EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Fuente: ADMINISTRACION DE LOS NUEVOS TIEMPOS Idalberto Chiavenato

LA PLANEACION

La primera de las cuatro funciones administrativasse define como un proceso de establecimiento deobjetivos y la decisión de cómo alcanzarlos.

Objetivos son los resultados específicos o metasque se deben cumplir. Un plan es una disposiciónordenada de lo que es necesario efectuar paraalcanzar los objetivos.

Los planes identifican los recursos necesarios, lastareas que se deben ejecutar, las acciones que sedeben emprender y los tiempos que se debenseguir.

Los planes sirven para facilitar la acción requeriday las operaciones de la organización, sin ellos, laacción organizacional sería casual y aleatoria, sinrumbo y conduciría simplemente al caos, además,funcionan como verdaderas guías o metas paragarantizar que:

La organización obtenga y reúna los recursosnecesarios para alcanzar sus objetivos y losincorpore en un esquema organizacional quegarantice coordinación e integración.

Los miembros de la organización puedantrabajar en actividades coherentes con laconsecución de los objetivos, medianteprocedimientos definidos.

La consecución de los objetivos se puedemonitorear y evaluar frente a ciertos estándares,de modo que se permita aplicar la accióncorrectiva necesaria, si el avance no essatisfactorio.

Varios conceptos de Planeación:

Planear es determinar cómo deberá alcanzar losobjetivos el sistema administrativo. En otraspalabras, es determinar cómo deberá marchar laorganización hacia donde desea llegar (Samuel C.Certo)

Planear es fijar los objetivos de la organización ylos medios para alcanzarlos (Richard Daff)

Planear es decidir con anticipación qué se debehacer, cómo se debe hacer, cuando se debe hacery quién lo debe hacer. (Koontz, O´Donnell yHeihrich)

Planear es establecer objetivos y determinar loque se debe hacer para conseguirlos (John R.Schermerhorn, Jr.)

Proceso de Planeación: La Planeación se puedeconsiderar el desarrollo de seis pasos:

1.- Definir los Objetivos: el primer paso de laplaneación es establecer los objetivos que sepretenden alcanzar.

Los objetivos deben orientar los principalesplanes y servir de base a los objetivosdepartamentales y a todos los objetivos de lasáreas subordinadas.

Los objetivos deben especificar los resultadosdeseados y los puntos a los que se deseallegar, para conocer cuales son los pasosintermedios que se deben dar para culminarese recorrido.

Los objetivos de nivel más elevado (losfines) están interconectados claramente alos objetivos de nivel más bajo (los medios)para conseguirlos, como se representan acontinuación:

Objetivos Organizacionales de Calidad:

Suministrar producción sin defectos y quesatisfagan los requisitos del cliente en 100%del tiempo.

Objetivos de calidad de la división demanufactura:

Convertirse en el proveedor preferido ymantener las entregas puntuales de losproductos en un 100% de eficiencia.

Objetivos de calidad de la fábrica:

Aumentar el porcentaje de aceptación del16% para atender los requisitos deabastecimiento de los clientes.

Objetivos de calidad del Supervisor:

Mejorar la capacitación de las operadorasde máquinas ofreciendo programasadecuados de entrenamiento.

2.- Verificar cuál es la situación actual frente a losobjetivos: simultáneamente a la definición de losobjetivos, se debe evaluar la situación actual encontraposición a los objetivos deseados, verificardónde se está y qué se debe hacer.

3.- Desarrollar Premisas Sobre CondicionesFuturas: las premisas constituyen losambientes esperados de los planes enoperación.

Como la organización opera en ambientescomplejos, cuántas más personas actúen en laelaboración y comprensión de la planeación,más coordinada será ésta.

Se trata de generar escenarios alternativospara los estados futuros de las acciones,analizando lo que pueda ayudar o perjudicarel avance hacia los objetivos.

4.- Analizar las Alternativas de Acción:Constituye la búsqueda y el análisis de loscursos alternativos de acción; se trata derelacionar y evaluar las acciones que sedeben emprender, escoger una de ellas paraperseguir uno o más objetivos y elaborar unplan para alcanzarlos.

5.- Elegir un Curso de Acción entre lasdiversas Alternativas: se trata de una toma dedecisión en que se elige una alternativa y sedesechan las demás, la alternativaseleccionada se transforma en un plan paralograr los objetivos.

6.- Implementar el Plan y Evaluar losResultados: hacer lo que el plan determina yevaluar con cuidado los resultados paragarantizar la consecución de los objetivos,seguir lo que fue planeado y emprender lasacciones correctivas a medida que seannecesarias.

No siempre la planeación la realizan losadministradores y especialistas encerradosen sus oficinas y sólo en algunas épocaspredeterminadas.

Aunque sea una actividad orientada haciafuturo, la planeación debe ser continua ypermanente y si es posible abarcar el mayornúmero de personas en la elaboración eimplementación; en otros términos, laplaneación debe ser constante yparticipativa.

Tipos de Planeación

El administrador debe manejar diverso tiposde planes, que pueden abarcar periodos alargo o corto plazo, incluir la organizaciónentera, una división o un departamento,incluso una tarea, por tanto, es una funciónadministrativa en todos los nivelesorganizacionales.

Los planes a corto plazo cubren un año omenos; los planes intermedios o a cortoplazo entre 1 y 2 años y los planes a largoplazo se extienden a cinco o más años.

La Planeación Estratégica:

Es un proceso de adaptación organizacionalamplio que implica aprobación, toma dedecisiones y evaluación, busca responder apreguntas básicas como por qué existen lasorganizaciones, qué hace y cómo lo hace.

El resultado del proceso es un plan que sirvepara guiar la acción organizacional en unplazo de tres a cinco años.

Características fundamentales de laplaneación estratégica:

La planeación estratégica se relaciona conla adaptación de la organización a unambiente variable, en consecuencia estásujeta a la incertidumbre de los eventosambientales, refleja una orientación externaque enfoca las respuestas adecuadas a lasfuerzas y presiones situadas fuera de laorganización.

La planeación estratégica se orienta haciael futuro, durante el curso de la planeación,la consideración de los problemas actualesse da sólo en función de los obstáculos ybarreras que puedan dificultar el logro deun objetivo próximo, está más orientada alos problemas futuros que a los de hoy.

La planeación estratégica es amplia,implica la organización en su totalidad yabarca todos sus recursos para obtenersinergia de todas las capacidades ypotencialidades de la organización.

La planeación estratégica es un proceso deconstrucción de consenso, dado los diversosintereses y necesidades de los sociosinvolucrados, la planeación ofrece el mediode atenderlos a todos en la dirección futuraque mejor les convenga.

La planeación estratégica es una forma deaprendizaje organizacional, como estáorientada hacia la adaptación de laorganización al contexto ambiental, laplaneación constituye un intento constantede aprender a ajustarse a un ambientecomplejo, competitivo y variable.

Planeación Táctica

La planeación táctica incluye unadeterminada unidad organizacional: undepartamento o división; además, seextiende a mediano plazo. De este modo,hace énfasis en las actividades corrientes delas diversas partes o unidades de laorganización. Los planes tácticosgeneralmente se refieren a:

1.- Planes de Producción: incluyen métodosy tecnologías necesarias para las personasen su trabajo, distribución física del trabajoy equipos como soportes de las actividades ytareas.

2.- Planes Financieros: incluyen laconsecución y asignación del dineronecesario para soportar las diversasoperaciones de la organización.

3.- Planes de Recursos Humanos: incluyenreclutamiento, selección y entrenamiento delas personas en las diversas actividades de laorganización.

Por otra parte, los planes tácticos necesitande políticas, las mismas que sirven comoguías de acción y orientación en la toma dedecisiones, reflejan un objetivo y orientan alas personas hacia esos objetivos ensituaciones que requieren tomar algunadeterminación.

Las organizaciones definen una variedad depolíticas en recursos humanos, ventas,producción, crédito, etc. Así, la política derecursos humanos se desdobla en políticasde selección, remuneración, beneficiossociales, salud, etc.

Las políticas de ventas se dividen en políticasde atención al cliente, posventa, asistenciatécnica, garantía, etc.

Planeación Operacional

Se preocupa por el “qué hacer” y por el“cómo hacer” las actividades cotidianas de laorganización; está constituida por infinidadde planes operacionales que proliferan en lasdiferentes áreas y funciones de laorganización.

En el fondo, la planeación operacional sepreocupa por la administración de la rutina,para garantizar que todos ejecuten lastareas y operaciones de acuerdo con losprocedimientos establecidos por laorganización, de manera que ésta puedaalcanzar sus objetivos.

A pesar de ser diversificados, los planesoperacionales se pueden clasificar en cuatrotipos:

Procedimientos: planes operacionalesrelacionados a los métodos.

Presupuestos: planes operacionalesrelacionados al dinero.

Programas: planes operacionalesrelacionados con el tiempo.

Reglamentos: planes operacionalesrelacionados con el comportamiento de laspersonas.

Procedimientos:

Constituyen series de fases detalladas queindican cómo cumplir una tarea o alcanzaruna meta establecida de manera previa, enconsecuencia, los procedimientos sonsubplanes de planes mayores y que por sunaturaleza detallada, se escriben y se ponena disposición de quienes deben utilizarlo.

Los procedimientos buscan ayudar a dirigirlas actividades de la organización haciaobjetivos comunes, a garantizar lacoherencia en la organización y ahorrar,eliminando costos de verificación recurrentesy delegar autoridad a las personas paratomar decisiones dentro del límitesimpuestos por la administración.

Mientras las políticas son guías para pensary decidir, los procedimientos son guías paraactuar.

Presupuestos:

Planes operacionales relacionados con eldinero en determinado periodo, son gráficasde doble entrada, en las filas se hallan loselementos presupuestarios y en lascolumnas, los periodos, ya sean días,semanas, meses o años, en el niveloperacional, los presupuestos generalmentese extienden a un año y corresponden alejercicio fiscal de una organización.

El flujo de caja (cash flow), los presupuestosdepartamentales de gastos, de prestacionessociales de los empleados, de reparación ymantenimiento de máquinas y de equipos,de costos directos de producción, de gastosde promoción y publicidad, etc., constituyenejemplos de presupuestos operacionales.

Programas:

También denominados programación,constituyen planes operacionalesrelacionados con el tiempo y las actividadesque se deben realizar.

Los métodos de programación varíanampliamente y van desde programassencillos, en que se utiliza sólo el calendariopara la agenda o programación deactividades, hasta programas complejos querequieren técnicas matemáticas avanzadas oprocesamiento de datos por computador.

Los programas pueden ser de varios tipos,de los cuales los más importantes son elcronograma, la gráfica de Gantt y el PERT(técnica de evaluación y revisión deprogramas).

Normas y Reglamentos:

En general especifican lo que las personasdeben hacer o no y lo que pueden hacer, sediferencian de las políticas porque son muyespecíficos, buscan sustituir el proceso dedecisión individual, restringiendo el grado delibertad de las personas en determinadassituaciones previstas.

El reglamento interno que las organizacionesestablecen para el comportamiento de susempleados, los reglamentos de seguridadque prohíben fumar en determinados lugaresde alta peligrosidad y los reglamentos deprevención de accidentes, son ejemplos deestos planes operacionales.

L A O R G A N I Z A C I O N

Como función administrativa, es el acto deorganizar, estructurar e integrar recursos ylos órganos encargados de administrar yestablecer relaciones y atribuciones a cadauno de ellos.

En otros términos, organizar significaagrupar, estructurar e integrar los recursosinstitucionales, definir los componentes delos órganos que la deberán administrar,establecer la división del trabajo, definir losniveles de autoridad y responsabilidad. Laestructura organizacional es una herramientaque el administrador debe utilizar paraarmonizar los recursos, de manera que lastareas se ejecuten siguiendo la estrategiaestablecida.

Principales definiciones:

Es el proceso de establecer la utilizaciónordenada de los recursos de una organización(Samuel Certo)

Es el proceso de reunir dos o más personaspara trabajar juntas de manera estructurada,para alcanzar algún objetivo específico o unconjunto de objetivos(James Stoner, EdwardFreeman y Daniel Gilbert)

Es repartir los recursos organizacionales paraalcanzar objetivos estratégicos (Richard Daft)

Es el proceso de asumir tareas, asignarrecursos y distribuir actividades coordinadaspara implementar planes; es el proceso demovilizar personas y otros recursos paraejecutar tareas que sirvan a un propósitocomún. (John Schermerhorn Jr.)

La tarea básica de la organización esestablecer la estructura organizacional,existen dos caminos para abordarla: laespecialización vertical y la especializaciónhorizontal. La primera conduce a los nivelesde jerarquía; la segunda, a las áreas dedepartamentalización.

Nivel

Organizacion

al

Organización Contenido Amplitud

Institucional Diseño

organizacional

Genérico y

Sintético

Enfoca la

org.

como una

totalidad

Intermedio Diseño

departamental

Menos

genérico y

más

detallado

Enfoca la

unidad org.

por

separado

Operacional Diseño de

cargos y

tareas

Detallado

y analítico

Aborda

cada

operación

por

separado

Estructura Organizacional

Es la manera de dividir, organizar y coordinarlas actividades de la empresa, constituye laarquitectura o formato organizacional, es laespina dorsal que sustenta y articula todas suspartes integrantes.

Se denomina Unidad cada subdivisión de unaorganización, así, divisiones, departamentos,secciones, grupos de trabajo y equipos seconsideran unidades organizacionalesCliente, son las personas o instituciones queutilizan el producto o servicio proporcionadapor la organización.Cliente Interno significa la persona o unidadque utiliza el producto o servicio proporcionadopor otra persona o unidad organizacional.Cliente Externo es la persona o institución queutiliza el producto o servicio ofrecido por lainstitución.

Proveedor es la persona o institución queproporciona un bien o servicio (materiaprima) para que la organización puedafuncionar. El proveedor externo, es otraorganización, mientras que el proveedorinterno representa una unidadadministrativa.La función de organizar conducenecesariamente a la creación de la estructuraorganizacional, la cual se puede definircomo:“Conjunto de tareas formales asignadas a las unidades organizacionales (divisiones o departamentos) y a las personas. ““Las relaciones de subordinación, incluidas líneas de autoridad, responsabilidad de las decisiones, números de niveles jerárquicos y amplitud del control administrativo”“El diseño de sistemas para garantizar la coordinación eficaz entre las personas de las diferentes unidades organizacionales”

Proveedor es la persona o institución queproporciona un bien o servicio (materiaprima) para que la organización puedafuncionar. El proveedor externo, es otraorganización, mientras que el proveedorinterno representa una unidadadministrativa.

La función de organizar conducenecesariamente a la creación de la estructuraorganizacional, la cual se puede definircomo:

“Conjunto de tareas formales asignadas a lasunidades organizacionales (divisiones odepartamentos) y a las personas”.

“Las relaciones de subordinación, incluidaslíneas de autoridad, responsabilidad de lasdecisiones, números de niveles jerárquicos yamplitud del control administrativo”

“El diseño de sistemas para garantizar lacoordinación eficaz entre las personas de lasdiferentes unidades organizacionales”

El conjunto de tareas formales, las relacionesde subordinación y los sistemas decoordinación sirven para garantizar elcontrol vertical de la organización; unaestructura organizacional es eficaz cuandofacilita a las personas la consecución de losobjetivos y es eficiente cuando los consiguecon los recursos o costo mínimos.

El Organigrama

Constituye la representación gráfica de laestructura organizacional, está compuestode rectángulos (unidades organizacionales) ylíneas verticales y horizontales (relaciones deautoridad y responsabilidad. Los rectángulosindican cómo se reúnen las actividades enunidades (divisiones, departamentos,secciones, equipos). Las líneas muestran laestructura administrativa, es decir, cómo sereportan entre sí las personas y cómo serelacionan entre sí los rectángulos con lajerarquía.

Ejemplo de Organigrama

Organigrama Jerarquizado

Ejemplo de Organigrama

Organigrama Plano

Jerarquía Administrativa

Se refiere al número de niveles deadministración que adopta una organizaciónpara garantizar la realización de las tareas yel alcance de sus objetivos. Una estructuraalargada exige muchos niveles jerárquicos,mientras que una estructura plana, muypocos.

División del Trabajo

Recibe también el nombre de especializacióndel trabajo es el grado de división yfragmentación de las tareas organizacionalesen actividades separadas. Dentro de cadaunidad organizacional, los empleadosdesempeñan sólo las tareas relacionadas consu función especializada, un ejemplo loconstituye la línea de montaje deautomóviles, donde cada empleado ejecutasiempre la misma tarea.

Cadena JerárquicaEs una línea de autoridad que une todas las personasde una organización e indica quién se subordina aquién, está asociada a dos principios conocidos porla teoría de la administración: el principio de launidad de mando y de jerarquía, la primera quesignifica que cada empleado se debe reportar osubordinar a un solo mando, y el otro, se refiere a laslíneas claramente definidas de autoridad, desde lacúpula hasta la base de la organización, que incluye atodos los empleados.

AutoridadEs el derecho formal y legítimo de tomar decisiones,dar órdenes y asignar recursos para alcanzar losobjetivos organizacionales esperados. Presenta trescaracterísticas principales:La autoridad es consecuencia de una posiciónorganizacional y no de las personas, los que tienenposiciones semejantes deben tener la mismaautoridad.La autoridad debe ser aceptada por los subordinados.La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquíavertical, las posiciones de la cúpula están investidacon más autoridad formal que las posiciones queestán debajo de ellas.

ResponsabilidadEs el deber de ejecutar la tarea o actividadasignada a un empleado. Losadministradores reciben autoridadcompatible con sus responsabilidades,cuando tienen responsabilidad en losresultados, pero poca autoridad, el trabajoes posible. Cuando los administradorestienen autoridad que excede a laresponsabilidad, se convierten en arbitrarioso autócratas.

DelegaciónEs el proceso mediante el cual eladministrador transfiere autoridad yresponsabilidad a sus subordinados. Muchasorganizaciones estimulan a losadministradores a delegar autoridad a losniveles más bajos para proporcionar elmáximo de flexibilidad y atender lasnecesidades de los clientes y adaptarse alambiente variable y dinámico que los rodea.

Daft sugiere el siguiente método para quecada administrador delegue con máseficacia:Delegue la tarea total El administrador debedelegar la tarea completa a una sola personay no dividirla y fragmentar a varias personas.Debe otorgar responsabilidad completa eincentivar la iniciativa personal, mientraspermanece con el control de los resultados.

Delegue autoridad y responsabilidad Delegarno solo es atribuir tareas, la persona debetener la responsabilidad de completar latarea y obtener resultados y la autoridadpara desempeñarla de la manera que juzguemejor.

Seleccione la persona adecuada Para delegarcon eficacia, el administrador debeidentificar a los subordinados que tomarondecisiones independientes en el pasado yque muestran deseos de asumirresponsabilidades.

Proporción e instrucción completa Ladelegación exitosa incluye información sobrequé, cuándo, por qué, dónde, quién y cómo;el subordinado debe comprender conclaridad la tarea y conocer los resultadosesperados.

Mantenga la retroalimentación Significalíneas abiertas de comunicación entre laspreguntas del subordinado y la orientación,sin mantener demasiado control.

Evalúe y recompense el desempeño Eladministrador debe evaluar los resultados dela tarea cuando esté completa y no losmétodos. Cuando los resultados no alcancenla expectativa, el administrador debe asumirlas consecuencias. Cuando logra el éxito, sedebe recompensar al subordinado, concumplidos, bonificaciones financieras ydelegación de nuevas actividades.

Autoridad de Línea o StaffSe denomina línea a los órganos encargados derealizar la misión principal de la organización,además, es el responsable del cumplimiento desus objetivos esenciales. En una empresaindustrial y comercial, los departamentos de línea(por ejemplo, producción y ventas) elaboran yvenden el producto; quienes constituyen el staff,son los responsables de la asesoría y consultoríainterna de la organización.

Amplitud AdministrativaEs el número de empleados que deben reportar aun administrador, determina cuánto debemonitorear estrechamente el administrador a sussubordinados. Cuanto mayor sea la amplitud decontrol, mayor es el número de subordinadospara cada administrador.Durante mucho tiempo el problema central de laadministración, en la época del predominio de lateoría clásica, fue saber cual era el número desubordinados más adecuado, desde 1930 lostécnicos recomendaban una amplitud entre cuatroy siete subordinados, pero a partir de 1980, lapreferencia fue de amplitudes mayores yorganizaciones más planas.

Existen factores asociados al menorinvolucramiento del administrador, los cualesproporcionan amplitudes de controles mayores:

El trabajo realizado por los subordinados esestable y rutinario

Los subordinados realizan tareas semejantes.

Los subordinados se concentran en una solainstalación física.

Los subordinados están entrenados y requierenpoca dirección para la ejecución de las tareas.

Existen normas y procedimientos que definentodas las actividades.

El administrador cuenta con sistemas de apoyoy personal

Las actividades no administrativas con otrosdepartamentos, exigen poco tiempo.

La preferencia y el estilo personal deladministrador favorecen una amplitud extensa

La amplitud administrativa estrecha, generamás costos, porque existen másadministradores para cuidar un número menorde personas, es cierto que reciben mayoratención individual y apoyo del jefe, pero tienenmenos autonomía y menos oportunidad deauto-dirigirse; a la vez, tiende a producirestructuras alargadas y jerarquizadas, con másniveles jerárquicos, comunicaciones más lentasy mayor dificultad de coordinación entre losdiferentes grupos.

Organizaciones Jerarquizadas

Las organizaciones jerarquizadas o verticales secaracterizan por tener muchos nivelesadministrativos y una jerarquía alargada, lo cualorigina una configuración semejante a unapirámide. Era el modelo tradicional de laorganización. Sus principales característicasson:Como la media de la amplitud es estrecha, lacarga de supervisión es menor para cadagerente, esto significa mayor contacto con lossubordinados y promueve unidades de trabajocon más productividad y calidad, resultante dela comprensión de los procedimientos detrabajo con los empleados.

Existen más oportunidades de ascensos.

La comunicación tiende a ser más lenta eimprecisa, debido a los puntos intermedios enla cadena de comunicación, que provocandistorsiones.

Las decisiones se retardan más porque laestructura alargada requiere mayorcoordinación entre las fronteras funcionales.

Organizaciones Planas

Las organizaciones planas y horizontales secaracterizan por tener pocos nivelesadministrativos, jerarquía baja y porque la baseestá cerca de la cima de la organización. Suscaracterísticas principales son:La comunicación que circula por la organizaciónes más rápida y experimenta menosdistorsiones.

Las decisiones son tomadas con más rapidez, loque permite mayor fluidez en las respuestas alos clientes.

Las personas de los niveles más bajos sesienten más cerca de la cima.

El soporte que podría ser proporcionado pormás niveles administrativos se debe obtener através de otros medios: por ejemplo, personasmás auto-suficientes en el nivel donde eltrabajo se ejecuta.

En los niveles más bajos, existen pocasoportunidades de ascensos, pues hay pocosniveles por alcanzar.

L A D I R E C C I O N

Es la función administrativa que se refiere a larelación interpersonal del administrador con elsubordinado; para que la planeación y laorganización pueden ser eficaces, se debencomplementar con la orientación y el apoyo delas personas a través de comunicación,liderazgo y motivación adecuados. Mientras lasotras funciones (planeación, organización ycontrol) son impersonales, la direcciónconstituye un proceso interpersonal quedetermina las relaciones entre los individuos,por esta razón, constituye una de las máscomplejas funciones de la administración.

La dirección es una función administrativadistribuida en todos los niveles jerárquicos dela organización; en el nivel institucional, sedenomina dirección; en el nivel intermedio, sedenomina gerencia y en el nivel operacionalrecibe el nombre de supervisión de primeralínea.

Así, cuando se habla de dirección se quieredecir que el nivel institucional, el presidente ylos directores, dirigen personas; en el nivelintermedio, los gerentes dirigen personas y enel nivel operacional, los supervisores dirigenpersonas, cada uno dentro de su área decompetencia.

Sin embargo, el proceso es igual para todos:tratar con subordinados mediante lacomunicación, el liderazgo y la motivación.

Conceptos de Dirección:

“Es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propósito común”

“Es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organización hacia los rumbos deseados”

“Es la manera de conseguir los objetivosmediante la actividad de las personas y laaplicación de los recursos organizacionales”

“Significa interpretar los planes para laspersonas y dar las instrucciones y orientaciónacerca de cómo ejecutarlos y garantizar laobtención de los objetivos”

Uno de los más populares exponentes de lateoría del comportamiento, DouglasMacGregor, mostró con sencillez que cadaadministrador posee una concepción propia dela naturaleza de las personas, que tiende amoldear su actitud frente a los subordinados;llegó a la conclusión que existen dos manerasdiferentes y antagónicas de encarar lanaturaleza humana. Una de ellas es antigua ynegativa, basada en la desconfianza en laspersonas; la otra, es positiva y moderna basadaen la confianza en las personas, que lasdenominó teoría X y teoría Y

Supuesto de la teoría

X

Supuestos de la teoría

Y

Detestan el trabajo y

tratan de evitarlo

Siempre

Les gusta trabajar y

sienten satisfacción en

sus actividades

Son perezosos e

indolentes

Son aplicados y tienen

iniciativa

No tienen ambición ni

voluntad propia

Son capaces de auto-

controlarse

Evitan la

responsabilidad

Aceptan

responsabilidades

Se oponen a los

cambios

Son imaginativos y

recreativos

Prefieren sentirse

seguros en la rutina

Aceptan desafíos

Prefieren ser dirigidos

y no dirigir

Son capaces de auto-

dirigirse

Teoría X

El administrador que actúa y piensa de acuerdocon la teoría X tiende a dirigir y controlar a lossubordinados de manera rígida e intensiva,fiscalizando su trabajo, pues considera que laspersonas son pasiva, indolentes, reacias y notienen iniciativa personal. En este estilo dedirección, el administrador piensa que no sedebe confiar en las personas porque no tienenambición y evitan la responsabilidad; no delegaresponsabilidades en ellas porque cree que sondependientes y prefieren ser dirigidas. Anteestas restricciones, el administrador crea unambiente autocrático de trabajo, una actitud dedesconfianza, vigilancia y control coercitivo queno fomenta el trabajo. Las personas tratadas deesta manera tienden a responder con falta deinterés y de estímulo, desánimo, poco esfuerzopersonal y baja productividad.

Teoría Y

El administrador que piensa y actúa de acuerdoa la teoría Y tiende a dirigir las personas conmayor participación, libertad y responsabilidaden el trabajo, pues considera que son aplicadas,les gusta trabajar y tienen iniciativa propia.Tiende a delegar y escuchar opiniones, puescree que las personas son creativas. Compartecon ellas los desafíos del trabajo porque piensaque son capaces de asumir responsabilidades,autocontrolar y autogestionar sucomportamiento. Este estilo de administracióntiende a crear un ambiente democrático detrabajo y oportunidades para que las personaspuedan satisfacer sus necesidades individualesmás elevadas a través de la consecución de losobjetivos institucionales.Las personas tratadas con respeto, confianza yparticipación se inclinan a responder coniniciativas, placer en el trabajo, dedicación,entusiasmo y elevada productividad en sutrabajo

Estilos Administrativos, según la teoría X y la teoría Y.

Vigilancia y fiscalización

de las personas

Autocontrol y

autodirección

Desconfianza hacia las

personas

Confianza en las personas

Imposición de normas y

reglamentos

Libertad y autonomía

Falta de confianza en las

personas

Delegación de

responsabilidades

Centralización de

decisiones en la cúpula

Descentralización de

funciones en la base

Actividad rutinaria para las

personas

Democracia y participación

Autocracia y mando Personas como socios en

la organización

Personas como recursos

productivos

Actividad creativa para las

personas

En un modelo burocrático, es posible que lateoría X se la más indicada como estilo dedirección para someter con rigidez a laspersonas a las normas y reglamentos vigentes.

Sin embargo a medida que se adopta unmodelo adaptable, la teoría Y es necesaria parael éxito organizacional.

No obstante, independientemente del modeloorganizacional, el mundo moderno estáabandonando la teoría X para impulsardefinitivamente la teoría Y.

La Administración según la Teoría X y la Teoría Y

Aspectos Teoría X Teoría Y

PLANEACION

El jefe fija objetivos y metas

para los subordinados

No hay participación de los

subordinados en la fijación de

los objetivos y planes.

Se exploran pocas

alternativas

Bajo compromiso en cuanto a

los objetivos y planes

Líder y subordinado negocian y

fijan objetivos en conjunto

Fuerte participación de los

subordinados.

Se exploran muchas alternativas.

Fuerte compromiso con los

objetivos y planes.

DIRECCION

Liderazgo autocrático, basado

solo en la autoridad del jefe.

Las personas siguen órdenes

y ponen fuerte resistencia y

desconfianza.,

Las comunicaciones son de

una sola vía, de la cima hacia

la base, con poca

retroalimentación.

La información es muy

limitada

Liderazgo participativo y espíritu

de equipo basado en la

competencia.

Las personas asumen

responsabilidad y comprometidas

con el buen desempeño.

Las comunicaciones son de doble

vía, con un esquema de

retroalimentación.

La información necesaria fluye con

libertad.

CONTROL

El jefe actúa como un Juez

Existe poca confianza en la

evaluación del desempeño

Focalización en el pasado,

con énfasis en la búsqueda de

faltas y defectos

El Líder actúa como impulsor.

Mucha confianza en la evaluación

del desempeño.

Las personas aprenden del pasado

y se enfocan en el futuro. El buen

desempeño impulsa la solución de

problemas

Sistemas Administrativos

Otro exponente de la teoría delcomportamiento, Rensis Likert, llevó a cabo unainvestigación que tuvo en cuenta algunasvariables importantes, como el procesodecisorio, los sistemas de comunicación, larelación interpersonal y los sistemas decastigos y recompensas adoptados por lasorganizaciones.Pero ¿Qué determina el tipo de administraciónque debe desarrollar el administrador?.Generalmente la consistencia entre medios yfines, aquí reside uno de los principalesaspectos de la teoría administrativa. Laconsistencia depende de conceptos y teoríassobre la naturaleza de las personas, de cómo secomportan en las organizaciones y de cómo sedeben comportar los administradores en eseconjunto. Los sistemas de Likert constituyenuna notable contribución de la escuela delcomportamiento a la evaluación del grado deapertura y democratización de lasorganizaciones.Likert concluyó que existen cuatro sistemasadministrativos:

SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

Autoritario-

coercitivo

Autoritario-

benevolente

Consultivo Participativo

Total

centralización

de funciones

Imposición,

coerción e

intimidación

Ninguna

libertad:

muchas

normas y

reglamentos

Sanciones y

acciones

disciplinarias,

obediencia

rígida

Ninguna

información,

sólo órdenes.

Alguna

centralización

de las

decisiones

Alguna

imposición de

normas y

reglamentos

Poca

información;

órdenes,

alguna

orientación

Alguna

libertad,

desconfianza

y

condescenden

cia

Castigos

menos

arbitrarios

Descentraliza

ción y

delegación de

las decisiones

Consulta a los

niveles

inferiores con

cierta

delegación

Flujo de

información

vertical

Confianza en

las personas.

Algún trabajo

de equipo.

Énfasis en las

recompensas

salariales

Total

descentralizaci

ón de las

decisiones.

Participación,

consenso y

debate.

Intensa

información y

comunicación,

intercambio de

ideas y

sugerencias.

Total libertad y

autonomía de

las personas.

Pocas normas.

Énfasis en las

recompensas

salariales y

sociales.

Según la teoría del comportamiento, el papeldel administrador es promover la integración yarticulación entre las variables organizacionalesy las variables humanas, focalizando elambiente y más específicamente al cliente. Porun lado, están las variables organizacionales(misión, objetivos, estructuras, tecnología,tareas, etc.) y, por otro lado, las variableshumanas (habilidades, actitudes, valores,necesidades individuales), que se debenarticular y balancear debidamente.

El administrador dirige, toma decisiones einfluye y motiva a las personas, comunica yestructura las organizaciones, diseña cargos ytareas que repercuten en la relacióninterpersonal de los miembros e incentiva a laspersonas sobre diferentes aspectos.

Ejemplo de análisis: Características de laadministración japonesa:

Empleo vitalicio: empresa y empleados crecenjuntos.

La carrera se desarrolla rotando en varioscargos de la organización para conocerla mejor.

Se comparte la información y existe mucharetroalimentación y retroinformación.

La toma de decisiones es colectiva y laresponsabilidad es solidaria en cuanto a losresultados.

Kaizen: énfasis en la calidad a través delmejoramiento continuo, es decir, cada personaes responsable de la calidad y la solución de losproblemas en el trabajo

E L C O N T R O L

La pregunta que generalmente se hace dentrode una organización es: ¿Cómo marchamos? ¿Enqué puntos estamos ahora? La pregunta esválida pues los resultados no siempreconcuerdan con lo planeado, organizado ydirigido.

En consecuencia, es necesaria una funciónadministrativa que pueda monitorear,acompañar, evaluar, medir y garantizar que laorganización marche en el rumbo correcto,produzca los resultados esperados y consigalos objetivos propuestos.

El control es algo universal, todas lasactividades humanas, cualquiera que sea,emplean siempre el control, el cual,básicamente es un proceso que guía laactividad ejecutada hacia un finpredeterminado.

Cuando se hable de resultados esperados, sesupone que estos son conocidos y estánprevistos, lo cual significa que el concepto decontrol no puede existir sin el concepto deplaneación.

Conceptos:

Control es la función administrativa que mide ycorrige el desempeño para garantizar laconsecución de los objetivos organizacionales yla realización de los planes establecidos paraalcanzarlos.

Es el esfuerzo sistemático por establecerestándares de desempeño con los objetivos deplaneación para diseñar sistemas deretroalimentación de información y comparar eldesempeño actual con los estándarespredeterminados, para averiguar donde estánlos desvíos, medir su significado y emprenderla acción necesaria para asegurar que todos losrecursos de la organización se utilizan demanera más eficiente y eficaz, con el fin deconseguir los objetivos organizacionales.

Control es el proceso para lograr que algoocurra de la manera como fue planeado.

Control es el proceso de medir el desempeño yemprender acciones para garantizar losresultados esperados.

Control es el proceso de garantizar que lasactividades actuales corresponden a lasactividades planeadas.

Proceso de Control

La esencia del control está en verificar si laactividad controlada está o no alcanzando losobjetivos o resultados esperados. En estesentido, el control es básicamente un procesoque guía la actividad ejecutada hacia un finpreviamente determinado. Presenta cuatroetapas o fases:

Establecimiento de objetivos o estándares dedesempeño.

Evaluación o mediación del desempeño actual.

Comparación del desempeño actual con losobjetivos o estándares establecidos.

Acción correctiva para superar los posiblesdesvíos o anormalidades.

Establecimiento de Objetivos o Estándares: Elestándar es un nivel de actividad establecidopara servir como modelo de la evaluación deldesempeño, funcionan como marcos quedeterminan si la actividad organizacional esadecuada o no, o como normas que permitenestablecer qué se debe hacer.

Existen varios tipos de estándares utilizadospara evaluar y controlar los diferentes recursosde la institución:

1.- Estándares de cantidad: número deempleados, volúmenes de producción, total deventas, porcentajes de rotación de inventario,índice de accidentes, índice de ausentismo, etc.

2.- Estándares de calidad: de producción,índice de mantenimiento de máquinas yequipos, calidad de los productos o serviciosofrecidos por la organización, asistenciatécnica, atención al cliente, etc.

3.- Estándares de tiempo: permanencia mediadel empleado en la organización, tiempoestándar de producción, tiempo deprocesamiento de pedido de los clientes, ciclooperacional financiero, etc.

4.- Estándares de costos: costo dealmacenamiento de materia prima, costo deprocesamiento, costo de solicitud de material,costo de una orden de servicio, relaciónbeneficio-costo de un equipo, costos directose indirectos de producción, etc.

Si los estándares no se logran, el supervisor, lostrabajadores y el director, se reúnen paraaveriguar las causas del problema e intentarcorregir la situación. La Cia. A.A. tiene dospatrones específicos de medir su desempeño enlos aeropuertos del mundo:

a.- Mínimo de puntualidad del 95% en loshorarios programados de llegada de los vuelos;los posibles retrasos no superan 15 minutos.

b.- Espera de menos de cinco minutos para el85% de los pasajeros al registrar sus equipajesen los aeropuertos.

Evaluación del Desempeño: El propósito de laevaluación del desempeño es verificar si seobtienen los resultados y cuáles son lascorrecciones necesarias que se deben introduciren el proceso.

La decisión puede ser una motivación oamenaza para las personas.

Muchas empresas desarrollan medidas paraacompañar resultados financieros, costos deproducción, cantidad y calidad de los bienesproducidos, desempeño individual de laspersonas y satisfacción en el cliente. Losaspectos más focalizados del desempeñoorganizacional son:

Rentabilidad: volumen de dinero generadodespués de deducir los gastos. Es la medida enla que los ingresos sobrepasan los costos.Medidas de rentabilidad: ventas líquidas (totalde ventas en moneda corriente menos costosde producción de los bienes o servicios);retorno de la inversión, etc.

Competitividad: éxito de una empresa frente asus competidores. Medidas de competitividad:porcentaje de participación en el mercado,volumen total de ventas para ciertos productos,como porcentaje del volumen de ventas detodos los productos.

Eficiencia: consecución de los resultados con elmínimo de recursos. Porcentaje de losresultados realmente utilizados sobre losrecursos planeados. Eficiencia: recursosrealmente utilizados/recursos planeados x 100.Medidas de eficiencia: recursos aplicados porunidad de salida, tiempo de procesamiento porunidad producida, número medio de clientesservidos o unidades producidas por empleado,tiempo medio de mantenimiento de máquinas yequipo.

Eficacia: Porcentaje de salida real sobre lamedida esperada. Medidas de eficacia: númerode clientes que retornan, satisfacción delcliente, atención a las necesidades de lasociedad.

Calidad: Adecuación a las especificaciones orequisitos o superación de ellos. Medidas decalidad: porcentaje de productos que cumplenlos criterios de calidad, número de reclamos decliente, número de productos rechazados,satisfacción del cliente.

Innovación: grado en que se producen nuevasideas o se adaptan viejas ideas para crearresultados lucrativos. Medidas de innovación:número de nuevos productos o serviciosdesarrollados, número de sugerencias de losempleados implementadas.

Productividad: relación entre las salidas y lasentradas del sistema. Utilizan relacionessencillas, como toneladas por hombre-hora(esperadas y reales), producción por obrero-día.

Calidad de vida en el trabajo: aspectos delambiente físico y psicológico del trabajo queson importantes para los empleados. Medidasde calidad de vida: satisfacción de losempleados, índice de rotación y ausentismo delos empleados, índice de accidentes de trabajo.

Comparación del desempeño con el objetivo oestándar La comparación puede tener encuenta dos situaciones:

a.- Resultados: cuando la comparación entre elestándar y la variable se hace después determinar la operación. La medición se realizaen términos de algo listo y acabado, al final dela línea, y presenta el inconveniente de mostrarlos aciertos y los errores de una operación yaterminada.

b.- Desempeño: cuando la comparación entre elestándar y la variable se realiza paralelamente ala operación, es decir, la medición acompaña ymonitorea la ejecución de la operación,corresponde a una especie de monitoreo deldesempeño, sin interferir el resultado o suconsecución. Es el control sobre los mediospara lograr los fines. En función de esto, losmecanismos de control se clasifican en trescategorías, dependiendo de su posición en elproceso administrativo:

Acción Correctiva: Es la acción administrativaque busca mantener el desempeño dentro delnivel de los estándares establecidos paragarantizar que todo se haga exactamente deacuerdo a lo planeado.

El objetivo del control es indicar con exactitudcuándo, cuánto, dónde y cómo se debeemprender la corrección necesaria.

El control busca alcanzar dos finalidadesprincipales:

Corrección de fallas o errores: el control sirvepara detectar fallas, desvíos o errores, sea en laplaneación o en la ejecución, y señalar lasmedidas correctivas adecuadas parasubsanarlos o corregirlos.

Prevención de nuevas fallas o errores: alcorregir las fallas o errores, el control señala losmedios necesarios para evitarlos en el futuro.

Las decisiones en cuanto a las correccionesnecesarias representan la conclusión delproceso de control, en consecuencia, a partir delos resultados o del desempeño, se deben darlos siguientes pasos:

1.- Determinar las variaciones que ocurren, esdecir, qué resultados están muy por encima omuy por debajo de los estándares esperados.

2.- Comunicar la información a las personasque producen los resultados.

3.- Utilizar la información para reforzar el buendesempeño y corregir el desempeño precario.

Si los resultados exceden las expectativas, esmuy deseable comunicar el éxito a las personasy motivarlas a mantenerlo.

Si los resultados no alcanzan el éxito, se debeverificar el motivo, enfocando el problema en sí,sin atribuir la culpa a las personas. El objetivodel control no es castigar personas, sinoresolver problemas dentro de la organización.