El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales
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El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales
Jesús Marcelo Ramírez AriasPrograma de Posgrado en Ingeniería Universidad Nacional Autónoma de México
► Introducción► Método► Resultados► Discusión► Conclusiones
Agenda
► La organización (enfoque tradicional)
Introducción
Agenda de la Organización
Problemas
Criterios
Recursos
Estructuras
Procesos
Metas
Acciones a tomar para llevar
a cabo las decisiones.
Toma de decisiones en busca de las metas de
la organización.
Los miembros de la organización en una estructura de roles, con normas observables y valores
inferibles
Toman parte en el apoyo de
Conceptualiza colectivamente y en consenso
Alimenta
Lleva a
► La organización (enfoque propuesto)
Introducción
Agenda de la Organización
Problemas
Criterios
Recursos
Estructuras
Procesos
Metas
Acciones a tomar para
manejar múltiples
relaciones
Discusión dirigida por la necesidad de
manejar múltiples relaciones
Los miembros de la organización en una estructura de roles, con normas observables y valores
inferibles
Toman parte en
Colectivamente e individualmente conceptualizan las adaptaciones que permiten la definición de
Alimenta
Lleva a
No miembros
Hablan tácitamente y actúan como si la organización fuera una persona o entidad capaz de decidir
► Modelos de madurez
Introducción
Estrategia
Sistemas de Información
Organización
Alineamiento Capacidad Dinámica
Modelos de Madurez
► Modelos de madurez
Introducción
Administración General
Modelos de
Madurez
Tecnologías de la
Informacón
Negocios
ProcesosProyectos
► OPM3
▬Es un marco de referencia que las organizaciones pueden usar para identificar, establecer y mantener las capacidades requeridas en administración de proyectos.
Permite definir la madurez de las diversas partes de la organización.
Permite Identificar areas específicas que requieren mejora.
Introducción
Método
► El ciclo del OPM3
Conocimiento
Evaluación
Mejora
¿Satisfecho con los
Resultados?
1. Preparación para la
Evaluación
5.Repetir el Proceso
2.Ejecutar la Evaluación
4.Implantar Mejoras
3. Planeación
de las Mejoras
Resultados
► Madurez de la organización con respecto a la dirección de proyectos.
▬El uso de procesos es resultado de la actividad de la organización y no de estandarización con respecto a la gerencia de proyectos.
11%
Proyecto
ProgramaPortafolio
Resultados
► Madurez por dominio
▬Proyecto (20%)▬Programa (4%)▬Portafolio (7%)
Estandarizar
Medir
Controlar
Mejorar
Resultados
► Madurez por etapa de mejora de procesos
▬Estandarizar (12%)▬Medir (12%)▬Controlar (14%)▬Mejorar (5%)
Resultados
► Madurez por dominio y etapa de mejora
16% 17%
41%
7%
8%10%
0%
5%
14% 6%
0%
2%
A_Estandarizar B_Medir C_Controlar D_Mejorar
Proyecto Programa Portafolio Proyecto Estandarizar – 16%
Proyecto Medir – 17%
Proyecto Controlar – 41%
Proyecto Mejorar – 7%
Programa Estandarizar – 8%
Programa Medir – 10%
Programa Controlar – 0%
Programa Mejorar – 5%
Portafolio Estandarizar – 14%
Portafolio Medir – 6%
Portafolio Controlar – 0%
Portafolio Mejorar – 2%
Resultados
► Niveles en la estructura organizacional de la empresa
Dirección General
Dirección Ejecutiva
OperacionesFinanzas y
ContabilidadPlaneación y
Sistemas
Gerente de Proyecto
Coordinador Técnico
Coordinador Administrativo
Asistente de Dirección
Gerente de Proyecto
Coordinador Técnico
Coordinador Administrativo
Organización
Proyecto
Resultados
► Estructura organizacional
No existe coordinador de proyecto
Medio Tiempo
Tiempo Completo
Coordinador de proyecto
Administrador de proyecto a
tiempo completo
Oficina de Proyectos
Equipo separado
0%
100%
100%
0%
Funcional Matricial Proyectizada
Staff en departamentos
funcionales
Staff en el Equipo del Proyecto
Matricial fuerte
Matricial débil
Organización
Proyecto
Resultados
► Plan de mejora
Estandarizar
Medir
Controlar Estandarizar
MedirMejorar
Analizar
Analizar
Diseñar
ValidarCreación
de Procesos
Mejora de Procesos
Propias de la organización
Requieren de soporte
Discusión
► El OPM3 como todos los modelos de madurez esta fundamentado en procesos que las organizaciones deben realizar para acercarse al ordenamiento en sus funciones.
► La naturaleza de las organizaciones no es la de seguir reglas rígidas de operación.
► Los elementos de la organización muestran tendencia a presentar acoplamientos débiles.
Discusión
► Además de identificar los procesos y áreas de mejora en las organizaciones es necesario definir la naturaleza de dichas áreas, en el espectro que va desde lo funcional a lo proyectizado.
Conclusiones
► Los modelos de madurez solo consiguen capturar el know-what de la organización.
► El enfoque de organización que se propone permite capturar el know-how de la organización.
► Los modelos de madurez requieren de un enfoque global de la organización como un sistema social.
Conclusiones
► Se ha encontrado que las medianas y pequeñas empresas se pueden clasificar dentro de un tipo de organizaciones conocidas como de acoplamiento débil.
► La estructura organizacional matricial es un ejemplo de acoplamiento débil entre los elementos de la organización.
Conclusiones
► La noción de acoplamento débil tiene su fundamento en los sistemas computacionales, y fue introducido en el ámbito de los estudios organizacionales por Karl Weick.
► Este tipo de arreglo no se observa en empresas cuyo objetivo es generar productos, salvo en la micro y en algunos casos, la pequeña empresa, donde la redundancia de funciones es relevante.