El proyecto como unidad operativa del desarrollo

GUIA PARA LA FORMULA-

CION DE PROYECTOS DE

DESARROLLO

(RECOPILACIONES) 2010

JUAN SIMÓN ROVAYO MANCHENO Quito- Ecuador

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Guía Para la Formulación de Proyectos de Desarrollo

ROVAYO Juan Simón 2010

Sesión 1: El proyecto como unidad operativa del desarrollo.

Contenido

Introducción

1.1. El proyecto en la lógica de la planificación

1.2. Diferencias entre plan, programa y proyecto

1.3. Relación del proyecto con desarrollo económico y

social

1.4. Los proyectos de desarrollo

1.5. Etapas del ciclo del proyecto de desarrollo

Bibliografía



INTRODUCCIÓN

En la presente sesión se analiza la estrecha relación del proyecto con la planificación y el desarrollo económico social.

Se detallan conceptos de plan, programa y proyecto, y se aplican con ejemplos. Además definimos qué es un proyecto de desarrollo y su ciclo de vida, definiciones que serán utilizadas durante los tres cursos de proyectos contemplados.

Es importante señalar que el contenido del curso "Diseño y Evaluación ex ante de Pro-yectos de Desarrollo" se centra en la primera etapa del ciclo del proyecto, esto es en su formulación.

1.1. EL PROYECTO EN LA LÓGICA DE LA PLANIFICACIÓN

El cumplimiento de las aspiraciones de desarrollo económico y social de un país impli-ca un esfuerzo deliberado y consciente por formular lo que los sociólogos y los especia-listas en ciencias políticas llaman un "proyecto nacional". Esta es tarea política básica del proceso de desarrollo, y debería materializarse a través de la definición de objetivos precisos que deberán alcanzarse, en distintas etapas, en los campos social, institucio-nal y económico.

Estos objetivos pueden legrarse en distintas formas, según la política por la cual se op-te entre las alternativas viables. Al optar por una política se estará adoptando una es-trategia de desarrollo que define una determinada orientación en el uso de los recursos.

La estrategia de desarrollo adoptada se pondrá en práctica mediante una serie de ins-trumentos, que operan a diferentes niveles, dimensiones, escalas y horizontes de tiem-po. La aplicación de estos instrumentos a grupos de actividades homogéneas o interre-lacionadas conduce a la preparación de programas, que abarcan un conjunto de tareas ligadas espacial o sectorialmente. Es por estas razones que la programación general de las actividades a escala nacional cobra sentido.

Aparece la planificación económica como un instrumento útil para la administración eficiente del sistema económico y el planeamiento de su desarrollo futuro. La planifica-ción desde el punto de vista macroeconómico es el marco teórico que sirve para elabo-rar un plan a través de cuya implementación se concretarán mejores condiciones de vi-da para la población. La planificación cumple las siguientes funciones en el proceso de desarrollo:

Construir una Imagen objetivo del país/región/provincia/entidad, definida por la comuni-

dad/funcionarios, derivada de los escenarios y alternativas seleccionadas, junto a los objetivos estratégicos de desarrollo.

Comprensión de las fortalezas y debilidades de un país/región/provincia/entidad. Recomendar áreas de intervención, lineamientos estratégicos, programas y proyectos

que generan, facilitan, fomentan o regulan las acciones propuestas al futuro. Realizar un análisis integral de las variables claves que afectan el desarrollo, su

evolución y tendencias. Cuantificar las metas de desarrollo Ayudar a optimizar el uso de los recursos en un lapso de tiempo.

A partir de estos resultados es posible desagregar las actividades de planificación, teniendo en cuenta que el alcance de esta desagregación varía naturalmente con las condiciones socioeconómicas de cada país.



De las circunstancias reales de cada país depende lo que puede esperarse de la planifica-ción económica como orientación para las inversiones y marco de referencia para los pro-yectos.

Los planteamientos de la planificación global o sectorial fijan un conjunto de parámetros sobre los cuales se basará el juego de las variables cuyo análisis constituye el estudio de los proyectos. En este estudio la aplicación del razonamiento económico a los anteceden-tes que llevan a definir la inversión permiten estimar los costos en términos de uso de los factores y el aporte del proyecto a los objetivos de los planes de desarrollo.

Este aporte se materializa no sólo en los bienes y servicios que constituyen el producto del proyecto, sino también en sus efectos sobre la economía en que se inserta. En el gráfico No. 1 se puede visualizar el objetivo de la planificación y la necesidad de la implementación de proyectos para dar cumplimiento a los objetivos de desarrollo.

El proyecto se presenta como el eslabón final de una cadena de decisiones, donde los planes y programas son antecedentes, aunque el orden cronológico de sus formulacio-nes no siempre sea el mismo, ni coincida con el orden lógico. El análisis del empleo de los .recursos y de los resultados que se obtendrán con los proyectos se hace también por esta razón de manera más afinada y con una perspectiva obtenida más de cerca de los hechos técnicos y económicos que determinan las decisiones que se adoptan.

Este análisis debe garantizar, en la medida de lo posible, el futuro éxito del proyecto. Ello significa que, una vez acordado lo que se quiere o se necesita producir, se analice lo siguiente:

La existencia de demanda suficiente o de una necesidad a cuya atención la comunidad

esté dispuesta a asignar los recursos indispensables Una técnica de producción adecuada y económicamente factible dado el volumen de

producción Una localización adecuada La capacidad financiera o endeudamiento suficiente para atender tanto la instalación

como la operación del proyecto



La disponibilidad de insumos Alguna evidencia de que los ingresos provenientes de la colocación de los bienes o

servicios que se van a producir serán suficientes para cubrir los costos, así como para obtener una rentabilidad mínima, o de que la comunidad está dispuesta a cubrir total o parcialmente los gastos del proyecto cuando este es de carácter social.

Así se advierte que cada proyecto es diferente, por cualquiera de sus aspectos, pueden te-ner repercusiones distintas en el desarrollo económico y social de los países o regiones en que se implante. En el gráfico No.2 se puede observar la relación de los proyectos y la planificación:

1.2. DIFERENCIAS ENTRE PLAN, PROGRAMA Y PROYECTO

Cada uno de los términos indicados señalan distintos niveles de concreción, así:

Plan: Es la suma de programas que buscan objetivos comunes, ordena los objetivos ge-nerales y los desagrega en objetivos específicos, que van a constituir a su vez los objetivos generales de los programas. Un plan hace referencia a las decisiones de carácter general que expresan los lineamientos políticos fundamentales, las priori-dades que se derivan de esas formulaciones, la asignación de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de acción y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar metas y objetivos propuestos. Su lapso de vi-gencia puede variar entre uno y veinte años. Desde el punto de vista del Gobierno central, los responsables de su formulación son las Oficinas de Planificación o sus equivalentes, el plan tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del de-sarrollo nacional o del desarrollo de un sector (económico, social o cultural). En cualquier organización de desarrollo el plan tiene el objetivo esencial de sentar las bases para proyectos de alta calidad y de alto impacto que ayuden a poblaciones vulnerables a mejorar su estándar de vida. Ejm: Plan Estratégico de la Provincia de Chimborazo, Plan Estratégico de CARE.

Programa: Es un conjunto de proyectos que persiguen los mismos objetivos. Establece las

prioridades de la intervención, identifica y ordena los proyectos, define el marco institucional y asigna los recursos a utilizar. Las organizaciones responsables de los programas son predominantemente públicas, pero existen también institucio-



nes privadas que operan dentro de los lineamientos trazados por los órganos de planificación. El horizonte temporal de los programas es, en general, de uno a cin-co años. Ejm: Programa de la tercera edad, programa de construcción de escuelas, pro-grama de salud materno infantil.

Proyecto: Vamos a señalar una serie de definiciones del significado de proyecto, enuncia-

das por algunos autores o entidades: "corresponde al conjunto de informaciones sistemáticas y racionalmente ordenadas

que nos permite estimar los costos y beneficios de una determinada inversión Wil-son Holanda.

"es toda unidad de actividad que permite materializar un plan de desarrollo". J. Melnicky E. Figueroa

"es un instrumento microeconómico que permite la implementación de los planes nacionales"

"es una empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades interrela-cionadas y coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto y un período de tiempo dados" ONU.

"es un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas" Ezequiel Ander-Egg.

Las organizaciones que tienen a su cargo la formulación y ejecución pertenecen tanto del sector público como del privado, y desarrollan sus actividades en el área pro-blema del proyecto. El lapso de implementación de los proyectos fluctúan normal-mente entre uno y tres años, pero pueden tener una duración mucha mayor cuando son parte de un programa. Ejm de proyecto: la construcción de una escuela es un pro-yecto dentro de un programa de construcción de edificios escolares.

A modo de síntesis, podemos decir que los aspectos fundamentales de un pro-yecto son:

Un conjunto de actividades ordenadas y articuladas que se deben emprender por un equipo humano definido

Que combinan la utilización de diferentes recursos: humanos, técni-cos, financieros, tecnológicos.

Que se orienta a la consecución de un objetivo o resultado previa-mente fijado

Que se realizan en un tiempo y espacio determinado Que se justifican por la existencia de una situación-problema que se

quiere modificar. Con un financiamiento específico



En el siguiente gráfico permite apreciar las diferencias entre plan, programa y proyecto:

Grafico Nº- 3

Ejemplo

Diferencias Plan, Programa y Proyecto

Con los siguientes ejemplos se puede observar en el primer gráfico el contenido de un Plan de desarrollo típico provincial, y en el segundo gráfico se despliega 3 líneas estratégicas con sus

programas y proyectos correspondientes.



Grafico Nº. 5

Programas y Proyectos Provincia Rumiñahui

1.3. RELACIÓN DEL PROYECTO CON DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL

Hubo una época en que llegó a pensarse corrientemente que había dos enfoques, uno propio de la planificación y otro de la técnica de proyectos, hasta cierto punto contradicto-rios. Esta idea se debatió y se rechazó en un seminario latinoamericano de planificación, entre cuyas conclusiones se formuló lo siguiente: "Debe darse por superada la etapa en la cual el enfoque proyectos se consideraba an-tagónico del enfoque planificación... la disyuntiva planteada en ocasiones entre planes y proyectos es una disyuntiva falsa... no son éstas dos posibilidades optativas, ya que los proyectos deben formar parte de los planes como proceso deliberado tendiente a impul-sar y racionalizar los esfuerzos de desarrollo"

En este contexto: "El proyecto es el plan prospectivo de una unidad de acción capaz de materializar algún aspecto del desarrollo económico o social. Esto implica, desde el punto de vista económico, proponer la producción de algún bien o la prestación de algún



servicio, con el empleo de una cierta técnica y con miras a obtener un determinado resultado o ventaja económica o social"

1

Cuando se analizan las condiciones para una adecuada presentación de los proyectos se debe tener en claro la noción de cuáles son las relaciones reales del proyecto con el desarrollo, dentro o fuera de un contexto de planificación de las inversiones. Estas rela-ciones se establecen evidentemente a través de resultados del proyecto, esto es, de sus productos -bienes o servicios- y de sus efectos en la economía. Por ejemplo el establecimiento de una nueva unidad productiva conlleva a que sus pro-ductos se sumen en mayor o menor proporción al producto interno bruto y por lo tanto el aumento del ingreso del país o región. Otros resultados del proyecto son los efectos del mismo, en cuanto alteran las relaciones, condiciones y situaciones físicas, económicas y sociales en su área de influencia, por ejemplo: repercusiones sobre el empleo, la balanza de pagos, los niveles de vida. Es necesario añadir que en el concepto de desarrollo económico y social están presen-tes las características siguientes

2:

Crecimiento rápido y sostenido del producto interno por habitante y redistribución

progresiva del ingreso generado3; ambos objetivos pueden medirse en parte por la

forma en que se superen las deficiencias de generación de empleo Elevación generalizada de los niveles de consumo y bienestar, verificados a través de

índices de educación, salud, nutrición, esparcimiento y participación social Cambios estructurales en la economía en cuanto al nivel y a la composición del produc-

to y la inversión Cambios institucionales tendientes a eliminar los obstáculos sociopolíticos al propio de-

sarrollo Reducción de la vulnerabilidad de la economía ante las fluctuaciones del sector exter-

no. El análisis de los proyectos de desarrollo debe abarcar todos estos aspectos y revelar sus aportes a cada uno de los indicadores que usualmente caracterizan estos cambios. El valor agregado a la producción por el proyecto -repartido entre el pago de sueldos y salarios, uti-lidades, intereses, impuestos y constitución de reservas de depreciación- servirán por ejemplo para medir su aporte al producto interno o ingreso nacional; la ocupación de mano de obra que genera contribuirá a mejorar la distribución del ingreso y a elevar los indicado-res de bienestar social.

1.4. LOS PROYECTOS DE DESARROLLO

Para el análisis del módulo de Diseño y Evaluación ex ante de Proyectos de Desarrollo utilizaremos la siguiente vinculación entre desarrollo y proyecto:

1 ILPES, "Guía para la presentación de proyectos", Ed.XXI, 1999, vigésimo cuarta edición. 2 ILPES, "Guía para la presentación de proyectos", Ed.XXI, 1999, vigésimo cuarta edición 3 Se entiende por redistribución progresiva del ingreso, aquella que tiende a establecer una distribución de menor índice

de dispersión estadística. Dada la asimetría característica de esta distribución en países subdesarrollados, la redistri-bución progresiva corresponde a una elevación relativa de los ingresos más bajos.



Gráfico No.6 Proyecto de Desarrollo

Para el análisis de gráfico No.6 utilizaremos la interpretación realizada en el Manual de Capaci-tación No.3 del Proyecto de Apoyo a ONGs PACT/Perú.

4

El gráfico presenta como punto de partida el enfoque de desarrollo

5 puesto de manifiesto en los

discursos sobre el cambio social, con el cual las entidades intentan interpretar la situación de los sectores sociales (son los beneficiarios de los proyectos) a los cuales se dirigen, generán-dose una visión sobre los mismos. Estos niveles macro sociales son fundamentales para la elaboración de las hipótesis de acción, las cuales condensan, distintos enfoques de desarrollo dependiendo del grado de complejidad del proyecto. Las hipótesis de acción sirven de base para la elaboración del proyecto utilizando el marco lógico. Además de considerar los aspectos de desarrollo y población beneficiara, los proyectos se estructuran sobre la base de tres elementos que son fundamentales para su diseño:

Identificación del problema sobre el cual se va a intervenir Definición de los objetivos en los que se traducen los cambios y Alternativas o estrategias que permiten conseguir dichos cambios.

Estos tres elementos conforman lo que llamamos hipótesis de acción. Las hipótesis de acción muestran que el proyecto en su conjunto es un supuesto que irá verificándose con su puesta en marcha.

4 Autores: Percy Bobadilla, Luis del Águila Rodríguez, María de la Luz Morgan 5 "El desarrollo no se reduce al crecimiento económico, sino que es importante considerar las dimensiones sociales,

culturales y políticas para garantizar la sostenibilidad de la mejora en la calidad de vida, la equidad de oportunidades y derechos de las personas". Eguren López, Fernando: Evaluación social del desarrollo humano en el Perú, Lima, Acción Ciudadana, 1997.



El enfoque de desarrollo que se expresa en los problemas identificados, los cambios sociales que queremos lograr, así como las alternativas o estrategias, son aspectos de la realidad que hemos priorizado y que consideramos -hipotéticamente hablando- lograrán un efecto o impacto considerable en la población beneficiaría. Por lo tanto, a partir de estas premisas estamos en la capacidad de entender la naturaleza y el propósito de un proyecto de desarrollo:

los proyectos de desarrollo son hipótesis de acción que a partir de determi-nados enfoques buscan cambiar o modificar una situación identificada co-mo problema, y a través de los cuales se intenta beneficiar a determinados sectores sociales, por tanto, representan un aporte significativo a la mate-rialización de los objetivos de desarrollo.

1.5. ETAPAS DEL CICLO DEL PROYECTO DE DESARROLLO

(Según la metodología del enfoque marco lógico)

Gráfico No.7 Etapas del Ciclo del Proyecto de Desarrollo

De acuerdo al gráfico No.7 el ciclo de un proyecto está formado de 3 etapas: diseño, implemen-tación y evaluación. En el presente curso abarcamos durante 7 sesiones el estudio de la prime-ra etapa.



A continuación realizamos un resumen del contenido de cada etapa. I. Diseño del Proyecto:

Para realizar la formulación o diseño del proyecto de desarrollo se requiere efectuar lo siguiente: a) Diagnóstico Situacional, el cual recopila información relevante para diseñar el

proyecto.

b) Análisis de Involucrados permite conocer las necesidades más sentidas e inter-eses de los grupos participantes del proyecto.

c) Análisis de problemas, para lo cual se utiliza el árbol de problemas y el

diagnóstico Situacional

d) Análisis de Objetivos, se realiza una jerarquización de objetivos para resolver los problemas encontrados. Proporciona una visión clara de la situación que se busca alcanzar mediante la implementación del proyecto.

e) Análisis de Alternativas permite identificar diferentes opciones alternativas y

escoger la mejor estrategia para atacar la problemática.

f) Matriz de Marco Lógico permite resumir en un solo cuadro los elementos más im-portante de un proyecto, objetivo de desarrollo, propósito, resultados, activida-des, indicadores, medios de verificación y los factores externos.

g) Plan Operativo es un cuadro que permite mostrar los resultados, las actividades, y

tareas secuencialmente ubicadas; así como los responsables y duración de las actividades. Se incluye el financiamiento de las actividades.

h) Presupuesto es una presentación sistemática de los ingresos y costos del proyec-

to.

i) Evaluación ex ante, permite conocer si el diseño del proyecto es viable desde di-ferentes puntos de vista. La cual se realizará de acuerdo al carácter del proyecto, económico o social.

Para la elaboración del documento del proyecto se puede utilizar cualquier tipo de me-todología o técnica, en el presente módulo hemos elegido la metodología del Enfoque Marco Lógico, por considerarla de suma utilidad para la presentación de dichas pro-puestas.

II. Ejecución:

La etapa de ejecución o implementación del proyecto considera los siguientes aspec-tos: Preparación de la ejecución, analiza la organización de la entidad ejecutora y, la pro-gramación de tiempos y costos Control de la ejecución, es decir, el control del tiempo, costo, calidad, producción del bien o servicio y del financiamiento



Evaluación de la ejecución o intermedia, para lo cual se realiza una evaluación de pro-cesos, siendo las más conocidas: monitoreo, evaluación diagnóstica y evaluación des-de la perspectiva de los beneficiarios.

III. Finalización del Proyecto:

Esta etapa tiene dos niveles: el primero se refiere a la evaluación de resultados y el se-gundo es una evaluación de impacto. No se debe confundir estos niveles con el seguimiento y monitoreo de actividades. A di-ferencia del monitoreo, la evaluación de resultados intenta conocer el grado de cumpli-miento del propósito y los resultados del proyecto, mientras la evaluación de impacto mide el cambio generado en la población beneficiaría. Por lo tanto el grado de comple-jidad y exigencia metodológica es relativamente distinto, pero no excluyente ya que las dos evaluaciones se alimentan del sistema de monitoreo. El impacto hace referencia a los cambios que en el mediano o largo plazo se han con-seguido a partir de la puesta en marcha del proyecto. Bibliografía Ander-Egg Ezequiel, Aguilar María. ¿Cómo elaborar un proyecto? Ed. Lu-

men/Hvmanitas, 15va.edición, 2000.Argentina Bobadilla Percy, Águila Luis, Morgan María. Diseño y Evaluación de proyectos de

desarrollo. Serie: Manuales de Capacitación No.3, Proyecto de Apoyo a ONGs, PACT/Perú, 1998

ILPES. Guía para la presentación de proyectos. Ed. Siglo XXI, vigésimacuarta edi-ción, 1999. México.



Sesión 2: Diseño de Proyectos de Desarrollo con el Enfoque del Marco Lógico I.

Contenido

Introducción 2.1. Pasos para el diseño de proyectos de desarrollo 2.2. Enfoque de Marco Lógico 2.3. Paso 1: Diagnostico situacional 2.4. Paso 2: Análisis de involucrados 2.5. Paso 3: Análisis de problemas 2.6. Paso 4: Análisis de objetivos Bibliografía



INTRODUCCIÓN En la sesiones 2, 3 y 4 trataremos sobre el diseño de proyectos de desarrollo. Para diseñar un proyecto utilizaremos las herramientas del marco lógico, así como otras que consideramos indispensables para el efecto. En la presente sesión analizaremos los 4 pasos iniciales de la metodología utilizada para el diseño de proyectos, es decir: el diagnóstico situacional, el análisis de involucrados, el análisis de problemas y el análisis de objetivos, Los tres primeros nos permiten identificar y analizar los problemas más importantes, dando prioridad a aquellos que efectivamente representan las necesidades más sentidas de la población, en tanto que el último constituye una propuesta para solucionar los problemas encontrados. 2.1 PASOS PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS DE DESARROLLO Para diseñar un proyecto de desarrollo es necesario realizar los siguientes pasos:

Cuadro Nº. 1 Pasos para el Diseño de Proyectos

Principales pasos Objetivos

1. Diagnóstico situacional

Conocer, analizar e interpretar los problemas y dificulta-des más relevantes de un grupo o sector social y proveer información relevante para justificar y diseñar el proyec-to.

2. Análisis de involucrados

Identificar las necesidades más sentidas e intereses de los grupos involucrados.

3. Análisis de problema

Identificar, priorizar y analizar los principales problemas de determinada realidad

4. Análisis de objetivos

Identificar y jerarquizar los objetivos para resolver los problemas encontrados. Proporciona una visión clara de la situación que se busca alcanzar mediante la imple-mentación del proyecto

5. Análisis de alternativas

Permite identificar diferentes opciones alternativas y escoger la mejor estrategia para atacar la problemática.

6. Elaboración de la Matriz de marco lógico

Permite resumir en un solo cuadro los elementos más importante de un proyecto: objetivo de desarrollo, propó-sito, resultados, actividades, indicadores, medios de verificación y factores externos

7. Plan Operativo

Permite mostrar en un cuadro los resultados, las activi-dades, y tareas secuencialmente ubicadas; así como los responsables, duración y costo de cada actividad.

8. Elaboración del presupuesto Permite presentar sistemáticamente los ingresos y cos-tos de un proyecto y por ende conocer cuánto cuesta lograr los cambios que proponemos.

9. Evaluación ex ante Permite conocer si el diseño del proyecto es viable des-de diferentes puntos de vista. Ésta se realiza de acuer-do al carácter del proyecto, económico o social.

Si bien para efectos metodológicos los diversos pasos para el diseño de proyectos serán ex-puestos en forma secuencial, es importante considerar que esto no siempre sucede en la reali-dad. Así, por ejemplo, en la práctica, el diagnóstico situacional, el análisis de involucrados y el



análisis de problemas suelen darse de manera simultánea y se complementan y retro-alimentan unos a otros. Conjuntamente, estas herramientas permiten describir y explicar la problemática sobre la cual se piensa actuar con el proyecto. El árbol de problemas sirve para identificar y precisar el pro-blema central que pretendemos revertir parcial o totalmente con la ejecución del proyecto; con el diagnóstico definimos y ampliamos los aspectos relevantes y el contexto (social, económico, político y cultural) relacionado con la problemática, mientras que con el análisis de involucrados identificamos los diversos actores e intereses en juego. 2.2 ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO Antecedentes Existen varias metodologías para el diseño de proyectos, en el presente módulo utilizaremos la metodología del Enfoque del Marco Lógico (EML), por considerarla de suma utilidad para la presentación de proyectos. Su ventaja consiste en ofrecer un formato uniforme y gozar del reconocimiento de las agencias de cooperación técnica internacional. En efecto, actualmente varios organismos internacionales, tanto multilaterales (BID, OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, BM, etc.) como bilaterales (Canadá, Alemania, Inglaterra, Holanda, Bélgica y Noruega), y organiza-ciones no gubernamentales utilizan el marco lógico. El "Enfoque del Marco Lógico" es la traducción del inglés "Lógical Framework Approach”. En esencia es lo mismo que la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica, GTZ, denomina método ZOPP, abreviación de "Ziél Orientarte Projekt Planung”, que significa Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos. El EML fue creado a fines de los años sesenta, a solicitud de Agencia de Desarrollo Internacio-nal de los Estados Unidos (USAID), por el equipo de trabajo de Practical Concept Incorporated, una firma consultora privada. En 1980-82, mediante un contrato con la Agencia de Desarrollo Alemana (GTZ), a la herramienta inicial se le añadieron nuevas técnicas participativas y visua-les, creando un método para comprender el ciclo del proyecto desde su inicio hasta su termina-ción. La técnica de la visualización es utilizada para que los procesos de pensamiento, discusión y trabajo sean lo más eficientes posible. Esta técnica acude al uso de tarjetas de colores para exponer y analizar opiniones. Mientras que la técnica participativa se fundamenta en las constataciones que:

el saber hacer (know-how) y las competencias de los grupos involucrados deben ser recogidas y utilizadas al máximo.

la obtención de un consenso es indispensable para el éxito de un proyecto el lema de Mahatma Gandhi: "lo que hacen por mí, pero sin mí, lo hacen contra

mí", siempre es acertado, inclusive en la cooperación al desarrollo. Posteriormente estas herramientas fueron complementadas con análisis económicos y financie-ros. El EML fue elaborado para solucionar los problemas que presentaban los proyectos:

Carecían de la precisión requerida, incorporando objetivos múltiples que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto, como consecuencia de la imprecisión en la fase de planificación.



No estaban siendo ejecutados exitosamente, y no quedaba claro cuál era el alcance de

la responsabilidad del gerente del proyecto porque no se tomaban en cuenta los fac-tores fuera del control de la administración que podían afectar el éxito del proyecto.

No había una idea clara respecto de cómo determinar si un proyecto había sido exito-

so y los evaluadores carecían de una base objetiva para comprobar lo que es-taba planificado en el proyecto con lo que sucedió en la realidad.

El Marco Lógico permite solucionar estos problemas poniendo énfasis en la claridad de objeti-vos, la determinación de responsabilidades y la mensurabilidad. Lo hace concentrando toda la información necesaria para la ejecución, seguimiento y evaluación en un solo cuadro, usando una terminología uniforme, que reduce la ambigüedad y facilita la comunicación. Las ventajas del uso del EML

- Asegura que se plantean las preguntas fundamentales, lo que ayuda a estructu-rar la formulación del proyecto

- Identifica las necesidades de informaciones relevantes. - Guía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves interrelacionados que

constituyen un proyecto bien diseñado. - Es un método participativo de planificación que permite trabajar con grupos grandes,

usando técnicas de visualización con tarjetas. - Analiza el entorno del proyecto desde el inicio, resaltando los lazos que existen entre

los elementos del proyecto y los factores externos. - Provee una mejor base para el monitoreo sistemático y el análisis de los resultados,

efectos e impactos del proyecto. - Como el EML es utilizado por cada vez más instituciones, se facilita la comunicación

entre las agencias de cooperación, los organismos gubernamentales, las ONGs y or-ganizaciones de base.

- Asegura la continuidad del proyecto cuando se substituye el personal original porque es un instrumento orientado a objetivos.

- Identifica cómo el grado de éxito o fracaso del proyecto puede ser medido.

Definición del Enfoque del Marco Lógico (EML): El Enfoque del Marco Lógico es una herramienta analítica para facilitar el proceso de diseño, ejecución y evaluación de proyectos, es decir que puede ser utilizada en las tres fases del ciclo de vida de un proyecto, tal como se puede observar en el gráfico 8.

El enfoque del Marco Lógico es:

Orientación hacia los objetivos.

Orientación a los beneficiarios

Participativo.



Gráfico No. 8 El ciclo de un proyecto

Instrumentos del Enfoque del Marco Lógico El Enfoque del Marco Lógico utiliza 5 instrumentos básicos:

Análisis de Involucrados: identificación de personas, grupos e instituciones relaciona-dos directa o indirectamente con el proyecto, y recopilación de opiniones y percep-ciones que éstos tienen respecto a la problemática.

Análisis de Problemas: descripción de los argumentos que integran a la problemática, como una serie causa-efecto.

Análisis de Objetivos: identifica y articula los objetivos que deberían alcanzarse para resolver la problemática.

Análisis de Alternativas: Identificación de las posibles acciones que podrían desarrollar-se para solucionar los argumentos de la problemática y selección de aquellas que integra-ran al proyecto.

La Matriz de Marco Lógico: un resumen del diseño de un proyecto que identifica los elementos claves, los factores externos y las consecuencias esperadas de la termina-ción exitosa del proyecto. Establece la coherencia entre actividades, resultados, propósito y objetivo de desarrollo de un proyecto.

Como se describe en el Cuadro Nº. 1, estos 5 instrumentos forman parte de los 9 que se utili-zarán para diseñar un proyecto. 2.3 PASO 1: DIAGNOSTICO SITUACIONAL El diagnóstico situacional no forma parte de los instrumentos del EML; no obstante, considera-mos que éste constituye un paso indispensable en el diseño de proyectos ya que nos propor-ciona información ordenada y sistemática sobre los problemas que se pretende solucionar. Introducción Los proyectos de desarrollo constituyen acciones destinadas a producir cambios en una deter-minada realidad que involucra y afecta a un grupo social específico; es decir que buscan mejo-



rar las condiciones de vida de las personas involucradas en dicha realidad. Así un proyecto constituye "una hipótesis de intervención en determinados ámbitos y aspectos de la realidad social, para producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre dicha realidad, en base a la cual se proyecta una acción que, de resultar como uno espera, provocará un cambio hacia una situación mejor"

6.

En general la idea de un proyecto nace a partir de investigaciones o constataciones empíricas de situaciones no deseables que se busca mejorar o resolver. Para poder atacar esta situación negativa es necesario conocerla más a profundidad, a fin de analizar e interpretar dicha reali-dad. Este proceso se realiza mediante un diagnóstico. Un diagnóstico es una herramienta metodológica que a partir de determinadas técnicas nos ayuda a conocer, analizar e interpretar los problemas y dificultades más relevantes de un grupo o sector social, y constituye la base sobre la cual se elaboran los proyectos. En este sentido, los objetivos y las funciones del diagnóstico responden a necesidades de conocimiento vincu-ladas directamente a la acción que se pretende implementar por lo que el diagnóstico utilizado en el diseño de proyectos podría definirse como diagnóstico situacional. El objetivo del diagnóstico situacional es que el diseño de proyectos se sustente en infor-mación pertinente y suficiente sobre la población destinataria y los problemas que se pretende enfrentar. La idea es contrarrestar la lamentable tendencia a trabajar con datos basados en supuestos que no necesariamente corresponden a la realidad de los grupos sociales a quienes se pretende apoyar. Es importante concebir el diagnóstico como un proceso sistemático a fin de prevenir el espon-taneismo y de obtener la información relevante acerca de la situación problemática en cuestión. Un buen diagnóstico debe ser capaz de mostrar con datos que lo avalen, la realidad so-bre la cual se desea intervenir. En este sentido, la recopilación de información es de suma importancia en la elaboración de un diagnóstico ya que un buen levantamiento de datos contri-buye a realizar una adecuada interpretación y análisis.

Pautas para la elaboración de un diagnóstico situacional7

A fin de elaborar un diagnóstico en función de las prioridades del proyecto es necesario consi-derar las siguientes pautas:'

Primera Pauta: Definir el área temática del diagnóstico. El área temática alude a la problemática en la cual nos interesa intervenir, como por ejemplo: salud, educación, microempresa, comedores populares, cuidado infantil, etc. Segunda Pauta: Determinar la población especifica y zona a la cual se dirige el proyecto. Todo proyecto tiene una población prioritaria (mujeres de comedores, niños de la calle, microempresarios informales, pequeños campesinos) y una zona específica (departa-mento, comunidad y zona rural, urbana o urbano marginal). Es necesario definirlos

6 Marcela Román C, Guía práctica para el diseño de proyectos sociales, CIDE, http://www.cide.cl/liderazqo/8397-l.Ddf

7 Adaptado del capítulo "Diagnóstico para el diseño de proyectos", del libro de: Bobadilla Díaz Percy; Del Águila Rodrí-

guez Luis; Morgan María de Luz; "Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo"; Serie manuales de Capacitación

Nº.3, PACT, Perú, 1998, p35-46.



desde el inicio, de lo contrario los diagnósticos podrían resultar demasiado ambiciosos (por la cantidad de información) y, finalmente poco útiles para el diseño de proyectos. Tercera Pauta: Definir el objeto del diagnóstico. ¿Qué queremos conocer? El objeto del diagnóstico vienen a ser los temas (económico, social, cultural, geográfico, etc.) que pensamos es importante conocer y analizar con mayor profundidad para defi-nir cuáles son las razones que agudizan la problemática que afecta a la población be-neficiaria de nuestro proyecto. Del mismo modo el diagnóstico debe permitir la identificación de los recursos y las ca-pacidades y/o potencialidades con que cuenta dicha población para satisfacer sus ne-cesidades. Cuarta Pauta: Definir los objetivos del diagnóstico: ¿Para qué necesitamos dicha información? La razón principal para elaborar el diagnóstico situacional es el diseño del proyecto. La información recogida durante el diagnóstico debe permitir evaluar el alcance y la viabili-dad de las acciones que consideramos son importantes para alcanzar los posibles cambios deseados.

Por ejemplo, si se trata de un proyecto de generación de ingresos, no solo hay que co-nocer las características de la población beneficiaria sino también si es posible llevar a cabo un programa de crédito a partir de la realidad encontrada.

Quinta Pauta: -Determinar los temas y aspectos a indagar Es muy común perderse en la cantidad de información que existe. Esto ocurre casi siempre cuando no se especifican los temas y aspectos sociales, económicos, geográ-ficos o de otra índole, que deberán ser priorizados para definir el marco en que se si-tuará el trabajo de recolección de información. No es posible conocer el universo de los problemas existentes en determinada zona o población, ni estudiarlos a profundidad; los medios de conocimiento en las ciencias so-ciales tales como el diagnóstico, la investigación, etc. son instrumentos que solo nos permiten aproximarnos en forma parcial a la realidad social en la que queremos inter-venir. Por lo tanto, es importante preguntarse qué aspectos indagar de la diversidad de temas que le son propios al objeto del diagnóstico que se va a desarrollar. Los aspecto vienen a ser las características que subyacen en los temas (económico, social, cultural, geográfico, etc.) priorizados en el objeto del diagnóstico y cuya presen-tación detallada ayuda a enfocar mejor el tipo de conocimiento que pretende alcanzar nuestro diagnóstico. Ante cada aspecto identificado es importante preguntarse para qué servirá esta información y si es pertinente para nuestro proyecto; esto con el fin de evitar una acumulación innecesaria de información. Por ejemplo, si nos ubicamos en el campo de la economía, nos interesa conocer el ni-vel de ingresos familiar de la población destinataria, si nos ubicamos en el campo so-cial, nos interesa conocer a las organizaciones gremiales presentes en la zona, y así sucesivamente hasta completar el marco de interés en el cual se va a ubicar nuestro diagnóstico de acuerdo a la temática del proyecto (salud, microempresa, educación, etc.)



Ejemplo: Nuestro proyecto ha puesto en marcha un programa de gene-ración de ingresos y desea trabajar dicha propuesta con las organiza-ciones de mujeres agrupadas en una coordinación distrital de comedo-res populares. En este caso: El objeto del diagnóstico: es la disposición y capacidad de las mujeres para formar microempresas El objetivo es conocer cuáles de ellas están en capacidad de asumir responsabilidades en la organización y funcionamiento de las microem-presas u organizaciones para la generación de ingresos. Dentro de nuestro objeto de diagnóstico, los temas y sus respectivos aspectos serían: Tema 1: Datos personales - Edad - Estado civil - Número de hijos - Distribución del tiempo

Tema 2: Datos económicos

- Tipo de actividad -remunerada o no- que realiza - Recursos materiales con los que cuenta - Ingresos familiares

Tema 3: Datos sociales

- Capacidades y conocimientos en relación a la propuesta del proyecto

- Interés en la temática - Organización a la que pertenece. Experiencia organizativa - Posibilidades de asumir responsabilidades dentro del proyecto - Disposición del cónyuge para que ella asuma este tipo de activi-

dad

Se recomienda que los aspectos sean elegidos con relación a las siguientes preguntas guías, dependiendo del objeto y objetivos del diagnóstico:

a) ¿Quiénes se ven afectados por la problemática que quiere enfrentar nuestro pro-yecto?

b) ¿Cuál es la población más afectada por la problemática?

c) ¿Qué características tiene la zona donde se ubica el proyecto? Es necesario es-

pecificar los aspectos de ésta que nos interesan. Por lo común en los diagnósti-cos encontramos una descripción detallada de todos sus ámbitos (geográficos, climáticos, suelo, infraestructura, equipamiento, entre otros), aunque no sean tomados en cuenta en la práctica. Por lo tanto hay que especificar cuál es la per-tinencia de estos aspectos para nuestro trabajo.



d) ¿Qué instituciones apoyan al sector social donde se ubica nuestro proyecto? Es necesario saber qué tipo de apoyo brindan a la población a fin de evitar la duplici-dad de esfuerzos o los potenciales conflictos que podrían surgir por trabajar en la misma propuesta.

e) ¿Cuáles son los recursos o potencialidades con que cuenta la población

para superar los problemas identificados? Conocer cuáles son sus recursos socioculturales, económicos, sus estrategias organizativas, de generación de ingresos, etc.

f) ¿Cuáles son los conflictos y tensiones más importantes a nivel de la población?.

Barriales, comunales, entre dirigentes, instituciones, etc. Sexta Pauta: Recopilar la información Una vez definidos los temas y aspectos que se desea conocer, se procede a elegir y elaborar los instrumentos técnicos necesarios para recopilar la información. La informa-ción puede ser obtenida de fuentes secundarias o primarias.

Fuentes secundarias Son informaciones que han sido previamente elaboradas por otras personas y que están con-tenidas en libros, informes, datos estadísticos artículos y otros documentos escritos. Existen varios anuarios estadísticos oficiales sobre las condiciones socio económicas y de-mográficas de la población, recopilados cada cierto tiempo por organismos del Estado, tales como el INEC (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos), que son de gran utilidad para la elaboración de diagnósticos. Algunos de éstos son:

Censo de Población y Vivienda (en último fue levantado en el 2001) Encuesta de condiciones de Vida Encuestas de empleo Anuarios de estadísticas vitales Anuario de estadísticas hospitalarias Censo agropecuario

La mayoría de estos datos estadísticos están disponibles en los dos sistemas nacionales de indicadores: SIISE e INFOPLAN. En estos sistemas la desagregación de información va del nivel nacional hasta el parroquial. Si nuestro proyecto se dirige a una zona geográfica más pequeña, será necesario recopilar información primaria (ver más adelante). No obstante, siem-pre es útil comparar la información primara obtenida de nuestra propia encuesta con la infor-mación a nivel parroquial, cantonal, etc. brindada por los sistemas de indicadores antes men-cionados. Esto, no solo permite contextualizar la información a nivel local, regional, etc, sino también focalizar nuestra intervención, dando prioridad a los grupos sociales que se encuen-tran en la peor situación. Por lo general los temas priorizados en nuestro diagnóstico ya han sido trabajados por otras instituciones, profesionales o han sido objeto de proyectos anteriores para los cuales se cuenta con experiencias sistematizadas. En este sentido es importante contar con estas fuentes se-cundarias de información y ver si sus hallazgos nos ayudan a conocer los problemas que bus-camos solucionar. La idea es recopilar solo lo necesario y hacer una revisión rápida que no demande demasiado esfuerzo por parte del equipo del proyecto. Esta es una forma de evitar duplicar información existente, reduciendo los gastos de elaboración del diagnóstico. Una vez revisada la información secundaria, es necesario definir las necesidades de nueva información, teniendo como criterio evitar un incremento en los costos y en el tiempo de formu-lación del diagnóstico.



Fuentes primarias

Se refiere a la obtención de información de primera mano proporcionadas por personas de manera directa y viva. Esta información puede ser recogida a través de diversas técnicas tales como entrevistas, encuestas, observación participativa, grupos focales, etc.

Las preguntas deberán ser redactadas en función de la técnica elegida. Así por ejemplo en la entrevista semi-estructurada, que es un diálogo que el entrevistador establece con una persona o con un grupo, se formulan unas 10 preguntas sobre el tema acerca del cuál interesa conocer opiniones, criterios y experiencias de determinados actores. En esta técnica no se incluyen todas las preguntas puesto que es la propia dinámica de la entrevista la que debe generar otras preguntas que no están escritas. Por el contra-rio, en la técnica de la encuesta o censo todas las preguntas deben ser formuladas con anterioridad. Las técnicas de la entrevista y grupos focales brindan información cualita-tiva, mientras que la técnica de encuesta o censo proveen información cuantitativa. Es importante precisar con qué población se va a trabajar en la etapa de recolección de información primaria, teniendo en cuenta la priorización que al respecto se ha realizado en la Segunda Pauta para la elaboración del diagnóstico: madres de familia, campesi-nos, jóvenes, etc. Estos grupos serán los interlocutores directos que nos proporcio-narán los datos que necesitamos conocer. Para aproximarnos a dichos grupos sociales es recomendable realizar primero contac-tos iniciales con algunas personas cuya opinión nos ayude a interpretar, desde otro ángulo, los problemas y necesidades de la población destinataria del proyecto. Por ejemplo, sacerdotes, dirigentes de la comunidad, maestros, concejales, líderes, etc. Sin embargo, no debemos confiar en forma absoluta en sus respuestas, pues podrían no ser representativas de los intereses del poblador o campesino. Además antes de llevar a cabo el diagnóstico es preciso conversar con algunos dirigen-tes y responsables de la zona y convencerlos sobre la utilidad del diagnóstico que que-remos realizar; esto facilitará el logro de acuerdos con la misma población para la eje-cución adecuada del mismo. Séptima Pauta: Procesamiento y análisis de la información Luego de la fase de recopilación de la información se procede a su procesamiento y análisis. Por lo general, las fuentes de información tomadas por separado presentan li-mitaciones. Por lo tanto, para la redacción del diagnóstico es necesario cruzar las di-versas fuentes de información (primaria, secundaria) y técnicas (encuestas, entrevistas, grupos focales), ya que estas se complementan unas a otras. En las técnicas cualitativas (entrevistas semi-estructuradas a informantes claves, gru-pos focales) se aplicará el análisis de contenido. La primera fase será el vaciado de in-formación: se trascribe y clasifica cada entrevista o grupo focal según los descriptores temáticos y las características de los actores. Los descriptores permitirán al investiga-dor clasificar y analizar las opiniones y visiones de los diversos actores.

Para las técnicas cuantitativas se pueden aplicar los siguientes tipos de análisis: univa-rial, bivarial, multivarial. Para realizar este tipo de análisis existen programas estadísti-



cos fáciles de manejar (SPSS) que permiten cruzar varias variables y proveen cuadros de resumen estadísticos, de acuerdo a las necesidades del análisis. El análisis final se realizará en base a una combinación de las técnicas cualitativas y cuantitativas. Esta etapa es de suma importancia para describir la realidad de las co-munidades, saber los alcances reales de los problemas que se busca enfrentar y sus causas principales, analizar las posibles soluciones y a partir de dicho conocimiento de-finir nuestra estrategia de trabajo. Es muy importante que el equipo del proyecto no se limite a analizar fríamente los datos, sino que los confronte con las opiniones de los grupos focales, para introducir sus percepciones sobre cada tema. Si no se analiza la información obtenida no es posible tomar decisiones adecuadas so-bre las dificultades que queremos enfrentar, sobre las alternativas viables y sostenibles a promover. En base al análisis se procede a la redacción del informe final de dia-gnóstico.

Ejemplo de diseño de diagnóstico 1. Nombre del proyecto Promoción de la salud y educación en el nivel de educación inicial. 2. Definir el área temática del diagnóstico o problema sobre el cual se va a incidir Situación del niño menor de 6 años en salud, derechos y estimulación temprana. 3. Determinar la población específica v zona a la cuál se dirige el provecto Niños pertenecientes al nivel de educación inicial de Arequipa metropolitana Padres de familia Responsables de centros y programas de educación inicial Los responsables de los programas de salud del niño.

3. Definir el objeto del diagnóstico: ¿Qué queremos conocer? Situación de los niños de 6 años pertenecientes a los centros y programas estatales de educa-ción inicial de Arequipa metropolitana, en los aspectos de salud, estimulación temprana y ejer-cicios de derechos, así como el papel de los principales agentes educativos, de salud y de pro-tección legal. 4. Definir los objetivos del diagnóstico: ¿Para qué? Precisar necesidades de capacitación a docentes, personal de salud y padres de familia

en relación con la estimulación temprana, salud y derechos del niño. Identificar los requerimientos de equipamiento en salud y material educativo en los cen-

tros y programas de educación inicial. Identificar los niveles y mecanismos de coordinación interinstitucional entre el sector edu-

cación, sector salud y los municipios para la atención integral del niño.



5. Definir los aspectos más importantes, dados esos objetivos, población y pro-blemática.

Temas y aspectos a conocer Fuentes de información

Técnica para recoger la información

I. EDUCACIÓN

1. Número de centros y

programas de salud inicial.

2. Número de niños inscritos en

educación inicial.

3. Número de promotores y

profesores de educación inicial.

4. Capacitación de personal

docente en los temas de

salud, derechos del niño y

estimulación temprana.

5. Docentes que realizaron

acciones de salud del niño y

estimulación temprana.

6. Nivel de conocimiento en

estimulación temprana y

salud, y derecho del niño.

7. Equipamiento para acciones

de estimulación temprana y

salud del niño

- Registros estadísticos

Dirección Regional de Edu-

cación

- Registros estadísticos

Dirección Regional de Edu-

cación

- Dirección Regional de

Educación

- Docentes del nivel inicial

- Docentes del nivel inicial.

- Docentes del nivel inicial.

- Docentes del nivel inicial

- Revisión documental



- Encuesta

- Encuesta

- Encuesta

- Encuesta

II. SALUD

1. Cobertura de atención de los

programas existentes de salud del

niño.

2. Número de establecimientos que

ejecutan acciones de dichos pro-

gramas en centros de educación

inicial.

3. Niños con carnet de tales pro-

gramas.

4. Mecanismos de coordinación

entre el sector salud y los centros

de educación inicial

- Oficina del Ministerio de Salud

- Responsables del programa de

salud del niño del Ministerio de

Salud

- Centros educativos (ficha de

matrículas)

- Responsables del programa de

salud del niño del Ministerio de

Salud


- Encuesta


- Encuesta

III. SITUACIÓN SOCIOECONÓMICA

DE LOS PADRES DE FAMILIA

1. Nivel educativo

2. Ingresos

3. Procedencia

4. Edad

5. Número de miembros por

familia

- Padres de familia

Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta

IV. SITUACIÓN LEGAL

1. Niveles de mecanismos de

coordinación de las DEMUNAs

con los sectores de educación y

salud

2. Conformación de equipos

profesionales

3. Sistema de información local

en relación a la situación del

menor

- Responsable de DEMUSA



- Entrevista

- Entrevista

- Entrevista



2.4 PASO 2: ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS Numerosos informes de evaluación de proyectos han puesto en evidencia que la falta de cono-cimiento por parte de los planificadores de desarrollo en cuanto a la gente afectada por los proyectos, constituye una causa común de los problemas que enfrentan los proyectos. Así, en la literatura sobre el desarrollo, hay numerosos estudios de casos de proyectos que han fraca-sado porque uno u otro grupo de interés no fue tomado en cuenta. Por lo tanto, la considera-ción sistemática de los involucrados y sus intereses es un aspecto crucial en el diseño del pro-yecto. La eficacia del Marco Lógico depende en gran medida del grado en que se incorporen los pun-tos de vista de los usuarios y de otras personas con un interés legítimo en el proyecto. Por lo tanto, la participación de los principales interesados en el diseño de proyectos es particular-mente importante. Objetivo El análisis de involucrados, también denominado análisis de participación, es una matriz que permite sistematizar los intereses de cada uno de los involucrados en el desarrollo de un pro-yecto, dando una imagen global de los grupos de interés, los individuos y las instituciones invo-lucradas. Puntos clave A través de este análisis se trata de identificar a los grupos que se relacionan directa o indi-

rectamente con la problemática para la cual se busca una solución con el desarrollo del pro-yecto. Entre los grupos identificados deben encontrase los posibles beneficiarios del pro-yecto

8, las comunidades de la zona de influencia del proyecto, las autoridades relacio-

nadas con el sector que padece la problemática y otros grupos que tienen intereses en torno a la problemática.

Es posible obtener parte de la información sobre los involucrados de material bibliográfico (fuentes secundarias); no obstante, la información sobre los futuros beneficiarios debe ser obtenida directamente de ellos porque esto garantizará que los resultados del proyecto respondan a los intereses reales de dichos grupo, a la vez que aumentará su compromiso hacia el proyecto. Lo ideal es que en el taller sobre análisis de los involucrados, participe al menos un representante de cada uno de los principales grupos de involucrados identificados

En el diseño del proyecto no es posible identificar a todos los involucrados, además ciertos grupos opositores al proyecto podrían aparecer al momento de su ejecución; por lo tanto el análisis de involucrados se utiliza al principio y toda vez que sea necesario reconsiderar el marco lógico en la etapa de ejecución del proyecto.

Es importante considerar que en el EML el conflicto es considerado como una contingencia normal de la vida social; esto permite reconocer la complejidad de sobre la realidad social, donde hay personas, grupos e instituciones que interactúan y disputan en la búsqueda de sus objetivos.

Al momento de hacer el análisis de involucrados es importante tener en mente las siguien-tes preguntas:

¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se está analizando?

8 Además de los beneficiarios directos o intencionados, un proyecto también puede tener beneficiarios indirectos no

intencionados.



¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en relación al proble-ma? ¿Cómo percibe cada grupo el problema? ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el tratamiento del problema? ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos gru-pos? ¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos ocurrirían al apoyar ciertos grupos de interés? ¿Qué medidas pueden tomarse o que actividades pueden realizarse para satisfacer los intereses de las diferentes personas y entidades a fin de evitar estos conflictos?

Elaboración de la Matriz de los involucrados Para realizar el análisis de los involucrados se utiliza la siguiente matriz:

Matriz de involucrados

Grupos Involu-crados

Intereses res-pecto al pro-

yecto

Problemas percibidos

Recursos y Mandatos

Conflictos po-tenciales

Para elaborar la Matriz de involucrados se procede de la siguiente manera:

1. Se prepara una lista de los involucrados, donde se detalla todas las personas, grupos o instituciones que pudieran ser afectados positiva o negativamente, directa o indirectamen-te, por la ejecución del proyecto o quienes tienen un interés en el asunto que el proyecto busca resolver. En este caso un grupo está constituido por gente con intereses y objeti-vos similares.

2. Se especifica los intereses particulares de cada uno de los involucrado respecto al pro-

yecto y analizar si estos intereses favorecen o se oponen al proyecto, y porqué (posible impacto del proyecto en cada uno de los involucrados).

3. Se identifica las opiniones y percepciones que cada uno de los involucrados tiene sobre

el problema que se busca solucionar con el proyecto. Los problemas, entendidos como un desfase entre lo que se quiere y lo que se tiene, no siempre son percibidos de la misma manera, depende de aquello que cada uno valora como importante.

4. Se registra los recursos (políticos, legales, materiales, humanos, financieros, etc.) y

habilidades con que cuenta cada involucrado para asegurar sus intereses, así como los mandatos y ausencia de éstos que afectan su habilidad para hacerlo. Un -mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatuaria que tiene una organización para llevar a cabo una función o proveer un servicio. Estos pueden- ser determinados en la mi-sión de la organización o grupo y/o especificados en los documentos tales como regla-mentos, estatutos, declaraciones de principios, etc.

5. Se identifica los conflictos de interés que podrían existir al apoyar ciertos grupos y que

medidas se puede tomar para evitar estos conflictos?

6. Se determina a cuál de los involucrados se le va a dar prioridad para satisfacer sus inter-eses, demandas y necesidades. Aquí es necesario preguntarse: ¿cuáles son los grupos que más necesitan la asistencia externa? El grupo elegido será el que hay que priorizar al momento de realizar el análisis de problemas.



Ventajas del análisis de involucrados para el diseño del proyecto Permite identificar cuál será el grupo beneficiario del proyecto

Proporciona elementos al equipo responsable del proyecto para saber quiénes son los

posibles aliados u opositores al proyecto; esto permite identificar que papeles pueden desempeñar cada uno de los actores en la ejecución del proyecto.

La comprensión y consideración de los intereses de los involucrados, muchas veces con-

tradictorios y conflictivos, permite definir y adoptar estrategias para lograr un mayor con-senso entre los grupos Implicados, creando condiciones más favorables para la ejecución del proyecto.

Ejemplo de análisis de involucrados: Empresa de transportes de "Mango"

9

La ciudad de "Mango" tiene varias compañías de buses. Durante los últimos años la frecuencia de accidentes de buses ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e inconveniencias para los pasajeros. También ha habido varios accidentes serios con muertes de pasajeros. Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y algunas de las com-pañías que han sido objeto de mala publicidad han registrado una reducción en el número de pasajeros. Gran parte del problema es técnico: los buses son viejos y están en malas condiciones debido a una falta persistente de repuestos. Pero el factor humano también es importante: muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos. Una de las compañías está organizando ahora un taller del Enfoque de Marco Lógico a fin de decidir lo que va a hacer con este problema.

a) En base a la información disponible, se puede identificar los siguientes grupos:

Instituciones Grupos involucrados Otros

• Compañías de buses • Pasajeros • Público en general

• Medios de comunicación • Conductores

• Propietarios b) El taller decide estudiar más de cerca dos de los grupos: los pasajeros y las compañías de buses:

9Tomado de: NORAD, El enfoque del Marco Lógico (EML), Manual para la planificación de Proyectos con una Orienta-

ción hacia los Objetivos, Managua, 1990.



Matriz de involucrados

Grupos Involu-crados

Intereses respecto al proyecto

Problemas percibidos Recursos y Mandatos

Conflictos poten-ciales

Compañías de buses

Operaciones económicamente viables

Pérdida económica causada por buses fuera de servicio.

Pérdida económica causada por pago a víctimas • Número reducido de pasaje-ros

Capaz de influenciar di-rectamente el problema

Mandato: proveer servi-cios de trans-porte de cali-dad

Dependiente de la coopera-ción de los pa-sajeros

Pasajeros Transporte seguro, conveniente y bara-to

Retrasos causados por accidentes • Su-frimiento para las víctimas y sus fami-lias

Boicot (única manera de in-fluenciar el problema)

Pueden esco-ger otras com-pañías de bu-ses si fuera necesario

Fuente: Adaptado de MORAD, El enfoque del Marco Lógico (EML), Manual para la planificación de Proyectos con una Orientación hacia los Objetivos, Managua, 1990.

Consenso: Del análisis realizado se decide que el grupo a ser beneficiado por el proyecto son los pasajeros.

2.5 PASO 3: ANÁLISIS DE PROBLEMAS Una de las tareas más importantes en el diseño de un proyecto de desarrollo consiste en el análisis de los problemas que justifican dicho proyecto. Este se deriva del análisis de involucra-dos. Objetivo El análisis de problemas es un proceso metodológico de carácter participativo que a través del árbol de problemas permite:

Analizar la situación existente en relación con la problemática en la forma en que la perciben los involucrados.

Identificar y jerarquizar los problemas percibidos por los involucrados Visualizar las relaciones causa-efecto

Puntos claves

El análisis de problemas es de vital importancia para el diseño del proyecto ya que del buen planteamiento del problema depende todo el resto del marco lógico.

Es necesario identificar problemas reales /existentes y no imaginarios o hipotéti-cos.

Un problema no es la ausencia de una solución, es un estado negativo de la rea-

lidad. Hay que evitar enunciar un problema en términos de "falta de...", pues oculta el problema e impulsa a la búsqueda mecánica e inmediata de una solución, anulándose la capacidad de análisis.



Ejemplo de formulación de problemas : No es correcto: No hay pestitidas Correcto: La cosecha es destruida por plagas No es correcto: No hay agua para la agricultura Correcto: Inadecuados sistemas de irrigación. No es correcto: Falta de responsabilidad de los choferes Correcto: Muchos accidentes con buses

En el enunciado de problemas para evitar el uso de frases "falta de" y "no hay", se re-

comienda tener en cuenta las siguientes palabras:

Alto Bajo Costoso Debilitado Elevado Escaso

Inadecuado Ineficiente Insuficiencia Obsoleto Reducido Etc

La noción de causa-efecto alude a un análisis lógico que permite conocer las

diversas dimensiones de un problema a partir de las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el problema? 2. ¿Qué origina el problema (causas)? 3. ¿Cuáles son sus consecuencias o efectos?

Ejemplo: La imprudencia de los conductores de buses (causa) es una de las razones que contri-buye a los frecuentes accidentes (problema), los cuales provocan la muerte o heridas de los pasajeros (efecto).

En el diagrama de causa-efecto, las causas de la situación percibida como nega-tiva se asimilan a las raíces del árbol (parte inferior); el tronco del árbol representa el problema central y los efectos son las ramas del árbol (aparecen en la parte superior). Para solucionar un problema se requiere atacar sus principales causas.



Un problema es un elemento de la realidad que se quiere modificar, lo que signifi-ca que un problema depende de los intereses, del enfoque analítico y de la espe-cialización de quienes lo formulan o perciben.

Los problemas tienen escalas geográficas, sociales, económicas y temporales específicas, por lo tanto, para analizar un problema y operar sobre él es necesario delimitar su escala. La escala social se relaciona con la población que está sien-do afectada por el problema (ejemplo, niños menores de 6 años, campesinos); mientras que la geográfica se relaciona con el espacio geográfico en el cuál se presenta el problema (ejemplo: zona urbano marginal, etc).

Los problemas describen limitaciones que la población a ser beneficiada tiene pa-

ra su desarrollo o para la satisfacción de sus necesidades inmediatas o de largo plazo. Por tanto se debe relacionar los problemas priorizados con los temas de la agenda mundial de desarrollo.

La elaboración del árbol de problemas debe ser participativa, es decir que se de-

be incluir a representantes de todas las partes involucradas, por lo tanto, es im-portante realizar este análisis en el área donde se piensa implementar el proyec-to.

Elaboración del árbol de problemas Para elaborar el árbol de problemas se debe:

1. Listar los problemas principales percibidos por los participantes.

2. Escribir cada problema en una tarjeta; verificar si todos comprenden el pro-blema sino mejorar su formulación (deben ser redactados como una condi-ción negativa).

3. De todos los problemas, identificar por consenso un problema central que el pro-

yecto pretenda revertir. Este debe ser lo suficientemente amplio para que expre-se la esencia de la situación que se analiza. El tema que guía la discusión y la selección del problema central son los intereses y problemas percibidos por los involucrados.

4. Identificar las causas más importantes del problema central.

5. Identificar los efectos o consecuencias provocados por el problema central.

6. Colocar las tarjetas en función de las relaciones causa-efecto entre los problemas; este ejercicio da como resultado un "árbol de problemas"

7. Revisar el diagrama completo para verificar la lógica de las relaciones causa-

efecto y asegurarse que está completo; cambiar la ubicación de las tarjetas cuantas veces sea necesario. Puede ser útil mostrar el diagrama a alguien que no ha participado en el diseño para tener una crítica objetiva



Ejemplo de árbol de problema: Empresa de transportes de "Mango"

Fuente: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html

Como podemos ver en el ejemplo el problema priorizado es "frecuentes accidentes de buses". Las causas directas del problemas son: "conductores son imprudentes"; "vehícu-los en malas condiciones" y "calles en mal estado", estas son colocadas debajo del pro-blema central; mientras que los efectos se colocan encima del problema central. Para ver otros ejemplos de árboles de problemas haga clic en las siguientes direcciones (una vez en internet para volver a esta página ponga atrás en la esquina superior iz-quierda): http://www.clubflyer.net/agro/c2.htm http://vvww.ckibflyer.net/agro/c3.htrn http://perso.wanadoo.es/gbajolempa/arbol.doc http://www.iiap.org.pe/biodamaz/Resultados/INFORME%20FINAL/arbol%20de%20problemas.pdf http://www.prgaprogram.org/tool_ref_80_pr_1.htm http://www.prgaprogram.org/tool_ref_80.htm#pr

http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html

http://www.clubflyer.net/agro/c2.htm

http://vvww.ckibflyer.net/agro/c3.htrn

http://perso.wanadoo.es/gbajolempa/arbol.doc

http://www.iiap.org.pe/biodamaz/Resultados/INFORME%20FINAL/arbol%20de%20problemas.pdf

http://www.iiap.org.pe/biodamaz/Resultados/INFORME%20FINAL/arbol%20de%20problemas.pdf

http://www.prgaprogram.org/tool_ref_80_pr_1.htm

http://www.prgaprogram.org/tool_ref_80.htm#pr



2.6 PASO 4: ANÁLISIS DE OBJETIVOS El análisis de objetivos se deriva del árbol de problemas, convirtiendo todos los proble-mas en objetivos (futuras soluciones de los problemas) y las relaciones causa-erecto en relaciones medios-finés. Objetivos El análisis de objetivos es un proceso metodológico de carácter participativo que a través del árbol de objetivos permite:

- Describir una situación futura que será alcanzada luego de la solución de los problemas.

- Identificar y jerarquizar los objetivos. - Visualizar las relaciones medios-finés.

Puntos clave El árbol de objetivos se deriva del árbol de problemas, mencionando cada problema

en forma positiva, es decir convirtiéndolo en objetivo. Este esquema se elabora con el fin de tener una visión global y clara de la situación futura que se busca mediante la implementación del proyecto.

Si los problemas transformados en objetivos (en afirmaciones positivas) no tienen sentido, se deben eliminar o redactar un objetivo de substitución.

Los objetivos deben ser formulados no describiendo la situación ideal sino una si-

tuación mejorada respecto a la situación problemática y redactados de la siguiente manera:

Ejemplo: "Malas carreteras" no debe ser convertido en "Buenas Carreteras" sino en

"Carreteras mejoradas" o "carreteras en mejores condiciones". Más adelante, en e/ proceso de planificación se precisará, mediante los indicadores, lo que se entiende por "carreteras mejoradas". Toda relación de causa-efecto no se convierte automáticamente en relación “medio-

fin”, porque puede resultar una relación que no tiene sentido. Ejemplo:



Elaboración del árbol de objetivos Para elaborar el árbol de objetivos se debe:

1. Redactar todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de, condiciones positivas (objetivos) que sean deseables y realizables en la práctica, comenzando por el objetivo de más alto nivel en el árbol de problemas para luego trabajar hacia abajo de este árbol.

2. Verificar si las relaciones "causa-efecto" se han convertido en relaciones "medios-finés" y trazar las líneas de conexión para indicar estas relaciones.

3. Si es necesario:

Revisar los planteamientos y modificar ciertas formulaciones (aquellas

que no tengan sentido respecto a la lógica medios-finés o que no sean éticas).

Agregar nuevos objetivos que no corresponden a ningún problema (del árbol de problemas) si estos son relevantes y necesarios para al-canzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior.

Eliminar objetivos que no sean deseados o necesarios.

Ejemplo de árbol de objetivos: empresa de transportes de “Mango”

Fuente: http://www.jjponiine.com/marcoloqico/problema.html



Como usted puede darse cuenta el problema central era "frecuentes accidentes de bu-

ses" y lo hemos convertido en el objetivo central "se redujo la frecuencia de accidentes

de buses" o si gusta en "frecuencia de accidentes de buses reducidas". Los otros pro-

blemas también se convierten en objetivos, mientras que las relaciones causa-efecto se

transformaron en relaciones medios fines. En este ejemplo, se podría haber agregado un

nuevo objetivo (es decir un objetivo que no corresponde a ningún problema del árbol de

problemas) como por ejemplo "capacitación a los conductores" como objetivo (medio)

necesario para que los "choferes conducen con prudencia".

BIBLIOGRAFÍA

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Bobadilla Díaz Percy; Del Águila Rodríguez Luis; Morgan María de Luz; Diseño y

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http://www.iiap.org.pe/biodamaz/Resultados/INFORME%20FINAL/arbol%20de%20pro

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http://www.prgaproqram.org/tool_ref_80 pr_1.htm

http://www.prqaproqram.org/tool_ref_80.htm#pr

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Sesión 3: Diseño de Proyectos de Desarrollo con el Enfoque del Marco Lógico II.

Contenido

Introducción 3.1. Análisis de alternativas 3.2. La Matriz del marco lógico 3.2.1. Jerarquía de objetivos 3.2.2. Supuestos 3.2.3. Indicadores 3.2.4. Medio de Verificación Anexo 1

Bibliografía



FLACSO/Programa de Políticas Públicas /Unidad de Formación Continua INTRODUCCIÓN En la presente sesión detallaremos los pasos 5 y 6 para el diseño de proyectos de desa-rrollo, es decir el Análisis de alternativas y la Matriz del Marco Lógico. El análisis de alternativas permite identificar diferentes estrategias alternativas para al-canzar un objetivo y optar por aquella que nos resulte más viable. La Matriz del Marco lógico permite estructurar el proceso de planificación del proyecto, mediante la determi-nación de la jerarquía de objetivos, de los supuestos, de los indicadores y de los medio de verificación. 3.1 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS El análisis de alternativas busca examinar en base al árbol de objetivos las diferentes estrategias para alcanzar el objetivo central del proyecto o situación futura deseada, evaluar su factibilidad y acordar una estrategia del proyecto. Objetivo Es un proceso metodológico de carácter participativo que permite:

Identificar las diferentes estrategias posibles para alcanzar el objetivo central del proyecto

Determinar la estrategia a ser adoptada por el proyecto. Puntos clave

El equipo de planificación del proyecto y los involucrados deberán ponerse de acuerdo sobre los criterios que usarán para estimar la viabilidad de las al-ternativas y hacer una primera aproximación de la estrategia que seguirá el pro-yecto.

Posteriormente, el equipo técnico realizará la evaluación ex ante del proyecto y procederá a analizar en detalle la estrategia escogida. Si producto de esta eva-luación la estrategia seleccionada no es viable, se regresará a analizar cualquie-ra de las otras alternativas formuladas en este paso del diseño.

Realización del análisis de alternativas Para realizar el análisis de alternativas se debe:

1. En base al árbol de objetivos, identificar diferentes relaciones de "medios-finés" como posibles opciones alternativas para lograr el objetivo central del proyecto y designar cada una de ellas con números o con expresiones descriptivas.

2. Hacer una primera evaluación de las alternativas para elegir aquella que le resul-te más realista y más eficaz para el logro del objetivo, utilizando ponde-



raciones tales como alto /bajo; + /-, etc. Existen diversos criterios de viabilidad pa-

ra evaluar y seleccionar las alternativas, algunos de éstos podrían ser1:

Costo total en relación a los recursos a disposición del proyecto

Los intereses de los beneficiarios del proyecto

Probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto

Viabilidad política: analiza la capacidad de los actores sociales involucrados para impedir o apoyar la ejecución del proyecto.

Viabilidad institucional: examina la capacidad de la entidad ejecutora y de las otras

instituciones involucradas para ejecutar el proyecto

Viabilidad ambiental: Determina los efectos positivos o negativos del proyecto en el ambiente, su importancia respectiva y los medios disponibles para mitigarlos o evitarlos.

Viabilidad económico-financiera: recursos disponibles, relación costo benefi-cio y costo efectividad.

3. Seleccionar la alternativa o combinación de alternativas que en función de los crite-rios aplicados represente la mejor estrategia para el proyecto.

Ejemplo de análisis de alternativas: Empresa de transportes de "Guayaquilandia"

1 En la sesión 5 sobre evaluación ex ante de proyectos se desarrolla en detalle los procedimientos e instrumen-

tos requeridos para analizar los diferentes tipos de viabilidad: económico-financiera, política, organizativa e

institucional, análisis de sostenibilidad y viabilidad ambiental.



En el árbol de objetivos los participantes .decidieron agregar "capacitación a los con-ductores" como medio para lograr que los choferes manejen prudentemente. Explicación del ejemplo:

a) Identificar las diversas alternativas, en este caso hay 3 opciones obvias: Alternativa 1: Mejores choferes Alternativa 2: Mejores buses Alternativa 3: Mejores calles

Recuerde que en el ejemplo (ver sesión 2) es la compañías de buses la que or-ganiza el Taller del Enfoque de Marco Lógico a fin de decidir lo que va a hacer con el problema de "frecuentes accidentes de buses". En el análisis de alternati-vas es necesario eliminar las alternativas que están fuera del alcance del proyec-to. En este caso los participantes al taller deciden rechazar la alternativa relativa al "mejoramiento de las calles" puesto que este objetivo está totalmente fuera del alcance de cualquier compañía de buses. Por lo que solo se focalizan en las 2

primeras opciones. No obstante se identifica una tercera que constituye una combinación de las dos primeras

b) Acordar los criterios que serán utilizados para evaluar la viabilidad de las

diferentes alternativas. Para cada proyecto habrá que decidir cuáles son los cri-terios más adecuados. Una vez determinados los criterios (columna de la iz-quierda en la tabla) se analizan las diversas alternativas:

Criterios de viabilidad

Alternativa 1: Mejores Choferes

Alternativa 2: Mejores buses

Alternativa 3: 1 + 2 combinadas

Costo Bajo Alto Alto

Probabilidad de éxito Bajo Bajo Alto

Costo/ Bene-ficio

Alto Bajo Alto

Horizonte de tiempo Corto Largo Largo

Riesgo so-cial

Pequeño Pequeño Pequeño

Fuente: NORAD, El enfoque del Marco Lógico (EML), Manual para la planificación de Proyectos con una Orientación hacia los Objetivos, Managua, 1990.

c) Evaluar los resultados

Aquí solo detallamos la explicación sobre el indicador económico costo /beneficio. Esto quiere decir que si el beneficio (ingreso total) es mayor al costo de inversión; el proyecto es rentable. En la alternativa: el costo de la capacitación es bajo y de todos modos produce algún resultado; entonces B/C es más o menos alto. En la alternativa 2: el costo de comprar nuevos buses es alto y el resultado de esta opción no es muy alentador; entonces B/C es bajo. En la alternativa 3: el costo de los dos juntos es alto, pero la probabilidad de éxito también; entonces B/C es alto.



Por lo general, en la práctica las opciones no son tan evidentes ya que es nece-sario decidir entre alternativas bastantes similares, y, por ende, se requiere reali-zar un análisis costo beneficio a profundidad (este tipo de análisis será objeto de la sesión 6) De manera general, los criterios de viabilidad considerados nos indican que: Alternativa 1: Esta opción se limita a un programa de capacitación: las

posibilidades de éxito son pocas si los buses siguen en malas condiciones.

Alternativa 2: Es más cara y no se garantiza un resultado positivo a menos que mejoren también los conductores..

Alternativa 3: Una tercera opción sería combinar la opción 1 y 2: Sería la alterna-tiva más cara pero tiene mayores probabilidades de éxito.

d) Por consenso, determinar una de las alternativas como estrategia del proyec-

to. 3.2 LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO Una vez que se ha realizado el análisis de objetivos y de alternativas se elabora la Matriz del marco lógico, la cual da un panorama de conjunto del proyecto. La primera columna de la Matriz del Marco Lógico se deriva del árbol de objetivos. Objetivo

Es un sistema estructurado para planificar y comunicar en un solo cuadro la in-formación más importante sobre un proyecto.

Establece la coherencia entre las actividades, los resultados, el propósito y el ob-

jetivo de desarrollo de un proyecto. Estructura de la Matriz de Marco Lógico La Matriz del marco lógico comprende cuatro filas y cuatro columna come puede obser-varse en el siguiente cuadro

Matriz de Marco Lógico Jerarquía de Objetivos Indicadores

Verificables Objetivamente

Medios de Verifi-cación

Supuestos

Objetivo de desarrollo Indicadores de impacto

Medio de verifi-cación

Factores exter-nos

Propósito Indicadores de efecto


Factores exter-nos

Resultados Indicadores de eficiencia


Factores exter-nos

Actividades Resumen del presupuesto


Factores exter-nos



Las columnas suministran la siguiente información:

1. Una jerarquía de objetivos o resumen narrativo de los objetivos y actividades 2. Indicadores (metas específicas a ser alcanzadas). 3. Medios de Verificación (dónde puede obtenerse la información sobre los in-

dicadores)

4. Supuestos (factores externos que implican riesgos). Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

1. Objetivo de desarrollo (impacto) al cual el proyecto contribuye luego de haber es-tado en operación.

2. Propósito (efecto directo) logrado una vez terminada ia ejecución del proyecto. 3. Resultados /Componentes producidos durante la ejecución del proyecto.

4. Actividades requeridas para producir los Resultados/ Componentes planificados. Para elaborar la Matriz del Marco Lógico se debe comenzar por la columna de jerarquía de objetivos, pasar luego a la elaboración de supuestos (cuarta columna), para finalmen-te elaborar los indicadores e identificar los medios de verificación. No obstante, es impor-tante considerar que este orden no es definitivo ya que la elaboración de la Matriz impli-ca un ir y venir de una columna a otra y de una línea a otra en forma reiterada hasta que todos los elementos compongan un conjunto con lógica interna.

La primera columna de la Matriz del Marco Lógico demuestra la lógica de intervención a través de una jerarquía de objetivos a ser alcanzados con el proyecto. A continuación se presentan los conceptos correspondientes a cada nivel de la jerarquía: Conceptos

1

1 La denominación dada a los diferentes niveles de objetivos varía de una institución a otra. Por ejemplo para

las obras, bienes, servicios que realizará el proyecto se habla de resultados, componentes o productos. No obstante, lo importante es entender lo que se espera a cada nivel en términos de notificación de la realidad concreta considerada como problemática. De aquí en adelante, en este Módulo se utilizarán los términos de:



Objetivo de desarrollo: ¿Cuál es la finalidad del proyecto? El objetivo de desarrollo, también denominado Fin, es el objetivo al cual el proyecto pre-tende contribuir a largo plazo, es decir varios años después de la conclusión de la ejecu-ción, luego de que el proyecto ha estado en operación. Para formular el objetivo de desarrollo es preferible mencionar al grupo beneficiario. Indica cómo el proyecto contribuirá a solucionar un problema de desarrollo a nivel secto-rial, regional o nacional. El proyecto por sí solo no es suficiente para lograr el objetivo de desarrollo, se requiere de la contribución de otros proyectos. Propósito: ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? El propósito, también denominado objetivo inmediato, es el efecto esperado para los beneficiarios a la terminación de la ejecución del proyecto. Para su formulación también es preferible mencionar al grupo beneficiario y el lugar don-de se espera dicho cambio. Un proyecto debe tener un sólo propósito. El título del proyecto de deriva del propósito. Resultados: ¿Qué debe producir el proyecto? Los resultados son las obras, productos, servicios y capacitación que deben ser produci-dos por el proyecto. Los resultados, también denominados componentes o productos, son los que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades. El ge-rente del proyecto es responsable por la realización de los resultados. Un proyecto pue-de tener varios resultados, generalmente de 3 a 5. Un número mayor hace que el pro-yecto se vuelva muy complejo. Los resultados deben ser los necesarios y suficientes para lograr el propósito del proyecto. Actividades: ¿Cómo se producirán los resultados? Son las acciones que la entidad ejecutora debe realizar para transformar insumos dados en resultados planificados dentro de un período de tiempo determinado; éstas implican el uso de recursos para producir bienes y servicios. No pueden faltar actividades, es necesario asegurarse que estas son suficientes para producir cada resultado. Tal como se mencionó, un proyecto debe tener un solo propósito y puede incluir varios resultados, los cuáles para ser alcanzados requieren la ejecución de varias actividades. Para alcanzar el fin es necesario implementar varios proyectos, tal como puede obser-varse en el siguiente gráfico.

Objetivo de desarrollo, Propósito, Resultado y Actividades para cada uno de los niveles de la jerarquía de objetivos.



Grafico Nº. 91

Visualización de la jerarquía de objetivos

La jerarquía de objetivos no es accidental, existe una relación definida de causa y efecto entre cada nivel de objetivo y el nivel inmediatamente superior. Así, el enfoque del marco lógico considera un proyecto de desarrollo como una secuencia de eventos con una re-lación causal. Esta es la lógica vertical del proyecto. Sin embargo, no se tiene certezas de que las relaciones causa-efecto ocurrirán en reali-dad; por consecuencia, debemos considerar que estas articulaciones constituyen Hipó-tesis. Una hipótesis es un pronóstico respecto a la relación de causa y efecto que encie-rra incertidumbre. Las hipótesis lógicas muestran que el proyecto en su conjunto es un supuesto que irá verificándose con su puesta en marcha. Así un proyecto constituye une serie de hipótesis vinculadas, las cuales postulan que:

- si realizamos ciertas actividades entonces produciremos ciertos resultados; - si producimos los resultados entonces se alcanzará el propósito del - proyecto, y - si alcanzamos el propósito entonces contribuiremos (a largo plazo) al - objetivo de desarrollo, tal como se puede observar en el gráfico 10.

Grafico Nº. 10

1 Tomado de Burgwal Gerrit, Cuéllar Juan Carlos; "Planificación estratégica y operativa aplicada a gobiernos

locales", Servicio holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV), Abya Yala, Ecuador, 1999.



Elaboración de la jerarquía de objetivos Se debe empezar por el primer nivel de la jerarquía de objetivos (objetivo de desarro-llo) y luego continuar con los niveles inferiores de manera secuencial y ordenada hasta llegar al nivel de las actividades. El objetivo principal del árbol de objetivos se convierte en propósito del proyecto. Los objetivos deben formularse como acciones terminadas, como una situación que ya ha sido lograda.

1. Definir el objetivo de desarrollo. Una vez formulado asegúrese de que: Sea consistente con la política de desarrollo del país y acorde con las líneas

directrices de la política de las entidades de cooperación internacional que financian proyectos.

No sea demasiado ambicioso a fin de que el logro del propósito del proyec-to contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo de desarro-llo,

Defina explícitamente a los beneficiarios Esté expresado como un fin deseable, no como un medio (un proceso) Este expresado en términos verificables No contenga dos o más objetivos que estén causalmente relacionados (me-

dios-finés)

2. Definir el propósito del proyecto. Una vez formulado asegúrese de que:

Consista en un solo objetivo Se especifiquen los beneficiarios del proyecto Se pueda esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento

del objetivo de desarrollo.

Sea realista, es decir que es probable de que ocurra un vez producidos los resultados del proyecto.

Sea formulado como un .estado deseado, no un proceso Sea definido de manera concreta y verificable

3. Definir los resultados del proyecto. Una vez identificados asegúrese de que:



Estén incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el propósito del proyecto. Tal vez sea necesario incluir otros resultados que no fueron identificados en el árbol de problemas pero que son indispensables para contribuir a la realización del propósito; por lo general la decisión de in-cluir nuevos resultados proviene de las discusiones con técnicos.

Solamente estén incluidos los resultados que pueden ser garantizados por el proyecto. Como tal, los resultados difieren substancialmente del propósito, el cuál es el efecto directo que esperamos lograr como resultado del proyecto, de la utilización de los resultados por parte de los beneficiarios. A grandes rasgos, la diferencia entre los resultados y propósito radica en que el logro del propósito no depende solamente de la entidad ejecutora sino también de factores externos que están fuera de su control, mientras que esta entidad si es responsable de obtener los re-sultados, siempre y cuando estén disponibles los fondos solicitados, el per-sonal y las instalaciones.

Ejemplo: En un proyecto de irrigación el gerente del proyecto tiene la responsabilidad de construir obras de irrigación y asegurarse que el agua corra por ellas. Él puede tener ¡a responsa-bilidad de instruir a los granjeros en cómo utilizar el agua y cómo lograr cultivos con el agua, pero no puede tener la responsabilidad por el Propósito del proyecto: el aumento de la producción agrícola. Esto está fuera de su control. Los granjeros pueden no estar dispuestos a cambiar sus prácticas; puede haber una sequía que reduzca e! agua dispo-nible para las obras; una plaga o una peste puede atacar el área. El gerente de proyecto no puede ser responsable de estas cosas.

Cada resultado pueda considerarse como un medio necesario para lograr el

propósito Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles Sean definidos de manera concreta y verificable

4. Definir las actividades del proyecto. Una vez formuladas las actividades

asegúrese de que:

Estén incluidas todas las actividades esenciales para producir cada uno de los resultados identificados, éstas deben ser colocadas en orden cronoló-gico de su ejecución. Sólo considere las actividades principales, no tareas o sub-actividades. Se recomienda no pasar de 7 actividades por resultado. Todas las actividades contribuyan directamente a producir los resultados del nivel inmediatamente superior. Estén formuladas en términos de acciones que se emprenden y no en términos de resultados alcanzados.



Ejemplo de jerarquía de objetivos

Jerarquía de objetivos Indicadores Medios de Verificación

Supuestos

Objetivo de desarrollo: Contribuir a la eliminación de las enfermedades provocadas por el consumo de agua impura en la región del noroeste.

Propósito Practicas higiénicas adoptadas por parte de la población rural

Resultados 1. Agua potable suministrada a los pueblos de la región del

noroeste 2. Trabajadores de salud capacitados en tratamientos de

agua 3. Comunidad informada sobre prácticas de tratamiento de

agua

Actividades 1.1 Escoger los sitios para pozos 1.2 Organizar a los trabajadores de campo 1.3 Excavar pozos 2.1 Preparar curriculum 2.2 Implementar cursos a trabajadores de salud 3.1 Recolectar información sobre técnicas de tratamiento de agua 3.2 Realizar talleres para la comunidad

3.2.2 SUPUESTOS

Matriz de Marco Lógico

Jerarquía de Objeti-vos

Indicadores Verificables Objetivamente

Medios de Verificación

Supuestos

Objetivo de desarro-llo

Indicadores de impacto

Medio de verificación

Factores externos

Propósito Indicadores de efecto


Factores

externos

Resultados Indicadores de eficiencia


Factores

externos

Actividades Resumen del presupuesto


Factores

externos

Al diseñar un proyecto se establece una serie de hipótesis vinculadas creyendo que las mismas se cumplirán. No obstante, no se tiene seguridad de que estos acontecimientos ocurrirán en realidad. Hay dudas razonables de que una hipótesis pueda no cumplirse porque existe una multitud de factores externos relacionados con el entorno del proyecto que pueden incidir notablemente sobre su ejecución.



Todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, económico, político, social, financiero, institucional, cultural o de otra índole, que podrían ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El marco lógico incorpora estas condiciones del entorno en el dise-ño de proyectos mediante la columna de supuestos. Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que existe en cada uno de los niveles de la jerarquía de objetivos (objetivo de desarrollo, propósito, resultados y activi-dades). Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito, pero que no están bajo el control directo de la entidad ejecutora.

Ejemplo de supuestos

Los precios agrícolas se mantienen estables Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tecnológicos El personal capacitado se mantendrá en la institución Las instituciones locales colaboran en la planificación de las actividades Los recursos de los organismos financieros están disponibles según el cronograma de ejecución

En el acápite sobre la jerarquía de objetivos dijimos que el objetivo de desarrollo, propó-sito, resultados y actividades se encontraban articulados lógicamente. No obstante, estas articulaciones tenían un carácter hipotético, de ahí el nombre de hipótesis vinculadas. En otros términos cada uno de los elementos de un nivel eran condiciones necesarias para alcanzar los elementos del nivel superior, pero no suficientes. Las condiciones suficien-tes son los supuestos. Por lo tanto, la lógica vertical de la Matriz del Marco Lógico se completa cuando se cumplen los supuestos vinculados con cada objetivo del proyecto. Así cada nivel debe contener las condiciones necesarias (columna de jerarquía de obje-tivos) y las suficientes (columna de supuestos) para lograr el objetivo del siguiente nivel, tal como puede observarse en el gráfico 11.

Supuesto:

Factores que están fuera del con-trol de la entidad ejecutora pero que son necesarias para que el

proyecto logre sus objetivos



Grafico Nº. 11 Condiciones necesarias y suficientes

Ejemplo Si: Aumenta la productividad agrícola (propósito) Y: Los precios de los productos agrícolas se mantienen constantes

(supuesto) Entonces: Los campesinos obtienen mayores ingresos (objetivo del

desarrollo) Elementos claves

Durante la ejecución de! proyecto es imprescindible dar seguimiento a los su-puestos planteados en la matriz del marco lógico, por lo tanto estos deben ser descritos de manera detallada (con indicadores si es posible) de tal modo que se puedan verificar. De ser necesario, hay que perfeccionar los supuestos relacio-nados con riesgos muy generales

Para qué identificar los supuestos?

- Permiten aclarar lo que está fuera del control de la entidad ejecutora. La tempra-

na identificación de los factores externos claves ayudará a seleccionar una estra-tegia de proyecto adecuada.

- El monitoreo del cumplimiento de los supuestos, durante la ejecución del proyec-to, aumenta las probabilidades de éxito.

- Proporciona una opinión compartida sobre la probabilidad de éxito. Un proyecto que contiene demasiados supuestos daría mucha inseguridad en cuanto al logro de sus objetivos y disminuiría la probabilidad de su aprobación.

- Para poder neutralizar los supuesto o influirlos si es posible Elaboración de supuestos

1. Identificar los supuestos relativos a cada uno de los niveles de la jerarquía de ob-jetivos. Es necesario iniciar la identificación comenzando por las actividades has-ta llegar al objetivo de desarrollo.



2. Algunos supuestos pueden derivarse de elementos del árbol de objetivos que no fueron incorporados en el proyecto (es decir que no forman parte de la estrategia seleccionada) o de ciertas condiciones del entorno identificadas en el diagnóstico situacional.

3. Aclarar o refinar los supuestos relativos a riesgos que son demasiado generales. 4. Analizar los supuestos identificados según su importancia y probabilidad de ocu-

rrencia; para esto puede utilizar el siguiente esquema:

Gráfico No. 12 Cómo analizar los supuestos

Del esquema se desprende lo siguiente: Es necesario eliminar los factores externos que tienen muchas probabilidades de ocurrir o que no son importantes para el futuro del proyecto.



Si un supuesto es muy importante para el éxito del proyecto pero es poco probable de que se cumpla entonces-se trata de un factor mortal. Cuando se encuentran estos facto-res es necesario:

rediseñar el proyecto para controlar estos factores, o rechazar el proyecto

En caso de que los supuestos puedan ser neutralizados, es necesario rediseñar el pro-yecto para evitarlos o neutralizarlos, es decir que las correspondientes medidas de miti-gación deben ser incorporadas a la columna de objetivos, ya sea como componente o como una actividad adicional dentro de un componente.

Ejemplo de rediseño del proyecto para neutralizar el un factor externo: caso de la producción de arroz

1.

Para aumentar la producción de arroz se necesita que llueva en cantidades ade-cuadas. Los gerentes del proyecto necesitan ayuda para estimar la validez de este supuesto. La primera pregunta es cuanta lluvia es adecuada? Supongamos que para la siembra de arroz se requiere un promedio de lluvia de 20 milímetros mensual de mayo a octubre. El próximo paso es averiguar si es razonable espe-rar este tipo de lluvia en la región donde se quiere implementar el proyecto. Si un análisis cuidadoso de la historia climática del lugar nos indica que en los últimos 20 años las lluvia son de junio a julio con un promedio de 12 milímetros por mes, nuestro supuesto de que haya lluvia adecuada no es válido. Este sería un su-puesto fatal. En este caso hay que estudiar la probabilidad de tomar medidas correctivas, aquí se podría pensar en desarrollar un sistema de irrigación para compensar la falta de lluvia. No obstante, es necesario determinar si el proyecto puede asumir dicha responsabilidad y si cuenta con los recursos necesarios para hacerlo. Si se pien-sa que si, se rediseña el proyecto incluyendo este nuevo resultado: sistema de irrigación implementado; sino el proyecto debe ser abandonado y los recursos pueden ser destinados a financiar otro proyecto alternativo, tal vez para imple-mentar un cultivo que requiera menos agua.

Una vez formulados los supuestos asegúrese de que: 1. Sean formulados como condiciones deseables, positivas. 2. Estén relacionados al nivel correcto de la jerarquía del proyecto. 3. No estén incluidos los factores que no son importantes. 4. No estén incluidos los factores de ocurrencia muy probable. 5. Estén definidos de manera concreta y verificable

1 Ejemplo tomado de: Organización Panamericana de la Salud, Oficina del Subdirector (AD/CPA) y Oficina de

Análisis y Planificación Estratégica (AMPES/DAP); Manual del instructor. Taller sobre enfoque lógico para la gestión de proyectos; 1994.



Ejemplo de supuesto para una jerarquía de objetivos: Proyecto de Incor-poración de jóvenes al mercado de trabajo.

Jerarquía de objetos Supuestos (cuarta columna)

Objetivo de desarrollo Contribuir a que la población peruana encuentre más y mejores empleos.

Propósito Facilitar el acceso de jóvenes (varones y muje-res) de escasos recursos al mercado de trabajo formal.

1. Situación económica estable conducente a

la inversión y al crecimiento económico. 2. Situación política y social estable que aliente

la modernización del aparato productivo.

RESULTADO 1 Jóvenes, varones y mujeres de escasos recursos adquieren posibilidades y competencias en áreas demandadas por el sector productivo.

1. Empresas del sector productivo demandas

mano de obra con capacitación específica. 2. La competitividad de la economía peruana

puede mejorarse aumentando el nivel de "competencias básicas" de su mano de obra.

RESULTADO 2 Entidades de capacitación fortalecidas, que brindan servicios que tanto cuantitativamente responden a necesidades reales de los sectores productivos y a la población de bajos recursos.

ACTIVIDADES 1. Acciones de promoción y difusión el pro-

grama dirigido a CAPs, empresarios y jóve-nes de la población objetivo.

2. Registro y evaluación de entidades de capacitación.

3. Licitación pública y evaluación técnica de los cursos de capacitación.

4. Acreditación y orientación de la población objetivo.

5. Monitoreo y supervisión de los cursos de capacitación y prácticas aborales.

1. Jóvenes de la población objetivo conside-

ran el programa como una alternativa creí-ble y están dispuestos a ser capacitados.

2. Las entidades de capacitación dispuestas a participar en el programa son susceptibles de ser fortalecidas tanto desde el punto de vista de la calidad de los cursos que ofre-cen, como en la forma que articulan el con-tenido de sus cursos con las necesidades del sector productivo.

3. Las empresas oferentes de prácticas labora-les consideran el programa como una alter-nativa eficiente creíble participando en el mismo.

Fuente: http://www.fondoempleo.com.pe/ml_projoven.htm

http://www.fondoempleo.com.pe/ml_projoven.htm



3.2.3 INDICADORES

Definir la intención general de un proyecto en la jerarquía de objetivos y los supuestos no es suficiente. En efecto las indicaciones de objetivo de desarrollo, propósito y resultados están sujetas a interpretaciones diversas e incluso malentendidos por parte de las per-sonas e instituciones involucradas en un proyecto. En particular, la formulación del obje-tivo de desarrollo y propósito tiende a ser ambigua. En el marco lógico, los indicadores constituyen el medio para establecer las condiciones que

señalan el logro de los objeti-

vos del proyecto. Los indicadores se especifican en la segunda columna de la Matriz del Marco Lógico

1

para cada nivel de la jerarquía de objetivos2. Son medidas cuantitativas y cualitativas

para saber hasta qué punto se han logrado los objetivos en diferentes momentos de la vida de un proyecto.

1 En el Enfoque de Marco Lógico cada indicador incluye la meta específica que nos permite medir si el objetivo

ha sido alcanzado. 2 Deben existir indicadores tanto para las actividades, los resultados, el propósito y el objetivo de Desarrollo.

Indicador La especificación cuantitativa y

cualitativa utilizada para medir

el logro de un objetivo.



Utilidad de los indicadores

Nos muestran cómo puede ser medido el éxito de un proyecto;

Especifican los elementos necesarios para establecer si el objetivo desarrollo, el propósi-to, los resultados y las actividades fueron alcanzados; decir que destacan las caracterís-ticas importantes del objetivo. Proporcionan una base objetiva para el monitoreo y evaluación. Puntos clave

A veces es necesario determinar varios indicadores por objetivo, los cuales sólo conjuntamente proveerán una información fiable sobre la realización de dicho ob-jetivo. Así el número de indicadores debe ser él mínimo necesario para aclarar lo que se debe lograr.

Todos los indicadores deben incluir metas específicas en términos de cantidad

(cuánto), calidad (de qué tipo) y tiempo (para cuándo o entre que fechas). Tam-bién es necesario especificar el grupo beneficiario así como el lugar en que des-arrollará el proyecto.

En términos generales se pueden emplear dos clases de indicadores:

Indicadores directos, que comprenden variables directamente relacionadas con el objetivo a medir. Por ejemplo, si el objetivo es reducir la mortalidad, un indicador apropiado podría ser la tasa de mortalidad infantil en tanto por mil; el aumento de la productividad de una cosecha podría medirse mediante el rendimiento por hectárea. Indicadores indirectos, llamados también Proxys, que son formas aproximadas de medir determinados objetivos. La variable utilizada no tiene una relación directa con el objetivo que se busca medir. Por ejemplo el sexto grado como indicador de alfabe-tización. Cuando no es posible encontrar un indicador directo es necesario recurrir a uno indi-recto.

Ejemplo:

Propósito Mayor ingreso de los pe-queños productores

Indicador directo Venta de cosechas

Indicador indirecto Compra de artículos de consumo Techos de zinc en las casas



Atributos de un buen indicador Los indicadores deben ser: Práctico, es decir que:

Deben medir lo que es importante en la jerarquía de objetivos Deben medir el cambio que se le atribuye al proyecto. Los indicadores y sus correspondientes métodos para recolectar datos deben te-

ner un costo que pueda ser asumido por el proyecto

Se recomienda comenzar por seleccionar un indicador que mide lo que es relevante, es decir que refleja un aspecto esencial de un objetivo de la jerarquía. Luego exami-nar el indicador en términos de los datos que deben recolectarse. Si el indicador in-volucra la recolección de datos caros y de análisis complejo sería prudente buscar otro indicador menos costoso. Los indicadores y su cálculo deben estar acordes con la capacidad institucional de la entidad ejecutora. El seleccionar buenos indicadores es un proceso arduo pero esencial para un buen diseño de proyecto, para su segui-miento y evaluación.

Independientes en los diferentes niveles: No se puede utilizar el indicador de un nivel como indicador para medir el éxito en otro nivel de la jerarquía de objetivos. Cada indicador debe estar relacionado con un solo nivel de objetivos, ya que se espera que cada indicador refleje una prueba de logro.

Específicos:

En términos de cantidad, calidad y tiempo y muchas veces de lugar y grupo meta. El hecho de que sean específicos permite que sean verificables objetivamente, es decir que si hay más de un evaluador necesariamente lleguen a la misma conclusión so-bre si se ha tenido éxito o no. Ejemplos de indicadores:

o La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 2003 y diciembre de 2006 se ha reducido en 50% (de 40 por mil a 20 por mil).

o Incremento del ingreso per-cápita en 20% en 3 años

o Reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 2003 y diciembre del 2005.

Formulación de indicadores 1. Identificar el indicador 2. Especificar el grupo beneficiario 3. Establecer la cantidad 4. Establecer la calidad 5. Establecer el tiempo 6. Definir la ubicación 7. Combinar los pasos anteriores

Ejemplo, Se incrementó la producción agrícola (objetivo) 1. Mayor producción arrocera 2. Pequeños propietarios hombres y mujeres (que cultivan 1 ha o menos) 3. Quinientos propietarios aumentan la producción en un 50%



4. Se mantiene la calidad de 2001 5. Entre octubre de 2002 y octubre del 2003 6. Cantón de La Esperanza 7. Quinientos pequeños propietarios hombres y mujeres (que cultivan 1 ha o me-nos) del cantón La Esperanza aumentan su producción arrocera en un 50% entre octubre de 2002 y octubre de 2003, manteniendo la calidad de la cosecha de 2001

Una vez especificados los indicadores, asegúrese de que: Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo benefi-

ciario. Se disponga de un medio de verificación (ver más adelante). En caso contrario averigüe si se puede generar la información a un costo razonable Sea pertinente como una medición del logro de los objetivos El medio de verificación sea confiable y actualizado Clasificación de indicadores en el Marco Lógico En el Marco lógico, los indicadores se clasifican en cuatro categorías:

1. Los indicadores del objetivo de desarrollo, conocidos como indicadores de im-pacto.

2. Los indicadores del propósito, llamados indicadores de efecto. 3. Los indicadores de resultados, que se pueden llamar indicadores de

eficiencia. 4. Los indicadores de las actividades o de procesos.

Indicadores de Impacto, que son medidas de desempeño para el objetivo de

desarrollo al cual apunta el proyecto a mediano o largo plazo.

Indicadores de propósito o de efecto, que definen la transformación verificada en el comportamiento de los beneficiarios o el cambio en la manera en que fun-cionan las instituciones que pueden atribuirse al proyecto. "Efecto es todo com-portamiento o acontecimiento del que puede razonablemente decirse que ha si-do influido por algún aspecto del proyecto" (Bond, 1995)

1,

El efecto es el cambio cualitativo alcanzado por el proyecto sobre la situación ac-tual, comparando la situación deseada (el propósito establecido) con los efectos directos alcanzados por el proyecto una vez completada su ejecución.

Indicadores de resultados o de eficiencia, que son descripciones breves, pero

claras de cada uno de los resultados que tienen lugar durante la ejecución del proyecto, ya que corresponde a la entidad ejecutora producir los resultados es-perados.

Indicadores de las actividades o de proceso, que son los indicadores del

cumplimiento de las actividades programadas por el proyecto, con la pertinencia y calidad esperada. En el marco lógico, sobre todo para efectos de

1 Citado por Ernesto Cohén; Rolando Franco; Evaluación de proyectos sociales, Siglo veintiuno editores, 5

a.

Edición, 2000, p 92.



control de la ejecución del proyecto, se acostumbra utilizar como indicador de las actividades el presupuesto requerido para ejecutar cada una de éstas.

Indicadores y evaluación Los indicadores son indispensables para un buen monitoreo y evaluación. A título indica-tivo en el gráfico 13 se relacionan los 4 niveles de indicadores con el tipo de evaluación correspondiente.

Gráfico No. 13 Relaciones de los niveles de indicadores con la evaluación

1

La pertinencia del proyecto, es la comparación e interpretación entre el objetivo de de-sarrollo y el impacto La eficacia del proyecto, es la comparación e interpretación entre el propósito y los efec-tos directos La eficiencia del proyecto se puede medir a 3 niveles:

1. Comparando insumes programados con recursos utilizados, 2. Comparando actividades programadas con actividades realizadas 3. Comparando indicadores de resultados deseados con resultados logrados

1 Tomado de Burgwal Gerrit, Cuéllar Juan Carlos; "Planificación estratégica y operativa aplicada a gobiernos

locales", Servicio holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV), Abya Yala, Ecuador, 1999, p.261



Línea de base La línea de base representa la situación inicial, es decir la situación existente antes de que intervenga el proyecto. Así, una vez seleccionados los indicadores relevantes a la naturaleza del proyecto, la situación inicial debe ser sistematizada en función de dichos indicadores. Los datos de la línea de base describen la situación inicial cuantificando los niveles de los indicadores seleccionados de manera que se pueden volver a examinar más tarde para verificar los avances del proyecto (monitoreo) o efectuar una evaluación. Si no hay línea de base no es posible establecer luego de la intervención los resultados e impac-tos. Los datos del año base o cero del sistema de indicadores del proyecto proporciona un piso a partir del cual se podrá medir el cambio, además al cuantificar el indicador en la etapa de diseño del proyecto, podremos evaluar la confiabilidad del tipo de información que estamos utilizando. Algunas veces ocurre que cuando queremos monitorear o eva-luar proyectos, es difícil o imposible generar o obtener los datos apropiados, por su alto costo y/o dificultad de acceso a fuentes (ver siguiente acápite). La adecuada considera-ción de estos problemas en la etapa de diseño del proyecto ayuda a prevenir estas difi-cultades. El diagnóstico situacional realizado al inicio (Paso 1 en el diseño de proyectos) nos per-mitirá cuantificar ciertos indicadores; no obstante, es probable que haya que recopilar y/o generar datos del año base de ciertos indicadores identificados en la matriz del marco lógico que no habían sido considerados en el diagnóstico. Para identificar el estado de los datos disponibles para cada indicador es necesario pre-guntarse: De que datos disponemos ahora? Se deben recopilar más datos del año base antes de implementar el proyecto? Qué instrumentos será necesario utilizar para obtener la información (encuestas, en-trevista, revisión de información secundaria)? Hará falta datos de estos indicadores para las actividades de monitoreo del proyecto? Ejemplo:

Indicador Datos del año base

Datos disponibles Datos por recopilar

El número de pasajeros que utilizan los buses aumenta de 10% entre enero del 2003 y enero de 2004

2.337 pasajeros com-praron pasaje, en enero 2003 (estadísticas de la compañía de buses)

El número de demoras de +/-7 minutos baja de 20% entre enero del 2003 y enero de 2004

No se tienen datos se-cundarios

Datos sobre demoras (7 minutos) para una mues-tra representativas de paradas de autobuses en horas picos. Realizar encuesta a pasajeros.

Para mayor información sobre construcción de indicadores vea el anexo 1.



3.2.4. MEDIO DE VERIFICACION

Los medio de verificación nos muestran dónde y cómo se obtienen los datos necesarios para verificar el indicador. Por lo tanto, la tercera columna del marco lógico constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto, ya que nos indica los documentos y datos que deben ser usados para realizar la línea de base y el seguimiento de la ejecución del proyecto. La verificación de algunos indicadores podrían requerir simplemente de una rápida revi-sión de registros en oficinas públicas (fuentes secundarias de información: estadísticas, registros, etc. ); otros requieren la recolección y análisis sofisticados de datos (fuentes primarias de información), en este caso habrá que hacer las previsiones para recoger la información, quizás incorporando esto como una actividad del proyecto; mientras que la producción de ciertos resultados puede ser verificada por inspección visual. La ejecución del presupuesto, que constituye el indicador para las actividades, puede ser verificada a través de los recibos presentados para reembolso. Por norma un buen indicador debe ser verificable por algún medio. Por tanto, la utilidad o validez de un indicador está limitada por la posibilidad de obtener la información confia-ble para verificarlo, así como por los recursos financieros con que se cuenta. En el caso de que se requiera de información primaria, tal como una amplia encuesta para obtener los datos necesarios para verificar el indicador, es preciso preguntarse si el proyecto tiene los suficientes recursos financieros para realizar dicha encuesta. Si tal no es el caso debería buscarse otro indicador, En el caso de utilizar fuentes secundarias es ne-cesario preguntarse si estas serán accesibles en ei momento oportuno y si los datos son confiables y actualizados. Así, los Medios de Verificación, además de especificarnos donde sé van a obtener los datos que nos permiten hacer el seguimiento de los indicado-res, nos dicen si el Indicador que hemos escogido es fiable y posible de realizar.

Medios de Verificación Especifican dónde y cómo se van a obtener los datos para verificar el indicador



Es necesario sustituir:

Los indicadores para los cuales no podamos identificar medios adecuados de ve-rificación por otros indicadores verificables.

Los Indicadores que se consideran demasiado caros, luego de considerar los costos y su utilidad, por Indicadores más sencillos y más baratos.

La selección de fuentes de información está determinada por la importancia de los datos necesarios, la disponibilidad de fuentes alternativas, las capacidades de seguimiento y evaluación de las instituciones y la disponibilidad de personal y de fondos. Las fuentes de verificación nos fuerzan a clarificar el diseño del proyecto. Los conceptos se interrelacionan, ya que los cambios en esta columna nos obligan a hacer cambios en la de indicadores. Esta interrelación es lo que se denomina lógica horizontal o lógica de medición. En términos prácticos la lógica horizontal de la matriz del Marco Lógico es una descripción de cómo los gerentes de proyectos, el responsable de monitoreo y los eva-luadores, pueden medir el nivel de logro de los resultados esperados a cada nivel de objetivos. Así la correspondencia horizontal vincula cada nivel de objetivos a la medición del logro: indicadores y medio de verificación.



Ejemplo de Matriz de Marco Lógico para el caso de la empresa de buses. Jerarquía de objetivos Indicadores Medios de

verificación Supuestos

Objetivo de desarrollo Alto nivel de servicio para los pasajeros de buses

90% de los buses salen y llegan con menos de 5 minutos de atraso

Estadísticas auditadas de la compañía de buses Encuestas entre pasajeros

Los pasajeros siguen usando los buses de la compañía

Propósito Frecuencia de accidentes de buses reducida

Menos de 5 accidentes anuales después de 12 meses Menos de 10 heridos graves después de 12 meses

Estadísticas de la policía de tránsito de la ciudad

Se mejoran las condiciones de las carreteras

Resultados 1. Choferes de buses

capacitados 2. Los buses se en-

cuentran en buen es-tado

De los 120 choferes por lo menos el 60% es capacitado en el año 1 y 40% en el año 2. Las quejas contra los choferes disminuyen en 20% respecto a los niveles actuales (30 quejas por día para mediados del año 2) 10 nuevos buses operando para el año 2 100% de los buses realizan al menos un control técnico por año para el año 2

Registro de asistencia a capacitación Registro de quejas de la compañía de buses Registro contables de la compañía Certificados de control técnicos de los buses

Choferes capacitados siguen trabajando con la compañía

Actividades 1.1.Diseñar programa de capacitación 1.2.Ejecutar programa de capacitación a cho-feres 2.1 Crear un fondo para compra de buses 2.2. Establecer un calen-dario para el reemplazo de buses 2.3. Almacenar equipos de reparación y repuestos 2.4. Desarrollar rutinas de mantenimiento

Presupuesto de las actividades que permitirán producir el componente o para cada actividad Presupuesto de las actividades que permitirán producir el componente o para cada actividad

Documentos sobre la ejecución del presupuesto Documentos sobre la ejecución del presupuesto

Buses, herramientas y repuestos sacados de aduana y suministrados a tiempo

Para ver más ejemplos de Matrices de Marco Lógico entre a las siguientes direcciones:

http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s1g.htm#marco%20lógico%20(matriz%20del%20planificación%20del%20proyecto%20mpp) http://www.fondoempleo.com.pe/ml adefor.htm.

http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s1g.htm#marco%20lógico%20(matriz%20del%20planificación%20del%20proyecto%20mpp)

http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s1g.htm#marco%20lógico%20(matriz%20del%20planificación%20del%20proyecto%20mpp)

http://www.fondoempleo.com.pe/ml%20adefor.htm



ANEXO 1: CONSIDERACIONES ADICIONALES PARA CONSTRUCCIÓN DE INDICADO-RES Desde la misma idea de un proyecto se parte de la realización de un diagnóstico. Este pre-tende describir la realidad que el proyecto busca modificar. Para realizar este análisis es ne-cesario operativizar el proyecto, es decir volverlo susceptible de ser medido y analizado, para lo cual las características de esta realidad deben ser sistematizadas en una serie de variables e indicadores mensurables. El punto de partida para la construcción de indicadores es la definición de la "unidad de análi-sis". La unidad de análisis es el elemento mínimo de estudio, observable o medible, que co-rresponde a cada uno de los objetivos establecidos en el proyecto (Objetivo de desarrollo, propósito, resultados), y se estructuran a través de "variables", Las variables pueden ser definidas como las características, cualidades, elementos o compo-nentes relacionados con la problemática de un área de intervención, que pueden modificarse o variar a través del tiempo. De acuerdo con Cohén y Franco "Una variable es un concepto que puede tener varios valores, definido de tal manera que mediante observaciones puede conocerse el valor que asume en un caso particular"

1.

Estas variables permitirán construir los indicadores relevantes a la naturaleza del proyecto. A partir de estos indicadores se deberá levantar la información de línea de base, es decir la situación inicial del proyecto o el valor de los indicadores antes de la ejecución del- proyecto. Esta línea de base permitirá la posterior evaluación de los logros del proyecto. El objetivo de un diagnóstico no es solo describir la realidad sino también analizarla e inter-pretarla. El análisis o explicación se realiza recurriendo a relaciones causales entre variables que determinan la situación actual, y cuya alteración permitirá modificarla. Es decir que es necesario establecer hipótesis sobre la relación existente entre variables a fin de poder elabo-rar un proyecto de cambio. Las variables pueden ser dependientes o independientes. La variable dependiente, tam-bién denominada objetivo, es la que se utiliza para medir el objetivo que se quiere lograr. Es preciso identificar la variable que se considere más apropiada a la naturaleza del objetivo que se busca medir. Las variables independientes son los factores que influyen o inciden sobre la variable dependiente u objetivo del proyecto. Ejemplo

2 En un proyecto educativo cuyo objetivo es mejorar el rendimiento de un grupo de alumnos prima-rios pertenecientes a sectores en situación de pobreza: La variable dependiente es: El rendimiento en el aprendizaje. Pueden mencionarse las siguientes variables independientes, o factores que influyen

sobre el rendimiento:

• VI1: Estado Nutricional • VI2: Método Pedagógico • VI3: Infraestructura escolar • VI4: Coeficiente de inteligencia de los alumnos

VI5: Nivel ecanómico-social de sus familias

1 Cohen E.; Franco R., "Evaluación de Proyectos Sociales", Siglo Veintiuno Editores, 5

a. Edición, México, p. 141-142.

2 Cohen E.; Franco R., "Evaluación de Proyectos Sociales", Siglo Veintiuno Editores, 5a. Edición, México, p. 80.



También se puede distinguir entre variables condición o exógenas y variables ins-trumentales o endógenas, las primeras son variables del entorno, sobre las cuales el proyecto no tiene control pero que influyen en sus resultados. Es decir son variables que operan como parámetros del proyecto, si bien éstas resultan relevantes para la descrip-ción y explicación del fenómeno, no se modifican con el proyecto. Las variables endógenas son las que constituyen los elementos utilizados en la acción transformadora (medios o instrumentos para alcanzar los objetivos del proyecto). Es decir son las variables sobre las cuales el proyecto interviene y que el proyecto pretende afectar con sus acciones. En nuestro ejemplo dentro de las variables independientes, las tres primeras podrían ser consideradas como variables instrumentales o endógenas, dado que puede haber accio-nes del proyecto que disminuyan la desnutrición (ej: desayuno escolar), replanteen los métodos y ambiente de la enseñanza y mejoren a infraestructura escolar disponible. Las dos últimas en cambio son variables condición dado que el proyecto no puede mejorar el coeficiente de inteligencia de los alumnos o alterar la inserción de las familias en el sis-tema de estratificación (por lo menos durante el período de su ejecución). Es importante señalar que puede haber otro proyecto paralelo que tenga por objetivo mejorar la inser-ción socio-económica de las familias. Cada variable endógena supone acciones en áreas específicas (nutricional, educativa, de infraestructura) que requieren que requieren insumes con sus respectivos costos, Los indicadores Los indicadores son instrumentos de medición del comportamiento o modificaciones que ocurren en las variables que se utilizan para describir un determinado problema o nece-sidad. Para la construcción de cada indicador debe decidirse la forma de representarlo. Se pueden usar varias medidas estadísticas tales como porcentajes, tasas, índices, etc. Cada una de estas medidas estadísticas combinan las variables del indicador de formas distintas a fin de hacer más visible su comportamiento. Una tasa es un valor relativo que puede ser calculado para un subgrupo homogéneo de una población en vez de la población total. Puede tener una base igual a 100% o un múltiple de este.

Ejemplo

Tasa de mortalidad infantil: Cociente entre las defunciones de menores de un año durante el lapso de un año y el número de nacidos vivos del mismo año multiplicado por 1000.

El porcentaje es el valor estadístico que representa la proporción de una variable sobre otra y calculado y expresado sobre la base de una centena.

Ejemplo:

S¡ el objetivo educacional de un proyecto es disminuir la tasa de repitencia, el indicador mostrará las variaciones porcentuales que en la repitencia se han producido en la pobla-ción beneficiaria.

El índice es un indicador que tiene como objeto medir las variaciones de un fenómeno económico (precio, valores, cantidades, etc.) o de otro orden referido a un valor que se toma como base o punto de referencia.



A continuación se presentan una serie de ejemplos de indicadores para diversos secto-res de intervención y sus respectivas variables, los cuales deberán ser adaptados a las circunstancias específicas de cada proyecto y de la población beneficiaría. Ejemplo de indicadores y sus variables Ámbito de in-tervención

Indicadores Variables

Educación Tasa de analfabetismo Número de analfabetos Población total

Coeficiente de escolarización Número de alumnos matriculados según nivel Población en grupo de edad correspondiente

Cobertura programa de alfabe-tización

Número de participantes cursos de alfabetiza-ción Número de analfabetos mayores de 15 años

Relación alumno-profesor

Número de alumnos matriculados, nivel Núme-ro de profesores, nivel

Gasto público en educación (por nivel) per cápita

Gasto en educación por nivel Alumnos por nivel

Calidad de la educación

% de repitencia Número de niños que repiten Número total de niños matriculados

% de deserción Número de niños que terminan año escolar Número de niños matriculados

Salud Tasa de mortalidad general Número de defunciones totales. Población total

Tasa de mortalidad materna Número de mujeres embarazadas muertas en el embarazo, parto y puerperio. Número de nacidos vivos

Población servida por personal médico (según tipo)

Número de médicos, odontólogos, enfermeros, etc. Población total

Atención primaria de salud

% de Cobertura de vacunación Niños vacunados menores de 6 años Población 0-6 años

% de atención profesional del parto

Números de madres Lugar de atención del parto (Casa, centro de salud, etc)

Infraestructura de salud

Distancia a centro de salud Ubicación de Centro de salud más cercano

Desnutrición Desnutrición 0-5 años Peso /edad Talla /edad (desnutrición crónica) Peso / talla ( desnutrición aguda) Talla /edad observada y norma referencial internacional Perímetro braquial (circunferencia del brazo)

Vivienda Déficit cuantitativo de vivienda Número de viviendas Número de hogares

Hacinamiento Número de personas que ocupan la vivienda Número de cuartos o superficie(m2) de la vi-vienda

Disponibilidad de servicios básicos (agua potable, servido

Número de viviendas con (sin) servicios indicados

higiénico, alcantarillado, elec-tricidad)

Ingresos y con-sumo

Tasa de crecimiento del ingre-so

Monto del ingreso



Composición porcentual del gasto

Monto gastado total por mes Monto gastado en alimentación, en salud, en educación, transpor-te , otros por mes

Capacidad de ahorro (en %) Monto del ingreso Monto del ahorro

Producción índice de crecimiento de la producción semestral Cantidad producida cada 6 meses

% de hectáreas regadas Número de hectáreas regadas Total de hectáreas

% de agricultores que usan semillas seleccionadas, abo-nos químicos, fitosanitarios en cultivo principal

Número de agricultores que utilizan estos insumos Número total de agricultores

% de agricultores que se bene-fician de asistencia técnica

Número de agricultores que se benefician de los servicios de promotores agrícolas Número total de agricultores



BIBLIOGRAFÍA

Banco Interamericano de Desarrollo, Oficina de Evaluación; "Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos", 1997,

Bobadilla Díaz Percy; Del Águila Rodríguez Luis; Morgan María de Luz; "Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo"; Serie Manuales de Capacitación No 3, PACT, Perú, 1998.

Burgwal Gerrit, Cuéllar Juan Carlos; "Planificación estratégica y operativa aplica-da a gobiernos locales", Servicio holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV), Abya Yala, Ecuador, 1999.

Ernesto Cohen, Rolando Franco; "Evaluación de proyectos sociales", Siglo vein-tiuno editores, 5

a. Edición, 2000.

NORAD (Autoridad Noruega para el Desarrollo Internacional); "El enfoque del Marco Lógico (EML), Manual para la planificación de Proyectos con una Orienta-ción hacia los Objetivos", Managua, 1990.

Organización Panamericana de la Salud, Oficina del Subdirector (AD/CPA) y Ofi-cina de Análisis y Planificación Estratégica (AMPES/DAP); "Manual del instruc-tor. Taller sobre enfoque lógico para la gestión de proyectos"; 1994.

Seminario sobre "Marco Lógico para el diseño y conceptualización de proyec-tos", Banco Interamericano de Desarrollo y Pontifica Universidad Católica del Ecuador, marzo 2000.

Rob Vos, Hacia un sistema de indicadores sociales, documento de trabajo No 1 del SIISE, Secretaría técnica del Frente Social, Quito, 1998.

Fondo Ecuatoriano Canadiense de Desarrollo, DYA Proyectos; "Metodología pa-ra la realización de evoluciones: Línea de base, intermedias y finales de proyec-tos, Quito, 1996.

Juan José Miranda Miranda, Gestión de Proyectos. Identificación-Formulación-Evaluación Financiera, Económica, Social, Ambiental, MM Editores, cuarta edi-ción, Colombia 2002.

Páginas web visitadas: http://www.iadb.org/cont/evo/SPBook/lamatriz.htm. http://www.fondoempleo.com.pe/superior,htm http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s1g.htm#marco%20lógico%20(matriz%20de

%20planificación%20del%20proyecto%20mpp)

http://www.iadb.org/cont/evo/SPBook/lamatriz.htm

http://www.fondoempleo.com.pe/superior,htm

http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s1g.htm#marco%20lógico%20(matriz%20de%20planificación%20del%20proyecto%20mpp)

http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s1g.htm#marco%20lógico%20(matriz%20de%20planificación%20del%20proyecto%20mpp)



Sesión 4: Planificación Operativa y Presupues-to. FLACSO/Programa de Políticas Públicas /Unidad de Formación Continua

Contenido

Introducción 4.1. Definición de Plan Operativo 4.2. Pasos para la elaboración del plan operativo 4.3. Elaboración de presupuesto del proyecto 4.4. Punto de equilibrio 4.5. Caso presupuesto y punto de equilibrio

Bibliografía



INTRODUCCIÓN Una vez que en las sesiones 2 y 3 hemos estudiado la metodología del enfoque Marco Lógico para realizar el diseño de un proyecto de desarrollo, esta sesión recoge las activi-dades establecidas y las presenta en un plan operativo, detallando su duración, respon-sable de ejecutarlas, costo total, identificación de fuente de financiamiento y el indicador que permite alcanzar el resultado fijado en la matriz del marco lógico. Posteriormente enlazamos el plan operativo con una herramienta contable que es el presupuesto, mismo que organiza los costos e ingresos estimados del proyecto en una matriz. El presupuesto de ingresos y costos es el insumo para el cálculo del punto de equilibrio del proyecto, que también será analizado en esta sesión. Los resultados del análisis de la presente sesión constituyen información concreta para la evaluación financiera del proyecto 4.1. DEFINICIÓN DE PLAN OPERATIVO La planificación operativa de un proyecto de desarrollo es un proceso mediante el cual se define el conjunto de actividades y tareas relacionadas secuencialmente con el objeto de obtener los resultados previstos en el diseño del proyecto. La importancia de la planificación operativa radica en que nos permite establecer con mucha precisión las acciones concretas que desarrollaremos en el tiempo para alcanzar determinados resul-tados. El plan operativo además de ser formulado en la etapa del diseño del proyecto es una herramienta de monitoreo o seguimiento del proyecto, que permitirá presentar informes trimestrales, semestrales o anuales de la ejecución del proyecto. Para la elaboración del plan operativo es necesario el trabajo en conjunto del equipo técnico como del equipo contable o financiero, este trabajo coordinado permitirá:

La internalización precisa de la naturaleza de las actividades a desarrollarse en el marco del proyecto

Conocer los recursos humanos, económicos, tecnológicos y materiales, que se requerirán en el tiempo para garantizar el logro de las actividades y en conse-cuencia, de los resultados del proyecto

Una planificación financiera eficaz y eficiente

Para continuar con el siguiente ítem recordemos que:

Actividad: es el medio de intervención sobre la realidad, mediante la realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar los objeti-vos del proyecto. Según el marco lógico: ejecutar actividades significa transformar insumos en productos; es decir, llevar a cabo actividades y consumir recursos para producir bienes y servicios. Tarea: es la acción que operacionaliza una actividad con un grado máximo de concreción y especificidad. Un conjunto de tareas configura una actividad.



4.2. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO

Para la realización del plan operativo debemos desarrollar los siguientes pasos:

a) Ordenar las actividades según los resultados, desagregar las actividades en ta-reas y codificarlas

b) Ubicar los indicadores señalados en el marco lógico para cada actividad y tarea c) Estimar la duración de cada actividad del proyecto y calendario de trabajo d) Determinar quiénes serán los responsables de cada actividad y tarea e) Definir los costos por actividad

Primer Paso: Ordenar las actividades según resultados, desagregar las ac-tividades en tareas y codificarlas

Se empieza tomando el listado de las actividades en el marco lógico, se ordenan según los resultados y luego se desagrega cada actividad en todas las tareas posibles. Luego procedemos a realizar la codificación tomando en cuenta lo si-guiente: Las actividades se codifican con dos dígitos al igual que las tareas El primer dígito de cada actividad y/o tarea corresponde al código del resul-

tado de la matriz del marco lógico. Ejm: codificación: 1 03 02, significa que estamos haciendo referencia a la segunda tarea, de la tercera actividad del primer resultado diseñado en el marco lógico.

Luego de codificar las tareas y actividades se elaborará el cuadro No.2 del plan operati-

vo, como se observa a continuación:

UADRO No.2 PLAN OPERATIVO PROYECTO XY

Código Nombre de la activi-

dad y tarea duración (tiempo)

persona o unidad respon-

sable

fuente de cooperación

US

aporte propio

US costo total indicador

10000 RESULTADO 1

10100 actividad 1

10101 tarea 1

10102 tarea 2

10200 actividad 2

10201 tarea 1

20000 RESULTADO 2

20100 actividad 1

20101 tarea 1

20102 tarea 2

20200 actividad 2

20201 tarea 1

20202 tarea 2



Segundo Paso: Ubicar los indicadores para cada actividad y tarea Se ubican los indicadores establecidos en la matriz del marco lógico para cada actividad y tarea. Esta columna es de suma importancia para el monitoreo del proyecto. Es importante tomar en cuenta que esta columna representa una línea de base que es de suma utilidad en la etapa de gestión del proyecto.

1

CUADRO No.3

PLAN OPERATIVO PROYECTO XY




sable


US

aporte propio


10000 RESULTADO 1

10100 actividad 1

10101 tarea 1

10102 tarea 2

10200 actividad 2

10201 tarea 1

20000 RESULTADO 2

20100 actividad 1

20101 tarea 1

20102 tarea 2

20200 actividad 2

20201 tarea 1

20202 tarea 2

Tercer Paso: Estimar la duración de cada actividad y calendario de trabajo Las actividades "y tareas deben ordenarse en forma cronológica. Es necesario que los profesionales, técnicos, promotores y demás involucrados en el proyecto trabajen coordinadamente para precisar el tiempo requerido para cada actividad. Uno de los instrumentos que permite visualizar gráficamente el cronograma de desarrollo de las actividades y tareas es el cuadro de Gantt.

2

CUADRO No.4





sable


US

aporte propio


10000 RESULTADO 1

10100 actividad 1

10101 tarea 1

10102 tarea 2

10200 actividad 2

10201 tarea 1

1 En el presupuesto se debe incluir el costo de realizar las actividades de monitoreo y evaluación, durante la gestión

del proyecto

2 El Microsoft Project es una herramienta muy útil para hacer el cuadro de Gantt



20000 RESUL TADO 2

20100 actividad 1

20101 tarea 1

20102 tarea 2

20200 actividad 2

20201 tarea 1

20202 tarea 2

Usted puede elaborar el siguiente cuadro de cronograma de actividades mensuales para adjuntarlo como anexo al proyecto.

CUADRO No.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

PROYECTO XY

Código Nombre de la actividad

y tarea mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6

10000 RESULTADO 1

10100 actividad 1

10101 tarea 1

10102 tarea 2

10200 actividad 2

10201 tarea 1

20000 RESULTADO 2

20100 actividad 1

20101 tarea 1

20102 tarea 2

Cuarto Paso: Determinar los responsables de cada actividad y tarea

En este instante debe definir las personas o unidades de trabajo que serán las encargadas de la ejecución de las actividades y tareas. Esta matriz es importante para la evaluación de personal requerida en el monitoreo del proyecto.

CUADRO No.6




persona o unidad res-ponsable


US

aporte propio


10000 RESULTADO 1

10100 actividad 1

10101 tarea 1

10102 tarea 2

10200 actividad 2

10201 tarea 1

20000 RESUL TADO 2

20100 actividad 1

20101 tarea 1

20102 tarea 2

20200 actividad 2

20201 tarea 1

20202 tarea 2



Quinto Paso: Definir los costos por actividad

Para realizar el costeo de cada actividad se tomará en cuenta lo siguiente: Identificar y precisar todos los gastos que se producirán en equipos, materiales,

personal, servicios, etc. (en el ítem 4.3. detallamos los tipos de gastos) para cada tarea.

Agregar los costos de cada tarea para obtener el costo de cada actividad Diferenciar los costos según la fuente financiera e incluir los costos de la contra-

parte o recursos propios, ya sea por aporte institucional o de los beneficiarios.

CUADRO No.7 PLAN OPERATIVO PROYECTO XY




sable


US

aporte propio


10000 RESULTADO 1

10100 actividad 1

10101 tarea 1

10102 tarea 2

10200 actividad 2

10201 tarea 1

20000 RESULTADO 2

20100 actividad 1

20101 tarea 1

20102 tarea 2

20200 actividad 2

20201 tarea 1

20202 tarea 2



Ejemplo de Plan Operativo de Proyecto1

CUADRO No.


Código Nombre de la actividad y

tarea duración

(tiempo en días)

persona o unidad res-ponsable


US aporte propio


10000

ESTRATEGIA 1: COOR-DINACIÓN INSTITUCIO-

NAL

10100

A 01 : Talleres de trabajo con las organizaciones en torno al abastecimiento alimentario cantonal y derechos del consumidor 855

coordinador del proyecto 24300 2700 27000

3 talleres por año, con 50 participantes en cada uno

10101

Identificación y selección de organizaciones comprometidas con el abastecimiento alimentario y derechos del consumidor

10102 convocatoria a organizaciones 10103 Diseño de talleres 10104 ejecución de talleres

10200

A 02: Constitución de una mesa de negociaciones con el Municipio xy y orga-nizaciones sociales 910

dirección institucional 7580 1200 8780

4 organizaciones priva-das y 2 entidades

públicas participan en ¡a mesa a partir del 2do.año

10201 convocatoria a agentes de mesa: Municipio y organizaciones sociales

10202 reunión preliminar para determinar puntos comunes

10203 Formación de un equipo promotor de mesa de negociaciones

10204 aprobación y formalización de la mesa de reuniones

Recuerde que para hallar el costo de-una actividad debe hacerlo primero para cada ta-rea, según el siguiente ejemplo de la tarea 10101: identificación y selección de organiza-ciones comprometidas con el abastecimiento alimentario y derechos del consumidor:

1 Ejemplo tomado de: "Diseño y Evaluación de Proyectos de Desarrollo", Serie: Manuales de Capacitación

No.3, Proyecto de Apoyo a ONGs PACT/Perú.



Costo de la Tarea

Identificación y selección de organizaciones comprometidas con el abastecimiento alimentario y derechos del consumidor

código rubro unidad de

medida cantidad Precio

unitario Costo total

Aporte solicitado

Aporte propio

1010 Mano de obra día de trabajo 1C 30 30C 28C 20

equipos hora/uso de

computador

2C

4

10Q

6C

40

materiales hojas de bond 25C 0.1 25 0

25

varios llamadas

telefónicas

40

1

40

40

0

total 465 38C 85

4.3. ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS 4.3.1. Concepto y Objetivo del Presupuesto: Etimológicamente la palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas:

PRE que significa antes de o delante de SUPUESTO del latín rictus, que se traduce como echo o formado Por lo tanto, la definición etimológica de presupuesto es: "antes de lo hecho"

Una definición de presupuesto es un informe financiero que valora monetariamente las actividades. Es un instrumento que permite el seguimiento y control de actividades del proyecto. El objetivo de la elaboración de un presupuesto en la etapa del diseño de un proyecto consiste en: Asegurar que estén disponibles los recursos monetarios para alcanzar los objetivos con-templados en la matriz del marco lógico Determinar el costo de operación del proyecto.

1

Asegurar que los recursos disponibles (posiblemente limitados) sean empleados de te manera más eficiente posible Proveer una herramienta de control y monitoreo, comparando los costos reales y presu-puestados

1 Más adelante hablaremos de los costos de inversión que requiere el proyecto, en el presupuesto solo se hace

constar los costos para la operación normal del proyecto. Los valores de inversión constan el Flujo cié Caja que explicaremos posteriormente.



4.3.2. Requisitos para elaborar un Presupuesto

Requisitos para elaborar el Presupuesto

Conocimiento Organizacional: conocimiento de las actividades, relaciones de re recursos y sus volúmenes, Ejm: relaciones entre volumen de ventas y las necesidades de materia prima, mano de obra, insumos.

Directrices Superiores: conocimiento de las políticas y lineamientos a corto, mediano y largo plazo, de quienes dirigen la entidad, con el fin de coordinar las diferentes áreas de responsabilidad en la formulación y ejecución presupuesta-ria.

Sincronización: aspecto que se logra con una programación calendarizada de las actividades a ser realizadas.

Período Presupuestario: el lapso de la estimación es otro requisito, general-mente es de 1 año.

Consistencia Y Continuidad: uniformidad de conceptos a través del tiempo.

4.3.3. Vinculación Plan Operativo Anual y Presupuestos Como revisamos anteriormente el Plan Operativo incluye una serie de actividades y ta-reas, para las cuales se requiere de costos e inversiones monetarias. De acuerdo al tipo de rubro que se produzca se lo ubicará en el presupuesto respectivo. Los 2 tipos de presupuestos que debe incluir un proyecto son:

• Presupuesto de Situación o General • Presupuesto de Resultados o de Ingresos y Costos

En el gráfico No. 14, podemos observar como de acuerdo al rubro este se traslada al Presupuesto de Situación o de Resultados.



Grafico Nº. 14

4.3.4. Presupuesto de Resultados

En la realización del Plan Operativo de un Proyecto de Desarrollo (ítems 4.1 y 4.2), ya se costearon los insumos necesarios para cumplir las tareas y las actividades del proyecto. En esta sección los vamos a agrupar con el objetivo de armar la matriz de Presupuesto de Resultados del proyecto (ítem 4.3.3.) Definición: El Presupuesto de Resultados es un informe financiero que busca saber cuáles serán las utilidades o pérdidas que generará el proyecto durante un período esta-blecido. Componentes: Un Presupuesto está formado de COSTOS e INGRESOS, a continua-ción vamos a detallar el contenido de cada uno de estos. a) COSTO: Es el valor monetario de los insumos o recursos que se utilizan para produ-

cir un bien o servicio.

Ejemplo 1: para producir una silla, requerimos de: carpintero, madera, hierro, pa-ño/tela, luz, agua, servido de aseo. Ejemplo 2: para brindar un servicio de rayos x, necesitamos de: tecnólogo, placa, re-activos, luz, agua, chaleco protector Los costos tienen la siguiente clasificación:

a.1. Costos de Producción del bien o servicio, son aquellos que corresponden a la acción netamente productiva o que están directamente relacionados con la elaboración del bien o prestación del servicio. Presentamos algunos costos:

• Materiales directos o materias primas • Mano de obra directa



• gastos de fabricación o funcionamiento: mano de obra indirecta (guardia de se-guridad), combustible, repuestos, útiles de oficina y aseo, luz, agua, teléfono, fax, alquileres, seguros, depreciaciones (construcciones, equipo, maquinaria).

a.2. Gastos administrativos, son aquellos que permiten el desarrollo coordinado y efi-ciente de la actividad de la empresa, los más relevantes son:

• sueldos personal administrativo (gerente, secretaria) • gastos de representación • honorarios consultores • útiles de oficina de administración • transporte (viáticos) • agua

1 • luz • teléfono • depreciación muebles, equipo de oficina

a.3. Gastos de venta, como su nombre lo indica son aquellos destinados al área de ventas, así tenemos:

• sueldos de vendedores • comisiones a vendedores • propaganda • gastos de viaje • fletes • útiles de oficina • agua, luz, comunicaciones • seguros

a.4. Gastos financieros, entre los más frecuente tenemos:

• intereses • comisiones bancarias

Además tenemos otros costos que se originan por disposiciones de tipo legal y tributario, como son en el caso del Ecuador: el 25% de impuesto a la renta y el 15% de participa-ción de utilidades a los trabajadores. Estos dos se deducen al final de período fiscal, es decir, al año calendario. b) INGRESOS: Es importante señalar que al hablar de ingresos estamos hablando de

los recursos monetarios que algunos proyectos de desarrollo producen2, los mismos

que deben incluirse en el presupuesto.

Para cuantificar los ingresos se debe multiplicar el volumen de ventas o prestaciones por el precio establecido. Además se debe incluir dado el caso los ingresos por posi-bles ventas de subproductos o desperdicios.

1 Es recomendable llevar los costos según departamento para conocer con precisión el costo unitario de cada

unidad o prestación. 2 Algunos proyectos no generan ingresos pero si beneficios sociales.



En algunos proyectos pueden complementarse ingresos provenientes de los usuarios sea en efectivo o especie, deberán cuantificarse en unidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto. A continuación presentamos el Presupuesto de Resultados o de Ingresos y Costos para 1 año. De acuerdo a la vida útil del proyecto este debe estimarse

Cuadro No.8 PRESUPUESTO INGRESOS Y COSTOS

del 1ro.enero al 31 diciembre 2.003

mes

código RUBRO 1 2 3 4 5 6 7 3 9 10 11 12 total anual

1 INGRESOS

1,1 Ventas 1,2 Subproductos 1,3 Subsidio

TOTAL INGRESOS

2 COSTOS y GASTOS

2,1 Costos de Producción:

2.1.1 Materias primas , 2.1.2 mano de obra 2.1.3 gastos de fabricación: 2.1.3.1 mano de obra indirecta 2.1.3.2 materiales indirectos 2.1.3.3 combustible 2.1.3.4 depreciación 2.1.3.5 seguros 2.1.3.6 mantenimiento 2.1.3.7 suministros

2,1 total Costos de Produc-ción

2,2 gastos de venta

2,3 gastos de administración

2,4 gastos financieros

2.4.1 participaciones 2.4.2 impuestos

Total Costos y Gastos

1 -2 UTILIDAD/PERDIDA NETA



4.3.5. Presupuesto de Situación Definición: Es un informe financiero que describe la situación de la entidad en un momento o fecha determinada, por lo que, su propósito es mostrar la posición finan-ciera a una fecha. Es como una "fotografía" de la entidad. Componentes: Un presupuesto de Situación o General tiene los siguientes rubros:

Gráfico No.15

BALANCE DE SITUACION

PATRIMONIO

PASIVOS

ACTIVOS

a) Activos: está constituido por las cosas de valor que se poseen en la organiza-ción, describe la forma como están utilizados los recursos y pueden ser: dinero en efectivo, cuentas y documentos por cobrar por servicios brindados, muebles de ofici-na, equipo, edificios, etc. Estos rubros también son conocidos como inversiones del proyecto Inversiones: Son el conjunto de recursos monetarios asignados a la adquisición de elementos necesarios para construir la infraestructura productiva física y a la dota-ción de recursos corrientes para su funcionamiento. En el primer caso son denomi-nados contablemente activos fijos y los segundos son denominados capital de traba-jo. Es importante señalar que el monto de inversiones no forma parte del presupuesto de ingresos y costos del proyecto, debido a que no se puede imputar el valor total a un solo período, sino que se distribuye durante la vida útil del proyecto.

1 Activos Fijos, se conforma de los siguientes rubros: Activos fijos tangibles:

• Terrenos, minas, yacimientos • Edificios, construcciones, instalaciones • Maquinarias, equipos, herramientas • Vehículos • Muebles y equipos de oficina • Otros activos

Activos fijos intangibles: • Patentes

• Investigaciones o estudios de factibilidad • Gastos de constitución • Gastos de puesta en marcha (cuando se requiere de pruebas de producción)

1 Más adelante veremos como el monto de inversiones es considerado el "Flujo de Caja", reporte nece-

sario para realizar la evaluación financiera del proyecto.



La utilización diaria de la mayoría de los activos fijos señalados produce un normal desgaste de los mismos. Este desgaste se denomina depreciación, el cual es consi-derado en los costos, como se observó en el literal a respecto a los costos. Capital de Trabajo, es el valor monetario que le permite a la entidad mantener un grado de liquidez para arrancar las operaciones del proyecto. Este valor monetario será destinado por ejemplo: a compra de materia prima, mantener stocks o inventa-rios y para financiar ventas a crédito. De esta manera el volumen de capital de traba-jo dependerá del tamaño del proyecto y las características del producto o servicio.

b) Pasivo: lo componen las sumas que la organización adeuda, o que estima requerirá para financiar su proyecto como: cuentas pagar proveedores, documentos por pagar, otros. c) Patrimonio: son las participaciones del estado, propio y de otras entidades que permiten financiar el proyecto.

ECUACIÓN CONTABLE: ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

(utilización) = (origen)

A continuación presentamos el Presupuesto de Situación o General

Cuadro No.9: PRESUPUESTO DE SITUACIÓN

al 31 de diciembre de! 2003 código rubro mes total

anual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ACTIVOS

caja

bancos

inventarios

equipos

muebles

edificio

vehículos

depreciaciones

total Activos

PASIVOS cuentas por pagar corto plazo préstamos a largo plazo otros pasivos total Pasivos PATRIMONIO Donaciones Capital Propio Utilidad año anterior total Patrimonio PASIVO + PATRIMONIO

4.4. PUNTO DE EQUILIBRIO

4.4.1. Objeto del Cálculo del Punto de Equilibrio: el análisis del punto de equilibrio se realiza con el objeto de conocer el volumen físico de producción/ cantidad de prestacio-



nes, el monto de ventas/ingresos y el porcentaje de la capacidad utilizada requeridos por el proyecto para que los costos totales se igualen a los ingresos, y por lo tanto, la enti-dad/empresa no tenga ni utilidades ni pérdidas.

1

Gráfico No.16

Punto de Equilibrio en un Proyecto

En el gráfico No. 16 podemos observar que a un volumen de producción de 3 unidades, los ingresos son iguales a los costos, por lo tanto, es el punto de equilibrio. A partir de este punto (más de 3 unidades) la entidad obtendrá beneficios. Cálculo de Punto de Equilibrio: Los datos necesarios para el cálculo del punto de equi-

librio entre ingresos y costos provienen del presupuesto y de diferenciar a los costos en fijos y variables.

a. Costos Fijos: son los costos que no sufren variación a corto plazo cualquiera

sea la magnitud de la prestación de los servicios o nivel de producción. Ejm: sueldos del personal de planilla, el pago de alquiler de oficinas, depreciaciones de muebles, equipos, mano de obra indirecta (supervisor, guardia).

b. Costos Variables: son los costos que varían directamente con el nivel de pres-tación de los servicios o la magnitud de la producción. Ejm: costo para la contra-tación de personal para tareas específicas, materias primas, mano de obra dire-cta, energía eléctrica.

En el siguiente gráfico podemos observar la diferencia entre costo fijo y variable. Si se produce de 1 a 7 unidades el costo fijo es US 10.0, en cambio que la curva de costo variable va incrementando a medida que se produce más bienes.

1Los proyectos con un punto de equilibrio elevado deben ser prolijamente revisados.



Gráfico No.17 Diferencia costos fijos y costos variables

Generalmente los costos fijos y variables son los siguientes rubros:

PRESUPUESTO DE COSTOS

RUBRO TOTAL ANUAL COSTO FIJO

COSTO VARIABLE

Costos de Produc-ción:

Materias primas mano de obra dire-cta

gastos de fabrica-ción:

mano de obra indire-cta

materiales indirectos combustible depreciación seguros mantenimiento suministros gastos de adminis-tración

sueldos depreciación útiles de oficina gastos de venta vendedor publicidad

gastos financieros participaciones impuestos



4.4.3. Pasos para el-Cálculo de Punto de Equilibrio: Primer Paso: Diferenciar entre costo fijo y costo variable Para hallar el punto de equilibrio necesitamos diferenciar los costos fijos de los costos variables. Partiendo del cuadro No.8, incrementamos dos columnas al presupuesto la una de costos fijos y la otra de costos variables. Una dificultad para hallar el punto de equilibrio es la dificultad de diferenciar entre costos variables y fijos. Existen rubros que en la entidad serán un porcentaje fijo y otro variable, como se puede observar en el caso del centro de salud detallado más abajo En el cuadro No. 10 se puede observar el presupuesto de costos, necesario para esta-blecer el punto de equilibrio del proyecto.

Cuadro No.10 Presupuesto de Costos

PRESUPUESTO DE COSTOS

RUBRO TOTAL ANUAL

COSTO FIJO

COSTO VARIABLE

COSTOS y GASTOS

Costos de Producción: Materias primas

mano de obra gastos de fabricación:

mano de obra indirecta materiales indirectos combustible depreciación seguros mantenimiento suministros total Costos de Produc-ción

gastos de venta gastos de administra-ción

gastos financieros participaciones impuestos Total Costos y Gastos



Segundo Paso: Aplicación de fórmulas para punto de equilibrio1

Donde: Qe = cantidad de prestaciones o volumen de producción total en equilibrio CF = costo fijo total p = precio de venta cvu = costo variable unitario = Costo variable total/cantidad total de producción (CY/Q)

Ye = ingreso total en punto de equilibrio u = % de capacidad utilidad del proyecto en

punto de equilibrio Y = ingreso total CV = costo variable total pe - precio de equilibrio Q

= cantidad total de prestaciones o volumen de producción total.

4.5. CASO PRESUPUESTO Y PUNTO DE EQUILIBRIO

CASO: Centro de Salud No.5 "Vida Sana"

Los barrios urbano-marginales del Sur de Quito han realizado la solicitud al Ministe-

rio de Salud para la instalación de un Centro de Salud No.5 que lo llamarían "Vida

Sana".

1 Las fórmulas indicadas parten de la ecuaciones: Ingreso Total = Costo Total

1. Cálculo del volumen físico de producción o número de prestaciones de servicios sociales en el PE:

Qe = CF/(p - cvu) 2. Cálculo del Ingreso en el PE Ye = CF/(1 - cvu) P 3. Cálculo del porcentaje de capacidad utilizada en PE u = CF / (Y - CV)

4. Precio equilibrio pe = ( CF/Q) + cvu



En el diseño del Proyecto se han estimado atender 20.000 consultas externas, a un pre-cio al público de US 4. Se requiere de los siguientes costos para el primer año de funcionamiento del centro de salud:

• Insumos médicos US 32.000 • Contratos de 1 médico, 1 enfermera (de planilla): US 22.000 • Contratos personal de aseo: US 2500 • Costos de mantenimiento: US 4.600 • Suministros US 3200 • Gastos de administración (secretaria medio tiempo) de US 1800 • Gastos financieros US 50

Con esta información realizaron el presupuesto de ingresos y costos, y calcularon el número de consultas externas requeridas para igualar los ingresos con los costos, por lo tanto, conocer con cuántas consultas estarán en punto de equilibrio; así como conocer el ingreso con este número de consultas y el precio de equilibrio o lo mínimo que deberían cobrar por prestación. Paso 1: Elaboración del Presupuesto y diferenciación entre costos fijos y variables

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y COSTOS DE CENTRO DE SALUD No.5

año 2003

INGRESOS Nº. consultas precio Ingreso total

testación de consultas externa

20,000 4 80,000

COSTOS

COSTO TOTAL

CT

COSTO FIJO

CF

COSTO VARIABLE

CV

Insumos médicos 32,000 32,000

Mano de Obra(médico, en-fermera) 22,000 22,000

Contratos persona 2,500 2,500

mantenimiento 4,600 2,300 2,300 suministros 3,200 2,240 960 Gastos de ventas - - Gastos de administración 1,800 1,800 gastos financieros 50 50

total costos consulta externa 66,150 28,390 37,760



Paso 2: Cálculo de Punto de Equilibrio

a) Cálculo del número de consultas externas requeridas para igualar los ingresos y los costos, es decir, en punto efe equilibrio.

Producción estimada ( número de consultas Ex-ternas) 20,000

costo variable unitario ( CV/ Q ) 1,9

precio de la consulta externa 4

Número de consultas externasen equilibrio.

13,442

Por lo tanto, cuando en el centro de salud se atienda 13.442 consultas, estará en punto de equilibrio, es decir, los ingresos serán ¡guales a los costos, y a partir de esa consulta se generarán utilidades monetarias para el centro.

b) Cálculo del ingreso en punto de equilibrio

ingreso en equilibrio costo fijo tota 28,390 costo variable unitario 1.9 cvu/P 0.5 1- cvu/p 0.5

ingreso en equilibrio CF/(1> cvu/p) 53,769

Lo que podemos observar es que el nivel de ingresos en que el centro de salud recupera sus costos es al llegar a US 53.769, atendiendo 13.442 consultas.

c) Cálculo del precio de equilibrio

precio de equilibrio

CF/Q 1.4

cvu 1.9

precio de equilibrio CF/Q + cvu 3.3

Por lo tanto el precio mínimo de cada consulta externa al usuario debería ser de

US 3.3, caso contrario el centro de salud tendría pérdidas, y dicha pérdida deber-

ía ser asumido por alguna entidad pública o privada.



Para complementar-el ejercicio el Balance de Situación del Centro de Salud al primer año sería:

PRESUPUESTO DE SITUACIÓN Centro de Salud No.5

del 1ro.de enero al 31 diciembre del 2003

rubro total anual

ACTIVOS caja bancos 1.000 inventarios 500 equipos 30.000 muebles 8.000 edificio vehículos depreciaciones 500 total Activos 40.000

PASIVOS cuentas por pagar corto plazo préstamos a largo plazo otros pasivos total Pasivos PATRIMONIO Donaciones Capital Propio Utilidad año anterior total Patrimonio PASIVO + PATRIMONIO

1.000 2.000 - 3.000

35.000 2.000 - 37.000 40.000



Bibliografía

• Ander-Egg Ezequiel, Aguilar María; "¿Cómo elaborar un proyecto?";

Ed.Lumen/Hvmanitas, 15va.edición, Argentina, 2000. • Bobadilla Percy, Águila Luis, Morgan María; "Diseño y Evaluación de proyectos de

desarrollo", Serie: Manuales de Capacitación No.3, Proyecto de Apoyo a ONGs, PACT/Perú, 1998

• Tobar Katherine,"Supervivencia, Rentabilidad y Desarrollo Local", documento prepa-rado para Universidad Técnica Particular de Loja", Quito, 2002

• Tobar Katherine,"Gestión Financiera", material elaborado para Universidad de ICA-TEBA, República Dominicana, abril 2002.



Sesión 5: Evaluación Ex Ante de Proyectos de Desarrollo I FLACSO/Programa de Políticas Públicas /Unidad de Formación Continua

Contenido

Introducción 5.1. ¿Por qué la necesidad de la evaluación de pro-

yectos? 5.2. ¿Qué es la evaluación de proyectos? 5.3. ¿Cuándo se realiza la evaluación de proyectos? 5.4. ¿Quién realiza la evaluación de proyectos? 5.5. La evaluación ex ante de proyecto 5.6. Tipos de viabilidad aplicables a la evaluación ex

ante 5.7. Procedimiento para realizar la evaluación ex

ante 5.8. Formato para presentación de proyectos de de-

sarrollo Bibliografía



INTRODUCCIÓN

En la presente sesión analizaremos la importancia de realizar la evaluación ex ante para proyectos de desarrollo, así como el procedimiento para realizar dicha evaluación. Es importante indicar que para el desarrollo de esta sesión hemos utilizado y adaptado algunos temas del "Manual Gestión Integral de Programas Sociales orientado a resultados", elaborado por la Gerencia de Evaluación del SIEMPRO (Sistema de Información, evaluación y monitoreo de programas sociales), elabo-rado con apoyo de unidades ejecutaras provinciales, 'UNESCO, y con financia-miento del Banco Mundial.

5.1. ¿POR QUE LA NECESIDAD DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS?

El mejoramiento de las condiciones de vida de la población en situación de po-breza debe ser un tema central en la agenda del Gobierno. Los proyectos de de-sarrollo son medios fundamentales para lograr resultados e impactos que ayudan a transformar la situación de dicha población, por lo tanto, es importante asegu-rar que la inversión social que se realiza a través de los proyectos, independien-temente de la entidad que los ejecute

1, tenga un desempeño efectivo.

Con este antecedente, la evaluación es la herramienta fundamental de carácter permanente y sistemático, que opera como un proceso de aprendizaje institucio-nal y genera información importante para la toma de decisiones de los diferentes actores con la finalidad de mejorar la calidad y eficiencia de los resultados. En este sentido, la evaluación constituye una herramienta para mejorar la cali-dad de los bienes y servicios producidos o prestados por los proyectos.

La aplicación de una evaluación ex post permitirá aprender de la expe-riencia pasada y, a partir de ella, diseñar más adecuadamente los nue-vos proyectos. La evaluación ex ante, asegurará se tengan en cuenta diversas vías para lograr los objetivos y resultados, asimismo, que se ha elegido aque-lla alternativa que representa la solución más eficiente en la utilización de los recursos.

2

La evaluación durante la ejecución/operación del proyecto recogerá información muy importante que permite una toma de decisiones opor-tuna.

1 Entidad del sector público, privado, ONGs 2 En el presente módulo nos enfocaremos a tratar sobre la evaluación ex ante.



La evaluación de un proyecto de desarrollo tiene la finalidad de retroalimentar la ges-tión del proyecto, proporcionando información continua para toma de decisiones res-pecto a:

• la consistencia del diseño del proyecto • la viabilidad y sustentabilidad de las estrategias y acciones del proyecto • los procesos de distinto tipo que se generan en la ejecución de las activida-

des del proyecto • el cumplimiento de las actividades y resultados del proyecto según el cronogra-

ma y la inversión financiera • la perspectiva de los beneficiarios y de la entidad que ejecuta el proyecto acerca

de los resultados y procesos del mismo • la eficacia, la eficiencia y la calidad de los resultados e impactos que genera el

proyecto • la modificación de lo planificado y ejecutado

Se debe añadir que hay un solo caso en que la evaluación no se justifica: cuando ya existe la decisión política irrevocable de realizar determinado proyecto y se dispone, al mismo tiempo, de información relevante y confiable que indica el camino óptimo para la ejecución, dadas las restricciones existentes.

5.2. ¿QUE ES LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS?

Hay diferentes conceptos de evaluación de proyectos, que se derivan tanto del obje-to a evaluar como de la formación académica de quienes realizan la tarea. En el marco de la presente sesión utilizaremos la siguiente definición:

Evaluación es un proceso permanente y continuo de indagación y valora-ción de las etapas de diseño, ejecución y finalización del proyecto. Su finalidad es generar información, conocimiento y aprendizaje dirigidos a alimentar la toma de decisiones oportunas y pertinentes para garantizar la eficiencia, la eficacia y la calidad de los procesos, resultados y los impactos de los proyectos, todo ello en función del mejoramiento de las condiciones de vida de sus poblaciones beneficiarías.

De esta manera la evaluación de un proyecto de desarrollo es un proceso perma-nente que se inicia en el mismo momento de identificar el problema que da origen al proyecto y acompaña toda la vida del mismo hasta finalizar su ejecución.



5.3. ¿CUANDO SE RELIZA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS? En el siguiente gráfico pedemos observar que debemos evaluar en las 3 etapas del ciclo de un proyecto, además indicamos que herramientas se requiere.

Grafico Nº. 6

Como se puede notar en la etapa del diseño del proyecto realizamos una eva-luación ex ante; durante la etapa de ejecución/operación podemos aplicar: moni-toreo y evaluación diagnóstica y desde la perspectiva de los beneficiarios; y por último en la finalización del proyecto deberíamos realizar una evaluación de re-sultados y de impacto. En las sesiones 5 y 6 trataremos la evaluación ex ante de proyectos de proyec-tos de desarrollo, que es la aplicable en la primera etapa del ciclo de un proyec-to.

5.4. ¿QUIEN REALIZA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS?

Debido a que evaluación es aplicada en todas las etapas del ciclo del proyecto, conlleva a que los equipos de gestión del proyecto, así como todos los actores involucrados en el mismo, intervengan en todos los momentos metodológicos de la evaluación aportando criterios y definiendo prioridades acerca de lo que se va a evaluar, cómo se va a evaluar, cómo interpretar la información, los juicios valo-rativos a ser construidos y las decisiones que se derivan de la evaluación. Así el equipo de gestión o la entidad ejecutora del proyecto, a través de un ade-cuado diseño y aplicación de herramientas de evaluación, desarrollarán su pro-pio proceso de evaluación continua y concurrente que alimente la toma de deci-siones y mejore la gestión del proyecto.



La evaluación permite la participación de varios actores como un aporte concep-tual y metodológico al proceso de toma de decisiones para el mejoramiento de la gestión y no como una mirada penalizadora de actores externos

1.

5.5. LA EVALUACIÓN EX ANTE DE PROYECTOS DE DESARROLLO

Esta evaluación permite" realizar una revisión integral del proyecto diseñado an-tes de iniciar su ejecución.

La evaluación ex ante consiste en un análisis del diseño del proyecto para conocer si los elementos operativos del mismo (objetivos, resulta-dos, actividades, tareas, recursos, presupuesto, otro) son consistentes. Además indaga la viabilidad de los componentes y las actividades plani-ficadas, al mismo tiempo propone alternativas para aquellas que tengan menor nivel de viabilidad y selecciona la opción de inversión más efi-ciente, buscando optimizar la inversión social.

Para poder realizar, la evaluación se debe haber identificado el propósito del proyec-to, la alternativa óptima, resultados, actividades, indicadores, medios de verificación, supuestos y presupuesto del proyecto.

5.6. TIPOS DE VIABILIDAD APLICABLES EN LA EVALUACIÓN EX ANTE

Es necesario tomar en cuenta que no todos los resultados ni todas las actividades del proyecto requieren de una evaluación de viabilidad y esto depende de: • La importancia de los resultados o la actividad del proyecto • El costo que representa ese resultado o esa actividad en el total del presupuesto • La detección inicial de un entorno socio-político adverso al resultado o la activi-

dad • La detección inicial de un marco institucional problemático para la ejecución del

resultado o actividad Reflexionar sobre la viabilidad del proyecto es interrogarse sobre las posibilidades de realizar las actividades sin problemas, y sobre las posibilidades de que se mantenga cuando la ayuda o apoyos exteriores se terminen.

Es también preguntarse si los resultados esperados justifican los esfuerzos y las inver-siones previstas. El estudio de viabilidad se aplica a todos los proyectos de desarrollo, tanto de carácter económico (¿compensarán los ingresos esperados los gastos?), como a los de carácter

1 Se debe superar la contradicción entre autoevaluación y evaluación externa, ya que si la entidad realiza una

evaluación continua, no tendrá razones para temer o evitar que actores externos ejecuten evaluaciones dirigi-das a la rendición de cuentas de la inversión social.



social (¿si se construye un dispensario, será posible mantener una enfermera? ¿nom-brado y pagado por el Estado, o a cargo de la población?).

La evaluación de la viabilidad es el estudio de las posibilidades que tie-ne el proyecto de ser ejecutado.

Esta evaluación implica los siguientes análisis: a. Análisis de la viabilidad económica-financiera: hay dos aspectos claves que son

identificables en la viabilidad económica-financiera: • Uno de carácter interno, que corresponde: i) económico, es decir, se relaciona

con la escasez de recursos monetarios, conocer si los recursos que disponemos son suficientes para alcanzar los resultados previstos en- la matriz del marco lógico. Para esto es fundamental el análisis del costo

1, y ii) financiero, es decir,

concierne a los flujos monetarios que resultan de la utilización de los recursos (presupuesto, flujo de caja, plan de financiamiento).

• Otro de carácter externo, que corresponde al análisis de las condicio-nes en las cuales las variables expresadas en la política económica, su.-orientación y su tipo de articulación con los programas y proyectos inciden o afectan a esta

2.

Ejm: los proyectos de carácter social necesitan también de un análisis riguroso de la viabilidad económica financiera que garantice un financiamiento y administra-ción eficaz. "Habitantes de un pueblo del sur de la India construyeron un pequeño dispensa-rio. La administración estatal destinaba un enfermero y asumía su sueldo. La comunidad cubría todos los otros gastos. Para financiar aquellos, la comunidad estudió tres propuestas: consultas pagadas, una cotización anual, un cultivo co-lectivo. Finalmente se seleccionó una combinación de la primera (consultas por un precio módico) y de la tercera solución (cultivo colectivo). Lo importante era que todos los gastos fuesen cubiertos"

3

b. Análisis de la viabilidad política: consiste en el análisis de la capacidad de los

actores sociales involucrados para impedir o apoyar la ejecución del proyecto. Es decir, implica la evaluación de su peso político y de su interés para que se ejecuten, o no, las actividades del proyecto

4.

1 Para el análisis de la viabilidad económica-finandera se realizarán los análisis costo beneficio y costo efectividad del proyecto, (estos análisis serán estudiados en la sesión 2 Chaves Patricio y Castro Gregorio; "Metodología para la evaluación de impacto de proyectos sociales", Ed. Conade, 1991. 3 Beaudoux Etienne y otros, "Guía metodológica de apoyo a proyectos y acciones de desarrollo", edición boliviana, 1993 4 “Claramente, es preferible que el medio político sea favorable a una acción, o por lo menos neutro, y no que

la entorpezca", Beaudoux Etienne y otros, "Guía metodológica de apoyo a proyectos y acciones de desarrollo", edición boliviana, 1993



Ejm: "La cuestión de la viabilidad política puede consistir en la evaluación de un contexto político difícil y en el estudio de los medios más eficaces a poner en marcha. En una zona del' nordeste brasileño, los campesinos sin tierra deben luchar para obtener derechos de propiedad de la tierra. Esta lucha puede ser orientada de diversos modos: finalmente, se escogió como enfoque políti-camente más viable -o menos arriesgado- la constitución de un amplio sin-dicato de campesinos sin tierra sostenido por el clero progresista.

1

c. Análisis de la viabilidad organizativa e institucional: consiste en el análisis de las

capacidades que tiene la entidad u organismo responsable de ejecutar el proyecto. La evaluación de la viabilidad institucional del proyecto se puede realizar sobre la base de preguntas específicas, como se observa más adelante en matrices.

Ejm: "para administrar una tienda de productos de primera necesidad, los 30 miembros de un grupo establecieron un turno, atendiendo cada uno una vez al mes. Es claro que el sistema propuesto es atractivo al nivel de parti-cipación; es menos seguro que sea eficaz a nivel de administración y de la organización. Es difícil de creer que tal arreglo pueda durar mucho tiempo.

2

d. Análisis de sostenibilidad: consiste en el estudio de la capacidad de un proyecto

para continuar produciendo o entregando los bienes o servicios y generando los re-sultados proyectados durante un período posterior a la intervención que realiza la en-tidad ejecutora del proyecto.

Eje: los repuestos de bombas de agua instaladas en el Noroccidente de Quito son pesados y difíciles de transportar. Durante la fase inicial del proyecto, una camio-neta de la ONG financiadora, los transporta. Pero más tarde, ¿cómo harán los reparadores del pueblo, que tienen solamente bicicletas?

e. Análisis de la viabilidad ambiental: responde a la pregunta fundamental ¿el medio

ambiente soportará las acciones previstas en el proyecto?

Eje: los pescadores beneficiarios de un proyecto de mejoramiento de pesca en Esmeraldas, deberían plegarse a normas rigurosas que fijen el tamaño mínimo de las capturas para preservar la población de peces.

1 Beaudoux Etienne y otros, "Guía metodológica de apoyo a proyectos y acciones de desarrollo", edición boli-

viana, 1993 2 Beaudoux Etienne y otros, "Guía metodológica de apoyo a proyectos y acciones de desarrollo", edición boliviana, 1993



f. Análisis de Género: Al incluir el análisis de género en los proyectos se obtendrán los siguientes resultados: • Las mujeres y los hombres acceden en forma equitativa a los recursos y benefi-

cios del proyecto (tanto las mujeres como los hombres acceden a cursos de ca-pacitación, a líneas de crédito, empleo, etc.).

• Tanto los hombres como las mujeres participan en las estructuras de toma de decisiones (presidentes de comités, representantes en organizaciones existen-tes, mayor equilibrio de género en as organizaciones, etc.)

• Las mujeres son reconocidas como actores de desarrollo a nivel familiar, comu-nitario y participan en la torna de decisiones.

• Los indicadores incluyen el enfoque de género, es decir que miden el acceso, participación y efectos del proyecto para hombres y mujeres

5.7. PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN EX ANTE DE UN PRO-YECTO DE DESARROLLO

Para realizar la evaluación ex ante de un proyecto de desarrollo sé sugieren 11 pasos metodológicos, los cuales los vamos a detallar a continuación

1. Recolección de la información 2. Análisis de Pertinencia del Proyecto 3. Análisis de la consistencia interna del proyecto 4. Evaluación de la viabilidad política del proyecto 5. Evaluación de la viabilidad organizativa e institucional del proyecto 6. Evaluación de la sostenibilidad del proyecto 7. Evaluación de viabilidad ambiental del proyecto 8. Análisis de Género 9. Identificación y selección de alternativas para los resultados y activida-

des con menor nivel de viabilidad 10. Evaluación de la viabilidad económica-financiera 11. Redacción del informe con conclusiones y recomendaciones de la evalua-

ción ex ante del proyecto.

1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN En muchos casos, los datos y los elementos metodológicos del proyecto se encuentran en varios documentos que no necesariamente tienen orden y sistematización, por esta razón, es necesario identificar y recolectar toda la información documental del proyecto: documentos que contengan la formulación, informes de diagnósticos previos, estadísti-cas referidas a la población objetivo y a la demanda potencial, calendario de actividades, presupuesto, otros. En algunos casos se deberá acudir a fuentes de información primaria (técnicos, benefi-ciarios, otros), para conocer algunos datos del proyecto que permitan avanzar en la eva-luación.



2. ANÁLISIS DE LA PERTINENCIA DEL PROYECTO Se refiere a evaluar si el proyecto de desarrollo que se propone tiene relación directa o indirecta con la Agenda del Desarrollo que se propone a nivel mundial. Dicha agenda prioriza temas para que los países subdesarrollados alcancen un crecimiento socio-económico y una estabilidad política. Entre los temas que en los últimos años han alcanzado mayor importancia para el finan-ciamiento de proyectos dirigidos a países en vías de desarrollo se puede mencionar:

• Proyectos de crédito y formación de microempresas • Desarrollo agropecuario de comunidades rurales pobres insertadas en corredo-

res económicos, ciudades intermedias y microcuencas • Proyectos con perspectiva de género • Ecología y sostenibilidad del medio ambiente • Salud reproductiva y preventiva • Ciudadanía y derechos humanos • Seguridad alimentaria • etc.

Es importante indicar que estos temas son resultado de un proceso de discusión y análi-sis de diferentes realidades de países en vías de desarrollo y cuyos enfoques teóricos y políticos son todavía materia de permanente debate y reflexión. En consecuencia, no constituyen temas acabados ni aspiran a convertirse en visiones unilaterales del desarrollo. Necesariamente se requiere de un conocimiento actualizado y profundo de la situación real de pobreza y sus

efectos en amplios sectores de la pobla-

ción y ello es responsabilidad de todos los actores-involucrados en este proceso.

En el marco lógico, la jerarquía de objetivos mostrará la solución de determinados pro-blemas percibidos por la población como limitaciones o impedimentos para su desarrollo o para la satisfacción de sus necesidades inmediatas o de largo plazo.

Por lo tanto, el diseño de un proyecto será pertinente, si los problemas que pretende enfrentar están con relación a los temas priorizados en la agenda mundial de desarrollo y los problemas que la población beneficiaría debe su-perar

1

3. ANÁLISIS DE LA CONSISTENCIA INTERNA DEL PROYECTO Este análisis consiste en conocer si el diseño o formulación del proyecto y sus elementos internos son coherentes entre sí y en relación con el conjunto del proyecto. Se realiza sobre la base de la información recolectada previamente.

1 Bobadilla Percy, Águila Luis, Morgan María. Diseño y Evaluación de proyectos de desarrollo. Serie: Ma-

nuales de Capacitación No.3, Proyecto de Apoyo a ONGs, PACT/Perú, 1998.



Este procedimiento puede realizarse utilizando una serie de matrices que contienen pre-guntas básicas para analizar la consistencia interna del proyecto y espacios para realizar observaciones y recomendaciones que orienten la toma de decisiones con este proceso.

Analizar la consistencia interna del proyecto implica evaluar los siguientes aspec-tos:

• La identificación y delimitación del problema que dio origen al proyecto • El análisis del problema al inicio del proyecto • La visión del proyecto • Los resultados del proyecto • Las actividades del proyecto • El diseño final del proyecto

Matriz para la evaluación de la identificación y de-limitación del problema que dio origen al proyecto

Preguntas Si No Observaciones Recomendaciones ¿Se ha identificado con claridad el problema que da origen al proyec-to?

¿El problema se ha delimitado geográfica y socialmente?

¿Existe información suficiente sobre el problema?

¿El problema es prioritario para la política social/económica?

¿Se ha considerado la percepción de la población beneficiaría en la identificación del problema?

¿El equipo que gestiona el pro-yecto tiene la capacidad de inter-venir en el problema?

¿Se han analizado los costos administrativos, psicosociales y políticos de la focalización del proyecto?

¿Se han identificado los criterios de focalización del proyecto?

Instrumento



Matriz para la evaluación del análisis de la situa-ción inicial del proyecto

Preguntas Si No Observaciones Recomendaciones ¿Se han identificado los indicado-res del problema que da origen al proyecto?

¿Existe una línea de base del proyecto, es decir existen datos iniciales de los indicadores del problema antes de ejecutarse el proyecto?

¿Se han identificado causas o factores explicativos del proble-ma?

¿El problema se ha graneado en un árbol que presenta indicadores y factores explicativos directos e indirectos?

¿Se han identificado factores o causas críticas del problema ana-lizado?

Considerando las respuestas a las preguntas anteriores, ¿se conclu-ye que la explicación de la situa-ción inicial está sustentada en información suficiente?

Matriz para la evaluación de la visión del Proyecto

Preguntas si no observaciones recomendaciones ¿Se han identificado los impac-tos esperados del proyecto?

¿Se han estimado los impactos esperados del proyecto?

¿Son adecuados y suficientes los recursos previstos para el logro de los impactos esperados y estimados?

Para la estimación de los impac-tos ¿se ha considerado el tiem-po de" duración del proyecto?

Para la estimación de los impac-tos esperados ¿se ha conside-rado la cantidad del equipo de gestión del proyecto?

Instrumento

Instrumento



Matriz para la evaluación de los resultados del proyecto

Preguntas si no Observaciones Recomendaciones ¿Se han definido los resultados del proyecto?

¿Los resultados previstos se han diseñado para transformar las causas o factores críticos del problema?

¿Son viables económica y fi-nancieramente los resultados del proyecto?

¿Los resultados del proyecto tienen viabilidad política?

¿los resultados del proyecto tienen viabilidad institucional?

Matriz para la evaluación de las actividades del proyecto

Preguntas si no observaciones recomendaciones ¿Se han identificado activida-des suficientes y necesarias para cada resultado del pro-yecto?

¿Se estableció cuáles son los organismos responsables de ejecutar cada una de esas actividades?

¿Hay actividades que requie-ren un análisis de viabilidad económico financiera, política e institucional?

¿Las actividades del proyecto tienen viabilidad económico-financiera? *

¿Las actividades tienen viabi-lidad política? *

¿Las actividades tienen viabi-lidad institucional? *

Instrumento

Instrumento



* Estas preguntas requieren de un análisis de viabilidad de distinto tipo cuyo procedimiento e instrumentos se presentan en la sesión 6: evaluación del costo-efectividad de las actividades.

Matriz para la evaluación del diseño final del pro-yecto

Preguntas si no observaciones Recomendaciones ¿Se ha seleccionado a la población beneficiaría del proyecto?

¿Se identificaron los mecanismos para que el proyecto llegue a esa población focalizada?

¿Se identificó un objetivo de desa-rrollo del proyecto?

¿El propósito del proyecto expresa la intención de transformar el pro-blema que le da origen?

¿Se identificaron algunos resulta-dos del proyecto?

¿Los resultados se corresponden con las actividades del proyecto?

¿Los objetivos de desarrollo y el propósito tienen delimitación ge-ográfica y temporal?

¿Se han identificado los indicado-res de resultado?

¿Cada una de las actividades del proyecto está desagregada en tareas?

¿Se han identificado los resultados /productos o servicios que gene-rarán las actividades?

¿Se han identificado los indicado-res físicos de las actividades?

Para cada actividad, ¿se han identi-ficad? los recursos humanos y materiales por tarea o por resulta-do?

¿Se han establecido el costo total, incluyendo cada uno de los recur-sos y tareas?

¿Se ha establecido el costo de las actividades de cada uno de los resultados?

¿Se ha establecido el costo de cada uno de los resultados?

¿Se ha establecido es presupuesto del proyecto e identificado la fuente de financiamiento de cada resulta-do?

¿Se ha elaborado indicadores para nivel de la jerarquía de objetivos?

Instrumento



¿Los indicadores son necesarios y suficientes para medir cada nivel de objetivos (de desarrollo, propósito, resultado, actividad?

j ¿Los indicadores son prácticos, independientes y específicos?

¿Se ha establecido los medios de verificación para cada indicador?

¿Se ha establecido la periodicidad de recolección de la información de cada indicador?

¿Se ha establecido el instrumento o método de recolección de informa-ción de indicadores?

4. EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD POLÍTICA DEL PROYECTO Todo proyecto supone la puesta en juego de relaciones de fuerzas y la movilización de recur-sos (financieros, institucionales, humanos y políticos). Por lo tanto, los actores involucrados son múltiples y son diferentes los niveles de aceptación o rechazo que éstos tienen frente a cada proyecto.

La evaluación de la viabilidad política permite analizar los intereses y el peso político de los actores para conocer el grado de viabilidad política que tienen algunos componentes o activi-dades previamente identificados.

Para evaluar la viabilidad política se propone:

a) Identificar el resultado o actividad que se quiere evaluar.

b) Identificar los actores (entidades, organismos, individuos con poder, autoridades, líderes, otros) que están involucrados, ya sea positiva o negativamente, con el resul-tado o actividad que se evalúa.

c) Analizar el interés o motivación de esos actores frente a la ejecución del resultado o

actividad: aceptación, rechazo o indiferencia. Se pueden asignar ponderaciones cuantitativas de la siguiente manera:

Aceptación = + 1 Indiferencia = 0 Rechazo = - 1

d) Analizar cuál es el peso político que tiene cada actor para impedir o posibilitar la

ejecución de la actividad. Igual al numeral c, se pueden usar ponderaciones cuanti-tativas:

Peso político alto = + 3 Peso político mediano = +2 Peso político bajo = +1 Ninguno = 0



e) Establecer cualitativamente cuál es el grado de viabilidad del resultado o de la actividad. Para lo cual analizar si se tiene más aliados o más oponentes y si estos tienen más o menos peso político para apoyar o impedir la implementación. Se pueden establecer grados o niveles de viabilidad política de cada actividad: A = alto nivel de viabilidad institucional M = mediano nivel de viabilidad institucional B = bajo nivel de viabilidad institucional

Matriz para el análisis de actores y para el análisis de la via-bilidad política

Resultado o actividad

Actores so-ciales invo-

lucrados

Interés pues-to en ejecu-

ción

Peso político del actor

social

Nivel de viabilidad política

5. EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD ORGANIZATIVA E INSTITUCIONAL DEL PRO-YECTO Esta evaluación permite conocer si la entidad u organismo responsable de los resultados y de las actividades del proyecto cumple con los requisitos básicos para ejecutarla o si, por el contrario, tiene problemas internos que impedirán el desarrollo de la ejecución. Para la evaluación de la viabilidad institucional se sugiere:

a. Identificar el resultado o actividad que requiere de evaluación institucional

b. Identificar el organismo ola entidad responsable de ejecutar el resultado o activi-dad

c. Identificar los requisitos organizacionales necesarios para ejecutar la actividad1

d. Identificar los requisitos organizacionales que puede satisfacer la entidad en el momento previo a la ejecución del proyecto

e. Identificar los problemas internos de la entidad relacionados con la implementa-ción del resultado o la actividad

2 1 Por ejemplo para la ejecución del componente se necesitan la decisión política de la organización, los recur-

sos humanos calificados, la información básica para ejecutarlos, otros 2 Por ejemplo: unidades institucionales críticas, cuellos de botella organizacional, trabas, debilidades, otros

Instrumento



f. Establecer cualitativamente cuál es el grado o nivel de viabilidad institucional de la actividad o resultado que se evalúa. Para lo cual hay que considerar los requisitos organizacionales existentes en re-lación con los necesarios, y la cantidad y tipo de problemas organizacionales existentes.

Se sugiere establecer grados o niveles de viabilidad institucional de cada activi-dad de la siguiente manera: A = alto nivel de viabilidad institucional M = mediano nivel de viabilidad institucional B = bajo nivel de viabilidad institucional

Matriz de análisis de la viabilidad insti-tucional

Organismo o entidad responsable:

Resultado o actividad

Requisitos organi-zacionales

Requisitos existentes

Problemas internos de la entidad

Nivel de viabi-lidad institu-cional de la

actividad

6. EVALUACIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

La sostenibilidad es definida como la capacidad de un proyecto para continuar entre-gando los bienes o servicios y/o generando los resultados proyectados durante un perío-do posterior a la intervención que realiza la entidad ejecutora del proyecto. Si bien la sostenibilidad está íntimamente ligada a la viabilidad económica-financiera, política e institucional, es necesario indagar sobre las posibilidades que tienen otros ac-

Instrumento



tores (municipios, gobernaciones y comunidades) para mantener los bienes o servicios y/o resultados generados por el proyecto una vez finalizado su ejecución. Se propone el siguiente procedimiento para evaluar la sostenibilidad del proyecto:

a. identificar el resultado o el bien o servicio que se requiere evaluación de la sos-tenibilidad

b. identificar el organismo o la entidad responsable de ejecutar el resultado o el bien o servicio

c. para cada bien o servicio o resultado que se evalúa, recolectar y analizar infor-mación relacionada con las preguntas que se proponen en la siguiente matriz.

La matriz tiene algunos interrogantes y varias columnas para asignarles valores utilizan-do el siguiente código de calificación:

1 = muy bajo 2 = bajo 3 = intermedio 4 = alto 5 = muy alto

Matriz para la evaluación de sostenibilidad

Interrogantes Calificación

Infraestructura y logística 1 2 3 4 5

¿El resultado o bien o servicio tiene la infraestructura adecuada?

¿Son adecuados la planta y el equipo físico para su producción o prestación?

¿Hay adecuación en los procesos de mantenimiento del equipo y de la infraestructura?

¿Los beneficiarios se comprometen con el mantenimiento?

¿Es adecuada la técnica escogida para el proceso productivo o prestación?

¿Los ejecutores o beneficiarios se han apropiado de la técnica?

¿Existe una organización logística adecuada? ¿Los beneficiarios u otros actores locales o provinciales participan en la logística?

Existe capacidad institucional de largo plazo? ¿Hay interés en agencias locales y provinciales en que se genere el resultado o se genere el bien o servicio?

¿Es adecuada la coordinación entre estas agencias?

¿Existe adecuación entre las organizaciones comunitarias y la población beneficiaría?

Instrumento



¿Existe flexibilidad y capacidad para adaptar el proyecto a circunstancias cambiantes del entorno?

¿Los organismos locales y provinciales tienen una apropiada organización institucional?

Existe apoyo de los actores clave? ¿El apoyo del proyecto por parte de los organismos internacionales es estable y fuerte?

¿El proyecto tiene un apoyo fuerte y estable de las organizaciones locales y provinciales?

¿El proyecto tiene un apoyo fuerte y estable del gobierno provincial?

¿El proyecto tiene un apoyo fuerte y estable de/los gobierno/s local/es?

d. Establecer el grado de sostenibilidad del resultado o del bien o servicio que se eva-

luó, para lo cual es necesario obtener un promedio de todos los valores asignados a

las preguntas de la matriz anterior. Se pueden establecer grados o niveles de soste-

nibilidad de cada resultado o bien o servicio, de la siguiente manera:

A = alto nivel de sostenibilidad M = mediano nivel de sostenibilidad B = bajo nivel de sostenibilidad

7. EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD AMBIENTAL

El objetivo de la evaluación de la viabilidad ambiental es analizar las posibles re-percusiones ambientales que se generan a partir de la implementación de un proyecto. Es importante tomar en cuenta que este tipo de evaluación debe ser realizada por un especialista en el tema ambiental, que proporcione una serie de indicado-res que permitan tomar la decisión de implementar o no el proyecto. Impacto ambiental según Munn es el cambio neto sobre el bienestar y la salud humana que resultan de los efectos ambientales producidos por las acciones humanas (programas, proyectos). Se refiere a la diferencia en la calidad del me-dio ambiente que existiría con y sin la acción o acciones consideradas.

Para evaluar el impacto ambiental tas metodologías más utilizadas son:

Superposición de Mapas: Son mapas transparentes del área afectada que permi-te determinar las áreas de concentración de impactos.

Modelos: son representaciones simplificadas de la realidad, que se puede tra-

ducir en funciones matemáticas: I = f (A, S, E)

Matriz de Leopold: combinamos acciones humanas y condiciones am-

bientales. Constituye una lista de control para verificar que se consideraron to-

dos los posibles impactos. Es el método más utilizado por la versatilidad y por la

flexibilidad para introducir un gran número de variantes, valora los impactos ne-



gativos del proyecto. Su objetivo es llegar a través de una selección de facto-

res ambientales a magnitudes representativas del impacto neto sobre el medio

ambiente. También se le conoce como matriz causa-efecto.

Grafico Nº. 17

En la actualidad en el tema ambiental existen otros criterios antropológicos que se han ido incorporando que le dan a la evaluación ambiental un carácter más integral, por ejemplo: el tema cultural, el .de desplazamientos humanos, el de cambios en las formas productivas y de inserción a los mercados; en los usos y costumbres, en la invasión de espacio vital-social, otros. No debemos olvidar que al realizar la evaluación ambiental en un proyecto existen discu-siones teóricas que ayudan a valorar los posibles impactos, así como para proyectos en los que amerita evaluar la pérdida de biodiversidad o de recursos no renovables.

En consecuencia la evaluación ambiental apunta a evitar, o en el peor de los ca-sos, a minimizar ¡os problemas de contaminación y degradación ambiental.

A continuación presentamos un ejemplo utilizando la Matriz de Leopold, la cual requiere del apoyo del especialista para su formulación.

Ejm: "Proyecto de Papel Kraft medio corrugado"1. El proyecto pretende construir una

fábrica que produzca papel kraft medio corrugado, a partir de bagazo de caña de azúcar,

este tipo de papel sin/e para elaborar cajas de cartón para el banano exportable (más del

90% de este tipo de papel es importado actualmente).

1Adaptada a matriz de pasta kraft de "Potencial impacto ambiental de las industrias en el Ecuador", Fundación Natura,

1998



En el ejemplo de matriz de Leopold interpretamos de la siguiente manera:

En las columnas están las actividades de la industria que puede alterar el medio am-

biente y las filas son los elementos del medio ambiente que pueden ser alterados.

Se valora la intensidad del impacto (magnitud y si el impacto es de tipo directo e indi-recto) en una escala de ponderación de 1 a 3, positivo o negativo, según el impacto sea favorable o desfavorable para el medio (este valor irá sobre la línea diagonal), donde:

1. corresponde a una alteración baja 2. corresponde a una alteración media 3. corresponde a una alteración alta

La importancia del impacto (se relaciona con la duración del impacto y el área de influencia) se lo valora en una escala de ponderación de 1 a 3 positivos (este valor se ubica debajo la línea diagonal), donde:

1. corresponde a un impacto de baja importancia 2. corresponde a un impacto de media importancia 3. corresponde a un impacto de alta importancia

En la intersección entre las variables: calidad del aire y emisiones atmosféricas que

se producen el proceso de producción del papel, encontramos los valores ( - 3 / + 3 ), es decir, la alteración al medio es desfavorable con una intensidad alta, y respecto a la importancia del impacto en el medio es también alta.

En la intersección entre las variables: flora y emisión de líquidos industriales, la valoración es ( - 1 / + 3), es decir, el impacto es desfavorable con una intensidad baja y este impacto es de» alta importancia.

Luego de terminar la valoración de los impactos, cruzando las variables, su utiliza las

2 últimas columnas para sumar los negativos y positivos. Para la conclusión utiliza-mos los valores de intensidad por filas, es decir, los correspondientes a elementos ambientales.

En el ejemplo: el impacto positivo corresponde a la posibilidad de empleo (+ 3), mientras

que el impacto negativo asciende a (- 77). Con lo cual se concluye que la producción de

papel kraft afecta negativamente al medio ambiente. Se recomendaría por tanto, exami-

nar otra alternativa de producción para mitigar o disminuir el impacto negativo.



8. ANÁLISIS DE GÉNERO Para comprender el concepto de género es preciso distinguir la diferencia entre sexo y género. El concepto de sexo se refiere a diferencias biológicas entre machos y hembras. Estas diferencias físicas y biológicas son naturales y no se puede cambian. El macho fecunda y la hembra concibe y da a luz. Así nacimos y así moriremos (salvo algunas excepcio-nes). El concepto de género se refiere al género masculino y al género femenino. Esto es el significado que da una sociedad de cómo debe ser el hombre o la mujer. Son las carac-terísticas en el comportamiento y roles atribuidos a las mujeres y a los hombres a partir de sus características biológicas. Se trata de roles socialmente y culturalmente construi-dos que se aprenden durante la vida y, por lo tanto, se pueden cambiar.

Por ejemplo en casi todas las sociedades el primer rol del hombre es ser productivo, es decir producir los recursos económicos para el sustento de la familia. Su rol reproductivo es visto como secundario. En el caso de las mujeres esto se invierte, estas son vistas como la principal responsable de la reproducción: la crianza de los hijos, el hogar, etc. No obstante, esta situación no es similar en todas partes, es decir que esta distinción de rol no es natural sino que depende de la sociedad y la cultura en que se desarrollan las personas. "El género más allá de las diferencias biológicas del sexo, reconoce que existe un complejo de determinaciones y características económicas, sociales, jurídico-políticas y psicológicas, es decir culturales, que crean lo que en cada época, sociedad y cultura son los contenidos de ser mujer o ser hombre"

1

Diferencias entre sexo y género

SEXO

Morfología y fisiología del

hombre y de la mujer

Reproducción sexual

NATURAL (se nace)

Diferencias corporales

NO CAMBIA

GENERO

Identidades

Femenina y masculina

Roles, responsabilidades y relacio-

nes

SOCIO-CULTURAL

(se aprende)

Valoración no equitativa

PUEDE CAMBIAR

Fuente: Camacho Gloria, Prieto Mercedes, Género y desarrollo rural. Dirección Nacional de la Mujer-MBS, Ecuador, 1997.

En base a las diferencias biológicas se han construido relaciones desiguales entre hom-bres y mujeres, en detrimento de estas últimas. Lo importante es que esto está cambian-do. Así, por ejemplo, hace algunas décadas, las mujeres no tenían igual acceso a la edu-cación que los hombres (esto se refleja en la mayor tasa de analfabetismo de las muje-res respecto a la de los hombres, principalmente en el área rural), actualmente la tasa de matricula femenina es igual o superior a la masculina.

1 Citado por: Camacho Gloria, Prieto Mercedes, Género y desarrollo rural. Dirección Nacional de la Mujer-,

Ecuador, 1997, p.



Para incorporar el análisis de género en el diseño de proyectos se debe:

Practicar un diagnóstico con enfoque de género, es decir que tome en cuenta la situación de la mujer en comparación con la del hombre en todos los ámbitos del diagnóstico. Se requieren datos de línea de base desagregados por sexo y un análisis de las demandas, necesidades y propuestas específicas tanto de hom-bres como de mujeres (esta pueden identificarse en el análisis de invo-lucrados, de problemas, etc.)

Identificar las brechas género es decir las desigualdades entre hombres y muje-res en el acceso y control recursos y beneficios.

Comentario: la comprensión del acceso y control sobre los recursos y beneficios permite a los técnicos diseñar actividades tendientes a reducir la falta de acceso y control de las mujeres dentro del proceso de un proyecto. El acceso se refiere a la oportunidad de usar el recurso, mientras que el control es la capacidad de definir su uso, con el consenso de los demás. "Así, por ejemplo, las mujeres pueden tener acceso a la tierra, pero ningún control sobre su uso a largo plazo; o bien pueden tener acceso a un ingreso (beneficio) gracias a la venta de animales pero ningún control sobre cómo gastarlo".

Para analizar el acceso y control se puede utilizar la siguiente matriz,-aplicada a un ejemplo:

Matriz de acceso y control a los recursos y beneficios en una comuni-dad agrícola

Recursos/ Acceso Control beneficios Hombre Mujer Hombre Mujer Recursos: Tierra Agua Crédito

Beneficios /ingresos: Agrícolas

Café Maíz

Pecuarios Aves Cerdos

Artesanales Panela Alco-hol

Trabajo asa-lariado

Este tipo de matriz puede ser elaborada a nivel de un hogar, o de manera grupal o comunita-ria. Esta debe ser adaptada para cada caso específico de intervención.

Incluir consideraciones de género en los objetivos del proyecto (Especificar cuáles son los resultados y beneficios esperados para hombres y mujeres).

Planificar actividades o resultados que permitan reducir las brechas entre hombres y mujeres en el acceso y control de los recursos y beneficios, así como acciones que pro-muevan la participación.



Para analizar los posibles efectos de las actividades y objetivos de un proyecto, así como visualizar los obstáculos que podría encontrar en la ejecución a nivel de los distintos actores sociales de la comunidad se puede utilizar la siguiente matriz

1.

Matriz para el diseño de actividades o resultados

Variables Posibles Efec-tos

Trabajo Tiempo Recursos A favor En con-

tra A favor En contra A favor En con-

tra

Mujeres Hombres Familia Organización Comunidad

En la columna de la izquierda enumerar niveles en los que las actividades y objetivos pueden producir efectos: mujeres, hombres, territorio, organización, etc. Para cada uno de estos nive-les se analiza los aspectos positivos o negativos con los que se enfrentarán las actividades u objetivos (resultados, propósito), respecto a variables centrales. Para seguir con nuestro ejemplo a nivel rural estas variables podrían ser:

• El trabajo, entendido como cambios en las tareas, niveles de capacitación con los que se cuenta y los que se requieren, productividad del trabajo (cuanta gente se requiere y cuanto puede producir cada una) resultante de las actividades u objeti-vos.

• El tiempo: cambios en la cantidad de tiempo que exigirán los resultados del proyecto.

• Los recursos: cambios en el acceso y en el control de los ingresos, del crédito, de los bienes, como consecuencia del proyecto.

9. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS PARA LOS RESULTADOS Y ACTIVIDADES CON MENOR NIVEL DE VIABILIDAD

Aquellas actividades o resultados que del análisis anterior resultasen con bajo o nulo nivel de viabilidad (en cualquiera de los tipos de viabilidad), es necesario identificar alternativas que tengan un mayor nivel de viabilidad de todo tipo) y que generen iguales o mayores resultados y bienes o servicios, que aquellas actividades a las que podrían reemplazar; para esto es necesario:

a. Identificar la actividad o resultado que se desea reemplazar porque tiene un bajo

nivel de viabilidad (en cualquiera de los tipos de viabilidad analizados anterior-mente)

b. Identificar todas las posibles alternativas de ese resultado o actividad c. Identificar el costo beneficio o costo efectividad de las alternativas d. Analizar el nivel de viabilidad política y/o institucional de las alternati-

vas a las que se considere pertinente realizar dicho análisis

1 Adaptado de Camacho Gloria, Prieto Mercedes, Género y desarrollo rural. Dirección Nacional de la

Mujer-MBS, Ecuador, 1997, pp. 113-120.



e. Seleccionar la mejor alternativa, para lo cual se sugiere: • Las que tengan un menor costo por beneficiario o costo por unidad de pro-

ducción • Aquellas cuyo resultado o bien o servicio previsto sea de la misma o mejor

calidad de la que se reemplaza • Las que presenten un medio o alto nivel de viabilidad política y/o institucio-

nal • Aquellas que pueden generar producto o servicio de medio o alto nivel de

sustentabilidad.

Las alternativas seleccionadas se incorporarán en el diseño final del pro-

yecto.

Matriz de alternativas, ejm:

Alternativas Costo por

beneficiario o unidad de

producción

Calidad del bien o servicio

Nivel de via-bilidad insti-

tucional

Nivel de viabilidad política

Otras ventajas

Contratar una consul-tora para que realice una capacitación

Us 60 por benefi-ciario

De la misma calidad

Alto. Requiere de menos tareas institucionales

Bajo Menor tiempo para la ejecución

Instrumentar pasant-ías en empresas de construcción de canales de riego

Us 100 por beneficiario

De la misma calidad

Medio. Requiere de varios accio-nes logísticos

Alto Se establecen relaciones de trabajo con otras empresas y otras localidades

Instrumento



10. EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD ECONOMICA-FINANCIERA Para analizar con mayor detalle este paso metodológico que contribuye a la evaluación ex ante de proyectos de desarrollo, hemos considerado pertinente explicarlo en la próxima se-sión 6. En dicha sesión se profundizará los análisis costo-beneficio y costo efectividad, inclu-

yendo sus procedimientos, ejemplos y casos. 11. REDACCIÓN DEL INFORME CON CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE

LA EVALUACIÓN EX ANTE DEL PROYECTO De acuerdo con las respuestas a las preguntas formuladas en la evaluación ex ante del pro-yecto, es necesario redactar un informe de evaluación que permita retroalimentar el diseño del proyecto antes de arrancar con la ejecución. Dicho informe debe contener al menos lo siguiente:

a. la direccionalidad del proyecto, se podría proponer un replanteamiento del conjunto del proyecto, de algunos resultados y /o actividades, e incluso de la re-definición del problema.

b. la viabilidad económica-financiera, política e institucional del proyecto en su conjunto y propuestas para instrumentar o ampliar esa viabilidad.

c. la viabilidad de los resultados y la propuesta de alternativas de componentes más

eficaces y más viables (incluso de nuevos resultados o reemplazo de resulta-dos).

d. la viabilidad de las actividades analizadas y la propuesta de alternativas

(incluso de nuevas actividades o reemplazo de actividades).

e. la reformulación de los elementos operativos del proyecto, se podría proponer la in-clusión o redefinición de tareas, el cronograma, los recursos, el presupuesto, etc.



5.8. FORMATO PARA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO1

1. Hoja resumen

• Título del proyecto • Localizador • Institución(es) ejecutoras • Duración del proyecto • Costo total del proyecto • Breve resumen del proyecto

2. Justificación

• Antecedentes y experiencia de la institución en el campo de intervención • Resumen del diagnóstico • Población beneficiaría: descripción básica y experiencia organizativa

o Directos o Indirectos o Contrapartes

3. Objetivos

Resumen narrativo Supuestos Objetivo de desarrollo

Propósito

Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3

4. Actividades o líneas de acción para la implementación del proyecto

Acciones Resultados logrados a acciones

través de las

Actividad principal 1.1 Activi-dad principal 1.2

Resultado 1

Actividad principal 2.1 Activi-dad principal 2.2

Resultado 2

1 Tomado principalmente de Bobadilla Díaz Percy; Del Águila Rodríguez Luis; Morgan María de Luz; Z seño y

evaluación de provectos de desarrollo; Serie Manuales de Capacitación No 3, PACT, Perú, 1998.



5. Indicadores

Resumen narrativo Indicadores Medios de verificación Propósito Resultado 1 Indicador 1.1 Indi-

cador 1.2

Resultado 2 Indicador 2.1 Indi-cador 2.2

Resultado 3 Indicador 3.1 Indi-cador 3.2

6. Recursos requeridos por actividad

Humanos

Materiales Tecnológicos

otros 7. Cronograma de ejecución de actividades 8. Plan Operativo 9. Presupuesto del Proyecto y Flujo de Caja 10. Indicadores de Evaluación ex ante del Proyecto 11. Anexos

Diagnóstico completo Amplia presentación de la institución (currículo vitae / copia estatuto aprobado)

Estudios técnicos Acuerdos, convenios, formatos de contratos de seguimiento y evaluación



Bibliografía

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Chaves Patricio, material del taller sobre "Metodología y elementos técnicos ins-trumentales para un modelo de evaluación de impacto de proyectos sociales", en el marco del Proyecto de Apoyo a la Planificación del Desarrollo Social, Pnud, Unesco, Unicef, Conade; 1991

BurgwaI Gerrit, Cuéllar Juan Carlos; "Planificación estratégica y operativa aplicada a gobiernos locales", Servicio holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV), Abya Ya-la, Ecuador, 1999.

Camacho Gloria, Prieto Mercedes; "Género y desarrollo rural”. Dirección Nacional de la Mujer-MBS, Ecuador, 1997.



Sesión 6: Evaluación Ex Ante de Proyectos de Desarrollo II FLACSO/Programa de Políticas Públicas /Unidad de Formación Continua

Contenido

Introducción 6.1. Técnicas para la evaluación (ex ante) de la viabi-

lidad económica-financiera 6.2. Análisis costo beneficio (ACB) 6.3. Análisis costo beneficio (ACB. Indicadores 6.4. Análisis costo efectividad (ACE) 6.5. Procedimiento para el análisis costo efectividad

de actividades 6.6. La evaluación en un escenario inflacionario 6.7. Evaluación económica Bibliografía



INTRODUCCIÓN En la presente sesión se analiza en detalle las técnicas más utilizadas para realizar la evaluación financiera de proyectos de desarrollo. Estas son: el análisis costo-beneficio y el análisis costo-efectividad.

En las dos técnicas se explica el cálculo de indicadores de evaluación, para el análisis costo beneficio tratamos: el valor actual neto, la tasa interna de retorno y la relación be-neficio/costo; y para el análisis costos efectividad utilizamos la razón costo/efectividad.

Con el análisis de la viabilidad financiera completamos a metodología para efectuar la evaluación ex ante de un proyecto de desarrollo.

Además incluimos algunos aspectos de la evaluación económica. 6.1. TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN (EX ANTE) DE LA VIABILIDAD FINANCIE-

RA En la sesión 1 del módulo en estudio: Diseño y Evaluación ex ante de proyectos de de-sarrollo, se indicó que "proyecto es el plan prospectivo de una unidad de acción capaz de materializar algún aspecto del desarrollo económico o social. Esto implica, desde el pun-to de vista económico, proponer la producción de algún bien o la prestación de algún servicio, con el empleo de una cierta técnica y con miras a obtener un determinado resul-tado/ventaja económica o social"

1

Luego presentamos la definición de proyecto de desarrollo a utilizar en el curso: Los proyectos de desarrollo son hipótesis de acción

2 que a partir de determinados enfoques

buscan cambiar o modificar una situación identificada como problema, y a través de los cuales se intenta beneficiar a determinados sectores sociales, por tanto, representan un aporte significativo a la materialización de los objetivos de desarrollo.

Para el desarrollo de la sesión 6 es imprescindible tomar en cuenta que un proyecto de desa-rrollo puede tener un carácter económico o social. Es decir, si hablamos de un proyecto para la instalación de una granja integral, en donde realizarán ventas de su producción, este proyecto obtendrá beneficios monetarios que podrán ser estimados; en este caso algunos autores hablan de proyecto económico

3 o productivo

4.

En cambio, si hablamos de un proyecto para disminuir la desnutrición infantil en un sector determinado, los beneficios de este proyecto no se pueden traducir en moneda, sino el resul-tado tendrá relación con el porcentaje de disminución de desnutrición en cada uno de los niños intervenidos; en este caso estamos frente a un proyecto social.

En la sesión 5 presentamos once pasos para realizar la evaluación ex ante de un proyec-to de desarrollo; en esta sesión trataremos en detalle sobre la evaluación de la viabilidad financiera. En el gráfico No. 18 se observa los pasos requeridos para realizar la evalua-ción ex ante de un proyecto.

1 ILPES, "Guía para la presentación de proyectos", Ed.XXI, 1999, vigésimo cuarta edición. 2 Con esta definición indicamos que el proyecto es una hipótesis a ser aceptada o rechazada en la evaluación.

Mediante la evaluación ex ante se decidirá si e! proyecto podrá llevarse a cabo, diferirlo o rechazarlo definiti-vamente. 3 Cohén y Franco, "Evaluación de Proyectos Sociales" 4 Ander-Egg, "Cómo elaborar un proyecto. Guía para diseñar proyectos sociales y culturales"



Gráfico No.18 Pasos para realizar la Evaluación Ex Ante

1. Recolección de la información 2. Análisis de Pertinencia del Proyecto 3. Análisis de la consistencia interna del proyecto 4. Evaluación de la viabilidad política del proyecto 5. Evaluación de la viabilidad organizativa e institucional del proyecto 6. Evaluación de la sostenibilidad del proyecto 7. Evaluación de viabilidad ambiental del proyecto 8. Análisis de Género 9. 9. Identificación y selección de alternativas para los resultados y

actividades con menor nivel de viabilidad 10. Evaluación de la viabilidad económica-financiera 11. Redacción del informe con conclusiones y recomendaciones de la eva-

luación ex ante del proyecto.

Para realizar la evaluación (ex ante) de la viabilidad financiera de un proyecto de desa-rrollo utilizaremos dos tipos de técnicas:

Análisis Costo Beneficio (ACB), que es la técnica más adecuada1 para evaluar

proyectos productivos2 (ejm: taller artesanal, granja, cooperativa, planta productora

de leche, otros).

Es una metodología aplicable en aquellos proyectos cuyos productos (sean bienes o servicios) son equivalentes a beneficios que se expresan en unidades monetarias. Es importante indicar que el ACB puede y, muchas veces es, una útil herramienta para la evaluación ex ante de proyectos sociales

3. Por ejemplo de aquellos proyectos

sociales que en su diseño implica una obra física (inversión) para que pueda operar. Pero existen diversos proyectos sociales que no requieren obra física alguna, enton-ces hay restricciones en el ABC para evaluar estos proyectos.

Análisis Costo Efectividad (ACE), que es una técnica que presenta mayores po-tencialidades para la evaluación de proyectos sociales

4 (ejem: capacitación en plani-

ficación familiar, promoción nutricional, proyecto cultural, otros). Es una metodología aplicable a aquellos proyectos cuyos productos no son equiva-lentes a beneficios financieros y no vienen expresados en unidades monetarias.

1 Cohén y Franco, "Evaluación de Proyectos Sociales", Ed. siglo XXI, 2 Como hemos explicado anteriormente son proyectos que contribuyen a los objetivos de desarrollo, es decir,

es un proyecto de desarrollo con énfasis en lo económico o productivo 3 Cualquier análisis económico costo-beneficio, no importa cuán bien hecho esté, tiene sus limitaciones, parti-

cularmente cuando está involucrado un servicio humano complejo, como el de salud. Al mismo tiempo, no se pueden evitar decisiones sobre la asignación de recursos; muchos programas de salud están compitiendo...los recursos económicos limitados, y todos estos programas compiten con los programas sociales en educación, vivienda, bienestar.... Cada programa dice tener un nivel de resultado de la evaluación costo beneficio. El ACB puede ayudar a estructurar la discusión en torno a cómo deben ser usados los recursos. Pero no puede, por si mismo, concluir el debate" Weisbrod y Helming 1980.

4 Como hemos explicado anteriormente son proyectos de desarrollo con énfasis en lo social



Esta técnica permite superar las limitaciones del análisis costo beneficio porque no impone como prerrequisito que los productos del proyecto deban ser traducidos a moneda.

6.2. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO (ACB)

El ACB consiste en comparar los beneficios y los costos de un proyecto y si los pri-meros exceden a los segundos entrega un elemento de juicio inicial para su acepta-bilidad. Cuando hay varios proyectos con los mismos objetivos o diversas alternativas para un proyecto, el ACB proporciona una guía para jerarquizarlos, al establecer la mag-nitud de las diferencias entre beneficios y sus costos. El ACB permite determinar si los proyectos son o no rentables, comparando los flu-jos actualizados de beneficios y costos que derivarían de su implementación. Para efectuar el análisis costo beneficio (ACB) se debe tomar en cuenta lo si-guiente:

a) Valoración, consiste en expresar las variables implícitas en un proyecto en términos

monetarios, es decir, para calcular los ingresos se debe multiplicar el volumen de producción del bien o servicio por su precio de mercado; para el caso del costo se debe multiplicar el volumen de insumos por su precio de mercado.

1

b) Vida útil del Proyecto, es decir, tomar en cuenta la duración u horizonte de vida del

proyecto, llamado también su vida útil, ejm: 6 meses, 1 año, 2 años, etc. c) Homogeneidad, como un proyecto puede tener una duración de algunos meses o

años, los valores monetarios deben ser comparables u homogéneos en el tiempo, para lo cual se recurre a las equivalencias financieras (ejemplo: valor actual).

d) Tasa de descuento, corresponde la tasa de interés que el ejecutor deja de ganar

por invertir sus recursos en el proyecto. Por lo tanto, la tasa de descuento es la tasa mínima de atractividad del mercado, es decir, la tasa de ahorros o tasa pasiva que ofrece una entidad financiera por guardar nuestro dinero. Ejm: si tenemos US 10.000 podemos decidir implementar un proyecto productivo que generará una determinada tasa de interés o podríamos guardarlo en un banco para que nos genere interés, a la tasa de ahorros o pasiva que la entidad nos ofrezca (actualmente entre 2% y 6% anual).

Para Nassir Sapag Chain, la tasa de descuento: "se define como el precio que se debe pagar por los fondos requeridos para financiar la inversión, al mismo tiempo que representa una medida de la rentabilidad mínima que se exigirá al proyecto de acuerdo a su riesgo"

e) Valor residual: Se presenta al final de la vida económica del proyecto, es el valor a favor del proyecto, resultado de la disposición de los activos que el proyecto había adquirido. Incluye la recuperación del capital de trabajo. Se consideran un ingreso para el proyecto.

1 La valoración a precios de mercado sirva para la evaluación financiera de un proyecto; y a precios

económicos o precio cuenta o sombra se utilizar para la evaluación socio-económica del proyecto. En este módulo se hace referencia a la evaluación financiera, por lo tanto, se utilizan los precios de mercado.



Ejm: hoy compramos para el arranque de un proyecto una computadora en US 800, en 5 años de vida del proyecto la podríamos vender en US 300, por lo tanto, estos US 300 constituyen el valor residual y se ubicará en el año 5 del flujo de caja. Se calculará el valor residual de cada uno de los activos fijos y del capital de trabajo.

f) Elaboración del Flujo de Caja, consiste en estimar las entradas y salidas de dinero durante la vida útil del proyecto, como consecuencia de los ingresos recibidos y pa-gos realizados en la fase de funcionamiento de la empresa o unidad ejecutora (cos-tos). El flujo de caja constituye uno de los elementos más importantes de un proyecto, ya que la evaluación financiera se efectuará sobre la base de sus resultados. Para elaborar el flujo de caja se debe tomar en cuenta: Las inversiones deberán ir con signo negativo (activos fijos o capital de trabajo). El valor de las inversiones generalmente va en el año O, es decir, al arranque del pro-yecto. Sin embargo, si se ha programado realizar inversiones durante la vida útil del proyecto, se las considerará en el año correspondiente. El valor residual de las inversiones se colocará en el último año de vida útil conside-rado en el proyecto, con signo positivo. No incluye depreciaciones y amortizaciones, ya que no representan salida de dinero en efectivo Se excluyen también los gastos financieros (provocados de un préstamo), debido a que' la TIR (como veremos más adelante) trata de medir el retorno de la inversión sin considerar la estructura de financiamiento del proyecto. Como observará en el cuadro siguiente, se resta la depreciación de los ingresos, es-to es para fines de declaración de impuestos; pero para el flujo de caja se la debe excluir, así luego se la suma, eliminando su efecto. La estructura básica de un flujo de caja es la siguiente:



Cuadro No. 10

ESTRUCTURA DEL FLUJO DE CAJA

+ Ingresos afectos a impuestos son aquellos que aumen-tan o disminuyen la riqueza de la empresa

Ventas

Egresos afectos a impuestos

Costos Producción, ventas, adminis, financieros

Gastos no desembolsables

son gastos que para fines de tributación son deducibles, pero no ocasionan salidas de caja

depreciación/ amortización

= Utilidad antes de impuesto

Impuesto

para el caso de Ecuador: 15%participación trabajadores 25% impuesto a la renta

= Utilidad después de impuesto

+ Gastos no desembolsables

por no ser salidas de caja se restan primero para aprovechar el des-cuenta tributario y aquí se suman

depreciación/ amortización

Egresos no afectos a impuestos

Egresos que no aumen-tan ni disminuyen la riqueza contable de la empresa(es solo un cambio de activos: inversiones

+ Beneficios no afectos a impuesto

no están disponibles como ingreso, son parte del patrimonio

valor residual y recuperación del capital de trabajo

= FLUJO DE CAJA

Adaptado de Nassir Sapag Chain, "Preparación y Evaluación de Proyectos"

Es importante entender la relación entre el flujo de caja y los estados financieros estu-diados en la sesión anterior, el gráfico siguiente permite entender claramente dicha rela-ción:



Tomado de: Julio Sarmiento, profesor Universidad Javeriana, Colombia

6.3. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO (ACB). INDICADORES Para comparar los costos y beneficios de un proyecto se utilizan principalmente los si-guientes indicadores: • Valor Actual Neto (VAN) • Tasa Interna de Retorno (TIR) • Relación Beneficio Costo (B/C)

Este indicador plantea que un proyecto debe aceptarse si el VAN es igual o superior a cero, donde el Valor Actual Neto (VAN) es la expresión, en términos actuales, de todos los ingresos y costos que se producen durante el horizonte de vida del proyec-to y por lo tanto, representa el total de recursos líquidos que quedan a favor de la en-tidad al final de la vida útil del proyecto. Cálculo del VAN

1

1 Bierman y Smidt, en su texto "El presupuesto de bienes de capital" señalan el significado del valor actual

que un dólar recibido ahora es más valioso que un dólar recibido dentro de 5 años en virtud de las posibi-lidades de inversión disponibles para el dólar de hoy.

Indicador VALOR ACTUAL NETO (VAN)



Mediante los siguientes gráficos intentaremos explicar el cálculo del VAN:

Gráfico No.19

En el gráfico No. 19 se observa que el proyecto genera ingresos Y1, Y2, Y3 (signo posi-tivo) durante su vida útil que en el ejemplo son 3 años. Además se generan costos Cl, C2 y C3 (con signo negativo). Se observa que la inversión (I) se ubica en el año O, en el cual no se generan ingresos. Por lo tanto, se generan flujos de ingresos y costos. Para cada año restaremos los cos-tos de los ingresos, así en el año O tenemos (O - I); en el año 1 tendremos: el ingreso del año 1 (Y1) menos el costo del año 1 (C1) obtenemos un componente del flujo neto (FN1) para el año 1. Deberemos realizar esta operación para cada año. Los valores re-sultantes FN1, FN2, FN3 deberán ser actualizados

1 como se indica a continuación:

Gráfico No. 20

1 Como se estudio anteriormente, los valores monetarios deben ser comparables en el tiempo, por lo tanto, se debe

actualizar.



Como se puede ver en el gráfico No.20 cada uno de los valores FN1, FN2 y FN3 son componentes del flujo neto que son actualizados a una tasa de interés, que la llamamos tasa de descuento. La suma de los valores actuales VANO, VAN1, VAN2 y VAN3 dan como resultado el Valor Actual Neto Total del proyecto. El valor del primer año FNO no requiere ser actualizada pues es el valor presente, así FNO = VAN0. Para el cálculo del VAN1, se deberá dividir FN1 / (1 descuento y n = 1 donde i = tasa de Ejm: En un proyecto con 3 años de vida útil y el siguiente flujo de caja se pide hallar el valor actual neto del proyecto, es decir, el total de recursos líquidos que quedan a favor de la entidad al final de la vida útil del proyecto. En este caso el proyecto no requiere de inversión inicial, las inversiones están incluidas en los años 1 y 2. La tasa de descuento es del 10%.

Período Flujo neto

(US) cálculo Valores actuales

(US) 1 1.000 1.000 / (l + 0.10)

1 909.09 2 1.000 1.000 /(I + 0.10)

2 826.45 3 1.000 1.000/(1 + 0.10 )

3 751.31

Total VAN 2.486,85

Por lo tanto, el VAN del proyecto o los ingresos a favor, en el horizonte de vida del pro-yecto se estiman en US 2.486,85. A continuación vamos a conocer si este valor permite aceptar o no el proyecto. Interpretación de VAN:

VAN es la sumatoria de los flujos netos (beneficios menos costos) actua-lizados a una tasa de descuento dada.

El valor del VAN depende de la tasa de descuento a utilizarse (i) para la actualiza-ción y por tanto, debe ser justificada la que se utilice.

Si el VAN es positivo, el proyecto se considera atractivo pues se genera mayores beneficios que los que se obtendría colocando los mismos recursos en un banco y recibiendo la tasa mínima de atractividad del mercado o tasa pasiva.

Si el VAN es cero, significa que los beneficios generados por el proyecto son iguales a los costos, por lo tanto, sería indiferente, especialmente si es un empresario priva-do, ejecutar el proyecto o invertirlo en un banco o realizar otro proyecto.

Si el VAN es negativo, significa que los ingresos totales del proyecto son inferiores a los costos, por lo tanto, no se recomienda la implementación del proyecto. O expre-sado en otra forma, la tasa de rentabilidad que genera el proyecto es inferior a la que ofrece el sector financiero.



Ventajas y Desventajas del Van

Grafico Nº. 21

VALOR ACTUAL NETO

Es necesario aclarar que el VAN resulta ser un indicador para comparación de proyectos mutuamente excluyentes. "Cuando se trata de una serie de proyectos que no son mu-tuamente excluyente solo nos serviría de guía para aceptar todos aquellos que arrojen un VAN positivo y rechazar los de VAN negativo, pero no nos permitirá la clasificación priorizada de los aceptables"

1

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

La tasa interna de retorno TIR es aquella que al aplicarla en la actualización de los flujos de beneficios y costos hace que la diferencia entre los mismos, en términos de valores actuales, sea igual a cero. La TIR representa la rentabilidad media del dinero utilizado en el proyecto durante toda su duración.

1 Muñoz Mario, Perfil de la Prefactibilidad”

VENTAJAS Considera el valor del dinero en el tiempo Permite adecuada eva-luación aun a pesar de la existencia de flujos negativos en algunos años Método utilizado para seleccionar proyectos excluyentes

DESVENTAJAS Es necesario determinar la tasa de descuento para su cálculo. Por lo tanto un error en la de-terminación de ésta, repercute en el VAN Favorece a proyectos con elevado valor, a mayor magnitud de pro-yecto, probable mayor VAN y viceversa.

Indicador



Grafico Nº. 22

En el gráfico No.22, (i) es la tasa interna de retorno del proyecto, es decir, es la tasa que utilizamos para actualizar los valores del flujo neto y que hace que el VAN sea igual a cero. Por lo tanto, para hallar la TIR se debe despejar ( i ) de la fórmula. En el siguiente gráfico No.23 intentamos explicar el significado de la TIR, en el eje hori-zontal colocamos algunas tasas de descuento. Cuando la tasa de descuento es del 20% el VAN = (+) 3.000; cuando la tasa de descuento es del 60% el VAN = (- 2.000); por tanto la TIR se encontrará entre el 20 y 60%. A aplicar la tasa de descuento del 40% el VAN = O, por lo tanto, esa tasa del 40% es la TIR

Gráfico No.23



Interpretación de la TIR:

• La TIR es la tasa de rentabilidad del proyecto • Se debe aceptar aquellos proyectos cuya TIR sea igual o mayor a la tasa mínima de

atractividad del mercado (tasa de interés pasiva) • Si el proyecto requiere de financiamiento, el interés que se puede pagar por el mis-

mo deberá menor que su TIR.

Ventajas y Desventajas de la TIR Gráfico No.24

TASA INTERNA DE RETORNO

VENTAJAS Considera el valor del dinero en el tiempo No requiere una tasa para descontar los flu-jos, aunque si para la deci-sión de aceptar o rechazar el proyecto Método utilizado para seleccionar proyectos independientes

DESVENTAJAS Es complicado su cálculo cuando los flujos no son unifor-mes Beneficia a los proyectos de baja

inversión.

Los resultados del análisis de la TIR permiten comparar proyectos independientes de naturaleza y objetivos diferentes en función de sus respectivas tasas de rentabilidad, priorizar proyectos con iguales objetivos y beneficiarios y hacer comparaciones entre proyectos similares en distintos períodos de tiempo. Ejm: Tomando de referencia el ejemplo analizado en el VAN, la TIR se encontraría des-pejando r, para lo cual debemos aplicar una serie de tasas hasta que el VAN sea igual a cero. Por lo tanto, la TIR es de 44,65 %, es decir, el proyecto es aconsejable ejecutarlo, debido a que la tasa mínima de atractividad del mercado está en un máximo de 5 % (ta-sa de ahorros). Al ejemplo hemos añadido el valor de la inversión inicial de US 1500 que va en el año cero.

Período Flujo neto (US)

cálculo Valores actuales (US)

0 -1.500 - 1500 / (1 +0.4465)0

- 1.500 1 1.000 1.000 /(1 + 0.4465)

1 691

2 1.000 1.000 / (1 + 0.4465)2

478 3 1.000 1.000/ (1 + 0.4465)

3 330

Total VAN 0



RELACIÓN BENEFICIO COSTO

(B/C)

Este indicador permite medir la bondad del proyecto a través de relacionar sus ventajas y desventajas, y por lo tanto, permite amplias posibilidades de aplicación, según el carác-ter del proyecto y de los objetivos. Generalmente las ventajas son los ingresos por la entrega de los bienes o servicios producidos, y las desventajas son los costos y gastos de dichos bienes y servicios. En el gráfico No.25 podemos observar en el primer cuadro, que la relación B/C es igual a dividir entre valor actual de los beneficios (VAB) y el valor actual de los costos (VAC); o si detallamos tenemos el siguiente cuadro, donde la relación B/C es igual a la sumatoria de todos los beneficios actualizados a una tasa de descuento (i), dividido para la sumatoria de los todos los costos actualizados a la misma tasa de descuento (i). El resultado de la relación B/C es un valor absoluto, es decir, no tiene signo (+) o(-).

Gráfico No. 25



Interpretación B/C

Si el resultado del indicador B/C es mayor que la unidad, el proyecto es atractivo,

pues refleja que los beneficios del proyecto son mayores a los costos ocasiona-dos.

Si el resultado de B/C es igual a uno refleja que los beneficios son iguales a los costos, en este caso, para recomendar la ejecución del proyecto se tomará en cuenta el carácter económico o social.

Si el resultado de B/C es menor a la unidad, los beneficios son menores a los costos, por lo tanto, el proyecto no es atractivo. Igual que el caso anterior para recomendar la ejecución del proyecto se debe relacionar con el carácter econó-mico o social de la inversión. Ventajas y Desventajas

Grafico Nº. 26


VENTAJAS

Medida de seguridad Considera valor del dinero en el tiempo Se utiliza para cono-cer si el proyecto genera o no benefi-cios.

DESVENTAJAS

Depende de tasa de descuento No se utiliza Para comparación de proyectos alternativos

Este indicador es utilizable para calcular si el proyecto genera o no beneficios, pero no se lo debe utilizar para comparar proyectos alternativos. Ejm: si un proyecto tienen un B/C = 1,6 y otro de B/C = 1,8, no se puede indicar cuál es mejor.



Caso con relación al Análisis Costo Beneficio

13 Proyecto Piloto: Producción de

Ganado en la Comunidad Puncauschia1

Descripción: El proyecto consiste en proporcionar a los socios de la comunidad Puncauschia, ganado vacuno para leche, el cual deberá permanecer en las propie-dades de los socios para su mantenimiento, pero bajo supervisión de la directiva de la comuna; esta directiva se hará cargo además de la comercialización de la leche. Beneficiarios: participan 35 socios(familias) que alcanzan a 200 personas Productos, hato ganadero de leche, de 85 cabezas (1 de ellos es reproductor), cada cabeza se estima en US 500 Producción: 10 a 12 litros de leche diarios por animal Localización. comunidad: Puncauschia, parroquia: Zumbahua, cantón: Pujilí, provin-cia: Cotopaxi Responsable: Comuna Puncauschia, quien apoyará con una camioneta. Precio del litro de leche: 20 centavos de dólar Otro ingreso: venta de 10 críos al año, por el precio de US 200 cada uno. Inversión: se requiere de una bomba de fumigación de US 400 y capital de opera-ción para arrancar la producción de US 480. (el valor de compra de las 85 cabezas también se consideran inversión) Costos:

COSTOS valor Vacunas para el ganado

255 Pago 2 jornaleros 4800 Agua y otros gastos menores 200

materiales de limpieza 100 Gasolina para camioneta que moviliza leche

240

para producción de pasto y ali-mento del ganado: pasto azul, avena, agrosal, abono

2800

papelería directiva 40

8,435

1 se presentan datos supuestos para la realización del caso de estudio



Este es proyecto piloto con un horizonte de vida de 2 años y se supone no existirá variación de precios y que a los dos años del proyecto los valores residuales son: 85% del ganado y 50% para la bomba. Con esta información proporcionada se realiza el análisis costo beneficio, utilizando los métodos de VAN, TIR y relación B/C

Resolución: 1) Identificamos el tipo de costo o gasto

COSTOS tipo de costo valor

Vacunas para el ga-nado

costo de producción 255

Pago 2 jornaleros costo de producción 4800

Agua y otros gastos menores costo de producción 200

materiales de limpie-za

costo de producción 100

Gasolina para camio-neta que moviliza leche gasto de venta 240

para producción de pasto y alimento del ganado pasto azul, avena, agrosal, abo-no costo de producción 2800

papelería directiva gasto de administra-ción

40

total costos y gastos 8,435

2) Calculamos los ingresos

INGRESOS venta de leche

leche Litros día # cabezas precio de venta días año

total In-gresos

leche 12 84 0.20 280 56,448

INGRESOS venta de críos

críos de reses 10 200 2000

total ingresos 58,448



3) Calculamos la depreciación, mediante el método lineal, es decir, dividimos el valor para los años de vida útil.

depreciación método lineal cargada a costo de producción: maquinaria y equipo (bomba)

año 1 año 2

200 200

total depreciación 200 200

4) Calculamos las inversiones y valor residual

INVERSIÓN # cabezas compra de cabezas 85

valor 500

total inver-sión 42,500

valor residual

36,125

bomba de fumigación 400 400 200

capital de operación 480 480 480

43,380 36,805

5) Estructuramos el flujo de caja

FLUJO DE CAJA

año 0 año 1 año 2

Ingresos 58.448 58.448

Costos de Producción 8.355 8. 355

Gastos de venta 240 240

Gastos de administración 40 40

depreciación (-) (2CO) (200)

Utilidad antes de impuestos y particip

49.513 49.613

15 % participación 7.442 7.442

Utilidad antes de impuestos 42.171 42.171

25% de impuestos 10.543 10.543

Utilidad Neta 31.628 31.623

depreciación (+) 200 200

Inversión (-) (42.900)

Capital de Trabajo (491)

Valor Residual (+) 36.816

FLUJO DE CAJA EFECTIV (43.391) 31.828 68.644 Nota: los costos de producción incluyen US 200 de depreciación



6) Cálculo del VAN, con una tasa de descuento del 4%

VALOR ACTUAL NETO

año FLUJO EFECTI-VO

, fórmula VAN

0 (43.391) = FN/(1+i)^0 (43.391)

1 31.828 = FN/(1+¡)^1 30.604

2 63.544 = FN/(1+i)^2 63.465

tasa de des-cuento

0,04

VAN 50.679

7) Cálculo de la TIR del proyecto


año FLUJO EFECTI-

VO fórmula VAN

0 (43.3911 = FN/(l+i)A0 (43.391)

1 31.828 = FN/(l+i)Al 18.980

2 68.644 = FN/(l+i)A2 24.411

tasa de rentabilidac 0,5769 VAN 0

8) Cálculo de la relación B/C Debemos hallar el valor actual de los beneficios que observamos es igual a US 110.238 y el valor actual de los costos asciende a US 93.221, por lo tanto, la relación B/C = 1,18. Se debe tomar en cuenta que para obtener el VAN costos, en el año cero, se considera la inversión, y este flujo debe ir en positivos. Además no olvide restar las depreciaciones.

VALOR ACTUAL DE INGRESOS

año FLUJO IN-GRESOS fórmula VAN

0 - = FN/(l+i)A0 -

1 58.448 = FN/(l+i)Al 56.200

2 58.448 = FN/(l+i)A2 54.038

tasa de des-cuento

0,04

VAN ingresos 110.238



VALOR ACTUAL DE COSTOS

año

FLUJO COS-TOS E IN-VERSIÓN fórmula VAN

0 43.391 = FN/(l + i)A0 43.391

1 25.420 = FN/(1+¡)A1 25.404

2 26.420 = FN/(1+i)A2 24.427

tasa de descuen-to

0,04

VAN costos 93.221

VAN ingresos 110.238 1,18 VAN costos 93.221

9) Interpretación: Una vez que hemos obtenido el VAN = US 50.679 y la TIR = 67,69%, es proyecto es recomendable ejecutar, debido a que genera una rentabilidad mayor a la tasa mínima de atractividad del mercado o tasa pasiva (4%). Además la relación B/C=1,18, indica que por cada dólar de inversión se tiene un beneficio de 18 centavos. 6.4. ANÁLISIS COSTO EFECTIVIDAD (ACE) Para realizar la evaluación ex ante de proyectos sociales, como explicamos anteriormen-te, acudimos al análisis costo efectividad de una actividad (ACE), es decir, calcular el costo por beneficiario que tienen los servicios o prestaciones que generan las activida-des. Rossi, Freeman y Wright (1979) definen el ACE como: "una 'técnica analítica que compa-ra los costos de un proyecto con los beneficios resultantes, no expresados en la misma unidad de medida". "Los costos son usualmente traducidos a unidades monetarias, pero los beneficios/efectos son "vidas salvadas" o cualquier otro tipo de objetivos relevan-tes"(OTA 1980). Ventajas del Análisis de Costo Efectividad

En el ACE su particularidad radica en comparar los costos con la po-tencialidad de alcanzar más eficientemente los objetivos no expresables en mo-neda o la eficiencia real que las distintas formas de implementación han mostra-do en el logro de sus Indicadores.

El ACE permite jerarquizar alternativas (requisito básico de com-parabilidad es que tengan la misma población objetivo)

1 según las diferentes

magnitudes de recursos (costos) que cada una de ellas requiere para el logro de una unidad de producto.

1 Reynols y Gaspari, 1985



La evaluación basada en el ACE no calcula la rentabilidad del proyecto o activi-dad, sino determina la alternativa más eficiente para alcanzar los objetivos.

El ACE permite comparar el grado de eficiencia que tienen los proyectos diferen-tes para obtener los mismos productos.

En caso de existir diversas alternativas para alcanzar los objetivos de un proyec-to, con el ACE puede descubrirse la óptima, sea minimizando los costos para cierto nivel dado de logros, sea maximizando el alcance de los fines para un ni-vel de presupuesto prefijado.

Razón costo-efectividad Cuando se contrastan los efectos y/o impactos del proyecto en términos de unidades de producto, con los costos monetarios, el resultado es una relación o razón costo-efectividad. La dificultad de medir, de manera consistente, el impacto de largo plazo de algunas al-ternativas, hace necesario privilegiar el efecto más inmediato como medida de efectivi-dad. El esfuerzo de hacer mediciones de impacto supone el diseño de instrumentos apro-

piados de investigación y susceptibles de captar los cambios deseados en los beneficiarios1

El AGE a veces se vincula con el análisis de eficiencia operacional

2, cuando la unidad de

producto del proyecto se confunde con el objetivo final del mismo. Debe recordarse que el objetivo general de todo proyecto de desarrollo es transformar alguna parcela de la realidad, convirtiendo una situación presente en otra deseada; la medida en que se logra tal resultado se denomina impacto. Para entender la diferencia entre producto, efecto e impacto utilizaremos un ejemplo de Rey-nolds y Capriati:

3

Producción efectos Impactos

Contactos realizados registros Mortalidad infantil

Visitas realizadas Niños inmunizados Mortalidad neonatal

Referencias realizadas Familias usando sales de rehidratación oral

Mortalidad perinatal

Citas Familias usando controles de crecimiento

Mortalidad fetal

Familias atendidas Letrinas construidas Peso al nacer

Exámenes realizados Mujeres en gestación reci-biendo cuidados prenatales

Mortalidad materna

Casos tratados Supervisiones realizadas Tasa de natalidad

Sesiones educativas reali-zadas

Unidades de bienes reparti-das

1 El módulo III: Evaluación ex post, contempla la evaluación de impacto con mayor detalle.

2 la relación resultante de costo-eficiencia permite escoger la alternativa de mínimo costo. Este análisis debe

también realizado cuando el proyecto no requiera construcción alguna, eliminando obviamente los costos de capital que son, en este caso, inexistentes. De la misma manera, la razón costo-eficiencia debe ser comple-mentada por otra de costo-efectividad que incluya el impacto previsto para las diversas alternativas del proyec-to" Cohén y Franco 3 Cost-Effectiveness Analysls, Pricor, 1985



Limitaciones del ACE

El ACE no permite comparar proyectos con objetivos diferentes, a menos que se los homogenice a través de un denominador común. Ejm: si comparamos dos proyectos, uno que busca disminuir la desnutrición y otro que busca reducir la malaria, se los podría comparar tomando la probabilidad de incapacidades y muerte que ellos pueden evitar.

La dificultad de identificar los impactos de un proyecto, lleva a la utilización se tomar como medida de efectividad a los efectos que son de corto plazo

Al realizar un ACE se debe tomar en cuenta el problema de las economías y

deseconomías de escala que resultan de la expansión de los proyectos1

6.5. PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS COSTO EFECTIVIDAD DE ACTIVIDADES El ACE parte de la comprensión clara del problema que se analizó en el enfoque del marco lógico, y de una primera selección de alternativas. Para efectuar el ACE se sugiere el siguiente procedimiento:

a. Identificar la/s actividad/es a la/s que, por su alto costo o por otras razones, se considere necesario analizar.

b. Identificar los servicios o prestaciones que van a generar las actividades selec-cionadas para el análisis.

c. Analizar si en la documentación del proyecto existe una desagregación de los costos por actividades y por componentes del proyecto.

d. En caso de que el proyecto no presente costos por actividad o por compo-nente, realizar los cálculos.

e. Calcular el costo por beneficiario de las actividades que se evalúan. Para este paso metodológico es necesario:

Identificar la prestación que va a generar la actividad que se evalúa y el costo de la misma

Identificar el número de beneficiarios del servicio o prestación

Dividir el costo total del servicio o prestación por el número de beneficia-rios.

f. Identificar posibles alternativas a la actividad que se evalúa que puedan generar

el mismo servicio o prestación y obtener el mismo resultado, y sobre todo no ol-vidar que la población beneficiaria debe ser la misma. En este paso identificamos y medimos la efectividad, (efecto o impacto), así por ejemplo: en un programa materno infantil se logrará, durante un período dado,

1 Reynolds y Gaspari,1985



producir 7.000 atenciones prenatales, constituye ya una medida de efectividad que puede ser sujeto de comparación con otras alternativas.

g. Calcular el costo por beneficiario de las alternativas propuestas. "Solo si se de-termina el costo por servicio prestado o por unidad de producto resultan-te del proyecto, es posible escoger la alternativa óptima" (Cohén y Franco).

h. Analizar si el servicio o prestación que pueden ofrecer las alternativas propues-tas tiene la misma calidad que aquella que va a generar la actividad que se evalúa.

i. Analizar y seleccionar la alternativa más eficiente comparando el costo por bene-ficiario y la calidad del servicio o prestación. Se considerará como la alternati-va más eficiente a aquella de menor costo y que tiene igual o mejor calidad que el servicio de la actividad que se analiza.

Resulta útil realizar además e! siguiente análisis: • comparar las magnitudes de costos de cada alternativa(para saber cuál es la más y

menos costosa) • determinar la distribución porcentual de los rubros de cada alternativa (por ejm: % de

gastos de sueldos, equipo, etc.) y comparar entre alternativas. Los costos desagregados de los costos totales de cada alternativa hará muy fácil esta-blecer el porqué una alternativa es más costosa que otra, mediante una simple revisión de los rubros.

Caso: Análisis Costo Efectividad (ACE) de un Proyecto de Desarrollo

1

a) Primero debemos identificar lo siguiente: Resultado 1: Capacitar para el trabajo a 300 desocupados de los municipios X e Y de la provincia Z Actividad: Diseñar y ejecutar 3 talleres de capacitación presencial en construcción y mantenimiento de edificios Servicio: 40 horas de capacitación Tareas: 1. Diseñar el contenido curricular de los talleres 2. Contratar 3 docentes 3. Contratar la infraestructura y la logística para los talleres

1 adaptado de SIEMPRO, "Gestión integral de programas sociales



Recursos materiales: 3 salones de clase (alquiler) por 5 días (40 horas cada uno) = US 3.000 papelería = US 1.000 refrigerios = US 5.000 Recursos Humanos: 3 docentes 40 horas/hombre cada uno = US 12.000 Total Costo de la Actividad = US 21.000 b) calcular el costo por beneficiario: Total Costo de la Actividad = US 21.000 Número de beneficiarios = 300 Costo por beneficiario = 70 (razón costo-efectividad) c) analizar la alternativa más eficiente Actividad: diseñar y ejecutar 3 talleres de capacitación presencial en construcción y mantenimiento de edificios

Alternativas Costo por bene-ficiario

Calidad del servi-cio

1. contratar a 1 consultora para que realice la capacitación

US 60 De la misma cali-dad de la actividad

2. pasantías en empresas especiali-zadas en la construcción

US 100 De la misma cali-dad

Selección: se selecciona la alternativa 1 por ser de menor costo y porque la prestación que genera es de Igual calidad

1.

6.6. EVALUACIÓN EN UN ESCENARIO DE INFLACIÓN

2

Hasta ahora hemos planteado la evaluación dentro de un mundo sin inflación. La inflación se define como el aumento persistente en el nivel general de precios, o el proceso de deterioro permanente en la capacidad adquisitiva del dinero. Una de las mayores dificultades que debe enfrentar el equipo o persona que diseña un proyecto, es decidir si trabajará con precios corrientes, es decir, tomará en cuenta los efectos inflacionarios; o aplicará los precios constantes haciendo abstracción de tal efecto. De todas maneras se requerirá de transformar los precios corrientes a precios constantes, mediante el proceso denominado deflactación.

1 Si el producto de todas las alternativas es homogéneo (se presta el mismo servicio con igual nivel de calidad),

se elige el sistema que representa el mínimo costo" Cohén y Franco 2 Recogemos en esta sección gran parte del material preparado por Karen Mokate, "La Evaluación Financiera

de Proyectos de Inversión", 1989, Universidad de los Andes, Colombia



Para facilitar el diseño y evaluación de un proyecto se sugiere trabajar con precios cons-tantes, es decir, con los precios de un año base (la fecha en la cual se trabaja en el pro-yecto), sin introducir los cambios debidos a la inflación. El valor de los beneficios como de los costos e inversiones es estimado con los precios de un año base y se actúa como si fueran a mantenerse constantes, (ejm: en el caso de ACB, indicamos que el precio de venta del litro de leche es de US 0,20 tanto en el año 1, como en el año 2; es decir, con-sideramos precios constantes) Cuando se realiza la evaluación, con precios constantes se debe tomar en cuenta que los beneficios y costos se expresan en precios constantes del año base seleccionado. Para evaluar a precios constantes, el flujo de caja no presenta incrementos por inflación

1

en su vida útil. Por lo tanto, en el ejercicio del Proyecto Piloto: " Producción de Ganado en la Comunidad Puncauschia", el VAN está a precios constantes y es igual a US 50.679, y la TIR a precios constantes es del 67,69%. Si queremos obtener el VAN y la TIR a precios corrientes, el VAN debe ser deflactado por la tasa de inflación, para así ser expresado en precios del año 0. El valor actual neto a precios corrientes será igual a:

Gráfico No. 27

Utilizando la fórmula anterior del gráfico No.27 obtendremos el VAN y TIR a precios co-rrientes o con inflación. En el caso de decidir trabajar con precios corrientes, se considera la inflación en cada año de vida útil del proyecto y por tanto el flujo de caja ya demuestra este incremento. El VAN a precios corrientes se calculará sin incluir la tasa de inflación.

1 un flujo de caja puede tener variaciones de año a año, cuando se decide aumentar producción de un bien o

servicio, y este aumento representará un mayor ingreso y mayores costos; pero son incrementos por aumento de producción y no por efecto de inflación.



Como veremos a continuación el mismo proyecto Producción de Ganado en la Comu-nidad Puncauschia tiene un VAN a precios corrientes de US 70.497 y la TIR a pre-cios corrientes asciende a 87,81% ; con lo cual se diferencia estos indicadores a pre-cios constantes y corrientes. (con o sin inflación).

En resumen, dependiendo de la forma como se logre la información se aplicará el análisis costo beneficio a precios constantes o corrientes. "Sí el objetivo central es identificar la rentabilidad del proyecto para deter-minar su bondad, es aconsejable aplicar los precios constantes; pero si es fundamental adelantar estudios financieros período por período, re-sulta más útil emplear los precios corrientes.

1

Ejm: hallar el VAN y la TIR a precios corrientes del proyecto que analizamos en el análisis costo beneficio, Proyecto Piloto: " Producción de Ganado en la Comuni-dad Puncauschia".

1. El flujo de caja del proyecto considerado está a precios constantes, debido a que

no incluye la inflación en sus ingresos y costos, como se demuestra a continua-ción.

FLUJO DE CAJA


Ingresos 58.448 58.448

Costos de Producción 8.355 8.355



depreciación (-) (200) (200)


49.613 49.613



25% de impuestos 10.543 10.543



Inversión (-) (42.900) Capital de Trabajo (491) Valor Residual (+) 36.816

FLUJO DE CAJA EFECTIV (43.391) 31.828 68.644

2. Para hallar el VAN a precios corrientes, utilizaremos la fórmula indicada ante-riormente, incluyendo la tasa de inflación anual. En el ejemplo la tasa de infla-ción es del 12%, y la tasa de descuento del 4%

1 Miranda Juan, "Gestión de Proyectos", Bogotá, 2002



VAN a precios corrientes o con inflación

año FLUJO EFEC-

TIVO (1 + inflación)n

(1 + i)n

VAN

0 (43.391)

1,04 1,08

(43.391)

1 31.828 1,12 34.277

2 68.644 1,25 79.611

tasa de inflación 0,12

Tasa de descuen-

to 0,04

VAN con inflación 70.497

TIR a precios corrientes o con inflación

año EFECTIVO (1 + inflación)n

(1 + ¡)n

VAN

0 (43.391) (43.391)

1 31.828 1,12 1,87814 18.980

2 68.644 1,25 3,53 24.411

tasa de inflación 0,12

tasa de rentabili-

dad 0,8781

VAN 0

Como se puede observar el VAN a precios corrientes o tomando en cuenta la inflación asciende a US 70.497 y la TIR a precios corrientes = 87,81%. Si revisamos los datos sin incluir la inflación el VAN a precios constantes = US 50.679 y una TIR a precios constantes = 67,69%.



3. Es importante añadir que si partimos con precios corrientes, es decir, consideramos la tasa de inflación del 12% anual, tanto en los ingresos y costos, el flujo de caja ser-ía:

FLUJO DE CAJA a precios corrientes


Ingresos 65. 462 73.317

Costos de Producción 9.358 10.360



depreciación (-) (224) (251)


55.567 62.355



25% de impuestos 11.808 13.250



Inversión (-) (42.900)

Capital de Trabajo (480)

Valor Residual (+) 46.168

FLUJO DE CAJA EFECT (43.380) 35.624 86. 119

4. Para realizar el cálculo del VAN a precios corrientes y la TIR a precios corrientes ya no se requerirá incluir en la fórmula la tasa de inflación y los resultados deberán ser igual a los calculados en el numeral 2

1, por tanto:

VALOR ACTUAL NETO a precios corrientes

año FLUJO EFECTIVO fórmula VAN

0 (43.380) = FN/(1+i)^0 (43.380)

1 35.624 = FN/(1+i)^1 34.254

2 86.119 = FN/(1+i)^2 79.622

tasa de des-cuento

0,04

VAN 70.496

TASA INTERNA DE RETORNO a precios corrientes

año FLUJO EFECTIVO fórmula VAN

0 (43.380) = FN/(1+ i)^0 (43.380)

1 35.624 = FN/(1+i)^1 18.967

2 86.119 = FN/(1+i)^2 24.413

tasa de rentabi-lidad

0,87819

VAN 0

1 existe una mínima diferencia por la depreciación y decimales



5. Si se conoce la tasa de inflación y calculando la TIR a precios constantes como a precios corrientes se puede afirmar la siguiente relación:

(1 + TIR a precios constantes) (1 + inflación ) = (1 + TIR a precios co-rrientes)

1

Si aplicamos esta relación al proyecto sería:

(1 + 0.6769) (1 + 0.12) = 1 + 0.8781

1.8781 - 1.8781

que corresponde a la TIR a precios corrientes de 87,81% 6.7 EVALUACIÓN ECONÓMICA

La crisis que se presenta en el país y los limitados recursos disponibles, deberían con-ducir al gobierno a tomar conciencia que, los proyectos materializan el desarrollo económico social, en la medida que están en relación directa con el uso óptimo que se haga de los recursos aprovechables. Como vamos a ver más adelante la utilización de los precios económicos o cuenta o sombra constituye un requisito básico para el análisis económico de las alternativas de inversión pública, pues permiten comparar en un marco consistente los beneficios y cos-tos generados del proyecto de inversión en un momento determinado y a través del tiempo. Es decir, es una herramienta fundamental en la evaluación de los proyectos orientados a acelerar el crecimiento económico, mejorar la balanza de pagos, etc, por lo que su cálculo se torna indispensable. Además hemos considerado importante incluir este tipo de evaluación debido a que al-gunas entidades de financiamiento a gobiernos solicitan esta evaluación El objetivo de la evaluación económica es determinar el impacto de un proyecto en el sistema económico. El enfoque de este tipo de evaluación es de carácter macroeconómico y a diferencia de la evaluación financiera o "privada" valora los insumos y productos a "precios sombra" o "precios cuenta" o "precios económicos", que son la expresión del verdadero costo de oportunidad de los recursos para el conjunto de la economía. El costo de oportunidad es lo que la sociedad en su conjunto deja de percibir al asignar sus recursos (inversión) a determinada alternativa, excluyendo otras. "precios económicos": El uso de los precios económicos para realizar la evaluación económica surge de la ne-cesidad de eliminar las distorsiones que presentan los precios de mercado.

1 :Relación adaptada de José Miranda, "Gestión de Proyectos", Bogotá, 2002



En una economía "ideal" -en que las fuerzas de mercado funcionen libremente en pre-sencia de la competencia nacional e internacional, se puede usar los "precios de merca-do" de todos los factores de producción para hacer el cálculo de los costos (es lo que hemos realizado en las sesiones 4 y 6). Sin embargo, en el mundo real se presentan importantes obstáculos que impiden el libre juego de la oferta y la demanda, por ejemplo:

las políticas proteccionistas exageradas

las restricciones a las importaciones

los tipos de cambios artificiales

controles de precios

tasas de interés sobrevaluadas

los salarios mínimos

la poca movilidad de los factores de producción

la capacidad ociosa de los recursos

la injusta distribución de los ingresos

Monopolios

Utilización de tecnologías intensivas de capital en desmedro de la utilización de mano de obra los subsidios que favorecen a determinados sectores, etc

Por lo tanto, los precios de mercado no señalan adecuadamente el costo de oportunidad de los insumos, bienes o servicios. Dada estas circunstancias, es necesario identificar valores diferentes a los del mercado, que permitan medir de alguna forma los costos verdaderos de oportunidad de los recursos, estos son los "precios económicos" El cálculo de los "precios económicos" entraña cierta complejidad y por lo general está a cargo de los organismos de planificación. Indicadores para Evaluación Económica; Los indicadores de uso generalizado son: • Tasa Interna Económica de retorno (TIER) • Relación Beneficio Costo (B/C) Su forma de cálculo fue revisada anteriormente con la diferencia que ahora en vez de ocupar los "precios de mercado" requerimos de los "precios económicos". Mientras más altos sean estos indicadores mayores será el aporte del proyecto al cum-plimiento de los objetivos de la política económica. Cálculo de la TIER Para la estimación de este indicador se procede a valorar el proyecto a "precios econó-micos" disponibles. En el Ecuador lamentablemente contamos con unos "precios econó-micos" realizados por el CONADE en el año de 1.994 en base a los trabajos de Little y Mirrless, Squire y Van der Tak y Powers; no ha existido otra actualización

1 y no existen

para todos los rubros. De los que existen se toma los rpc de los que no serán valorados a precios de mercado.

1 CONADE, "Metodología y estimación de los parámetros nacionales de cuenta" caso Ecuador, Quito, 1994



Estos precios económicos están expresados bajo la denominación de "razón de precio cuenta" o "rpc"

1 que es el resultado de la relación:

Rpc = precio económico (pe) / precio de mercado (pm) Por lo tanto, para transformar los precios de mercado a precios económicos basta multi-plicarlos por la "rpc" correspondiente. Ejemplo: supongamos que los costos para un proyecto en un mes son:

rubro Precio de mercado rpc Precio económico

o cuenta

Mano de obra calificada

1000 1 200

Mano de obra no calificada

400 0.38 152

Combustible 120 1.68 201.6 Electricidad 80 2.10 168 Mantenimiento com-putadoras

60 No se dispone 60

Suministros oficina 40 No se dispone 40

Por lo tanto, los precios económicos calculados en la columna 4, nos servirán para armar nuestro presupuesto y flujo de caja. Interpretación TIER Utilizaremos un ejemplo: Su pongamos un proyecto en la TIR = 20% y la TIER = 40% Entonces se interpreta que el proyecto, desde el punto de vista del conjunto de la eco-nomía, es más rentable que desde el punto de vista privado, ya que la TIER es mayor a la TIR Esto puede ser por el peso que da las rpc a la utilización de mano de obra no calificada, materia prima nacional y exportaciones (haciendo que el total de los costos a precios económicos sean menores que a precios de mercado). Si la TIER es menor a la TIR, sería porque el proyecto requiere de importaciones, energ-ía y combustible que hacen que el total de costos a precios económicos sean mayores que los costos a precios de mercado

1 Los estudios económicos de alcance nacional no pueden ser ampliamente detallados, es más útil calcular los

precios cuenta por sectores y no por productos individuales, por tanto los resultados generados serán Razones Precios Cuenta (RPC) y no precios cuenta, que inclusive, en situaciones inflacionarias, resultan ser más esta-bles en el largo plazo que los precio absolutos" Tomado de CONADE



Relación Beneficio/Costo calculada a precios económicos Para calcular la relación beneficio/costo estimamos el valor actual de los beneficios y de los costos utilizando los precios económicos, según indicamos en el cálculo de la TIER. Interpretación: Utilicemos un ejemplo. Supongamos que el resultado de B/C = 1.1 el proyecto es atractivo pues genera un tasa mayor que la de oportunidad, utilizando una tasa de descuento del 12%. Si se trata de un proyecto estatal se podría tomar como costo de oportunidad del dinero la tasa de interés del préstamo concedido, por cualquiera de los organismos internacionales de crédito, para financiar el proyecto. Si fuera el caso que esta tasa sería del 4% y al ser la relación B/C de 1.1, significaría que el proyecto genera una tasa mayor que lo que le cuesta el préstamo y por lo tanto, el proyecto es atractivo para el país.



Bibliografía

ILPES. Guía para la presentación de proyectos. Ed. Siglo XXI, vigesimacuarta edi-ción, 1999. México

Cohén y Franco, "Evaluación de Proyectos Sociales"

Muñoz Mario, "Perfil de la Prefactibilidad"

Nassir Sapag Chain, "Preparación y Evaluación de Proyectos"

Miranda Juan, "Gestión de Proyectos"

Reynolds y Capriati, "Cost-Effectiveness Analysis", Pricor, 1985

Karen Mokate, "La Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión", 1989, Universidad de los Andes, Colombia

Catherine Tobar, "Gestión de Proyectos", material preparado para Universidad Central, Postgrado de Economía Agrícola.



GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO

Soporte teórico

Sesión 2: Gerencia de Proyectos de Desarrollo FLACSO/Programa de Políticas Públicas /Unidad de Formación Continua

Contenido Introducción Elementos para la gerencia de proyectos

Fijar el rumbo del proyecto Definir responsabilidades Comunicación Liderazgo Trabajo en Equipo Administración del Tiempo Ética

Bibliografía



INTRODUCCIÓN La presente sesión presenta una serie de herramientas gerenciales que contribuyen a gestionar de manera eficiente y eficaz un proyecto de desarrollo. El nuevo reto gerencial gira alrededor de cómo dirigir exitosamente equipos de pro-yectos, recursos tecnológicos, financieros y otros para lograr los objetivos planifica-dos. Si Usted está pensando en dirigir proyectos en este mundo cada vez más complejo y dinámico, hágase las siguientes preguntas:

- ¿Sabe de antemano cuál es la apariencia que tendrá el resultado final de su tra-bajo?

- ¿Conoce el procedimiento para asignar responsabilidades a los miembros

del proyecto?

- ¿Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados al trabajo?

- De una u otra manera ¿debe hacer que la gente de su equipo sea creativa y se

.sienta motivada?

- ¿Sabe administrar su tiempo y el de sus colegas?

- ¿Conoce medidas para evitar acciones fraudulentas?

Todas estas preguntas serán respondidas en la presente sesión, y, pretendemos que pueda manejar con efectividad el nuevo reto gerencial.

ELEMENTOS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS El gerente del proyecto es una de las personas más importantes dentro de un pro-yecto. Juega un papel importante en la planificación y ejecución del proyecto, además constituye la imagen del proyecto ante la organización y grupos externos. En preferible asignar a un comité la tarea de preseleccionar a los candidatos a la gerencia de un proyecto. El momento apropiado para la selección de un gerente de proyecto es variable. En grandes organizaciones se lo puede nombrar después de que la alta gerencia o el ente financiador han dado la señal de "adelante" al proyecto. Es importante recordar la regla: "cuando más pronto se involucren en la planificación del proyecto el gerente y el equipo, más comprometidos estarán con su ejecución”

1.

Para la selección de un gerente de proyecto se debe considerar a alguien que tenga la experiencia, capacidad y competencia para lograr que el producto o servicio se planifique y ejecute a tiempo, dentro del presupuesto y conforme a las especificacio-nes. Las características principales de un gerente de proyecto eficaz pueden resu-mirse en 5 categorías.

1 Joseph W. Weiss y Robert K. Wysocki, "5-Phase Project Management"



antecedentes y experiencia, estos deberán ser acordes con la naturaleza y las necesidades del cargo.

liderazgo y habilidad estratégica, significan la capacidad para observar y for-mular la imagen global del proyecto (poder ver el bosque a pesar de los árboles). Un gerente de proyecto deberá ser capaz de separar pensamiento, planeación y decisiones estratégicas, de aspectos operativos del proyecto.

habilidades técnicas, el gerente deberá dirigir, evaluar y tomar decisiones acer-tadas sobre las alternativas técnicas relacionadas con el proyecto

1. Cualquiera

sea la naturaleza del proyecto, el gerente deberá tener experiencias en alguna área significativa, ya sea de construcción, equipo, software, planificación, en mercados, tecnologías y estar asociados con las redes de profesionales del campo técnico de su profesión.

competencias interpersonal/habilidades de trato con la gente, por lo tanto, el gerente debe ser capaz de: a) motivar y entrenar; b) escuchar activa-mente y dar y recibir retroalimentación, c) relacionar necesidades, preocupacio-nes, d) prevenir y resolver conflictos, e) comunicar decisiones difíciles pero al mismo tiempo ser sensible a las necesidades de otros y f) ser flexible: desempe-ñar bien diversos papeles.

capacidad gerencial comprobada, esto se puede evidenciar con un historial que revela haber conseguido que el bien o servicio final se lograra dentro de restricciones de presupuesto, tiempo y recursos. Para esto un gerente de pro-yecto deberá contar con un conocimiento básico de las organizaciones: cómo organizar, determinar necesidades de personal, expresar necesidades del pro-yecto, comunicarse con todos los niveles de dirección, vincular la meta del pro-yecto a una misión de empresa. y recompensar y disciplinar a los miembros de trabajo

Para gerenciar un proyecto se debe tomar en cuenta los siguientes ele-mentos:

Fijar el rumbo del proyecto Definir responsabilidades Comunicación Liderazgo Trabajo en equipo Administración del tiempo Ética

1 Kerzner (1982) afirma que las habilidades técnicas (se concentra en los proyectos de ingeniería) inclu-

yen: a) la tecnología implicada, b) herramientas y técnicas de ingeniería, c) mercados, clientes y reque-rimientos específicos, d) aplicaciones del producto, e) tendencias y evoluciones tecnológicas. F) relaciones entre tecnologías de apoyo, g) personas que forman parte de la comunidad técnica.



FIJAR RUMBO DEL PROYECTO

Para fijar el rumbo del proyecto es indispensable que el gerente y e! equipo de trabajo conozcan y se comprometan con los objetivos de los tres niveles superiores de la Matriz de Marco Lógico: objetivo de desarrollo, propósito y los resultados del proyecto, además de definir los indicadores para verificar el rumbo.

Matriz de Marco Lógico

Jerarquía de

objetivos

Indicadores Medios de

verificación

Supuestos

Objetivo de

desarrollo

Indicadores de

impacto

Propósito Indicadores de

efecto

Resultados Indicadores de

eficiencia

Actividades

El objetivo de desarrollo (también denominado Fin), es el objetivo al cual el proyecto pretende contribuir a largo plazo. Indica cómo el proyecto contribuirá a solucionar un problema de desarrollo a nivel sectorial, regional o nacional. El pro-yecto por sí solo no es suficiente para lograr el objetivo de desarrollo, se requiere de la contribución de otros proyectos. Propósito (también denominado objetivo inmediato) es el efecto esperado para los beneficiarios a la terminación del proyecto. Un proyecto debe tener un solo propósito. Resultados: son las obras, productos, servicios y capacitación que deben ser producidos por el proyecto, bs resultados, también denominados componentes o productos. El gerente del proyecto es responsable por la realización de los resul-tados. Un proyecto puede tener varios resultados, recomendable de 3 a 5. Un número mayor hace que el proyecto se vuelva muy complejo. Los resultados de-ben ser los suficientes para lograr el propósito del proyecto.

Para realizar un trabajo se debe comenzar por el final, mentalmente y después regresar-se. Cuanto más claro tengan los resultados del proyecto, se podrá planear mejor la for-ma de llevarlo a cabo. En el siguiente ejemplo 1 de Alicia en el país de las maravillas se ilustra cómo "si usted no sabe para dónde va, cualquier camino le sirve".

Elemento

Tres nive-les superio-

res del

RUMBO PROYECTO



Otro ejemplo 2: Suponga que le facilita el mejor equipo a un hábil arquero y le soli-citan que tire, pero no le dicen dónde está el blanco.

El arquero tirará las flechas adonde cree que está bien, pero no necesariamente al que usted tenía en mente. No significa que el arquero no esté tra-tando de hacerlo bien, simplemente no sabe hacia dónde apuntar y verá frus-trados sus esfuerzos y usted no conse-guirá los resultados y habrá perdido el dinero que invirtió en e! equipo, ¿de quién es la culpa? SUYA

Como podemos observar de los ejemplos indicados, si el gerente de proyecto no provee a su equipo de un diagrama, o no puede hacer que imaginen cómo se sentirán los clien-tes externos usando el producto o servicio (resultado de su proyecto); las personas es-tarán trabajando sin lograr nada significativo. Tal vez los integrantes sean muy capaces y cuenten con las herramientas necesarias, pero desconocen los objetivos.

Cuando el gerente establece el rumbo del proyecto, está tratando de hacer dos cosas fundamentales:

Concentrar a su equipo en el blanco y

Estimular el compromiso y el acuerdo en torno a los objetivos del proyecto ¿Cómo utilizar la motivación personal para lograr los objetivos de! proyecto? La motivación es un impulso interior que determina que las personas hagan algo y la energía y el entusiasmo que ponen en ello.

Tomado de Alicia en el país de las maravillas: Alicia preguntó al felino: ¿qué camino debo tomar a partir de aquí? Gato: "eso depende en gran medida de adonde quieras ir" Alicia: "realmente no me importa adonde" Gato: "no importa que camino tomes" Alicia: "lo que importa es que me lleve a algún lado"

http://reflexionesdiarias.files.wordpress.com/2009/10/arquero.jpg



El gerente del proyecto debe tomar en cuenta los siguientes "5 motivadores1 en su traba-

jo:

Logros: el gerente debe apoyar a los integrantes del proyecto a lograr sus resul-tados entregándoles instrucciones claras, capacitación adecuada y las facilida-des y suministros que necesitan para su trabajo.

Reconocimiento: el gerente debe estar dispuesto a elogiar a otros cuando se lo

merecen, sin temor que sus logros propios se empalidecerán.

El trabajo en sí: un gerente tratará de mantener al mínimo tareas repetitivas y aburridas, y aprovechará cualquier oportunidad para asegurar a los integrantes que su trabajo tiene valor

Responsabilidad: el gerente debe evitar tomar decisiones que les correspondan

a los integrantes del proyecto

Ascensos: El gerente cuando reconoce un buen trabajo no promete un ascenso si eso no es posible, más bien deberá alentar a las personas para que aumenten sus conocimientos y destrezas, y se encuentren preparadas para un ascenso.

DEFINIR RESPONSABILIDADES

Una vez que todos los miembros del proyecto conocen los objetivos que se desean obtener con la implementación del proyecto, se les debe comunicar en qué forma cada uno de ellos contribuirá a su logro. El proceso de establecer los objetivos, resultados y actividades es un paso en lo que comúnmente se llama la estructura de división del trabajo. Por ejemplo: si en un proyecto el objetivo (propósito) es instalar un nuevo sistema de computación, el gerente podría asignarle al individuo 1: preparar el lugar para el computador, al individuo 2: realizar la adquisición y coordinar la entrega en el sitio de instalación, al individuo 3: hacer las conexiones a red, al individua 4: encontrar y corregir los defectos. Una vez cumplidos todos estos resultados se cumplirá el ob-jetivo de instalar el nuevo sistema de computación. Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. Cada miem-bro debe entender en qué forma su responsabilidad está articulada con el propósito del proyecto. Muchas empresas han empezado a tomar en cuenta la importancia de este proceso, y han rediseñado su flujo de producción o entrega de servicio de manera que cada persona sienta que está contribuyendo al proceso de producción y no como un pequeño engranaje de la maquinaria o equipo. Ejemplo: ¿cuáles fueron los resultados que fijó Noe

2 para alcanzar el propósito de

construir el arca y quiénes asignó responsabilidades?

1 Adaptado de: OPS, "Guía para la gestión de la APS"

2 Adaptado de Gerencia de Proyectos", Alan Randolph y Barry Posner

Elemento



COMUNICACIÓN

Para asegurar el éxito de un proyecto es primordial mantener informadas a las per-sonas que participan en él. La información cumple un papel fundamental para lograr que los miembros se desempeñen de la mejor manera. El gerente de un proyecto debe prestar especial atención a la calidad de la

1 comuni-

cación entre los integrantes del equipo, a fin de mantener las buenas relaciones. Para alentar la comunicación se debe observar ciertos criterios:

Todos los integrantes del equipo del proyecto deben tener la libertad de ex-presar y explicar sus puntos de vista y se les debe alentar para que así lo hagan

Un mensaje o comunicación, sea oral o escrito, debe expresarse claramente

y con un lenguaje y términos que puedan ser entendidos por todos

La comunicación tiene dos elementos: envío y recepción. Cuando el mensaje que se envío no se recibe, no ha habido comunicación. Por lo tanto, el ge-rente u otro comunicador debe valerse siempre de algún medio para verificar si el efecto deseado ha tenido lugar

Ejemplo: ha experimentado alguna vez un problema de comunicación como el que presentamos a continuación, en el cual se observa como, sobre el mismo asunto, cada integrante del proyecto tiene un punto de vista diferente:

1 Tomado de Let’s Talk, segunda edición, de Sathre, Olson y Whitney.

Proyecto del Arca de Noé

Resultados para los aserradores

Cortar 600 piezas de madera geomís de 10 pies de largo por 1 pie de ancho y 3 pulgadas de espesor; en el plazo de 2 meses. Resultados para los carpinteros

Tomar 600 piezas de madera geomís y ajúsfenlas en un arca de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura; en el plazo de 3 meses Resultados para los encargados de animales

Buscar el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada especie

animal, sin descartar a ninguno, el plazo es de 2 meses.

Elemento



¿Cómo utilizar el espacio para facilitar la comunicación? Es aconsejable ordenar las oficinas, salones de clase y otros espacios de educación en grupo y los muebles de manera tal que la comunicación resulte lo más eficaz posible. A continuación presentamos algunos casos: a) Comunicación entre dos personas o entre una persona y un grupo pequeño



b) Cuando el gerente pone a cargo de la reunión a un integrante del equipo.

b) Comunicación entre pequeños grupos (5 a 10 personas)

d) Comunicación entre grupos más grandes (10 a 50 personas), ejemplo un grupo

que tiene que recibir información.



e) Comunicación entre grupos más grandes (10 a 50 personas), ejemplo un grupo que se espera reaccione ante la información recibida

COMUNICACIÓN

Una aproximación al concepto de liderazgo tomada Ramiro Paredes Romo:

"Liderazgo es el conjunto de destrezas, actividades y comporta-miento que le permiten a una persona hacer intervenciones -interacciones humanas con el objeto de incidir, influir o motivar la conducta de otros para apoyar, iniciar o incentivar el logro de objetivos".

La diferencia entre Liderazgo y Gerencia radica en:

Liderazgo: es un intento de influir en el comportamiento de un individuo o grupo, independientemente del motivo. Gerencia: implica una serie de dimensiones administrativas como organizar, coordinar, supervisar, delegar, conducir acciones de un grupo de trabajo.

Para ser un buen Gerente de Proyecto y Líder se requiere de las siguientes herra-mientas:

Asegúrese que sus actividades estén de acuerdo con las exigencias de la organización del proyecto. Obtenga informes a tiempo, para lo cual debe co-nocer los objetivos y resultados que busca el proyecto

Evalúe la estrategia y emprenda acciones correctivas oportunas

Mantenga el dinamismo en el proyecto, para lo cual reparta adecuada-mente el trabajo

Elemento



Reconozca las diferencias individuales.

Apoye a los miembros del proyecto a alcanzar sus metas y hágales participar de los logros

Entregue incentivos o recompensas a los miembros del proyecto Asegúrese que los aportes innovadores de los integrantes del proyecto sean

implementados Establezca disciplina constructiva, reforzar las normas éticas Asesore a los miembros del proyecto. Fomente su propia habilidad creativa a

través de talleres, seminarios y práctica de ejercicios; esto establece un ejemplo excelente que el equipo de trabajo deseará emular.

Desarrolle mayor tolerancia a la frustración por equivocaciones y errores. Ofrezca una atmósfera segura ante fracasos Promueva una cultura con la cual el proyecto se vigorice

COMUNICACIÓN

Como gerente de proyecto es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos en relación al trabajo en equipo: a) Evolución y desarrollo del equipo de proyecto: El gerente de proyecto debe

darse cuenta de que los equipos de trabajo recién formados pasan por un ciclo o etapas de desarrollo. Las cinco etapas de desarrollo de los equipos de traba-jo (Kowitz y Knuston) son las siguientes:

Etapa de formación Etapa tempestuosa Etapa normativa Etapa de actuación Etapa de clausura

En la etapa de formación los miembros empiezan a conocerse, "rompen el hielo" y empiezan a establecer relaciones. En la etapa tempestuosa los conflictos son natu-rales e inevitables, los miembros del equipo se ponen a prueba unos a otros y des-arrollan la confianza mutua y un sentido de los límites. En la etapa normativa se desarrollan y comparten reglas de comportamiento tácitos, los integrantes del equipo conocen lo que pueden esperar uno del otro en las relaciones del trabajo. En la cuar-ta etapa, de actuación, el equipo de trabajo está listo para entrar en acción. La quin-ta etapa de clausura es el final del proyecto o clausura. La meta es integrar y mantener un equipo con un alto desempeño; las habilidades de comunicación, la cohesión del grupo, la capacidad para resolver conflictos y la dirección de juntas eficaces, entre otros puede acelerar la transición hacia la etapa de actuación. Es importante estar consciente de estas etapas y del propio desarrollo del equipo. Hay que buscar la etapa de actuación. b) Cohesión del equipo: Para crear y dirigir la cohesión de un grupo (Cohén) en-

lista ocho factores:

Elemento



Interacciones requeridas: cuanto más frecuentes sean las interaccio-

nes que exige el trabajo, será más probable que las relaciones y el com-portamiento social se desarrollen a la par de las relaciones y el comporta-miento de tarea. Cuánto más coherente sea el equipo del proyecto, más in-fluencia tendrá sobre sus miembros. Cuanto menos definidos y claros sean las normas y estándares de un grupo, menor será el control que tenga sobre sus miembros.

Actitudes y metas en común: cuanto mayor sea la similitud en las actitudes y valores de los miembros de un proyecto mayor será la probabilidad de co-hesión

Meta superior: la cohesión del equipo incrementará si existe una meta su-perior a las que se suscriben los miembros

Éxito en el logro de metas: el éxito lograr una meta aumentará la cohesión del grupo

Un enemigo común: la cohesión de! grupo aumentará si se percibe la exis-tencia de un enemigo común, (este puede ser una compañía, producto o servicio competidor en el mercado)

Pocas interacciones externas: la cohesión del grupo será mayor cuando la frecuencia de las interacciones externas requeridas es baja (Homans)

Solución de diferencias: cuando mayor sea la facilidad y frecuencia con que se resuelven los conflictos entre los miembros, mayor será la cohesión del grupo

Disponibilidad de recursos: la cohesión del grupo del proyecto aumentará cuando existe abundancia de recursos

Es importante indicar que no todos estos factores serán apropiados todo el tiempo, se requiere de práctica para saber cuándo conviene emplear cada uno.

c) Manejo da conflictos Kenneth Thomas ofrece una selección de 5 estrategias distintas para manejar con-flictos, que se pueden ser efe utilidad para dirigir las relaciones de proyecto:



ENFOQUES AGRESIVOS 1. Cuando es vita! una acción rápida y deci-

siva 2. En cuestiones importantes en las que es

necesario llevar a cabo acciones impo-pulares

3. En cuestiones que son vitales para el bienestar de! proyecto, y cuando uno sa-be que tiene la razón

4. En centra de personas que se aprovechan de un comportamiento no agresivo

ENFOQUES DE COLABORACIÓN 1. Para encontrar una solución ¡integradora

cuando ambos conjuntos de inquietudes son demasiado importantes como para lle-gar a un arreglo

2. Cuando el objetivo es aprender 3. para combinar intuiciones de personas con

distintas perspectivas 4. Para obtener compromiso incorporando las

inquietudes en un consenso 5. Para abrir camino entre sentimientos que

han interferido con una relación ENFOQUES DE ARREGLO

1. cuando las metas son importantes, pero no ameritan el esfuerzo o el rompimiento que podrían provocar estilos más aserti-vos

2. cuando oponentes de poder equivalente están comprometidos con metas que se excluyen mutuamente

3. para conseguir acuerdos temporales en cuestiones complejas

4. para llegar a soluciones rápidas cuando el tiempo apremia

5. como un respaldo cuando la colaboración o la agresividad no dan resultado

ENFOQUES EVASIVOS 1. cuando una cuestión es trivial o urgen

cuestiones más importantes 2. cuando se perciben que no hay posibili-

dad de satisfacer las inquietudes propias 3. cuando el rompimiento potencial pesa

más que los beneficios de la solución 4. para dejar que las personas se calmen y

recuperen la perspectiva 5. cuando obtener información tiene prefe-

rencia sobre una decisión inmediata 6. cuando otros pueden resolver el conflicto

con mayor eficacia 7. cuando las cuestiones parecen tangencia-

les o síntomas de otras cuestiones

ENFOQUES ACOMODATICIOS

1. cuando uno se da cuenta de que se está equivocado, con el fin de estar en una mejor posición para ser escuchado, para aprender y para mostrar que es razonable

2. cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, para 3. satisfacer a otros y mantener la cooperación 4. con el propósito de acumular crédito social para cuestiones posteriores 5. para minimizar pérdidas cuando los contrincantes llevan ventaja y están ganando 6. cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes para dar oportunidad a que

los subordinados se desarrollen aprendiendo de los errores.

Tomado de: "Dirección de Proyectos: las cinco fases de su desarrollo", Addison-Wesley Iberoamericana



Hemos considerado conveniente incluir en esta sección 9 técnicas (Randolph y Posner) a ser tomadas en cuenta por los gerentes de proyecto que contribuyen a ser hábiles negociadores:

1.Sea directo, actúe, no reaccio-

nes Identifique los problemas. Sea claro en cuanto a sus intereses y necesidades.

2. Haga comentarios introducto-

rios durante la negociación “como puedo hacer esta sugerencia?” “quisiera proponer”.

3. Evite las disputas, estas

diluyen el proceso de negocia-

ción y apartan a las personas

de la búsqueda y construcción

de acuerdos.

4. Tenga en cuenta

las limitaciones de la

lógica. En lugar de

apoyarse demasiado

en la lógica y en la

razón ensaye: "lo que

parece razonable

para usted también lo

es para mí". El inter-

cambio de puntos de

vista cumple un papel

central

5. Sepa qué es lo quiere y

pídalo. La negociación avanza

cuando se expresan en forma

afirmativa las necesidades

intereses y posibles puntos de

acuerdo.

6. Insista en sus expectativas,

deseos y necesidades y en no permitir que el otro evada él análisis o responda negativa-mente.

7. No se justifique, poniéndose

a la defensiva, haga: asevera-

ciones firmes respaldadas por

hechos cuando lo considere

necesario.

8. Evite las expresiones que

puedan irritar a los demás,

"cualquiera lo podría hacer" o

"siempre, se ha hecho así" o

"mi generosa oferta".

9. Propicie las soluciones

alternativas, entienda que existen más de una solución para satisfacer sus intereses y los de los demás.



d) ¿Cómo dirigir reuniones eficaces? Al preparar una reunión es útil verificar los siguientes puntos:

establezca objetivos manejables, breves, simples y orientados a la acción

seleccione a los participantes clave para la reunión

seleccione la hora y lugar que satisfaga los requerimientos de los participantes

elabore una agenda sencilla, incluya puntos a tratar, los resultados esperados y los puntos de comprobación de seguimiento

AI dirigir la reunión tome nota de lo siguiente:

comience a la hora fijada

señale quien debe tomar nota de los puntos importantes y resultados

revise la agenda con todos los participantes antes de que concluya la reunión

haga la presentación de los participantes

ajústese a la agenda y evite salirse de ella

reconozca las contribuciones de todos

concluya enunciando las decisiones principales, los resultados y los detalles del seguimiento(quién, cuándo, dónde y cómo)

Para el seguimiento de la reunión:

distribuya la agenda de seguimiento a todos los participantes.

Haga resaltar las tareas asignadas y ios tiempos requeridos

compruebe con cada miembro del equipo cuál es su avance y sus resultados

dé facultades o delegaciones a las personas.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Para la gerencia de un proyecto es sumamente importante saber cómo administrar el tiempo tanto el de gerente y como de los integrantes del proyecto. A continuación presentamos una Matriz de Administración del Tiempo (tomada de S. Covey "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva) que permite sugerir en que cua-drante debe estar el gerente del proyecto.

Elemento



Matriz de la Administración del Tiempo

URGENTE NO URGENTE

IMP

OR

TA

NT

E

I Actividades: Crisis Problemas apremiantes Actividades en retraso

II Actividades: Prevención Construir relaciones Reconocer oportunidades Planificación, recreación.

NO

IM

PO

RT

AN

-

TE

III Actividades: Interrupciones, llamadas, Reunionitis aguda, Inmediatos, populismo

IV Trivialidades, cierto correo, algunas llamadas, Pérdi-das de tiempo, actividades agradables (crucigramas, juegos de computador), Chatear, enviar cadenas.

Los eventos en un proyecto se organizan en períodos de tiempos diarios, semanales, mensuales o anuales, según su frecuencia y periodicidad. Los planes cronológicos se escriben en diferentes formularios comunes llamados: hora-

rios, calendarios o planes de actividades. En esta sección utilizaremos estos términos de

la siguiente manera:

Horario; para eventos habituales diarios o semanales Calendario: para eventos intermitentes, irregulares o variables, detallándose dónde ocurrirán los eventos Nómina: para las tareas planeadas para los diversos integrantes del equipo del pro-yecto, en diferentes horarios, en turnos Programa: para los arreglos por anticipado de diferentes actividades, en los que el plan cronológico es solo una parte.

a) Horario: todas las actividades habituales semanales deben ponerse en una lista y ordenarse en un cronograma de acuerdo a las horas de trabajo local.

Ejemplo: El "Proyecto Seguro Popular de salud", está conformado de 8 centros de salud/quienes funcionan en red. En cada centro tienen las siguientes actividades sema-nales habituales y su respectivo horario, así:



Actividades semanales habituales Pacientes de la consulta externa Visitas a pacientes internados Inspección de la higiene Inspección de existencias Correspondencia de la oficina Atención clínica de tuberculosis Visitas domiciliarias Reunión de personal Seminario clínico Visita a unidad rural

horario Diariamente Tres veces por semana Una vez por semana Una vez por semana Una vez por semana Una vez por semana Dos veces por semana Una vez por semana Una vez por semana Una vez por semana

hora lunes martes Miércoles jueves viernes sábado

7h30 Consulta externa

consulta ex-terna

consulta externa

consulta externa

consulta externa

consulta ex-terna Visitas a pacientes internados

10H30 Descanso

11H00 Visitas a pacientes internados

Correspon-dencia de la oficina

Visitas a pacientes internados

Atención clínica de tuberculosis

Visita a unidad rural

Inspección de la higiene

12H30 Descanso

14HOO

Inspección de existen-cias

Visitas domi-ciliarias

Reunión de personal

Seminario clínico

Visitas do-miciliarias

b) Calendario/Cronograma: Se requiere un cronograma cuando una actividad diferen-

te, o la misma actividad en un lugar diferente, tiene lugar a intervalos a los largo del tiempo del proyecto. Para hacer un cronograma, cada actividad o cada lugar diferen-te se coloca en una lista y se le asigna fechas, por tumo; luego se repite el ciclo completo. Es fundamental tener un calendario que muestre las fechas de los días escogidos en los meses por delante. Los cronogramas o calendario para visitas del equipo del proyecto estarán acompa-ñadas de mapa de rutas, distancias y tiempo recorrido. Este último dependerá del estado de las carreteras, la naturaleza del terreno, otros. Un factor a tomar en cuenta en el cronograma son el número de habitantes de la po-blación objetivo del proyecto Ejemplo: El "Proyecto Seguro Popular de salud", tiene un equipo móvil que se

moviliza a 8 barrios rurales, para atención a niños y madres.



Rutas decididas: Ruta 1 Visitar barrios A, B y C

Dejar la mitad del equipo en A, después caminar a C Ir a B para atender en la mañana Todo el equipo a C para el dispensario de la tarde

Ruta 2 Ir al pueblo E para atender en la mañana

Regresar a D al mediodía para realizar la atención de la tarde Ruta 3 Visitar solo X (largo recorrido por carretera de montaña) Ruta 4 Atender en la mañana en Q

Breve atención en R de regreso Con estas rutas se visita cada lugar cada dos semanas

mes día Barrios ABC

Ruta 1

Barrios DE

Ruta 2

Barrio X

Ruta 3

Barrio QR

Ruta 4

Abril Martes Abril 4

Viernes Abril 7

Martes Abril 11

Viernes Abril 14

Martes Abril 18

Viernes Abril 21

Martes Abril 25

Viernes Abril 28

Mayo Martes May 2

Viernes May 5

Martes May 9

Viernes May 12

Martes May 16

Viernes May 19

Martes May 23

Viernes May 26

c) Nómina: La nómina es un plan cronológico para distribuir el trabajo por turnos entre

los miembros del proyecto. Si no se elaboran muy cuidadosamente, estás nóminas pueden causar problemas y disputas. Las nóminas se necesitan para tres propósitos:

para distribuir el trabajo de manera justa y uniforme fuera de las horas de trabajo normales (por ejemplo: noche, fines de semana, festividades y horas extraordinarias)

para distribuir el trabajo difícil y el interesante, de manera equivalente entre los integrantes del proyecto

para dividir las tareas extraordinarias entre todo el personal. Las nóminas rotatorias deben cambiarse con frecuencia debido a que el personal puede enfermarse, salir de vacaciones o ser transferidos o ascendidos, o por la coincidencia con festividades públicas. Para hacer una nómina rotatoria de tareas, la fecha del inicio de cada nuevo tumo debe ponerse en una lista en la columna izquierda. Las estaciones



deben colocarse al través de la hoja de papel. Los nombres deben escribirse en orden de izquierda a derecha y se comenzará cada nueva línea en la columna siguiente. Cuando se rotan varias personas (o grupos) en varios tipos de tareas, hay dos reglas a tomar en cuenta:

la duración de cada período de tareas debe ser el mismo para todos los otros ti-pos de períodos de tareas. El período de tareas puede ser un día, o una sema-na, o un mes, pero todos los períodos deben ser los mismos dentro de una nómina rotatoria única

el número de personas (o grupos) que trabajan en turnos debe dividirse unifor-memente entre el número de estaciones de tareas o períodos de tareas; o ser divisibles por ese número, ejm: 3 personas no pueden ser rotadas en 5 estaco-nes de tareas, ni 5 personas en 3 estaciones de tareas.

Ejemplo: Un problema con la nómina rotatoria en el Proyecto Seguro Popular de salud Existen un grupo de 8 enfermeras para trabajar en turnos en 6 diferentes estaciones de tareas del proyecto (estación de curación de heridas, estación de inyectables, sala de exámenes, dispensarios de salud materno-infantil, sala de partos y tareas nocturnas) Según la segunda regla de las nóminas rotarías, no podría hacer una nómina rotatoria, debido a que existen 8 personas y 6 estaciones de tareas. Las soluciones del gerente de! proyecto pueden ser dos: 1) reducir las enfermeras a seis grupos, formando dos grupos de dos enfermeras (total

4 enfermeras) y cuatro grupos de una enfermera (total 4 enfermeras). Esto permite una nómina rotatoria para 6 semanas, como se observa a continuación:

Las 8 enfermeras son: A,B,C,D,E,F,G y H Los 6 grupos de enfermeras son: AG, BH, C, D, E, F

Semanas que empie-

zan

heri-das

inyeccio-nes

Sala de exa-

men

Mater-no in-fantil

par-tos

Tareas noc-turnas

Abril 10 Mayo 22 AG BH C D E F

17 29 F AG BH C D -E \

24 Junio 05 E F AG BH C D

Mayo 01 12 D E- F AG BH C

08 19 C D E F AG BH

15 26 BH C D E F AG

2) aumentar los períodos de tareas a ocho mediante la duplicación del tiempo en dos de las estaciones de tareas, de manera que éstas aparezcan dos veces en la nómina rotativa. Esto permite una para 8 semanas.

La ocho enfermeras son: A,B,C,D,E,F,G,H



Sema-nas que empie-zan

Heridas

Inyeccio-nes

Sala de exa-men

Man-terno infantil

Man-terno infantil

Par-tos

Par-tos

Tareas noctur-nas

abril 10 Junio 05

A B C D E F G H

17 12 H A B C D E F G

24 19 G H A B C D E F

Mayo 01

26 F G H A B C D E

08 Julio 03

E F G H A B C D

15 10 D E F G H A B C

22 17 C D E F G H A B

29 24 B C D E F G H A

d) Programa: Un programa es un plan que presenta una serie de actividades que se

realizarán a futuro. Incluye generalmente qué se hará, dónde se hará, quién lo hará y cuándo ocurrirá. El plan cronológico es por lo tanto, solo parte del programa total. Para realizar la programación, como se ha estudiado en las sesiones anteriores, se utiliza la herramienta microsoft project.

ETICA

Hemos considerado importante añadir los aportes del BID/ILPES sobre la " ETICA" como elemento para gerenciar proyectos

1.

Colocar todos los principios, valores, acciones, medidas, procedimientos y cultura organizacional, al servicio de los objetivos del proyecto, de los más altos intereses nacionales, de la comunidad, de los beneficiarios, de los usuarios y de la entidad. Para asegurar el logro eficaz y equitativo de los resultados perseguidos, con base en el manejo transparente de los recursos, en el desempeño eficiente de las actividades y funciones y en el comportamiento, idóneo de los miembros del equipo.

1 Tomado del material docente sobre Gestión y Control de Proyectos de capacitación del BID/ILPES

(www.eclac.cl)

Elemento



Las acciones que van en contra de la ética son: Clientelismo

Nepotismo



---- ESQUEMA 2 ----

1. NATURALEZA DEL PROYECTO: (QUÉ?)

1.1. TITULO DEL PROYECTO

1.2. TIPO DE PROYECTO

1.3. COBERTURA DEL PROYECTO

1.4. GRUPO QUE PROMUEVE EL PROYECTO

1.5. EN QUE CONSITE EL PROYECTO

2. JUSTIFICACION Y FUNDAMENTACION: (POR QUE?)

3. LOS OBJETIVOS: (PARA QUÉ)

3.1. GENERALES

3.2. ESPECIFICOS

4. LAS METAS: (CÓMO?)

5. LA LOCALIZACIÓN: (DÓNDE?)

6. LA METODOLOGÍA: (CÓMO?)

7. LA UBICACIÓN DEL TIEMPO: (CUANDO?)

8. RECURSOS HUMANOS (QUIENES?)

9. RECURSOS MATERIALES: (CON QUÉ?)

10. PRESUPUESTO: (QUÉ COSTO?)



---- ESQUEMA 3 ----

CENTROS DE ESTUDIOS Y DIFUSION SOCIAL (CEDIS) 1991

1. REALIZAR UN DIAGNOSTICO DE NECESIDADES

2. FORMULAR LOS OJETIVOS

3. DEFINIR LAS METAS

4. PLANTEAR ACTIVIDADES

5. ANALIZAR LOS RECURSOS QUE SE TIENEN

6. DISCUTIR EL TIEMPO

7. NOMBRAR RESPONSABLES

8. EJECUTAR ACTIVIDADES

9. EVALUACION



ANEXOS ESQUEMAS DE PROYECTO: Existen varias propuestas de esquemas para proyectos y que pueden servir de guía en nuestro trabajo, entre los que se encuentran:

---- ESQUEMA 1 ----

1. DENOMINACION DEL PROYECTO 2. NATURALEZA DEL PROYECTO

2.1. DESCRIPCION DEL PROYECTO 2.2. FUNDAMENTACION O JUSTIFICACION 2.3. MARCO INSTITUCIONAL 2.4. FINALIDAD DEL PROYECTO 2.5. OBJETIVOS 2.6. METAS 2.7. PRODUCTOS 2.8. LOCALIZACION FISICA Y COBERTURA ESPACIAL.

3. ESPECIALIZACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS A REALIZAR.

4. METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR 5. DETERMINACION DE LOS PLAZOS O CALENDARIO DE ACTIVIDADES 6. DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS

- HUMANOS - TECNICOS - MATERIALES - FINANCIEROS

7. CALCULO DE LOS COSTOS DE EJECUCION O ELABORACION DEL PRESU-PUESTO.

8. ADMINISTRACION DEL PROYECTO 9. INDICADORES DE EVALUACION DEL PROYECTO 10. FACTORES EXTERNO CONDICIONALES O PRE-REQUISITOS PARA EL LO-

GRO DE LOS EFECTOS E IMPACTO DEL PROYECTO. Un proyecto bien diseñado y formulado debe explicar por los menos:

Razones por las que se necesita realizar el proyecto (fundamentación)

A qué fin contribuirá el logro de los objetivos del proyecto (finalidad).

Objetivos del proyecto (finalidad).

Que se aspira obtener del proyecto en caso de que tenga éxito (objetivos)

A quien va dirigido el proyecto para crear condiciones básicas que permitan la

consecución del objetivo. (productos)

Con que acciones se generaran los productos (actividades)

Que recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objetivo propues-

to (ingreso)

Quien ejecutara el proyecto (responsables y estructura administrativa)

Como se ejecutara el proyecto (modalidades de operación)

En cuanto tiempo se obtendrá los productos y se lograran los objetivos previstos

(calendario)

Cuáles son los factores externos que deben existir para asegurar el éxito del

proyecto (pre-requisitos); entre otros aspectos.



ETAPAS BASICAS DE UN PROYECTO: Todo proyecto para alcanzar los objetivos que se proponen la investigación educativa debe cumplir con las siguientes etapas:

Pre-ejecutiva o de planificación del proyecto Ejecutiva o de desarrollo del proyecto; y, Post-ejecutiva o de informe y evaluación de los resultados del proyecto.

EN NUESTRO ÁMBITO UTILIZAREMOS EL TERMINO PROYECTO PARA DESIGNAR EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE SE PROPONEN REALIZAR DE UNA MANERA ARTICULADA Y SISTEMÁTICA QUE NOS CONDUZCA A LA ELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA TEÓRICA O TEÓRICO PRACTICO, QUE FORTALEZCA LA FORMA-CIÓN PROFESIONAL DE LOS ALUMNOS, EN SU RELACIÓN DIRECTA CON EL ME-DIO SOCIAL, EN UN TRABAJO COMUNITARIO Y PARTICIPATIVO. Los proyectos deberán proponer alternativas de solución factibles a las necesidades y problemas fundamentales de una institución educativa del sistema educativo en general o de una comunidad concreta, para cambiar, modificar, innovar o perfeccionar la situa-ción existente. En este sentido, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema científico o de una necesidad humana desde el punto de vista socio-educativo. 3.2. CARACTERIZACIÓN Un proyecto se caracteriza porque:

Es la forma o alternativa más apropiada para cumplir no dejar diluir los buenos propósitos y metas de un plan; un plan halla su mejor expresión y explicitación en los proyectos.

Aparece como el mecanismo de enlace más apropiado para logrear todo el pro-ceso de planificación macro, meso y micro.

Es ante todo una forma de traducir a más corto plazo y en un ámbito más preciso

los objetivos y metas de un plan.

Es el instrumento o ayuda técnica a la que se puede recurrir en todos los niveles de la planificación para expresar las respuestas que se dan al as necesidades expectativas e intereses de una comunidad o una institución educativa; y,

Se lo concibe en función de objetivos precisos y en plazos bien definidos; su ámbito y cobertura son específicos.

DISEÑO DEL PROYECTO No existen reglas, pasos ni criterios rígidos que garanticen el éxito para planificar y pro-gramar bien. Sin embargo, hay elementos que pueden ser guía útil cuando se planifica, programa y, luego, se desarrolla un proyecto específico.



EL PROYECTO RESPONDE A LAS SIGUIENTES INTERROGANTES.

INTERROGANTE Secuencia de información y decisiones

1. ¿QUE? Que se quiere hacer. Determinar la naturaleza del proyecto.

2. ¿POR QUÉ? Por qué se quiere hacer. Determina el origen, la justifica-ción y fundamentación del proyecto. Es una exposición de razones por las que se necesita realizar el proyecto.

3. ¿PARA QUÉ? Para que se quiere hacer el proyecto. Determina los obje-tivos del proyecto. Se expresa lo que se espera obtener del proyecto.

4. ¿CUÁNTO? Cuanto se quiere hacer. Determina el planteamiento de las metas. Indica que debe producir el proyecto y en qué medida y calidad que permitan alcanzar los objetivos.

5. ¿DONDE? Donde se quiere hacer. Determina la localización física, su ubicación en el espacio.

6. ¿CÓMO? Como se va hacer. Determina la metodología, actividades y tareas a realizar. Con qué acciones se generaran los produc-tos y resultados. Indica cómo se ejecutara el proyecto.

7. ¿CUANDO? Cuando se va hacer. Determina el calendario o cronograma de actividades. Corresponde a la ubicación de las activida-des en el tiempo. Se indica en cuanto tiempo se obtendrán los productos y se lograran los objetivos previstos.

8. ¿A QUIENES? A quienes va dirigido. Determina los destinatarios o benefi-ciarios directos e indirectos de los productos del proyecto.

9. ¿QUIÉNES? Quienes lo van a realizar. Determinar los recursos huma-nos, los ejecutores del proyecto, los responsables y su es-tructura administrativa.

10. ¿CON QUÉ? Con que se va hacer. Determina los recursos materiales. Indica los recursos que se necesitan para obtener el produc-to y lograr los objetivos previstos. Son los insumos.

11. ¿QUÉ CO-STO?

Que costo demanda el proyecto. Determina los recursos financieros y presupuesto del proyecto.

fin

El proyecto como unidad operativa del desarrollo

Education

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