Elliot Jacques - 2° Parte
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1Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
LA ORGANIZACIN LA ORGANIZACIN REQUERIDAREQUERIDA
ElliotElliot JacquesJacques
Anlisis Organizacional
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Personas y organizaciones
ESTRATO V
ESTRATO VIII
ESTRATO VII
ESTRATO VI
ESTRATO IV
ESTRATO III
ESTRATO II
ESTRATO I Juicio prctico
Acumulacin diagnstica
Caminos alternativos
Procesamiento paralelo
Juicio prctico
Acumulacin diagnstica
Caminos alternativos
Procesamiento paralelo
Declarativo
Acumulativo
En serie
En paralelo
Declarativo
Acumulativo
En serie
En paralelo
Ordenverbal
simblico
Ordenconceptual
abstracto
Mundo adultocorriente
Mundoen sutotalidad
PERSONASCPM
ORGANIZACIONESComplejidad de la tarea
Horizontetemporal
Intervalotemporal
1 da
5 aos
100 aos
1 da
5 aos
100 aos
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2Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Especialistas-Staff
Funciones necesarias para sostener las operaciones en
desarrollo, aportando politicas y
estrategias que aseguren su
implementacin.
Funciones de Resguardo
Funciones que ayudan a los
gerentes a asegurar que los activos,
incluyendo procesos y sistemas, estn
bien mantenidos y mejoren
continuamente
ServiciosAuxiliares
Todas otras funciones cuyos
servicios son requeridos para
operar de manera efectiva.
Funciones Principales del Negocio
Funciones directamente vinculadas con el mercado. Impactan en el resultado de los negocios y el valor de la
compaa
Mercado
Gerentede UN
ControlGaranta de CalidadHigiene, Seguridad y Medio Ambiente
Recursos HumanosAnlisis de NegociosTecnologa
MarketingDesarrollo de Productos y Serv
OperacionesAreas Comerciales
Administracinde Personal
Funciones de una Unidad de Negocios (UN)
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Supuestos bsicos de todas las relaciones de trabajo
Se halla implcito o explcito en todo contrato de trabajo
Trabajar juntos y empearse en hacerlo eficazmente
Ayudarse en el trabajo comn, lo que no significa simpatizar
mutuamente, sino
Tener absoluta confianza en los otros, para poder responder a las
respondibilidades y autoridades con que nos han investido
Todos deben tener claro que sas son sus obligaciones
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3Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Relaciones entre roles
Las relaciones laterales forman una red entre dos o ms roles y sirven de
apoyo al funcionamiento integrado del sistema
La falta de definiciones claras produce ambigedades en las
respondibilidades y autoridades en la columna operativa de la organizacin,
lo que la debilita
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Relacin entre Roles para la Asignacin de Tareas: RRAT
B
AEl gerente A no slo est autorizado a hacer que B haga algo, sino que a su vez es respondible ante su propio gerente de la produccin de Bcantidad, calidad, plazo de entrega, y recursossegn mtodos, normas y valores
RRAT
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4Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Relaciones entre subordinado, gerente y gerente del gte.
Cambio de nivel, despido Modif. de banda salarial Potencial y carreraRECOMIENDA Vetar nombramientoDECIDEGte. respecto de GdG
Gte. respecto de Sub.DECIDE Tarea Evaluacin documentada Cambio de paga Transferencia de rol
GdeG respecto de Sub.DECIDE Eval. de pot. y carrera Modif. de banda sal. Apelacin
S
G
GdG
RRAT
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Asistente de gerente de primera lnea
AGPL
Ocurre toda vez que el
gerente no puede mantener
una relacin de dos vas con
sus subordinados.
El asistente no acarrea
respondibilidad o autoridad
gerencial: el supervisor en
general recomienda y el
gerente decide
RRAT
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5Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Subordinados adscriptos
Gte. prestador A-1 Retiene su autoridad y respondibilidad sobre B Evala a B, si t < 1 ao
Gte. prestatario A-2 Entrena a B (si es necesario) Informa a A-1 desempeo de B Decide final de la adscripcin
A 1 A 2
B
Ocurre cuando se quiere mantener unidoun dpto. tcnico o profesional de apoyo y los roles son asignados a otros departamentos
RRAT
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Co-gerenciamiento
Ocurre cuando una persona Bs ejerce su rol de apoyo en ms de un nivel o grupo de la organizacin
AS es su co-gerente que evala su desempeo tcnico y su co-gerente B lo evala en lo operativo.
Ambos co-gerentes pueden seleccionarlo y, en caso de discrepancias, resuelve el gerente en comn A
rea de apoyo
rea operativa
A
B
As
Bs
B
Aqu se suma a la adscripcin una autoridad gerencial de quien recibe al adscripto. Esto slo puede ocurrir cuando la misma especialidad se da en dos niveles contiguos y ambos tienen un gerente comn A
RRAT
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6Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Colegas adscriptos
Gte A-2 Recomienda sobre eficaciade B-1 a A-1
Colega B-2 Asigna trabajo a B-1 Decide: Veto
Remocin Rec. verbal
Gte. A-1 Retiene autoridad yrespond. sobre B-1
A -1A -2
B -1B -2
RRAT
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Externalizacin
Gerente A-1 con B Retiene autoridad yrespondibilidad
Asigna tareas a B
Gerente A-2 hacia B Asegura inducciny adhesin anormas
Lo devuelve si suconducta esincorrecta
Ejerce una supervisin limitada
A -1 A -2
Este es un caso de supervisin fuera de la base habitual de tareas
RRAT
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7Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
A
B1 B2
C2C1
C1 = Miguel C2 = Andrea
? ?
Relaciones de Trabajo:Autoridades y Accountabilities
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Rol: Miguel Andrea Rol: Andrea Miguel
1. Es correcto que Miguel ayude a Andrea si se lo pidiesen?
2. Es correcto que Miguel tome la iniciativa y aconseje a Andrea?
3. Corresponde que Miguel regule la forma en la que Andrea trabaja o su rendimiento?
4. Miguel tiene autoridad como para persuadir a Andrea a que no se tome atribuciones que no le corresponden?
5. Tiene Miguel la autoridad como para convocar a Andrea, Pedro (C3) y a Kate (C4 ) a una reunin?
6. Debe Miguel informar sobre sus intentos fallidos al tratar de persuadir a Andrea, a Pedro, y a Kate?
7. Corresponde a Miguel juzgar si Andrea est trabajando fuera de sus tareas especficas?
8. Puede Miguel pedirle a Andrea que deje de tomar medidas?
9. Ante situaciones crticas, puede Miguel instruir a Andrea y a otros para que tomen medidas inmediatas?
(Contestar si o no.)
1. Es correcto que Andrea ayude a Miguel si se lo pidiesen?
2. Es correcto que Andrea tome la iniciativa y aconseje a Miguel?
3. Corresponde que Andrea regule la forma en la que Miguel trabaja o su rendimiento?
4. Andrea tiene autoridad como para persuadir a Miguel a que no se tome atribuciones que no le corresponden?
5. Tiene Andrea la autoridad como para convocar a Miguel, a Pedro (C3) y a Kate (C4) a una reunin?
6. Debe Andrea informar sobre sus intentos fallidos al tratar de persuadir a Miguel, a Pedro, y a Kate?
7. Corresponde a Andrea juzgar si Miguel est trabajando fuera de sus tareas especficas?
8. Puede Andrea pedirle a Miguel que deje de tomar medidas?
9. Ante situaciones crticas, puede Andrea instruir a Miguel y a otros para que tomen medidas inmediatas?
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8Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Relacin entre roles para la iniciacin de tareas: RRIT
A est autorizado a instar a B para que inicie determinada tarea, pero es el gerente de B y no el de A el respondible por lo que B hace, deja de hacer o posterga
A
Gerente de A
B
Gerente de B
RRIT
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Relaciones colaterales
A puede acceder a B para
persuadirlo y/o explicarle
AB Este es el caso, p. ej., de dos
gerentes de produccin,
cada uno respondible de una
parte del proceso total
RRIT
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9Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Asesoramiento
A puede acceder y asesorar a personas
especificadas, con su iniciativa y temas
A puede ser informado del trabajo de B
Todo subordinado tiene la respondibilidad y
autoridad de asesorar a su gerente
Si B no acepta los consejos, ah termina la
tarea de A
A no debe informar a nadie
El gerente de B debe evaluar si se
aprovech su consejo
A
B
B
B
RRIT
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Servicios
A puede acceder a B para persuadirlo
A puede informar a su superior sobre
B si no cumple
El receptor A del servicio debe saber
qu servicios puede recibir y de quin
El oferente B debe saber qu y a
quin puede ofrecer su servicio
B
A
A
A
RRIT
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Monitora
A puede ordenar a B que posterguealgo
A puede ser informado sobre eltrabajo de B
A puede acceder a B parapersuadirlo
A puede informar a un superiorsobre B
La autoridad y respondibilidad de Apuede ejercerse en el propio estratoo an en estratos alejados
AB
RRIT
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Coordinacin
A puede
Ordenar a Bs que posterguen
algo
Ser informado de los
trabajos de Bs
Acceder a los Bs para
persuadirlos
Convocar a los Bs a una
reunin de coordinacin
A
B
RRIT
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Auditora
A puede
Ordenar a B que interrumpa
algo
Ordenar a B que postergue
algo
A decide, si A y B discrepan
Ser informado del trabajo de B
Acceder a B para persuadirlo
Informar a un superior sobre B
A
B
RRIT
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Prescripcin
A puede
Ordenar a B que haga,
interrumpa o postergue algo
A decide, si A y B discrepan
Ser informado del trabajo de B
Acceder a B para persuadirlo
o explicarle
Convocar a Bs para una
reunin de coordinacin
AGerente
de Bs
P. ej. pacientes
B
RRIT
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Prescripcin
Auditora
Coordinacin
Monitoreo
Servicios
Asesoramiento
Colaterales
x x A puede ordenar a B que haga algo
x x A puede ordenar a B que interrumpa algo
x x x x A puede ordenar a B que postergue algo
x x Si A y B discrepan, A decide
x x x x x A puede ser informado sobre el trabajo de B
x x x x x x A puede acceder a B para persuadirlo
x x x A puede acceder a B para explicarle
x x A puede convocar a los Bs a una reunin de coordinacin
x x x x x A puede informar a un superior sobre B
Relaciones entre roles
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Conduccin y liderazgo gerencial
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
La conduccin es la
respondibilidad que poseen
algunos rolesaunque no
todosde
influir en una o algunas
personas para que acepten
voluntariamente los objetivos
y finalidades propuestos por
el gerente
Nivel de Trabajo
infundiendo autoridad a la tarea
de modo que todos avancen en la direccin fijada por ste,
y de acuerdo a las prcticas de conduccin propias del rol
Conduccin
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Conduccin vs. autoridad
Un gerente puede lograr que se haga el trabajo simplemente utilizando su
autoridad para ordenar a sus subordinados
Sin embargo, si este ejercicio de la autoridad gerencial no se encuadra dentro
del contexto de las prcticas de conduccin gerencial que desarrollaremos,
genera indiferencia en los subordinados y tambin un trabajo indiferente
Todos los gerentes son respondibles de llevar a cabo las prcticas de
conduccin gerencial respecto de sus subordinados, como parte integral de la
autoridad
La conduccin es un atributo inseparable del rol gerencial: luego no tiene
sentido intentar diferenciar el rol del lder del rol del gerente o de aspectos
particulares de su personalidad
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Conduccin vs. carisma
La buena conduccin es una de las actividades humanas ms valoradas
Esto representa el talento para unir a la gente en un trabajo efectivo, para alcanzar una meta comn
Evoca la perspectiva agradable y gratificante de pertenecer a un equipo exitoso
Pero la buena conduccin es tambin vista como una de las ms misteriosas actividades humanas y generalmente relacionada con la nocin de carisma o estilo
Esta perspectiva es desmotivante, pues implica que si uno no ha nacido con las caractersticas personales requeridas, debe aceptar de que tiene limitadas sus posibilidades en trminos del ejercicio efectivo de la conduccin
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
El carisma es importante para ganar adeptos en el marco del culto al lder,
pero esto se encuentra a una enorme distancia de las exigencias de la
conduccin gerencial
En una JRG, un gerente eficaz debe evitar toda clase de carisma y procurar
intensificar al mximo el ejercicio de las prcticas de conduccin gerencial
requeridas por el rol
El ejercicio efectivo del liderazgo est fuertemente vinculado a la aplicacin
correcta de las practicas de conduccin gerencial, prcticas que estn al
alcance de todos y pueden ser aprendidas sin inconvenientes
Conduccin vs. carisma
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Condicin de la conduccin gerencial
El gerente debe tenerrespecto de sus subordinadosla capacidad que da
estar situado un estrato ms arriba
Por ello es crucial para una JRG ser estructurada con la estratificacin
requerida, ya que los estratos establecen la distancia indispensable entre el
gerente y sus subordinados
As, para que un gerente ejerza una conduccin creativa y sepa dirigir a sus
subordinados, debe operar con procesos mentales del siguiente estrato al de
sus subordinados
Si un gerente es promovido a un cargo gerencial situado en un estrato mayor
a su capacidad potencial, no hay forma de que pueda llegar a ser un lder
gerencial exitoso
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Por lo anterior, se necesita tambin que los verdaderos GdG estn dos
estratos por encima de los SdS
El GdG debe ser capaz de definir los requerimientos de los roles de ese
estrato y de reflexionar sobre ellos
Y en este estrato es donde deben evaluarse las personas que se
encuentran dos niveles por debajo, para preverlos para futuras
coberturas de su siguiente estrato
Los gerentes inmediatos no estn en condiciones de dar tutora a sus
subordinados inmediatos ni de ocuparse de sus potencialidades
No poseen la necesaria amplitud de miras o comprensin bien
articulada de su propio nivel de trabajo
Condicin de la conduccin gerencial
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Prcticas de conduccin gerencial Gerente Subordinado (Sub)
Llegamos aqu a un punto crtico del sistema de conduccin gerencial
respondible
Todas las prcticas de conduccin pueden ensearse y es necesario
que se aprendan.
Pero, una vez institucionalizadas, es preciso que los gerentes sean
respondibles por su ejercicio efectivo
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Prcticas de conduccin gerencial Gerente Sub
Las organizaciones existen para cumplir la misin de la asociacin y esto
significa llevar a cabo trabajos
Para realizarlosadems de un estructura organizacional requerida y de
personal con las capacidades adecuadasse requieren procedimientos y
prcticas de trabajo que faciliten el proceso
Para que el trabajo sea realizado en forma efectiva, existe una secuencia de
pasos que debe ser seguida
Se describen a continuacin algunos de los pasos esenciales que todo
gerente debe realizar
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Prcticas de conduccin Gerente - Sub
Trabajo en equipo Trabajo en equipo de dos niveles
Fijacin de contexto
Planificacin
Asignacin de tareasAsignacin de tareasy realimentacin
Evaluacin de laEvaluacin de laeficacia personal
Induccin y entrena-Induccin y entrena-miento en el rol
Desafectacin yDesafectacin ydespido
GdG
Ger
SdS
GER-SUB
GdG-SdS
La mejoraLa mejoracontinua
Creacin de Creacin de nuevos roles
Evaluacin de laEvaluacin de laconduccin
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Prcticas de conduccin GdG - SdS
El rol del GdG, es decisivo para la
efectiva aplicacin de la conduccin
gerencial
Tambin tiene otras respondibilidades
que resultan crticas para el buen
desarrollo de la Organizacin
Requerida, dando lugar a
Las prcticas de conduccin gerencial
del GdG
GdG
Ger
SdS
GER-SUB
GdG-SdS
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
GdG
Ger
SdS
GER-SUB
GdG-SdS
Flujos interfuncionales
Desarrollo de Recursos Humanos
Evaluacin del potencial
Tutora ydesarrollo de carrera
Seleccin y nombramiento
Reserva de talentos
Procedimiento de apelacin
Equilibramiento dela eficiacia personal
Trabajo en equipo detres niveles
Prcticas de conduccin GdG - SdS
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
El mayor desafo del CEO es cmo
ejercer un liderazgo gerencial
efectivo sobre toda la organizacin
sin el contacto interpersonal con
todos
El Liderazgo Organizacional es el
ejercicio del liderazgo de uno hacia
muchos, que incluye:
Liderazgo organizacional
- Fijar la direccin y ganar el apoyo de todos los empleados a travs de
La visin corporativa
La cultura corporativa y
Sus valores
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
La cultura corporativa
est compuesta de las
maneras de pensar y
hacer las cosas en la
institucin y comprende
Polticas, reglas y
procedimientos
Costumbres y prcticas
Los valores y creencias compartidos, sus tradiciones
La naturaleza del lenguaje para comunicarse en toda la organizacin
Cultura
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Agregado a su cultura, cada institucin tiene otros componentes principales independientes que tienen un pronunciado impacto en el desempeo individual y de las unidades
Recursos tcnicos, su orientacin, I + D, tecnologa
Recursos econmicos y financieros, su capital, los procesos de marketing y ventas
Recursos organizacionales, cantidad de estratos y roles
La gente, su capacidad y horizontes
La direccin corporativa, su visin y metas de la institucin, su posicionamiento global
Cultura
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
La visin corporativa es la
direccin de ms alcance
para el crecimiento del
negocio y desarrollo de la
empresa
Es establecida por el PRE
en consulta con el
directorio y fija el
intervalo temporal de su
rol
Representa la habilidad de fijar una visin operativa
prctica para trabajar hacia all
Visin
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Los valores son el principal motor de la conducta, qu es lo que se elige y cunta energa se pone en ello
Los valores son una fuerza unificadora y como valores organizacionales mnimos deben consistir en
Confianza mutua y confiabilidad
Equidad y justicia Libertad de expresin
Reconocimiento del valor del individuo y su tratamiento con respeto y dignidad
Valores
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Los valores en las personas
Integridad, compromiso, confiabilidad, iniciativa y cooperacin
Los que se esperan recibir de la organizacin
Autoridad y respondibilidad clara para todos los roles
Gerentes competentes
Oportunidad de participar en la asignacin de tareas y la definicin de polticas
Tareas desafiantes y realimentacin adecuada
Remuneraciones diferenciales justas y equitativas
Seguridad de empleo mientras no haya redundancias y se mantenga la capacidad en el rol
Igualdad de oportunidad para cubrir vacantes
Valores
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
CON SIN
El liderazgo organizacional
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Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Comunicacin organizacional
Se hace necesaria cuando hay que informar a toda la organizacin de un mensaje nico, tan simultneamente como sea posible
Esto es necesario para informar cambios en la visin o la estrategia, nuevas polticas o nuevos desarrollos significativos en los negocios
La comunicacin organizacional debe emplearse toda vez que la situacin afecte a toda la compaa, independiente del rol de cada uno
Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato
Principio deArqumedes
Como todos sabemos, Arqumedes formul el principio fsico segn el cual todo volumen de un lquido, busca restaurar siempre su propio nivel
En trminos de la organizacin, sta busca alcanzar el nivel-de-trabajo de su PRE
O dicho de otra manera, que la capacidad de trabajo efectiva de su ms alto directivo espor lejosel factor preponderante que determina el crecimiento, contraccin o estabilidad de la organizacin y no las condiciones econmicas o del mercado
La capacidad de trabajo potencial de un PRE, es probablemente el dato ms importante para conocer el posible desarrollo futuro de una organizacin