El Papel de La Informacion Contable en La Administracion de Empresas Competitivas

7/21/2019 El Papel de La Informacion Contable en La Administracion de Empresas Competitivas

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A. Nuevas tendencias en la administracin delos negocios

La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso deglobalizacin, ha provocado cambios en los estilos de administracinde las empresas para poder sobrevivir a largo plazo. Tambin esnecesario reestructurar la informacin que proporciona lacontabilidad de costos y la contabilidad administrativa, ante lasreingenieras y reconversiones que est!n e"perimentando lasorganizaciones para ser competitivas.

#. $ambios irreversibles

%ntre los principales detonadores que han propiciado los cambios en

los sistemas de informacin para facilitar la toma de decisiones,est!n los siguientes&

$ontrol total de calidad

%s la 'losofa de una cultura de traba(o que compromete al recursohumano con el me(oramiento continuo, de tal manera que, atravs del tiempo, se logre la productividad y se consiga unliderazgo en costos que permita competir. )oy en da no puedeaceptarse que una empresa que se dice ser de clase mundialignore esta cultura de calidad total. %sta 'losofa ha sido utilizada

con mucho "ito en empresas de manufactura y de servicios,debido al crecimiento tan importante que ha tenido el sector deservicios. Tambin empiezan a usarse sistemas que tratan deuniformar la calidad del servicio que ofrecen las personasinvolucradas en este proceso de servir, para evitar discrepanciasen el mismo.

*rientacin hacia los clientes

Las +ltimas dcadas se han caracterizado por una fuerte

disposicin a escuchar al cliente, de tal manera que se le ofrezcanproductos y servicios que lo satisfagan plenamente. %llo se logracuando el cliente determina si el producto o servicio ofrecido leproporciona un valor, que (usti'ca pagar un determinado preciopor dicho producto o servicio. %ste nuevo comportamiento de losclientes obliga a estar atento para eliminar todos aquellosprocesos o actividades que consumen recursos que le cuestan a laorganizacin pero que no generan valor agregado al cliente. %sta


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circunstancia obliga a las empresas a tener un sistema deinformacin de la cadena de valor, la cual consiste en el con(untode actividades que se requieren para disear, producir, vender yentregar productos o servicios a los clientes. Analizar cada una deestas etapas o procesos con ob(eto de determinar dnde hay

actividades que no generan valor, lleva a las empresas a alcanzarel liderazgo en costos. %ste e(ercicio para conocer si agrega o novalor al cliente se fundamenta en una fuerte orientacin haciaste.

%l tiempo como factor clave

%l tiempo es la variable m!s relevante para el proceso de toma dedecisiones. -or e(emplo, saber cu!ndo comprar y cu!ndo venderuna accin son decisiones cruciales para tener "ito en dichatransaccin. Lo mismo se aplica para comprar y vender un terreno,

etc. Ante el entorno de fuerte competitividad, el tiempo es unfactor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Lasorganizaciones requieren disear, producir, vender, entregar ycobrar, tratando de minimizar el tiempo a 'n de aumentar laliquidez, eliminar almacena(es innecesarios, reducir la cobranzavencida, etc., circunstancias que daan no slo la liquidez, sinotambin la rentabilidad pues provocan costos 'nancieros, al pedirprestado para fondear las inversiones que pueden evitarse o queson actividades o procesos que no generan valor.

/012A #3#& actores de cambio en los

sistema de informacin de la toma de decisiones

4. %l desarrollo e integracin en los sistemas deinformacin

No hay duda de que los sistemas de informacin se ven afectadospor el desarrollo tecnolgico, y el papel de la administracin no hasido e"ento de este impacto. %l uso de diferentes aplicacionescomputacionales para asistir a los procesos de manufactura y


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administracin adquiere cada da mayor relevancia a travs de loque se denomina tecnologa de informacin 5T/6.

La informacin es hoy uno de los principales activos de lascompaas y es por ello que las tecnologas de informacin cumplenun papel fundamental en las operaciones de cualquier organizacinen la actualidad. %ntre las diferentes tecnologas de informacin,podemos destacar las siguientes&

%2- 5Enterprise Resource Planning6

%s un trmino que se utiliza para nombrar al amplio con(unto deactividades soportadas por aplicaciones multimdulos que ayudanal administrador a mane(ar las partes m!s importantes de sunegocio, incluyendo la planeacin del producto, compras,monitoreo de inventarios, relaciones con proveedores, servicio al

cliente, etc. %ntre otros paquetes de %2- se encuentran el 7annery el 8A-.

8$9 5Supply Chain Management6

%s la forma en que materiales, informacin y recursos 'nancieros:uyen a travs de un proceso desde el proveedor hasta el cliente'nal, pasando por el fabricante, el distribuidor y el detallista. %stetrmino involucra la coordinacin e integracin de estos :u(ostanto dentro como entre compaas. %n +ltima instancia, la metade la 8$9 es la reduccin de inventarios. La 8$9 se au"ilia deherramientas como el $A;


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%ntre stos podemos mencionar los sistemas de apoyo a la tomade decisiones.

>9 5Knowledge Management6

%s el nombre de un concepto en el cual la empresa consciente ycomprensivamente recaba, organiza, comparte y analiza suconocimiento en trminos de recursos, documentos y habilidadesde su recurso humano.

$T 5Collaborative Technologies6

%s una serie de herramientas utilizadas para compartir y distribuirinformacin, tomar decisiones a distancia y, en general, permitirque varias partes de una organizacin interact+enindependientemente del tiempo y del espacio, por e(emplo& LotusNotes.

%stas aplicaciones tienen como misin integrar todas las bases dedatos de la empresa de tal forma que los procesos de planeacin,de toma de decisiones 5tanto operativa como estratgica6 y decontrol administrativo se realicen sobre una misma fuente deinformacin con'able, +til y actual, y que la forma de presentar talinformacin pueda adaptarse f!cilmente a las necesidades de losusuarios.

?. )erramientas para me(orar la competitividadA continuacin mencionamos algunas de las herramientas con lasque cuentan los negocios en la actualidad para me(orar lacompetitividad, con el 'n de ser capaces de crear valor tanto parasus clientes como para sus accionistas y para cumplir con laestrategia del negocio.

@usto a tiempo

%ste sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y

en la cantidad demandada por los clientes, lo que conlleva a quetambin los insumos que se requieren para producirlo o un serviciose tengan en cantidad su'ciente y en el momento necesario. %statcnica permite reducir considerablemente los inventarios, encomparacin con los sistemas convencionales. %llo genera unaconsiderable reduccin de costos de mantenimiento del inventario,adem!s de alcanzar una me(or organizacin para comprar,producir, vender y entregar productos. %s una e"celente tcnica


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que propicia el me(oramiento continuo. *tra venta(a de estaherramienta consiste en liberar muchos recursos que puedeninvertirse en otras partidas, con lo que me(ora la rentabilidad de laempresa. %ste tema se estudia en el captulo .

$osteo basado en actividadesLos sistemas tradicionales de costos consideran que su +nicamisin es determinar correctamente el costo del producto oservicio, ignorando que actualmente lo que demandan los usuariosde costos es informacin para ver qu se puede hacer parareducirlos, es decir, se requiere un sistema de informacin quedetermine qu actividades agregan valor y cu!les no, con el 'n delograr el me(oramiento continuo. %sta herramienta tiene, entreotras, la venta(a de reducir al mnimo el prorrateo de los gastosindirectos de fabricacin, as como realizar una identi'cacin de

los gastos de administracin y venta entre los diferentes clientes,zonas, productos, etc., lo cual permite una correcta toma dedecisiones. %n el captulo ?se profundizar! al respecto.

Target Costing

%sta herramienta se presenta como una de las que recientementehan tomado mayor relevancia en las empresas en su proceso decosteo. ;e acuerdo con el Target Costing, el precio de un productoo servicio se ve cada vez m!s in:uido por el mercado y es, porende, menos susceptible a cambios por parte de la administracin.-or ello, la compaa debe primero analizar cu!l es el preciom!"imo que el mercado estara dispuesto a pagar por un productoo servicio, y en funcin de ste determinar cu!l sera el costo quedicho producto o servicio debera tener 5costo meta6 considerandouna determinada utilidad deseada. %sta herramienta secomplementa con los sistemas de costeo est!ndar y el costeobasado en actividades, pues m!s que una mec!nica de c!lculo, esuna 'losofa de costeo que busca un costo m!s acorde a unanueva economa de mercado e, indirectamente, promover lame(ora continua y la creatividad para lograr alcanzar los costos

meta de la compaa.

%l crecimiento del sector de servicios

%n la economa de un pas, el sector primario representa laactividad agropecuariaB el sector secundario se re'ere a laactividad de manufactura, y el sector terciario a la de comercio yservicios. %ste +ltimo sector ha tenido un gran crecimiento y


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desarrollo en dcadas recientes, de tal manera que la mayora dela poblacin econmicamente activa traba(a en l y cada da sonm!s los que lo integran. %llo e"ige que los responsables de lossistemas de informacin de costos y administrativos desarrollensistemas que apoyen la planeacin, la toma de decisiones y el

control administrativo de las organizaciones que pertenecen a estesector econmico.

Los desarrollos tecnolgicos de los sistemas deinformacin

No hay duda de que los sistemas de informacin han sido muyafectados por los desarrollos tecnolgicos, sobre todo por el usogeneralizado de las computadoras personales, que a travs dediferentes paquetes y programas permiten a los administradorescontar con una gran cantidad de datos clasi'cados y presentadosde diferentes maneras que facilitan la tarea de administrar lasempresas. A su vez, esta tecnologa permite eliminar muchosreportes innecesarios, y que en muchas ocasiones son inoportunospor la tardanza para elaborarlos. )oy, a travs de lascomputadoras personales, se tiene toda la informacin en tiemposreales.

*tro desarrollo tecnolgico relevante es el relacionado con lossistemas integrados de computacin para el !rea de manufactura,lo cual ya se coment en los p!rrafos anteriores. %n este caso lascomputadoras se usan como monitor y con ello se logra un buencontrol de las operaciones de la empresa, ya que permiten a losadministradores conocer en cualquier momento qu est! pasandoen el !rea de produccin, almacenes, embarques, etctera.

C8igma

%l C8igma es una 'losofa de calidad al e"tremo que promueveuna me(ora continua con el 'n de eliminar casi absolutamente losdefectos en los productos o servicios que la compaa ofrece, yque busca la satisfaccin total del cliente en funcin de procesos

productivos y organizacionales casi perfectos 5por e(emplo, laempresa que alcanza un C8igma implica que ha logrado reducir losdefectos a ?. por cada milln de productos u operaciones6. %lCsigma fue inicialmente enfocado en la manufactura, pero a lolargo del tiempo ha ido adapt!ndose a compaas de servicio.

%l enfoque de funciones cruzadas


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Ante el entorno competitivo es indispensable que los responsablesde generar informes administrativos conozcan muy bien lasactividades que se efect+an en una organizacin& diseo,ingeniera, produccin, ventas, distribucin, etc., as como lasecuencia que tiene que seguir un producto o servicio a travs de

las diferentes funciones, de tal forma que, al conocer las diferentesactividades que se necesit desarrollar para que un producto segenere, se pueda determinar correctamente el costo de cada unade ellas. Tambin es necesario precisar cu!les consumen recursosque no agregan valor y que, por lo tanto, deben ser eliminadas.Los reportes deben ser diseados de acuerdo con estasnecesidades.

2educcin del ciclo de vida de los productos

Los cambios tecnolgicos, aunados a un gusto cambiante del

mercado en cuanto a los bienes y servicios que desea, han tradocomo consecuencia que el ciclo de vida de los productos se vayaacortando cada da m!s. %sto implica un reto para las empresas,pues ahora el esfuerzo de la organizacin se encamina no slo a lainnovacin en sus productos frente a los de la competencia, sino ala celeridad con que este proceso de innovacin llega a manos delcliente. $omo e(emplo de esta situacin podemos mencionar a laindustria de la computacin, en donde el ciclo de vida de susproductos 5aplicaciones, equipo, etc.6 puede presentarmodi'caciones o me(oras en lapsos que incluso pueden sermenores a un ao.

Al acelerarse el ciclo de vida de los productos que fabrican, lasempresas se ven en la necesidad de acortar los tiempos de laplaneacin, la toma de decisiones y el control de las operaciones,y esto pone de mani'esto en muchas ocasiones la necesidad denuevos sistemas de informacin, especialmente aquellosrelacionados directamente con el proceso de manufactura y elc!lculo de costos. Asimismo, se requiere una mayor inversin enlas !reas de relaciones con clientes, con proveedores y, sobretodo, en el !rea de investigacin y desarrollo.

ownsi!ing y outsourcing

%l ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener unaestructura :e"ible de tal manera que puedan adaptarser!pidamente a las demandas del mercado. -or ende, muchascompaas en la actualidad tienden a reducir al m!"imo posible sutamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin


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5'nancieros y humanos6 sean enfocados a la creacin de valor alcliente. %l downsi!inges una estrategia que consiste en reducir lom!s posible Do incluso, eliminar por completoD aquellas !reas noestratgicas de la empresa. $omo contraparte, el outsourcing esuna estrategia que permite que la empresa se dedique

e"clusivamente a su !rea principal de competencia 5o corecompetence6 y de(e que aquellas actividades que no est!ndirectamente relacionadas con el proceso de satisfaccin delcliente 5y por ende, que no agregan valor a la compaa6 seanrealizadas por personal e"terno a la compaa. ;e esta forma, conel uso del outsourcingactividades como contabilidad, sistemas deinformacin y mantenimiento son eliminadas dentro de laorganizacin para ser realizadas por un e"terno. %ntre las venta(asque tienen estas estrategias encontramos&

2educen costos.

*ptimizan la operacin de las empresas.

-ermiten atacar con prontitud mercados nuevos.

%vitan la dispersin de recursos.

-ermite e"plotar las potencialidades del negocio.

La utilizacin de internet en los negocios

Lo que a principios de la dcada de #EFG se denomin Hlarevolucin del clienteI, es hoy m!s patente que nunca. %l enfoquede las empresas ha cambiado hacia la satisfaccin total delcliente, en una b+squeda constante de simpli'car y facilitar que elcliente obtenga lo que pide a la mayor brevedad posible y en ellugar en que lo desee.

La famosa frase de Hal cliente lo que pidaI se ha e"tendido a Halcliente lo que pida, como lo pida, donde lo pida y cuando lo pidaI.%l incremento en la competencia, con el consiguiente aumento enlas opciones de compra, han vuelto a los clientes cada vez m!se"igentes en cuanto a lo que esperan de los productos que lesofrecen las empresas.

%ste nuevo ambiente de negocios es propiciado Dy au"iliado almismo tiempoD por el incremento en el :u(o de informacin queest! disponible para los clientes. Las telecomunicaciones hanhecho posible que cada vez m!s personas se sensibilicen acercade lo que pueden esperar Dy lo que pueden e"igirD de susproveedores de bienes y servicios.


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%s innegable que el avance en las telecomunicaciones ha tenidouna e"plosin en la +ltima dcada. Nunca como ahora el acceso ala informacin haba sido tan :uido ni tan e"tensivo a la mayoradel p+blico. %l trmino internet, poco conocido y e"clusivo de laindustria de las computadoras hasta 'nales de los ochenta, se ha

vuelto parte del lengua(e cotidiano en todo el mundo./nternet ha trado consigo toda una revolucin en lacomercializacin de productos y servicios. %l llamado comercioelectrnico, o e"commerce, ha cambiado el paradigma de que lasempresas deben contar con un local para realizar ventas, puestoque ahora los grandes centros comerciales compiten con tiendasvirtuales en donde es posible adquirir casi cualquier producto conslo ingresar un n+mero de tar(eta de crdito, con el valoragregado de recibirlo en el lugar que el cliente disponga. Lneasareas, hoteles, cadenas comerciales e incluso escuelas cuentan

ya con venta de bienes y servicios a travs de internet.%l comercio electrnico ha trado cambios en la forma de hacernegocios, por e(emplo&

Nuevas formas de comercializacin %n el comercioelectrnico, dado que no e"iste un vendedor propiamente dicho,la satisfaccin del cliente est! en buena medida determinadatanto por la calidad del bien o servicio vendido como por elservicio posventa que el proveedor ofrezca al clienteB del mismomodo, las estructuras tradicionales de comercializacin cambian,puesto que aspectos como almacena(e, canales de distribucin ylabor de cobranza, por mencionar algunos, cambian.

Medios de pago diferentes al efectivo$uando se realizauna transaccin a travs de internet, los medios de pagogeneralmente se reducen al uso de tar(etas de crdito 5o Hdineropl!sticoI6 y transferencias bancarias, por lo que el pagomediante efectivo es casi nulo.

Competencia globalizada %n el marco del comercioelectrnico, la competencia que enfrenta una empresa semagni'ca, puesto que en la mayora de los casos de

comercializacin a travs de internet un cliente potencial tieneacceso a productos de pr!cticamente todo el mundo a un preciorelativamente similar.

Tal como hace un siglo fueron las ventas por cat!logo y,posteriormente, el llamado telemercadeo, el comercio elctrico seconvierte hoy en una nueva forma para que las empresas hagan


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llegar a los consumidores 'nales sus productos en un nuevoambiente globalizado.

$ontabilidad digital

%n fechas recientes se ha acuado el trmino digital accounting5contabilidad digital6 o e"accounting. %sta !rea de la contabilidadnace a raz de la nueva forma de hacer negocios y del avance delas tecnologas de informacin, que permiten realizartransacciones comerciales de una manera electrnica utilizandointernet. %n la contabilidad digital, se sustituye el tradicional usode facturas y recibos en papel para darle paso a documentosvirtuales validados digitalmente. 8u con'abilidad radica en elmane(o de est!ndares de seguridad que son internacionalmentereconocidos, lo cual garantiza la autenticidad y la integridad de lainformacin y de los comprobantes electrnicos tanto para efectos

internos como para 'nes impositivos. %n la actualidad, son muchaslas instituciones privadas y gubernamentales que registran total oparcialmente sus transacciones utilizando contabilidad digital.

7. ;esafos ante la globalizacin

$omo se ha comentado, el mundo est! teniendo cambiossorprendentes derivados de las diferentes fuerzas globalesmencionadas previamente, y que en muchas ocasiones rebasan la

capacidad de asimilacin para determinar los efectos que elloimplica.

Lo que de'nitivamente hay que entender es que las venta(ascompetitivas sostenibles en el futuro van a depender m!s denuevas tecnologas de proceso que de nuevas tecnologas deproducto. Las venta(as competitivas basadas en la inteligenciahumana est!n reemplazando las venta(as proporcionadas por lanaturaleza, haciendo que la educacin y las habilidades del personalsean las principales armas competitivas.

%sto lleva a la conclusin de que es fundamental que las empresasseleccionen su estrategia competitiva, la cual consiste en estableceruna posicin privilegiada y sostenible contra las fuerzas de lacompetencia del sector industrial en el que se encuentra.

-ara lograr una estrategia competitiva, e"isten dos variablesfundamentales&


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-rimero

La utilidad que generan los diferentes sectores industrialesmuestra que no todos los factores son igualmente importantes.)ay algunos que determinan e in:uyen en la generacin de

utilidades. Los cinco factores o fuerzas competitivas que afectanlas utilidades son& la entrada de nuevos competidores, la amenazade sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, elpoder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre loscompetidores e"istentes. Las cinco fuerzas determinan lacapacidad de generar utilidades de las empresas de un sectorindustrial. %n cada industria, el poder de las cinco fuerzas vara ypuede cambiar al evolucionar el sector industrial.# Las cincofuerzas afectan el precio, los costos y la inversin. %n este tipo deestudios el modelo costo3volumen3utilidad desempea un papelimportante, que se analizar! en el captulo J.

8egundo

Al ubicar la posicin de la empresa dentro de su sector industrial,se ver! si su utilidad es superior o inferior a la utilidad promediodel sector. 1na empresa bien ubicada puede obtener altas tasasde rendimiento, aunque la estructura del sector sea desfavorable yla utilidad promedio sea modesta.4

%l que una empresa se ubique bien dentro de su sector dependefundamentalmente de tres factores estratgicos& el liderazgo encostos, la diferenciaciny el enfoque.

Liderazgo en costos

$onsiste en que una empresa sea el productor de menor costo ensu sector industrial. -uede lograrse a travs de economas deescala, tecnologa propia, etc. Al alcanzar dicho liderazgo, laempresa obtiene una e"celente venta(a competitiva.

;iferenciacin

%"iste cuando una empresa es +nica en su sector industrial, portener ciertos atributos que para los compradores son muyimportantes, y pone toda su capacidad para satisfacer dichasnecesidades. Al lograrlo, esa e"clusividad se compensa con unprecio superior.?


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%nfoque

$onsiste en la eleccin de un panorama de competencia estrechodentro de un sector industrial, lo cual implica seleccionar un grupoo segmento del sector industrial y servirlo en forma e"clusiva. La

estrategia de enfoque, a su vez, podr! dividirse en dos tipos&enfoque de diferenciacin o enfoque de liderazgo en costos 5'gura#346.

/012A #34& La estrategia de enfoque

1na empresa debe elegir e implantar cualquiera de los tresfactores estratgicos para lograr una venta(a competitiva sobre lasdem!s de tal forma que se mantenga en el mundo de losnegocios.

La herramienta fundamental para lograrlo es la cadena de valor,que divide a una empresa en las actividades discretas que sedesempean en el diseo, produccin, mercadotecnia ydistribucin del producto. Al analizar dichas actividades as comolos eslabones entre ellas se puede detectar una cantidad de !reasde oportunidad para competirB cada una de esas actividadespuede contribuir a la posicin del costo relativo de las empresas ya crear una diferenciacin. No debe olvidarse que la meta decualquiera de los tres factores estratgicos es crear el valor paralos compradores de tal forma que ste e"ceda el costo de hacerlo.

$adena de valor

Actividades esenciales en que se divide la empresa& diseo,produccin, mercadotecnia y distribucin del producto, y cuyoan!lisis permite detectar !reas de oportunidad para competir.

A travs de la cadena de valor integrada por dichas actividades segenera el valor total. Las actividades de valor pueden dividirse endos tipos& primariasy de apoyo.


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Actividades primarias

8on las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta ytransferencia al comprador as como la asistencia posterior a laventa, que podran sintetizarse en actividades de logstica interna,

operaciones, logstica e"terna, mercadotecnia, ventas y servicio.$ada una de ellas puede ser b!sica para lograr la venta(acompetitiva.

Actividades de apoyo

8on las que sustentan las actividades primarias y se apoyan entres, proporcionando insumos, tecnologa, recursos humanos y variasfunciones de toda la empresa. %stas actividades puedensintetizarse en abastecimiento, desarrollo de tecnologa,administracin de recursos humanos e infraestructura de la

empresa.

Ambos tipos de actividades pueden ser directas o indirectasB lasprimeras son aquellas que crean valor para el comprador y lassegundas hacen que las actividades directas se desarrollen enforma continua.

La clave del "ito consiste en analizar la informacin o los :u(os deinformacin de cada actividad primaria o de apoyo, sea directa oindirecta, as como los diferentes eslabones que los unen paralograr la optimizacin de los recursos de la empresa as como su

me(or coordinacin.

%n cuanto a las estrategias a utilizar dependiendo de lascaractersticas de las actividades a realizar en cuanto a sunecesidad y creacin de valor, encontramos cuatro caminos aseguir& mantener la actividad, eliminar la actividad, reducirla alm!"imo o dar a conocer la actividad a los clientes. %stasestrategias se muestran de manera gr!'ca en la 'gura #3?.

/012A #3?& *pciones de la cadena de valor


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%n todo este proceso de analizar los :u(os de informacin de cadauna de las actividades es donde hoy en da cobran mucharelevancia las diferentes herramientas de la contabilidadadministrativa, para facilitar tanto el liderazgo en costos como ladiferenciacin, y as lograr una clara venta(a competitiva. Amedida que se e"pliquen cada una de las tecnologas decontabilidad administrativa se har! referencia a ellas para quesean utilizadas en la cadena de valor y la empresa logre su venta(acompetitiva, como es el caso del costeo basado en actividades quese analizar! en el captulo ?.

$. Naturaleza de la informacin contable

%s indudable que el concepto de la contabilidadcomo tcnica deinformacin ha logrado predominio absoluto y se ha eliminado elpre(uicio de considerarla slo un registro de hechos histricos. -or'n, ha sido colocada en el sitio que le corresponde& el deherramienta intrnsecamente informativa, que se utiliza parafacilitar el proceso administrativo y la toma de decisiones internas ye"ternas por parte de los diferentes usuarios.

$ontabilidad)erramienta informativa que facilita el proceso administrativo y latoma de decisiones de una empresa.

%l mundo de los negocios, cada vez m!s comple(o, e"ige m!sprofesionalismo en la administracin de las empresas, si es que lasorganizaciones quieren alcanzar un lugar destacado dentro del


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desarrollo econmico del pas y en un mundo cada vez m!scompetitivo. -ara lograr esta meta se requiere, entre otroselementos, contar con un sistema de informacin relevante,oportuno y con'able, generado mediante un buen sistema decontabilidad.

%n todas las organizaciones, lucrativas y no lucrativas, el me(orsistema de informacin cuantitativo es la contabilidad, queconstituye un verdadero suprasistema. ;e l emanan otrossubsistemas de informacin cuantitativos que deben satisfacer lasnecesidades de los diversos usuarios que acuden a la informacin'nanciera de las empresas, para que cada uno, seg+n suscaractersticas, tome las decisiones m!s adecuadas para suorganizacin.

$omo se ha e"plicado, la contabilidad sirve a un con(unto deusuarios. %"isten diversas ramas de la contabilidad, todasintegrantes del mismo suprasistema de informacinB entre las m!simportantes est!n la contabilidad 'nanciera, la 'scal y laadministrativa, a las cuales se puede de'nir como sigue&

$ontabilidad 'nanciera

8istema de informacin orientado a proporcionar informacin aterceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas,instituciones de crdito, inversionistas, etc., a 'n de facilitar susdecisiones.

$ontabilidad 'scal

8istema de informacin orientado a dar cumplimiento a lasobligaciones tributarias de las organizaciones.

$ontabilidad administrativa

8istema de informacin al servicio de las necesidades de laadministracin, con orientacin pragm!tica destinada a facilitar las

funciones de planeacin, control y toma de decisiones. %sta ramaes la que, con sus diferentes tecnologas, permite que la empresalogre una venta(a competitiva, de tal forma que alcance unliderazgo en costos y una clara diferenciacin que la distinga deotras empresas. %l an!lisis de todas sus actividades, as como delos eslabones que las unen, facilita detectar !reas de oportunidadpara lograr una estrategia que asegure el "ito.


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;esde que naci, la contabilidad administrativa siempre ha estadoatenta a las demandas del entorno que viven las empresas. Aprincipios del siglo "i" e"ista una fuerte preocupacin por medir ycuanti'car los costos indirectos de fabricacin aunados a la manode obra, necesarios para transformar la materia prima en producto

terminado. %l ob(etivo era claro& controlar lo me(or posible loscostos incurridos en dichos conceptos y de esta manera obtenerm!s utilidades. %sta situacin se vivi mucho en los tallereste"tiles mecanizados.

A 'nes del siglo K/Klas grandes compaas, sobre todo en el ramodel acero, iniciaron el costeo a travs de rdenes, con el 'n deconocer lo me(or posible el costo de cada orden para '(ar el preciocorrecto y utilizar al m!"imo la capacidad instalada. As, una vezm!s, la contabilidad administrativa respondi a una necesidadespec'ca de los administradores.

%n la +ltima dcada del siglo KKse desat una fuerte competencia.Ahora se compite en una arena mundial y los cambios se producenen %uropa, en Asia y en Amrica.

La adopcin del euro como moneda +nica en la mayora de lospases de la $omunidad %uropea y la 'rma de tratados y acuerdosde libre comercio entre pases, aunada a nuevas formas decomercializacin como el comercio electrnico y las operacionesde negocio a negocio 57476, a travs de internet y de maneraautom!tica, han cambiado la perspectiva de los negocios y hantrado nuevos retos para la contabilidad administrativa. -ormencionar alguno, el esquema de negocios globalizado ha puestode mani'esto la necesidad de un me(or sistema de informacinpara la determinacin de los costos. %n la actualidad, todava enmuchas plantas se usa una sola tasa de aplicacin de los gastosde fabricacin indirectos que son absorbidos por todos losproductos. %"iste poca o nula cultura para determinar los costosincrementales que generan los pedidos de acuerdo con lasespeci'caciones de los clientes, lo cual crea sistemas engaosos.;e esta manera los administradores han perdido el control de loscostos incrementales. %n cambio, los pases de la $uenca del-ac'co cuentan con metodologas adecuadas para medir loscostos incrementales y los costos identi'cables con cada proceso oactividad espec'ca, con el 'n de reducir los costos innecesarios yevitar el subsidio de lneas, clientes, zonas o rutas, cuyos costose"actos se desconocen debido al empleo de un sistema de costeoincorrecto, lo cual origina decisiones equivocadas.

%n esta obra se analizar! el papel que desempea la contabilidadadministrativa dentro del proceso de la administracin,


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especialmente en lo referente a las actividades de planeacin ycontrol. %n estas actividades se utiliza frecuentemente lacontabilidad administrativa porque, de otra forma, sera muy difcilrealizarlas y sus resultados seran muy pobres. 8e analizar!tambin la forma en que la contabilidad administrativa facilita el

proceso de toma de decisiones, tanto en el corto como en el largoplazo, en los diversos niveles de la administracin.

Tal como se di(o en el primer apartado de este captulo, las nuevastendencias en la administracin de los negocios e"igen que lacontabilidad administrativa responda a los retos que enfrentan lasorganizaciones para poder ser competitivasB por ello es necesarioque al utilizar cualquier herramienta de este campo de lacontabilidad, se tomen en cuenta dichas tendencias, de tal formaque los sistemas de informacin administrativa cumplan con sumisin& proporcionar a los usuarios internos informacin relevante,

+til y oportuna.)a surgido una corriente en la profesin contable que a'rma quela misin y el ob(etivo principal de la contabilidad debe sermodi'car el comportamiento humanoB es decir, se debe promoverel me(oramiento continuo al planear, al tomar decisiones y alcontrolar, de tal forma que al contar con un e"celente sistema deinformacin se logre transformar a las organizaciones en empresasde clase mundial.

Todas ellas buscan ayudar al administrador a que la organizacinenfrente de manera r!pida y efectiva al ambiente globalizado de laactualidad. %n la 'gura #3se presenta un cuadro con la sntesisde las principales in:uencias que la globalizacin tiene tanto sobrela administracin como sobre la contabilidad administrativa.

/012A #3& -rincipales in:uencias de laglobalizacin sobre la administracin y lacontabilidad administrativa de un negocio


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;. Nuevo entorno de la informacin'nanciera

#. 9arco de referencia

La globalizacin, la economa del mercado y los cambios constantesen el ambiente de negocios hacen que la generacin de informacin'nanciera sea capaz de asimilar ese entorno cambiante para ofrecera los administradores las herramientas necesarias y as hacer m!se'caces sus procesos de planeacin, de toma de decisiones y de

control administrativo.%n este conte"to, en 9"ico ha comenzado un proceso dereordenacin en la regulacin contable. A partir del # de (unio de4GG, el $/N/ 5$onse(o 9e"icano para la /nvestigacin y ;esarrollode Normas de /nformacin inanciera, fundado en 4GG46 sustituye ala $omisin de -rincipios de $ontabilidad en su funcin de generarnormas para la generacin de informacin 'nanciera. A partir de


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ese momento, se cambia el trmino Hprincipios de contabilidadI aHnormas de informacin 'nancieraI. La misin de las N/ 5Normasde /nformacin inanciera6 es colaborar para generar informacin'nanciera m!s transparente, con'able y ob(etiva, que permita a lasempresas me"icanas llevar a cabo lo me(or posible su planeacin,

su control administrativo y su proceso de toma de decisiones.;e acuerdo con esta nueva regulacin contable en 9"ico, losprincipales reportes 'nancieros son&

a6 7alance general, tambin llamado estado de situacin'nanciera o estado de posicin 'nanciera.

b6 %stado de resultados o estado de actividades 5paraentidades lucrativas y sin 'nes de lucro, respectivamente6

c6 %l estado de variaciones en el capital contable

d6 %l estado de :u(o de efectivo, o en su caso, el estado decambios en la situacin 'nanciera.

Todos los informes son relevantes para cualquier administrador. 8inembargo, los informes sobre el :u(o de efectivo y de posicin deinversin son indispensables en la contabilidad administrativa paraque pueda cumplir con su funcin de facilitar los procesos deplaneacin, toma de decisiones y control.

%s importante aclarar que los estados 'nancieros no son un 'n en s

mismos, puesto que no buscan convencer al usuario sobre un puntode vista o la validez de una posicin, sino m!s bien servir comoherramienta +til en la toma de decisiones y la planeacin a 'n deoptimizar el uso de los recursos de manera adecuada. -or lo tanto,el administrador no slo debe recurrir a los estados 'nancieroscomo +nica fuente de informacin, sino que debe aadirlesinformacin 'nanciera complementaria como an!lisis de laadministracin acerca de la operacin del negocio, la discusin delimpacto 'nanciero de la competencia, estadsticas econmicas delsector y macroeconmicas, publicaciones 'nancieras, etctera.

Asimismo, adem!s de reportes y an!lisis 'nancieros, eladministrador debe complementar su banco de informacin con otrotipo de datos no 'nancieros que, sin embargo, tienen o puedentener un impacto sobre las 'nanzas o decisiones de la empresa. %ncaptulos posteriores, se har! hincapi en este tipo de reportes, pore(emplo los de responsabilidad social.

4. -erspectivas de la informacin 'nanciera


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%n su calidad de herramienta de la administracin, la informacin'nanciera seguir! siendo un medio indispensable para evaluar laefectividad con que la administracin logra mantener intacta lainversin de los accionistas y obtener adicionalmente unrendimiento (usto.

Adem!s, seguir! siendo el me(or apoyo para la toma de decisionesde los negociosB es necesario recordar que a me(or calidad de lainformacin corresponde mayor probabilidad de "ito en lasdecisiones. -ero para lograr dicha calidad, sta deber! contar condatos que satisfagan las necesidades de los diferentes usuarios. %nla actualidad, los par!metros o subsistemas que m!s interesan acualquier usuario son liquidez, rentabilidad, crecimiento,apalancamiento y productividad.

1na herramienta que ha cobrado mucha importancia para evaluar laactuacin de los directivos de las empresas y que se analizar! en elcaptulo ##, es la referente al valor econmico agregado, queconsiste en e"igir a los administradores que con la utilidad deoperacin despus de impuestos cubran el costo de capital de todoslos recursos que est!n administrando. %l diferencial que resultadespus de restarle a la utilidad de operacin 5considerando losimpuestos6 el costo de capital de los recursos utilizados se llamavalor econmico agregado. 8eg+n el tamao del mismo, se puedea'rmar si se cuenta con una buena o mala administracin.

Aparte del uso del valor econmico agregado, en los +ltimos aoshan surgido nuevas herramientas para evaluar la actuacin de lose(ecutivos, tales como& 1A/;A 5utilidad de operacin antes dedepreciacin y amortizaciones6, cash pro#t 5utilidad neta m!spartidas virtuales6 y el rendimiento sobre la inversin. %stasherramientas ser!n analizadas con mayor detalle en el captulo ##de este libro.

%. $omparacin de la contabilidad'nanciera y la contabilidad administrativa

A pesar de que la contabilidad 'nanciera y la administrativa emanande un mismo sistema de informacin, destinado a facilitar la toma dedecisiones de sus diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudesque es necesario conocer para diferenciarlas con precisin.

%n este apartado, primero se e"pondr!n las diferencias entre ambascontabilidades y luego sus similitudes.


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#. ;iscrepancias entre la contabilidadadministrativa y la contabilidad 'nanciera

a6 La contabilidad administrativa est! organizada para producirinformacin de uso interno de la administracin. -or e(emplo&

ormula, me(ora y eval+a polticas para la empresa.

$onoce las !reas de la empresa que son e'cientes y aquellasque no lo son a travs, por e(emplo, de la cadena de valor.

-lanea y controla las operaciones diarias.

$onoce los costos de los diferentes productos o procesos,para lograr el liderazgo en costos en su sector, etctera.

%l responsable de administrar una organizacin requiere una seriede datos que no son los mismos que se presentan a losinteresados e"ternos relacionados con la organizacin, como losaccionistas, las instituciones de crdito, etc. %sto obliga a quee"ista un sistema de informacin especializado para ayudar atomar decisiones de todo tipo. La diferencia b!sica radica en laforma en que se presenta la informacin hacia el e"terior, quedi'ere de la requerida para usos internos. La contabilidadadministrativa nunca requiere un modelo o formato espec'co,como es el caso en la contabilidad 'nanciera.

b6 La contabilidad administrativa est! enfocada hacia el futuro,a diferencia de la contabilidad 'nanciera, que genera informacinsobre el pasado o hechos histricos de la organizacin&obviamente, esta +ltima informacin se utiliza como punto dereferencia para plani'car. La contabilidad administrativa se orientahacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales dele(ecutivo es la planeacin, dirigida al diseo de acciones queproyectan a la empresa hacia el porvenir. -ara realizar dichodiseo de acciones es necesario contar con informacin histricaque diagnostique la situacin actual de la empresa e indique suscarencias y puntos fuertes, a 'n de '(ar las rutas y estrategias que

permitan lograr una venta(a competitiva.c6 La contabilidad administrativa no est! regulada por lasnormas de informacin 'nanciera, a diferencia de la contabilidad'nanciera, porque la informacin que se genera con 'nes e"ternostiene que ser producida seg+n determinadas normas, de tal formaque el usuario est plenamente seguro de que en los estados'nancieros de las diversas empresas e"iste uniformidad en su


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presentacin y, por lo tanto, pueda compararlos. -or ello esnecesario que la informacin est plenamente regulada. %ncambio, la informacin requerida por los administradores se a(ustaa las necesidades de cada uno de ellosB por e(emplo, costos deoportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la

depreciacin para '(ar precios, etctera.d6 La contabilidad 'nanciera es obligatoria, lo que no ocurrecon la contabilidad administrativa, que es un sistema deinformacin opcional. ;e acuerdo con nuestra legislacinmercantil, deben presentarse a la consideracin de la asamblea deaccionistas los resultados del e(ercicio tres meses despus delcierre de ste, obligando de esta forma a que e"ista lacontabilidad 'nanciera. La misma informacin es requerida por lasinstituciones de crdito para llevar a cabo sus an!lisis. %n cambio,las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad

administrativaB no e"iste obligatoriedad. -rueba de ello es que sloun pequeo porcenta(e de las empresas me"icanas se ha dado a latarea de disear un sistema interno de informacin para la tomade decisiones.

e6 La contabilidad administrativa no intenta determinar lautilidad con la precisin de la contabilidad 'nanciera, ya queotorga m!s relevancia a los datos cualitativos y costos necesariosen el an!lisis de las decisiones que, en muchos casos, sonapro"imaciones o estimaciones que se efect+an para predecir elfuturo de la empresa, por lo cual no es necesario preocuparse por

la e"actitud y precisin que regula a la contabilidad 'nanciera paradeterminar correctamente la utilidad.

$6 La contabilidad administrativa hace hincapi en las !reas dela empresa como clulas o centros de informacin 5divisiones,lneas de producto, etc.6 para tomar decisiones sobre cada una delas partes que la componen. %sto permite un proceso deme(oramiento continuo, a travs de un an!lisis de las actividadesy procesos que se efect+an en las diferentes !reas paraincrementar la competitividad, m!s que de toda la empresa vistaglobalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad 'nancieraal informar sobre los sucesos ocurridos en ella.

g6 La contabilidad administrativa, como sistema de informacinadministrativo, recurre a disciplinas como la estadstica, laeconoma, la investigacin de operaciones, las 'nanzas, etc., paracompletar los datos presentados, con el 'n de aportar soluciones alos problemas de la organizacinB de ah que e"ista gran relacincon otras disciplinas, lo que no sucede en la contabilidad'nanciera.


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4. 8imilitudes entre la contabilidadadministrativa y la contabilidad 'nanciera

$omo se ha comentado al hablar de las diferentes ramas o !reas dela contabilidad, e"iste tambin gran similitud entre ellas.J

a6 Ambas se apoyan en el mismo sistema contable deinformacin& las dos parten del mismo banco de datos 5serailgico e incosteable mantener un sistema de captacin de datosdiferente para cada !rea6. $ada una agrega o modi'ca ciertosdatos, seg+n las necesidades espec'cas que se quieran cubrir.

b6 *tra similitud es que ambas e"igen responsabilidad sobre laadministracin de los recursos puestos en manos de losadministradores& la contabilidad 'nanciera veri'ca y realiza dichalabor de manera global, mientras que la contabilidad

administrativa lo hace por !reas o segmentos.

. %l papel de la contabilidad administrativaen la planeacin

La actividad de planeacin se ha vuelto m!s importante en laactualidad, debido a la globalizacin en la que se encuentran muchospases ante el desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, elcrecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la

disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente enlas empresas.

La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos&

1. -ara prevenir los cambios del entorno, de suerte queanticip!ndose a ellos sea m!s f!cil la adaptacin de lasorganizaciones y se logre competir e"itosamente en estrategias.

2. -ara integrar los ob(etivos y las decisiones de laorganizacin.

3. $omo medio de comunicacin, coordinacin y cooperacinde los diferentes elementos que integran la empresa.

Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se logramayor efectividad y e'ciencia en las operaciones y me(oradministracin.


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%ntre las diferentes de'niciones de planeacin, vale la pena elegir lasiguiente& H;iseo de acciones cuya misin es cambiar el ob(eto de lamanera en que ste haya sido de'nido.IC

;e acuerdo con esta de'nicin, se pueden planear o disear accionesa corto y a largo plazos. 8i se piensa en funcin de la dimensintemporal, la clasi'cacin anterior puede concebirse tambin comoplaneacin t!ctica o de operacin, y planeacin estratgica.

La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa esb!sicamente la operativa, que consiste en el diseo de acciones cuyamisin es alcanzar los ob(etivos que se desean en un periododeterminado, sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa,mediante el empleo de diferentes herramientas tales como lospresupuestos, el modelo costo3volumen3utilidad, etc.B sin embargo, elcosteo por actividades, apoyado en la 'losofa de la concepcin decadenas de valor, brinda una gran ayuda en el proceso de planeacinestratgica para determinar cu!l debe ser la estrategia competitivahacia la que debe orientarse la empresa, para lograr la venta(acompetitiva que le d una posicin atractiva dentro del sectorindustrial donde se encuentra.

-or su parte, el presupuesto puede ser de'nido como laherramienta que traduce a un lengua(e cuantitativo las acciones queformula la alta administracin, y cuyo ob(etivo es colocar laorganizacin en determinada situacin 'nanciera durante ciertoperiodo.

-resupuesto)erramienta que traduce a un lengua(e cuantitativo las acciones dela alta administracin.

Los dos tipos de planeacin, la operativa y la estratgica, recurren aotra herramienta esencial conocida como el modelo costo-volumen-utilidad, el cual permite a la direccin utilizar el mtodode simulacin sobre las variables costos, precios y volumen. %statcnica facilita la eleccin de un correcto curso de accin, ya quepermite analizar los posibles efectos en las utilidades al tomar laempresa determinada decisin. Adem!s, tiene la capacidad deinterrelacionar esas tres variables, fundamentales para unaplaneacin operativa adecuada.

9odelo costo3volumen3utilidad

8e basa en el mtodo de simulacin sobre las variables costos,precios y volumen con el 'n de analizar sus efectos en lasutilidades.


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1n incremento de los precios o la modi'cacin de la estructura decostos como resultado de alguna decisin implica un an!lisisprofundo de la repercusin de esas acciones en las utilidades futurasy en el :u(o de efectivo. %ste an!lisis puede realizarse mediante unmodelo de simulacin que relacione las variables relevantes, lo cual

permite seleccionar las acciones para llevar a la empresa hacia suob(etivo.

7!sicamente, los presupuestos y el modelo costo3volumen3utilidadson los instrumentos que apoyan la planeacin desde el punto devista informativoB no puede desconocerse, empero, que e"isten otrasherramientas contables que tambin sirven a tales efectos. Aunque laayuda de la contabilidad administrativa en la planeacin a corto plazoo t!ctica es m!s notable, la informacin generada por la contabilidades de vital importancia en la planeacin a largo plazo o estratgicacon el 'n de realizar proyecciones para efectuar, mediante modelos

economtricos, la planeacin de las organizaciones a cinco o diezaos.

0. %l papel de la contabilidad administrativaen el control administrativo

La poca actual se caracteriza por la comple(idad econmica en laadministracin de los recursos, que tanto a nivel macroeconmicocomo microeconmico son escasos, lo que e"ige efectividad y

e'ciencia de los profesionales comprometidos con la administracin,a 'n de lograr un uso ptimo de los insumos. %sto puede lograrsecuando se aplica la 'losofa del me(oramiento continuo, que no esotra cosa que la cultura de calidad total, que tiene como propsitoesencial eliminar todo aquello que no alcanza los est!ndares ysuprimir lo que no permite competir satisfactoriamente. -ara lograrlose necesita un sistema de informacin basado en la estadstica quemuestre dichas desviaciones, lo que implica la necesidad de contarcon un buen sistema de control administrativo que propicie elme(oramiento continuo. -or lo tanto, el control administrativo debeser el proceso mediante el cual la administracin se asegura de que

los recursos son obtenidos y usados e'ciente y efectivamente, enfuncin de los ob(etivos planeados por la organizacin.F

La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puedeser +til en el proceso de control de estos tres aspectos&

1. $omo medio para comunicar informacin acerca de lo que ladireccin desea que se haga.


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2. $omo medio de motivar a la organizacin a 'n de que act+een la forma m!s adecuada para alcanzar los ob(etivosempresariales.

3. $omo medio para evaluar los resultados, es decir, para(uzgar qu tan buenos resultados se obtienen, y de esta maneraevaluar el desempeo de los responsables de cada !rea de laempresa.

La contabilidad administrativa es necesaria para obtener me(orcontrol. 1na vez que se ha concluido una determinada operacin, sedeben medir los resultados y compararlos con un est!ndar '(adopreviamente con base en los ob(etivos planeados, de tal suerte que laadministracin pueda asegurarse de que los recursos fueronmane(ados con efectividad y e'ciencia. %l est!ndar surge al utilizarcualquiera de las siguientes herramientas& los costos est!ndar, lospresupuestos, el establecimiento de centros de responsabilidad'nanciera, etctera.

%l control administrativo se efect+a a travs de los informes quegenera cada una de las !reas o centros de responsabilidad, lo cualpermite detectar sntomas graves de desviaciones y conduce hacia laadministracin por e"cepcin por parte de la alta gerencia, de talmodo que al manifestarse alguna variacin, puedan realizarse lasacciones correctivas necesarias para lograr efectividad y e'ciencia enel empleo de los recursos con que cuenta la organizacin. %n lospases en desarrollo, entre m!s difcil es la economa m!s actual es elprincipio administrativo que a'rma& H8istema que no se controla, sedegeneraI, de ah la relevancia de esta funcin.

). %l papel de la contabilidad administrativaen la toma de decisiones

%n la de'nicin de contabilidad administrativa se e"plic que stafacilita la toma de decisiones. 8e ver! ahora cmo realizar esta labor.-ara tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodocient'co, que puede desglosarse de la siguiente manera&

1. An!lisis

a6 2econocer que e"iste un problema.

b6 ;e'nir el problema y especi'car los datos adicionalesnecesarios.


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c6 *btener y analizar los datos.

2. ;ecisin

a6 -roponer diferentes alternativas.

b6 8eleccionar la me(or.

3. -uesta en pr!ctica

a6 -oner en pr!ctica la alternativa seleccionada.

b6 2ealizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido.

%n este modelo de toma de decisiones, en las etapas # y 4 lacontabilidad administrativa ayuda a que la decisin sea la me(or, deacuerdo con la calidad de la informacin que se posea. %n dichas

etapas deben simularse los distintos escenarios y ser analizados a laluz de los diferentes ndices de in:acin esperados, seg+n el tipo deindustria y actividad de que se trate.

%n toda organizacin diariamente se toman decisiones. 1nas sonrutinarias, como contratar un nuevo empleadoB otras no lo son, comointroducir o eliminar una lnea de producto. Ambas requiereninformacin adecuada.

%s obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa,pequea o grande, est! en funcin directa del tipo de informacin

disponibleB por lo tanto, si se desea que una organizacin sedesarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema deinformacin. A me(or calidad de la informacin, se asegura una me(ordecisin.

%l modelo ideal de un sistema de informacin administrativo es el decontabilidad por productividad 5accountability6, que consiste enutilizar todas las herramientas de contabilidad administrativa,integradas en un solo suprasistema de informacin cuantitativo.

)acia este sistema integrado se dirigir! el desarrollo de este libro, detal manera que al concluir el curso el estudiante ser! capaz deentender y mane(ar cada una de las herramientas de contabilidadadministrativa, as como de integrarlas dentro del suprasistema decontabilidad por productividad.

Aunque la informacin que genera la contabilidad es usada por laadministracin en la toma de decisiones, es importante hacer notarque no proporciona respuestas autom!ticas a los problemasadministrativos. %s precisamente el elemento humano el que elige la


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me(or alternativa, ya que la e"periencia profesional y susconocimientos, (unto con la informacin contable, le permiten elegircorrectamente.

/. *b(etivos de la contabilidadadministrativa

;espus de analizar la manera en que esta rama de la contabilidadayuda a planear, tomar decisiones y controlar, podemos concluir queentre sus principales ob(etivos se encuentran&

1. -roveer informacin para costeo de servicios, productos yotros aspectos de inters para la administracin.

2. Alentar a los administradores para llevar a cabo laplaneacin tanto t!ctica o a corto plazo, como a largo plazo oestratgica, que ante este entorno de competitividad es cada dam!s comple(a.

3. acilitar el proceso de toma de decisiones al generarreportes con informacin relevante.

. -ermitir llevar a cabo el control administrativo como unae"celente herramienta de retroalimentacin para los diferentesresponsables de las !reas de una empresa. %sto implica que losreportes no deben limitarse a sealar errores.

!. Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentesresponsables de la empresa.

". 9otivar a los administradores para lograr los ob(etivos de laempresa.

@. 8istemas de informacin administrativatradicionales y contempor!neos

%n la actualidad muchas organizaciones siguen aferradas a utilizarsistemas de informacin de costos cuya +nica misin es determinarcorrectamente el costo de los productos, para conocer la valuacin delos inventarios y el costo de los productos vendidosB sin embargo,ante el reto que tienen las empresas de me(orar constantemente laproductividad para poder competir con costos m!s ba(os, aunado afabricar productos m!s comple(os de vida m!s corta y una


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competencia cada vez m!s fuerte, los sistemas tradicionales resultanobsoletos. Ante ello, algunas empresas han empezado a utilizarnuevos sistemas de informacin administrativa, que permitendetectar si se est! entregando a los clientes productos a los cuales seles agrega valor, de tal forma que se pueda mostrar que e"iste y se

vive una cultura de calidad y que con ello me(oran las utilidades de laempresa.

1na de las grandes diferencias entre ambos sistemas 5'gura #3J6 esque los tradicionales hacen hincapi en prorratear o distribuir loscostos indirectos utilizando en la mayora de los casos basesarbitrariasB en cambio, los nuevos sistemas de informacin, en lugarde prorratear, tratan de identi'car o atribuir, a travs de undetonador correcto, la parte proporcional de los costos indirectos quecorresponde a los productos, de tal manera que se elimine lo m!s quese pueda la actitud arbitraria de prorratear costos. %sta manera de

distribuir a travs de un detonador lgico permite la seguridad endicha distribucin, as como contar con informacin relevante paratomar decisiones. %ste nuevo enfoque permite llevar a cabo Han!lisisde costos diferentes para propsitos diferentesI y contar con unsistema de informacin que propicie una e"celente culturacompetitiva.

/012A #3J& 8istemas de informacinadministrativa tradicionales vs. contempor!neos

Los sistemas de informacin contempor!neos ofrecen venta(as muyinteresantes para las organizaciones 5por e(emplo, seguridad en elproceso de costeo, facilidad en el proceso de toma de decisiones,ayuda en la e(ecucin de la planeacin estratgica6, lo que propiciauna e"celente administracin a travs del costeo con base enactividades, logrando as el liderazgo en costos. -or todo lo anterior,las organizaciones no deben ni pueden aferrarse a sistemas deinformacin administrativa que no permiten lograr venta(as


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competitivas. -or ello, es necesario implantar un sistema con estenuevo enfoque de tal manera que el ahorro por no incurrir endecisiones equivocadas supere el costo de su implantacin.

>. $ontabilidad estratgica%n la actualidad, una de las grandes parado(as de los negocios es quela +nica constante es el cambio. $omo se ha mencionado, el mercadocambia, y el ambiente de negocios se vuelve cada vez m!scompetitivo, m!s comple(o y, sobre todo, globalizado. %sto se traduceen la necesidad de estructuras organizacionales m!s :e"ibles, enprocesos administrativos y de produccin m!s f!ciles de adaptar anuevas circunstancias, y en un conocimiento del mercado quepermita adelantarse al resto de los competidores para podersatisfacer las demandas cambiantes de sus clientes.

)oy en da, es imprescindible que las empresas diseen suestrategia, tanto a largo como a corto plazos, con un fuerte enfoqueen la creacin de valor, la cual debe comenzar en los clientes, puesslo as se podr! asegurar un lugar en el mercado y lograr, en +ltimainstancia, la creacin de valor para el accionista. -or lo tanto, laadministracin debe contar con las herramientas su'cientes para quesus esfuerzos sean encaminados al cumplimiento de su estrategia.

Contabilidad estrat#gicase de'ne como la disciplina que provee lainformacin necesaria para formular, implementar y llevar a cabo

estrategias para alcanzar una venta(a competitiva. %sto adquiereespecial relevancia en el ambiente globalizado y cada vez m!scomple(o y competitivo que tienen que enfrentar las empresas en laactualidad.E

$ontabilidad estratgica

;isciplina que provee la informacin necesaria para formular,implementar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una venta(acompetitiva.

La contabilidad estratgica retoma muchas de las herramientas de lacontabilidad administrativa y utiliza la informacin que sta proveerespecto a la empresa y a su competencia, para desarrollar ymonitorear la estrategia del negocio. %n otras palabras, se trata de laevaluacin de las venta(as competitivas de la compaa o el valoragregado que ofrece a sus competidores. Asimismo, determina losbene'cios que los productos o servicios ofrecer!n a los consumidores,


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y el rendimiento que estas ventas generar!n a la compaa a largoplazo.

A pesar de que no hay un consenso generalizado en cuanto a quherramientas de la contabilidad administrativa son m!s a'nes a lacontabilidad estratgica, se puede mencionar las siguientes como lasm!s importantes&

$osteo de atributos

%l costeo de atributos espec'cos de un producto que atraen a losclientes. %stos atributos a costear son, entre otros& variables dedesempeo operativoB con'abilidad y garantasB grado de terminadoo acabadosB aseguramiento de la e"istencia del productoB yservicios posventa.

7enchmarMing$omparacin de los procesos internos de la compaa con unest!ndar HidealI, ya sea basado en el desempeo de algunaempresa lder de la industria, el desempeo de alguna !rea de lacompaa, o de acuerdo con la estrategia del negocio.

aluacin de la marca

aluacin 'nanciera de la marca a travs del an!lisis de las

fortalezas de la marca como liderazgo, estabilidad, mercado,enfoque internacional, tendencias, apoyos y seguridad de la marcabasada en utilidades histricas.

-resupuesto de capital

%valuacin 'nanciera de oportunidades de inversin que por locom+n implican comparar :u(os de efectivo futuros que generar!una inversin inicial. La evaluacin puede incluir tcnicascomplementarias como valor presente neto, tasa interna derendimiento, paybacM, entre otras.

%valuacin del costo del competidor

;eterminar un estimado del costo por unidad de los productossimilares ofrecidos por la competencia.

9onitoreo de posicin competitiva


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An!lisis de la posicin de la competencia dentro de la industriamediante la evaluacin y monitoreo de las tendencias de lacompetencia en cuanto a ventas, participacin de mercado,volumen, costos unitarios y rendimiento sobre ventas. %stainformacin puede proveer una base para tener una nocin de la

estrategia de los competidores.

aluacin del desempeo de los competidores

An!lisis numrico de los estados 'nancieros de los competidorescomo parte de una evaluacin completa de las fuentes clave deventa(as competitivas.

An!lisis de rentabilidad de los clientes

%s la rentabilidad que cada cliente genera a la compaa. %l c!lculode la utilidad se basa en los costos y ventas que pueden seridenti'cables a un cliente en particular.

9edicin integrada del desempeo

8istema de medicin que se enfoca casi siempre en la adquisicinde conocimiento acerca del desempeo basado en losrequerimientos del cliente, adem!s puede estar acompaado demedidas no 'nancieras. %sta medicin involucra a variosdepartamentos de la organizacin, para que monitoreen tales

factores crticos para asegurar la satisfaccin del cliente.

$osteo del ciclo de vida

%stimacin del costo basado en la duracin de las diferentes etapasde la vida del producto o servicio. %stas etapas incluyen el diseo, laintroduccin, el crecimiento, la madurez, el declive y 'nalmente elabandono del producto o servicio.

An!lisis de la rentabilidad de por vida del

consumidor)erramienta que e"tiende hacia el futuro el horizonte de tiempo delan!lisis de rentabilidad de un consumidor. %sta pr!ctica se enfocaen todos los :u(os futuros y los costos relacionados con un clienteen particular, transformados en unidades monetarias actuales.


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$ostos de calidad

8on los costos que guardan relacin con la creacin, identi'cacin,reparacin y prevencin de defectos. Ostos pueden ser clasi'cadosen tres categoras& costos de prevencin, de evaluacin y de fallas

internas y e"ternas. Los reportes de costos de calidad tienen como'n llamar la atencin de la administracin para dar prioridad a losproblemas de calidad de la empresa.

$osteo estratgico

8e re'ere al uso de informacin de costos basada en investigacinestratgica y de mercadotecnia, con el propsito de desarrollar eidenti'car estrategias m!s avanzadas que producir!n una venta(acompetitiva sostenible.

-recios estratgicos

An!lisis de factores estratgicos en el establecimiento del precio deun producto o servicio. %stos factores incluyen& reaccin de lacompetencia ante el precio, elasticidad, crecimiento del mercado,economas de escala y e"periencia previa.

$osteo basado en metas 5target costing6

9todo utilizado durante el diseo de productos y procesos, el cual

consiste en estimar el costo de stos bas!ndose en el precio delmercado menos el margen de utilidad deseado, con el propsito deobtener el costo deseado en cuanto a la produccin, la ingeniera ola mercadotecnia. %l producto es luego diseado para que puedaalcanzar el costo as establecido.

aluacin de los clientes como activos

Tcnica que calcula el valor de los clientes para la compaa. -ore(emplo, esto podra lograrse al calcular el valor presente de todaslas utilidades futuras atribuibles a un cliente en particular.

$osteo de la cadena de valor

%nfoque de costeo con base en actividades, cuyos costos est!ndistribuidos en actividades requeridas en el diseo, la produccin, elmercadeo, la distribucin y el servicio de un producto o servicio.


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Todas estas herramientas que integran la contabilidad estratgicaser!n analizadas en diferentes captulos de esta obra, ya que sone"celentes armas que proporcionan a la empresa una me(orposicin competitivaB por ello, es necesario profundizar en la raznde ser de cada una de ellas, pero lo m!s importante es aplicarlas en

los procesos de planeacin, de toma de decisiones y de control.

L. 2etos de la profesin contable y el papeldel contralor

La contabilidad crea valor cuando comunica informacin de laempresa con claridad y ob(etividad, cuando traduce informacincomple(a en conocimiento clave, con lo que anticipa y creaoportunidades y disea caminos de accin para transformar la visin

5y misin de la compaa6 en realidad.$rear valor en el futuro implica enfocarse en los resultados deseados,y luego identi'car caminos que habr!n de seguirse hoy para llegar ala meta establecida.

%s interesante analizar las diferentes variables o fuerzas que afectana la profesin contable en la actualidad, con el propsito de generaruna serie de retos a los cuales se habr! de responder para que laprofesin contable cree valor a la sociedad&

Competencia no contable La competencia no contable,que no la rigen los est!ndares ni cdigos ticos de la profesin, est!creciendo en forma alarmante.

Menos contadores p$blicos %l n+mero de estudiantes yde aspirantes a nivel universitario que optan por la carrera decontador p+blico va en descenso.

Mundo sin fronteras $onforme el mundo va eliminandosus fronteras, el mercado demanda servicios y consultoras m!scomple(as y a tiempo real, lo cual presenta un sinfn deoportunidades para que los contadores p+blicos e"pandan sus

habilidades, capacidades y servicios.

%vances tecnolgicosLa tecnologa continuar! retando ymoldeando nuestro estilo de vida, nuestros patrones de traba(o,nuestra e"periencia educativa, y las tcnicas y estilos decomunicacin. La tecnologa reescribir! las reglas de los negocios,de(ando atr!s a quienes no la adoptan y se integran efectivamentea ella.


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&resin para transformar la funcin de 'nanzasde unproveedor de informacin en la de un socio que permita consolidar yasegurar la permanencia de los negocios a largo plazo.

Cambio en la percepcin del valor que generan lasdiferentes actividades de la profesin contable. %l valor percibido dealgunas de las actividades tpicas de la profesin 5contabilidad,auditora e impuestos6 va reducindose en forma paulatina.

Necesidad urgente de liderazgo Las empresas realizannegocios en un mundo en donde el comercio es global, basado entecnologa, pr!cticamente instant!neo y cada vez m!s virtual. %lliderazgo que las empresas precisan tanto de los consultorese"ternos como internos requiere nuevas formas de ver las cosas,nuevas habilidades y una agilidad e"traordinaria.

(ustitucin por la tecnolog)a9uchas de las habilidadestradicionales y esenciales del contador p+blico est!n siendoreemplazadas cada vez m!s por herramientas tecnolgicas quecambian a pasos agigantados.

%n el nuevo siglo, los requisitos que se est!n demandando de lacontabilidad son los siguientes&

$apacidad de innovacin para enfrentar los retos en elmercado y la economa.

Nueva gama de servicios que apoyen la toma de decisiones

de los negocios.

$reatividad e innovacin para enfrentar el ambientecambiante y as poder responder a los retos del futuro.

0eneracin de herramientas 'nancieras y no 'nancieras queayuden a los procesos organizacionales de la empresa.

le"ibilidad en la generacin de reportes para poderadaptarse a los retos y oportunidades que enfrenta la empresa.

$omo vemos, estos retos le(os de amenazar la profesin contable,representan detonadores para enriquecerla y consolidarla.

Toda organizacin tiene una razn de serB esto es, produce y vendeun bien o servicio. Las !reas que se dedican a ello son consideradasfunciones de lnea. Las que se ocupan de lograr que losdepartamentos de lnea sean e'cientes son conocidas comodepartamento sta%o de servicio, ya que son especialistas en su rama


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y tienen la facultad de aconse(ar a los diferentes departamentos de lalnea.

;entro de los departamentos de servicio se encuentra la funcin decontralora, encabezada por el contralor, quien tiene autoridad sobresus subordinados de lneaB pero en lo referente a los dem!sdepartamentos slo tiene autoridad de conse(o y ayuda respecto a lasfunciones de planeacin, control administrativo y toma de decisiones.

%l campo de accin del contralor depende del tipo de empresa de quese trate. Adem!s, es necesario aclarar que el contralor esresponsable de la informacin y de que la contabilidad administrativacumpla su funcin.

%n la organizacin, el contralor depende del director de 'nanzas,aunque en ocasiones puede estar subordinado al director general. Lasactividades principales que desarrolla se muestran en la 'gura #3C.#G

/012A #3C& -rincipales actividades del contralor

%ntre las actividades anteriores quedan comprendidas las queintegran la contabilidad administrativa, principalmente los +ltimosseis 5puntos J al #G6.


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8e puede decir que el contralor es como el copiloto de la direccingeneral cuya funcin es llevar a la empresa al logro de sus 'nes.

%n la actualidad, el papel del contralor es cuestionado profundamentea la luz de la cultura de calidad que predomina en el mundooccidental. Oste es un mundo de compradores, no de vendedoresB sedebe producir lo que el cliente quiere, no lo que se cree que quiere.%ste cuestionamiento pretende hacerle llegar a los contralores elmensa(e de que los reportes 'nancieros y administrativos quegeneran deben estar en funcin de las necesidades de los usuarios alos que sirven, es decir, hay que ir con ellos para ver qu es lo querequieren, no seguir produciendo informes que se cree que les van aservir y que slo provocan un divorcio entre el contralor y el usuario.La contabilidad administrativa debe estar permeada de esta 'losofa,si es que quiere cumplir con su cometidoB de otra manera estar!condenada a desaparecer por no satisfacer a sus clientes, ya que

ellos son los que habr!n de determinar el tipo de reportes quenecesitan de acuerdo con sus necesidades.

9. %l comportamiento tico en la toma dedecisiones##

La sociedad se halla en una constante transformacin. ivimos unvertiginoso ritmo de crecimiento y de desarrollo global. La eratecnolgica y cient'ca va provocando un progreso acelerado y

cambios constantes en las caractersticas generales de nuestromundo contempor!neo. ;e hecho, quiz!s la primera caractersticasea esa constante transformacin. %ste dinamismo, a su vez,cuestiona determinados comportamientos, que parecan inmutables yque e"igen ser replanteados a la luz de la tica. $omo vemos, no escorrecto a'rmar que por de'nicin la globalizacin es mala, ellodepende de la manera en que sta se desenvuelva. 8i la (usticia y laequidad son los criterios que privan en ella, la globalizacin, le(os deper(udicar a la humanidad, ser! de gran bene'cio para ella.

La globalizacin desde un punto de vista econmico, en vez de llevar

a una mayor unidad al gnero humano, amenaza con seguir unalgica que margina a los m!s dbiles y aumenta el n+mero de lospobres. 8in embargo, pensar en detener la globalizacin sera iluso,por ello es necesario que este proceso globalizador promueva la(usticia y la equidad entre los seres humanos. %l renunciar a este retoimplicara ad(udicarle a la globalizacin el ad(etivo de inmoral.


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La ausencia de un comportamiento tico ha provocado que tengamosuna gran desigualdad entre los diferentes pasesB por ello se a'rmaque Hen el mundo de hoy no basta limitarse a la ley del mercado y suglobalizacin& hay que fomentar la solidaridad evitando los males quese derivan de un capitalismo que pone al lucro por encima de la

persona y la hace vctima de tantas in(usticias. 1n modelo dedesarrollo que no tenga presente y no afronte con decisin esasdesigualdades, no podr! prosperar de ning+n modoI.

1na economa orientada por la tica no debe verse como un simplesueo, sino como una e"igencia histrica para lograr que la parado(ade tanta pobreza en medio de tanta riqueza pueda realmentesuperarse y se construya un desarrollo pu(ante, sustentable yequitativo.#4

%l premio Nobel de %conoma Amartya 8en a'rma& HLos valores ticosde los empresarios y los profesionales de un pas son parte de susrecursos productivos.I 8i son a favor de la inversin, la honestidad, elprogreso tecnolgico, la inclusin social, ser!n verdaderos activosB sien cambio predominan la ganancia r!pida y f!cil, la corrupcin, lafalta de escr+pulos, bloquear!n el avance.

)ay un reclamo de tica en el mundo. La opinin p+blica e"ige en lasencuestas y en todos los canales posibles comportamientos ticos enlos lderes de todas las !reasB y que temas cruciales como el diseode polticas econmicas y sociales y la asignacin de recursos estnorientados por criterios ticos.#?

$ontrariamente a este sentir, las visiones econmicas predominantestienden a desvincular tica y economa. 8ugieren que son dosmundos diferentes con sus propias leyes, y que la tica es un temapara el reino del espritu. %sta forma de pensar que margina losvalores morales parece haber sido una de las causas principales delHvaco ticoI en el que se han precipitado diversas sociedadeslatinoamericanas. La idea de que los valores no importanmayormente en la vida econmica pr!ctica ha facilitado la instalacinde pr!cticas corruptas que han causado enormes daos.#

%l papa @uan -ablo // hizo referencia al cuestionamiento de la

supuesta dicotoma entre tica y economa. 8eal repetidamenteque es imprescindible volver a analizar la relacin entre ambasB demanera tal que la tica (am!s debe ser a(ena a la economa, sinoantes bien, debe orientarla y regularla.

%s un grave error creer que la tica no tiene que ver nada en lasdecisiones de los negocios y de la economaB al contrario, la ticadebe orientar y regular dichas decisiones para lograr unas relaciones


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m!s humanas, m!s solidarias, que lleven al ser humano no slo a surealizacin personal, sino tambin a que apoyen la realizacincomunitaria.

)acer a un lado la tica de los negocios tiene graves consecuencias.%sto lo hemos visto en empresas que son propiedad del p+blicoinversionista, como el caso de %nron. %sta empresa lleg a ubicarsecomo la sptima empresa m!s grande de %stados 1nidos, empleabaa m!s de veinte mil personas. %n diciembre de 4GG# se declar enbancarrota, despus de que las autoridades descubrieron que habafalseado sus reportes 'nancieros para elevar las utilidades y esconderdeudas por m!s de mil millones de dlaresB este derrumbe de lacompaa provoc prdidas superiores a los CG GGG millones dedlares a miles de inversionistas y caus que unos J CGG traba(adoresperdieran su empleo y sus fondos de pensiones. A 'nales de 4GGC,quien fuera presidente y director general fue declarado culpable de

fraude y conspiracin, y condenado a 4 aos de prisin. %l (uez, aldictar la sentencia, a'rm lo siguiente& H8us crmenes han impuesto acientos, si no es que a miles de vctimas, a una condena perpetua enla pobreza.I

Al igual que %nron, otras compaas muy importantes llevaron a caboacciones similares, se administraron sin tica y las consecuenciasfueron grandes. La 'gura #3Fseala algunos de estos casos.

/012A #3F& Acciones no ticas de diversascompaas

La anterior situacin tambin sucede en organizaciones de serviciosprofesionales, como fue el caso del despacho Arthur Andersen, que


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era el despacho auditor de %nron. %sta 'rma de contadores yconsultores tena m!s de cien aos de e"istir y con una granpresencia en el mundo de los negocios. ;esgraciadamente, un errorde unos cuantos socios derrumb a toda la 'rma a nivel mundial.Tambin en nuestro pas, donde m!s de EGP son empresas

familiares, son incontables las familias que se han dividido y desunidopor la falta de tica de alguno de sus miembros ya sea que ocupenpuestos directivos o en su papel de accionistas.

Ante este panorama, nos preguntamos& Qqu fue lo que fallR Lamayora de los e(ecutivos de %nron eran egresados de las me(oresescuelas de negocios de %stados 1nidosB su educacin paraadministrar era e"celente. %ran de los e(ecutivos me(or pagados de%stados 1nidos. %ntonces, Qqu pasR %videntemente que hubo unafalla tica de grandes proporciones, pero no slo de los individuosB lafalla principal fue culpa de la empresa, por no e"istir en ella una

cultura tica. %s triste contemplar que muchas escuelas de negociosponen poco inters en la formacin tica de sus estudiantesB por loque, con frecuencia, esta disciplina se ensea muy poco y de unamanera super'cialB lo que agudiza esta situacin es que en cambio seensea lo importante que es ganar dinero, y poco o nada sedesarrolla la responsabilidad tica y social de los futuros directivos.

1n estudio del Aspen /nstitute en 4 GGG graduados de las principalesescuelas de negocios de %stados 1nidos e"amin la actitud de losestudiantes cuando ingresaban al 97A, al terminar el primer ao y algraduarse. 8u per'l tico en lugar de me(orar se deterioraba

crecientemente. %n otras investigaciones se pregunt a losestudiantes qu haran si pudieran realizar un acto ilegal que podrareportarles a ellos o su compaa un bene'cio de #GG GGG dlares, yhubiera #P de posibilidad de que fueran descubiertos y la pena fuerade un ao de prisin. 9!s de un tercio contest que lo llevara acabo.#J

Ante este panorama, las principales reclutadoras de e(ecutivos hancambiado sus criterios en cuanto a la seleccin de directivos. Laencuesta The &all Street 'ournal()arris dice que P de losreclutadores mani'esta que la tica personal y la integridad sonahora atributos muy importantes para elegir directivos. 9uchosfueron m!s all! diciendo que no pensaban entrevistar a quieneshubieran traba(ado en %nron o en Arthur Andersen. Algunosreclutadores dicen que est!n dando preferencia a egresados deescuelas de negocios religiosas que tienen formacin tica, comoNotre ;ame y 7righam Soung 1niversity.#C

)oy m!s que nunca la sociedad est! cansada de ver cmo cada dalos seres humanos no nos comportamos ticamente y cmo esta


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situacin ha provocado tantos males a la sociedad. %n los campos enque m!s urge actuar en forma tica est!n el de la economa y elmundo de los negocios. %stamos seguros de que si en ambos camposHeconoma y negociosI se actuara ticamente, tendramos un mundom!s (usto y digno para todos.

%s frecuente escuchar la frase Hlos negocios son negociosIB por lotanto, la tica no tiene nada que hacer en este campo. Tal a'rmacines un error, porque la tica se origina en la naturaleza humana, queposee criterios para actuar correctamenteB y si a las empresas lasintegran personas, sera utpico querer suprimir en los hombres lagran responsabilidad de actuar ticamente tanto en la empresa comoen la economa, a la hora de tomar decisiones. uiz! nospreguntemos& Qpor qu los seres humanos, si tenemos en nuestranaturaleza la capacidad de discernir entre el bien y el mal, noactuamos correctamenteR La respuesta no se hace esperar& se nos ha

dotado con el don de la libertad, y por ello en muchas ocasiones, apesar de saber que es incorrecta tal o cual decisin, optamos por elladebido a que nos de(amos llevar por criterios equivocados.

Los valores ticos deben darse en la familia, ah es donde los sereshumanos aprendemos a comportarnos correctamente ante lasdiferentes circunstancias que nos depara la vida. 8i los valores no sedan en la familia, ser! muy difcil que las escuelas, colegios yuniversidades asuman dicha responsabilidad, pues stas (uegan unpapel subsidiario, es decir, su labor principal debe orientarse afortalecer dichos valores. Osa es la e"plicacin principal de por qu un

pas como inlandia es el lder mundial del /nstituto de Transparencia/nternacional, no tiene corrupcin y lo mismo sucede con el bloque depases nrdicos 5Noruega, 8uecia, /slandia y ;inamarca6. %simportante la responsabilidad de las universidades donde sepreparan los directivos. -or otra parte, en las escuelas de negocios noslo se debe hacer nfasis en no caer en corrupcin, sino que a losestudiantes se les debe inculcar el compromiso de promover elconcepto de empresas socialmente responsables, en lasorganizaciones donde traba(ar!n. %ste concepto se ha ido ampliandocada da m!s ante las e"igencias de la sociedad civil de los pasesdesarrollados, lo cual conlleva a que una empresa se administre

ticamente en relacin con los consumidores y con quienes traba(anen ella, respetando su dignidadB por otro lado, se debe respetar ycuidar el medio ambienteB y por +ltimo, la empresa debe involucrarseen programas de apoyo a la comunidad donde opera. %n laactualidad, la sociedad demanda un mayor n+mero de empresassocialmente responsables.


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$omo hemos comentado, es fundamental el papel que debe (ugar laeducacin en todos los !mbitos y particularmente en lasuniversidades en la promocin de los valores ticos. Las nuevasgeneraciones de profesionales deben prepararse a fondo en susresponsabilidades ticas. %llo es crucial en profesiones decisivas para

el desarrollo, como las de los administradores, contadores,economistas y otras a'nes. As, entre otros aspectos, los especialistasen ciencias de la administracin deberan ser formados para impulsarun avance en las pr!cticas de responsabilidad social empresarial,muy limitadas todava en nuestros pases. No se trata de dictar unamateria m!s que se llame tica, para calmar la conciencia. Laenseanza de la tica debe darse, a travs de diferentes actividadesacadmicas y e"tra acadmicas, en todas las clases del currculo, yno solamente en una clase de tica.

Los contadores deben velar por la proteccin de los intereses de la

comunidad garantizando con'abilidad y transparencia total en lainformacin tanto en el !rea p+blica como privada. Los economistasdeben generar una economa que enfrente las tremendas e"clusionesactuales, como el empobrecimiento infantil, la destruccin familiar aconsecuencia de la pobreza y el desempleo, la marginacin de los(venes, etctera.#F

8i en verdad queremos un desarrollo integral sustentable,necesitamos recuperar los principios y criterios ticos, para que stosnormen la toma de decisiones cotidianas en las empresas y en elsector p+blico. %stos principios y criterios son los +nicos que pueden

asegurarnos un buen desarrollo social.)oy m!s que nunca, la sociedad demanda un servicio profesional,apoyado profundamente en la tica, de tal manera que la informacinque se genere siempre cumpla con el atributo de ob(etividad, paraque los usuarios puedan con'ar en ella en la toma de decisiones. -orello, creemos relevante enunciar las principales actitudes ticas quedeben tener quienes proveen informacin sobre las organizaciones.

#. $ompetencia

#.a. /mplica estar atento a las innovaciones en el campo de lacontabilidad administrativa y dominar con profundidad lastecnologas propias de este campo del conocimiento.

#.b. Traba(ar de acuerdo con las leyes o dem!s regulaciones quedeben respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones.


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#.c. Las recomendaciones que el contador sugiera deben basarseen un an!lisis claro y profundo de la informacin.

4. *b(etividad

4.a. -ara lograr la con'anza de los usuarios, es fundamentalproporcionar informacin ob(etiva.

4.b. -roporcionar toda aquella informacin que se considerepertinente, debido a que puede in:uir en tomar tal o cualalternativa.

?. /ntegridad

?.a. 9antenerse imparcial ante discrepancias e interesesparticulares que pudieran afectar a la empresa, seg+n la decisin

que se tome.

?.b. Aceptar y comunicar cuando se tienen determinadaslimitaciones profesionales en ciertos campos del conocimiento, detal forma que se consulte a un e"perto para tener una informacinm!s completa para tomar decisiones.

?.c. $omunicar cualquier informacin favorable o desfavorable alos que deben tomar las decisiones.

?.d. -oner de mani'esto cualquier actitud o actividad que se est

desarrollando que puede afecta

El Papel de La Informacion Contable en La Administracion de Empresas Competitivas

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