcions cobreixen les SI/TI, en què som bons en SI/TI, presa decisions SI/TI

Alguns aspectes d’aquesta relació queden exemplificats en l’ús pri-mordial que es fa en l’empresa d’aquelles eines de SI/TI que permeten conèixer tant el grau de satisfacció dels clients, com les seves necessi-tats. Es realitzen periòdicament enquestes de satisfacció interna que, una vegada passades a una base de dades, poden ser consultades en funció de la nacionalitat dels clients, la seva edat, data en el que han fet servir els productes de l’empresa, etc... i així l’estratègia de negoci es revisa contínuament, influint de forma directa en la presa de decisi-ons (necessitats d’inversió, nivell de despesa, etc...), també permetent reforçar aquells aspectes que els nostres clients han definit com a més importants per ells en el futur.

b) Organització i processos de l’empresa respecte d’organització i pro-cessos de SI/TI

Organització administrativa, processos del negoci, gestió dels recursos humans; respecte de:

arquitectura tecnològica, processos de treball de TI

Existeix una inter-relació entre alguns dels processos de negoci i els processos de treball dels SI/TI. Encara que l’empresa és petita i no dis-posa de departament propi de SI/TI, sí que la relació entre els primers i els segons presenta bones oportunitats d’integració. Per exemple, alguns dels processos de gestió de la qualitat del producte (control de qualitat, processos de millora contínua, gestió d’incidències, anàlisi de vendes) es troben molt lligats a les funcionalitats ofertes pels sis-temes de SI/TI, també a la inversa, aquests sistemes reflecteixen de forma adequada l’evolució de les necessitats de l’empresa.

En canvi, es desaprofiten les oportunitats que presenten les SI/TI pel que fa a les possibilitats de descentralització de la feina (es tracta d’una empresa d’hoteleria familiar) i la integració a nivell de recursos humans queda limitada a l’àmbit administratiu.

8

Administració i Gestió d’Organitzacions - PAC 3

Estratègica (la dimensió interna i externa)

a) Interna (organització i processos de l’empresa) respecte d’externa (estratègia de negoci)

Organització administrativa, processos del negoci, gestió dels recursos humans; respecte de:

clients, productes, mercats, habilitats distintives, aspectes presa de decisions

Alguns dels aspectes d’organització administrativa més rellevants dins l’empresa són els que fan referència a l’obtenció d’informació rellevant per la presa de decisions de caire estratègic.

Aquesta informació ha de ser tractada adequadament, ja que de la seva exhaustivitat i correcta manipulació en dependrà una interpreta-ció útil per definir aspectes com la definició dels factors crítics d’èxit (allò que fem bé i que els nostres clients ens demanen), la adequació del nostre producte a les necessitats dels diferents mercats (restaura-ció, serveis, etc...).

b) Interna (organització i processos de SI/TI) respecte d’externa (estra-tègia de SI/TI)

Arquitectura tecnològica, processos de treball de TI; respecte de: quines funcions cobreixen

les SI/TI, en què som bons en SI/TI, presa decisions SI/TI

L’arquitectura tecnològica i els processos de treball de TI es troben adaptats a les necessitats de l’empresa. La funcionalitat de totes les àrees en les que s’apliquen els SI/TI es troba coberta de forma satis-factòria.

En alguns punts, l’estratègia dels SI/TI (interacció amb els clients), anàlisi de la satisfacció dels clients en relació a la reputació online, etc...) no disposa dels mitjans adequats per desenvolupar-se de for-ma completa. En part, aquesta situació és deguda a que els recursos més eficients per afrontar aquests processos amb garanties presenten costs fixes molt elevats, la qual cosa suposa efectivament una barrera d’entrada.

D’altres, com l’anàlisi de preus, marges comercials, comparació de mer-cats, etc... es troben implementats de forma parcial (no per tots els països on es troba disponible el nostre producte, per exemple) i s’han de reforçar amb eines de SI/TI que són gratuïtes però requereixen una major inversió en temps i recursos humans.

9

Administració i Gestió d’Organitzacions - PAC 3

EXERCICI 3 (2 punts)

Analitza el funcionament de l’empresa Ericsson i determina si pot es considerar una empresa-Xarxa.

http://www.ericsson.com/es

Analitzant una per una les principals característiques que defineixen el que és una empresa-xarxa, podem afirmar el següent:

1) Només possible a partir d’un canvi intern. Es por deduir que una empresa de productes tecnològics que permeten “interactuar, innovar i compartir coneixement de formes completament noves - creant un desplaçament dinàmic de la mentalitat” presenti una predisposició na-tural a adoptar els canvis interns necessaris per definir-se com una empresa-xarxa.

2) Combina actius especialitzats, freqüentment intangibles, sota un control compartit. El que l’empresa anomena Third Parties és un con-glomerat d’empreses per les quals Ericsson posa a disposició una in-terfície específica per qüestions de col·laboració en R&D, proveïdors i altres àrees de cooperació online. Segons el que s’afirma a http://en.wikipedia.org/wiki/Ericsson#Network_roll-out, “la companyia fa servir una mescla de les capacitats disponibles a l’operador amb el que treballa, subcontractes i recursos centrals per realitzar la tasca de re-alitzar tasques a xarxes de comunicacions ‘en viu’.” Aquest nivell tan

estret de col·laboració amb els operadors suggereix una operativa que coincideix amb la de les empreses-xarxa.

3) Fonamentada en una presa de decisions basada en el coneixement i no en la jerarquia. En el document http://www.ericsson.com/res/thecompany/docs/this-is-ericsson.pdf s’afirma que l’empresa té una cultura no-jeràrquica i un ambient atractiu on la gent hi contribueix amb els seus pensaments i idees.

4) Gestió de la informació basada en comunicacions directes, que abas-ten el conjunt de tots els nodes. Podem observar que la gestió de la informació cerca de forma activa les comunicacions directes. Per una part, amb els proveïdors, que hi tenen un portal amb eines específi-ques per interactuar amb l’empresa, anomenat Online Ericsson online tools http://www.ericsson.com/es/thecompany/suppliers/supplier_to-ols. D’una altra banda, també els distribuïdors hi tenen una presència que va molt més enllà dels compromisos de col·laboració habituals i des del Channel Partner portal poden accedir no només a la informació actualitzada sobre els productes d’Ericsson, sinó també a les àrees de col·laboració i a les aplicacions de suport.

5) Organitzada en equips de treball multidisciplinars de geometria va-riable. L’empresa disposa d’una estructura fonamentada en diverses àrees que treballen de forma independent, amb la seva pròpia xarxa de col·laboradors. Algunes de les operacions d’aquesta empresa xarxa es troben delimitades en el temps i tenen un abast geogràfic i tempo-ral limitat.

10

Administració i Gestió d’Organitzacions - PAC 3

6) Les relacions dels seus integrants amb noves variables significa-tives (capacitat d’adaptació i confiança) que superen les tradicionals vinculacions contractuals (preu, característiques funcionals, nivell de servei). Per desenvolupar alguns dels projectes, Ericsson ofereix el seu model de serveis dirigits centrats en l’experiència que combina la pres-tació de serveis amb els objectius estratègic i de negoci de l’operador, assegurant al client una operació centrada en el client que proactiva-ment dirigeix la innovació empresarial. Finalment, els seus models de compartició, com per exemple el model de compartició de xarxa a l’en-gròs es troben enfocats cap a l’eficiència estructural i permeten nous models de negoci, proporcionant als operadors una flexibilitat màxima.

Així, per exemple, més que anunciar un nou “client”, notícies corporati-ves com aquesta (http://www.lightreading.com/ericsson-teams-with-western-union/d/d-id/693912) ens suggereixen una col·laboració molt més profunda quan s’afirma que s’ha arribat a “un acord estra-tègic ...//... que resultarà en la integració de les plataformes entre la xarxa de Western Union Mobile Money Transfer i la suite de solucions de M-Commerce d’Ericsson”.

Encara que no trobem cap definició explícita a la web de l’organització com empresa-xarxa, sí que podem deduir que l’abast de les col·labo-racions amb els seus proveïdors i clients va més enllà de les relacions inter-empresarials convencionals i compleix la majoria dels paràmetres que la poden qualificar com a tal.

11

Administració i Gestió d’Organitzacions - PAC 3

Bibliografia i fonts consultades

Referències bibliogràfiques i en línia

http://www.ericsson.com/es/thecompany

http://www.ericsson.com/res/thecompany/docs/this-is-ericsson.pdf

Imatges

Imatge de la portada (cc0) http://pixabay.com/es/vinculados-conectado-red-equipo-152575/

El sistema d'informació

piràmide

sistema de producció:transforma inputs a outputs

sistema de decisió: lainformació que necessiten

directius per prendre decisions

sistema d'informació: informació i tecnologia queproporciona suport al sistema de producció i

n'extreu dades i coneixements

cadena de valor

cadena de valor primària

processos de suport

evolució model SI/TI

inicis - 70

procés de dades

suport als sistemesadministratius

80 - 90

eines anàlisi

paquests gestió

90 - avui

ús de la informació

aportació de valor des del'informàtica

modeld'alineamentestratègic

estratègia de negoci:clients, productes, mercats,

factors d'èxit, govern

organització administrativa,processos negoci, gestió RRHH

estratègia de SI/TI:quines funcions, factors

d'èxit, govern SI/TI

arquitecturatecnològica, processostreball, gestió RRHH

Rols envers SI/TI

DirectorGeneral:ha de

decidir

paper: determinar estratègiaSI/TI dins l'empresa

contingut: conéixer, comprendre iparticipar model

informació d'alt nivell

integració: dins presadecisions i estructura gestió

assegurar-se que lainformació crea valor

infra-estructura o plataforma

Director SI

promoure visió,agent de canvi

gestor d'informació: treballar a propaltres directius

arquitecte, revisamodel informació

relació ambdirector general

revisió operacions

captació idesenvolupament del

talent

Empresa-xarxa

evolució

tradicionalment: innovaciótecnològica exògena a

l'activitat empresarial

després: xarxad'empreses

reducció costostransacció

sense integracióestratègica

irrupció TIC interconnexió en xarxa de tots elselements de la cadena de valor

característiques

només possible a partir decanvi cultural intern

combina actius especialitzats,freqüentment intangibles, sota

un control compartit

presa de decisions basadaen el coneixement i no en

la jerarquia

comunicacions directes, queabasten el conjunt de tots

els nodes.

equips detreball multidisciplinaris de

geometria variable

relacions dels integrants

superen lestradicionalsvinculacions

contractuals basadesen el preu, les

característiques fun-cionals i el nivell de

servei

noves variablessignificatives

capacitat d’adaptacióa diferents cultures

empresarials

confiança per a com-partir informació

rellevant