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El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
Mariano Bernardez Página 1
El poder de los ecosistemas emprendedores:
transformando las crisis en oportunidades para la creación de
riqueza
Por:
Mariano Bernardez
“Nunca crean que unas pocas personas comprometidas no pueden cambiar el mundo,
porque en la Historia, ellas son las únicas que lo han hecho".
Margaret Mead
Durante las grandes contracciones económicas, ciudadanos y organizaciones asustados,
dirigen su atención hacia planes con estímulos masivos de sus gobiernos para reactivar la
economía.
Estudiando de cerca la historia de recuperaciones económicas, las mismas parecen indicar
que una recuperación económica no solamente requiere “acciones de arriba hacia
abajo” en gran escala, sino que también, y con más frecuencia, iniciativas de “abajo
hacia arriba” en “clusters” generadas por redes de empresas que conforman un
“ecosistema de negocios”.
Este artículo demostrará ejemplos específicos de cómo los ecosistemas empresariales,
basados en el mercado, pueden y han logrado crear riqueza a partir de situaciones de
crisis, en la Argentina, los Estados Unidos, Israel, India, China y México, y presentar una
metodología para diseñar y crear “clusters” de negocios capaces de proteger
organizaciones individuales, crear empleos y generar crecimiento en condiciones
socioeconómicas adversas.
Re-inventando una comunidad decadente: el caso Palermo en Argentina
Durante el colapso argentino en 2001, 30% de la población argentina quedo desempleada
y sin dinero. Las personas podían retirar de sus ahorros solamente US$ 200 dólares a la
semana, que era pagados en pesos devaluados al 70% del valor del dólar depositado
originalmente. (Mussa, 2002)
Durante ese período de agitación, mientras la mayoría de “porteños” inundaban las calles
de Buenos Aires golpeando ollas en manifestaciones de protesta1 reclamando apoyo del
gobierno o haciendo filas en las embajadas de España e Italia para re-emigrar
recuperando la nacionalidad de sus abuelos, otros tomaron un camino diferente.
1 Protestas que fueron denominadas “cacerolazos” por el nombre que los porteños dan a
las ollas de cocina.
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Muchos jóvenes profesionales se mudaron a vecindades obreras baratas en el área
histórica de Buenos Aires denominada “Palermo” por sus inmigrantes italianos, para
luego transformarlo en el área turística más chic y exitosa de Buenos Aires: Palermo-
Soho y Palermo-Hollywood. (Williamson, 2004)
Pequeños grupos de entre 3 a 4 jóvenes emprendedores de menos de 35 años unieron sus
recursos para comprar las casas en ruinas y abandonadas, con inversiones iniciales de
aproximadamente US$ 10,000.
Estos arquitectos e ingenieros auto-empleados renovaron las viejas casas
transformándolas para ser habitadas, o, convirtiéndolas en hoteles boutique, restaurantes,
galerías de arte, tiendas, y lofts para vivienda.
Figura 1: El Caso Palermo
Los bajos valores de alquiler y
compra del vecindario de Palermo
y su ubicación en el centro de
Buenos Aires fue un factor clave de
su atractivo para los jóvenes
emprendedores durante la crisis de
2001-2002.
Jóvenes arquitectos,
constructores y artistas
remodelaron viejas casonas
transformándolas en "lofts" y
generando un nuevo y pujante
mercado inmobiliario.
Los hoteles "boutique"
desarrollados por jóvenes
arquitectos, chefs y
profesionales hoteleros atrajeron
a turistas extranjeros de alto
poder adquisitivo y gusto
refinado.
Aquellos que tenían negocios de restaurantes y de arte, se mudaron del costoso Buenos
Aires a estas barriadas revitalizadas. Aquellos con títulos en negocios y dominio del
inglés, empezaron a publicitar Palermo en los Estados Unidos y en los periódicos
Europeos. (Lee, 2008).
Quienes dominaban la tecnología, utilizaron e-performance (Bernardez, 2003)
(Bernardez, May-June 2009) para enlazar ofertas relacionadas con el turismo en sitios de
la Web, tales como Expedia, Priceline y en los periódicos más importantes de los Estados
Unidos y Europa, de manera tal, que los turistas pudiesen investigar y realizar sus
reservaciones directamente.
Muy pronto avalanchas de turistas atraídos por informaciones en la Web y por la
devaluación del peso, llegaron a explorar los barrios, a patrocinar el desarrollo de tiendas
y restaurantes y “hacer llegar la noticia” a sus países de origen.
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Las viejas residencias que originalmente se compraron por menos de US$ 35,000 cada
una, ahora son mercadeadas y vendidas, a nacionales y extranjeros, a un costo promedio
de US$ 350,000. Fueron rediseñadas por arquitectos e ingenieros y redecoradas en su
gran mayoría con arte y muebles, elaborados por artistas locales Argentinos. (Fast
propiedades, 2008)
Los técnicos de cine y televisión desocupados de Palermo también empezaron una
pequeña industria del cine para producir documentales artísticos / culturales y películas
en televisión subsidiadas por el gobierno. Ello atrajo a magnates de la industria y a
estrellas de Hollywood, tales como Francis Ford Coppola, Madonna, Robert Duvall y
Robert de Niro, quienes participaron en las películas y compraron casas en Palermo.
(Independent Film , 2008)
Toda la barriada se convirtió en un ecosistema emprendedor, creando “clusters” de
negocios compatibles – hoteles, restaurantes, tiendas, galerías de arte, estudios de
arquitectos y pequeñas empresas constructoras – se organizaron manzana por manzana,
para ofrecer una experiencia única a clientes locales y turistas. Todas estas acciones
convirtieron Palermo en un distrito comercial limpio, seguro, y armónico, donde se
realizaban desde transacciones inmobiliarias de alto valor adquisitivo hasta ventas
ambulantes de arte y artesanias.
Durante la crisis de 2008, Palermo se mantuvo fuerte, sostenido por ingresos regulares de
turistas que retornaban y seleccionaban innovadores hoteles en el barrio, a bajo costo,
amigables para el visitante, con meseros que dominaban inglés, en un ambiente rodeado
de restauradores y artistas.
Muchos escépticos que pronosticaron el final de Palermo, hoy en día compran casas o
apartamentos en sus barriadas, disfrutan de sus más de 200 restaurantes y compran en
múltiples y variadas tiendas. Este comercio, en total, produce ingresos y empleo a un
estimado de 45,000 familias.
En Argentina, otros barrios, tales como Boedo y la Boca ha seguido ese modelo de
ecosistema empresarial. (Mount, 2008)
Reglas para la creación de riqueza: construir capital social de “abajo hacia arriba”
a través de ecosistemas
“Un inmigrante en los Estados Unidos es cinco veces más productivo que
uno que se queda en casa. ¿Por qué pasa eso?
La respuesta no es algo obvio como: “ese país tiene más maquinaria, o más
herramientas, o mejores recursos naturales”. En realidad, de acuerdo a
sorprendentes pero altamente ignoradas investigaciones realizadas por el
Banco Mundial, la razón de esta diferencia en productividad es que el
americano común tiene acceso a riquezas intangibles de más de US$ 425,000
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dólares, mientras que el mexicano que se queda en casa, tiene acceso a una
riqueza intangible de apenas US$ 34,000.
Si se toman en consideración todos los recursos naturales globales y su
capital productivo, el 80% de la riqueza de los países ricos y el 60% de la
riqueza de los países pobres, es de tipo intangible.
Conclusion: “los países se vuelven sumamente ricos por las habilidades de
sus habitantes y por la calidad de sus instituciones”. (Bailey, 2007, p. 1)
Las conclusiones de las investigaciones del Banco Mundial sobre países, también son
aplicables a organizaciones e individuos. Décadas de asistencia económica a países
subdesarrollados, han demostrado que las sociedades que fracasan en proporcionar
ambientes hospitalarios y seguros para desarrollar empresas productivas, se siguen
quedando atrás, mientras que aquellas que logran establecer ecosistemas saludables
progresan, inclusive sin ayudas externas.
Las organizaciones, o individuos exitosos no se “auto-inventan” ni crecen desde “dentro
hacia fuera”. Sus éxitos son debidos a factores internos, tales como competencias
organizacionales, o individuales, además de factores críticos externos, los cuales Warren
Buffet resume cándidamente de la siguiente manera al Presidente Barak Obama:
“Tómeme como ejemplo. Tengo talento para ubicar el capital. Pero mi
habilidad para utilizar ese talento es completamente dependiente de la
sociedad en que nací. Si hubiese nacido en una tribu de cazadores, ese
talento sería bastante inservible, porque no puedo correr muy rápido y no
soy particularmente fuerte. O sea que probablemente terminaría siendo la
cena de algún animal salvaje.
Pero he sido particularmente afortunado en haber nacido en un tiempo y en
un lugar donde la sociedad valoriza mis talentos. A su vez, esa sociedad me
proporcionó una buena educación para desarrollar esos talentos; y
estableció leyes y sistemas de financiamiento que me permiten hacer lo que
me gusta, y al mismo tiempo, ganar mucho dinero haciéndolo”. (Obama,
2006, p. 191)
Los factores a que se referría Buffet son – educación, imperio de la ley, apoyo financiero
y tecnológico y constituyen el campo nutricional para cualquier organización exitosa, o lo
que el Banco Mundial llama el capital social disponible.
Putman, Cohen and Fields (Putnam, 1993) describen el capital social como un recurso
moral que se encuentra en una organización social, que facilita la coordinación y la
cooperación para beneficio mutuo. El Capital Social se encuentra incorporado en redes
de compromisos cívicos”. (Kenney, 2000)
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La historia de negocios desarrollados en economías en vías de desarrollo demuestran que
el capital social no sólo se construye de “arriba hacia abajo” por sociedades y
gobiernos, sino también y con más frecuencia, “de abajo hacia arriba” por “clusters” y
redes de empresas que conforman “ecosistemas de negocios”.
Actualmente, la percepción de que un negocio puede operar y ser sostenible, sin apoyo y
la colaboración de otros, contradice la experiencia y la historia.
“Las redes de negocios no empezaron con el internet” explican los investigadores de
Harvard, Marco Iansitti y Roy Levien. “Por cientos de años, la industria de prendas de
vestir (originarias de la región de Prato), han sido organizadas y conectadas libremente
en las redes de muchas organizaciones”. (Iansiti & Levien, 2004, p. 5).
Buenos ecosistemas y malos ecosistemas
Aunque todas las sociedades y mercados organizan ecosistemas de negocios más o menos
de manera espontánea, siguiendo el marco de sus realidades históricas, económicas y
políticas, la investigación de desempeños sociales indican que los ecosistemas pueden
ser, tanto un estorbo para el crecimiento económico, como un factor estimulante para el
mismo.
Los economistas de Yale William J. Baumol, Robert E. Litan y Carl J. Schramm
distinguen cuatro diferentes tipos de ecosistemas2: los oligárquicos, los dirigidos por el
Estado o por grandes empresas y los ecosistemas emprendedores. (Baumol, Litan, &
Schramm, 2007)
En ecosistemas oligárquicos, caracterizados mayormente en países de América Latina,
Africa o Asia, el poder económico está concentrado en pequeños grupos de individuos o
familias. Las empresas están organizadas generalmente de manera vertical en “grupos”
o “holdings”, ejerciendo controles monopolísticos u oligopolísticos, sobre los mercados
internos. Aunque las pocas empresas que prevalecen en estos ecosistemas tienen
garantizada una porción del mercado y el control de mismo, los mercados oligopolísticos
suelen tener bajas tasas de crecimiento y a ser más vulnerables a las contracciones
económicas, particularmente, cuando los ecosistemas oligárquicos dependen de las
exportaciones de commodities.
En un ecosistema dirigido por el Estado, característicos en las economías socialistas de
Asia, África y América Latina, y en las economías europeas “híbridas” como Francia, el
gobierno dirige el mercado a través de una planificación centralizada, con el control de
precios y complejas regulaciones “escogiendo a ganadores y perdedores” de acuerdo a
sus prioridades. La gran mayoría de las empresas de servicios públicos, son de propiedad
2 Preferimos llamar ecosistemas a lo que Baumol et al se refieren generalmente como “buen y mal
capitalismo” porque refleja mejor la naturaleza microeconómica del concepto y también porque en
“ecosistemas guiados por el Estado” las economías de hecho no son capitalistas sino socialistas
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del Estado o controladas por el mismo. Aunque los ecosistemas guiados por el Estado,
proclaman buscar la igualdad en la distribución del ingreso basándose en exportaciones
de bajo-precio, en realidad alcanzan sus metas a costo de una menor innovación y menos
competitividad, que a su vez mantienen salarios bajos, generan barreras, crean mercados
negros e injertos, subvenciones para apoyar a los pobres, y asignaciones de inversiones y
recursos inadecuados que ahogan o directamente impiden el crecimiento.
Los ecosistemas de grandes empresas, prevalecientes en la mayoría de las economías
desarrolladas que conforman la OCDE, son dominadas por grandes compañías integradas
verticalmente que operan a niveles globales y a escalas transnacionales. Los ecosistemas
de grandes empresas, generalmente generan importantes recursos financieros e invierten
en R&D (investigación y desarrollo), pero son mucho más lentos en reaccionar a cambios
en el mercado, y en llevar a cabo innovaciones en el mismo.
Los ecosistemas emprendedores, son el “motor” detrás de todas las economías que se
desarrollan rápidamente y son caracterizadas por pequeñas empresas, ágiles e
innovadoras, que se inician o se desprenden frecuentemente de grandes empresas donde,
en ambos casos, se generan innovaciones que llegan al mercado de manera rápida y
eficiente.
Tabla 1:Comparación de Ecosistemas
Factores Tipos de ecosistemas (Baumol, Litan, & Schramm, 2007)
Oligárquicos
Grandes
Firmas
Guiados por el
Estado Empresariales
Características
Poder
económico
concentrado en
pocos
individuos o
familias
Las Grandes
Firmas guían y
controlan el
mercado
El Gobierno
dirige la
economía y
domina los
factores en el
ecosistema
Pequeñas
firmas, ágiles e
innovadoras
quienes dirigen
el cambio y el
crecimiento
Ventajas
Decisiones
rápidas,
grandes
recursos
Grandes
recursos
Escalas
Globales
Inversiones en
R&D,
apalancamiento
Bajos costos
laborales,
crecimiento
dirigido hacia
exportaciones,
enfocado en
igualdad
Rápidas, ágiles,
innovadoras y
resistentes a
contracciones
Caídas
Crecimiento
lento,
disturbios
sociales,
informalidad,
Lentas para
innovar,
rígidas, costos
generales y
Dependen de
las
exportaciones,
materias
Recursos
limitados,
inestables,
requieren
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corrupción,
dependencia
sobre recursos
naturales
costos fijos
altos
primas,
burocracia,
restricciones
ideológicas
incubación
Ejemplos
India, México,
Brasil, África,
Asia
Estados
Unidos,
Europa, OCDE
Venezuela,
Cuba, China,
India, Francia
China (SEZ)
India (IIT),
Argentina
(Palermo),
EE.UU (Silicon
Valley)
México,
Corredor al Sur
de Sonora
Ranking de
Facilidad para
Hacer
Negocios de
Banco Mundial
(DBR)
Alto > 40 Medio 20>40 Alto > 40 Bajo > 20
Gini-Index
Alto > 40
Medio – Alto
40-50
Bajo> 40
Medio – Alto
40-50
Nuestras investigaciones demuestran que la desigualdad en la distribución de los
ingresos, como se mide en el Gini-Index, se correlaciona de manera negativa con el
crecimiento económico. Países con pequeñas desigualdades tienden a ser aquellos que
tienen salarios bajos, e ingresos per cápita uniformes. A medida que los ingresos se
incrementan en los sistemas de las grandes firmas y en los sistemas empresariales,
también sube la desigualdad, aunque el crecimiento crea una derrama por empleos
indirectos, que a su vez causa un incremento en todos los ingresos. (Bernardez, 2008, p.
279)
Los ecosistemas de grandes firmas, los guiados por el Estado, o los oligárquicos,
frecuentemente permiten y hasta motivan la creación de enclaves de ecosistemas
empresariales para facilitar el crecimiento económico y estimular la innovación. Son
casos tales como: Zonas Económicas Especiales guiadas por el Estado en China; Silicon
Valley dirigido por las grandes empresas en los Estados Unidos, y en el ecosistema
oligárquico de México, al Sur de Sonora, que será discutido en este artículo.
Por su ligera estructura y flexibilidad, los ecosistemas empresariales integrados
horizontalmente, tales como, Dell, Microsoft o Amazon, han comprobado ser más
resistentes en tiempos turbulentos, que los conglomerados integrados verticalmente
como, Ford Motors, o IBM.
La administración descentralizada y los riesgos distribuidos en los ecosistemas
empresariales promueven la innovación y los servicios compartidos, en colaboración con
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las grandes empresas. Proporcionan plataformas de negocios y jugadores más
especializados en nichos que a su vez protegen a las anteriores con ingresos constantes y
economías de escala que de otra manera estarían fuera de su alcance.
Una definición más amplia de un ecosistema emprendedor, “es un marco que permite al
sector privado y a los actores sociales, quienes a menudo cuentan con diferentes culturas
y motivaciones además de diferentes tamaños y áreas de influencia, a actuar unidos y a
generar riqueza dentro de una relación simbiótica”. (Prahalad C. K., 2005, p. 65)
Los ecosistemas emprendedores con base en el mercado, son algo más que meras
“fuentes” o “cadenas de valores”, integradas horizontalmente desde un punto de vista
operacional, o comercial.
Estos ecosistemas proporcionan, a las organizaciones sin fines de lucro, a quienes
consumen para producir, llamados a veces “pro-sumidores” y a las comunidades, acceso
al mercado común creando una demanda para sus productos y servicios, facilitando el
intercambio y la coordinación, mercadeando la comunidad empresarial bajo “paraguas”
de marcas apalancadas, tales como, el Café de Colombia, Palermo - Soho, o Hecho en
China, al compartir servicios tales como e-commerce, diseños y logística, que de otra
manera no estarían al alcance de muchas pequeñas empresas.
Ecosistemas basados en el mercado
Los ecosistemas basados en el mercado combinan organizaciones de todos tamaños y
tipos, desde aquellas sin fines de lucro y micro empresas, hasta multinacionales y grandes
empresas con fines de lucro.
Figure 1: Ecosistema basado en el mercado (Prahalad & Hamel, 1994)
Mientras que las grandes empresas y las multinacionales proporcionan un marco
financiero y tecnológico para apoyar el ecosistema, las pequeñas y medianas empresas
traen experiencias a bordo que proceden de “nichos” en el ecosistema, al igual que
innovaciones asequibles y organizaciones sociales, asegurando un “círculo virtuoso”,
que multiplica las inversiones en capital humano y social.
Los componentes claves de un ecosistema empresarial son:
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1. Competencias trans-organizacionales que crean valor agregado, y están
estratégicamente centralizadas
Cada ecosistema empresarial se desarrolla basado en competencias específicas
de valor agregado. Ejemplos: el turismo, la gastronomía y la hospitalidad en el
caso de Palermo; el software y la alta tecnología en el caso de Silicon Valley,
Silicon Fey o Sillicon Alley; el financiamiento en el caso de Wall Street y
Londres; la manufactura en el caso de China; la ingeniería y los procesos de
outsourcing en el caso de la India; los agro negocios, el ecoturismo y la
logística para las exportaciones en el caso del Sur de Sonora.
Las competencias claves son las ventajas competitivas en cada ecosistema,
combinadas y apalancadas por sus ventajas comparativas, costos laborales y
ubicación (Sonora); “densidad” en la innovación (Silicon Valley); dinero en
monedas y en financiamientos globales (Wall Street); o los costos laborales, a
gran escala, con una fuerza laboral que domina el idioma inglés (India, China).
2. La estructura de apoyo hace viables los negocios individuales, y crea “clusters”
competitivos en forma colectiva.
1. Financiamiento: acceso a
capital de riesgo (VC), capitales
ángeles (AC) comprometidos
con retornos, e ideas de
negocios, a largo plazo
2. Logística: transportes,
comunicaciones, energía y
cadenas de abastecimiento
eficientes
3. Tecnología: uso de e-commerce;
e-performance y ancho de
banda. (Bernardez, May-June
2009)
4. Mercados globales: acceso a
mercados globales, clientes
estratégicos y poder de creación
de precio. (Bernardez, 2008)
5. Capital Organizacional: planes
de negocio viables,
organizaciones eficientes y
gerenciamiento de calidad
profesional.
6. Capital Humano: competencias,
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etica de trabajo, disponibilidad
de recursos humanos calificados
y reglas laborales claras y
estables.
El éxito del ecosistema de Palermo se baso en la habilidad para combinar
competencias claves, tales como Financieras: acceso a capitales ángel (AC)
comprometidos con conceptos de negocio y retornos a largo plazo; Logistica:
edificios de bajo costo, centralmente ubicados en la ciudad; Tecnologia:
expertise Web, acceso a catálogos Web y a e-commerce; Mercado: acceso a
turistas internacionales de Estados Unidos y la Union Europea a traves del
Internet; Capital Organizacional: jóvenes emprendedores bilingües educados
en Estados Unidos y Europa, planes de negocio innovadores; Capital Humano:
abundancia de arquitectos, ingenieros y diseñadores bilingües y costo
competitivo de la mano de obra por la devaluación del peso.
3. Métricas para el éxito: los ecosistemas de negocios pueden ser medidos por el
Doing Business Ranking, (DBR (World Bank, 2007), the Economic Freedom
Index, (EFI), (Heritage Foundation) y el Human Development Index (HDI),
(United Nations Development Program (UNDP), 2003)
Estos índices permiten la identificación de métricas específicas para evaluar la
ejecutoria de los ecosistemas y compararlas con las de 120 diferentes países y
regiones del mundo que pudiesen estar compitiendo dentro de mercados
globales para capturar inversiones.
Utilizando los índices DBR y EFI, los dueños de los ecosistemas pueden
detectar las brechas en los desempeños entre: ecosistemas existentes y
deseados, reducir barreras a la inversión y a la creación de nuevos negocios, al
igual que, en la generación de empleos.
Tabla 2: Metricas para comparar Ecosistemas: Doing Business Ranking, Economic
Freedom Index, and Human Development Index
Doing Business Ranking
DBR
Economic Freedom Index
(EFI)
Human Development
Index
(HDI)
1. Iniciar un negocio
2. Obtener permisos de
construcción
3. Emplear
trabajadores
4. Registrar
propiedades
5. Obtener créditos
1. Libertades
económicas
2. Libertades
comerciales
3. Tamaño del
Gobierno
4. Libertad monetaria
5. Libertad de
1. Expectativas de vida
2. Alfabetización
3. Logros
educacionales
4. PIB per cápita
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6. Proteger inversiones
7. Pagar impuestos
8. Comercio entre
fronteras
9. Cumplir contractos
10. Cerrar negocios
inversiones
6. Libertad Financiera
7. Derechos de
Propiedad
8. Libertad laboral
Fuente: (Bernardez, Capital Intelectual: Creación de valor en la sociedad del
conocimiento, 2008, pp. 283-285)
Los “clusters” de negocios pueden implementar diferentes sistemas de apoyo para
compensar, o para cerrar brechas existentes, por ejemplo, facilitando el comercio,
atravesando fronteras, obteniendo inteligencia sobre negocios, o a través del e-commerce
compartido, sin tener que esperar a que se generen cambios, a nivel de país.
Las Zonas Económicas Especiales en China y los clusters en los Indian Technology
Institutes, son ejemplos de ecosistemas de negocios operando como “interfaces
facilitadoras” que ayudan a los negocios individuales a cerrar brechas perjudicantes en
los DBR, sin cambiar el sistema económico en general, y sus reglamentaciones.
Una prueba aún mayor del poder de los sistemas empresariales son las correlaciones altas
y positivas, entre el Economic Freedom Index, EFI-/per cápita PIB (0.95), Doing
Business Ranking, BDR-/per cápita PIB (0.86), y DBR/EFI/Human Development Index –
HDI – (0.85).
Tabla 3: Correlación entre Economic Freedom (EFI), Doing Business Ranking DBR,
PBI per cápita (PBIpc) y Desarrollo Humano (HD)
3 El índice Gin imide la desigualdad en la distribución del ingreso
País PBIpc EFI HDI Gini3 DBR
1. Luxemburgo
2. Irlanda
3. Estados Unidos
4. Hong Kong
5. Suiza
6. Canadá
7. Reino Unido
8. Singapur
9. Australia
10. Nueva Zelandia
11. Chile
12. Rusia
13. México
14. Brasil
15. China
1 8 15 37 42
2 7 12 41 8
4 4 7 75 3
6 1 26 85 4
6 9 10 36 16
12 10 8 29 7
13 6 13 52 6
17 2 28 81 1
18 3 4 47 9
28 5 20 53 2
59 120 63 67 106
63 46 55 97 44
65 59 65 116 122
86 138 104 91 83
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Fuente: (Bernardez, Capital Intelectual: creacion de valor en la sociedad del
conocimiento, 2008, p. 279)
Diseño de Ecosistemas
La Historia nos demuestra que los ecosistemas empresariales exitosos, con base en el
mercado, son rara vez el resultado de alianzas tácticas, o de compromisos a corto plazo,
enfocados en ventajas circunstanciales.
En su lugar, ellos son el resultado de una visión compartida del futuro de Roger
Kaufman, basada en resultados reflejados en tres niveles: (1) los beneficios para todos los
intereses sociales, el nivel “Mega”; (2) los beneficios para las organizaciones
empresariales, nivel “Macro”; y, (3) una “división del empleo” basada en los resultados
organizados por grupos de productos y servicios complementarios, o sea el nivel
“Micro”. (Kaufman, 2006)
Los vecinos en Palermo empezaron trabajando en la elaboración de una visión
compartida del futuro, para sus propias familias y sus comunidades. Esta visión incluía el
desarrollo de sus intereses profesionales y la creación de una comunidad alrededor de un
estilo de vida que pudiese atraer un mercado potencial compartido (internacional, cultural
y turístico). Esto, combinado con sus diferentes competencias y habilidades, hicieron
posible convertir su visión del futuro en una realidad.
Construir ecosistemas con aproximaciones sucesivas de “juicio y error” generalmente
termina en fracasos. El Programa de Doctorado del Sonora Institute of Tecnology para el
Desempeño Social y Organizacional, (ITSON), ha desarrollado una nueva e innovadora
metodología para apoyar el diseño y la organización de ecosistemas de negocios
efectivos.
La clave del diseño del ecosistema y
elemento clave para la planificación
estratégica en casos conocidos como
“estrategias compartidas”, incluyen la
elaboración de una visión que se mide en
tres niveles: Mega, Macro y Micro, con
resultados en doble línea. Una vez
definidas y medidas las metas de la
estrategia compartida a niveles Mega,
Macro y Micro, todos los interesados
dentro del ecosistema, inversionistas,
gobiernos, ONG’s, planificadores y
empresarios, trabajarán conjuntamente para
16. India 118 69 127 28 120
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llegar a un “primer diseño” del ecosistema.
El primer paso es identificar las
oportunidades de negocios relacionadas
con las metas estratégicas, utilizando el
Plan Mega, con la técnica del mercado de
ideas4, donde empresarios e inversionistas
definen contribuciones y alianzas posibles,
plasmándolas en diferentes tableros, con el
propósito de “visualizar” el nuevo
ecosistema deseado.
Una vez se han identificado los impactos, las oportunidades de negocios y los impactos
sociales, los planificadores de ITSON, ayudan a los interesados a diseñar una cadena de
valores integrada e inter-organizacional, siguiendo la metodología de Brethover y Geary
Rummler, denominada Anatomy of Performance. AOP.
Al introducir un giro hacia fuera en el diseño del proceso dentro de la metodología AOP,
se inicia el trazado del flujo del proceso estratégico requerido para proporcionar y medir
los resultados deseados para productos y servicios a nivel MICRO, que a su vez,
proporciona los insumos para definir el impacto social a nivel MEGA, y los beneficios
compartidos para clientes e ingresos económicos recolectados, a ser evaluados a nivel
Macro (beneficios para las organizaciones).
Figura 2: Diseño de Ecosistema con un flujograma multi-organizacional AOP
4 (Bernardez, Capital Intelectual: creacion de valor en la sociedad del conocimiento, 2008)
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Cada una de las “avenidas” y el trazado del flujo inter-organizacional del proceso
estratégico del ecosistema, se describe como una organización específica que participa en
el flujo de la creación de la cadena de valores. Los empresarios pueden identificar y
discutir cuales productos y servicios deben ser proporcionados a nivel Micro, qué tipo de
beneficios proporcionarán estos a otras organizaciones asociadas, incluyendo a los
consumidores finales y a la comunidad, al igual que sus retornos a la inversión e ingresos
a nivel Macro, definiendo a su vez, la participación de cada miembro en el ecosistema
para establecer el precio final al consumidor.
Basados en un mapa de procesos/AOP, los socios en el ecosistema pueden conectarse y
alienarse en cinco funciones críticas para el manejo organizacional (Prahalad C. K.,
2005).
1. Crear y manejar coaliciones efectivas: con el propósito de beneficiarse del
poder apalancado para negociar. Por ejemplo, los pequeños productores
de agro-negocios se asocian con servicios de transporte y almacenaje e
incrementan su poder de negociación con mayoristas minoritarios.
2. Aprender y experimentar en un mercado controlado: para diseñar las
experiencias de los clientes y probar productos y servicios de manera
colaborativa. Por ejemplo, los buseros, guías y operadores de turismo
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elaboran conjuntamente “rutas piloto” utilizando a sus clientes como
ejemplos y llevando a cabo encuestas, además de formar grupos focales
para mejorar la coordinación.
3. Elaborar una marca global y asegurar su distribución basándose en una
definición compartida de la experiencia del cliente5 y combinar los
productos, los servicios y los procesos, que los socios en el ecosistema
deben brindar a sus clientes. Por ejemplo, los socios en agro-negocios en
Sonora, organizados como ecosistemas, generan y apoyan marcas
regionales, similares por ejemplo, a aquellas exigidas por clientes en el
supermercado Whole Foods.
Tabla 1: Matriz de la Experiencia del Cliente (Ejemplo de un Banco)
Una vez que los pasos y atributos claves para clientes han sido definidos,
las diferentes organizaciones asociadas dentro de un ecosistema, pueden
tomar pasos específicos e identificar procesos claves. Por ejemplo,
“velocidad” y “limpieza” pueden considerarse como atributos claves para
el Corredor de Ecoturismo en Sonora; estos estándares deben ser
detallados y compartidos entre todos aquellos que participan en el
ecosistema, o sea el transporte, la hospitalidad, la provisión de alimentos,
que incluye pero no se limita al monitoreo de dichos ecosistemas por los
supervisores, en este caso, los guías turísticos.
5 (Bernardez, Capital Intelectual: Creación de valor en la sociedad del conocimiento,
2008)
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
Mariano Bernardez Página 16
Una vez identificados los procesos claves del personal, la logística, la
infraestructura y la tecnología, la velocidad y la limpieza, sirven de apoyo
para lograr una experiencia consistente. En este caso, se identifican los
procesos de desempeños para el personal y los de limpieza, para ser
implementados en taxis, restaurantes y hoteles, dentro el circuito eco
turístico; se puede considerar la instalación de infraestructura para
recipientes estandarizados a ser utilizados en la recolección de basura
reciclable; para la logística, se podrían identificar burritos jalando carretas
para recolectar y cargar diariamente los recipientes de basura en calles
dificultosas; Tecnologías, tales como el reciclaje, pueden ser establecidas
y apoyadas por ecosistemas eco turísticos.
Figura 2: La usina de creación de valor: la Experiencia del Cliente
4. Establecer estándares e influenciar regulaciones gubernamentales es una
gran ayuda para atraer clientes y Capitales de Riesgo, (VC en inglés), e
inversiones de Capitales Ángeles, (AC en inglés), para cerrar brechas y
lograr los estándares deseados del Doing Business Ranking, DBR, (Banco
Mundial, 2007). Por ejemplo, en la región de los ecosistemas
tecnológicos de Sonora se compartían los servicios proporcionados a
inversionistas extranjeros, con ayuda de profesionales idóneos para
obtener permisos, licencias de negocios y obtener la protección de leyes
relacionadas con la propiedad intelectual.
5. Invertir en competencias claves (Prahalad & Hamel, 1994) para
proporcionar ventajas competitivas a los ecosistemas. Por ejemplo: los
profesionales que hablan inglés, con estándares de excelencia similares a
los obtenidos en universidades norteamericanas, con capacidades para e-
performance, tales como, plataformas virtuales de trabajo y
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
Mariano Bernardez Página 17
videoconferencias, proporcionan competencias claves para Wipro y otras
empresas establecidas en los “clusters” de los ecosistemas de Mumbai
IIT.
Los ecosistemas como respuesta a los ciclos económicos
“Es terrible derrochar la oportunidad de una crisis”
Paul Romer, Economist
Stanford University, 2009
Los ecosistemas de negocios han comprobado ser resistentes a recesiones económicas y
críticos para recuperaciones económicas. Ellos atraen y concentran el capital humano e
intelectual. También proporcionan un “paraguas estratégico” que apoya una plataforma
de procesos, de logística, de infraestructura y de tecnología, operando como
“invernaderos” e “invernáculos” para organizaciones y profesionales talentosos en
momentos difíciles.
El poder del ecosistema se deriva, en gran parte, de su habilidad para atraer y concentrar
talento humano. De acuerdo al experto en urbanizaciones modernas “los profesionales
bien educados y los trabajadores creativos que habitan unidos en ecosistemas densos, al
interactuar directamente generan ideas, y a su vez, las convierten en productos y
servicios más rápidamente de lo que pueden la gran mayoría de personas talentosas en
otras situaciones”. (Richard, Florida, 2009, p.6).
La experiencia nos enseña, sin embargo, que “darle vuelta a los vagones” y crear
empleos para “trabajos-hechos”, en “proyectos artificiales” no proporcionan resultados
viables, o ecosistemas sostenibles, sin importar la cantidad de dinero que se invierta en
“estímulos económicos” asignados por gobiernos ansiosos, o por pioneros soñadores.
Veamos una variedad de ecosistemas que han comprobado ser fuentes duraderas de
oportunidades empresariales para la generación de riquezas y para la recuperación
económica, al identificar factores comunes de éxito.
Lo mejor para los malos tiempos: ecosistemas que extraen “riquezas” de ambientes
en “decadencia”
Silicon Fen: crecimiento durante la Gran Depresión
Desde su creación en 1918, el Massachusetts Institute of Technology, MIT, ha
establecido una colaboración cercana con organizaciones de negocios. Mientras que,
otras universidades de investigación, o Ivy Leagues, tales como Harvard y Yale, evitaron
involucrarse en proyectos de negocios que no fueran auspiciados. MIT buscó desde su
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
Mariano Bernardez Página 18
incepción utilizar organizaciones empresariales como “verdaderos laboratorios
mundiales” para aplicaciones científicas y tecnológicas.
Se pidió a los estudiantes de MIT que
contribuyeran al desarrollo de
proyectos y se les motivó para que
empezaran actividades emprendedoras,
en lo que sería luego llamado Silicon
Fen, en el Corredor 128. Los factores
claves del éxito fueron:
1. La orientación de MIT y
Cambridge para colaborar
con los negocios
2. El rol del Gobierno de los
Estados Unidos como co-
patrocinador y cliente de los
proyectos de negocios de
MIT
3. El Corredor existente en la
ruta 128, conectando
enclaves profesionales de
alta densidad
4. Puertos robustos y logística
de transporte.
En 1918 MIT lanzó un plan para atraer algunas de las grandes empresas tecnológicas
como General Electric, Eastman Kodak y Dupont a la región de Boston-Cambridge y
obtener sus financiamientos para proyectos de tecnología. En 1920, MIT creó una
División para Cooperación Industrial e Investigación, luego denominada Oficina de
Proyectos Patrocinados, para solicitar y obtener contratos corporativos.
Silicon Fen y el corredor de Boston en la ruta 128, al conectar grandes centros de
negocios de la Costa Este con la Costa Oeste, demostró un crecimiento continuo y
resistente, en medio de la Gran Depresión.
Cuando los Estados Unidos entran en la II Guerra Mundial, apoyan a la región de Silicon
Fen considerando su ubicación única, con el propósito de incrementar la producción para
alcanzar los retos y lograr las metas que se presentaban por las necesidades de la guerra.
Entre 1940-1945, los ingresos para Raytheon, GE, Westinghouse, RCA y los laboratorios
Bell, subieron de US$ 3 millones a US$ 143 millones, y el empleo subió de 1,400 a
16,000 nuevos trabajos.
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
Mariano Bernardez Página 19
En 1946, MIT lanzó ARD, su primera empresa para capital de riesgo en ese tipo. En
1951, la construcción del Corredor por la Ruta 128, creó el primer Corredor americano de
alta tecnología y se generaron 26,000 empleos en ese sector. Aunque MIT suspendió su
participación en el financiamiento a partir de 1955, el mismo, continuó a través de la
banca privada. A pesar de que la cobertura de gastos por parte de la Secretaría de
Defensa bajó en 1970, Silicon Fen regresó a la vida al introducir al mercado la
minicomputadora y el software de diseño CAD/CAM. Para finales de 1980, la región
había creado 100,000 empleos en tecnología. (Saxenian, 1994).
Como señala un informe del Banco de Boston, “los graduandos de MIT han generado
4000 empresas, de las cuales sólo en 1994, emplearon 1.1 millón de personas que
produjeron US$ 232 billones en ventas. Si las empresas fundadas por los graduandos de
MIT y sus profesores, conformasen una nación independiente, las ganancias producidas
por sus empresas ubicarían a esa nación en el lugar número 24, dentro de las economías
más grandes del mundo”. (Barrow, 2001, p. 50).
Silicon Valley: ó ¿cómo la colaboración entre las nuevas empresas crearon una
industria?
El desarrollo de Silicon Valley ha estado íntimamente ligado a la Universidad de
Stanford y a la demanda de industrias para la defensa y las comunicaciones militares
ubicadas en el área de la Bahía de San Francisco. Desde 1910 hasta 1940, los
laboratorios de Stanford y sus graduandos, dominaban los medios al gestar empresas en
la radio, tales como: RTC, RCA, y Magnavox; en el Laboratorio de Investigaciones
Fisher dominaron las telecomunicaciones ; y, las industrias electrónicas a través de
Litton. Durante este período, Philo Fansworth desarrolló la primera televisión; Ralph
Heinz fue el pionero de la radio en onda corta, y otras nuevas empresas iniciadas en
Silicon Valley desarrollaron nuevas tecnologías, tales como, radares aéreos (Damo-
Victor) y grabaciones (Ampex).
La segunda ronda de desarrollo para Silicon Valley llegó en 1938, con la conformación
de Hewlett-Packard y los laboratorios Bell en 1947, la Incubadora de Innovación de la
Universidad de Stanford en 1948, y el Transitor Shockley en 1955. Durante los años
sesenta ingenieros disgustados con Shockley empezaron el Semiconductor Fairchild para
atender clientes como la NASA.
El desarrollo del ecosistema de Silicon Valley es similar al de Silicon Fen: una gran
concentración de contratistas tecnológicos para defensa militar y varios centros
universitarios con parques de incubación y programas empresariales, que también
obtuvieron un gran impulso durante la II Guerra Mundial y en la demanda generada por
la post-guerra.
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
Mariano Bernardez Página 20
Cinco factores claves emergen de un
patrón común en el desarrollo de
ecosistemas:
1. Grandes universidades para la
innovación (Stanford,
California, MIT) involucradas
en servir la demanda industrial
e incubando para apoyar la
gestación de nuevos negocios.
2. Una gran concentración de los
mejores ingenieros en ese
momento
3. Los Estados Unidos como
patrocinador, inversionista
ángel y cliente
4. Empresas proporcionando
capital de riesgo
5. El acceso a puertos marítimos y
a la logística (San Francisco,
Boston, Ruta 128)
Sin embargo, hay tres características claves de Silicon Valley que dejaron pequeño a
Silicon Fen:
1. Cultura colaborativa: La mayoría de los ingenieros en la región empezaron con
Hewlett-Packard, o con Fairchild, dos bastiones de prácticas colaborativas, donde
los ingenieros eran motivados a compartir el know how y sus herramientas entre
los diferentes departamentos y hasta impulsados a dejar las empresas donde
trabajaban para iniciar nuevos negocios. A finales de los años 60 y principio de
los años 70, muchos alumnos de Hewlett-Packard y Fairchild se convirtieron en
los nuevos empresarios de Silicon Valley, trayendo al ecosistema una cultura
basada en el intercambio y la colaboración entre compañías. Profesores de
Stanford, como Frederick Terman, impulsaban a sus estudiantes a “proporcionar
extensos apoyos a otras empresas en la región, a través de motivaciones,
asesorías, tiempo en cómputos, espacios de trabajo y hasta financiamiento”.
Esto creó también una comunidad muy profesional y muy allegada entre sí, donde
“la socialización informal que resultó de esta casi-familiar relación, sirvió de
apoyo a prácticas de colaboración omnipresentes, al igual que, para compartir
información entre productores locales”. (Saxenian, 1994, p.32).
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
Mariano Bernardez Página 21
2. Empresas de capitales ángeles: la industria financiera también surge de las
empresas tecnológicas. Los capitales de riesgo en Silicon Valley, tenían
antecedentes en ingenierías y experiencias previas en las empresas locales. Esto
las hizo operar más como “capitales ángeles”, es decir, la manera clásica de
capital de riesgo enfocado hacia empresas comprobadas en el mercado. Este tipo
de capital de riesgo convirtió a Silicon Valley en la región mas innovadora de los
Estados Unidos.
3. Empresas legales: otro factor importante que promovió la innovación fue la
protección a la propiedad intelectual que ofrecían las firmas legales
especializadas. Estas fueron instrumentales en generar ganancias rápidas para las
nuevas empresas, con modelos de ingresos más efectivos en Silicon Valley que en
otras regiones.
Ecosistemas BOP: India y China
Durante 1960 y 1970, China e India fueron mencionadas como “casos perdidos” por sus
atrasos económicos.
Sofocados por la planificación centralizada y las altas barreras a la innovación, los
ingenieros y científicos chinos e hindúes, buscaban pasar pruebas de admisión para entrar
en Universidades de excelencia y poder migrar hacia los Estados Unidos o Europa. Sólo
un escaso diez por ciento de graduandos cada año podía obtener una visa, mientras el
bajo y creciente desempleo hacía languidecer en sus respectivos países la fuerza
profesional de servicios, o de trabajos clericales.
Los críticos que observaban este fenómeno social como sobrecostos educacionales y
desperdicios, conocidos como la teoría de “drenaje mental”, inferían que la inversión
excesiva en educación de alto nivel, sólo resulta en grandes pérdidas de talento local.
La reforma empresarial del Presidente chino Deng Xiao-Ping, después de la muerte de
Mao, y la apertura del Ministro de Economía Manmohan Sign después de la era en la
India de Nehru, trajeron nuevos crecimientos y comprobaron que la teoría del “drenaje
mental” estaba equivocada.
Cuando China e India empezaron a desarrollar ecosistemas empresariales, con gran
abundancia de desempleo pero altamente educados, los ingenieros y graduandos que
dominaban el inglés con títulos avanzados se convirtieron evidentemente en factores de
éxito.
Los economistas británicos Dovesh Kapur y John McHale, reformularon la vieja teoría
del “drenaje mental”, a ser llamada “mente drenada, mente ganada”, destacando que
hasta la “diáspora” de profesionales talentosos en los mercados de la OCDE tenían
efectos beneficiosos en India y en China, cuando sus ecosistemas empresariales atraían a
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
Mariano Bernardez Página 22
los expatriados que aportaban sus habilidades administrativas para promover la
competitividad. (Ozden & Schiff, 2006).
China emergió de hambrunas masivas e infraestructuras obsoletas dejadas atrás luego de
50 años de planificación comunista inválida y centralizada, por las persecuciones de la
Guardia Roja y por la burocracia masiva, al establecer Zonas Económicas Especiales
(SEZ), que operaban como mercados libres y de libre comercio, además de establecer
ecosistemas empresariales que incorporaron a 400 millones de chinos a los rangos de la
clase media en una década.
En el centro de cada SEZ y en cada ecosistema de negocios están las universidades
Chinas, que siguiendo un modelo enfocado en desempeños, proporcionan no solamente
graduandos de alto nivel, sino también equipos enteros de personas organizadas en
pequeñas empresas “spin-offs”, controladas y financiadas por las universidades.
En India los Institutos de Tecnología, creados en los sesenta, en siete ciudades de ese país
para producir universidades de excelencia para científicos e ingenieros, se convirtieron en
la espina dorsal de los ecosistemas tecnológicos enfocados en exportaciones y
outsourcing de procesos y servicios de ingeniería utilizando la tecnología en línea.
Los factores claves para el éxito en el caso de Silicon Wadi en Israel son:
1. Educación de Excelencia y abundante capital humano. Israel tiene una de las
mayores inversiones en educación y en R&D, a nivel global, como porcentaje
de su PIB con un particular y fuerte énfasis en matemáticas, ciencias e
ingeniería.
2. Atraer migrantes talentosos. Durante los 80, mientras que la Unión Soviética
y el bloque del Oriental empezaron a colapsar y a limitar la migración, más de
1 millón de inmigrantes llegaron a Israel. De estos, casi 6000 científicos de
alto nivel, fueron inmediatamente absorbidos por las empresas en Silicon
Wadi. Como resultado, Silicon Wadi generó 150,000 empleos, 56,000 en
manufacturas y 92,000 en servicios, con exportaciones de US$ 15 billones de
dólares en el año 2000, con un crecimiento promedio de 50% en empleos e
ingresos durante 1990-2000.
Silicon Wadi está ubicado en TelAviv con centros satélites en Haifa, Rehovot,
Kiryat Gat y Migdal HuEmek, todos albergando importantes universidades
para la investigación.
3. Altos estándares en DBR. Israel tiene uno de los niveles más altos de
protección de propiedad intelectual y seguridad para negocios e inversiones,
en el mundo.
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
Mariano Bernardez Página 23
4. Grupos de Capitales de Riesgo. Como consecuencia de los tres factores
claves del éxito, Silicon Wadi pudo atraer casi US$ 16 billones de dólares en
inversiones en alta tecnología, locales e internacionales.
5. Requerimientos de Defensa. La gran demanda de servicios electrónicos y la
necesidad de independencia en la alta tecnología para el numeroso y
sofisticado ejército de Israel, han sido un poderoso motor para desarrollar
tecnología militar de avanzada y aplicaciones civiles.
6. Enfocándose en el trabajo en equipo dentro de una cultura altamente
organizada. El estatus de los adultos israelíes como ciudadanos-soldados, al
igual que su crianza en los Kibbtutz y en la agricultura colectiva, ha
proporcionado al ecosistema de Silicon Wadi empresas con combinaciones
poco usuales: una cultura altamente participativa y una fuerte ética en el
trabajo.
Figura 3: Los ecosistemas de China e India centrados en la educación
La Zona Económica Especial (SEZ) de
Shengzen está organizada alrededor del
campo universitario en múltiples
“clústeres” de empresas incubadas que
exportan a través de Hong Kong.
.
Los Institutos de Tecnología de la India
creados por Jawaharlal Nehru en los años
sesenta se convirtieron en centros de
“clústeres” de negocios, tales como Mumbai
(Bombay), que produjeron récords de
crecimiento económico durante 1990.
Source: (Bernardez, Capital Intelectual: Creación de valor en la sociedad del conocimiento, 2008, pp. 113-
114)
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
Mariano Bernardez Página 24
Fuente: (Bernardez, Capital Intelectual: creación de valor en la sociedad del
conocimiento, 2008, pp. 113-114).
Cada “cluster” de empresas incubadas en universidades utilizó aplicaciones masivas de
tecnología educacional, como e-learning, EPSS y equipos virtuales de trabajo para
brindar servicios a clientes en ultramar y asumir el reto de re-entrenar una fuerza de
trabajo rural, hacia nuevos trabajos urbanos dirigidos a atender mercados en ultramar.
Los ecosistemas de negocios en India y China, provocaron crecimientos económicos
espectaculares durante toda una década, elevando los niveles de vida de 800 personas, a
través del impacto combinado en el incremento de los ingresos, los empleos directos e
indirectos, el apalancamiento tecnológico, tales como teléfonos celulares, mercados
digitales y el micro-financiamiento para miles de poblaciones rurales. (Prahalad C.K.,
2005).
Sembrando empleos tecnológicos en lugar de guerra y desiertos: Silicon Wadi en
Israel
Israel, una nueva y pequeña nación con amplias áreas urbanas y pequeños asentamientos
rurales en tierras áridas rodeadas por amenazas militares, es un caso para textos que
describan el poder de un pequeño, pero bien organizado ecosistema, que prevalece sobre
serios problemas que han postrado a otras economías en el área.
Los factores clave de éxito en el caso del Silicón Wadi
de Israel son:
1. Capital humano altamente educado en
abundancia– Israel tiene uno de los más altos
niveles de inversión en educación e I+D como
porcentaje del PBI en el mundo y un foco
particularmente fuerte en ciencia, tecnología,
ingeniería y matemáticas (STEM).
2. Atraer inmigrantes talentosos – Durante los años
ochenta, a medida que la Unión Soviética y su
bloque de economías satélites de Europa del Este
comenzaron a colapsar y limitar la emigración,
mas de 1 millón de inmigrantes llegaron a Israel;
de estos, casi 6,000 científicos de primer nivel
fueron absorbidos de inmediato por las firmas
del Silicón Wadi. Como resultado, Silicón Wadi
creó 150,000 nuevos empleos -56,000 en
manufactura y 92,000 en servicios- con
exportaciones de 15,000 millones de USD y un
crecimiento promedio del 50 por ciento en
empleo e ingresos durante la década de 1990-
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
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Silicon Wadi center is in Tel
Aviv, with satellite centers in
Haifa, Rehovot, Kiryat Gat
and Migdal HaEmek, all
seating major research
universities
2000.
3. Altos estándares DBR (Facilidad para Hacer
Negocios) – Israel tiene uno de los niveles más
altos de protección a la propiedad intelectual y
las inversiones de negocios en el mundo.
4. Grupos de Capital de Riesgo – Como
consecuencia de los tres factores clave
anteriores, Silicón Wadi fue capaz de atraer casi
16,000 millones de USD en inversión local e
internacional.
5. Requerimientos de Defensa – Las grandes y
sofisticadas Fuerzas Armadas de Israel crearon
una enorme demanda por productos electrónicos
sofisticados e independencia en alta tecnología
que se convirtieron en un poderoso impulsor
para el desarrollo de aplicaciones tecnológicas
avanzadas en el plano militar y civil.
6. Cultura de Trabajo en Equipo y alta
organización – La condición de ciudadanos-
soldados de la mayoría de los adultos israelíes ,
así como su crianza en kibbutzims y granjas
colectivas ha proporcionado a las compañías del
ecosistema del Silicón Wadi una combinación
inusual de cultura altamente participativa y
fuerte ética de trabajo.
Quedándose con los mexicanos en México, exportando productos mexicanos, el caso
del Sur de Sonora
México ha estado batallando por décadas contra problemas crónicos de tipo económico y
estructural, como consecuencia de las trampas que se encuentran en los ecosistemas
oligárquicos y en los ecosistemas guiados por el Estado. Eso ha resultado en un
crecimiento económico lento, a gran escala, en estados burocráticos, corrupción extrema
y en barreras para los negocios y las inversiones, las cuales mantuvieron al 50% de la
población en pobreza, y crearon flujos continuos de migraciones de trabajadores, poco
calificados, a los Estados Unidos.
Los envíos económicos de esos trabajadores migratorios en Estados Unidos representan
la segunda fuente de ingresos para México después del petróleo, creando una gran
variedad de problemas asociados, que van desde el tráfico de drogas hasta la
desintegración familiar y la perpetuación del ciclo de la pobreza.
En 1995, el Instituto de Tecnología de Sonora, ITSON, empezó a desarrollar un nuevo
modelo de universidad para responder a estos retos basados en la Mega planificación de
Roger Kaufman (Rodríguez Villanueva & Guerra-López, 2005). El nuevo modelo de
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
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ITSON no se enfocaba en producir graduandos, sino en la creación de organizaciones
sostenibles, capaces de emplearlos y de generar un impacto social positivo. (ITSON,
Instituto de Tecnología de Sonora, 2005).
En 2005, el Instituto de Tecnología de Sonora, ITSON, llevó esto aún más allá. Este
nuevo modelo crearía ecosistemas empresariales basados en el mercado en el Sur de
Sonora, que coordinarían a los grandes y pequeños negocios, a las ONG, a las entidades
sin fines de lucro y al gobierno, bajo el paraguas de una visión estratégica compartida,
con el apoyo de un nuevo programa universitario enfocado en “graduar negocios” y en
generar y medir los impactos sociales.
El programa de Doctorado de Mejoramiento en Ejecutorias Sociales y Organizacionales
(PII), combina el aprendizaje, el conocimiento aplicado y las consultorías, desde la etapa
de planificación hasta que se posicionan es sus mercados objetivos a través del diseño y
la organización de ecosistemas regionales, que unen y apalancan competencias
organizacionales.
Los estudiantes con doctorados y maestrías son los responsables de la planificación y la
incubación, estableciendo nuevas empresas, con fines de lucro y sin fines de lucro en el
mercado, para darle seguimiento a la visión compartida establecida en el plan estratégico
de ITSON. Esta visión está enfocada en cinco objetivos a nivel Mega; desarrollando la
autosuficiencia económica, mejorando el bienestar y la calidad de vida, incluyendo
salud, vida familiar y desarrollo comunitario.
El programa de Doctorado del Instituto de Mejoramiento en el Desempeño (Performance
Improvement Institute) en ITSON, opera a tres niveles primordiales: (1) la etapa de
planificación: aportando metodologías con el apoyo experto de una facultad internacional
dedicada a intercambiar el conocimiento entre estudiantes con títulos de doctorado (2)
como una incubadora virtual: apoyando cada proyecto con facilidades para incubación
en ITSON, y brindando servicios de consultoría para organizar empresas alrededor de sus
planes de negocios y (3) como un acelerador: apoyando la organización de ecosistemas,
alianzas y cooperaciones entre proyectos, capitales ángeles, patrocinadores, acceso a los
mercados, a la tecnología; y operando como apoyo entre fases, para reducir y/o eliminar
barreras a los negocios (brechas), entre los indicadores DBR actuales y los requeridos.
Graduación en PII / ITSON
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
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Inversionistas, dueños de negocios y accionistas participan en el Plan Mega de tres
maneras críticas: (1) proponiendo ideas de negocios o negocios existentes a PII. Los
expertos en PII, ayudan a evaluar la iniciativa en términos de su valor agregado social
(impacto a nivel Mega), el impacto y valor de los productos y servicios y la viabilidad
financiera del modelo de negocios (impacto a nivel Macro); (2) proponer o seleccionar
y/o patrocinar a líderes de proyectos como candidatos a Doctorados, a través del
programa, y (3) participando en las tres fases descritas, para el diseño y desarrollo, para la
incubación y aceleración, y como patrocinadores miembros de un grupo de “capitales
ángeles” que apoyan el ecosistema al Sur de Sonora.
Ecosistema enfocado en el desempeño: Sur de Sonora, Instituto Tecnológico de
Sonora (ITSON).
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ITSON/PII organizó el Corredor del Sur de Sonora que conecta cinco ciudades claves,
Obregón, Guaymas, Empalme y Mavojoa, y crearon una espina dorsal “logística” con
aeropuertos, ferrocarriles y cobertura de banda ancha Wi-Max. También desarrolló
“clusters” de agro-negocios, tecnología y ecoturismo que ayudaron a la universidad a
incubar las nuevas organizaciones, conectarlas a los mercados para atraer consumidores e
inversionistas a la región. El programa creó 34 nuevas organizaciones y 960 empleos
sostenibles en la región durante 2006-2008 y tiene como objetivo la creación de 14,000
nuevos empleos para el año 2014, (ITSON, Instituto de Tecnología de Sonora, 2007).
La ruta hacia adelante
Nuestra revisión de casi un siglo de experiencia demuestra que los ecosistemas de
negocios pueden ser particularmente efectivos en proteger y crear riqueza social durante
aperturas económicas.
La organización de ecosistemas empresariales efectivos, sin embargo, requieren un
cambio mayor en paradigmas convencionales para enseñar y desarrollar nuevos negocios.
Necesitamos pasar de maximizar el porcentaje compartido del mercado de organizaciones
individuales, hacia maximizar sus habilidades para desarrollarse y lograr el crecimiento
sostenido, dentro de un mercado compartido.
Las “riquezas” y recuperaciones son construidas por ecosistemas empresariales, pero las
“decadencias” son generalmente consecuencia de ecosistemas disfuncionales existentes,
oligárquicos, de grandes firmas o guiados por el Estado. Analizando y mejorando el
desempeño de un ecosistema puede ser preventivo además de “correctivo”, ayudando a
“amansar” los ciclos de negocios que caracterizan a las economías modernas y evitando
los “riesgos sistémicos” que apalancan crisis económicas, de manera tal que se puedan
disolver económicamente.
Universidades centradas en alcanzar desempeños sociales pueden mejorar los
ecosistemas de negocios y crear “interfaces” empresariales, si se cambian de graduar
individuos a graduar organizaciones, tales como, en los casos que hemos presentado en
este artículo.
Para graduar organizaciones sostenibles debemos trabajar con estudiantes, empresarios y
accionistas para permitir nuevas ideas y administraciones estratégicas “de adentro hacia
fuera”. Al mismo tiempo, debemos proporcionar las competencias básicas para asegurar
la orientación neutral de los negocios hacia un propósito común.
Mientras se reúnen las nubes de nuevos e históricos despertares en las economías
globales, cuando el futuro se presenta difícil de predecir, los ecosistemas empresariales
pueden hacerlo más fácilmente siguiendo el consejo de Peter Drucker:
“La mejor forma de predecir el futuro es creándolo”
(Drucker, 1993)
El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
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El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando crisis en oportunidades de crecimiento
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