Elementos para gestionar el Cambio...

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Prof. Roy Rogers F. 1 Elementos para gestionar el Cambio Organizacional Comportamiento Organizacional (CO) & disciplinas afines TO (Teoría de la organización) CO (Comportamiento organizacional) DO (Desarrollo organizacional) ARH (Administración de recursos humanos) Teóricas Aplicadas Macro Micro CO: la comprensión, predicción y administración del comportamiento humano en las organizaciones

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Prof. Roy Rogers F. 1

Elementos para gestionar el Cambio Organizacional

Comportamiento Organizacional (CO) & disciplinas afines

TO

(Teoría de la

organización)

CO

(Comportamiento

organizacional)

DO

(Desarrollo

organizacional)

ARH

(Administración de

recursos humanos)

Teóricas

Aplicadas

Macro Micro

CO: la comprensión, predicción y administración del comportamiento

humano en las organizaciones

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Desarrollo Organizacional o DO

Enfoque Autor Interés Aplicación

Individual

Maslow/Herzberg

Kolb

Schein

Necesidades individuales

Estilos de aprendizajes

Ciclo de vida laboral

Desarrollo de carrera y

enriquecimiento de trabajo

Solución de problemas,

decisiones en la org.

Desarrollo de carrera

Grupal

Argyris

Bion

Dyer

Competencias y Valores

Inconsciencia de grupo

Procesos de grupos

Capacitación y educación

Diagnóstico de grupo

Desarrollo de equipo

Organizacional

Lawrence y Lorsch

Mintzberg

Estructura organizacional

Estrategia y estructura

Condicionada por el

entorno organizacional

(dinámico)

Tipología estructural

Enfoques teóricos respecto de niveles de cambio

Desarrollo Organizacional o DO

1. El Desarrollo Organizacional es una disciplina de cambio organizacional planificado

2. Se refiere a diferentes niveles de cambio, en forma integrada y sistémica

3. Cuenta con modelos, metodologías y herramientas que permiten desarrollar soluciones eficaces para distintos dominios de problemas organizacionales

Las raíces del DO se bosquejan a finales de los 40´s. Descubrieron Lewin y Deustch el “aprendizaje experiencial” o examen de la conducta grupal e individual en el “aquí y ahora”.

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Desarrollo Organizacional o DO

Niveles de Análisis

Entorno/ Sector

Nivel Micro

Organizacional

Nivel Macro

Organizacional

Organizacional

Grupal

Individual

Management

Psicosocial

Desarrollo Organizacional o DO

Dominios Organizacionales

Gente Aceptación vs. Conflicto

(resistencia) del propósito)

Propósitos Claridad vs. Confusión

de los Objetivos

Capacidades Humana, física, materiales

y tecnológicas

Problema de

Capacitación

Desarrollo Humano

Capacitación

Productividad

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Desarrollo Organizacional o DO

Concepto concebido por Lewin (1946), quien en virtud del contacto con organizaciones e individuos que buscan ayuda en el campo de las relaciones de grupo, y no obstante muy buenas intenciones, en forma impaciente se sentían en las tinieblas. En tres sentidos:

l ¿Cuál es la situación actual?

l ¿Cuáles son los peligros?

l ¿Qué debemos hacer?

Así la I&A se entendía como un proceso dual que permitía a grupos resolver estas tres preguntas.

Primero se enfatiza que el cambio requiere acción

Segundo reconoce que las acciones exitosas están basadas en un análisis correcto de la situación; identificando todas las alternativas posibles de solución y escogiendo la más apropiada para la situación dada, y

Sin embargo, para tener éxito debe haber una “necesidad sentida” (realización interna de un individuo que el cambio es necesario)

Investigación y Acción

Desarrollo Organizacional o DO

Preocupado de por la sustentabilidad de los cambios, desarrolló el modelo de cambio en tres etapas del cambio social:

1. Descongelamiento

2. Movimiento, y

3. Recongelamiento.

El proceso consiste en:

1. Insatisfacción con el actual estado de cosas.

2. Identificación de un área problemática;

3. Identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción;

4. Formulación de varias hipótesis;

5. Selección de una hipótesis;

6. Ejecución de la acción para comprobar la hipótesis

7. Evaluación de los efectos de la acción

8. Generalizaciones.

Las características más importantes de la I&A son su carácter participativo, su impulso democrático y su contribución simultánea al conocimiento en las ciencias sociales.

Investigación y Acción

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Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y

administrar el cambio”. Porras, J. (1988).

PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN

MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

FUNCIONAMIENTO

ORGANIZACIONAL

TECNOLOGÍA

FACTORES

SOCIALES AMBIENTE FÍSICO

Flujos de la Organización

Funcionamiento Organizacional (FO): Considerará problemas

relacionados con la eficacia, calidad y oportunidad de los bienes y/o

servicios provistos, metas organizacionales, estrategias, procesos,

actividades, procedimientos, sistemas de administración, entre

otros.

Tecnología (T): Se refiere a equipos, maquinarias, experiencia

técnica, diseño de puestos, de flujos de trabajo, políticas y

procedimientos técnicos, sistemas técnicos, entre otros.

Soporte Físico (SP): Considera la configuración del espacio,

locación, mobiliario, diseño arquitectónico, entre otros.

Otros Factores (OF): Incluye problemas de tipo cultural, clima

organizacional, habilidades y capacidades, redes sociales, estilo de

decisiones para solucionar problemas, características individuales,

entre otros.

Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y

administrar el cambio”. Porras, J. (1988).

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1. IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS

OBSERVADOS.

Enumere todos los problemas identificados, con breve enunciado (ej:

“tiempos de espera excesivos para los usuarios”) y presente los

antecedentes (preferentemente cuantitativos) que fundamentan y

dimensionan su relevancia, priorizándolos por relevancia. Es

fundamental la participación de los actores relevantes vinculados a los

procesos de gestión, de forma de validar la identificación, y priorización

de dichos problemas o debilidades.

Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y

administrar el cambio”. Porras, J. (1988).

PROBLEMA: FUNDAMENTO:

A… Indicador

B… Datos de encuesta de clima

C… BGI institucional

D… Auditoría

E… etc.

F… etc.

2. ASIGNACIÓN A DISTINTOS FLUJOS

Cada problema identificado serán asignado a una de las categorías o componentes antes citados. Un problema no podrá asignarse a más de una categoría o factor.

Ejemplo:

Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y

administrar el cambio”. Porras, J. (1988).

Funcionamiento

organizacional

Tecnología Soporte

Físico

Otros

Factores

A B C D

E F G H

I J K

L M

N

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3. BUSQUEDA DE RELACIONES CAUSALES

Consiste en relacionar todos los problemas identificados y

determinar cuáles de ellos son sintomáticos (son efectos de

muchas causas), básicos (producen muchos efectos o síntomas), o

fundamentales (producen o causan exclusivamente problemas

básicos). Tal como se ilustran en los siguientes ejemplos:

4. CLASIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y

administrar el cambio”. Porras, J. (1988).

Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y

administrar el cambio”. Porras, J. (1988).

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Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y

administrar el cambio”. Porras, J. (1988).

Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y

administrar el cambio”. Porras, J. (1988).

5. GENERACIÓN DE HIPÓTESIS DIAGNÓSTICAS

Problema

Fundamental

Problemas

Básicos

Síntomas

Principales

6. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Y PLAN DE ACCIÓN

El mismo método se puede aplicar para

construir y/o controlar un plan de

intervención que considere los 4 flujos.

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Administración por Calidad Total (ACT)

Total Quality Management

(TQM)

TQM (ACT) Qué es?

ACT fue definida como la “Nueva Tecnología” de la Administración

La gerencia practicando a nivel personal el liderazgo de la organización, prestando atención a las necesidades de los clientes y a la mejora continua de los procesos.

Administración basada en hechos.

Ambiente proactivo versus reactivo.

Reducción del desperdicio y de la necesidad de rehacer el trabajo:

– 30% en manufactura;

– 30% en los sectores dedicados al servicio;

– 30% al 50% en el sector público.

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Administración para la Calidad Total (TQM)

Beneficios ACT es el elemento clave que impulsa el éxito económico de

Japón. ACT reduce y conduce a la eliminación del 20% del

desperdicio en todas las actividades mercantiles. ACT mejora:

– La calidad de los productos y el servicio – La productividad – La satisfacción del cliente – El perfil de costos – La satisfacción de los empleados – Y, en última instancia, las ganancias y pérdidas.

ACT provee la distinción en productos y servicios en el clima mercantil de los años 90, particularmente consciente en lo que se refiere a Calidad.

ACT le proporciona ventajas en relación a la competencia.

TQM (ACT) - Definición

ACT es, simplemente:

Toda la gente, en todos los departamentos y

divisiones, trabajando para aumentar la

satisfacción del cliente a través de la mejora

continua de los procesos y sistemas de la

empresa.

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Elementos de unión claves entre calidad,

Productividad y Satisfacción del cliente

Los 14 Principios de W. Edwards Deming

Sabía que hacer lo mejor que puede no es suficiente? Es necesario

que sepa lo que hace falta hacer, y luego lo haga lo mejor que pueda.

- W. Edwards Deming (Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón

después de la Segunda Guerra Mundial)

El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que

les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los

recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de

las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas

adoptadas por Japón eran un error.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad

del mismo mayor será la calidad del producto resultante Deming afirma que

todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor

será la calidad del producto resultante

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Principio N° 1

“Cree consistencia de propósito hacia la mejora del producto

o servicio, con el objeto de ser competitivo y continuar

haciendo negocios y proveyendo trabajos.”

La calidad no es una prioridad intermitente

Se requiere una visión estratégica, a largo plazo.

La gerencia hace un compromiso con la gente y los

trabajos

Principio N° 2

“Adopte la nueva filosofía . Estamos viviendo una nueva era económica, creada por Japón. La gerencia occidental debe enfrentar el nuevo desafío, debe aprender sus responsabilidades y debe ser

líder del cambio.”

Entre el 15 y el 40 por ciento del costo de un producto se debe al desperdicio.

• Los recursos naturales más fáciles de obtener están agotados.

• La inspección y la revisión de la calidad son insuficientes.

• Deje de convivir con los niveles aceptables de demora, los materiales defectuosos y la manufactura defectuosa.

• Ajustar las especificaciones tiene como resultado más trabajo repetido y más desperdicio.

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Principio N° 3

“Deje de depender de las inspecciones para lograr calidad. Elimine la necesidad de inspección a gran escala integrando la calidad al

producto desde el primer momento.”

• El problema está en el proceso, no en el producto.

• Aún el 100% de inspección no asegura la calidad.

• Provea herramientas y delegue la corrección de causas especiales.

• Mejore el proceso continuamente, reduzca las variaciones con respecto al modelo.

Principio N° 4

“Minimice el costo total de los materiales comprados.”

“Ponga fin a la práctica de otorgar negocios basado en el precio. Tienda a tener un solo proveedor para cada elemento, y desarrolle

una relación a largo plazo, basado en la lealtad y la confianza”

• El error de la “oferta más baja”.

• Los gerentes de compras deben comprender “el costo de propiedad”.

• Comparta con sus proveedores sus conocimientos sobre la mejora de la calidad.

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Principio N° 5

“Mejore constantemente y sin fin el sistema de producción y el servicio, con el fin de mejorar la calidad y la productividad

y, como consecuencia, disminuir los costos de manera constante.”

• Persiga constantemente la reducción de las variaciones del proceso.

• La gerencia es responsable de los sistemas.

• Gerenciar la calidad es la extensión del proceso.

Principio N° 6

“Instituya el entrenamiento en el trabajo.”

Los empleados deben recibir entrenamiento intensivo.

• Todos los empleados necesitan recibir entrenamiento sobre métodos estadísticos.

• Los entrenadores deben tener un profundo conocimiento del proceso.

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Principio N° 7

“Instituya el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, a la máquinaria y a los artefactos a que

hagan un mejor trabajo. La supervisión de la gerencia necesita ser renovada, así como la supervisión de los

trabajadores”

• Mejora significa cambio, y el cambio requiere liderazgo.

• Un supervisor debe ser un entrenador, no un juez.

• Un líder determina quien necesita ayuda especial.

Principio N° 8

“Elimine el miedo para que todos puedan trabajar para la empresa de manera efectiva”

• Costo económico del miedo.

• Empleados con miedo de hacer preguntas.

• Un buen gerente solicita recomendaciones y luego actúa.

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Principio N° 9

“Destruya las barreras entre los departamentos. La gente en Investigación, Diseño, Ventas y Producción instituya el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, a la maquinaria y a los artefactos a que hagan un mejor trabajo. La supervisión de la gerencia necesita ser renovada, así como la

supervisión de los trabajadores”

• Mejora significa cambio, y el cambio requiere liderazgo.

• Un supervisor debe ser un entrenador, no un juez.

• Un líder determina quien necesita ayuda especial.

Principio N° 10

“Elimine los lemas, las exhortaciones y los objetivos que piden a los trabajadores cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esas

exhortaciones crean únicamente relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de la calidad pobre y la baja productividad

pertenecen al sistema y, por lo tanto, están fuera del área de poder de los trabajadores.”

• Los lemas no ayudan a que la gente haga mejor su trabajo.

• El rendimiento de la producción está fuera del control de los trabajadores.

• Los objetivos sin métodos son inefectivos.

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Principio N° 11

“Elimine las cuotas de producción en la fábrica. Substitúyala por liderazgo.”

Elimine la gerencia por objetivos. Elimine la gerencia por cifras y metas numéricas. Substitúyalas por liderazgo.”

• Las cifras son los amuletos de la pobre supervisión.

• Los modelos y las metas son a menudo arbitrarios.

• El conocimiento del proceso no se gana a través de la gerencia por objetivos.

Principio N° 12

“Elimine las barreras que roban al trabajador asalariado de su derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. La

responsabilidad de los supervisores debe cambiar de simples números a calidad.”

“Elimine la barreras que roban a la gerencia y al departamento de ingeniería de su derecho de sentirse

orgullosos de su trabajo. Esto significa la abolición de la clasificación anual o basada en el mérito, y la eliminación

de la gerencia por objetivos.”

• Las medidas carecen de precisión y suficiencia.

• Los trabajadores se desempeñan con un sistema más grande.

• Puede tener efectos adversos sobre el trabajo de equipo.

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Principio N° 13

“Instituya un programa vigoroso de educación y mejora personal.”

• La mejora del proceso desplazará a algunos trabajadores – desarrolle una política de entrenamiento cruzado.

• Prepare para los cambios en procesos y tecnología.

• La innovación surge de las mentes activas.

Principio N° 14

“Ponga a todos los miembros de la empresa a trabajar para lograr la transformación. Es el trabajo de todos.”

• La alta gerencia no puede hacerlo sola.

• Hágalo: “es tarea de todos”

• Se debe formar una organización para la mejora de la calidad.

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Prof. Roy Rogers F. 19

Mejora continua

La mejora continua es esencial para una organización

dedicada a la calidad. Puede lograrse únicamente cuando,

todos trabajando juntos:

• Aplican el plano de construcción de la calidad a cada aspecto

del trabajo.

• Entienden la ventaja a largo plazo del enfoque costo-de-

calidad.

• Estimulan todas las mejoras, grandes y pequeñas.

• Se concentran en la prevención en lugar de manejar crisis.

El compromiso de la organización con la mejora continua

resultara generalmente en Kaisen o en una mejora

repentina o ambos. Kaisen y mejora repentina son,

esencialmente, las dos categorías más importantes de

mejoras.

Kaisen en una palabra japonesa que significa mejorar el

trabajo a través de cambios pequeños, graduales y

constantes. También significa establecer modelos fáciles

de lograr o mejorarlos periódicamente).

Mejora continua

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Prof. Roy Rogers F. 20

Kaisen

Teoría de la Contingencia

Aproximación a las organizaciones basadas en un

modelo de Contingencia

– Plantea que existe una relación causa efecto entre

cuán bien la estructura interna de la organización se

acoplan con las exigencias ambientales y cuán bien

actúa la organización, es decir cómo alcanza sus

metas y objetivos.

En su análisis de la organización, busca responder a una

pregunta básica:

¿Qué tipo de organización será más efectiva bajo

condiciones específicas diferentes?

Investigación de Lawrence y Lorsch

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Prof. Roy Rogers F. 21

Teoría de la Contingencia

Apunta a una comprensión de las organizaciones en

forma global, que integre las condiciones del ambiente

en el que están insertas.

Destacan los siguientes conceptos primordiales:

– Diferenciación e integración interna de las unidades

de la organización

– Adaptación externa al entorno

Investigación de Lawrence y Lorsch

Teoría de la Contingencia

El modelo indaga en cinco dimensiones:

– Demandas ambientales

– Diferenciación

– Integración

– Manejo de conflictos

– Contrato psicológico empleado – gerente

Son muy relevantes las interfases entre componentes

Investigación de Lawrence y Lorsch

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Prof. Roy Rogers F. 22

Teoría de la Contingencia

Diferenciación

– Especialización => partición ambiental

– Ambientes específicos => subsistemas

– Diferenciación departamental o subsistémica

Integración

– Ambiente general => presión esfuerzo común

– Complejidad de integración => mayores medios de

integración

Estados Antagónicos

Investigación de Lawrence y Lorsch

F: Ambiente => Integración

G: Ambiente => Diferenciación

Ambientes específicos:

– de mercado – Ventas

– técnico - económico – Producción

– científico relevante – Investigación

Teoría Contingencial

– Organización: Sistema abierto

– Ambiente => Integración / Diferenciación / Interrelación

– Ambiente => Organización

Investigación de Lawrence y Lorsch

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Prof. Roy Rogers F. 23

Ambiente

Ambiente General.

– Tecnológicas

– Legales

– Políticas

– Económicas

– Demográficas

– Ecológicas

– Culturales

Ambiente de Tarea. Establecer dominio.

– Proveedores de materias primas, recursos financieros, recursos humanos, etc.

– Clientes o usuarios

– Competidores

– Entidades reguladoras

Acción del ambiente

Ambiente de Tarea

Agentes presionantes

Organización

Incertidumbre:

•Dominio

•Ignorancia

Presión

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Tipología ambiental

Concepto Homogéneo Heterogéneo

Segmentación de mercado Poca Mucha

Proveedores, clientes, competidores Homogéneos Heterogéneos

Complejidad ambiental Baja Alta

Problemas ambientales Homogéneos Heterogéneos

Reacciones organización Uniformes Diferenciadas

Estructura organizacional Simple Diferenciada

Coaching

Definición

Proceso de desarrollo interactivo que intenta mejorar el desempeño laboral, y que en el rol primario del coach es contribuir a facilitar a que el cliente encuentre sus propias soluciones más que proveer las respuestas

Activar el potencial del individuo para maximizar su desempeño, ayudándole a aprender más que enseñarle qué hacer

Coaching es un proceso netamente psicológico, coach es un guía y proveedor de recursos

Niveles

Individual, grupo o equipo de trabajo, organización

Foco de trabajo

Rol terapéutico vs rol organizacional