El Pensamiento Estrategico e Intuicion Para La Innovacion

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    GRUPO N1

    UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI

    UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION Y

    HUMANISTICA

    INGENIERIA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA

    DESARROLLO DE EMPRENDEDORES

    PENSAMIENTO ESTRATGICO E INTUICIN PARA LA INNOVACIN

    AUTORES: AGUSTIN CAIZA, MARTHA SAGAY, MARISOL VILCA.

    LATACUNGA

    2016

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    NDICE

    INTRODUCCION ............................................................................................................................ 4

    RESUMEN ....................................................................................................................................... 5

    1 OBJETIVOS.............................................................................................................................. 6

    1.1 General .............................................................................................................................. 6

    1.2 Especficos ......................................................................................................................... 6

    2 DESARROLLO DE LA INVESTIGACION .............................................................................. 7

    2.1 Pensamiento Estratgico e Intuicin para la Innovacin ...................................................... 7

    2.1.1 El pensamiento estratgico.......................................................................................... 7

    2.1.2 Importante del Pensamiento Estratgico. ..................................................................... 8

    2.1.3 Las 9 claves del pensamiento estratgico. ................................................................... 9

    2.1.4 Enfoque Sistemtico en el Pensamiento Estratgico. ................................................. 13

    2.1.5 Capacidad de anlisis y sntesis................................................................................. 14

    2.1.6 La Necesidad de ser creativo para ser un pensador estratgico. .................................. 14

    2.2 La intuicin para la innovacin. ........................................................................................ 15

    2.2.1 La intuicin: La chispa creativa que gua el pensamiento estratgico. ........................ 16

    2.2.2 De la intuicin a la Innovacin. ................................................................................ 19

    2.3 Los Tipos de Proceso Intelectual ...................................................................................... 21

    3 COMENTARIO ...................................................................................................................... 23

    4 CONCLUSIONES ................................................................................................................... 24

    5 RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 25

    6 BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 27

    6.1 Virtuales .......................................................................................................................... 27

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    6.2 Citadas ............................................................................................................................. 27

    6.3 Consultadas ...................................................................................................................... 27

    7 ANEXOS ................................................................................................................................ 28

    7.1 Anexo N1 ....................................................................................................................... 28

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    INTRODUCCION

    La presente investigacin se refiere al tema del Pensamiento Estratgico e Intuicin para la

    Innovacin que se puede definir como uno de los aspectos bsicos que permite a un negocio o

    empresa orientarse hacia el futuro, debido a que ests se encuentran expuestas a un entorno

    competitivo que est cambiando constantemente y que pueden verse afectadas por todas

    aquellas condiciones externas, para lo cual es necesario establecer estrategias que le permitan

    permanecer dentro de un mercado y a su vez facilitar la adecuacin de las mismas a las

    realidades de su entorno competitivo. Adems muestra como la aplicacin del Pensamiento

    Estratgico dentro del funcionamiento de una empresa es de gran relevancia debido a que

    permite tener un juicio razonado y colectivo, partiendo de una visin clara y consistente de lo

    que debe ser la administracin futura de la empresa, involucrando a la vez elementos intuitivos

    (valores, misin, visin) y analticos que conlleven a un acuerdo entre el equipo administrativo

    al momento de tomar decisiones eficientes y eficaces, es decir, permite llegar a una planeacin

    efectiva tomando en cuenta las claves que existen en el pensamiento estratgico. La

    importancia de realizar este trabajo radica en la necesidad de contar con herramientas que

    permitan el fortalecimiento de empresas por lo cual se debe tener una intuicin para la

    innovacin puesto que ah interviene el conocimiento y la experiencia recordando siempre que

    innovar es encontrar la manera de hacer algo nuevo o diferente.

    Por otra parte, este trabajo implic una investigacin responsable a travs de fuentes

    bibliogrficas como libros, sitios web, artculos cientficos etc., que demand reforzar y

    adquirir nuevos conocimientos sobre los conceptos, teoras, y tcnicas del saber cientfico. Esta

    investigacin introdujo a nosotros como estudiantes, en el campo de la indagacin despertando

    en ella un inters particular por los temas a tratar.

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    RESUMEN

    El pensamiento estratgico es una actitud que nace al momento que el empresario toma

    conciencia de establecer los objetivos a travs de estrategias efectivas para conseguir los

    resultados esperadas y deseados, ante un entorno cambiante.

    La importancia del pensamiento estratgico es ayudar a explorar los desafos pueden

    presentarse en el futuro, los cuales pueden ser previsibles o imprevisibles; pero para tomar

    decisiones, las personas deben basarse en informacin, algunas veces inadecuada pero que

    ampli la visin de la administracin en el futuro. La estrategia es el medio eficaz para alcanzar

    los fines polticos e ideolgicos de la organizacin, en momentos de cambios veloces y

    discontinuos.

    Las nueve claves del P. E. son: 1) En la estrategia, est en juego el futuro de la organizacin,

    2) La estrategia no acepta modelos predictivos, 3) El mangement es una actividad intelectual,

    4) No confundir el pensamiento estratgico con planeamiento estratgico, 5) Pensar

    estratgicamente implica un razonamiento, 6) Hacer preguntas correctas, 7) Cundo pensar y

    planear en estrategia, 8) La lista de objetivos estratgicos siempre es breve y 9) Instalar los

    temas clave en la agenda de la organizacin.

    El pensar estratgicamente implica un modelo sistemtico que consiste en la articulacin e

    interrelacin de todos los elementos y variables del entorno, la capacidad de anlisis y sntesis

    y la intuicin ordinaria, experta y estratgica.

    De la intuicin a la innovacin que se entiende como ancdotas de xito y experimentos

    accidentales y los tipos de proceso intelectual que modifica, transforma un elemento en algo

    nuevo.

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    1 OBJETIVOS

    1.1 General

    Investigar el pensamiento estratgico e intuicin para la innovacin, a travs de

    la indagacin de informacin relevante en libros fsicos, virtuales y artculos cientficos,

    con el propsito conocer la capacidad creativa que permite avanzar al futuro de manera

    satisfactoria.

    1.2 Especficos

    Determinar el concepto de pensamiento estratgico e intuicin para la

    innovacin, para conocer su importancia.

    Analizar las nueve claves del pensamiento estratgico, con el propsitocomprender la importancia de las estrategias al momento de tomar las decisiones.

    Conocer tipos de pensamiento estratgico y los tres tipos de proceso, para fundamentar el

    conocimiento hacia la creacin de ideas innovadoras.

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    2 DESARROLLO DE LA INVESTIGACION

    2.1 Pensamiento Estratgico e Intuicin para la Innovacin

    Segn (School, 2011) manifiesta que el cambio del entorno es muy rpido e imprevisible

    como para poderse reflejar todos los escenarios posibles en grandes planes a cinco aos. Hoy

    se ha pasado de la planificacin estratgica al pensamiento estratgico y cada vez ms, incluso,

    a la intuicin estratgica como respuesta al entorno competitivo actual. Durante mucho tiempo

    se asoci la estrategia, nicamente, a la actividad cognitiva de las circunstancias. Sin embargo

    la estrategia necesita de un componente que vaya ms all, dado que el fututo es incognoscible

    y requiere de cierta adaptacin y punto de intuicin.

    El grupo de investigacin afirma que existe constantes modificaciones econmicas y del

    mercado, en funcin de las exigencias de sus clientes el mismo que obligan a las empresas a

    desarrollar an ms el pensamiento estratgico e intuicin para la innovacin con el fin de

    permanecer en el mercado para mantener niveles de productividad y eficiencia que satisfagan

    a los clientes por medio de elevados estndares de calidad y con un excelente servicio

    2.1.1 El pensamiento estratgico.

    El pensamiento estratgico es una actitud que nace en el momento en el que el empresariotoma conciencia de las necesidades de establecer unos objetivos que dirijan a la organizacin

    hacia un camino seguro y competitivo frente al ente cambiante que es el entorno. El

    Pensamiento Estratgico determina la perspectiva futura de la empresa, a la vez que establece

    las bases sobre las que se harn todas las decisiones de planeacin. Se enfoca en los procesos

    que dan lugar al desarrollo de la misin de la empresa, su visin, sus principios y valores y sus

    estrategias. Es un conjunto de las herramientas ms tiles que todo emprendedor o profesional

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    podra cultivar, es una inversin de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento

    estratgico tiene que ver con la consecucin de unos objetivos y la resolucin de sus problemas

    inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es un conjunto de herramientas

    para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades. Poseer las

    tcnicas que permiten el desarrollo de un pensamiento estratgico es tener una llave para abrir

    la puerta que queremos y cultivarlo es mucho ms sencillo de lo que pueda parecer. No es algo

    de genios, es un resultado del trabajo y el sentido comn, el pensamiento estratgico se basa,

    esencialmente, en el conocimiento y el anlisis. . (Roman, Quinteros S., Patio V., Vidarte O.,

    & Moreno, 2010)

    El grupo de investigacin define que el pensamiento estratgico es plantearse un fin, para

    lo cual analiza los medios que posee para alcanzar los objetivos propuestos, de tal modo que la

    planeacin estratgica est inmersa para dirigir la perspectiva futura de la organizacin.

    2.1.2

    Importante del Pensamiento Estratgico.

    El propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos futuros,

    tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo para un probable maana nico. El

    pensamiento estratgico es importante debido a que:

    El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms importante

    que cualquier empresa espera de sus directores. Para ser efectivo, el juicio colectivo

    depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara y

    consistente de lo que debe ser la administracin futura de la empresa.

    La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que deciden vean y

    sientan que en los resultado de cualquier anlisis sistemtico.

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    El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden a ser

    elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en la

    informacin).

    Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo

    es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.

    El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Sin este

    fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes

    con la salud a largo plazo de la empresa.

    2.1.3 Las 9 claves del pensamiento estratgico.

    En las circunstancias actuales, la estrategia est llamada a desempear un rol esencial en el

    mundo empresarial, en los Estados y en las organizaciones, en un momento de cambios con

    velocidad y discontinuidad. La adaptacin al medio, el aprovechamiento de oportunidades y la

    velocidad de respuesta frente a las disrupciones externas hacen que esta disciplina se

    transforme en el tema ms importante de la conduccin de las organizaciones y tenga ntima

    relacin con su supervivencia. La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar el

    cumplimiento de los fines polticos e ideolgicos de la organizacin y ganar el juego

    competitivo. (Cronista, 2016)

    El grupo de investigacin afirma que las nueve claves de pensamiento estratgico permiten

    responder ante los cambios del entorno y adaptarse aprovechando las oportunidades y la

    capacidad responder con rapidez y eficiencia, hacia el cumplimiento de objetivos. Las

    estrategias efectivas permiten que la empresa alcance un lugar en el futuro, porque a travs de

    la imaginacin, conocimiento y reflexin se puede combinar alternativas que permiten ver un

    pensamiento de una visin del mundo real, para establecer objeticos que determinar el rumbo,

    http://www.cronista.com/management/Las-9-claves-del-pensamiento-estrategico-20140723-0018.htmlhttp://www.cronista.com/management/Las-9-claves-del-pensamiento-estrategico-20140723-0018.html
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    esta actividad tambin implica responsabilidad, estas deben ser elaborados de acuerdo al

    comportamiento de los oponentes y pronosticando posibles dificultades.

    1. En la estrategia, est en juego el futuro de la organizacin .

    Trabajar en temas estratgicos implica negociar el futuro o con lo desconocido. Imaginar el

    futuro y un lugar en l para la organizacin tiene como consecuencia una serie de decisiones

    que determinan el rumbo. El futuro ya lleg. El cambio de escenarios es cada vez ms rpido

    y deja muy poco margen para el ajuste de las ideas, por lo que los errores pueden ser

    irreversibles.

    2. La estrategia no acepta modelos predictivos.

    Pensar lo contrario es lo mismo que pensar que es posible planear o anticipar la

    incertidumbre, lo que es una inconsistencia. La estrategia, por su esencia, no puede ser

    modelizada. Si se acepta que la teora de la estrategia es la teora del conflicto, el hecho de

    disearla a partir de modelos supondra la posibilidad de su elaboracin conociendo de

    antemano el comportamiento de los oponentes y cierto grado de precisin en la prediccin del

    futuro, lo cual no es posible. El conflicto competitivo tiene su propia dinmica.

    3. El management es una actividad intelectual.

    No es slo una actividad comportamental, sino de raz intelectual, por lo que el pensamiento

    adquiere centralidad en la actividad directiva. En las organizaciones, el corto plazo, la poltica

    y el da a da insumen la mayor cantidad del tiempo. Sin embargo, se debe pensar en el futuro,

    peridicamente realizar una sntesis del rumbo e indagar sobre la organizacin como una

    totalidad.

    Las habilidades intelectuales de un directivo son esenciales. El pensamiento estratgico

    provee las preguntas que debieran hacerse respecto del futuro de la organizacin y su destino.

    En esta actividad, el directivo necesita conocimiento, reflexin e imaginacin. Pensar en

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    trminos estratgicos no es una tarea sencilla. Imaginar el futuro implica responsabilidades, las

    elecciones estratgicas involucran a toda la organizacin y su destino y el de sus miembros.

    Cuanto ms alto se escala en las organizaciones, ms importante se vuelven las habilidades

    personales. Imaginar el futuro es un talento particular de ciertas personas, que debe ser

    entrenado y cultivado.

    4. No confundir pensamiento estratgico con planeamiento estratgico.

    En el contexto de las organizaciones, la estrategia reconoce dos espacios bien diferenciados

    pero ntimamente relacionados: el pensamiento estratgico y el planeamiento estratgico. El

    pensamiento es la generacin de opciones con una mirada puesta en el futuro, no limitndose

    a plazos y que opera en el mundo de las ideas. En cambio, el planeamiento es la manera a travs

    de la que se disea la implementacin de las ideas, transformadas en objetivos.

    5. Pensar estratgicamente implica aplicar un razonamiento no tradicional.

    No es un proceso lineal, sino complejo, que provoca ideas y preguntas. La estrategia recorre

    el mismo camino que la polmica kantiana: slo puede considerarse acertada o un fracaso a

    travs de su exposicin frente a los hechos. No hay banco de pruebas que permita ensayos.

    Para ser evaluada, debe ser sometida a la realidad de sus mercados y dentro de su dominio

    competitivo.

    El pensamiento estratgico procede a partir de un razonamiento abductivo, que plantea

    hiptesis sin buscar predicciones. Se moviliza en el mundo de la exploracin, la indagacin y

    el descubrimiento. Es un razonamiento riguroso pero abierto. Pensar en estos trminos implica

    revisar y escrutar los factores de la organizacin que construyen su identidad e ideologa: el

    propsito o razn de su existencia, la misin o el negocio, la visin o destino, la cultura o la

    forma de ejecucin y la poltica, que significa examinar los patrones que guan la toma de

    decisiones.

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    6. Hacer las preguntas correctas.

    El valor de un directivo est dado por las preguntas que hace ms que por las respuestas que

    da. El cuestionamiento es un motor permanente de la actividad estratgica. El gran enemigo

    del cambio es la lgica dominante a travs de la que toda la organizacin piensa de forma

    parecida. Las preguntas que nos realizamos son fundamentales, pero el contenido vara. Las

    preguntas de los mandos medios son esencialmente operativas e instrumentales. En cambio, en

    la alta direccin, buscan disparadores de ideas e informacin que ayuden a elaborar un

    pensamiento de una visin del mundo y el lugar de la firma en l.

    7. Cundo pensar y planear en estrategia?

    Tanto el pensamiento como el planeamiento son actividades permanentes. No hay una

    agenda en las organizaciones que seale que un da de la semana en un determinado horario

    hay una reunin para pensar en estrategias, sino que es un proceso emergente y continuo, sin

    cronograma establecido y hasta cierto punto catico. Es una tarea constante de revisin, control

    y ajustes.

    8. La lista de objetivos estratgicos siempre es muy breve.

    No se deben confundir los objetivos estratgicos con los operativos. Los estratgicos

    abarcan a toda la organizacin y son pocos. La idea es concentrar la estructura organizacional

    en un par de ideas centrales y amplias. Sin embargo, se observa una tendencia en las empresas

    a pensar que todo es estratgico.

    9. Instalar los temas clave en la agenda de la organizacin.

    Pensar estratgicamente implica tambin instalar los temas en la agenda, porque lo que no

    se conversa no est en ella y lo que no est en ella no se hace. La funcin ltima del pensamiento

    estratgico es la conformacin de una mirada estratgica hacia el futuro en la bsqueda de la

    supervivencia de la organizacin y su desarrollo. Debe ser una mirada amplia que produzca un

    entorno de ideas que construya el marco conceptual de referencia para todas las actividades de

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    la organizacin y los modelos mentales. Es la manera ms aceptable para lidiar con la

    incertidumbre y la ambigedad, que son el signo de estos tiempos.

    2.1.4 Enfoque Sistemtico en el Pensamiento Estratgico.

    El pensador estratgico requiere de esta condicin bsica que le impide ser consciente de la

    articulacin o interrelacin que existe entre todos los elementos y variables del entorno y lo

    lleva a tener una visin global del mundo para pensar y proyectar la organizacin ms all de

    una mera ganancia de tipo cresmatico. (Roman, Quinteros S., Patio V., Vidarte O., & Moreno,

    2010, p. 50-56)

    Un sistema se define como un conjunto de elementos independientes e interactuantes que

    forman un todo organizado. Un conjunto de elementos interrelacionados entre s que buscan

    satisfacer algn propsito comn. A este concepto se le atribuye cuatro propiedades:

    1.- El todo es ms que la suma de sus partes.

    2.- El todo determina la naturaleza de las partes.

    3.- Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del todo.

    4.- Las partes estn dinmicamente interrelacionadas o son interdependientes.

    El enfoque sistemtico abre la mente para la comprensin de las relaciones entre los cambios

    del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas, las fortalezas y

    debilidades de su propia organizacin para identificar la direccin que el negocio debe seguir,

    y poner en marcha la mejor respuesta estratgica que satisfaga a todos los grupos de inters.

    El grupo de investigacin concreta que el enfoque sistemtico en el pensamiento

    estratgico son los comportamientos formado por partes coordinadas dichos elementos

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    interaccionan juntos y se efectan continuamente unos a otros, este sistema ayuda a construir

    organizaciones inteligentes, ya que operan hacia una meta comn, por tal motivo es necesario

    que en este sistema la persona sea un ente visionario que vea ms all de lo que una persona

    normal pueda ver.

    2.1.5 Capacidad de anlisis y sntesis.

    El anlisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratgico porque es la habilidad

    para identificar problemas, llegar a los hechos reales, obtener respuestas y arribar a las

    conclusiones.

    Quien tiene un enfoque sistemtico al estudiar un cierto aspecto de la realidad analiza cuales

    son los distintos elementos que los forman, al tiempo que trata de especificar como se traduce

    la integracin de esos elementos en la unidad del problema que est analizando. La capacidad

    de anlisis permite desagregar las partes constitutivas de un todo para entender su

    funcionamiento, la capacidad de sntesis le permite entender la composicin de ese todo por el

    ensamblaje de sus partes. Luego la capacidad de anlisis sirve para conocer, mientras que la

    capacidad de sntesis le sirve para comprender.

    En el pensamiento estratgico es tan necesario esa capacidad de anlisis como la capacidad

    de sntesis porque le permite reconocer lo importante frente a lo no relevante y filtrar, resumir

    e integrar la informacin realmente significativa ante tanto cumulo de datos que se reciben a

    diario por los diversos medios de comunicacin.

    2.1.6 La Necesidad de ser creativo para ser un pensador estratgico.

    Segn (Leandro, 2011) Pensar estratgicamente implica tambin tener una actitud abierta al

    cambio, una actitud crtica de las propias ortodoxias concepciones y prcticas administrativas

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    que se supone la capacidad de cuestionarlo todo, salir de lo rutinario para poner en practica

    soluciones nuevas con miras a conservar la unidad, el propsito o el bien comn del sistema, y

    conocer que las empresas son creaciones humanas con un conjunto de necesidades que precisan

    de la comunicacin en distintos niveles para la toma de decisiones.

    Las modificaciones econmicas y de mercado en funcin de las exigencias de los clientes

    obligan a las empresas a desarrollar a un ms sus estrategias de competitividad; desde esta

    perspectiva, dicha tendencia a condicionado a las organizaciones a adoptar nuevas modalidades

    gerenciales y asumir figuras que posibiliten su permanencia en el mercado, manteniendo

    niveles de productividad y eficiencia que satisfagan a los clientes con elevados niveles de

    calidad y con excelente servicio.

    En consecuencia la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomtica, de negocios,

    deportiva o poltica, es construir una posicin que sean tan slida y potencialmente flexible en

    ciertas reas, para alcanzar las metas organizacionales a pensar de lo imprevisible del

    comportamiento, la razn determinante es que no desenvuelve en el mbito temporal de lo

    actual.

    El grupo de investigacin concreta que para ser una persona creativa con un pensamiento

    estratgico es necesario identificar algunos factores que rodean al entorno de una empresa tales

    como las necesidades que existen dentro de ella, de tal manera que formule ideas de cambio

    basndose en la satisfaccin del cliente de tal manera que la organizacin pueda cumplir todas

    sus expectativas y logre tener el xito empresarial, mantenindose en un alto rango.

    2.2 La intuicin para la innovacin.

    La intuicin como parte del conocimiento y la innovacin es importante en una economa

    donde tiene mucha importancia el crecimiento del conocimiento. Tambin lo hacen las

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    emociones tanto en el aspecto individual como grupal. Se da paso a la intuicin que muchas

    veces se deja guardada y que debera mejorar ms para dar mejores soluciones, para las

    relaciones personales, los juicios, las innovaciones, como tambin detectar oportunidades.

    La intuicin es un buen complemento de la razn, por lo que se debe ahondar un poco ms

    el inconsciente para ver que se asoma, y de seguro es ms de lo que se piensa. Lo que se debe

    profundizar es el estudio de como efectuar aportes intuitivos en la empresa, en mundo de la

    empresa exige diariamente ms facultades como tambin recursos.

    Ahora qu papel tiene en estos momentos la intuicin en la economa del siglo XXI, se cree

    que la tecnologa como la informtica y la informacin van a llegar a lograr los objetivos de

    productividad como la propia competitividad, pero all debe participar la persona con su

    introduccin en la informacin y traducirla a conocimientos y seleccionar lo que ms valor

    tiene, y eso ofrecer de la mejor manera.

    El grupo de investigacin manifiesta que la intuicin puede ser una contribucin en forma

    continua aun rendimiento deseado, un adicional a lo que aporta el conocimiento consciente

    como tambin la inteligencia, es decir que se debera cultivar ms la intuicin y aprovechar de

    esta manera muchas facultades que tienen las personas y poder aplicarla de mejor manera a

    cualquier proceso productivo con el fin de dar mejor provecho a las actividades que se debe

    afrontar con diferentes estrategias.

    2.2.1 La intuicin: La chispa creativa que gua el pensamiento estratgico.

    (Gladwel, 2005, p. 60-66) Afirma que la estrategia requiere intuicin, considerada como

    una certeza repentina sobre algo que le facilita tomar buenas decisiones con poca informacin.

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    Esta intuicin puede ser experta, producto de la experiencia lo cual hace relaciones de

    familiaridad entre situaciones conocidas y da un rpido marco de actuacin; sin embargo

    (Duggan, 2008, p. 84-88) sugiere que la intuicin tambin puede ser estratgica y realiza

    conexiones nuevas

    En el pensamiento estratgico se requiere la intuicin, porque es lo que permite tener la

    sensacin de certeza de que se toma la mejor decisin, aun teniendo pocos datos, porque se

    pone en juego el conocimiento la experiencia, la percepcin, la perspicacia y la sagacidad,

    cimentadas en principios, creencias y los valores. La intuicin estratgica es un proceso que

    ocurre en la mente del individuo, producto de su conocimiento y experiencia, sumado a sus

    representaciones sociales que unen de manera nica en un momento preciso como resultado de

    un anlisis lento y detallado de un tema o situacin.

    Hasta ahora la ciencia ha reconocido tres tipos de intuicin: la ordinaria, la experta y la

    estratgica.

    La intuicin ordinaria: es como un instinto que nos lleva a hacer algo sin saber

    exactamente por qu lo estamos haciendo de esta manera.

    La intuicin experta: nos golpea y nos hace reconocer al instante algo familiar que nos

    permite tomar una decisin (ejemplo, cuando un portero reacciona ante la velocidad y el arco

    que describe el baln que se le viene encima).

    Esa experiencia, elemento de gran valor aadido en ciertos momentos de la gestin, nos crea

    sin darnos cuenta unos esquemas mentales que nos impiden ser creativos y buscar estrategias

    innovadoras. De hecho, es importante no usar la intuicin experta para nuevas situaciones o

    innovar.

    La intuicin estratgica: consiste en un momento de entendimiento en el que nuestro

    cerebro es capaz de unir toda la informacin y el conocimiento que acumula para ver con

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    claridad la solucin a un determinado problema o a una determinada situacin, normalmente

    inesperada. Suele ocurrir cuando estamos obligados a parar, como por ejemplo, cuando estamos

    en mitad de un atasco, al salir del cine. Por ello, necesitamos propiciar esos momentos y

    entrenar su desarrollo. La intuicin estratgica puede ser uno de los elementos de ms valor

    aadido en el proceso de direccin de la empresa. Su potenciamiento debe ser una prioridad en

    los procesos directivos y cuanto ms PYME se sea, ms necesidad de usar este tipo de

    herramientas.

    Esta intuicin nos permite tomar decisiones creativas e innovadoras que generan ventajascompetitivas en las empresas, creando nuevos productos, procesos, e incluso reinventando

    pblicos objetivos y segmentos.

    Un claro ejemplo es Henry Ford y su cadena de produccin de vehculos, una idea que

    cambi la manera de fabricar cosas durante siglos. Ford sac su idea de un matadero. All, vio

    por primera vez como las reses muertas viajaban a travs de un rail y como varios operarios

    las iban descuartizando. Entonces, se le ocurri la idea de aplicar ese concepto en lugar de para

    destruir para construir. As cre la cadena de produccin.

    El valor de la intuicin estratgica es que nos ayuda a capitalizar al mximo una situacin

    totalmente inesperada. Para ilustrar esta idea vale el ejemplo de lo que le ocurri a la empresa

    de ropa deportiva Puma. El director ejecutivo de Puma, Jochen Zeitz, hered la empresa cuando

    estaba ya moribunda. Lo primero que hizo fue crear un plan quinquenal para salvar la empresa.

    Ese plan se basaba sobre todo en recortar los gastos de produccin trasladando la fabricacin

    de Alemania a algunos pases asiticos. Cuando ese plan llevaba en marcha un ao, un grupo

    de msica, los Beastie Boys, dieron un concierto vistiendo uno de los modelos de zapatillas

    deportivas creados por Puma. Esas zapatillas se convirtieron casualmente en la ltima moda en

    ese momento. Qu hizo entonces Jochen Zeitz? Advirti que el negocio no estaba en ser una

    marca de ropa deportiva, sino en ser una marca y le dio un giro radical a su empresa.

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    El peligro del directivo es que est tan emocionalmente anclado con lo que tiene, con lo que

    ha venido sirvindole que se resista a pensar en la innovacin, en el cambio permanente que

    supone la estrategia actual. El directivo debe anticiparse, implicarse en la innovacin y

    arriesgar. La clave est en romper paradigmas, hay que ver el mercado de manera distinta. Hay

    que reinventar la empresa y su modelo de negocio.

    Hay aptitudes que favorezcan la innovacin y la mejora competitiva? Segn los ltimos

    estudios hay cinco capacidades de los directivos que ayudan. Estas son: creatividad;pensamiento conceptual capacidad de ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa-; visin

    holstica no ver slo la hoja, sino ver la rama, el rbol e incluso el bosque-; capacidadde

    expresin habilidad de trasladar un pensamiento abstracto a una situacin comercial- y

    previsin.

    2.2.2 De la intuicin a la Innovacin.

    Segn (Nacion.com, 2014) Todas las compaas exitosas estn en un mismo negocio: el

    negocio de la innovacin. No importa qu producto o servicio ofrezcan, o si se trata de una

    pequea empresa que recin comienza o de la multinacional ms grande del mundo; las

    empresas que crecen son las que saben cmo crear nuevas soluciones para responder a

    necesidades insatisfechas de los clientes. Innovar puede ser una actividad de riesgo. La historia

    de la invencin est llena de ancdotas de xitos o experimentos accidentales que se

    adelantaron a su poca y nunca llegaron al mercado. Evaluar qu proyectos tienen xito parece

    ser ms arte que ciencia. Hace unos aos, una encuesta global de las principales

    administradoras de riesgo identific el mtodo nmero uno para detectar y evaluar el riesgo:

    la intuicin y la experiencia de la alta gerencia.

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    Casos de xito.Este enfoque no se limita solo a la industria. La ciudad estadounidense de

    Memphis, en el estado de Tennessee, con una poblacin de aproximadamente 650.000

    habitantes, advirti hace una dcada que su ndice de delincuencia marcaba una tendencia que

    superaba los rcords histricos. El departamento de polica desarroll una plataforma analtica

    que utilizaba mapas y planillas complejas para identificar y confirmar patrones de actividad

    delictiva. Esto ayud a los funcionarios a enfocar sus recursos policiales en las zonas de mayor

    incidencia de criminalidad, en los das correctos de la semana y en el momento justo del da.

    El anlisis no reemplaz el conocimiento de los oficiales de polica acerca de dnde, cundoy cmo ocurren los delitos violentos; simplemente evalu grandes cantidades de informacin

    en forma sistemtica y les mostr patrones que les sirvieron para realzar sus conocimientos.

    Como resultado, el departamento de polica de la ciudad de Memphis cambi su estrategia de

    patrullaje, y obtuvo una reduccin del delito del 24%.

    2.3

    Los Tipos de Proceso Intelectual

    Segn (Estallo & Fuente, 2013)El proceso intelectual se divide en: mecnico, el intuitivo,

    el intuitivo y el pensamiento estratgico. El primero reacomoda los elementos, los cambia de

    sitio, pero no acta sobre ellos ni los modifica; el segundo optimiza un elemento, ve los arboles

    pero no el bosque, y el tercero, el pensamiento estratgico, transforma y modifica laconfiguracin.

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    3 COMENTARIO

    El autor Amador Posadas al escribir que el Pensamiento estratgico es una actitud que

    nace en el momento en el que el empresario toma conciencia de las necesidades de establecer

    unos objetivos que dirijan a la organizacin hacia un camino seguro y competitivo frente al

    ente cambiante que es el entorno. estaba en lo cierto ya que nosotros como grupo de

    investigacin estamos de acuerdo con esta opinin debido a que el pensamiento estratgico

    permite a las empresas orientarse hacia el futuro y de esta manera pueda adaptarse a las

    transformaciones del entorno ya que en la actualidad podemos ver como las TIC estn ms

    presentes que nunca en la sociedad y del mercado competitivo puesto que atreves de la

    tecnologa podemos mejorar la productividad y de riqueza de la economa. Segn Gladwel,

    2005 Afirma que la estrategia requiere intuicin, considerada como una certeza repentina

    sobre algo que le facilita tomar buenas decisiones con poca informacin. Estamos totalmente

    en concordancia porque el pensamiento estratgico requiere de la intuicin ya que este permite

    tener una sensacin de certeza para poder tomar decisiones adecuadas.

    Nosotros como grupo deducimos el pensamiento estratgico e intuicin para la innovacin

    deben estar siempre dentro de una empresa ya que solo as podr alcanzar sus objetivos y tener

    una visin clara sobre el futuro de su organizacin, en cuanto a la innovacin es muy importante

    porque interviene la creatividad, conocimiento eficacia y eficiencia para hacer algo nuevo .

    Esta investigacin ha sido fructfera puesto que, en el transcurso de su redaccin, hubo muchas

    dudas e interrogantes por parte del grupo de investigacin sobres esta investigacin, pero al

    momento de terminarlo ampliamos nuestros conocimientos y establecimos varios conceptos en

    base a la realidad que deben enfrentar varias empresas para seguir compitiendo en el mercado.

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    4 CONCLUSIONES

    Como resultado de la investigacin despus de haber buscado, analizado varios temas

    y aspectos de este informe que nos sirve para conocer y ponerlo en prctica para nuestro

    mejoramiento acadmico y personal, leer analizar textos escritos por diferentes autores

    de diferentes pases, artculos, libros y una bsqueda necesaria en la biblioteca de la

    universidad es posible concluir que el Pensamiento Estratgico e Intuicin para la

    Innovacin van de la mano ya que nos proporciona las bases para una planeacin

    estratgica de un modo intuitivo de tal manera que es un buen camino a seguir para

    alcanzar nuestros propsitos donde es necesario emplear varios pasos que nos ayude a

    formular ideas innovadoras, creativas para la creacin de un negocio. Deducimos

    tambin que el pensamiento estratgico es una herramienta que todo emprendedor debe

    cultivar ya que se forma por el logro de objetivos y la resolucin de problemas, tambin

    nos ayuda a conseguir lo que queremos de la mejor forma y venciendo todas las

    dificultades que se nos presente. El pensamiento estratgico permite a un negocio

    avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria.

    Se da a conocer acerca de las 9 claves del pensamiento estratgico que son base

    fundamental en la creacin de un negocio, y por ende ayuda a formular una idea

    estratgica ya que proporcionan las bases para la planeacin estratgica que es en gran

    medida, un medio intuitivo. Se pudo explicar tambin acerca del Enfoque Sistemtico

    en el Pensamiento Estratgico esto se refera a un conjunto de comportamientos que se

    presentan en la empresa la cual deben ser identificados para la toma de decisiones. La

    Capacidad de anlisis y sntesis es la forma de identificar problemas llegar a los hechos

    reales y llegar a una conclusin. Por otro lado la necesidad de ser creativo para ser un

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    pensador estratgico, es importante ya que como directivo es necesario identificar las

    necesidades de la empresa para poder mejorar o corregir ciertos aspectos que se

    presentan en la organizacin. La intuicin para la innovacin es un complemento del

    conocimiento, por lo que hace uso del inconsciente de cada persona ya que se les

    caracteriza como seres capaces, inteligentes con un conocimiento amplio de alcanzar

    sus propsitos.

    Es muy importante destacar que la intuicin es la chispa creativa que gua elpensamiento estratgico en las personas que se les facilita obtener un conocimiento de

    las cosas sin necesidad de contener mucha informacin ya que posee esa facilidad de

    captar informacin de una forma rpida. La intuicin se clasifica en tres tipos que son

    la ordinaria, experta y estratgica. De la misma manera la intuicin a la Innovacin hace

    referencia a que de una idea intuitiva los empresarios ejecutan y llevan a cabo dicho

    proyecto innovador que algunas empresas han puesto en prctica y lo han mejorado.

    Por otro lado, los Tipos de Proceso Intelectual se clasifican en; mecnico, el intuitivo y

    el pensamiento estratgico que son modos que actan alrededor de su entorno, se puede

    decir que algunos de estos procesos cumplen funciones como mejorar, modificar,

    innovar, ejecutar.

    5 RECOMENDACIONES

    Debido a que el pensamiento estratgico proporciona las bases para realizar una planeacin

    estratgica, es necesario que un emprendedor sea intuitivo e innovador ya que esto ayuda

    alcanzar metas y objetivos es ms tendr la capacidad de emplear, planear las polticas

    adecuadas y resolver problemas dentro de una organizacin y por ende se presentara un

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    conocimiento amplio sobre que se desea en el futuro y conllevara al xito cualquier actividad

    que se proponga a realizar.

    Es necesario que se tome en cuenta Las 9 claves del pensamiento estratgico, ya que nos

    permiten responder ante los cambios del entorno y adaptarse aprovechando las oportunidades

    y la capacidad, por tal motivo es necesario que cada emprendedor tenga conocimiento sobre

    estos aspectos llevando as su negocio de mejor manera, por lo cual se requiere varias

    caractersticas de responsabilidad y perseverancia en cualquier actividad que se vaya a realizar

    para que de este modo pueda tomar decisiones claras, ya que un ser humano es capaz de realizar

    varias cosas con base a la inteligencia y la intuicin. De la misma manera es imprescindible

    que un emprendedor pueda identificar las necesidades que hay en la empresa para realizar

    actividades para el cambio y mejoramiento de la misma.

    Nuestro grupo de investigacin hace nfasis en destacar la creatividad y estrategia para realizar

    actividades que son para el mejoramiento de la empresa por tal motivo es recomendable que

    las empresas tengan directivos intuitivos, visionarios que aporten con ideas nuevas de

    mejoramiento ya que una persona intuitiva llevara con responsabilidad todo tramite o

    circunstancia, y se le facilitara resolver dicho problemas ya que posee el don de innovar y pensar

    diferente y ejecutara todo tipo de proyecto que ser factible para sacar adelante a la

    organizacin.

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    7 ANEXOS

    7.1

    Anexo N1Artculo de Revisin Rodrguez, G.; Antolinez, J.: Evolucin del pensamiento estratgico

    evolucin diacrnica delpensamiento estratgico

    DIACRONIC EVOLUTION OFTHE STRATEGIC THINKING

    Germn Rodrguez

    1

    , Johan Antolinez

    2

    1 Ingeniero Qumico, M.Sc. en Direccin y Gerencia, Profesor. Universidad del Rosario, e-mail: german.rodriguez@urosario.

    edu.co;2 Politlogo, M.Sc. en Anlisis de Problemas Polticos, Econmicos e Internacionales Contemporneos, Profesor.

    Fundacin Universitaria San Martn, e-mail: [email protected]. Direccin para correspondencia: Carrera 50B 64-44 Apto. 3-603, Bogot DC, Colombia.

    Rev. U.D.C.A Act. & Div. Cient. 18(2): 533-542, Julio-Diciembre, 2015

    RESUMEN

    En el estudio del comportamiento empresarial se han cons-

    truido diversos modelos, para entender las estrategias de-

    sarrolladas por las empresas y encontrar la forma en que las

    organizaciones puedan perdurar en espacios sectoria-les, cada

    vez ms competidos. Estos modelos partieron de la

    estructuracin de procesos internos de la organizacin;

    posteriormente, comenzaron a mirar el entorno empresa-rial,

    trazando metas a futuro y, luego, se incorporaron otras

    disciplinas, para comprender el mercado, el consumidor y los

    competidores, con el propsito de establecer estrategias

    competitivas efectivas. El objetivo del presente artculo es

    realizar una revisin histrica de algunos de los principales

    autores, con diversos modelos de pensamiento estratgico, que

    van desde lo organizacional hasta lo complejo y buscar dentro

    de ellos lneas de coincidencia, que permitan discer-nir mejor

    dicha evolucin.

    Palabras clave: Estrategia, perdurabilidad, mercado, innova-

    cin, planeacin.

    SUMMARY

    In the study of the corporate behavior diverse models have

    been structured to understand the strategies developed by the

    companies and to find the way the organizations could last in

    sectorial spaces increasingly competed. These models initiated

    with the structuring of internal processes of the or-ganization,

    later they began to look at the corporate environ-ment planning

    goals to future and afterwards other discipli-nes were included

    to understand the market, the consumer and the competitors in

    order to establish effective compe-titive strategies. The aim of

    this study is to make a historic overview of some of the

    principal authors and their thinking

    models in order to seek coincidence lines to allow a better

    comprehension of that evolution.

    Key words: Strategy, durability, market, innovation, planning.

    INTRODUCCIN

    La construccin de empresas altamente perdurables es el reto

    de la administracin moderna. Los nuevos enfoques

    construidos, a partir de los modelos de complejidad, brindan la

    posibilidad de elaborar una estructura mental totalmente

    diferente a la que ha gobernado el estudio de la ciencia ad-

    ministrativa, para acercarla a un modelo de empresa, con

    caractersticas de ser vivo (de Geus, 1997).

    Los comportamientos adaptativos tpicos de las estructu-ras

    naturales que tienen vidason observados, permanen-temente,

    en las organizaciones de tipo social. Lo anterior es debido a que

    las empresas consumen energa del medio, como: informacin

    y materias primas o conocimiento en sus procesos

    autopoiticos, utilizadas con fines creadores, en la generacin

    de nuevos productos, conocimientos y procesos, en un entorno

    que es cada da ms turbulento (Rivera Rodr-guez, 2010).

    De acuerdo con Hernndez et al. (2007), los sistemas com-

    plejos, como lo son las empresas, pueden presentar las si-

    guientes caractersticas o comportamientos: son un grupo de

    componentes o individuos que se relacionan entre s para

    constituir un todo coherente; poseen caractersticas en el todo,

    que no son perceptibles a partir de la individualidad de sus

    componentes; el sistema crea condiciones para su re-

    produccin y su permanencia en el tiempo (perdurabilidad) y

    tienen una transformacin autnoma y existe una interrela-cin

    con el entorno, en el que se desenvuelve.

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    Divulgacin Cientfica 18 (2): 533 - 542 Julio - Diciembre 2015

    As es, como indican Daft & Weick (1984), en cuanto a que se

    puede ubicar a las empresas en uno de los cuatro modos o

    estadios de interpretacin del entorno que las rodea: inte-

    rrelacionando si este es fcilmente analizable o no y su acti-

    vidad o pasividad ante l mismo. Dutton & Jackson (1987)

    mencionan, al respecto, que un individuo (Hernndez et al..

    2007) o una organizacin pueden etiquetar un evento, como

    oportunidad o amenaza, dependiendo de diferentes va-

    riables, como los procesos cognitivos y afectivos y los com-

    portamientos individuales e interacciones sociales.

    Los mecanismos utilizados para lograr cambios en una es-

    trategia son clave. Esto es, en la medida en que una empresa

    tiene un modelo organizacional heterogneo y una cultura

    empresarial divergente, que puede adoptar estrategias dife-rentes de las ya establecidas. Debe siempre existir una ten-sin

    constructiva, entre lo que es necesario preservar y lo que se

    debe cambiar (Johnson, 1988). De acuerdo con lo anterior, se

    deduce que todos los esfuerzos que se hagan, con el objeto de

    entregarle a las empresas herramientas ne-cesarias de anlisis

    sistmico de su realidad, son fundamen-tales, para permitirles

    cumplir con sus fines ltimos vitales: creacin de valor

    econmico para los stakeholders y perdu-rabilidad (Restrepo

    Puerta, 2004b).

    La perdurabilidad, se puede entender como una caractersti-ca

    natural, desarrollada por un sistema, que busca permane-cer en

    el tiempo, adaptandose de forma evolutiva- frente a los

    cambios que se van produciendo en el entorno (Restrepo Puertaet al.. 2009). Con todo esto, resulta pertinente imple-mentar un

    estudio que, por medio de una revisin histrica, recoja algunas

    de las principales lneas de pensamiento es-tratgico, permita

    comprender mejor el muy amplio espec-tro de enfoques, que

    desde cada perspectiva enriquece el estudio de la estrategia de

    empresa y, por tanto, ample los posibles caminos de la

    perdurabilidad.

    REVISIN DIACRNICA DE LOS MODELOS DE ESTRA-TEGIA

    El modelo organizacional

    En las ltimas dcadas se han construido diferentes paradig-

    mas respecto a la concepcin epistemolgica, funciones yresponsabilidades, de lo que en el mundo empresarial pos-

    moderno, se denomina estrategia de empresa (Bowman et al..

    2006). Dichos paradigmas han enriquecido la discusin

    respecto a cmo surge la estrategia dentro de una empresa y,

    segundo, cmo es que a travs de ella, tanto los lderes como

    sus organizaciones, intentan perdurar en espacios sectoriales,

    cada vez ms estrechos. Barnard (1938), quien se ocup de

    describir la funcin de la estrategia, a travs de las

    responsabilidades que los ejecutivos tienen dentro de la

    corporacin, resalta que la principal funcin del director es

    mantener en operacin la compaa, a travs de la cons-

    truccin de unos canales de comunicacin apropiados, que

    permitan la fluida articulacin de todas las actividades, dise-

    adas de manera compleja.

    Simon (1944) plantea un modelo, en donde la fortaleza de las

    decisiones estratgicas se encuentra en el adecuado em-

    poderamiento que se le debe dar al personal operativo de la

    organizacin, por medio del desarrollo de conceptos, como

    coordinacin, experiencia, especializacin del trabajo, res-

    ponsabilidad y unidad de mando, todo bajo lo que el autor

    denomina especializacin vertical del trabajo.

    La estrategia ortodoxa. Rivalidad competitiva

    Posteriormente, autores como Alfred Chandler, se concen-

    traron en el estudio del comportamiento de la estructura de la

    organizacin, dada la definicin de una estrategia. En su obra

    Strategy and Structure de 1962, Chandler pudo deter-minar la

    dependencia lineal que existe entre el amoldamien-to

    permanente de las estructuras de la organizacin, frente a las

    estrategias definidas.

    De manera simultnea, Ansoff (1965) yuxtapone la toma de

    decisiones empresariales, basadas en los criterios puramen-te

    financieros, que l denomina modelo CIT (Capital Inves-tment

    Theory), frente a lo que llama el nuevo mtodo, que se apoya

    en la estructuracin y el desarrollo de procesos es-tratgicos

    formales, basados, principalmente, en la manera como unacompaa se integra al mercado por medio de sus productos.

    Igualmente, ampla los conceptos de sinergia, de ventaja

    competitiva, de panorama de mercado y de vector de

    crecimiento, como los rasgos distintivos de un proceso ade-

    cuado de formacin estratgica (Tabla 1). Este ltimo com-

    ponente expone los conceptos de penetracin de mercado, de

    desarrollo de mercados y productos y de diversificacin.

    Andrews (1971) estructura un proceso de construccin for-mal

    de la estrategia, dndole un peso especfico superior a las

    etapas de elaboracin de sta, concibiendo la formula-cin

    estratgica, como un proceso planificado. En este caso, la

    responsabilidad mxima de la construccin del proceso

    estratgico recae sobre el ejecutivo que debe liderarlo.

    Un salto cualitativo importante en la concepcin de la es-

    trategia de empresa lo facilitan Ansoff et al.. (1976), en su libro

    From strategic planning to strategic management, en donde

    integran la gestin estratgica de la empresa y su rela-cin con

    el mercado. Como elementos relevantes del mode-lo aparecen,

    por un lado, la importancia de la consideracin del estudio

    pormenorizado del entorno empresarial desde perspectivas no

    solo de valor agregado hacia el consumidor sino, adems,

    valorando estructuras econmicas, financie-ras y sectoriales, a

    travs de un nuevo concepto, denomi-

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    Rodrguez, G.; Antolinez, J.: Evolucin del pensamiento estratgico

    Tabla 1. Matriz de Vector de crecimiento de Ansoff.

    PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO

    MERCADO ACTUAL Penetracin Desarrollo de producto

    MERCADO NUEVO Desarrollo de mercado Diversificacin

    nado turbulencia sectorial (Ansoff, 1991). Por otro lado, sepresenta el concepto de estrategia contingente, comoresultado de la turbulencia e inestabilidad de los mercados(Ansoff et al . 1976; Ansoff, 1990; Restrepo Puerta, 2004a).Los cambios aqu mencionados llevaron a una percepcindiferente de lo que se entenda como estrategia, colocndola enun nivel de anlisis superior, ms all de la consideracin de lascapacidades, las estructuras y los procesos internos de laempresa, obligando a un extenso y detallado anlisis delpotencial estratgico del mercado (Hofer & Schendel, 1978).Adems, los conceptos de innovacin de productos y demercados aparecen como la nueva base del desarrolloestratgico de la empresa.

    Paralelamente, Mintzberg (1976) estructura su crtica a lamanera como se educaba a los estudiantes de los progra-mas deMaster of business administration (MBA), en las principales

    escuelas de negocios de Norteamrica. La princi-pal razn es laalta orientacin racionalista en la formacin, dejando a un lado,elementos relevantes en la funcin ge-rencial de las empresas,como el liderazgo, la capacidad de innovacin o la

    imaginacin, como recursos fundamentales del quehaceradministrativo. Ms adelante, Mintzberg (1978) a partir deuna reflexin respecto a los modelos mentales, tanto deldirector como de la misma empresa-, le da una gran relevanciaa la formacin de la estrategia, a partir de los patrones deconducta que moldean la actividad estratgica de la compaa,durante prolongados periodos de tiempo.

    Hofer & Schendel (1978) desarrollaron un modelo propio deproceso estratgico, en el que incluyen siete pasos para suestructuracin: identificacin de la estrategia, anlisis am-biental y de recursos, anlisis de brecha, alternativas, anlisis yseleccin de la estrategia. De igual forma, establecieron lasbases de lo que ms adelante llamaron estrategia corpora-tiva,desarrollando el concepto de unidades estratgicas de negocio.Posteriormente, (Schendel & Hofer, 1979) delimi-taron losposibles niveles estratgicos de una corporacin, paradiferenciar aquellas que tienen que ver con las influen-cias detipo poltico y social de aquellas meramente compe-titivas en elsector (Figura 1).

    De forma paralela a las corrientes estructurales de la forma-cin de los procesos estratgicos, aparece la propuesta deQuinn (1980), en la que se plantea que un proceso de for-

    mulacin estratgica, ms que ser un proceso esttico de tipodeterminstico, es uno en el que la planificacin y la eje-cucinse implementan de forma simultnea en un proceso integral deaprendizaje del entorno y capacidad de adapta-cin de laorganizacin.

    est

    rat

    gi

    cos

    Empresarial

    Corporativo

    i

    l

    sDe negocio

    Funcional

    Figura 1. Niveles estratgicos de Hofer & Schendel (1978).

    En las dcadas de los 70 y 80, Michael Porter expuso varioselementos bsicos, que modelaron los desarrollos de estra-tegiacompetitiva, en los aos posteriores. El primero tiene que vercon la manera en que un mercado es moldeado, a travs delcomportamiento de cinco fuerzas que interac-tan,permanentemente, buscando establecer poderes de negociacinrelativos superiores; tales fuerzas son: rivalidad entrecompetidores, poder de negociacin con proveedores, poder denegociacin con clientes, amenaza de entrada de nuevoscompetidores y amenaza de ingreso de productos sustitutos(Porter, 1979). Posteriormente, Porter (1980) in-cluye en suteora los conceptos de anlisis de la industria y loscompetidores, sofisticando los anlisis estratgicos de entorno,as como las estrategias, todo dentro del marco de la rivalidad

    estratgica. Ms adelante, Porter (1985) hace un anlisisdetallado de la cadena de valor y cmo sus activi-dades son lasque crean las diferencias competitivas, que le van a permitirauna empresa- establecer diferencias en el mercado.

    Desde la perspectiva de la sociologa institucional, DiMaggio& Powell (1983) presentan el concepto de isomorfismo, queexplica los orgenes y las caractersticas de la imitacin, de

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    Divulgacin Cientfica 18 (2): 533 - 542 Julio - Diciembre 2015

    acuerdo con tres orgenes: isomorfismo coercitivo (necesi-dad

    de cumplir con estndares y procedimientos), isomor-fismonormativo (influencia de la experiencia profesional quehomogeniza las estructuras de las organizaciones) e isomor-fismo mimtico (copia de las mejores prcticas del sector). Estemodelo intenta explicar la tendencia intrnseca de las empresasa imitarse, buscando ser aceptadas en el mercado. Similar a lasconsideraciones de DiMaggio & Powell (1983), que tienen unalto contenido de aprendizaje organizacional, Bourgeois (1984)contrapone procesos de formacin estra-tgica, como los dePorter (1979; 1980; 1985) o Hofer & Schendel (1978),categorizados como de tipo determinsti-co, con nuevosmodelos dialcticos de construccin de reali-dades para laorganizacin, concluyendo sobre la necesidad de involucrarambos esquemas mentales en uno solo, que incluya procesos detipo emergente o deliberados (Mintzberg & Waters, 1985).

    Posteriormente, Mintzberg (1987b) desarroll un nuevo pun-tode partida para lograr interpretar el concepto de procesoestratgico dentro de una empresa, denominado las 5 p: plan,patrn, pauta, perspectiva y posicin. stas, se entre-lazan, detal forma que es posible identificar rasgos de cada una de ellasen el proceso estratgico de una empresa. Con este desarrolloconceptual, Mintzberg concibi los procesos estratgicos comouna mezcla nica de experiencia, de co-nocimiento, deintuicin y de validacin dinmica de los re-sultados de laestrategia intentada (Mintzberg, 1987a). Con-tinuando con sutrabajo, Porter (1987) ampli el concepto de estrategiacorporativa y lo diferenci de los modelos de estrategia de

    negocio, en el sentido de responsabilizar a las corporaciones delos procesos de diversificacin.

    A pesar que en esa dcada los nuevos modelos estratgi-cosdesarrollados tenan una alta orientacin sectorial y eco-nmica, Hamel & Prahalad (1989) abordaron el problemaestratgico, intentando incorporar ms elementos de tipodirectivo que gerencial, buscando construir procesos hetero-doxos, con una alta orientacin a un liderazgo estratgico. Elmodelo est basado en la capacidad de las organizaciones deestablecer sentido de direccin, descubrimiento y desti-no,como elementos inspiracionales del proceso.

    Partiendo de habilidades, como la experiencia y la intuicin,Ohmae (1989) intenta describir los procesos mentales del

    estratega, en un modelo que propone tres puntos de ori-gen delas estrategias: la compaa, el cliente o la compe-tencia,dependiendo de las oportunidades del mercado o de suscompetencias distintivas. El modelo reafirma la idea que losprocesos estratgicos son, ante todo, procesos de aprendizajemental permanentes, que luego son formaliza-dos. Entrando enla dcada del 90, Ansoff (1990) profundiza respecto alconcepto de turbulencia, que en adelante ser parte integral delos modelos que se desarrollen.

    Aparicin del modelo incremental. Conciliacin de dos

    perspectivas

    La idea de turbulencia y del desarrollo de las capacidadesestratgicas de adaptacin, llevaron a Ansoff (1991) a intro-ducir una crtica estructural al modelo de Mintzberg (1990),considerando un desacierto el hecho de categorizar los mo-delos, por l desarrollados, dentro de las escuelas descrip-tivas,sin tener en cuenta lo planteado respecto a la nece-sidad de irconstruyendo estructuras adaptativas dentro de la organizacin,a partir de la comprensin adecuada de los cambios delentorno.

    Mintzberg (1994) elev una crtica a los modelos racionales decreacin de la estrategia empresarial, a travs de la for-mulacin de las falacias de la predeterminacin, el desapego y

    la formalizacin, en las que se fundamentan los procesosestructurales de planeacin, basados en una previsin de-terminista. A pesar de la crtica presentada por Mintzberg(1994), Porter (1996) recopil sus principales ideas en torno alconcepto de ventaja competitiva de una empresa, hacien-doespecial nfasis en la configuracin de una cadena de valor(Figura 2), lo suficientemente diferente, en donde se debenreflejar las ventajas competitivas de la compaa so-bre susrivales. Insisti en la importancia de profundizar la posicinestratgica seleccionada por la empresa, dentro de la cadena devalor (Restrepo Puerta, 2004a) y propuso las renunciasestratgicas o trade offs, como elementos clave del proceso.

    De forma simultnea a las corrientes funcionales de pensa-miento estratgico surgen otros modelos, con un alto con-tenidode aprendizaje organizacional en su estructura. Es as, comoSenge et al.. (2000) consideran, de una relevancia estratgica, elhecho que las organizaciones desarrollen ca-pacidadesadaptativas en funcin de su capacidad, para des-aprender yaprender nuevos conocimientos y formula al pen-samientosistmico, como la base de este proceso, dentro de lasorganizaciones, que l mismo denomina inteligentes. Senge(1990), igualmente, destaca la importancia que tiene un procesode planificacin, que propenda por desarrollar visiones ypropsitos compartidos, para potenciar las capa-cidadesintrnsecas de los miembros de una organizacin.

    Por su parte, Heracleous (1998) busca conciliar los concep-tos

    de planeacin estratgica, que se refieren a un proce-so depensamiento programtico y analtico, como aquello propuestopor Andrews (1971) y Hofer & Schendel (1978) ypensamiento estratgico, que es un proceso de pensa-mientodivergente y creativo (Mintzberg, 1987a); como par-tesintegrales de la gerencia estratgica.

    Otro intento conciliador de las escuelas estructuralistas ycreativas lo realizaron Knights & Morgan (1991), analizan-

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    Posicionamiento

    Fuerzas del

    Cadena de Valor

    Ventaja competitiva

    mercado y profundizacin

    Figura 2. Conceptos de posicionamiento de Porter (1996).

    do los dos enfoques sobre la estrategia registrados en la li-

    teratura del momento: el racionalista (Ansoff, 1965; Hofer &

    Schendel, 1978; Porter, 1980; 1985) y el procedimental(Mintzberg, 1978; Mintzberg & Waters, 1985; Pettigrew,

    1987). El primero establece una serie de tcnicas racionales

    para la gerencia de negocios complejos, en un entorno cam-

    biante. El segundo implica que la estrategia no solo abarca

    procesos racionales sino tambin polticos, alrededor de la

    implementacin de la estrategia, que pueden afectar su efec-

    tividad. Knights & Morgan (1991) consideran que se deben

    examinar las relaciones de poder, donde la estrategia esta-

    blecida se comienza a articular y materializar, para ver si esta

    constituye una solucin para el problema planteado o debe ser

    redefinida.

    El anlisis sectorial y la innovacin

    A su vez, el estudio del comportamiento sectorial ha involu-

    crado investigaciones desde las perspectivas del mercadeo, la

    sociologa y la economa empresarial, buscando, ante todo,

    reducir la posibilidad de imitacin de las propuestas de valor

    que, segn autores, como Nattermann (1997), Kim &

    Mauborgne (2004) y Restrepo Puerta et al . (2008), res-tringe la

    perdurabilidad de una empresa y suprime el valor econmico

    agregado, que existe dentro de un sector eco-nmico. Kim &

    Mauborgne (2004) formalizaron el concep-to de ocanos

    azules, donde establecen un paralelo entre la tranquilidad que

    representa un ocano azul equivalente a mercados

    completamente libres de imitacin, frente a oca-nos rojos, con

    alta rivalidad. Bajo esta nueva ptica, tanto Kim & Mauborgne

    (2004) como Burke et al. (2009, 2010) proponen a los

    estrategas buscar, sistemticamente, oca-nos azules para susempresas, de tal manera que se alejen de la rivalizacin directa

    con sus competidores y tengan un alto enfoque hacia la

    innovacin.

    Otras corrientes de pensamiento desarrollan la idea del proce-

    so de imitacin, como una estrategia vlida, para defender la

    posicin de una compaa, dentro de su mercado (Pidal Gon-

    zlez, 2008). Esto es posible, si adems se complementa la

    estrategia con procesos de perfeccionamiento del producto o

    servicio ofrecido, entregando al mercado nuevos atributos, queno eran claramente percibidos dentro del producto original.

    Hax & Majluf (1993) divulgaron un modelo de proceso estra-

    tgico, que parte del anlisis de los estados financieros de la

    corporacin, para determinar su posicin estratgica, dentro de

    la denominada matriz direccional. El resultado del estu-dio, de

    dicha interaccin, determina el grado de agresividad o defensa

    que debe adquirir una compaa, en funcin de la posicin

    determinada en la matriz.

    Nattermann (1997) estudi el fenmeno del hacinamiento y la

    erosin de los beneficios financieros de un sector estrat-gico,

    como una de las respuestas implcitas a varios factores, como el

    tamao de las barreras de entrada de un sector, la sofisticacintecnolgica, los recursos inimitables, el equili-brio econmico

    de la oferta y la demanda y las maniobras estratgicas, entre

    otros. La convergencia estratgica es el fenmeno, a travs del

    cual, las empresas que estn invo-lucradas en la competencia

    por los clientes de un merca-do hacen reflexiones estratgicas

    similares (Restrepo Puerta & Rivera Rodrguez, 2005). Esto es,

    los modelos mentales construidos en el recorrer de los aos por

    las empresas y se han hecho tan parecidos, que las respuestas

    que dan los rivales del sector, se parecen cada vez ms.

    Restrepo Puerta et al . (2008) disearon un modelo cuantita-

    tivo de anlisis del nivel de hacinamiento basado en indica-

    dores financieros, que permite determinar la llamada madu-

    racin del mercado o su nivel de hacinamiento, la asimetraentre empresas o sectores, el grado de concentracin de los

    resultados financieros y las empresas o sectores con desem-

    peo superior.

    Tanto Prahalad & Hamel (1994) como Prahalad & Hart (2002),

    se cuestionan respecto a los modelos estratgicos corporativos

    ortodoxos y la rivalidad competitivaya exacer-

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    Revista U.D.C.A Actualidad &Divulgacin Cientfica 18 (2): 533 - 542 Julio - Diciembre 2015

    bada por dichas estrategias- y plantean una nueva aproxima-

    cin a mercados no abordados, con rupturas de los modelos

    estratgicos, hasta ahora planteados. El nuevo modelo, se

    fundamenta en la consideracin que la base de la pirmide

    social (la poblacin con ms bajos recursos econmicos en el

    mundo) puede llegar a ser un gran mercado para las mul-

    tinacionales y, simultneamente, un nuevo paradigma socio-

    econmico.

    En la primera dcada del siglo XXI, debido a los estudios sobre

    cambios sectoriales y la preocupacin respecto a la supervi-

    vencia de las pequeas empresas, varios autores extrapolaron

    los conceptos de estrategia y de perdurabilidad empresarial al

    estudio de Pymes, indagando respecto a los principales facto-

    res que afectan su perspectiva de supervivencia.

    Beltrn (2006) describe los 20 principales problemas estra-tgicos de las pequeas empresas, concluyendo que, en ge-

    neral, la dbil formalizacin de sus procesos administrativos, el

    escaso desarrollo de cultura organizacional y la poca re-flexin

    estratgica y de entorno son las causas primordiales de la

    mortalidad empresarial, especialmente de las Pymes.

    Por otro lado, Anzola Morales (2006) valor la importancia de

    la construccin de una cultura organizacional orientada hacia la

    competitividad, con base en rasgos, como la comu-nicacin, los

    valores organizacionales y la estructura de la empresa, como

    punto de partida, para elevar la posibilidad de supervivencia de

    las Pymes.

    El pensamiento complejo y la estrategia

    Durante la ltima dcada se han llevado a cabo esfuerzos para

    generar nuevamente cambios estructurales en los mo-delos de

    comprensin de los procesos estratgicos, inte-grando los

    modelos de pensamiento complejo o de ciencias de la

    complejidad a las ciencias administrativas. Desde esta

    perspectiva, Martinet (2008) aleja la estrategia de la ciencia

    tradicional y la categoriza como una ciencia de lo complejo con

    un gran nmero de variables, informacin incompleta e

    innumerables interacciones, en el que un sistema no tiene una

    nica solucin ptima y propone, como su objetivo, el dar

    sentido a las reflexiones empresariales de los lderes.

    Maldonado & Gmez (2010) incluyeron la idea de sistemas

    computacionales de simulacin gerencial, para ambientesconsiderados complejos, como lo son las empresas y sus en-

    tornos, yuxtaponiendo la ingeniera de los sistemas comple-jos

    con la modelacin lineal ortodoxa, hasta ahora utilizada.

    Aplicando estos conceptos, Martnez Huartos et al.. (2011)

    buscaron el modelamiento de un panorama competitivo en

    regiones bi y tridimensionales, a travs de la mecnica esta-

    dstica o la teora de enjambres, intentando describir nuevos

    segmentos de mercado, para lograr ventajas competitivas.

    Partiendo de las reflexiones del pensamiento complejo que

    intentan abordar el problema de la perdurabilidad de las em-

    presas, a partir de los modelos no lineales adaptativos, se han

    integrado los conceptos de sistemas ecolgicos cola-borativos,

    como una nueva salida para la reduccin de la rivalidad

    sectorial y la mortalidad empresarial. Gregori (2014) plante un

    modelo que utiliza los principios del pensamiento complejo de

    Edgar Morin (1994), buscando construir mode-los

    cooperativos, que le permitan a las empresas adaptarse en

    ambientes de alta turbulencia. Bajo esta misma ptica, Dias de

    Toledo et al. . (2014) desarrollan la idea del conti-nuum

    colaborativo, como la nueva estrategia de perdurabili-dad

    empresarial, basado en relaciones filantrpicas transac-cionales

    e integrativas, buscando cambiar el concepto de rivalidad

    competitiva por el de cooperacin, que no incluye el costo de

    oportunidad, que implica la muerte de una em-presa, a manos

    de sus rivales.

    MATERIALES Y MTODOS

    Tipo de artculo y objetivo: El presente estudio es un art-culode revisin que, segn Cu (2008) es una investigacin

    selectiva, que pretende analizar y sintetizar la informacin

    recolectada, para llegar a una conclusin. En este caso, se busca

    recoger algunos de los principales autores y corrientes de

    pensamiento en el rea de estrategia, mostrar su evolu-cin a lo

    largo del tiempo y concluir respecto a grupos de pensamiento

    comunes, en dicho desarrollo histrico. Dado este objetivo, la

    revisin bibliogrfica busc recoger diferen-tes puntos de

    partida en el anlisis y variadas perspectivas sobre el tema, para

    ampliar los matices de la discusin.

    Fuentes primarias: El principal medio de bsqueda de fuen-tes primarias, se concentr en el Sistema Integrado de Bs-

    queda de la Universidad del Rosario, que incluye el propio

    repositorio institucional de libros y de revistas indexadas de

    investigacin y bases de datos, como Embase.com, Pro-Quest

    Business y Elsevier.com, usando palabras clave como:

    estrategia, perdurabilidad, mercado, innovacin, planeacin y

    organizaciones.

    Criterios de seleccin de los artculos: Los principales cri-terios de seleccin de los artculos, aqu presentados, fueron la

    bsqueda de autores relevantes dentro de su propio cam-po de

    estudio, artculos y autores con lneas de pensamien-to

    diversas, con pticas divergentes del problema estudiado y larelevancia de los artculos y las revistas donde fueron

    publicados. De esta forma, se intent asegurar una amplia

    recopilacin, tanto cronolgica como conceptual, buscando

    asegurar la pertinencia de los autores seleccionados.

    Organizacin de la informacin: Posteriormente, se reali-zaron dos tipos de categorizaciones con los artculos selec-

    cionados: una cronolgica y otra de lnea de pensamiento,

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    Artculo de Revisin Rodrguez, G.; Antolinez, J.: Evolucin del pensamiento estratgico

    buscando grupos de enfoques, que permitan, por un lado, una

    mejor comprensin del tema y, por otro, cumplir con el

    objetivo de la revisin (Cu, 2008).

    RESULTADOS Y DISCUSIN

    Resultado de la revisin bibliogrfica diacrnica, en el que se

    categorizaron los autores referenciados (Tabla 2), en bloques

    con lneas de pensamiento comn, en lo que respecta a la

    formacin de estrategia empresarial:

    Los autores organizacionales, le dan una gran importancia al

    liderazgo del ejecutivo en la construccin de empresas

    competitivas, a travs de la formalizacin de adecuados ca-

    nales de comunicacin, clara definicin de roles y una alta

    capacidad de aprendizaje colectivo. En la medida en que el

    entorno geo-econmico fue adquiriendo rasgos turbulentos, se

    fueron elaborando modelos ms estructurados, que con-

    Tabla 2. Categoras de pensamiento estratgico.

    centraban el esfuerzo del anlisis estratgico, en la forma como

    una compaa deba abordar su mercado y cmo ob-tener una

    posicin competitiva superior a la del rival (ortodo-xia

    estratgica).

    Durante varias dcadas, este concepto se profundiz como la

    principal escuela de estrategia; sin embargo, el incre-mento

    paulatino de la complejidad sectorial, junto con los cada vez

    ms rpidos ciclos de maduracin de los merca-dos modelados,

    a travs de los conceptos de hacinamiento y de convergencia

    (anlisis sectorial), llevaron a pensar en la reformulacin del

    paradigma de pensamiento estratgico, llevndolo a una rbita

    menos estructuralista, integrando, a esta perspectiva, principios,

    como la emergencia, la intui-cin y la simultaneidad en el

    proceso planeacin-ejecucin, mostrando rasgos adaptativos en

    las respuestas de una em-presa, frente a los cambios de entorno

    (bloque incremental). Paulatinamente, el modelo de rivalidad

    competitiva se fue

    BLOQUE AUTORES CARACTERSTICAS

    Simon (1944), Barnard (1938), Modelo centrado en la descripcin de las funciones estratgicas de los

    DiMaggio & Powell (1983), Bourgeois individuos, especialmente, los lderes organizacionales. Fuerte tenden-

    ORGANIZACIONAL (1984), Senge (1990), Anzola Mo- cia al desarrollo de las habilidades adaptativas, soportadas en procesos

    rales (2006) de aprendizaje y comunicacin organizacional.

    Ansoff (1965, 1990, 1991), Hofer & Desarrollo del concepto de rivalidad competitiva y ventaja competitiva.

    ORTODOXOSchendel (1978), Porter (1979, 1985, Desarrollo del posicionamiento estratgico, como elemento central del

    1987, 1996), Pidal Gonzlez (2008) avance de los planes estratgicos de las empresas. Evolucin del con-cepto de estrategia corporativa, diferente al de estrategia de negocio.

    Aparicin del concepto de UEN.

    Mintzberg (1976, 1978, 1987 a y b, Reconciliacin de modelos racionales con creativos. Aparicin del con-

    INCREMENTAL1990, 1994), Heracleous (1998) y cepto de estrategia emergente. Integracin de las relaciones de poder

    Knights & Morgan (1991), Quinn con el desarrollo de la estrategia y su eficacia. Desarrollo del concepto

    (1980) de proceso estratgico.

    Hamel & Prahalad (1989) & Maubor- Concepcin de la estrategia formulada, a travs de la eliminacin de

    INNOVACINgne (2004) la rivalidad y la creacin de nuevos espacios de mercado, por medio

    de procesos profundamente innovativos. Desarrollo del concepto de

    ocanos azules y rojos.

    Nattermann (1997), Hax & Majluf Enfoca su esfuerzo en poder analizar, a profundidad, el comportami-

    (1993) y Restrepo Puerta & Rivera ento sectorial, con base en anlisis financieros estratgicos agregados,SECTORIAL

    Rodrguez (2005, 2008), DiMaggio & concluyendo respecto al potencial de crecimiento o decrecimiento de

    Powell (1983) un sector y de sus empresas. Se desarrollan los conceptos de madu-racin sectorial, convergencia estratgica y hacinamiento, cuando el

    nivel de imitacin es alto.

    Martinet (2008), Maldonado & Se integra a la reflexin estratgica el pensamiento complejo, buscan-Gmez (2010), Martnez Huartos et do construir nuevas realidades, a partir de modelos mentales, que in-

    COMPLEJIDADal.. (2011), Gregori (2014), Dias de volucran conceptos de ecologa, geometra de fractales y matemticasToledo et al.. (2014) complejas. El fenmeno empresarial es considerado complejo, debido

    a las mltiples variables involucradas, el alto grado de incertidumbre y

    la gran cantidad de respuestas vlidas al problema empresarial.

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