ELABORACIÓN DE ESTUDIO DE CASO ADORNOS Y ACCESORIOS …
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ELABORACIÓN DE ESTUDIO DE CASO ADORNOS Y ACCESORIOS S.A. PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS PYME PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ 2011
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ELABORACIÓN DE ESTUDIO DE CASO ADORNOS Y ACCESORIOS S.A. PARA EL
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS
PYME
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2011
ELABORACIÓN DE ESTUDIO DE CASO ADORNOS Y ACCESORIOS S.A. PARA EL
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS
PYME
MATEO BERRÍO VELÁSQUEZ
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial
para optar al el título de:
Administrador de Empresas.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2010
Nota de Aceptación
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
_________________________
Firma del Presidente Jurado
_________________________
Firma del Jurado
_________________________
Firma del Jurado
Bogotá, D. C., Mayo 13 de 2010
NOTA DE ADVERTENCIA
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en
sus trabajos de tesis. Solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la
moral católica y porque las tesis no contengan ataques personales contra persona alguna,
antes bien se vea el anhelo de buscar la verdad y justicia”
Artículo 23 de la Resolución N° 13 de Julio de 1946
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 9
1. ANÁLISIS MARCO TEÓRICO..................................................................................... 10
2. METODOLOGÍA ............................................................................................................ 11
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTEXTUALIZACIÓN AYA .......................... 12
3.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPAÑÍA ............................................................... 12
3.2 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS ............................................................................. 13
3.2.1 Misión ......................................................................................................................... 13
3.2.2 Visión ......................................................................................................................... 14
3.2.3 Principios Corporativos ............................................................................................... 14
3.2.4 Objetivos 2011 ........................................................................................................... 15
3.2.5 Industria ..................................................................................................................... 16
3.2.6 Comercialización del Producto .................................................................................. 16
3.2.7 Identificación del Mercado Objetivo .......................................................................... 16
3.2.8 Identificación y Evaluación de Canales de Comercialización .................................... 17
3.2.9 Factores Críticos de Éxito .......................................................................................... 17
3.2.10 Mapa Estratégico ...................................................................................................... 18
3.2.11 Matriz de Iniciativas .................................................................................................. 20
4. DOCUMENTACIÓN DEL CMI ..................................................................................... 21
4.1 DIAGRAMAS DE FLUJO ........................................................................................... 21
4.2 DETALLE DE TAREAS .............................................................................................. 22
4.3 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ...................................................................... 22
4.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS ..................................................................................... 23
4.5 ESTADOS FINANCIEROS ......................................................................................... 23
5. INDICADORES DE GESTIÓN AYA............................................................................ 25
6. IMPACTO DEL CMI EN AYA ..................................................................................... 28
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 29
ANEXOS
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Factores Críticos de Éxito ..................................................................................... 18
Figura 2. Mapa Estratégico. ................................................................................................. 19
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Matriz de Iniciativas............................................................................................... 20
Tabla 2. Indicadores de gestión AYA .................................................................................. 25
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. METODOLOGÍA
ANEXO 2. ORGANIGRAMA ADORNOS Y ACCESORIOS S. A.
ANEXO 3. DIAGRAMA DE FLUJO
ANEXO 4. DETALLE DE TAREAS
ANEXO 5. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
ANEXO 6. DESCRIPCIÓN DE CARGOS
ANEXO 7. BALANCE GENERAL
ANEXO 8. ESTADO DE RESULTADOS
ANEXO 9. COMITÉS
9
INTRODUCCIÓN
El entorno al que se enfrentan las empresas es cada vez más dinámico, globalizado y
competitivo afectado por los cambios tecnológicos, socioculturales y políticos exigiendo a
las organizaciones a contar con una dirección estratégica que marque el norte y un sistema
de control que le permita traducir su estrategia en hechos reales. Por tal motivo, esta debe
estar enfocada en lograr conseguir los resultados económicos, afrontar cambios y ser
sostenible en el tiempo.
Adornos y Accesorios S.A. no es ajena a este entorno, razón por la cual se ve obligada a
implementar una herramienta gerencial que le permita tanto difundir eficazmente su
direccionamiento estratégico como eliminar la informalidad de la toma de decisiones,
teniendo la información adecuada y a tiempo. Al mismo tiempo, los directivos han señalado
una debilidad en cuanto a la estandarización de procesos y su control, siendo necesaria una
formalización de ellos.
El Cuadro de Mando Integral surge como una solución a estas necesidades, debido a “que
permite describir una estrategia de negocio en objetivos e indicadores de actuación,
involucrando a todos los niveles de la organización, logrando focalizar y alinear las
actividades e iniciativas de todos en el logro de la estrategia”1. La decisión de su
implementación, se con el acompañamiento de un Consultor de Mejoramiento Gerencial y
con la plena aceptación de sus directivos, conociendo las bondades de esta herramienta.
El caso de Adornos y Accesorios S.A es un claro ejemplo de la realidad de las empresas
colombianas, las cuales representan el 96.4% de las empresas, aportan aproximadamente el
63% del empleo, el 40% de los salarios y el 45% de la producción manufacturera2.
Mediante este estudio, se busca evaluar la implementación de esta herramienta en la Pyme
colombiana, contribuyendo tanto a su competitividad como al desarrollo del país.
1 KAPLAN, Robert; NORTON, David, Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar
su estrategia. Ediciones Gestión 2000. Barcelona .2001, página 31 2 BusinessCol.com. Página Web. Sección Pymes. [en línea]. Disponible en internet en:
http://www.businesscol.com/empresarial/pymes/. Consultado en: Febrero de 2011
10
1. ANÁLISIS MARCO TEÓRICO
El Cuadro de mando integral o Balanced Score Card como modelo de gestión en las
organizaciones cumple una función vital en la planeación, el control y la gestión de los
resultados brindando una alineación estratégica a todos los niveles de la empresa que lo
logre implementar. Comprendido en su versión original de Kaplan y Norton por cuatro
perspectivas (desarrollo y crecimiento, procesos internos, clientes y financiera), busca no
dejar por fuera ningún aspecto en la organización. Aunque es un punto de partida
importante, estas cuatro visiones mencionadas no impiden la entrada de una nueva o la
salida de alguna de ellas. El primer acercamiento que se tiene para llegar al cuadro de
mando, es el mapa estratégico. En este, se visualizan cada uno de los objetivos de la
empresa clasificados en las perspectivas seleccionadas, permitiendo observar una
representación gráfica clara de la dirección estratégica de la empresa. Es la base para
generar las acciones contenidas en la matriz de iniciativas, que buscan cerrar la brecha de la
situación actual de la empresa con el destino que marca su planeación estratégica.
La implementación de Cuadro de Mando Integral en AyA ha permitido que los directivos
de la empresa se convenzan de las bondades que tiene, generando gran aceptación en la
organización, así como en los cambios que ha generado la forma de llevar a cabo los
procesos. De esta manera, se puede concluir que esta herramienta cumple a cabalidad en
una pyme colombiana con el propósito que Kaplan y Norton le dieron cuando la crearon.
11
2. METODOLOGÍA
Se realizó una investigación propositiva, implementando el Cuadro de Mando Integral en
Adornos y Accesorios S.A. para usarlo como estudio de caso quedé resultados sobre la
implantación de este tipo de herramienta gerencial en las Pyme colombianas. Se tomó como
base el planteamiento de los objetivos específicos desarrollados en el anteproyecto del
presente documento acompañado de las actividades, herramientas y asignaturas que
permitieran su desarrollo.
El trabajo de grado inició con la revisión de la planeación estratégica del AyA, incluyendo
su direccionamiento estratégico y el análisis de la industria donde se encuentra. De esta
forma, se lograron obtener sus factores críticos de éxito para vincularlos con las actividades
contenidas en la matiz de iniciativas y el establecimiento de objetivos del mapa estratégico.
Inmediatamente después de tener estos aspectos definidos, se procedió al diseño de las
herramientas para el levantamiento de cargos. Estas fueron los formatos para el diagrama
de flujo, el detalle de tareas, el diccionario por competencias y la descripción de cargos.
Tomando como punto de partida estos documentos, se procedió con la obtención de la
información.
Una vez se tenían claros los procesos más importantes en AyA, se dio comienzo a la tarea
de establecer indicadores para evaluar los objetivos incluidos en el mapa estratégico. Se
seleccionaron los más importantes y fueron incluidos en el CMI.
Finalmente se evaluó el impacto de la implementación del CMI en AyA, sirviendo como
punto de partida para la evaluación su uso en la Pyme colombiana. A su vez, se crean
comités para la evaluación de los objetivos. Como anexo, tabla de resumen para su detalle3.
3 Anexo 1
12
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTEXTUALIZACIÓN AYA
3.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPAÑÍA
ADORNOS Y ACCESORIOS S.A. (en adelante AyA) fue fundada en mayo de 2004, con
el objeto de comercializar en Colombia y países vecinos, adornos destinados para la
confección y bisutería provenientes de las más importantes factorías a nivel mundial. La
empresa ha introducido productos para satisfacer la demanda interna en Colombia y
Venezuela, con el propósito de expandirse en el mercado nacional e internacional, de tal
manera que se consolide como organización especializada en las líneas de adornos
diversificados, alta calidad de productos, talento humano y asesoría de servicio. La empresa
se dedica a tres frentes de acción, el primero la Importación y comercialización de insumos
de confección y bisutería. El segundo la Construcción y comercialización de bienes
inmuebles, y el tercero la explotación de inversiones en finca raíz. Para el caso de este
trabajo de grado, se sólo se tendrá en cuenta el primer frente de acción, considerado como
el principal negocio de AyA.
En su principal negocio, AyA compite con la importación de insumos y productos, que se
pueden agrupar en Botones, Modistería, Acrílicos, Calzado, Cordón Seda, Bisutería,
Letines, Dorados, entre otros
La complejidad que se presenta en la caracterización del producto, su agrupación y
clasificación se origina en que existen más de 5000 referencias, asociadas varias de ellas a
las cambiantes tendencias de la moda, factor que además conllevan a que se presente
obsolescencia y cambios de líneas de productos para adecuar la oferta comercial a la
demanda.
13
Para reducir el impacto comercial, operativo y financiero, derivado de la obsolescencia de
productos, el desabastecimiento y optimizar la inversión se ha implementado la estrategia
de balancear la inversión en inventarios, clasificándolos como Productos de línea y
productos de moda.
No obstante tener claramente identificados qué productos son de línea y cuáles son de
moda, el proceso de compra genera altísima carga de trabajo para determinar cantidades
adecuadas de pedido por cada referencia, porque no se cuenta con una herramienta para
manejo de inventarios debidamente parametrizada que suministre información respecto de
puntos de reorden, inventarios de seguridad, alertas por bajas rotaciones y alertas por altas
rotaciones y que maneje eficientemente el volumen de datos que genera la dinámica
comercial.
3.2 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS
3.2.1 Misión. En ADORNOS Y ACCESORIOS S.A., ofrecemos a nuestros clientes una
gran diversidad de materias primas para adornos y bisutería, proporcionando productos de
alta calidad, a precios altamente competitivos y con un servicio rápido de despacho que
evite interrupciones en los procesos productivos de los clientes.
Tenemos un excelente capital humano fundamentado en valores y principios éticos y
morales, con un gran sentido de pertenencia por la organización y que labora con
profesionalismo.
Trabajamos con una clara visión del futuro cumpliendo con todas las obligaciones
económicas y sociales requeridas en el mercado.
Porque nuestra misión es para todos:
14
NUESTROS CLIENTES: Son el motor de nuestra labor. Su existencia exige la
prestación de un servicio efectivo y oportuno. La complacencia de sus necesidades
en nuestros productos es la mayor distinción de nuestro esfuerzo corporativo.
NUESTROS PROVEEDORES: Con sus productos, imagen y experiencia,
componen el soporte fundamental para la empresa. Colocan toda su energía y
capacidad de servicio a satisfacer las expectativas de los clientes. Con ellos
sembramos relaciones equilibradas, que garantizan formalidad y certeza en el
cumplimiento de las obligaciones mutuas.
NUESTROS ACCIONISTAS: Son los creadores de la organización. Representan
las bases morales y económicas de la empresa. Generan el apoyo y la confianza
necesarios para motivar el cumplimiento de los objetivos y metas de la
organización.
NUESTROS EMPLEADOS: Son el soporte de la organización, proyectan la cara
amable y de servicios que quiere brindar la organización a sus clientes.
LA COMUNIDAD: Porque nacimos y hemos forjado nuestro crecimiento en este
territorio. Desempeñamos nuestro trabajo con compromiso social enfocado hacia el
progreso del país y la calidad de vida de sus gentes.
3.2.2 Visión. Consolidarnos en el corto, mediano y largo plazo en el mercado de adornos
y la bisutería colombiano como la organización de comercio mayorista líder en la
importación y comercialización de éstos productos a gran escala.
3.2.3 Principios Corporativos.
Excelente atención al cliente y constante disposición de servicio.
Fomento del bienestar y desarrollo integral de los empleados.
15
Respeto por la experiencia y el conocimiento que caracteriza cada área de la
organización.
Disposición permanente de todos los empleados a participar en las diferentes
áreas de negocio de la organización.
Promoción permanente al estudio de las mejores prácticas, con actitud
constante de innovación y apertura al cambio.
Retribución adecuada para todas las personas que conforman la organización.
Trabajo en equipo apoyo entre los diferentes departamentos.
Incremento constante en el mejoramiento del bienestar social.
Formación y aprendizaje permanente dirigido a todas las personas que
conforman el grupo de trabajo.
Comunicación efectiva y acertada.
Impulso del crecimiento y perfeccionamiento integral de los proveedores para
atender las necesidades de los clientes.
Cumplimiento de las responsabilidades y obligaciones con todas las personas
que conforman la organización
3.2.4 Objetivos 2011.
Consolidar la Distribución tradicional a través de representantes de ventas
encargados de atender a mayoristas y minoristas, para cubrir las ventas del
punto de equilibrio de la empresa.
Fomentar la Intermediación miras a lograr el desarrollo del modelo de ventas
a mayoristas centralizada en la gerencia general.
Cimentar los Puntos de venta para atender al consumidor final y propagar el
modelo a otros sectores de Bogotá y ciudades capitales.
Replicar en Venezuela el modelo de gestión de Colombia para cimentar a
AyA en ese mercado y lograr ventas de $2.520.000 BFS.
16
3.2.5 Industria. Adornos y Accesorios se encuentra en la industria textil. En Colombia, es
un mercado sin barreras de protección para el ingreso de nuevos competidores,
caracterizado por competencia poco formalizada, donde los agentes son muy flexibles y
volátiles, que procuran más que un posicionamiento en el mercado, el negocio de
oportunidad, varios de ellos poseen reconocimiento y se encuentran en el negocio desde
hace más de 20 años. En el Comercio al por mayor de productos diversos, participan por lo
menos 99 empresas grandes, 327 empresas Medianas y múltiples Microempresas.
3.2.6 Comercialización del Producto. El producto comercializado por AyA es de
excelente calidad, se direcciona principalmente a comercializadores que abastecen la
industria, el consumo intermedio y clientes finales.
3.2.7 Identificación del Mercado Objetivo. Los clientes objetivos se pueden dividir en
tres grupos, el primero los intermediarios o distribuidores de productos, el segundo los
clientes del mercado institucional, dentro de los que se pueden incluir a los transformadores
(empresas de confección), y el tercero los consumidores directos, pequeñas empresas,
famiempresarios, y talleres de artesanos que la empresa está en capacidad de atender a
través de puntos de venta propios.
AyA cuenta con aproximadamente 400 Clientes en Colombia y 40 clientes Venezuela. Los
clientes objetivo para los diferentes insumos son:
Modistería: Cacharreros, Industria confecciones;
Calzado: Zapateros Peleteros;
Bisutería: Almacenes de adornos, almacenes de bisutería y almacenes de
artesanía. El 70% compradores son transformadores y 30% consumidor
final.
Existen mercados potenciales en países de Centroamérica, adicionalmente en la región
suramericana se cuenta con potencial de negocios en Perú y Ecuador.
17
Las motivaciones y expectativas identificadas preliminarmente en los clientes y
consumidores, están asociadas al precio, la variedad de productos, la innovación, tendencia
de la moda y el despacho oportuno. Al consumidor final le gusta hacer mercado, ir al sitio
de venta para ver el producto.
El COMPRADOR o persona encargada de las compras por parte del cliente (distribuidor)
crea una fidelidad con el vendedor, el reto es transformar éste vínculo para que el cliente
sea de la empresa y no del representante comercial.
3.2.8 Identificación y Evaluación de Canales de Comercialización. El mercadeo
tradicional de AyA está asociado a la comercialización a través de fuerza de ventas o
representantes comerciales, en este campo existe mucho por lograr en las tres regiones que
la empresa dividió en la asignación de clientes, (Occidente, Norte y Centro), en especial
para el año 2011 los crecimientos en Bogotá, Barranquilla y sus zonas de influencia deben
ser muy superiores a las metas propuestas, porque el potencial de mercado es muy
importante y la participación de la empresa es considerablemente menor a las capacidades
de AyA para atender a clientes de estas zonas.
3.2.9 Factores Críticos de Éxito. Los factores críticos de éxito o FCE son los elementos
clave que la empresa debe tener en cuenta si quiere seguir en el negocio. Con el fin de
identificarlos, en AyA se seleccionaron con la ayuda del Gerente General y el Consultor de
mejoramiento gerencial, logrando ubicarlos dentro de la cadena de valor. De esta manera,
se obteniendo los siguientes resultados:
18
Figura 1. Factores Críticos de Éxito.
Fuente: CRIVELLINI, Juanma. ¿Qué es la cadena de valor?. Finanbolsa. [en línea]. Octubre de 2010.
Disponible en Internet en: http://finanbolsa.com/2010/10/26/%C2%BFque-es-la-cadena-de-valor/. Consultado
en: Marzo de 2011.
1. La importación de mercancía: Ubicada en la logística interna, es un FCE debido a que es el
origen de los catálogos de venta y la totalidad de las existencias en la bodega. En la medida
que se hagan las compras de los productos indicadas en las cantidades óptimas, se
maximizará el uso del capital de trabajo contribuyendo a la consecución de las metas de
ventas.
2. Alistamiento: Ubicado en operaciones, el alistamiento de la mercancía se convierte en un
FCE debido a la rapidez de entrega que exigen los clientes en la industria.
3. Ventas: Ubicado en Marketing y ventas, se selecciona este FCE debido a la necesidad que
tiene la empresa de crecer en un mercado altamente competitivo.
3.2.10 Mapa Estratégico. El mapa estratégico es fundamental a la hora de implementar el
CMI debido a que brinda una visión macro de la estrategia organizacional, permitiendo ver
de una forma sencilla como se llevará a cabo. En la elaboración de esta herramienta, se
vieron comprometidos los directivos de la empresa para alinear el direccionamiento
estratégico de la empresa a elementos claves dentro de las perspectivas descritas, que para
el caso de AyA, se tuvieron en cuenta las cuatro propuestas por Kaplan y Norton
obteniendo el siguiente resultado:
19
Figura 2. Mapa Estratégico.
Fuente: Autor del presente Trabajo de Grado. 2011.
Incrementar la
Rentabilidad Operacional
Mejorar la Gestión
del riesgo credicitio
Generar Métricas del
desempeño
Aumentar la Calidad
de cartera
Incrementar Ventas
Punto del Venta
Generar Reportes
Gerenciales
Hacer efciente la
Logística en la compra
Aumentar Ventas
Venezuela
Fidelizar a los clientesAumentar Clientes
canal tradicional
Crecimiento y
aprendizaje
Aumentar la Rotación
del inventario
Generar Ventas por
Intermediación
Mejorar Cadena de
abastecimiento
Formalizar el
Conocimiento
Cumplir en las
entregas
Financiero
Clientes
Procesos
Internos
Incrementar Ventas
Canal Tradicional
Obtener Clientes
Industriales
20
3.2.11 Matriz de Iniciativas. Para la consecución de los objetivos planteados en el mapa estratégico, es necesario generar
acciones puntuales que vallan dirigidas en esta dirección. Por tal motivo, se elaboró la siguiente matriz de iniciativas con el
impacto que generarían en AyA.
Tabla 1. Matriz de Iniciativas.
Fuente: Autor del presente Trabajo de Grado. 2011.
Levantamiento
de cargos y
procesos
Capacitación
indicadores de
gestión
Reporte de
preguntas,
quejas y
reclamos
Reporte de
Devoluciones
Clínica de
cobranza
Elaboración de
modelo
rotación de
inventarios
Comités por
áreas
Cambio del
proceso de
tinturado
Rentabilidad operacional
Rotación de inventarios
Ventas por intemediación
Ventas Canal Tradicional
Ventas Puntos de Venta
Ventas en Venezuela
Rotación de cartera
Cantidad de clientes industriales
Fidelización de clientes (Volumen)
Cantidad de clientes (canal tradicional)
Cumplimiento en entregas
Reportes Gerenciales
Cadena de Abastecimiento
Formalización del conocimiento
Gestión del riesgo crediticio
Métricas de desempeno
Alto
Medio
Bajo
Sin impacto
Impacto
21
4. DOCUMENTACIÓN DEL CMI
Para la elaboración del CMI para AyA, se hizo necesaria una serie de documentos para
formalizar el conocimiento tácito de sus colaboradores. No existían procesos ni protocolos
oficiales, razón por la cual fue imperativo crear formatos para la documentación de las diferentes
tareas que se llevaban a cabo. Al mismo tiempo, se le hicieron modificaciones al organigrama4
de la empresa agregando nuevos cargos, modificando nombres y jefes directos Estos documentos
fueron:
4.1 DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es la representación gráfica de un proceso en donde se muestra paso a paso,
de una forma lineal, la forma de llevarlo a término. Es así como estos documentos dejaron ver a
los directivos la empresa como se estaban llevando a cabo los procesos, permitiendo generar
análisis, correcciones y retroalimentación sobre ellos.5
Para su elaboración se llevó a cabo el siguiente proceso:
Creación del boceto de macroprocesos con la descripción de los directivos de la empresa.
Elaboración de diagramas de flujo para los procesos que conforman los diferentes
macroprocesos.
Observación al momento de realizar las diferentes labores, generando preguntas a las
personas que realizaban las tareas para obtener detalles o aclaraciones que se
consideraban pertinentes. De forma simultánea, se elaboraba el boceto del proceso o
subproceso, según correspondiera.
Una vez el boceto estaba finalizado, se lleva al jefe directo quien lo revisa y da sus
comentarios para ajustar el boceto a la realidad.
4 Anexo 2
5 Anexo 3
22
En un comité compuesto por el Subgerente, el Consultor de Mejoramiento Gerencial y el
Gerente de Planeación y control, se hicieron las modificaciones que se consideraron
necesarias para mejorar el proceso para su aprobación.
Vale resaltar que las personas responsables de implementar las herramientas fueron el
Coordinador de Informes Gerenciales y el Director de Planeación y Control.
4.2 DETALLE DE TAREAS
Este documento es un anexo al Diagrama de flujo en el cual se dan instrucciones precisas para
realizar las tareas enunciadas en los diagramas de flujo de procesos y subprocesos. Para este fin,
se establece un responsable, recursos e indicador/control para cada una de las tareas. La
elaboración de ellos se hizo de forma simultánea a los diagramas de flujo, siguiendo su mismo
proceso de elaboración6.
Una vez aprobados los diagramas de flujo y sus respectivos detalles de tareas, se procedió a su
publicación mediante reuniones con las áreas responsables, correo interno y carteleras
corporativas.
4.3 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Es una herramienta que reúne una serie de competencias identificadas y seleccionadas por la
organización, y que sirve como base para definir los modelos de competencias organizacionales
y de cada cargo. Dicha selección se realizó y sus respectivos niveles se hicieron en conjunto con
el Subgerente de la empresa obteniendo el documento final7, insumo fundamental para la
6 Anexo 4
7 Anexo 5
23
elaboración de los de las descripciones de cargo. El diccionario de competencias se publicó en la
reunión por áreas, dejando copia de él en las carteleras corporativas
4.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Es una ficha que identifica el perfil del cargo, sus funciones, competencias y relaciones de
trabajo8. Esta herramienta permitió establecer y comprometer a todos los colaboradores con la
totalidad de sus funciones.
Su elaboración fue de la siguiente forma:
Entrevista con los colaboradores indagando por las funciones que desempeñaban en sus
puestos de trabajo
Entrevista con el jefe directo haciendo retroalimentación de la información obtenida
anteriormente e indagando sobre el perfil necesario para ocupar el cargo
Asignación de competencias y nivel necesario para el rol
Aprobación del Subgerente
Firma de la ficha por el colaborador y su jefe inmediato
Este último elemento es fundamental, pues se hace formal el compromiso existente de cada una
de las funciones que se han asignado al empleado, con el visto bueno de su jefe inmediato.
4.5 ESTADOS FINANCIEROS
A diferencia de las herramientas mencionadas anteriormente, tanto el Balance General como el
Estado de Resultados en AyA ya se encontraban en marcha. La obtención de ellos se hace a
través SIIGO, software contable con el que cuenta la compañía desde su fundación.
8 Anexo 6
24
Los estados financieros de AyA son el insumo principal para la medición de los objetivos en la
perspectiva financiera, encargada de medir la capacidad de la organización para convertir la
estrategia en resultados económicos deseables. Es a través de ellos que se logra evaluar si el
esfuerzo en toda la organización se ve reflejado en utilidades para sus accionistas. Se encuentran
disponibles como anexo el Balance General9 y el Estado de Resultados
10 con corte a Diciembre
de 2010.
Como está consignado en el mapa estratégico, en la perspectiva financiera se busca que el
aumento en las ventas esté acompañado por un aumento tanto en la calidad de la cartera como en
la rotación de inventarios para apalancar la rentabilidad operacional. La contribución de ambos
factores es el siguiente:
El aumento en la calidad de la cartera no sólo permite disminuir los castigos, sino recortar
el tiempo que los clientes de AyA se toman para realizar los pagos. El impacto de esta
meta está directamente relacionado con la liberación del capital de trabajo, permitiendo
tener una cantidad de disponible mayor para atender los compromisos financieros,
disminuyendo el endeudamiento en el que se puede incurrir para la compra de
mercancías.
El aumento de la rotación de inventarios generará en AyA una eficiencia en las compras
de todos sus productos. Al contar con un presupuesto limitado, la eficacia en las compras
se vuelve un diferenciador frente a la competencia permitiendo a los clientes tener los
productos que desean con disponibilidad inmediata, sin esperar los largos tiempos de
producción y transporte desde el continente asiático que pueden tomar hasta 150 días. De
la misma forma, se logra obtener un multiplicador del negocio aumentando las ventas
ostensiblemente.
Los indicadores anteriormente mencionados tienen una consecuencia lógica en los estados
financieros de AyA, incrementando la rentabilidad operacional y dando más holgura a la
tesorería.
9 Anexo 7
10 Anexo 8
25
5. INDICADORES DE GESTIÓN AYA
Los indicadores de gestión obtenidos para este estudio de caso, se realizaron en conjunto con el Asesor de Mejoramiento
Gerencial, con el fin de generar una parametrización numérica que permitiera evaluar cada uno de los objetivos planteados en el
mapa estratégico. Los resultados obtenidos fueron:
Tabla 2. Indicadores de gestión AYA.
Indicador Definición Objetivo Valores de Referencia Metas Periodicidad Responsable
Cumplimiento
de entregas
Tiempo que le
toma al cliente
recibir su
mercancía desde
que hace su pedido.
Disminuir y
controlar los
tiempos de entrega
=100%: Explosivo
=>90%: Satisfactorio
=>80%: Alerta
<=70%: Crítico
Intermediaciones:
80 días marítimo, 45
días aéreo
Tinturado: 2 días
pedido pequeño, 3 días
pedido grande más
transporte
Empaque:1día pedido
pequeño, 2 días pedido
grande
Mensual Asistente de
comercio exterior
y Jefe de Bodega
Logística de la
compra
Tiempo que le
toma a la bodega
recibir un producto
desde que se
ordena su
producción
Agilizar los tiempos
de entrega de la
mercancía en
producción y
tránsito
=100%: Explosivo
=>90%: Satisfactorio
=>80%: Alerta
<=70%: Crítico
Marítimo: 80 días
Aéreo: 45 días
Mensual Asistente de
Comercio Exterior
Reportes
gerenciales
Informes que
permiten tomar
decisiones a tiempo
en la junta
directiva. Estos
son: Volumen de
Mostrar a la junta
directiva la realidad
en todos las áreas
de la empresa
=100%: Explosivo
=>90%: Satisfactorio
=>80%: Alerta
<=70%: Crítico
Entrega de los reportes
a tiempo y con calidad
para la junta directiva
mensual
Mensual Coordinadora de
Informes
Gerenciales,
Directores.
26
ventas,
Importación,
Logística del
despacho
Rotación, Cartera,
Estados
financieros,
Venezuela punto
equilibrio,Gestión
por cliente
Cantidad de
clientes
industriales
Número de clientes
activos de
industria.
Atender a la
industria textil
colombiana con el
fin de incrementar
las ventas y generar
negocios de
intermediación
=>100%: Explosivo
=>90%: Satisfactorio
=>80%: Alerta
<=70%: Crítico
1 cliente industrial
nuevo cada mes.
Mensual Gerente Trading
Company
Fidelización de
clientes
Clasificación de los
clientes de la
empresa en su base
de datos para
conocer la
frecuencia de su
compra
Generar el mayor
volumen de venta
posible de los
clientes registrados
por la empresa
=>100%: Explosivo
=>90%: Satisfactorio
=>80%: Alerta
<=70%: Crítico
Clientes nuevos: 10%
Clientes Activos: 50%
Clientes Inactivos:
20%
Clientes Inactivados:
20%
Mensual Gerente General,
Director
Comercial y
mercadeo,
Asesores
comerciales
Cantidad de
clientes del
canal
tradicional
Número de clientes
atendido por la
fuerza de ventas o
directamente en las
instalaciones de la
empresa
Atender el canal
tradicional
generando la
preferencia sobre la
competencia
=>100%: Explosivo
=>90%: Satisfactorio
=>80%: Alerta
<=70%: Crítico
Detallistas: 350
Minoristas: 35
Mayoristas: 30
Mensual Gerente General,
Director
Comercial y
mercadeo,
Asesores
comerciales
Calidad de la
cartera
Porcentaje de
cartera vencida
sobre el total de la
cartera
Disminuir la cartera
vencida y castigada
=>100%: Explosivo
=>90%: Satisfactorio
=>80%: Alerta
<=70%: Crítico
30% en la calidad de la
cartera
Mensual Director de
crédito y cartera
Ventas
intermediación
Valor facturado por
concepto de
intermediaciones
Medir la gestión
comercial con la
industria textil
colombiana
=>100%: Explosivo
=>95%: Satisfactorio
=>90%: Alerta
<90%: Crítico
$80.000.000 en ventas
mensuales
Mensual Gerente General,
Gerente Trading
Company
27
Ventas Canal
tradicional
Valor facturado a
través de los
asesores
comerciales y
atención directa en
la oficina
Medir la gestión
comercial a través
del canal tradicional
=>100%: Explosivo
=>95%: Satisfactorio
=>90%: Alerta
<90%: Crítico
$350.000.000 en ventas
mensuales
Mensual Gerente General,
Director
Comercial y
mercadeo,
Asesores
comerciales
Ventas Punto
de venta
Valor facturado en
el punto de venta
Consolidar el
modelo del punto
de venta para
replicarlo.
=>100%: Explosivo
=>95%: Satisfactorio
=>90%: Alerta
<90%: Crítico
$22.000.000 en ventas
mensuales
Mensual Gerente General,
Director
Comercial y
mercadeo, Jefe
punto de venta
Ventas
Venezuela
Valor facturado por
la AyA en
Venezuela.
Medir la gestión
comercial en
Venezuela para la
evaluación de la
ampliación en la
capacidad instalada
=>100%: Explosivo
=>95%: Satisfactorio
=>90%: Alerta
<90%: Crítico
$105.000.000 en ventas
mensuales
Mensual Gerente General,
Subgerente,
Gerente de
operaciones en
Venezuela
Rotación de
inventarios
Permite conocer
qué porcentaje del
inventario rota
mensualmente. Se
calcula dividiendo
el costo de ventas
entre el valor del
inventario
Evaluar la
efectividad de las
compras
=100%: Explosivo
=>90%: Satisfactorio
=>80%: Alerta
<=70%: Crítico
30% Mensual Gerente General,
Director
Comercial y
mercadeo,
Asistente de
comercio exterior
Rentabilidad
operacional
Es el resultado de
dividir la utilidad
operacional sobre
las ventas netas
Medir la
rentabilidad de
AyA
=>100%: Explosivo
=>95%: Satisfactorio
=>90%: Alerta
<90%: Crítico
10% de rentabilidad
operacional en el
Estado de Resultados
Mensual Gerente,
Subgerente
Fuente: Autor del presente Trabajo de Grado. 2011.
28
6. IMPACTO DEL CMI EN AYA
El desarrollo del presente trabajo de grado ha traído grandes cambios al interior de AyA. El
levantamiento de procesos, su mejoramiento y posterior publicación han generado un
compromiso más sentido por parte de los colaboradores, pues sus metas son claras y
evaluadas por sus superiores en comités por áreas11
. Además, el orden que les ha dado en
sus tareas ha traído mejoras en la calidad de la información así como en la disminución y
estandarización de los tiempos, generando una mayor eficiencia. Un factor fundamental es
la transformación del conocimiento de tácito a explícito, permitiéndole a la empresa tener la
posibilidad de disminuir el impacto generado por el ausentismo y la rotación de personal,
que aunque no son muy altos en AyA, entorpecen el deber ser de los procesos.
La integración de los diferentes negocios en el sistema de monitoreo ha sido funcional a la
hora de la evaluación de la empresa, especialmente en las juntas directivas. Se tiene una
visión clara del aporte de cada una de ellas, permitiendo generar estrategias de
mejoramiento en los canales indicados y haciendo más claro el aporte de cada una de ellas a
los resultados globales de AyA.
Vale la pena resaltar que se han tenido varias dificultades consecuencia de los cambios
generados. En algunos casos, los colaboradores se han sentido incómodos por las
mediciones y los controles establecidos a sus labores, entorpeciendo el proceso de cambio.
Se siente tensión en el ambiente laboral, pero es una percepción transitoria mientras se hace
el cambio a la nueva cultura organizacional enfocada a la medición, el control y el
mejoramiento continuo que le permitirá a AyA permanecer como líder en el mercado de los
adornos, moda e insumos para la confección.
Se recomienda la lectura de las Pymes colombianas de este texto, puesto que muestra una
secuencia determinada por la práctica de implementar la metodología del CMI en AyA
11
Anexo 9
29
BIBLIOGRAFÍA
Adornos y Accesorios S. A. Moda e Insumos para la Confección. [en línea]. Disponible en
Intranet. Consultado en: Febrero de 2011.
BusinessCol.com. Página Web. Sección Pymes. [en línea]. Disponible en internet en:
http://www.businesscol.com/empresarial/pymes/. Consultado en: Febrero de 2011.
KAPLAN, Robert; NORTON, David, Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para
implantar y gestionar su estrategia. Ediciones Gestión 2000. Barcelona. 2001.
ANEXOS
ANEXOS
ANEXO 1. METODOLOGÍA
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS ASIGNATURAS
Revisar la planeación estratégica en la organización y su vínculo con el CMI como insumo principal.
Presentación de la empresa
Análisis del sector
Mapa estratégico
Matriz de iniciativas
Identificar factores críticos de éxito
Retroalimentación con los directivos de la empresa
Planeación estratégica
Procesos y teorías administrativas, estrategia.
Documentar el diseño de implementación de un CMI a partir del estudio de caso
Diseñar herramientas de recolección de información para la elaboración del CMI Cargos, estados financieros
Levantamiento de responsabilidades, funciones y competencias por cargos
Retroalimentación con los directivos de la empresa
Bibliografía, herramientas de recolección de información
Gestión por competencias
Generar indicadores de gestión que afecten el desempeño de una Pyme a través del Caso de AyA.
Generación de indicadores
Extraer los indicadores más importantes para AyA.
Retroalimentación con los directivos de la empresa
Planeación estratégica
Técnicas y herramientas de gestión
Evaluar el impacto de esta herramienta de gestión en el desempeño de una Pyme.
Implementación del CMI global y su respectivo desglose
Establecimiento de metas y planes de acción
Retroalimentación con los directivos de la empresa
CMI de AyA
Técnicas y herramientas de gestión, Estrategia, Gestión por competencias, Gerencia de mercadeo, Gerencia Financiera.
Fuente: Elaboración propia
ANEXO 2. ORGANIGRAMA ADORNOS Y ACCESORIOS S. A.
Fuente: Adornos y Accesorios S. A. Moda e Insumos para la Confección. [en línea]. Disponible en Internet en:
http://www.adornosyaccesoriossa.com/home.html. Consultado en: Febrero de 2011.
ANEXO 3. DIAGRAMA DE FLUJO
Fuente: Adornos y Accesorios S. A. Moda e Insumos para la Confección. [en línea]. Disponible en Internet en:
http://www.adornosyaccesoriossa.com/home.html. Consultado en: Febrero de 2011.
Re
cep-
ció
nB
od
ega
Código:
Versión: 2
Fecha: 4 de Abril de 2011Ca
rte
ra
Toma de pedido en Dirección comercial.
Toma de pedido en recepción
Toma de pedido Asesor comercial.
Radicación en libro mensajería
Acondicio-namiento?
Tinturado? Pegado?
Alistamiento de
mercancía
Zunchado
SiNo
Si
Subproceso Tinturado
Subproceso Pegado
NoSi No
Com
erc
ial
Cartera al día?
Acuerdo de pago?
Entrega al cliente
Final de proceso
Anula pedido
No
Si
No
Si
Toma de pedido en Dirección cartera.
Toma de pedido en Sección Bodega
Envío Fax Orden de pedido
Registro Comercial
Facturación
y empaque
Despacho de
Mercancía
Diagrama de flujo2. Proceso de logística del despacho
Jefe
Tin
tura
do
As
iste
nte
T
intu
rad
oA
uxi
liar
de
bo
de
ga
Alista el pedido para iniciar el tinturado
Traslada la mercancía al área de pedidos en
proceso
Vierte el agua caliente del calentador en las ollas
Verifica la temperatura en la
mezcla
Vierte el ítem a tinturar
Adiciona los pigmentos de color
Adiciona el fijador (ácido acético )
Agita la mezcla y verifica una muestra contra la carta de
color
Agrega jabón a la olla
Lleva la olla al área de lavado, filtra el producto con las mallas
y lo lava con agua fría
Traslada el producto en la malla al área de pedidos para secado
Lava los utensilios usados en el proceso anterior
Inicia el ciclo de secado en la centrífuga, al completar 25 libras
Seca los productos con el secador en baldes
Pone cada ítem en una tula de secado
Empaca y verifica los productos contra orden de pedido
Guarda la copia de la orden en la tabla de pedidos procesados
Diagrama de flujo2.4.1 Subproceso de Tinturado
Una vez completo el pedido, se actualiza el tablero dando estado «OK» y dando fecha de salida. También escribe fecha de salida en la copia de la orden de pedido.
Envía el pedido a bodega a través del ascensor de mercancías
Apoyo a la jefe de tinturado para agitar el producto en tinturado
Recibe el pedido de manos del auxiliar que le entrega , revisa su contenido y le asigna el consecutivo a la orden de pedido, a la copia y
coloca rótulo a la mercancía.
Actualiza el tablero con el consecutivo y su fecha de recibo
Pedido pequeño?
Si No
Código:
Versión: 3
Fecha: 31 de marzo de 2011
Pedido“OK”?
SiNo
Devolver pedido a Bodega
ANEXO 4. DETALLE DE TAREAS
Subproceso de tinturado
ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS INDICADOR/CONTROL
Recepción del pedido:Recibe el pedido de manos de un auxiliar de bodega, revisa que su el físico sea igual a la orden de pedido y le firma copia y original. Si no se cumple la condición, devolver a bodega. Conserva la copia para coordinar el trabajo.
Auxiliar de Bodega Orden de pedido
Copia Mercancía
Firma orden de pedido
Actualiza el tablero con el consecutivo y su fecha de recibo: Se asigna el consecutivo para trabajar respetando el orden de llegada.
En el tablero, los pedidos grandes estarán escritos de color azul y los pequeños de color negro.
La orden de tinturado y su copia deben tener la numeración. El orden del trabajo para los pedidos estará sujeto a cambios del consecutivo por el jefe de bodega respetando las políticas de tinturado
12
Auxiliar de Bodega Tablero
Copia de orden de pedido
Tablero actualizado
Pedidos en Proceso: Trasladar la mercancía al área de pedidos en proceso y ordenarlo según el orden del número asignado.
Auxiliar de Bodega Mercancía Orden de la mercancía en el
área de pedido proceso. Alistamiento de Pedido para tinturado: Se alistan los pedidos en el piso, ordenados por color y referencia, en lotes para tinturar Debe empezar con el primer pedido registrado, respetando el orden de llegada del cuadro, no se debe empezar otro pedido hasta que se termine en su totalidad el anterior. Sólo se harán cambios al orden al realizar la promesa diaria de tinturado, en conjunto con la jefe de bodega.
Auxiliar de Bodega Productos para proceso
de tinturado Consecutivo asignado al
pedido
Inicio de proceso tinturado: Verter agua caliente del grifo del calentador en las ollas y trasladarlas a las estufas para continuar el proceso
Asistente de Tinturado
Ollas Calentador de Agua
Agregar jabón en polvo a la olla. Asistente de Tinturado
Ollas. Jabón en polvo.
Medida asignada por la líder de tinturado
Verificar la temperatura de la mezcla. Líder Tinturado Ollas con agua y jabón Punto de ebullición
Verter el lote a tinturar Líder Tinturado Producto Totalidad del ítem en la
olla
Adicionar los pigmentos de color necesarios para obtener el tono requerido. Líder Tinturado Pigmentos de color Cálculo de la líder de
tinturado
Adicionar el fijador (ácido acético) para acelerar el proceso Líder tinturado Ácido acético Cálculo de la líder de
tinturado
12
Las políticas de tinturado están disponibles al final del documento.
Agitar la mezcla y verificar una muestra contra la carta de color. Líder Tinturado
Muestra o
Carta de Color
Cuchara
Ítem tinturado en el tono
requerido.
Área de Lavado:Llevar la olla al área de lavado, filtrar el producto con las
mallas y lavarlo con agua fría.
Asistente de
Tinturado
Área de lavado
Mallas
Totalidad del producto en
el tamiz
Trasladar el producto en la malla al área de pedidos para secado.
Asistente de
Tinturado
Producto en malla
Área de secado Producto totalmente seco
Lavar los utensilios utilizados en este proceso y tenerlos listos para iniciar otro
proceso.
Asistente de
Tinturado
Área de lavado
Ollas
Cucharas
Utensilios limpios (sin
residuos que contaminen
mezclas posteriores)
Apoyo a la Líder de Tinturado: Agitar la mezcla y colaborar en las estufas en
el cuidado de los productos que están en proceso de Tinturado. Asistente de
Tinturado Cuchara
Indicaciones de la líder de
tinturado
Pedidos para secado a mano: Secar los productos con el secador en los
baldes. Auxiliar de Bodega
Área de secado
Secador
Baldes
Producto
Producto seco
Pedidos para secado en Centrífuga. Debe poner cada ítem, sin importar cuál
sea, emplear las tulas para colocar los productos por referencias y tamaños.
Tener en cuenta la capacidad (25 libras) para su adecuado funcionamiento.
Auxiliar de Bodega
Producto
Tulas
Centrífuga
Ganchos
Empaque y verificación del producto:empacar los producto en las bolsas,
cuando se realiza en un mismo proceso dos tamaños de productos, se debe
utilizar la zaranda adecuada para clasificarlos y embolsarlos. A medida que van
saliendo los productos, se verifica en la orden del pedido.
Auxiliar de Bodega
Producto
Zarandas
Bolsas
Copia de orden
“OK” en cada ítem de la
copia de la orden que esté
listo.
Una vez completado el pedido se debe actualizar el tablero dándole estado
“OK” y la fecha de salida. También debe escribir la fecha de salida en la copia
de la orden del pedido. Auxiliar de Bodega
Tablero
Copia orden de pedido
“OK” y fecha de salida en
el tablero y en la copia de
la orden.
Guardar la copia de la orden en la tabla de pedidos procesados. Auxiliar de Bodega
Copia orden de pedido
Tabla de pedidos
Copia de la orden guardada
en la tabla de pedidos
procesados procesados.
Despacho: El pedido debe ser devuelto a bodega inmediatamente, a través del ascensor de
mercancías y comunicándose con la jefe de bodega para dar aviso.
Auxiliar de Bodega
Pedido
Ascensor de
Mercancías
Recepción de pedido en
Bodega.
Políticas de Tinturado.
1. No se recibirán pedidos ni muestras sin una orden que no concuerde en referencia, tamaño, cantidad y código de color.
2. No existen ningún tipo de prioridades para pedidos diferentes a las establecidas en la promesa de entrega realizada a primera hora.
3. El orden de trabajo se genera a primera hora al hacer la promesa de entrega. Dicha orden deberá la realizarán el jefe de bodega
acompañada del coordinador de informes gerenciales y debe ser enviada diariamente por correo electrónico a:
Gerente
Subgerente
Asesor gerencial
Director de Cartera
Director departamento comercial y mercadeo
Director planificación y control
4. La promesa de entrega se realizará con las siguientes directrices:
Orden de llegada de los pedidos grandes
Orden de llegada de pedidos pequeños
Pedidos pequeños que se puedan trabajar totalmente en los lotes de los pedidos ya en lista.
Debe tener mínimo 60 lotes para tinturar al día.
5. La mercancía proveniente de devoluciones debe tener el visto bueno del departamento comercial para su reproceso.
ANEXO 5. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS DEFINICIÓN N NIVEL
Compromiso con la
organización
Capacidad y deseo de orientar su comportamiento
en la dirección indicada por las necesidades,
prioridades y objetivos de la organización.
A
L
T
O
Nivel de compromiso generalizado para la totalidad de los colaboradores en la
organización
Interés por el cliente
Interés por conocer, satisfacer y agregar valor a los
requerimientos del cliente interno y externo,
teniendo en cuenta las políticas organizacionales;
primando la oportunidad y calidad en la atención
1 Indaga sobre necesidades y remite al cliente con el encargado
2 Satisface necesidades y hace seguimiento a inquietudes
3 Promueve efectiva atención y sugiere modificaciones
4 Formular estrategias para la fidelización del cliente
Análisis y solución
de problemas
Capacidad que trascender de lo lógico a lo
abstracto y encontrar las verdaderas causas y
soluciones de una situación o problema específico,
cuyos resultados son sustentados con un alto nivel
de eficacia y confiabilidad.
1 Lograr que los involucrados cedan en alguno de sus planteamientos
2 Generar compromisos de mejoramiento para la solución de los problemas.
3 Anticipar el conflicto y propiciar el acercamiento entre las partes afectadas
4 Tomar postura decidida en la resolución de un conflicto
Comunicación
Desarrolla la capacidad de transmitir un mensaje
eficazmente, basándose en los pilares básicos de la
expresión: claridad, precisión y adecuación al
contexto y al objetivo de la comunicación
(informar, formar, persuadir, etc.).
1 Expresarse con fluidez, dar explicaciones claras y precisas
2 Hacerse entender y lograr actitudes de cambio en los colaboradores.
3 Mostrar actitud para captar necesidades a través de acercamiento
4 Forjar relaciones gana-gana enfocadas al logro de objetivos mutuos
Pensamiento
Estratégico
Habilidad para identificar las características
propias de la organización y asimilar rápidamente
los cambios del entorno para traducirlos en
acciones concretos que permitan el desarrollo de la
empresa.
1 Capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar enérgicamente
2 Comprende rápidamente cambios del entorno y propone tácticas novedosas
3 Detecta oportunidades de hacer mejoras a la propuesta de valor ofrecida
4 Identificar la mejor propuesta estratégica y se anticipa a las variaciones del entorno.
Atención y
concentración
Habilidad de realizar varios procesos en un corto
tiempo con el fin de satisfacer a los clientes,
brindándoles la mejor atención, sin descuidar cada
uno de las labores especificadas en el puesto de
trabajo.
1 Ejecutar tareas simples y repetitivas eficientemente.
2 Realizar labores analíticas eficientemente
3 Conjugar tareas simples y repetitivas con atención al cliente eficientemente
4 Realizar labores analíticas y brindar atención al cliente eficientemente.
Conocimiento para
desempeñar el cargo
Capacidad que tiene para desarrollar adecuada y
eficazmente sus responsabilidades en el puesto de
trabajo, a partir de una información confiable y de
las herramientas necesarias para cumplir con sus
objetivos
La especificidad del nivel estará dada por el área en donde se desarrolle el cargo y la
jerarquía del mismo
ANEXO 6. DESCRIPCIÓN DE CARGOS
IDENTIFICACIÓN
Sección: Bodega
Unidad: N/A
Denominación del cargo: Auxiliar de bodega
Cargo superior inmediato: Director de Bodega
MISION DEL CARGO:
Apoyar todas las labores de bodega incluyendo alistamiento, acondicionamiento y empaque.
PROCESOS QUE EJECUTA:
Mantener limpia, organizada y surtida la sección de bodega asignada.
Selección de producto.
Traslado de mercancía por tinturar a su respectiva unidad.
Pesar y verificar el contenido del pedido que ha alistado con anterioridad.
Colaborar en la labor de empaque para despacho de pedidos.
Organización de mercancía entrante en las importaciones.
Reporte de productos averiados o en mal estado (elaboración de inventario ref. Cantidad y desplazar
a zona).
Reporte de agotados a su jefe inmediato.
RELACIONES DE TRABAJO
Jefe de bodega
Asigna las labores del puesto y las articula con los demás auxiliares
de bodega
Auxiliares de bodega
Trabajo permanente y en conjunto orientado al cumplimiento
oportuno de las entregas de pedidos
Auxiliar de tinturado Entrega de productos para procesar
COMPETENCIAS NIVEL
Organizacionales: Compromiso con la organización Alto
Comunicación 1
Atención y concentración 1
PERFIL DEL CARGO
NIVEL EDUCATIVO
Bachiller
EXPERIENCIA ESPECÍFICA
N/A
Jefe Inmediato Auxiliar de Bodega
ANEXO 7. BALANCE GENERAL
IyG.SIIGO - ADORNOS Y ACCESORIOS S.A
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
DISPONIBLE A1 62.930.462,98 OBLIGACIONES FINANCIERAS P1 2.300.223.584,00
INVERSIONES A2 586.587.578,00 PROVEEDORES P2 0,00
DEUDORES A3 3.450.128.593,89 CUENTAS POR PAGAR P3 200.039.889,82
INVENTARIOS A4 5.827.386.917,81 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS P4 32.691.000,00
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES P5 3.090.045,00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 9.927.033.552,68 TOTAL PASIVO CORRIENTE 2.536.044.518,82
ACTIVO FIJO DIFERIDOS
PROPIEDAD PLATA Y EQUIPO A5 838.833.800,89 INGRESOS RECIBIDOS POR ANTICIPADO P6 0,00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 838.833.800,89 TOTAL DIFERIDOS 0,00
OTROS ACTIVOS OTROS PASIVOS
INTANGIBLES Y DIFERIDOS A6 2.863.189.297,37 OTROS PASIVOS P7 426.478.967,00
VALORIZACIONES A7 12.109.776.449,00 GERMAN BERRIO (Edificio Angel) 288.148.768,21
TOTAL OTROS ACTIVOS 14.972.965.746,37 TOTAL OTROS PASIVOS 714.627.735,21
TOTAL ACTIVO 25.738.833.099,94 3.250.672.254,03
DEUDORAS CAPITAL SOCIAL T1 3.000.000.000,00
DEUDORA CONTROL 359.118.761,65 PRIMA EN COLOCACION DE ACCIONES T2 1.600.000.000,00
DEUDORA CONTROL X CONTRA (359.118.761,65) RESERVAS 129.265.903,05
BONO INCENTIVO 521.218,21 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 0,00
BONO INCENTIVO X CONTRA (521.218,21) RESULTADOS DEL EJERCICIO 468.873.547,87
RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES T4 5.180.244.953,99
SUPERAVIT POR VALORIZACION T3 12.109.776.441,00
TOTAL CUENTA DE ORDEN - 22.488.160.845,91
25.738.833.099,94 25.738.833.099,94
25.738.833.099,94 25.738.833.099,94
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
CUENTA DE ORDEN
ADORNOS Y ACCESORIOS S.A.
A DICIEMBRE 31 DE 2010
BALANCE GENERAL
TOTAL PASIVO
ACTIVO
SUMAS IGUALES SUMAS IGUALES
TOTAL ACTIVO Y CTA PUENTE
PASIVO
PATRIMONIO
ANEXO 8. ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS 6.153.534.635,88
COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR I1 5.157.043.534,96
VENEZUELA - EXPORTACIONES I1 288.885.001,00
TRANSPORTE ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES I2 67.126,92
ACTIVIDADES INMOBILIARIAS EMPRESARIALES Y DE I3 707.538.973,00
DEVOLUCIONES Y DESCUENTOS EN VENTAS (930.761.276,25)
INGRESOS OPERACIONALES 5.222.773.359,63
COSTO DE VENTAS O PRESTACION DE SERVICIOS (2.166.551.078,99)
UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL 3.056.222.280,64
GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS (117.722.573,29)
GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION (2.374.707.565,16)
UTILIDAD OPERACIONAL 563.792.142,19
INGRESOS NO OPERACIONALES 1.097.284.385,76
GASTOS NO OPERACIONALES (1.192.202.980,08)
UTILIDAD O PERDIDA NETA ANTES DE IMPUESTOS 468.873.547,87
ADORNOS Y ACCESORIOS S.A.ESTADO DE RESULTADOS
ENERO - DICIEMBRE DE 2010
ANEXO 9. COMITÉS
Fuente: Autor del presente Trabajo de Grado. 2011.
Logística Compras Comercial
Frecuencia Semanal Semanal Semanal
Subgerente Gerente Gerente
Director Planificación y Control Subgerente Subgerente
Coordinadora Informes Gerenciales Asesor Gerencial Director Comercial y Mercadeo
Jefe de Bodega Asistente Comercio Exterior
Temas a tratarRevisión procesos de Alistamiento, Tinturado,
AgotadosCompras en Colombia y Venezuela Correrías, ventas y estrategias comerciales
Indicadores de gestión Cumplimiento en entregas Logística de compra, rotación de Inventarios Ventas y clientes canal tradicional
Operaciones Venezuela Financiero Punto de Venta
Frecuencia Quincenal Quincenal Quincenal
Gerente Gerente Gerente
Subgerente Subgerente Subgerente
Gerente Operaciones Venezuela Asesor Gerencial Jefe Punto de Venta
Director Planificación y Control Director Planificación y Control
Temas a tratar Correrías y cumplimientoCapital de trabajo, flujo de caja, proyección
anual
Cumplimiento de presupuesto, estrategias
comerciales
Indicadores de gestión Ventas y Clientes Venezuela Ventas Punto de Venta
Trading Company Cartera Junta Directiva
Frecuencia Quincenal Quincenal Mensual
Gerente Subgerente Gerente
Subgerente Director Crédito y Cartera Subgerente
Gerente Trading company Asesor Gerencial Asesor Gerencial
Ejecutivos de cuenta Asistente Crédito y Cartera Director Crédito y Cartera
Director Planificación y Control
Temas a tratar Correrías y cumplimientoProyección de cobro, estrategias, aprobación
cupos
Revisión de comités, PyG, Balance, Poryección
AyA
Indicadores de gestión Ventas y Clientes IndustrialesDisminución calidad de cartera, mejorar la
gestión del riesgo crediticioTodos
Integrantes
Integrantes
Integrantes
