el papel del gerente financiero
77
El papel del gerente financiero.
-
Upload
gustavo-barroso -
Category
Documents
-
view
239 -
download
0
description
escribe el papel del gerente financiero
Transcript of el papel del gerente financiero
El papel del gerente financiero.
Tomado de: Gutierrez Marulanda,
Luis Fernando. 1992. Finanzas
Prácticas para Países en
Desarrollo. Grupo Editorial
Norma.Bogotá
El papel del gerente
financiero
El gerente financiero de una
empresa es primeramente
un miembro del equipo de
gerencia de la misma, y
como a tal le compete la
maximización del patrimonio
invertido de sus accionistas.
En países con mercados
bursátiles desarrollados, es
el valor de la acción el que
mide la efectividad de la
gerencia frente a los
accionistas de la empresa.
En nuestro medio, la
eficiencia la tasa más bien el
reparto sostenido de
dividendos o la rentabilidad
que se alcance sobre el
patrimonio.
Maximizar las utilidades de
la empresa no siempre
significa un óptimo retorno
hacia los accionistas. Las
utilidades se deben
enmarcar en el tiempo, pues
no es lo mismo ofrecer un
volumen de ganancia en un
año dado, que hacerlo en
sumas menores pero con
cobertura de varios
períodos. El valor que los
accionistas le asignen al
dinero en el tiempo los
llevará a preferir una u otra
alternativa.
Tampoco se puede
desconocer el factor riesgo
que implica la expectativa de
utilidades futuras y que
entre mayor sea el riesgo
más grande será la exigencia
de rentabilidad del
accionista.
El mayor nivel de utilidades
puede lograrse incluso
emitiendo más acciones para
que contablemente se eleven
las ganancias al decrecer los
pasivos, pero esto puede
implicar que la utilidad por
acción se vea disminuida. Así
mismo, el que existan
utilidades no obliga a su
conversión automática en
dividendos, ni a que se
repartan a los dueños.
Maximizar utilidades
implica maximizar el pago de
impuestos, lo cual puede no
ser del interés de los
accionistas.
Tampoco interesa la
maximización de utilidades
cuando ella significa pérdida
en la participación de
mercado. Recortar el
presupuesto de mercadeo, o
el de investigación y
desarrollo, puede conducir a
mejorar las utilidades,
sacrificando la capacidad
competitiva de la empresa y
"liquidando" su posición de
mercado. En un mercado
bursátil eficiente, los
compradores de acciones
perciben el valor de la acción
con base en el conocimiento
que logran de la empresa. El
mercado signa un valor
consensual a la acción,
basándose en el dividendo
actual y en lo que espera que
sea su crecimiento potencial
futuro de acuerdo con la
imagen que la empresa haya
logrado transmitir. Así las
cosas, el precio de la acción
refleja de algún modo las
expectativas futuras y su
ascenso o descenso evalúa el
éxito de la administración.
Cuando el mercado es
imperfecto y el valor de la
acción es sólo una
herramienta para mermar el
patrimonio de los socios en
busca de ventajas
tributarias, hay que acudir a
otros indicadores para medir
el resultado de la gestión.
Las utilidades repartidas
suelen ser el objetivo más
buscado, pero tienen su
limitación en el tiempo y en
el riesgo.
A lo largo de toda la obra
estaremos proponiendo que
se midan las utilidades
futuras repartibles, por
medio de flujos de fondos
descontados, obteniéndose
así la rentabilidad que los
accionistas logran sobre lo
que tienen invertido,
utilizando el análisis de
sensibilidad para evaluar los
riesgos que se corren.
La función propia del
administrador financiero,
conducente siempre a
coadyuvar en el propósito de
maximizar el patrimonio de
los accionistas, puede
analizarse dividiéndola en las
actividades que realiza
repetitivamente y en
aquellas que lo deben ocupar
de tiempo en tiempo.
Dentro de las primeras, la
consecución de fondos para
operar, al menor costo
posible y con las mejores
condiciones de repago, ha
sido siempre la actividad
tradicional de la gerencia
financiera. Sin fondos
suficientes la empresa no
opera óptimamente.
Usualmente las gerencias
financieras privan a las
compañías de producir más,
y por ende de hacer más
ganancias, por el solo hecho
de no elevar el nivel de
endeudamiento, o porque
erróneamente se mide a
finanzas su desempeño con
base en el costo financiero
total. La única forma de
saber cuál es el nivel de
deuda y de fondos con que se
debe contar en cada
momento, es por medio de
un presupuesto de efectivo
apropiado, preparado por el
área financiera con base en
las informaciones de las
áreas productivas y de
servicios, usualmente a
finales del año anterior y con
revisiones periódicas de
ajuste, según las
circunstancias. Esta primera
función, la de suministrar
oportunamente los fondos
requeridos, luce trivial y
sencilla y a menudo se la
asocia con actividades de
tipo social y de relaciones, en
las que pareciera contar más
la capacidad del gerente en
el acceso a las fuentes de
financiación. Nada más
equivocado, pues, como se
verá, las funciones de un
gerente financiero
trascienden con mucho la
mera consecución de fondos.
Más importante que saber
preparar un presupuesto es
conocer a fondo el negocio
para poderlo presupuestar de
forma tal que refleje su
realidad, y ésta debe ser, sin
duda, la primera misión de un
gerente financiero. Conocer
el negocio no es sólo
entender con alguna
propiedad su montaje físico y
logístico. Desde el punto de
vista de la gerencia
financiera, y de la empresa
misma, lo que cuenta es
conocer dónde está el
negocio, es decir, qué
factores son los críticos en
materia de hacer que la
empresa gane o pierda. Si
una empresa depende de un
suministro de materia prima
que procede de un país
distante, con frecuencia de
transporte muy limitada, es
deber del administrador
financiero prever que
cualquier falla en la apertura
oportuna de una carta de
crédito podría ocasionar que
la empresa quedara fuera de
operación por un período. En
cambio, no sería tan grave si
por escasez de fondos
demorase un mes la compra
de un equipo de computación
para mecanizar el proceso
contable ya existente.
Los recursos financieros
con que puede contar una
empresa no son ilimitados, y
así lo fueran, existe un
óptimo por encima del cual
resulta muy costoso contar
con excedentes. El dinero es
un recurso escaso y como tal
le corresponde un costo. A su
turno, es un recurso que
produce valor agregado y la
norma debe ser utilizarlo
siempre que produzca más de
lo que cuesta, salvo por unos
mínimos de efectivo que
permanentemente se han de
mantener casi que ociosos
para precaver situaciones de
iliquidez. En buena parte el
papel del gerente financiero
es mantener un sano
equilibrio entre liquidez y
rentabilidad. Una empresa
ilíquida, sin fondos
suficientes, no opera bien, y
una empresa con demasiada
liquidez resulta muy costosa.
Este es el dilema que debe
manejar cada día el
administrador financiero.
Afortunadamente, para
alcanzar la liquidez existen
maneras distintas a
mantener efectivo en caja o
bancos, como son el contar
con créditos de acceso
inmediato, mantener cupos
de sobregiro, contar con
activos fácilmente
liquidables, etc.
Contrariamente a lo que se
suele pensar, una de las
labores más difíciles del
administrador financiero es
saber cómo manejar los
sobrantes de tesorería. Es
más fácil manejar la escasez
que la abundancia, sobre
todo porque el efectivo es
engañoso y cuando aparece
en exceso la primera duda
que surge es la de su
disponibilidad, ya que bien
puede tratarse de excesos
pasajeros o coyunturales.
Dentro de las funciones
corrientes de la gerencia
financiera está también la de
distribuir los fondos entre las
diversas áreas de la empresa.
La empresa bien puede ser
una corporación (estar
compuesta por varias
empresas, cada una
produciendo distintos bienes
o servicios), en cuyo caso hay
que asignar fondos y dar
prioridades. Nada más difícil
cuando los recursos
escasean, pues todos los
responsables de las líneas
productivas se sienten mal
tratados. Así mismo, cuando
las corporaciones no son muy
grandes, las áreas de servicio
(importaciones, compras,
producción, mercadeo,
sistemas) sirven a varias
líneas de producción
simultáneamente y,
obviamente, también
compiten por los mismos
fondos y se sienten afectadas
cuando no los hay en
suficiencia. La asignación
debe hacerse conforme al
presupuesto y en casos de
escasez las prioridades
deben estar acordes con el
interés de la compañía
asignando primeramente a
las áreas o líneas que más
reditúen, y que más rápido
conviertan sus réditos en
efectivo, si es este el recurso
que más se necesita.
Otra función básica
repetitiva es estar siempre
midiendo los resultados y
compararlos con los
presupuestos. Aquí hay que
medir rentabilidad y liquidez.
Si se cuenta con varias líneas
de producción, se les debe
establecer su propio estado
de pérdidas y ganancias, o,
mejor, su propio flujo de
fondos, dándole mucha
atención a que los márgenes
de rentabilidad bruta se den
de mes a mes. Es igualmente
importante revisar periódi-
camente índices como
rotación de inventarios y de
cartera, que pueden ayudar a
diagnosticar a tiempo
situaciones anómalas en la
operación. Intentar medir las
áreas de servicio,
estableciéndoles su propio
estado de pérdidas y
ganancias, resulta a menudo
tedioso, conflictivo e inocuo,
puesto que ello implica
determinar valores de
transferencia de un área a
otra, y este esfuerzo
desgasta más de lo que
produce. Para estas áreas es
usualmente más constructivo
analizarles sus costos totales
periódicamente y
comparárselos con
presupuestos. Es además
muy práctico mantener
control continuo sobre
ciertos grandes costos que la
administración considera
desbordados, como puede ser
el caso de gastos de viaje,
llamadas telefónicas,
atenciones sociales y otros.
Con la información sobre las
líneas y sobre las áreas es
también imprescindible estar
midiendo la liquidez y esto se
logra por medio de
presupuestos de flujo de
fondos que se preparan por
semanas y que se revisan con
la misma frecuencia.
Igualmente, día a día se
deben revisar las
disponibilidades y los
requerimientos para
conseguir los fondos y para
ordenar los traslados, las
consignaciones y los pagos,
que es lo que constituye la
función más conocida de la
gerencia financiera,
usualmente desarrollada con
la colaboración de la
tesorería. Es deber del
gerente financiero conocer
todas las técnicas de
"fondeo", entre las que se
incluyen, además del crédito
ordinario, las aceptaciones
bancarias, el factoring, los
sobregiros negociados, y
toda la práctica del manejo
de caja o cash management.
Si la empresa hace comercio
exterior, importando y/o
exportando, la apertura de
cartas de crédito, sus
modificaciones y las
gestiones de reembolso y/o
reintegro, son también parte
crucial de sus funciones
rutinarias, así como la
revisión de los cobros que los
intermediarios financieros le
hagan por estos servicios. Si
la empresa vende a crédito,
es usualmente Finanzas
quien tiene a cargo la cartera,
apoyándose en Contabilidad
para su seguimiento y en el
área jurídica para recuperar
la de difícil cobro.
Finalmente, otra función
muy importante dentro de
las rutinarias es velar por
que los estados financieros
estén a tiempo y sean
confiables, colaborando,
además, en su análisis.
Igualmente, el Estado exige
la presentación periódica de
innumerables formatos con
información operativa y
tributaria, cuya presentación
oportuna se debe supervisar.
Los gremios económicos son
también afectos a solicitar
muchísima información que
igualmente se debe
suministrar. De la calidad de
la información contable
depende lo confiables que
sean los informes de la
gerencia financiera y,
aunque de la contabilidad se
encargan otras personas,
Finanzas debe contar con
buen grado de control y de
conocimientos sobre lo que
en esa dependencia esté
ocurriendo. Los controles,
los métodos y los
procedimientos, así como los
costos, deben ser también de
la incumbencia de la
gerencia financiera así estén
asignados como función a la
contraloría o a la revisoría
fiscal.
En cuanto a sus deberes
esporádicos, la gerencia
financiera debe
primeramente ser actuante
de primera línea en la
definición de la misión global
de la empresa, para lo cual
se podrá utilizar, por
ejemplo, la planeación
estratégica. Una vez
adaptada la estrategia, debe
la gerencia plasmarla en
números, proyectando un
flujo de fondos y
unos>presupues- tos. Para
ello la herramienta más
eficaz es la hoja electrónica,
ya que facilita la proyección
y permite variar parámetros
para medir sensibilidad y
cuantificar el riesgo. Según
Peter Drucker, la hoja
electrónica es la mayor
revolución que la informática
ha introducido en la gerencia
y su utilización para
proyectar flujos de fondos
con análisis de sensibilidad
es bien valiosa.
La fijación de políticas de
manejo de los activos de la
compañía también atañe al
área financiera. Ella actúa
principalmente sobre los
activos circulantes,
definiendo el manejo de caja
y bancos, de cuentas por
cobrar y de inventarios. En
materia de activos fijos,
además de fijar pautas para
el manejo de la depreciación
y de las amortizaciones, y de
velar porque no existan
inversiones con baja
rentabilidad, el papel de la
gerencia financiera estriba
en evaluar inversiones para
determinar su rentabilidad y
conveniencia. En todo este
manejo, Finanzas cruza su
accionar con otras áreas de
la compañía, pues toca con
Mercadeo y Ventas cuando
analiza ingresos y prácticas
de cartera, con Producción y
Suministros cuando discute
el tamaño de los inventarios
y con Producción en lo
atinente a inversiones en
maquinaria. Más importante
aún es participar en la
evaluación de inversiones de
tipo macroeconómico, como
cuando se trata de analizar la
compra de otra empresa, el
montaje de una nueva línea o
un cambio de estrategia. En
los cálculos de rentabilidad
el gerente financiero debe
cuidarse de no utilizar
criterios de análisis
equivocados. La gran
tendencia es a medir las
inversiones con base en la
mano de obra que
economizan, dejando de lado
factores mucho más
importantes, como mejoras
en la calidad, mayor
satisfacción del cliente,
tiempo más rápido de
respuesta, mejoras en la
participación de mercado, y
otras, que bien pueden
significar la supervivencia de
la empresa.
La definición de la
estructura de
endeudamiento es de su
absoluta responsabilidad.
Trabajar con alto
endeudamiento mejora la
rentabilidad sobre el
patrimonio de los socios,
siempre y cuando los fondos
prestados reditúen más de lo
que cuestan y a este
concepto se le denomina el
apalancamiento financiero.
Sin embargo, endeudarse
tiene un límite, pues los
compromisos de intereses y
de pagos a principal se van
elevando requiriéndose de
altos volúmenes de ventas
para poder satisfacerlos. El
endeudamiento excesivo
también hace daño a los
balances, cuyo fortale-
cimiento debe ser obligación
permanente del gerente
financiero. El apa-
lancamiento operacional es
otra estrategia para elevar la
rentabilidad, consistente en
cambiar los sistemas
operativos empleando
maquinaria más eficiente
que amplíe los márgenes
operativos. Esta maquinaria
es costosa y acrece los
costos fijos, exigiendo de
nuevo un mayor volumen de
ventas para poder cubrirlos.
Los dos apalancamientos
mejoran la rentabilidad pero
son riesgosos al exigir
mayores volúmenes de
venta. También puede la
empresa acudir al alquiler de
equipos y a la
subcontratación de servicios,
obteniendo así mismo
efectos de apalancamiento.
En materia de
endeudamiento, la gerencia
debe definir cuantías para el
largo y el corto plazo,
buscando financiar todo el
activo fijo no cubierto por el
patrimonio, y una parte del
circulante, con créditos de
largo plazo, que en nuestro
medio se asocian
usualmente a créditos de
fomento. Para ello debe
negociar con bancos y
corporaciones cupos de
crédito que satisfagan los
requerimientos de la
empresa. Las necesidades de
importación de materias
primas, y las de bienes de
capital, si se necesitan,
deben preverse con cupos
para negociación en moneda
fuerte. En las relaciones con
los bancos el gerente
financiero debe ser
consciente del negocio que
cada uno de los
intermediarios hace en
relación con su empresa,
midiéndoles de vez en
cuando su rentabilidad. Así
sabrá cuán importante es la
empresa para el banco y si
está excediendo o no sus
reciprocidades. De igual
manera, el gerente debe
asegurarse de que sus
banqueros entiendan su
negocio, con el fin de que
puedan evaluarlo con
facilidad y de que le puedan
dar el apoyo necesario
cuando sea requerido. El uso
de recursos propios, y
obviamente su proporción
con respecto al
endeudamiento, es del
resorte del administrador
financiero. De la generación
interna de fondos puede
disponer de la depreciación y
sugerir qué parte de las
utilidades se reinvierte.
Analizará, además, si acude
directamente al mercado de
capitales emitiendo bonos, o
si recurre al ahorro primario
por medio de colocación de
acciones regulares o
preferentes. En todo caso,
jamás debe olvidarse que los
recursos propios tienen un
costo, así la contabilidad no
se lo asigne. El diagnóstico
esporádico de la empresa
también es deber del admi-
nistrador financiero. Cuando
los presupuestos no se dan
es conveniente analizar las
razones financieras. Ellas
dicen poco por sí mismas y
es necesario compararlas
con las de la misma empresa
en períodos anteriores y con
las de la industria. La
planeación tributaria es
igualmente un asunto de
primordial importancia, así
como la definición del tipo de
seguros que deben cubrir los
numerosos riesgos a que
está sometida una empresa.
El gerente financiero debe
saber, así mismo, con qué
activos cuenta para
proporcionar garantías a los
acreedores, manteniendo un
inventario actualizado de
acreencias, edificios, lotes,
maquinaria, etc., que en un
momento dado dispone para
dar en garantía. Otra
precaución bien importante
es la de cubrirse
apropiadamente contra los
riesgos de la devaluación, lo
cual se logra contando con
activos directamente valori-
zabas con la devaluación,
que superen las deudas en
monedas fuertes. Saber
cuánto vale una empresa,
incluyendo la propia, debe
ser tarea del administrador
financiero. Adquirir una
empresa es en buena parte
lo mismo que adquirir un
bien de capital, y los
métodos de evaluación de
inversiones, basados en
flujos descontados de caja,
deben ser utilizados. Valorar
una empresa por su valor
intrínseco puede conducir a
resultados catastróficos. La
diferencia entre activos y
pasivos puede ser
importante y la empresa no
valer nada por haber
quedado obsoleta en su
tecnología o sin mercado
para su producto. En cambio,
el valor presente neto de sus
utilidades esperadas (o
mejor, de los dividendos
esperados) es siempre una
medida más confiable y cada
día más utilizada.
El administrador financiero
debe ser además consciente
de que las decisiones
financieras han de tener muy
en cuenta factores no
financieros. Situaciones de
mercado, jurídicas,
laborales, de estrategia y, en
fin, de muchos tipos, pueden
hacer que el óptimo
económico diste del óptimo
práctico. Cuántas veces no
escuchamos que "el papel
puede con todo", cuando
algo que se planea bien,
desde el punto de vista
financiero, sale mal porque
no se consideraron
adecuadamente factores de
otra índole.
En el bagaje de
conocimientos del gerente
financiero debe ocupar
primerísimo lugar su
capacidad de plantear flujos
de fondos. El flujo de fondos
es la herramienta básica de
la administración financiera,
y hoy se cuenta, como ya se
dijo, con el recurso de las
hojas electrónicas (Lotus,
Symphony y otras) que
permite realizar las
proyecciones financieras con
gran facilidad, añadiéndoles
incluso análisis de
sensibilidad. Los flujos de
fondos son realmente una
herramienta más que un fin.
Con ellos se pretende
calcular el valor presente
neto de alguna inversión. Por
eso, el gerente también debe
tener criterio para definir la
tasa de interés con la que se
descontarán los flujos. El
administrador financiero
debe, además, dominar
conceptualmente el influjo
de la devaluación y de la
inflación sobre las
proyecciones financieras.
Estos dos fenómenos nos
acompañarán siempre en el
devenir de los negocios y hay
que saber manejarlos apro-
piadamente, distinguiendo
los términos constantes y los
corrientes, sin mezclarlos.
También debe el financista
dominar los métodos de des-
cuento (valor presente y tasa
interna de retorno) y saber
calcular las equivalencias
entre las distintas
modalidades de tasas de
interés (anticipadas,
vencidas, etc.).
Es de la mayor importancia
que el gerente financiero
entienda su verdadera
misión dentro de una
empresa. Su labor per se no
tiene importancia alguna. Su
única función importante es
la de satisfacer sus clientes
internos. Es este un concepto
tomado de la filosofía del
control total de la calidad,
que implica que los
resultados propios de la
gerencia financiera, como
pueden ser el nivel de
endeudamiento o el costo
logrado en la consecución de
fondos, no son tan
importantes como lograr la
satisfacción de sus clientes
internos, sus congéneres en
la administración, que, como
Ventas o Producción, se
pueden beneficiar de la
consecución oportuna y
suficiente de fondos, o de la
implantación de algún
sistema de financiación a los
clientes finales, o de las
facilidades propias de
cartera con que se apoye la
venta. Finanzas es sólo un
eslabón más en todo el
concepto empresarial, que
tiene su verdadera razón de
ser en el apoyo a las demás
áreas, para que la empresa,
como un todo, cumpla su
misión de contar con clientes
satisfechos, sin los cuales no
subsistiría ni crecería.
Dentro de este espíritu, la
gerencia financiera debe ser
la mayor impulsora y
mantenedora de la red de
información gerencial, sin la
cual la alta dirección
difícilmente puede aspirar a
controlar una empresa de
cierto tamaño.
El conocimiento constante
de la situación económica del
país y de las tendencias de la
economía mundial, es otro
deber incuestionable del
gerente financiero. Debe ser
un buen lector de periódicos
y de revistas especializadas.
Allí aprenderá lo que está
ocurriendo y la forma en que
lo afecta. Sabrá, por ejemplo,
si el dinero va a escasear y se
dedicará a su busca, así no lo
requiera de inmediato.
Conocerá lo que el gobierno
piensa en materia de
aranceles, la disposición de
divisas, la tendencia de la
tasa de cambio. Si la empresa
compra sus materias primas
en otros países, el gerente
financiero debe estar
también al tanto de la
evolución de la paridad
cambiaria y tomar las
acciones pertinentes para
"cubrirse" de movimientos
bruscos que puedan afectar
el valor de sus suministros. El
gerente financiero debe
liderar el estudio de
situaciones nuevas, como
puede ser el caso de un
cambio en el esquema de
desarrollo de un país; cuando
pasa, por ejemplo, de un
modelo cepalino a uno de
apertura, con gran incidencia
sobre los resultados de la
empresa. Otra gran
obligación es la de estar
enterado de las medidas
tributarias. Hay quien
sostiene que en países como
los nuestros se hace más
dinero manejando la
aplicación de las regulaciones
tributarias que trabajando.
El gerente financiero, dada
su interrelación con todas las
áreas y la forma como las
analiza globalmente, es
quizás el ejecutivo más
cercano a la gerencia general
o a la presidencia de la
empresa y debe estar presto
a colaborar con ella en todo
lo concerniente a la toma de
decisiones que impliquen
abstraerse del diario trajinar.
Su concurso es muy valioso,
sobre todo en las empresas
en crecimiento, y en una
economía inflacionaria todas
las empresas deben crecer. El
cargo que se le da al
administrador financiero
depende por lo general del
tamaño de la empresa y
puede denominarse
vicepresidente, gerente,
subgerente o director. En
algunas compañías,
especialmente en las
multinacionales, es el
contralor quien desempeña
las funciones de la dirección
financiera. Cualquiera que
sea el nombre con que se
designe, queda claro que la
función del administrador
financiero va mucho más allá
de la simple consecución de
fondos.
Resumiendo, se identifican
dos diferentes campos de
acción en la gerencia
financiera. Una función se
asocia con el manejo del
efectivo, con concepto
empresarial, que tiene su
verdadera razón de ser en el
apoyo a las demás áreas,
para que la empresa, como
un todo, cumpla su misión de
contar con clientes
satisfechos, sin los cuales no
subsistiría ni crecería. Dentro
de este espíritu, la gerencia
financiera debe ser la mayor
impulsora y mantenedora de
la red de información
gerencial, sin la cual la alta
dirección difícilmente puede
aspirar a controlar una
empresa de cierto tamaño.
El conocimiento constante
de la situación económica del
país y de las tendencias de la
economía mundial, es otro
deber incuestionable del
gerente financiero. Debe ser
un buen lector de periódicos
y de revistas especializadas.
Allí aprenderá lo que está
ocurriendo y la forma en que
lo afecta. Sabrá, por ejemplo,
si el dinero va a escasear y se
dedicará a su busca, así no lo
requiera de inmediato.
Conocerá lo que el gobierno
piensa en materia de
aranceles, la disposición de
divisas, la tendencia de la
tasa de cambio. Si la empresa
compra sus materias primas
en otros países, el gerente
financiero debe estar
también al tanto de la
evolución de la paridad
cambiaría y tomar las
acciones pertinentes para
"cubrirse" de movimientos
bruscos que puedan afectar
el valor de sus suministros. El
gerente financiero debe
liderar el estudio de
situaciones nuevas, como
puede ser el caso de un
cambio en el esquema de
desarrollo de un país; cuando
pasa, por ejemplo, de un
modelo cepalino a uno de
apertura, con gran incidencia
sobre los resultados de la
empresa. Otra gran
obligación es la de estar
enterado de las medidas
tributarias. Hay quien
sostiene que en países como
los nuestros se hace más
dinero manejando la
aplicación de las regulaciones
tributarias que trabajando.
El gerente financiero, dada
su interrelación con todas las
áreas y la forma como las
analiza globalmente, es
quizás el ejecutivo más
cercano a la gerencia general
o a la presidencia de la
empresa y debe estar presto
a colaborar con ella en todo
lo concerniente a la toma de
decisiones que impliquen
abstraerse del diario trajinar.
Su concurso es muy valioso,
sobre todo en las empresas
en crecimiento, y en una
economía inflacionaria todas
las empresas deben crecer. El
cargo que se le da al
administrador financiero
depende por lo general del
tamaño de la empresa y
puede denominarse
vicepresidente, gerente,
subgerente o director. En
algunas compañías,
especialmente en las
multinacionales, es el
contralor quien desempeña
las funciones de la dirección
financiera. Cualquiera que
sea el nombre con que se
designe, queda claro que la
función del administrador
financiero va mucho más allá
de la simple consecución de
fondos.
Resumiendo, se identifican
dos diferentes campos de
acción en la gerencia
financiera. Una función se
asocia con el manejo del
efectivo, con la gerencia
financiera tradicional, del
tipo más bien de tesorería. La
otra, es una función más
científica, ingeniería
financiera, comprometida en
cálculos de rentabilidades y
en análisis financiero.
Cuando una compañía crece
después de cierto punto,
puede ser conveniente
separar estas dos funciones,
pero sin hacerlo en un grado
absoluto, pues ellas estarán
continuamente
interactuando. Así por
ejemplo, cuando a quien
maneja la tesorería le faltan
ingresos en un mes, él o ella
deberá entender si la falta
obedece a menores ingresos
por ventas o a mayores
costos o a una menor
rentabilidad. La planeación
financiera es, en resumen, la
gran función del gerente
financiero.
Ciertamente, las funciones
de la gerencia financiera
aquí planteadas superan con
mucho las que usualmente le
asignamos. Y vendrán otras,
en concordancia con la
rápida evolución tecnológica
y con su influencia sobre el
arte de la gerencia en todos
sus aspectos. Por ejemplo,
en el campo de las finanzas
estamos experimentando un
cambio radical de enfoque,
que pretende echar al olvido
el énfasis en las medidas
contables tradicionales,
balances y estados de
pérdidas y ganancias, para
concentrarse en el uso de los
flujos de fondos
descontados. Es un retorno a
las medidas de solvencia y
liquidez y un reconocimiento
de que lo que realmente
importa en los negocios es
su generación de caja y no
los resultados contables, que
a la postre se pueden
manipular y maquillar.
