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EL ÍNDICE  

Cambiar de forma de pensar – pero ¿cómo hacerlo?       2 

 

Qué significa „cambiar de forma de pensar“          6 

 

Cambio de forma de pensar y espacio de actuación empresarial    9 

 

Cambio en el modo de pensar y previsión          16 

‐ Planificación y crisis                  18 

‐ Los horizontes de tiempo y la función del propietario        19 

‐ Previsión y tenacidad                21 

 

Cambiar de forma de pensar y renovarse          22 

 

‐ „Ser“ y „Tener“                  25 

‐ La racionalización y la renovación              28 

 

El autore                      32 

Centro de estudio, GINEVRA asta 1984 

 

 

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“CAMBIAR DE FORMA DE PENSAR” – PERO ¿CÓMO HACERLO? 

 

La  generación  que  cimentó  el progreso  industrial  creó actividades  que  en  parte  se reflejan  todavía  en  nuestros tiempos.  La  naturaleza  de  toda persona  creadora  es  a  veces caprichosa, desbordante e incluso falta  de  miramientos.  Su  mérito reside  en  que  inicia  algo.  Los conocimientos  de  la  ciencia económica, el progreso social y la internacionalización  de  las actividades  mercantiles,  han creado  un  marco  de  condiciones que  dificultan  o  hacen  aparecer menos atractivas  las creaciones y fundaciones  por  parte  de personalidades  aisladas,  cuyo objetivo es poner en práctica sus propias  visiones.  Tal  vez  podría decirse  también,  aunque  suene algo  exagerado,  que  las naturalezas  creadoras  han  sido ampliamente  eliminadas,  por racionalización,  en  nuestra sociedad  altamente industrializada. 

 

 

Aquellos  fundadores  procedían de  una  zona  climática  en  que  la naturaleza  obliga  a  actuar.  Los períodos  de  frío  significan  un peligro  de  subenfriamiento,  a  la vez que los períodos de calor dan lugar  a  una  falta  de  actividad  en épocas  en  que  convendría prepararse  para  la  transición hacia  un  nuevo  período  de  frío. Estas  transiciones  entre  frío  y calor son diferentes, se presentan en  los  diferentes  lugares  a diferente  época,  y  suelen  tener consecuencias  sorprendentes.  En aquel entonces,  los pensadores y artesanos  reflexionaban  cómo  el ser  humano  podría  alcanzar, superando  estas  oscilaciones  en el  fondo  periódicas  pero  no obstante  imprevisibles,  una continuidad  en  su  desarrollo. Como  todos  sabemos,  esta continuidad  se  ha  alcanzado  en un grado que ha dejado muy atrás todas  las  esperanzas  concebidas en su día. 

 

 

Este  nivel  de  desarrollo  ha  sido conseguido  en  primer  lugar gracias  a  aquellos  fundadores  y más  adelante  gracias  a  los gerentes.  Todos  ellos,  junto  con 

 

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los  políticos  y  los  científicos,  nos han  proporcionado  seguridad  y confort en tan amplia medida que gracias  a  los  más  diversos productos  y  servicios  vivimos ahora ampliamente desligados de la realidad natural. Prácticamente en  todos  los  terrenos de nuestra vida diaria se han compensado las cargas punta, reduciéndolas a una medida soportable. Naturalmente seguimos  sintiendo  la  diferencia entre  el  frío  y  el  calor,  pero estimularnos  a  actuar  de  una forma  valiente,  con  amplitud  de miras y capacidad para arrastrar a los demás. 

 

 

En aquel entonces, en la época de los  fundadores,  era,  en comparación  con  nuestros  días, relativamente fácil tener visiones. El  mundo  que  rodeaba  a  los fundadores,  debía  ser  arrancado de su situación de “precariedad”. En  nuestros  días,  este  mundo altamente  industrializado  se encuentra  ante  el  problema  del “exceso”. Hay necesidad de otras visiones  para  asegurar  un desarrollo  continuo,  que  supere las  oscilaciones  periódicas  y  las dificultades  repentinas  que  se pueden  presentar.  En  el  largo intermedio  situado  entre  la 

situación de  la “precariedad” y el estado  de  “exceso”,  se  ha producido  un  instrumental  rico, efectivo  y  casi  inabarcable  en  su multiplicidad:  conocimientos, capacidades,  saber,  métodos, herramientas,  fábricas.  Hay infraestructuras  locales, regionales,  nacionales  e internacionales  a  nuestra disposición.  Los  más  diversos sistemas  de  comunicación refuerzan  la  efectividad  de  estos elementos.  Hemos  introducido, en  un  esfuerzo  incansable, durante  decenios,  esta multiplicidad  en  nuestras organizaciones  e  instituciones, para  orientar  a  éstas  hacia  unos objetivos  que  permitan  serles útiles  a  la  comunidad,  según  sus demandas específicas, que varían de  grupo  en  grupo.  Ahora tenemos  el  resultado:  “exceso”  y “gigantismo” – un gran éxito si  lo relacionamos  con  el  marco antiguo de condiciones y con unas reglas  probadas,  pero  que  al parecer  ya  no  nos  sirven  en  la actualidad. 

 

 

En  todo  tiempo  en  que  se modifican  fundamentalmente,  y tal  vez  por  un  largo  período  de tiempo,  las condiciones marco de 

 

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la  existencia,  surge  inseguridad. Cuando  se  produce  una  ruptura, tal  vez  un  cambio  de  época,  la experiencia  pierde  valor,  sus programas pierden su efectividad, la  imaginación de otras personas en relación con el futuro también aparece  difusa,  hay  que  revisar los conocimientos generales y  los modelos  científicos  resultan  ser incompletos.  Podría  producirse una  falta  angustiosa  de orientación para el ser humano, la empresa y el estado. 

 

 

Esto puede inducir a los actores a emprender  una  huída  hacia adelante:  el  joven  abandona  la familia,  el  operario  busca febrilmente  otro  trabajo,  el empresario  cierra  de  repente  su empresa  y  el  estado  interviene antes  de  tiempo.  Aquellos  que son  responsables  de  nuestro instrumental,  tan  efectivo  y  tan costoso,  y  que  están  obligados  a buscarle  una  aplicación,  podrían desviarse  del  camino.  El  mismo impulso guía el puño de un padre en  paro,  el  poder  de  un empresario  en  su  búsqueda desesperada  de  pedidos  o  al estamento  militar  de  un  país  en dificultades económicas. 

 

 

¿Cuántas  personas,  cuántas empresas o estados presentan en una  situación  así  una  envoltura todavía  intacta,  pero  un contenido  ya  enfermo  y  con  ello unas  perspectivas  de  futuro estructuralmente  precarias? Precisamente  los que han  tenido éxito  en  el  pasado,  muestran tendencia  a  aplicar  sus  esfuerzos en  mantener  su  envoltura  de modo  que  aparezca  impecable, en  lugar de  renovar el  contenido y mantener su valor. Lo cierto es que para un contenido valioso es relativamente  fácil  encontrar nuevas envolturas. 

 

 

Las  visiones  de  los  fundadores tenían un contenido. Actualmente se buscan contenidos que tengan suficiente  valor  como  para justificar  su  gestión.  Se  precisan otras  visiones  nuevas.  Los contenidos  que  nos  puede ofrecer  la  naturaleza  de  los fundadores  no  creo,  ésta  es  una opinión personal, que encuentren mucho  eco.  Todos  nosotros estamos todavía bajo la impresión del  “buen  funcionamiento”  y  del deseo infantil de que todo debe ir 

 

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muy  rápido.  Las  visiones  se conciben  en  el  retiro  y  en  el silencio,  tanto  si  se  trata  de  un parque  propio,  de  un  lecho  de enfermo o de una cárcel extraña. Las  personas  que  desarrollan ideas  acerca  del  futuro  y  que están dispuestas a colaborar para ponerlas  en  práctica,  es  decir,  a hacerse  cargo  de  una responsabilidad,  son personalidades determinadas por su  vida  interior.  Están  al  servicio de sus propias ideas. 

 

 

La  mayoría  de  las  demás personas,  las  que  se  determinan por  la  vida  exterior,  se  limitan  a informarse.  La  convicción  de  las personas  determinadas  por  su vida  interior,  las  que  están seguras  de  que  sus  visiones deben ponerse en práctica, arroja una  sombra  sobre  todos  los elementos  que  habitualmente figuran  en  los  programas.  Las personalidades  que  desarrollan objetivos  en  forma  de  visión, modifican  el  mundo.  Los  que  se dejan  llevar  y  guiar  por  los programas,  en  un  sentido industrial,  continúan  el  mundo. Ambos  tipos  de  personas  son necesarios,  pero  siempre  ambos, porque  de  no  ser  así  surge  una 

situación  en  la  que  hay  más gerentes disponibles que terrenos en  los  que  valga  la  pena desarrollar una gestión. 

 

 

Esperar  a  que  aparezcan fundadores con visiones para que Vds.,  estimados  participantes  en esta  conferencia  de  grupo, puedan  ponerlas  conjuntamente en  práctica,  con  el  fin  de solucionar  los  problemas  del futuro,  podría  tardar  demasiado tiempo. Por esta  razón propongo entresacar de nuestra experiencia práctica  algunos  elementos  que nos  allanen  el  camino  desde  un pasado  positivo  hacia  un  futuro prometedor.  Como  tema  central he elegido un verbo:  

CAMBIAR  DE  FORMA  DE PENSAR. 

 

 

 

 

 

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QUÉ SIGNIFICA “CAMBIAR DE FORMA DE PENSAR” 

En  el  pasado  también  ha  sido necesario  a  veces,  en  algunos casos,  cambiar  de  forma  de pensar,  pero  esto  suele  ser  cada día  más  frecuentemente reclamado,  y  en  el  futuro  es posible  que  nos  lo  exijan  con carácter  de  generalidad,  y  con cada  vez  mayor  imperiosidad. Cambiar  de  forma  de  pensar  es un  verbo  y  como  tal  ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ exige  tiempo.  La  mayoría  de  las personas  no  se  toman  este tiempo, porque tienen que actuar o  informarse.  Así  pues,  nos quedan  los  descansos.  Yo  estoy convencido de que también en los breves  descansos  entre  nuestras actividades podemos pensar en el reto  que  significa  “cambiar  de forma de pensar”. 

 

 

Un  éxito  que  no  prevea  ya durante  su  desarrollo  algún  tipo de  renovación  estructural,  no hace  más  que  incubar  una  crisis estructural.  Esta  puede  ser desplazada  en  el  tiempo  o  verse 

amortiguada  en  sus  efectos,  por la  esperanza  de  que  pase  por  sí misma, de que  la absorban otros o de que suceda algo importante. Casi  siempre,  la  crisis  persiste hasta que  se produce un  cambio en  la  forma  de  pensar,  de  tipo estructural,  o  hasta  que  este cambio  es  impuesto  desde afuera. O  sea que no  se  trata de procesos caracterizados por “algo más”  o  “algo menos”,  sino  de  la búsqueda y el encuentro de otros caminos  en  base  a  otras  formas de pensar  y de actuar, partiendo de  lo que uno es y de  lo que uno tiene. 

 

 

“Cambiar  de  forma  de  pensar” puede  adquirir  una  importancia tan  insistente  que  un  número cada  vez  mayor  de conciudadanos,  con  un  grado  de conocimientos  descendente,  se apodere  de  este  procedimiento complejo  “cambiar  de  forma  de pensar”, o se aglutine en  torno a una  persona  que  ofrezca soluciones  muy  simplificadoras para  problemas  complejos.  Una situación de este tipo es un aviso de  que  el  vuelco  total  no  queda demasiado lejos. 

 

 

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En  un  grupo  tan  polifacético  y múltiple  como  el  de  Vds.,  casi diría yo que en un mundo como el de  Vds.,  se  han  realizado probablemente  ya  gran  número de  procesos  en  que  se  ha cambiado de  forma de pensar en sentido  económico,  social  y tecnológico.  Algunos  de  estos procesos  están  más  o  menos estructurados.  Otros  no  han recibido  la atención merecida. En cambio  es  seguro  que  habrá alguien  que  en  algún  momento habrá experimentado, dentro del grupo  de  Vds.,  todos  estos cambios.  Las  experiencias correspondientes  existen  con toda  seguridad,  pero  están dispersas  y  vale  la  pena redescubrirlas.  Los  elementos dispersos  son  más  fáciles  de encontrar,  de  valorar objetivamente  y  de  componer con  ellos  unidades  efectivas,  si podemos echar mano de algunas ideas fundamentales. 

 

 

Ante un público de miembros de grupos  de  dirección  quiero subrayar  aquello  que  en  todos estos  casos  sigue  siendo  lo mismo, antes y después de haber 

cambiado de  forma de pensar: el principio  –  y  mientras  nos situemos  en  el  centro  de  unas actividades  comerciales,  el principio  es  el  beneficio.  En  la parte  principal  de  mi  informe trataré  de  tres  principios fundamentales.  Estos  principios los he derivado de mi experiencia en  revisar  las  actividades  de  una coincidencia  coherente  entre actividades  existentes  y actividades nuevas. En los últimos quince  años  hubo  entre  estas organizaciones  algunas  empresas industriales  muy  diferenciadas por  su  sector  industrial,  su magnitud,  su  nacionalidad  o  sus relaciones  de  propiedad.  Hubo también  algunas  instituciones, regiones geográficas e  incluso un estado que pidió una elaboración sistemática  de  alternativas  que les  permitieran  un  desarrollo propio  en  base  a  unos  objetivos propios,  dentro  de  un  mundo caracterizado  cada  vez  más  por una  interdependencia  recíproca. Este tipo de preocupaciones suele nacer  de  unos  sucesos importantes  de  carácter  muy diverso: la retirada o ausencia del fundador,  una  innovación tecnológica, modificaciones  en  la ley,  fusiones de empresa, cambio del  marco  de  condicionamiento político,  internacionalización  de normas, exceso de diversificación, 

 

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dependencia  de  un  único  cliente importante  o  de  una  materia prima  estratégica.  La mayoría  de mis  clientes  son  organizaciones líderes  en  su  propio  terreno, frecuentemente  muy  exitosas, que  quieren  seguir  siéndolo también  en  el  futuro  y  se preparan  sistemáticamente  para ello.  Estas  organizaciones  son conscientes  de  que  de momento no pueden  esperar que  aparezca una  personalidad  visionaria  que sepa  imponer unos objetivos que sean  al  mismo  tiempo  factibles, prometedores  y  deseables.  Por esta razón intentan encontrar una solución metódicamente.  Esto  es posible ahora, pues en el terreno de la definición de objetivos se ha producido  una  especie  de democratización del genio. 

 

 

 

 

LOS TRES PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LOS QUE HABLÉ ANTES HACEN REFERENCIA A LOS SIGUIENTES PROBLEMAS: 

 

 

Todas estas tareas me han proporcionado mucho optimismo para el futuro. En los últimos 15 años no he tropezado prácticamente con ningun individuo, con ninguna empresa y ninguna institución, de las que, después de una observación sistemática, pueda yo decir que ha sobrevalorado sus previsibles oportunidades de desarrollo – PRÁCTICAMENTE TODAS SE HAN SUBVALORADO! 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Cambio de  forma de pensar y espacio de actuación empresarial 

2. Cambio de  forma de pensar y previsión 

3. Cambio de  forma de pensar y renovación 

 

 

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CAMBIO DE FORMA DE PENSAR Y ESPACIO DE ACTUACIÓN EMPRESARIAL 

Desde  que  terminó  la  segunda Guerra  Mundial,  unas  cifras siempre  en  aumento  han despertado  mucho  entusiasmo. Esto está muy justificado, pues se han realizado y se han conseguido metas  increíbles.  Pero  las magnitudes  cuantitativas permiten  casi  siempre  abarcar sólo  aspectos  parciales  de  un todo.  Los  análisis  permiten cuantificar mejor  y  cuanto mejor cuantificados,  tanto  más curiosidad  y  bueno  voluntad despiertan. 

 

 

A pesar de  todas  las  cifras,  sigue existiendo  un  resto  desconocido. Este  resto  es  cada  vez  más amplio, más importante y a pesar de  todo,  se  le  presta  poca atención.  Primero  surgió  una especie  de  desequilibrio,  y  tan sólo  después  se  desarrolló  una sensación  de  la  existencia  del mismo.  Han  sido  descuidadas  o utilizadas  con  exceso  ciertas 

líneas  intelectuales  y  materiales de  refuerzo.  Esto  reduce  la capacidad  de  soporte  de  algunas soluciones  aparentemente brillantes,  y  el  espacio  defensivo de  la  actuación  se  desmorona. Surge  una  obligación  a  tener éxito, y  la  falta de tiempo que se experimenta,  pero  que  muchas veces  es  innecesaria,  empuja  a una  huída  hacia  adelante.  Se organiza, racionaliza y automatiza la  producción;  se  profesionaliza, canaliza y especializa, hasta que la empresa pierde, paso a paso, casi sin  darse  cuenta,  su  movilidad intelectual.  Entonces  empieza  a desmoronarse también el espacio ofensivo  de  la  actuación empresarial.  Este  proceso  se  ve agudizado  frecuentemente por el hecho de que el éxito del pasado conduce  a  una  ampliación material  actual,  que  a  su  vez incrementa  la  capacidad  de inercia  física.  Además  hemos  de tener  en  cuenta  que  hay  incluso empresas medias, procedentes de los  más  diversos  terrenos, sometidas a inercias de todo tipo. Las  estructuras  organizativas encubren  con  mayor  frecuencia de  lo que creemos esta situación, que  es  esencial  para  el  espacio efectivo  de  la  actuación empresarial. 

 

 

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El  deseo  de  un  “crecimiento cuantitativo”  ha  impulsado durante  decenios  a  las  personas, a  las  empresas  y  al  estado,  para salir  de  su  situación  de “precariedad”.  Cada  cual  ha cumplido  este  deseo  suyo  de  la mejor  manera  que  podía.  Dado que  todos  estos  elementos  de nuestra  sociedad  han  tenido éxito,  también  han  entrado  en parte en  lucha unos  con otros, o han  evolucionado  en  sentido opuestos.  Se  han  producido especialmente  algunas interferencias  que  han confundido  el  papel  real  de  los actores  dentro  de  un  estado, aunque  naturalmente,  desde  un punto  de  vista  jurídico,  el  orden reina  en  los  estados de derecho. Pero  todo  esto  produce inseguridad,  la  sensación  de  que todos  son  responsables  de  todo, sea en el orden de  los productos, de  los puestos de  trabajo, de  las elecciones, de  las  innovaciones o de otros elementos que interesan por  un  igual  al  individuo  y  a  la comunidad.  Precisamente  en tiempos  inseguros  parece evidente  qué  organizaciones adicionales hay que  crear,  con el fin  de  poder  solucionar profesional  y  efectivamente  los problemas que se presenten. 

 

 

La  falta  de  claridad  en  la distribución  de  papeles  y  las disposiciones  intermedias costarán primero dinero, a la vista de  la  lucha  competitiva internacional,  y  más  adelante reducirán  el  nivel  de  vida duramente  conseguido,  aunque se  pueda  llegar  a  un  acuerdo dentro de un país. 

 

 

En este tipo de situaciones, que a algunos  les  parecen  bloqueadas, podría  sentirse  uno  seducido  a esperar  a  que  actúe  otro  que tiene  mayores  intereses  por defender. También hay otros que creen  que  lo  que  ha  de  cambiar es el SISTEMA, y permanecen a la espera de ello. 

 

 

Esta  postura  es  comprensible  en algunas  situaciones,  pero  en cualquier  caso  es  un  síntoma  de que no se comprende claramente cuál  es  el  espacio  de  actuación empresarial que le queda a uno. 

 

 

 

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Resulta  muy  esclarecedor  que  la mayoría  de  mis  interlocutores hablen  del  éxito  o  del  fracaso comercial,  científico,  político  o moral de las organizaciones de las que  son  responsables.  Al  mismo tiempo  se descuidan a  sí mismos y  se olvidan que  en  realidad  son ellos mismos; o sea, cada uno de nosotros,  como  individuo,  es “Director  General”,  o  sea, empresario  individual  de  su propio  espacio  de  actuación empresarial, independientemente de si este espacio es grande o es pequeño. 

 

 

Permítanme  explicar más  aún  la idea: 

 

Incluso  un  preso  en  el  rincón  de su  celda  es  director  general,  es empresario  individual  de  su propio espacio de actuación. Este espacio  puede  ser  en  algún momento  muy  pequeño,  pero con esta imagen a la vista, imagen que  responde  a  los  hechos  en  la realidad,  puede  empezar  a trabajar  para  ampliarlo.  La cualidad que  le domina,  la de ser un preso, puede ser superada por él  mismo,  a  partir  de  ahora mismo y mientras está todavía en 

la  cárcel. Ante  toda persona  que es  consciente  de  su responsabilidad  frente  al  espacio de actuación propia que le queda, se  despliegan  múltiples posibilidades  de  desarrollo humano.  Muchas  personalidades fundadoras  han  empezado  por separarse  de  su  cualidad  inicial, tanto  si  ésta  era  de  exiliado, parado o  impedido,  cualidad que la  situación  general  u  otros  les habían impuesto. 

 

 

Cada  persona  es  centro  de  una estrella.  A  través  de  este  centro pasan  varios  ejes.  El  eje profesional,  el  eje  de  su constitución,  el  eje  de  sus aficiones y otros ejes que afectan al origen, a su orientación política o a su adscripción religiosa. Si uno de estos ejes domina a los demás, o  los  demás  se  sienten dominados,  entonces  una persona  será  cualificada  con  un único  adjetivo,  a  pesar  de  los elementos  polifacéticos,  típicos de  él,  únicos  y  no  obstante variables,  que  componen  su situación.  En  una  conversación, pero  naturalmente  sólo  se escucha  con  atención,  salen  con sorprendente  rapidez  a  relucir aquellos  prejuicios  que  tiñen  las 

 

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expresiones  de  un  interlocutor, por  ejemplo  cuando  se  habla  de una  persona,  se  comprende claramente que a través de lo que se  dice  de  dicha  persona,  se expresa  en  forma  clara  o reprimida  aquello  que  se  piensa de  dicha  persona,  por  ejemplo como gerente. En este caso el eje profesional  domina  sobre  los demás. Esto  llega hasta un punto en  que  podría  pensarse  que  un gerente  apenas  es  ya  una persona.  Los  minusválidos,  los propietarios,  los militantes de un partido,  los  trabajadores inmigrados,  los exiliados,  y  todos los  demás  individuos categorizados por  algún  adjetivo, se encuentran atenazados en esta misma  situación  bloqueada  en relación con su propio espacio de actuación empresarial, o a menos lo permiten. 

 

 

Las consignas de una época abren posibilidades  para  el  futuro,  los adjetivos  permiten  demostrar primero  que  se  existe  en  una forma  determinada,  pero  al mismo  tiempo  dificultan  la transición  hacia  otras  formas,  a menos  que  sea  uno  consciente del  espacio  real  propio  que  le queda,  y  del  polifacético  espacio 

de  actuación  empresarial  de  que dispone.  Permítanme  Ustedes explicarlo  de  nuevo  con  breves palabras:  los  grupos  de  personas que  tienen  los  mismos  intereses tendrían  que  intentar,  primero, para  convertirse  de  un agrupamiento  inconexo  de individuos  en  una  minoría reconocida,  y  más  adelante  en una  mayoría,  elegir  un  adjetivo que les caracterice. De este modo han  surgido  las  organizaciones nacionales  y  multinacionales, como  las  comunidades  de intereses  que,  en  su  forma, entretanto  institucionalizada  y  a veces  inmovilizada, no solamente abarcan  prácticamente  a  cada individuo,  sino  que  también,  al haber  adquirido  fuerza,  tienen una actuación empresarial propia, y  no  obstante  teñida  de  un adjetivo  y  que,  en  un  sentido metodológico,  no  es  puramente empresarial. 

 

 

Este primer principio básico hace referencia  al  cambio  en  la  forma de  pensar,  teniendo  a  la  vista  el espacio de actuación empresarial. Vale  la  pena  hacer  el  intento  de prescindir  de  cualquier  adjetivo, en  el  sentido  de  un  juego intelectual  que  estimule  la 

 

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actuación  empresarial.  Después de  haber  prescindido  de  los prejuicios  que  caracterizan habitualmente  tales  adjetivos, como  por  ejemplo  viejo/joven, grande/pequeño, nacional/extranjero,  como rascando  un  poco  con  una espátula,  cada  uno  de  nosotros reconoce  normalmente  que existen  posibilidades sorprendentes  y  múltiples  de actuación. 

 

 

Antes  de  entrar  en  un  ejemplo referido  a  una  empresa,  quiero situar de nuevo al ser humano en el  centro,  ya que  con él empieza la empresa: 

 

El  adjetivo  “GANDUL”  hace  que más  de  un  alumno  haya  sido considerado  como  persona  falta de  interés.  Por  esto  sorprenden frecuentemente  los  éxitos profesionales  posteriores  de  los que fueron alumnos gandules. Un alumno  gandul  está  obligado  a elegir,  con  el  fin  de  aprobar mínimamente, aquellas partes de la materia que él puede y quiere aprender. El alumno aprende por tanto  a  selccionar,  considerando por ejemplo también al maestro y 

a  sus  costumbres,  incluyendo  en el  cálculo  los  problemas  de  su tiempo o algunas tareas que ya se habían  planteado  con anterioridad.  Todos  estos esfuerzos  hacen  surgir  en  el trasfondo del adjetivo “GANDUL”, que  figura  en  primer  plano, frecuentemente  unas capacidades  intuitivas  muy profundas,  que  más  adelante componen un perfil de actuación que  es  absolutamente indispensable:  tomar  decisiones seguras y bien orientadas sobre la base de pocos conocimientos y en un ambiente inseguro. 

 

 

Doy  aquí  otro  ejemplo  personal: Durante  los  primeros  cuarenta años  de  mi  vida  me  han  ido diciendo  permanentemente  que yo  era  incapaz  de  utilizar correctamente  mis  manos,  pero que  en  cambio  era  bastante inteligente. Por tanto, mis padres, mis  maestros  y  mi  ambiente  me han convertido en un  intelectual. Hace  unos  cinco  años  decidí  ver las  cosas  tal  como  yo  creo  que deben verse, partiendo desde un punto  de  vista  metodológico,  es decir,  sacudirse  de  encima  los adjetivos  y  sacar  del  trasfondo  a primer  plano  otras  capacidades 

 

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auténticas. Yo tengo unas manos, o  sea que  éstas  también pueden actuar,  pueden  relacionarse  con un  verbo.  Gracias  a  algunas reflexiones  combinadas  pude observar,  entre  otras  cosas,  que también  me  sería  posible  ser masajista,  y  he  invertido entretanto  dos  de  mis  periodos anuales  de  vacaciones  para obtener  un  diploma  en  Zúrich. Desde  hace  pocos  años  soy  en mis  horas  libres  un  masajista solicitado,  habiéndome especializado  en  el  sector  de mercado  “médicos  y personal de hospitales”. 

 

 

También  las  empresas  se  ven acosadas muchas  veces por unos adjetivos que se han adjudicado a sí  mismas  durante  demasiado tiempo, o que otras personas  les han  impuesto  con  excesivo empeño,  limitando  así  el  espacio de  su  actuación  empresarial,  lo cual  a  su  vez  disminuye  los resultados. 

 

 

No  se  dejen  Vds.  seducir  por  la aparente  simpleza  de  estos ejemplos,  ni  crean  que  es  fácil 

elaborar  las  soluciones correspondientes.  Para  que alguna  solución  sea  buena,  es decir  sea  simultáneamente posible,  tenga  probabilidad  de futuro  y  sea  deseable,  hay  que conseguir  primero  que  sea reconocida  como  tal.  Para  tal  fin es  necesario  elaborar  una  idea global  estructurada,  de  la  cual surjan diferentes soluciones como alternativas.  Como  resultado  de todo  ello  puede  suceder  que  se ponga  en  práctica  algo  muy diferente,  siempre  que  se  tenga en  cuenta que una desviación es una desviación. Sólo el que  tiene estrategias  claras,  gracias  a  unos objetivos  propios,  puede permitirse  estas  desviaciones tácticas. Las estrategias fuertes se fundamentan en  la convicción de que  se  trata  de  solucionar problemas  auténticos.  Los problemas  auténticos  se  derivan de  las  diferencias  entre  los objetivos propios y la situación en que se vive o  la situación en que viven otras personas de las cuales uno  es  responsable,  o responsable  junto  con  otros,  en un  sentido más  amplio,  o  podría llegar a serlo. 

 

 

 

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Pasemos  ahora  al  ejemplo:  un fabricante  de  explosivos  estaba trabajando  para  un  mercado suturado.  Los  resultados previsibles  eran  cada  vez  más pesimistas.  Había  que  buscar otras  actividades  adicionales.  Un estudio  sistemático  mostró  una salida  sorprendentemente sencilla: tan solo el hecho de que el  edificio  fabril  estaba  en  pie  y los  clientes  estaban  sivos  es también  un  especialista  en solucionar  problemas  de seguridad pública. Para  cualquier fabricante  de  explosivos,  los problemas  de  seguridad  son  una condición  marginal.  Considerada como punto de partida,  surgió  la idea  de  ofrecer  productos  y servicios  para  asegurar  el  orden público  (por  ejemplo instalaciones  de  alarma). Actualmente, doce años después, esta  empresa  es  en  su  país  el segundo  suministrador  de productos  y  servicios  que  sirven para  solucionar  problemas  de seguridad.  También  pudo mejorarse  considerablemente  la situación  de  los  beneficios  en  la sección  de  explosivos.  Como fabricante  de  explosivos,  esta empresa  había  creído  que  podía entregar  servicios  gratuitos,  en este  caso  un  asesoramiento  en problemas  de  seguridad,  con  el fin  de  poder  vender  un  mayor 

tonelaje  de  explosivos.  Una  vez fundada  la  división  “seguridad”, se  empezaron  a  facturar  los servicios que rodean el explosivo, convirtiéndose  así  en  una  fuente importante de ingresos. 

 

Numerosos  fabricantes  de productos  siguen  considerando que  hay  una  contradicción  entre un  fabricante  y  una  empresa  de servicios.  A  los  economistas  les gusta discutir de  si una  actividad debe  considerarse  como  un servicio  o  no.  Yo  tengo  la intención  de  dejar  este  debate también en el futuro en manos de los economistas. Desde un punto de  vista  del  rendimiento,  me parece  muy  interesante  ofrecer productos  y  servicios  que  están en  una  relación  recíproca

 

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CAMBIO EN EL MODO DE PENSAR Y PREVISIÓN 

Cualquier  organización  “exitosa” dispone  de  una  planificación. Llama la atención el hecho de que los  planes  muchas  veces  no  son buenos, es decir que su capacidad expresiva  es  muy  limitada.  Aun más llama la atención el hecho de que  incluso  a  primera  vista,  los planes  dotados  de  capacidad expresiva  sólo  son  parcialmente tenidos  en  cuenta  por  los  que deciden  en  último  término. Muchas veces esto es una suerte – mejor dicho, es la reacción sana de unas personas que tienen que decidir muchas veces con rapidez en  torno  a  una  situación compleja, a pesar de disponer de una  información  incompleta,  y que  no  obstante  deciden correctamente,  cosa  que  sólo  es comprobable posteriormente. 

 

 

Los  planificadores  y  los  que tienen  poder  de  decisión  suelen tener mentalidades diferentes; el fuerte de uno consiste en pensar y actuar estratégicamente, a largo plazo  y  sistemáticamente, 

mientras  que  al  otro  le  atraen aquellas  situaciones  que  deben comprenderse  tácticamente,  a breve plazo  e  intuitivamente. Así se  explica  que  a  veces  no  se deciden  los planes establecidos a largo  plazo  más  que  cuando  ya son  de  la  máxima  actualidad,  es decir  cuando  la decisión hay que tomarla  a  corto  plazo.  De  este modo  surge  la  paradoja  de  que los  planes  preparados frecuentemente  durante  meses, con  profesionalidad  y sistemáticamente,  son  aceptados o  desechados  intuitivamente  en pocas  horas,  a  veces  en  pocos minutos.  Los  esfuerzos  por “prever” el futuro se reforzarán, a pesar de  las desilusiones  sufridas en este aspecto. La experiencia de los  años  pasados  conducirá posiblemente  en  cambio  a  un desplazamiento de  los centros de gravedad: 

 

no  será  tan  importante  la empresa  en  sí,  como  la  situación recíproca  entre  los  diferentes sectores de los cuales la misma se compone, así la posición futura de los  diferentes  sectores  de  la empresa  en  la  lucha  competitiva internacional; 

de  la  organización  y  de  la planificación  como  tal  hacia  la 

 

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definición  de  objetivos  y  la estrategia correspondiente; 

de  métodos  cuantitativos  a métodos cualitativos; 

de  los  métodos  que  intentan excluir la influencia humana hacia aquellos  que  permiten  abarcar  e incluir  en  el  cálculo  la  intuición humana; 

de  los  planes  parciales cuantitativos y exactos hacia unos planes  globales  descriptivos,  que contienen  únicamente orientaciones; 

del  análisis  de  las  situaciones materiales hacia su síntesis; 

de  la  observación  de  las tendencias hacia  la objetivización de los sucesos; 

de  unos  conocimientos profesionales  lastrados  con métodos hacia  la comprensión de interrelaciones complejas, en base a  unas  experiencias aprovechadas. 

 

 

 

 

 

 

 

Teniendo  a  la  vista  la  necesidad de  una  previsión,  quiero  hablar especialmente  de  los  siguientes problemas  y  sus  posibles soluciones:  el  primer  subtítulo seleccionado  es:  Planificación  y Crisis 

 

 

 

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PLANIFICACIÓN Y CRISIS 

Prácticamente  todos  los  que planifican,  trabajan  suponiendo unas  evoluciones  continuas. Muy rara  vez  incluyen por  sistema  los posibles  factores  perturbadores (positivos  o  negativos).  No solamente  los  factores perturbadores  que  pueden aparecer dentro de una empresa, sinó  en  especial  también  los externos,  muestran  una tendencia a  incrementarse, como consecuencia  de  una interdependencia  recíproca  cada vez  más  fuerte  entre  los elementos de nuestra sociedad, y como  consecuencia  de  la internacionalización  de  las actividades  industriales  y comerciales.  Esta  situación  limita más de  lo que suele suponerse el valor de cualquier planificación. 

 

Me  parece  esencial  poner  por escrito  aquellos  sucesos  que cuando  se  producen repentinamente,  roban  de  golpe todo  valor  expresivo  a  una planificación. Sobre todo hay que fijar por escrito qué probabilidad existe de que puedan presentarse 

tales  sucesos  aisladamente,  y hasta qué punto puede existir una correlación entre los mismos. Este tipo  de  reflexiones  puede realizarse  en  forma  costosa, profesionalmente y con ayuda de métodos  específicos.  También pueden elaborarse, dentro de una dirección,  en  el  transcurso  de varias horas algunas conclusiones absolutamente  razonables  y responsables.  Los  sucesos  a  que me  refiero  pueden  ser  por ejemplo  los  siguientes:  una revolución, se despide de repente una persona que está en posesión de  un  secreto  empresarial,  una huelga, un pedido monstruo para el  cual  se  había  elaborado  hace mucho  tiempo,  a  modo  de prueba,  una  oferta  más  bien superficial,  el  fallecimiento  del propietario,  independientemente de  que  éste  sea  un  particular  o que  represente  a  unos accionistas, privados u oficiales. 

 

 

Mi experiencia me ha demostrado que  este  último  aspecto  tiene relativamente  poca  importancia en  muchos  casos.  La  situación puede  ser  tan  dramática  que dedicaré  el  próximo  apartado  de este informe a describirla. 

 

 

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LOS HORIZONTES DE TIEMPO Y LA FUNCIÓN DEL PROPIETARIO 

Prevenir tiene algo que ver con el tiempo.  En  primer  lugar,  se necesita tiempo para prever algo. También puede tomarse como un ejercicio.  En  segundo  lugar  es necesario  desarrollar  una sensibilidad basada en el realismo para  ver  un  determinado horizonte  de  tiempo.  En  un estado equilibrado,  los diferentes actores  se  sensibilizan  respecto de  diferentes  horizontes  que consideran  naturales,  pues corresponden  a  sus  tareas.  Estos actores  juntos  cubren  entonces, en sus esfuerzos de “prever”, toda la  época  que  representa  nuestro futuro. 

 

 

Las  comunidades  religiosas  nos ayudan  a  no  perder  de  vista  la eternidad;  los  filósofos  marcan época  en  el  transcurso  de  la historia; las naturalezas creadoras 

rebasan  muchas  veces  su  propia época  y  enlazan  con  la  próxima generación a  la que, como suelen decir,  quieren  entregar  el  cetro; los gobiernos piensan en periodos cuatrienales,  o  sea,  en  el  ritmo impuesto  por  las  elecciones;  los gerentes  tienen  su  objetivo puesto  en  el  presupuesto  anual, con una previsión de otros dos o más  años;  los  empleados  y operarios piensan en el mes y en la  semana  como  período  más importante;  el  consumidor finalmente  decide frecuentemente  de  día  en  día  o de hora en hora. 

 

 

Estos  y  otros  grupos  de  actores preparan  en  su  conjunto  una “previsión” escalonada, y con ello una  evolución  continua  para todos nosotros. 

 

 

Los períodos de tiempo especiales dan  lugar  a  necesidades especiales,  y  conducen  a que  los horizontes de la época de algunos grupos  determinados  de  actores se  nos  aparezcan  más importantes que los horizontes de los  demás.  Todo  esto  conduce  a 

 

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tensiones,  sobre  las  cuales  nos llaman la atención los escritores y los poetas. La gente de teatro, de os cabarets y los payasos de circo, nos  ayudan  a  vencer  estas tensiones, porque  nos ofrecen  la posibilidad  de  reírnos,  llorar  o bostezar  en  público  (TRES ACTIVIDADES  QUE  SON  TODAS ELLAS  MUY  SANAS!).  Los científicos,  economistas  o sociales,  nos  explican  a  veces posteriormente lo que ha pasado, y  los  dedicados  a  las  ciencias naturales sientan entre tanto más o menos indirectamente las bases para  el  próximo  torneo.  Dentro de  este  mundo  es  donde  los gerentes  tienen  que  prever  los resultados de sus empresas. 

En  muchos  casos  llama  la atención  el  hecho  de  que  el horizonte  de  tiempo  que responde a la función del titular o propietario,  es  decir  la  previsión hasta  la  llegada  de  la  próxima generación,  deja  de  existir.  Hay propietarios  que  se  retiran,  que son  desplazados  o  que  no encuentran  sucesores.  Existen motivos  personales,  familiares, profesionales  y  políticos  que  nos señalan  por  qué  el  horizonte  de tiempo  que  le  corresponde  a  la función  del  titular,  aparece  cada vez  menos  en  escena.  Quiero sentar aquí, según le corresponde 

a  mi  punto  de  vista,  una observación  metodológica adicional:  alguien  tendrá  que identificarse  con  este período de tiempo,  pues  las  evoluciones tecnológicas  de  efecto permanente  necesitan frecuentemente  un  período  de tiempo  similar,  para  avanzar desde  una  idea  hasta  su aprovechamiento  comercial  y  su amortización.  Yo  creo  que  de unas  direcciones  contratadas, mediante  contratos  que  duran varios  años,  sólo  en  pocos  casos podrá  esperarse  que  se identifiquen con unos desarrollos que exigen un período de tiempo que abarca  toda una  generación. He aquí un problema que necesita de  una  solución:  ¿quién  se tomará  como  tarea  propia  la “provisión”  que  abarque  el período  de  tiempo  de  una generación,  y  quién  se  siente totalmente  responsable  de  las consecuencias  de  lo  que  ha previsto  y  de  las  actuaciones basadas  en  ello?  Cuántos miembros  de  un  consejo  de administración  piensan  en  esta tarea  en  el  momento  en  que  se les ofrece otro puesto? 

 

 

 

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Sea  cual  sea  el  horizonte  de tiempo  que  cualquier  persona tenga  presente  dentro  de  su esfera de  intereses, una cosa hay que  tenerla clara: el  futuro no se compra,  únicamente  se  ayuda  a conformarlo,  pensando  en  él  y actuando correspondientemente. 

 

 

Como  tercer  subtítulo  selecciono el siguiente: 

 

PREVISIÓN Y TENACIDAD 

Los  horizontes  de  tiempo  de todos  los  planes  o  programas abarcan  por  regla  general  tres, cinco  o  diez  años.  Esto  se comprende  fácilmente  por motivos de organización. A veces podría  pensarse  que  la  previsión organizativa  es  más  importante que  el  negocio.  Si  se  considera que  el  negocio  es  más importante,  se  observará  que cualquier  sector  industrial,  en caso extremo por tanto cualquier combinación  entre  producto, mercado y perfil de posibilidades que  los une para que el producto 

sea vendido en el mercado, tiene una  capacidad  de  permanencia propia,  que  es  típica  para  este negocio.  Por  ejemplo,  cuando  se hace una previsión de tejidos‐no‐tejidos, previsión que abarca  tres años,  el  resultado  será  muy diferente según se considere que estos tejidos‐no‐tejidos se venden por ejemplo a  las amas de casa o a los hospitales. 

 

 

En cada uno de  los casos difieren las  posibilidades  de  influir  en  la marcha de  las  cosas, o  sea  en  la evolución  del  negocio.  Desde  mi punto  de  vista,  esto  reduce fuertemente el valor expresivo de los planes, porque dan un aspecto de  igualdad  a  unas  actividades comerciales  cuya  capacidad  de permanencia  es  muy  diversa. Modificar  la  capacidad  de permanencia  será  en  el  futuro uno  de  los  elementos  más importantes  de  la  lucha competitiva.  En  la  actualidad  ya resulta  fascinante  observar  la diferencia  entre  los  períodos  de tiempo  que  necesitan  algunos competidores  directos,  por ejemplo  para  presentar  oferta, para entrenar a sus colaboradores o  para  formar  una  red  de distribución.  Naturalmente,  se 

 

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seguirán  estableciendo  planes trienales.  En  cambio, encontraremos  los  elementos importantes  para  el  negocio  del futuro  y  efectivos  en  cuanto  al rendimiento,  si  intentamos avanzar  hacia  una  auténtica posición de partida. En vista de os tiempos  inseguros  con  que  nos enfrentamos,  algunas  empresas podrían llegar a ser víctimas de su propio sistema de planificación. 

 

 

CAMBIAR DE FORMA DE PENSAR Y RENOVARSE 

Las  fórmulas  que  han  dado resultado  en  los  decenios transcurridos  tenían  una  cosa  en común:  empezaban  por  el  final, se  orientaban  por  el  resultado: mayor  producción,  mayores sueldos,  mayores  valores materiales  o  títulos  y  honores. Esto  es  absolutamente  correcto en  una  fase  de  evolución ascendente  de  la  economía,  y condujo,  en  base  a  unos  deseos cada  vez  más  amplios,  a  un crecimiento  cuantitativo  jamás visto con anterioridad. La ruptura coyuntural,  el  quiebro  del crecimiento,  la  crisis  estructural, 

han producido un cambio; tal vez se trate de un cambio de  los que hacen  época.  Una  cosa  parece evidente:  algunos  tendrán  que buscar  un  nuevo  comienzo. Entretanto  ha  aparecido  a  la cabeza de  las organizaciones otra generación,  que  en  muy  pocos casos  ha  vivido  ya  una  auténtica crisis  general  de  la  economía.  La experiencia  de  cómo  encontrar un nuevo  comienzo partiendo de una situación modificada, es algo raro.  Por  tanto  me  parece deseable  que  todos  aquellos gerentes  con  experiencia  vital,  y que  a  pesar  de  los muchos  años transcurridos  en  que  la  juventud ha  sido glorificada y  los métodos de  dirección  se  ha  considerado que son simplemente una ciencia, no  estén  amargados,  sigan prestando  su  consejo.  La resistencia  en  tiempos  de  crisis, como  vivencia  y  como  rasgo  de carácter, así como la capacidad de dirigir  en  marcha  atrás,  serán esenciales  si  queremos renovarnos.  Algunas  pocas empresas,  de  mucho  éxito,  han empezado  ya  a  volver  a incorporar,  bajo  las  formas  más diversas,  nuevamente  en  el proceso  de  desarrollo  de  la empresa a algunos directivos que ya  se  habían  retirado,  pero  que siguen  participando  activamente 

 

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de la vida. La experiencia de estos viejos nos será muy necesaria. 

 

 

Cada  vez  que  se  modifican  las condiciones  del  marco  de actuación económica, se produce una  sensación  de  inseguridad. También  los  empleados  sienten intuitivamente  que  sus  patronos se  enfrentan  a  unos  tiempos inseguros  con  unas  ideas  y  unos objetivos  poco  claros.  Los capitalistas,  los  socios,  todos  los que  están  interesados  en  la empresa,  tienen  sensaciones parecidas.  Hay  disponible  un "know‐how",  un  saber  cómo, incluso podría comprarse, pero  lo que se busca es el “know‐how”, o sea el saber qué. 

 

 

En  una  situación  así  surge  el clamor por renovarse. Primero se procede  a  una  reorganización varia,  se  encargan  otras  tareas  a algunos miembros de la dirección, se  estudia  la  capacidad  de endeudamiento de  la empresa,  y se  hace  subir  eventualmente  el endeudamiento  al  próximo  nivel superior. Todo esto naturalmente con  la  esperanza  de  que  el 

negocio  vuelva  a  reanimarse, gracias  a  una  demanda incrementada.  Entretanto,  otros han renovado ya su oferta. 

 

 

En  algún momento  surge  casi  en todos  el  deseo  urgente  de  hacer algo  nuevo:  casi  siempre  se tratará  de  nuevos  productos,  si son  los  ingenieros  quienes predominan  en  las  direcciones, nuevos mercados  cuando  son  los comerciantes  quienes  llevan  la batuta, y fusiones o adquisiciones de  empresas,  cosa  que  suelen preferir  casi  siempre  los  juristas. Lo que me llama la atención a una persona  como  yo externa  a  todo ello,  pero  que  participo  en  los más diversos países en reuniones de  dirección,  es  observar  que  se repiten  siempre  de  nuevo situaciones como estas: 

Existe  una  inclinación  fatal  a querer  reformar  el  propio  futuro allí  donde  es  más  débil.  Por ejemplo  se  buscan  nuevos productos  para  una  fábrica  que tiene  permanentemente  medio ocupadas  sus  capacidades  de producción  o  para  la  filial  que presenta mayores pérdidas. 

Se  les  exige  demasiado  a  los nuevos  productos.  No  solamente 

 

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tienen  que  sustituir  a  otros productos que hasta ahora se han vendido  con  éxito,  tienen  que revaluar  en  lo  posible  unas inversiones  ya  realizadas, evitando  ampliamente  otras inversiones  adicionales,  tienen que distinguir a la empresa frente a  la  competencia,  tienen  que  ser difíciles  de  imitar,  deben  ofrecer una  larga  permanencia  en  el mercado, permitir una fabricación racional,  provocar  ideas  para otros productos nuevos, mantener limpio  el  ambiente,  sinó  que además  tienen  que  responder  a muchas otras cosas más. No es de extrañar  que  resulte extremadamente  difícil  encontrar este tipo de productos. 

La  lista  de  los  criterios  de valoración suele ser  larga y clara, en cambio la de las ideas sobre los productos  suele  ser  vaga  y  poco equilibrada.  Las  diferentes  ideas son desechadas con sorprendente rapidez. 

Los  criterios  de  valoración  se basan  casi  siempre  en  las experiencias  del  pasado,  aunque se  buscan  nuevos  productos  que determinarán  el  futuro  de  la empresa.  Casi  siempre  se subestima  la propia capacidad de aprendizaje,  al  igual  que  la posibilidad  de  solucionar  nuevos 

problemas  mediante asociaciones. 

Las  empresas  fabricantes suelen  sobreestimar  muchas veces  para  su  futuro  la importancia  de  su  capacidad  de “producción”,  en  comparación con  los  numerosos  otros elementos que forman su perfil de capacidades  (por  ejemplo financiamiento,  compra, investigación y desarrollo, ventas, organización),  que  se  necesitan igualmente para que un producto salga  con  éxito  al  mercado.  Una capacidad  única  no  es  un  sector de  negocios,  sinó  únicamente  un elemento  de  una  de  sus  tres componentes  (producto, mercado y  perfil  de  capacidad  que  los combina). 

Algunas  ideas  de  productos, que  en  sí  proporcionarían artículos  buenos  (técnicamente desarrollables,  fabricables  y útiles,  asegurados  además mediante  estudios  de  mercado), conducen  a  la  formación  de sectores  de  negocios  cuya coherencia con  los que ya existen deja  mucho  que  desear.  Esto puede conducir a largo plazo a un debilitamiento  estructural  de  la empresa,  por  un  exceso  de diversificación. 

 

 

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Con  esta  lista,  que  nos recomienda  precaución  y  tacto, siempre  que  se  considere  el beneficio  como  principio  para medir  la actividad de  la empresa, quiero insistir en lo siguiente: 

Un  producto  no  es  ya  un negocio,  sinó  solamente  un producto; 

Una  tecnología  no  es  ya  un negocio,  sinó  que  puede  tener efectos para el negocio si da lugar a  productos  o  servicios  que encuentran un mercado,  y puede conquistarse este mercado con el perfil  de  capacidades  que  la empresa tiene disponibles; 

Un  mercado  no  es  ya  un negocio y  resulta efectivo para el negocio  tan  solo  cuando  se encuentra  un  cliente,  resultando efectivo para el beneficio  tal  solo cuando este cliente está dispuesto a pagar el precio completo 

 

 

Insisto  en  estas  trivialidades porque  los  gerentes  activos  se ven  seducidos  en  épocas  en  que las  personas,  las  empresas  y  los estados  viven  dentro  de  un estado a veces angustioso de falta de  ideas en  lo que se refiere a su 

futuro  desarrollo,  a  actuar  con excesiva prisa. Confían en algunos nuevos  productos,  nuevos mercados o nuevas tecnologías, y cuando  proceden  algún  día  a establecer  sus  cálculos,  pueden encontrarse  con  que  todo  esto sigue  siendo nuevo,  sigue  siendo atractivo,  pero  no  ha  tenido efectos  sobre  el  beneficio. Muchos  millones  pueden perderse con una  innovación que “en  sí  es buena, pero no para  tu caso”. Se ha pensado un poco en el  problema,  pero  no  se  ha pensado  a  fondo,  hasta  llegar  al número de clientes suficiente que pague  el  precio  completo  para que  pueda  obtenerse  un beneficio. 

 

 

Probablemente ya se habrán Vds. dado  cuenta  que  mi  experiencia me demuestra que todo esfuerzo por  “cambiar  de  forma  de pensar”, solamente conduce a un resultado  auténtico  si  buscamos primero  una  posición  auténtica de  partida,  que  nos  sirva  de plataforma. 

 

 

 

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EN CUANTO AL CONCEPTO DE RENOVACIÓN, QUIERO HABLAR DE DOS ASPECTOS: 

EL PRIMER ASPECTO SE REFIERE AL “SER” Y “TENER” 

Conforme  ganábamos  distancias respecto  de  la  Segunda  Guerra Mundial,  se  iba  perdiendo  la posibilidad del no‐SER. Ahora que el  SER  es  en  gran  medida  algo natural  y  lógico,  vivimos  bajo  la impresión del TENER.  Los verbos auxiliares  influyen mucho más en nuestra  evolución  de  lo  que comprendemos conscientemente. Entretanto  parece  que  el  TENER ha dejado muy atrás al SER. Esto tiene  no  solamente  una  grave influencia  sobre  el  desarrollo social  de  un  estado  o  de  un círculo  cultural,  sinó  que  las consecuencias  también  pueden ser  graves  para  el  desarrollo comercial  de  numerosas empresas, al haber descuidado las posibilidades  que  se  ofrecen  de cambiar de orientación. 

 

 

En 1974, en una reunión europea de  industriales  y  asesores  de dirección de empresas en Zúrich, pude  informar  de  algunas soluciones  puestas  en  práctica, que  atribuyen  a  la  diferencia entre  SER  y  TENER,  como punto de  partida,  una  importancia central para  solucionar  tareas de concentración  y  de diversificación.  La  publicación  de este  informe  significó  su traducción  a  varios  idiomas.  El filósofo Erich Fromm presentó en su  obra  “Tener  y  ser”,  publicada en  1976,  unas  reflexiones  que tienen  importancia para todas  las personas. 

 

 

En el siguiente ejemplo se explica cómo puede  cambiar de golpe el espacio de actuación empresarial si  en  lugar  del  verbo  auxiliar “TENER” se elige el otro, o sea el “SER”. 

 

 

Una  imprenta decide comprar un periódico para poder equilibrar su capacidad  de  producción. Después  adquiere  otro  periódico para  poder  agostar  las  reservas de racionalización que tiene en  la 

 

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imprenta. Finalmente, al comprar un  tercer  periódico,  hay  que preguntarse seguramente si dicha empresa  sigue  SIENDO  una “imprenta” que ahora TIENE  tres periódicos, o  si  la empresa  se ha convertido ya en una editora que tiene  además  una  “imprenta”.  El contenido  de  la  planificación  de desarrollo,  la  capacidad  de permanencia,  las  inversiones,  los socios  deseables,  las  tecnologías prometedoras  y  muchos  otros elementos  efectivos  para  el futuro de  esta  empresa,  variarán fundamentalmente  según  se decida en uno u otro sentido. 

 

 

Cuando vamos a inspeccionar una empresa de este tipo, no se nota nada, porque hay una  imprenta y hay  unos  productos  de  la imprenta.  Si  escuchamos  con mucha  atención,  tal  vez  nos enteremos  de  la  diferencia significativa.  La  palabrita  COMO es  la  señal  que  importa;  si  el gerente  se  considera  COMO director  de  una  imprenta  o COMO  editor.  Según  mi experiencia,  la  palabrita  COMO va  unida  a  un  sustantivo,  y representa  un  punto  decisivo  de partida  para  cualquier  previsión estratégica  y  un  elemento 

determinante  de  partida,  para saber  hasta  qué  punto  las innovaciones proyectadas pueden tener  efectos  sobre  los beneficios. 

 

Cada  uno  de  estos  COMO responde  a  otra  estructura adecuada,  a  otros  puntos  de gravedad  y  principalmente  tiene otro  efecto  sobre  su  entorno. Surge  una  crisis  de  identidad cuando  no  se  aclara  qué “COMOS”  pueden  y  deben cumplirse  individual  o conjuntamente.  Una  crisis  de identidad significa un descenso de capacidad.  Esto  es  aplicable  a cualquier  sector  de  la  vida:  una madre  alegre  que  realiza auténticos  milagros  se  convierte en una sirvienta sobrecargada de trabajo, el héroe  se  convierte en simple  portador  de  armas  y  el taller en un cuarto de estar. 

 

 

Cuando  una  organización  no reconoce que está  sufriendo una crisis  de  identidad  y  no  es  capaz de solucionarla, está pasando una crisis  estructural.  Una  vez aclarada  la  cuestión  de  la identidad  –  y  éste  es  ya  un  gran esfuerzo  –  todas  las  medidas 

 

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derivadas de ello volverán a tener coherencia. 

 

 

Esto  refuerza  considerablemente la  motivación  de  los  empleados. Las  reuniones  de  dirección  serán bastante  más  brevas.  Se  reciben preguntas y ofertas que merece la pena  estudiar.  Al  parecer,  se sitúan  casualmente  en  la orientación  que  la  dirección desea  para  la  empresa.  Algunas empresas  se  ven  literalmente arrastradas  en  la  dirección deseada,  y  esto  les  permite además  retirarse  de  otras actividades empresariales que no se sitúan en dicha dirección. 

 

 

La  importancia  de  la  palabrita COMO  suele  despreciarse  con frecuencia, y muchas veces es un motivo para que  las conclusiones de  toda  clase  de  estudios  no solamente  pierdan  valor expresivo,  sino que en el  sentido más  literal  de  la  palabra  pueden llevar por mal  camino  a  aquellos que  encargaron  el  estudio, creyendo  responder  así  a  su entendimiento y su conciencia. 

 

 

Es  muy  fácil  reconocer  a  una persona,  una  empresa  o  un estado  que  está  viviendo  en  una crisis  de  identidad.  Quieren saberlo  todo.  Aquellos  que quieren saberlo todo suelen tener objetivos  poco  claros,  y  pocas veces  pueden  esperar  hasta  el momento  donde  con  muy  pocos conocimientos  se  consigue  un fuerte efecto. En este área suelen situarse  también  los  límites  de todo  estudio  sistemático, surgiendo  la pregunta – y el arte de  preguntar  ‐:  “QUÉ  CUESTA MÁS: SABER O NO SABER”. 

 

 

 

 

 

 

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EL SEGUNDO ASPECTO SE REFIERE A LA RACIONALIZACIÓN Y LA RENOVACIÓN: 

El  análisis  tradicional  de  las propias  fuerzas  y  las  propias debilidades va  ligado a  la  idea de la  racionalización:  es  decir, aquello que ya se hace, se quiere hacer mejor. Naturalmente, sigue siendo necesario realizar este tipo de  esfuerzos.  Sólo  que  a  veces nos  engañan,  haciéndonos  creer que  hemos  conseguido  un progreso. En realidad lo único que ha  sucedido  muchas  veces,  a pesar del gran esfuerzo realizado, es  simplemente  haber recuperado  el  terreno  perdido frente  a  la  competencia internacional.  Muchas  empresas creen,  después  de  realizar grandes  inversiones  en  forma  de dinero,  sudor  y  tiempo,  que  han alcanzado  un  adelanto  porque han  eliminado  sus  puntos  flacos. El  análisis  de  los  puntos  flacos  y los  esfuerzos  consiguientes  para remediarlos  más  bien  protegen de posibles pérdidas, en  lugar de abrir  prometedoras  fuentes  de ganancias. 

 

Si  quiere  hacerse  mejor  aquello que ya se está haciendo, hay que realizar un profundo análisis de lo que  realmente  representa  el adelanto,  quién  se  dará  cuenta del mismo con suficiente claridad para  que  un  comprador  pague adicionalmente  por  ello  y  cómo se  defenderá  este  adelanto. Después de unos pocos pasos por la vía de este análisis suelen surgir las dudas de si realmente se trata de  un  adelanto.  Todo  esto  no importa mucho mientras se tenga conciencia  de  ello.  Existen también  otros  que  no  pueden alardear  de  un  adelanto.  La cuestión  es  saber  si  quiere  uno figurar  entre  estos  otros.  Los adelantos  que  otros  no  se esfuerzan  por  superar,  suelen carecer  de  interés  comercial. Aquellos  adelantos  que  los  otros se  esfuerzan  por  superar,  suelen proceder  en  nuestros  días  con cada  vez  mayor  frecuencia  de otros  ramos  industriales inesperados,  o  incluso  de  países lejanos. 

 

 

En cambio cuando domina la idea del desarrollo, o  sea  la pregunta: Qué puedo hacer con lo que soy y con  lo  que  tengo,  no  se  sabe  al principio  qué  actividades 

 

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industriales y en qué combinación podrán  ponerse  en  práctica.  La consecuencia de ello es que  falta el punto de  referencia en cuanto a  puntos  fuertes  y  flacos,  y  que cualquier  valoración  es prematura.  Este  modo  de proceder  exige  una  disciplina mental extraordinaria, a  la cual  la mayoría  de  las  direcciones  de empresa  solamente  se  someten con  muchas  reticencias.  De  ahí que sea mucho más fácil impulsar una renovación combinando lo ya existente,  adquiriendo  cosas nuevas  de  exterior,  que sacándolas  de  dentro.  Casi siempre  suelen  tomarse decisiones  en  favor  de  los sectores  que  tienen  un  carácter espectacular,  que  atraen  los prejuicios de signo positivo, como por ejemplo  la biotecnología o  la técnica marina. 

 

 

Las  empresas  que  dedican  a  su deseo  de  renovación  unas definiciones amplias, que abarcan múltiples  actividades,  como técnicas  médica,  seguridad, electrónica,  energía  p  sanidad, tienen  pocas  perspectivas  de obtener  resultados  positivos.  Mi experiencia  me  demuestra  que hay  que  establecer  de  8  a  12 planos  de  subdivisión  hasta 

encontrar  un  tema  efectivo  para el negocio, sobre  todo cuando se han  previsto  actividades  propias de  investigación.  Aquí entendemos  esto  de  la investigación y el desarrollo como fuente  de  beneficios  y  no  como una  respuesta  a  las  ganas  de estudiar. O sea que nos referimos a  los  pasos  que  se  dan  en  el camino que va de una  idea hacia la  puesta  en  práctica  de  dicha idea,  de  modo  que  rinda  unos beneficios  y que estos beneficios merezcan  la pena. La  idea puede ser muy poco llamativa y tener no obstante mucho  éxito,  como  por ejemplo  la  reparación  industrial de bienes  industriales. Ni siquiera tiene  que  poseer  un  contenido técnico, como por ejemplo la idea del  Leasing  o  la  idea  de  Gordon Battelle,  de  la  investigación  de pedidos. 

 

 

Una  renovación  debe  aportar beneficios que merezcan  la pena, para  que  se  sientan  estimuladas todas  las  personas  a  las  que afecta  el  tema,  en  sus  muy diversas  funciones,  hoy  y  en  el futuro,  a  aportar  sus  servicios para  la  realización.  Así  se  ha conseguido  por  ejemplo  en términos  generales  en  todas  las 

 

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renovaciones  del  sector  de  la seguridad pública. 

 

 

En  este  informe  he  intentado revelar  la  importancia  que  tiene el  verbo  “cambiar  de  forma  de pensar” en relación con el espacio de  actuación  empresarial,  la “prevención” y la renovación. 

 

 

Un “cambio de  forma de pensar” prometedor  exige  en  cualquier caso  fe  en  el  futuro, disponibilidad  para  modificar opiniones  probadas  y  una curiosidad auténtica, es decir una dedicación  personal  dispuesta  a correr un riesgo. En una época en que  en  algunos  casos  se  solapan las  crisis  estructurales  de  la economía y las crisis de identidad, se  necesitan  además  unos conocimientos  profesionales.  Un profesional puede pensar y actuar ordenadamente,  con  inventiva  y orientándose  hacia  un rendimiento,  dentro  de  unos límites bastante estrechos. 

 

 

El  límite  más  estrecho  creo  yo que es  la presión del  tiempo que se  impone  en  vista  de  la competencia  internacional  que actúa  en  todo  el  mundo.  Un segundo  cuello  de  botella  es  la poca  difusión  que  tienen  los métodos  que  sirven  para solucionar crisis estructurales. 

 

El  tercer cuello de botella es uno mismo.  “Cambiar  de  forma  de pensar”  es  una  actuación estratégica. Cambiar de  forma de pensar  significa  un  nuevo comienzo  intelectual  dentro  del entorno  acostumbrado.  Cambiar de  forma de pensar arroja nueva luz  sobre  lo  y  conocido.  Esto puede  ser  tan  excitante  que quiera  Vd.  hablar  de  sus  nuevas ideas con muchas otras personas. Pero por favor, no olvide esto:  

LA ESTRATEGIA ES SILENCIOSA ¡ 

 

 

ING. DIPL. ETH PETER PERUTZ 

7 DE MAYO DE 1982 

 

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ON THE AUTHOR, PETER PERUTZ 

 

Born  in  Prague  in  1936  he  has lived  through  war  and  postwar years  in Budapest and then  in Vi‐enna. His family has become Aus‐trian Citizens in 1948. 

 

1962 he was awarded the title of “Diplomignieur”  from  Zurich’s Polytechnikum of world fame. He specialized  in  mechanical  engi‐neering  and  industrial  organiza‐tion. 

 

Having  acquired  experience  in factory  management  within  a small  outfit  in  Milano,  Italy,  he was accepted  in  the world head‐quarters  of  NESTLE  in  Vevey, Switzerland. First he helped coor‐dinating the industrial procedures f  associated  companies  within one  given  country.  The  he  en‐tered  a  Headquarters’  marketing unit responsible for a given prod‐uct range on a world‐wide scale. 

 

Peter  Perutz  worked  since  1968 for  the  Geneva‐Laboratories  of the  BATTELLE‐Foundation,  Co‐lumbus, Ohio, USA during sixteen years. First he  introduced studies on  corporate  objectives  and strategy  as  an  individual  service to  industry and governmental en‐tities  and  then  assisted  also  one or  the  other  key  development project of the Foundation. 

 

The  BATTELLE  Foundation  is  the biggest  private  actor  on  contract research world‐wide. 

 

Peter  Perutz  was  named  “senior research scientist” of  the Geneva Laboratories  (a  function  held  by four  individuals  out  of  a  staff  of 730).  Furthermore  he  was  en‐tered  into  the  category  “For  the benefit  of  mankind”  twice  in  ac‐cordance to the procedures of the Foundation.  This  honor  is  re‐served to the very few among the more the 5000 staff members. 

 

In  1983  Peter  Perutz  scaled  his professional  development  down to a more human dimension as a masseur paid on an hourly basis. Time passing by, he specialized on preparing  people  for  public  ap‐

 

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pearances. Among his  clients  are artists  of  world  fame  and  other creative individuals. 

 

From  time  to  time  Peter  Perutz summed  up  his  thoughts  and  in‐tercultural experience in the form of texts receiving national and  in‐ternational  attention.  However they got  into oblivion soon. Since 1999, twenty and more years  lat‐er, one after  the other  is  leaving the drawers to propel action on a local,  regional, national and even international scale. 

 

Peter Perutz has won a five years long  battle  against  cancer.  He  is gathering  his  forces  and,  as  he says, finally becomes useful again. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 diseño y transcripción del texto

Patrick Matthias 

eMail: pmatthis88@googlemail.com