El+diagnóstico+y+las+organizaciones+OKKKKK

8/16/2019 El+diagnóstico+y+las+organizaciones+OKKKKK

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El diagnóstico y las o rganizaciones

Dra. R osario Vidal Bonifaz, p rofesora de la Universidad de Guadalajara - [email protected]

Dr. Juan P ablo S ánchez, profesor de la UNIVA Guadalajara - [email protected]

Introducción

Todas las empresas requieren conocer su situación, e s cierto que las organizaciones se planean

racionalmente desde su inicio, y q ue a lo largo de su existencia se reforman consciente y d eliberadamente, y

también es ci erto que e n e llas p articipan seres h umanos co mpletos y complejos, cuyo comportamiento no es

del todo p redecible n i planeado.

La relación entre los seres humanos genera procesos psico-sociales, de grupo e individuales, y esto

contribuye signicativamente a modicar el devenir organizacional; incluso constituyen parte de éste.

Sin embargo lo anterior no es lo único que obliga a una rma a hacerse un diagnóstico. Po r otro lado, la

compañía e stá inserta e interactuando e n un medio a mbiente en el que h ay o tras organizaciones; en donde

ocurren procesos que la obligan a adaptarse y en la que se toman decisiones que podrían afectarla. Este

entorno está en cambio constante y la organización, como un auténtico sistema vivo, necesita

permanentemente adaptarse a dicho contexto, per o no todas ellas se encuentran en su estado óptimo de

adaptación.

Por t anto, las empresas e stán sometidas a l cambio constante, derivado de sus procesos de adaptación y a lasmodicaciones del ent orno (interno-externo-competitivo). La innovación es la capacidad de un sistema

organizacional de reaccionar a este cambio inevitable. La falta de capacidad de innovación no quiere decir

inmovilidad, no signica permanecer en u na situación que se desea m antener si n m odicaciones, al contrario,

lo q ue signica es que s e e stá ca mbiando, pero s in c ontrol y si n co nciencia d e h acia d ónde se e stá v irando.

Causas por las que se debe implementar un diagnóstico

1. El proceso natural de crecimiento, que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizacionales

con los q ue inició.

2. El proce so natural de deterioro, obsolescencia y e ntropía.3. La intención de encarar el problema de la productividad, la calidad total y la competitividad, entre otros.

4. La experiencia de la o rganización al verse so metida a c ambios de importancia.

5. El aumento d e co mplejidad d el entorno e n q ue funciona la o rganización.

6. E l deseo de la organización por conocer a detalle y c onscientemente su cultura organizacional.

7. La inquietud de la empresa por mejorar su cl ima laboral y a umentar l a motivación de sus miembros.

8. La fusión o adquisición de la organización por otra compañía.

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Conviene destacar qu e el diagnóstico organizacional, aunque se haga por divisiones o subdivisiones y su s

respectivos p roblemas, se debe ref erir en ú ltima i nstancia a la g lobalidad d el sistema. ( Rodríguez, 2005:38 ).

Intención del diagnóstico

Con é ste s e p retende e ncontrar criterios que faculten h acer relevantes a lgunos e lementos y de jar otros e n

segundo p lano, como u n m edio d e co ntraste que permite q ue los p rimeros se destaquen.

1. El diagnóstico es p arte de u na p ráctica profesional, en la q ue e l especialista h ace uso de s us co nocimientos

para interpretar l os síntomas del cliente.

2. La e xpectativa es q ue e l especialista t enga l a c apacidad d e ref erir, la i nformación q ue l e p roporciona e l

cliente y la que él mismo obtenga, a sus conocimientos, de modo que reconozca los datos relevantes para

desechar l os no pertinentes.

3. El diagnóstico se considera parte de un proceso en el que se espera que se ejecuten medidas a partir de surealización.

4. Sólo cobra sentido en la medida en que se aplique prácticamente para la solución de problemas.

5. El problema e s se ntido y e xperimentado p or el cliente, quien a cude a l especialista b uscando s olución a l

mismo.

6. El diagnosticador, conocedor del funcionamiento o rganizacional será capaz d e i nterpretar los d esajustes d el

sistema cliente c omo indicadores o como g uías.

7. E n el proceso completo de diagnóstico el especialista actúa como un “receptor act ivo”, quien busca

evidencias q ue le a utoricen p ara a nar su diagnóstico, sin inuir en lo observad o.

En resumen, el diagnóstico se inicia por la consulta del interesado a un especialista en donde se generan

expectativas y se espera que el consultor pueda interpretar l a información otorgada por el cliente dentro del

marco d e sus co nocimientos para proponer soluciones al problema detectado. ( Rodríguez, 2005:24 ).

Qué es el diagnóstico

Es u n conjunto de signos útiles para determinar el carácter pe culiar de una enfermedad y/o no efectividad de

la organización. Se funda en los s íntomas m anifestados o detectados. Facilita la identicación de la(s)

causa(s) de la enfermedad y/o no efectividad.

El diagnóstico es útil

- Para p lanear el cambio o mejorar el estado d e las c osas.

- Por sí solo e s p arte de l a m edicina.

- No es u na auditoría administrativa.

- Es un traje h echo a la m edida.

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Deniciones

1. Proceso m ediante el cual se lleva a c abo u n a nálisis p ara b uscar información que ayude a d eterminar la

situación actual de la organización y d etectar sus áreas d e mejoramiento.

2. Obtención de información para sa ber cómo e stá u na situación dada; conocer el estado d e co sas e n u na

compañía, para compararlo contra un estado de salud y e fectividad o rganizacional.

3. Proceso a nalítico que permite c onocer l a situación real de la o rganización en un momento d ado y descubrir

problemas para corregirlos y á reas d e o portunidad para aprovecharlas.

4. Evaluación focalizada en u n c onjunto d e va riables que t ienen relevancia c entral para l a c omprensión,

predicción y control del comportamiento organizacional.

Perspectivas del diagnóstico organizacionalEl problema de la eciencia, efectividad y sa lud organizacionales se puede acometer de sde diferentes

perspectivas:

Primera:

La perspectiva societal. En la que se evalúa la organización desde el punto de vista del sistema mayor que la

engloba, es d ecir, el análisis d e los e fectos p rovocados p or la acción organizacional en los d istintos

subsistemas d e la so ciedad.

Segunda:El estudio de los ejecutivos. Los q ue gestionan a la organización y q ue son responsables de su administración

ante los s ocios, los p ropietarios, es d ecir los d iferentes g rupos d e interés e n la organización.

Tercera:

El análisis d e las i nterrelaciones d e los d iferentes subsistemas, departamentos y subdivisiones d e la

organización entre sí y c on la organización global.

Cuarta:

La investigación de cómo e s l a relación de la organización con los grupos i nformales que se construyen a s u

interior.

Quinta:

El estudio de las personas q ue trabajan en la organización o que tienen relación con ella como proveedores,

clientes, etc., pero desde una perspectiva individual. ( Rodríguez, 2005:40-41 ).

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Todas estas p erspectivas so n complementarias y muchas ve ces s e su perponen. Por el lo e l diagnóstico no

debe, en ningún caso, perder de vista que es un estudio sistémico. Cualquier an álisis d e una parte del sistema

ha de considerar, necesariamente, l as i nterrelaciones e ntre esta parte y e l sistema total, así como también las

relaciones am bientales de la o rganización.

- Debe e xistir un compromiso de cambio p or part e del cliente.

- Tener el propósito d e h acer algo c oncreto c omo resultado d e l a i nvestigación.

- El cliente debe involucrarse totalmente en el proceso.

- El cliente debe de dar amplias f acilidades a l consultor o agente–interno o externo- para l a obtención de la

información.

- El consultor manejará la información de manera a bsolutamente co ndencial.

- Debe p roporcionarse retroalimentación s obre los resu ltados o btenidos.

¿Cuándo arrancar un diagnóstico?

- Hay interés y energía por parte del director y su equipo.

- Existe una insatisfacción positiva con los n iveles d e efectividad actuales.

- Hay co nvicción de poder alcanzar el estado deseado.

- Se q uieren mantener l as mejores referencias ya l ogradas.

- Hay cl aridad so bre cóm o lograr el mejoramiento.

Orientaciones para formular el diagnóstico.

Existen diferentes o rientaciones p ara realizar el diagnóstico, es d ecir, formas d e considerar a la organización,

así como de vincular sus resultados con la introducción de datos y co n los factores o variables que

intervienen.

Sea cual fuere l a o rientación o el enfoque, existen varias n ormas o g uías importantes p ara f ormular

diagnósticos co n a lta p robabilidad de s er acertados:

1. Los r esultados susceptibles de observación tienen causas múltiples. La conducta e n los organismos es

producto de m uchos factores d inámicos q ue actúan recíprocamente.

2. Muchos d atos r epresentan síntomas y no causas. El hecho de tomar como punto de p artida los sí ntomas,

sin formular el diagnóstico a decuado, lleva generalmente a i ntervenciones d esacertadas.

3. Lo que se percibe y los j uicios crí ticos i nuyen en la capacidad para diagnosticar objetivamente. La calidad

del diagnóstico de la organización descansa en la aptitud para apreciar y tomar en c uenta l os p rejuicios

personales como elementos distorsionadores -y e n ocasiones complementarios o ilustrativos- de los datos.

El autodiagnóstico


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Una organización es un sistema social, por tanto, tiene c apacidad y d e h echo, con frecuencia, hace un

autodiagnóstico de su situación.

La información y las e xplicaciones q ue los p ropios m iembros i nvolucrados de la e mpresa d an acerca d e e lla

misma, y d e su actuación en ella, forman parte importante del objeto de estudio del diagnóstico.

Por ot ra parte, en el diagnóstico -como e n t oda o bservación - el observador usa esquemas de distinción, con

esto p uede congurar el objeto o bservado; en el caso d e las organizaciones: procesos, subsistemas o

fenómenos o rganizacionales.

Sin embargo ninguna o bservación agota todas las posibilidades d e r eexión. Siempre se trata d e p erspe ctivas

y p or el lo h ay a spectos que p ermanecen invisibles para e l observador. En t odo a nálisis h ay u n p unto ciego q ue

el propio investigador no puede a preciar, pero q ue en ocasiones puede ser visto por un espectador de la

observación, el que a su vez t ampoco será capaz d e ve r su propio punto ci ego. ( Rodríguez, 2005: 33 ).

Por lo anterior, conviene que el diagnóstico organizacional sea siempre un co-diagnóstico, esto es, que el

consultor externo trabaje a l a p ar con u n c onsultor interno, para la d eterminación conjunta de los p roblemas y

las a lternativas d e s olución para l os m ismos.

Diagnóstico, co-diagnóstico y determinación estructural

Las co mpañías, al ser sistemas determinados e structuralmente, no pueden cambiar sólo p or la intervención

externa. Las t ransformaciones sólo pueden sobrevenir como cambios de estado determinados p or l a propia

estructura d e la o rganización. Una empresa no puede se r cambiada; es l a m isma o rganización la q ue cambia.

La rma p or t anto, tiene q ue hacer suyo e l diagnóstico y ad optar decisiones que l a c onsideren como p remisa,

para q ue e ste d iagnóstico implique l os ca mbios p ropuestos p or él, por ello e l análisis d ebe ser siempre u n

autodiagnóstico, y a demás u n c o-diagnóstico.

Lo anterior debido a q ue los p ropios m iembros d e la o rganización tienen esquemas d e d istinción compartidos,

razón por la cual construirán un diagnóstico que difícilmente podrá ofrecer salidas o riginales y novedosas a

sus p roblemas. Por est o e l autodiagnóstico c onviene q ue sea u n co -diagnóstico. Vale r ecordar si empre q ue

cualquier diagnóstico es u na p erturbación que d isparará t ransformaciones e n la o rganización. ( Rodríguez,

2005:43-45 ).

Principales elementos del diagnóstico

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Síntomas

Manifestaciones “molestas” f ácilmente identicables, que perturban o dicultan el desarrollo normal del

proceso organizacional.

(Reducción en el número de clientes)

Proceso

Conjunto d e p artes que interactúan e ntre s í para lograr un n común.

(Investigar por qué se ha reducido el número d e clientes)

Fin común

Por ejemplo, ganar dinero e n e l presente y e n e l futuro.

(Tener utilidades)

CausaEs e l origen verdadero d e la disfunción organizacional. Es e l generador de los síntomas.

Provoca otros efectos, además de los sí ntomas.

(Mal servicio y/o la competencia)

Origen de las causas

Consecuencia n atural de la evolución de los sistemas abiertos, en su proceso de adaptación a su desarrollo y

a su e ntorno ca mbiante.

Origen de los síntomasManifestación de la falta de adaptación del sistema a l os cambios internos o e xternos que se están operando.

Normalmente, la mayoría de los sí ntomas son ca usados po r un mínimo grupo de ca usas com unes qu e los

ocasionan, cumpliéndose así el principio d e Paretto.

Ejemplos de sí ntomas

• Falta de liquidez.

• Falta de materia prima.

• Reducción en las ven tas.

• Costos y g astos m uy a ltos.

• Inventarios m uy a ltos.

• Equipos con demasiadas f allas.


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• Frecuentes devoluciones de materiales.

• Alto rechazo interno de calidad.

• Ciclo de producción muy largo.

• Maquinaria muy obsoleta.

• Escasas u tilidades o pérdidas.

• Personal desmotivado.

• alta de personal capacitado.

• Personal con poca iniciativa.

•

Personal poco responsable.

• Problemas con la e xportación de productos.

• Falta de créditos.

• Falta de proveedores conables.

• Competencia de sleal.

Ejemplos de síntomas en el sistema social

• A pesar de los con troles h ay m uchos pr oblemas.

• Se ge nera mucho “desperdicio”.

• Falta de iniciativa del personal.

• Se necesita la presencia del jefe para que el sistema “funcione”.

• Tiene u n ciclo de p roducción muy largo.

• El costo sa le m uy e levado.

Ejemplos de síntomas en el sistema de comercialización

• Clientes insatisfechos.

• Pérdida de participación en el mercado.


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• Devoluciones.

• Reclamaciones.

Características de las causas

Generalmente son difíciles de reconocer y/ o producen muchos síntomas. Pueden ser i nternas o externas y las

primeras son m ás difíciles d e a ceptar.

Causas externas , en donde las variables no se pueden controlar po r los afectados

• El gobierno.

• Los ot ros países.

• Las l eyes y r eglamentos existentes.

• Los fenómenos a tmosféricos.

• La competencia d esleal.

• Imposiciones del Fondo Monetario Internacional, Banco

Mundial, la Organización de las Naciones Unidas.

• La oposición.

• Las gu erras.

• El terrorismo.

Causas internas , difíciles de aceptar y detectar p or los afectados, pero donde se pueden controlar l as

variables

• El sistema administrativo (“los q ue”, en qué área)

o La planeación

o Organización o coordinación

o Dirección, liderazgo

o El control

• El sistema administrativo (“los como”, e l est ilo de los

directivos)

o Misión de la organización. Identidad.


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o Visión del negocio. Corto y largo plazo.

o Valores y cu ltura o rganizacional.

o Comunicación.

o Liderazgo, delegación.

o Toma de de cisiones.

• El sistema técnico , los p rocesos p rimarios

o Ventas

o Programación

o

Abastecimiento

o Producción

o Servicio al cliente

• El sistema técnico , los procesos primarios de apoyo

o Mantenimiento

o Cobranza

o Nóminas

o Capacitación

o Contabilidad

o Informática

• El sistema social

o Motivación

o Actitud

o Expectativas

o Percepciones


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o Interés

o Valores

o Moral

o Necesidades

La evolución de los síntomas

Se b usca la s olución en los s íntomas p or que esto genera sensación de mejora, a corto plazo. Pocas vece s se

saben relacionar l os “nuevos síntomas” que aparecen en el sistema con las “medidas” tomadas anteriormente.

Herramientas del diagnóstico

Conceptuales

Conceptos y t eorías q ue permitan entender cómo funcionan las o rganizaciones, cómo se da el

comportamiento dentro de ellas y c ómo diferenciar a las e fectivas d e las i nefectivas.

Técnicas y p rocesos de medición

Instrumental de medición que ayude a l a r ecolección de datos acerca del funcionamiento o rganizacional.

Tecnologías de ca mbio

Aplicación de métodos y p rocesos e specícos p ara ca mbiar pautas d e co mportamiento o rientadas a mejorar

su efectividad y s alud. ( Lawler, Nadler y Camman, 1980:3 ).

Herramientas para el diagnóstico

1. Cuestionario.

2. Encuesta.

3. Entrevista.

4. Sondeo.

5. Collage.

6. Jun tas.

7. Observación d irecta.

8. Producto y/o servicio terminado.

9. Reportes.

10. Controles

11. Estados nancieros.

(Margulles y R aia, 1993 )

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Modelos para el diagnóstico

Al comenzar un diagnóstico es f recuente que el consultor se en frente al hecho de encontrar m uchos más

datos que los que él puede procesar en cualquier per iodo razonable de tiempo.

El tiempo d el consultor y e l de los cl ientes n o son iguales. El cliente p retende tener el diagnóstico con rap idez

extrema, especialmente si desea tomar decisiones c on base e n é ste. El asesor por su p arte, desearía

disponer de más t iempo para p rofundizar en su conocimiento d e la institución y su s p roblemas. Ante e sta

situación de premura de tiempo y d e profusión de datos, conviene actuar de manera selectiva. La selectividad

no s ólo h ace r elevantes ciertas ca racterísticas d e lo c onocido, dejando d e l ado o tras, sino que m ás b ien

constituye el objeto c onocido, de manera q ue las opciones que s e e scojan serán determinantes tanto e n la

construcción del problema, como e n la d e su s po sibles s oluciones.

De e ste m odo e l caos s e m aneja e n términos de l ordenamiento q ue ha surgido al seleccionar el analista,

mediante su s p ropios cr iterios, los da tos q ue co nsiderará e n su diagnóstico y l a forma e n q ue los co ngurará,

para encontrar el sentido de la organización congurada.

Las el ecciones q ue haga el consejero inuirán determinantemente e n su diagnóstico, éstas n o so n hechas al

azar, sino que r eejan la forma e n q ue el investigador congura su mundo. Estos m odos p ueden se r

conscientes o i nconscientes y p or lo t anto s on los p untos ci egos d el consultor, en cuanto o bservador, o

probablemente son perspectivas r econocidas, andamiajes q ue se han demostrado como vá lidos y ú tiles e n laconguración d e los d istintos p roblemas orga nizacionales e studiados p or él.

En e ste s entido los modelos de diagnóstico r epresentan un papel fundamental en el análisis d e la e mpresa.

Un m odelo se encuentra formado p or un conjunto d e va riables y c onceptos i nterrelacionados, de tal forma q ue

permiten dar una ex plicación co herente d el funcionamiento organizacional.

El esquema e s un a abstracción, de tal manera que en él se d ejan fuera de consideración todos los aspectos

concretos, propios d e una organización particular. El prototipo constituye un marco conceptual que tiene un

valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.

Principales modelos de análisis de las organizaciones

- John Jones

- Sistemas Generales o Tridimensional de Patrick Williams

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- William Ouchi

- H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin y Weisbord

- Organization R esource C ounselor de Ta sca y C obos

- Las S iete e ses d e Mckinsey (por sus s iglas en el idioma inglés)

- Marvin Weisbord

- Peters y W aterman

- Kast y Rosenzweig

- Analisis de l Campo d e Fuerzas d e Kurt Lewin

- Richard Beckhard

- A. Athos

MODELO DE JOHN JONES

Considera a la organización integrada por cuatro elementos dentro de un medio ambiente:

1. VALORES. S on la parte central de la organización, ya que de ellos dependen los otros 3 elementos. Este

sistema c omprende las cr eencias, la m isión y l os prop ósitos o rganizacionales.

2. OBJETIVOS. S on las metas q ue la o rganización ha establecido previamente, tanto a co rto como a mediano

y largo plazo.

3. ESTRUCTURA. S e d ivide en:

- Relaciones d e resp onsabilidad/autoridad.- Patrones de la comunicación.

- Procedimientos p ara la t oma d e d ecisiones.

- Normas.

- Sistemas contables.

- Sistemas de recompensa.

4. CLIMA.

- Conanza

- Claridad

- Estrés

- Moral

- Cohesión

- Optimismo

- Competencia

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- C onfrontación

- Claridad

- Libertad

- Tensión

- Apertura

MEDIO AMBIENTE.

Está c onformado p or todos aquellos factores qu e t ienen una r elación con la o rganización y qu e s e e ncuentran

en su en torno.

Se p uede utilizar por ejemplo en la m icro y p equeña em presa.

MODELO DE SISTEMAS GENERALES O TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMSEste m odelo co nsidera a la o rganización integrada p or cua tro s ubsistemas básicos:

SUBSISTEMA HUMANO.

Compuesto por la g ente q ue proporciona a l a o rganización habilidades, conocimientos e i deas técnicas y

administrativas. También incluye aspectos tales como motivos, necesidades, expectativas, modos de pensar y

actuar.

SUBSISTEMA TECNOLÓGICO.

Está conformado por la t ecnología, herramientas, maquinaria, procesos y m étodos técnicos r equeridos p ara

producir bienes y s ervicios.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.

Congurado p or la estructura organizacional, funcional y las r esponsabilidades. Altamente inuenciado por l a

tecnología d e l a o rganización e incluye aspectos t ales co mo p olíticas, procedimientos, reglas a dministrativas,

sistemas y es tilos d e s upervisión, la forma e n q ue se t oman decisiones, el sistema d e ca stigos y r ecompensas

y todos l os a spectos u tilizados p ara facilitar el proceso administrativo de la c ompañía.

SUBSISTEMA ENTORNO.

Considera el contexto externo, interno y c ompetitivo.

(Audirac, De León, 2000:90 )

Se h a u sado en el sector agroindustrial y h otelero.



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MODELO DE WILLIAM OUCHI

Contempla a la o rganización como un todo que interactúa con cuatro e lementos d el medio a mbiente:

1. CLIENTES.

Todos a quellos sujetos físicos o morales que obtienen un producto o servicio de la organización.

2. ACCIONISTAS.

Individuos f ísicos o m orales que p articipan e conómicamente, mediante l a p osesión de acciones de la

compañía.

3. PROVEEDORES.

Todas l as personas f ísicas o morales que suministran bienes o servicios para el funcionamiento de la

empresa.

4. COMUNIDAD.

Personas f ísicas o m orales que indirectamente se encuentran relacionadas c on la o rganización o e n forma

directa sino pertenecen a alguno de los otros tres elementos.

Implementado en el área nanciera ó contable, como por ejemplo los bancos.

MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION) de Kurt Lewin y Weisbord

SUBSISTEMAS.

- Análisis d el liderazgo.

- Análisis d e las e strategias d e la organización.

- Análisis d e la ecacia.

DESCRIPCION.

El modelo H .P.O. Busca analizar lo a decuado o inadecuado d e las e strategias de la o rganización y la forma

que ha seguido para determinarlas, y e l modo en que el líder ha contribuido a esto. Por t anto, es importante

que se analicen las características d e las personas q ue ocupan el primer y se gundo nivel de la jerarquía, es

decir el liderazgo. ( Audirac, De León, 2000:91 ).

Utilizado en problemas co n los recursos humanos.



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MODELO DE ORGANIZATION RESOURCE COUNSELOR DE TASCA Y COBOS

Está b asado en el modelo d e W eisbord, pero le a ñade el sistema t ecnológico.

1. MISIÓN.

Es co nsiderada la variable estratégica de la organización con su medio ambiente. La misión incluye los

propósitos, metas, objetivos, prioridades y programas.

2. ESTRUCTURA.

Organigrama, niveles y r oles.

3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.

Planeación, presup uestos, procedimientos y m ecanismos e speciales d e co ntrol.

4. TECNOLOGÍA.Conocimiento técnico de la organización, producto, diseños y procesamiento.

5 . RECOMPENSAS.

Sistema institucional de incentivos.

6. RECURSOS HUMANOS.

Habilidades, conocimiento y m otivación del recurso hu mano.

7. LIDERAZGO.Filosofía, rol y estilo de dirección.

Sugerido e n la industria au tomotriz.

MODELO DE las si ete ese s de M cKINSEY (por sus si glas en e l idioma inglés)

La particularidad d e e ste e squema e s con siderar a las m etas c omo e l centro o motor de la o rganización,

dependiendo de seis factores q ue se p iensa so n los m ás i mportantes p ara u na rma.

1. OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR Ó METAS. (Superodinate g oals).

Factor cen tral integrado por los o bjetivos, la misión, los v alores y la losofía de la organización.

2. APTITUDES Ó HABILIDADES. (S kills)

Capacidad y f acilidad d e la o rganización p ara e jecutar determinados t rabajos e n la e laboración d e p roductos


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y/o p restación d e s ervicios.

3. ESTRUCTURA. (Structure)

Forma en que se encuentran divididos l as t areas, las l íneas d e autoridad/responsabilidad, políticas y

procedimientos administrativos.

4. PERSONAL. (Staff).

Todas aquellas áreas y p ersonas con función de asesoría dentro del negocio.

5. ESTRATEGIA. (S trategy).

Caminos o procedimientos previamente planeados q ue van a llevar a l a organización al cumplimiento de sus

metas.

6. SISTEMAS. (Systems).Todos aq uellos s istemas q ue la e mpresa m aneja y u tiliza p ara la o btención de sus r esultados, como los d e

información, toma de decisiones, administración, nanzas, procesamiento de información, producción,

recompensas, mantenimiento.

7. ESTILO. (Style).

Basado en la f orma e special de ser de la c ompañía, por ejemplo: estilos de liderazgo, toma d e d ecisiones,

comunicaciones, manejo de p ersonal, interacción con e l medio a mbiente. ( Lazzaty, 2005 ).

Se con sidera un o de los esq uemas m ás com pletos y se r ecomienda en el área de la edu cación.

MODELO DE MARVIN WEISBORD

PROPÓSITOS, FINES Y OBJETIVOS.

Se reere a la misión, objetivos e stratégicos y operativos d e la organización.

ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Relativa a la forma en que se han d ividido las funciones y responsabilidades d entro de la compañía.

DERECCION-LIDERAZGO.

Relacionado con la forma d e e jercer la a utoridad e n todos l os n iveles o rganizacionales.

RELACIONES FORMALES Y NO FORMALES.

Referido a las f ormas e n que se desarrolla la interacción entre los i ntegrantes d e la empresa, tanto a nivel



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formal como informal, es d ecir, como se lleva a c abo la co municación.

ESTÍMULOS ECONÓMICOS Y DE DESARROLLO.

Se reere a l os m odos e n q ue la institución incentiva a sus m iembros, tanto e n e l plano e conómico, pago de

sueldos y pr estaciones; como e n e l de posibilidades de hacer carrera e n la e mpresa.

MECANISMOS DE AYUDA.

Sistemas de apoyo administrativo, computadoras, maquinaria, equipo de ocina, etc. (Audirac, De L eón,

2000:94 ).

Se s ugiere ap licar en el desarrollo organizacional

MODELO DE PETERS Y WATERMANEste es u n proceso de c oordinación e ntre los f actores d e m etas, estructura, gente y tecnología e i nteractúa

con el medio ambiente de la organización.

1. METAS.

Incluye la misión, objetivos, tácticas y proceso de toma de decisiones.

2. ESTRUCTURA.

Líneas de autoridad y r esponsabilidad, uj o de información y e structura de la comunicación. Incluye asimismo

los procesos d e p roducción y transformación.

3. GENTE.

Considera el clima laboral, las n ormas, el proce so de comunicación formal, las a ctitudes, los va lores, las

necesidades y el sistema d e recompensas.

4. TECNOLOGIA.

Técnicas, herramientas q ue u tilizan los a dministradores co mo p arte de s u t rabajo e n la o rganización y toda l a

tecnología implícita en el trabajo. ( Peters y W aterman, 1983 ).

Pensado p or ejemplo p ara el área d e tecnologías d e có mputo y telefonía.

MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG

Esta compuesto por 5 su bsistemas i nsertos e n su medio ambiente.

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SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.

Conformado p or la jación d e o bjetivos, la p laneación, la i ntegración, la organización, la i nstrumentación y e l

control.

SUBSISTEMA OBJETIVOS Y VALORES.

Congurado por la cultura, la losofía, los o bjetivos g enerales, los o bjetivos d e grupo y los i ndividuales.

SUBSISTEMA TÉCNICO.

Integrado p or los co nocimientos, las t écnicas, las i nstalaciones y e l equipo.

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.

Relativo a los r ecursos h umanos, las a ctitudes, las p ercep ciones, la motivación, la dinámica de grupos, el

liderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales.

SUBSISTEMA ESTRUCTURAL.

Compuesto por las t areas, el ujo de trabajo, los g rupos d e trabajo, la autoridad, el ujo de información, l os

procedimientos y las r eglas.

(Audirac, De León, 2000 ).

Se h a utilizado para considerar algunas variables psicosociales de l os i ndividuos involucrados en

pequeñas empresas rurales.

MODELO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN

SUBSISTEMAS.

- Fuerzas i mpulsoras.

- Fu erzas restrictivas.

DESCRIPCION.

En su a plicación se d an tres f ases, descongelamiento, movimiento y r econgelamiento. Su procedimiento se

basa en determinar el o los p roblemas, identicar o describir la situación actual, la meta y los c ambios

deseados en t érminos con cretos.

Se enlistan los f actores q ue pueden inuir sobre la situación. Como factor básico se identican las fuerzas

impulsoras y las r estrictivas; por último se desarrolla una estrategia para lograr el cambio.

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Establecido e n e l área d e d esarrollo o rganizacional.

MODELO DE RICHARD BECKHARD

MISION.

Representa la r azón de ser o n último q ue persigue la o rganización.

RELACIONES CLAVE.

Signica la s erie d e interacciones q ue l a e mpresa establece con los diferentes grupos d e interés.

MANERA DE TRABAJAR.

Corresponde a los e stilos m ás c aracterísticos de acometer el trabajo, la metodología, la tecnología, los

procedimientos.

CULTURA.

Representa e l conjunto de creencias, valores, actitudes y co mportamientos ca racterísticos d e la organización y

que la d iferencian de las d emás.

IDENTIDAD.

Está congurada por t odos l os sí mbolos q ue l e d an identidad a u na i nstitución particular.

Se p uede utilizar en las áreas relacionadas con la c ultura, pero sobre t odo en organismos pequeños,

no complejos.

MODELO DE A. ATHOS

VISIÓN.

Se reere a la capacidad de visualizar el futuro deseado al que aspira llegar l a empresa en un plazo

determinado.

ESTRUCTURA.

Forma e n q ue e stá c ongurada la d ivisión del trabajo d entro d e la o rganización, de a cuerdo a criterios d e

efectividad.

SISTEMAS.

Conjunto d e s istemas a dministrativos, tecnológicos, de o peración q ue u tiliza la o rganización.


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LIDERAZGO.

Se reere al modo en que se ejercita la autoridad dentro de la empresa por todas aquellas personas que

tienen a o tras b ajo su mando o responsabilidad.

PERSONAS.

Se c onecta con e l “factor hum ano”, el modo e n q ue se le da tratamiento dentro d e l a o rganización, lo c ual

genera u n determinado clima o rganizacional.

HABILIDADES.

Se r elaciona c on el grado e n q ue los individuos de la rm a e stán capacitados y entrenados p ara e jecutar

efectivamente su trabajo.

INNOVACION.

Grado e n que se desarrollan proyectos y pr ogramas novedosos e n la o rganización. (Pascale y A thos, 1983 ).

Utilizado en el área de la e nseñanza.

Conclusiones

Es innegable y u na obligación reconocer y en tender que e n México y e n e l mundo en este n uevo si glo XXI,

han ve nido ocurriendo y van a s eguir presentándose una se rie d e t ransformaciones micro-macroeconómicas,

tecnológicas y mercadológicas, entre otras, las cuales están provoca ndo una profunda transformación en las

relaciones de intercambio entre las empresas .

Los modelos de análisis organizacional:

1. Son esquemas d e funcionamiento organizacional.

2. Representan a las compañías como sistemas sociales o socio-técnicos.

3. C onstituyen una abstracción, no encontrándose por consiguiente, ni ngún equivalente concreto exacto.

4. Son extremadamente s electivos, en el sentido de que n o so n c onsideradas todas l as va riables del

funcionamiento de una o rganización, sino sólo las que s e e stima son relevantes.

5. Sirven c omo c riterio o rdenador del análisis.

6. Admiten llamar la a tención sobre a lgunos pr ocesos d e la rma.

7. Constituyen p arámetros del funcionamiento e ciente de una e mpresa, razón por la cual permiten detectar

mal funcionamiento y fallas, así como también potencialidades.

8. Ofrecen u na e xplicación y /o interpretación d el devenir organizacional.

9. Hacen explícitos l as variables y s upuestos co nsiderados p or el analista en su diagnóstico.

http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=407&Itemid=125#refhttp://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=407&Itemid=125#refhttp://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=407&Itemid=125#ref


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10. Por con siguiente son prescindibles e intercambiables. Un investigador pue de escoger de entre diversos

modelos cuál usar, o decidir comenzar su diagnóstico sin previsiones acerca de las formas de organización.

11. Por lo a nterior, los m odelos d e a nálisis o diagnóstico organizacional admiten hacer explícitas l as

perspectivas de sde las cu ales e l observador construye e l objeto e studiado.

12. Todos l os patrones de análisis o rganizacional sirven como p arámetro o guía p ara la c omparación y e studio

de instituciones pa rticulares e ntre s í o co mo p atrón p ara c omparar estas organizaciones co ncretas co n e l

modelo abstracto. Todos los modelos tienen una forma sistémica.

Al tratar de c onstruir un esquema integrador de algunos d e d ichos modelos, podríamos proponer la s iguiente

tabla:

Dicha tabla t ambién podría se r ponderada e n o rden d e importancia, en base a los f actores q ue maneja ca da

autor, o podríamos construir nuestro propio esquema p ara real izar un diagnóstico, pero consideramos que


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esta p ropuesta es un buen inicio.

Referencias :

- Audirac C amarena, Carlos A ; De León Estavillo, Verónica; et al. (2001). ABC del Desarrollo o rganizacional.

México: Editorial Trillas.

- Lawler, Edgard; Nadler, David y C amman, Cortland. (1980). Organizacional assessment. Nueva York: Wiley.

- Lazzati, Santiago y S anguinetti, Edgardo. (2005). Gerencia y l iderazgo. Buenos A ires: Ediciones Macchi

- Margulles, Newton y R aia, Anthony P . (1993). Desarrollo o rganizacional. México: Diana.

- Peters, Thomas y W aterman, Robert. (1986). En b usca de la e xcelencia: Lecciones d e las e mpresas m ejor

gestionadas d e E stados U nidos. Ediciones F olio.

- Pascale y Athos ( 1983). El secreto de l a t écnica empresarial japonesa. México: Grijalbo.

- Rodríguez M., Darío. Diagnóstico organizacional. (2005). Diagnóstico organizacional. México: Alfaomega.

- Warner, Burke W . Desarrollo organizacional: Un punto de vista normativo, México, Sistesa. 1988.

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