UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZDECANATO DE POSTGRADO

NUCLEO REGIONAL POSTGRADO CARACASMAESTRÍA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MENCIÓN: GERENCIA ESTRATÉGICACURSO: GERENCIA ESTRATÉGICA

Ensayo sobre

EL MODELO DE LAS CONFIGURACIONES de Henry Mintzberg

Profesor: Carmen Echevarría

Participante: Jesús VelascoC.I. V-4.168.884

Caracas, mayo de 2009Introducción

Este trabajo sobre el modelo estratégico de las configuraciones de Henry

Mintzberg, basado principalmente en su libro Safari a la Estrategia (1999), y consultas

complementarias de sus libros The Rise and Fall of Strategic Planning ( 1994) y The

Structuring of Organizations (1979), entre otros, pretende recorrer un camino que

comienza con los rasgos más resaltantes de la vida de Mintzberg, en su condición

contemporánea de uno de los principales y controversiales gurúes del management del

siglo XXI, continuando con conceptos básicos sobre modelos estratégicos, abordando con

cierta profundidad descriptiva el modelo específico de las configuraciones, como objeto

fundamental de este ensayo, y concluyendo finalmente con algunas reflexiones y

comentarios sobre esta breve investigación.

Este ensayo forma parte de las asignaciones evaluativas del curso de Gerencia

Estratégica, adscrito a la Maestría en Ciencias Administrativas con mención en Gerencia

Estratégica, de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.

El autor

Henry Mintzberg es considerado uno de los pensadores más prolíficos y

controversiales de la historia reciente del management, obteniendo reconocimiento

académico internacional por sus estudios sobre la gestión y las estrategias de negocios.

Nació en Montreal el 02 de septiembre de 1939 y actualmente es profesor de la cátedra

Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad de McGill en Canadá, donde ha sido

docente desde el año 1968, desempeñándose actualmente como profesor del

Departamento de Estrategia y Organización. Aunque su vida ha estado inmersa en el

campo de lo académico y lo docente, tuvo experiencia de trabajo organizacional en el

Departamento de Investigación Operativa en los Ferrocarriles Nacionales de Canadá. Ha

sido nombrado Doctor Honoris Causa por las universidades de Venecia, Lund, Lausanne,

Montreal y Lull, ha ganado dos (2) veces el premio McKinsey por publicar el mejor

artículo en la Harvard Business Review, en 1997 fue condecorado como Oficial de la

Orden de Canadá, en 1998 fue condecorado como Oficial de la Orden Nacional de

Québec y hasta el presente ha escrito aproximadamente 150 artículos sobre organización,

gestión y estrategia y 15 libros sobre estos temas.

Criticó severamente las prácticas y teorías de las propuestas estratégicas

contemporáneas en su libro The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), y cuestionó la

educación actual sobre gestión organizacional en su libro Managers Not MBAs (2004),

señalando prestigiosas escuelas de administración como Harvard Business School y la

Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania, en su obsesivo énfasis

cuantitativo. Según Mintzberg, los buenos gerentes tienen visión, experiencia y

conocimiento científico.

En sus libros The Structuring of Organizations (1979) y Safari a la Estrategia

(1999), entre otros, relativos a diseños y modelos organizacionales, plantea cinco (5)

configuraciones naturales resultado de la combinación de elementos estructurales y

situacionales. El principal argumento de Mintzberg en cuanto a modelos estratégicos es

que las organizaciones se enmarcan dentro de grupos naturales o configuraciones, de tal

forma de que cuando no hay armonización o coherencia, la organización funciona mal o

no logra el equilibrio natural deseado.

Los modelos estratégicos

A manera de preámbulo del tema objeto de este ensayo, revisaremos la etimología

y conceptos relacionados con la palabra “modelo” e igualmente con la palabra

“estrategia”, para finalmente definir lo que consideraremos a lo largo de este trabajo

como “modelo estratégico”.

Un modelo es una simplificación o representación de una realidad determinada.

No pretende ser en sí mismo la realidad que representa, conlleva elementos subjetivos en

su construcción, y su importancia radica en la utilidad de su propósito. Un modelo

también es un ideal a seguir.

En el contexto organizacional complejo, resultaría un supuesto negado pensar que

un modelo pudiera satisfacer toda la diversidad de requerimientos y relacionamientos que

se propusiera plantear. En este sentido un modelo que se proponga representar una

realidad organizacional, para su posterior análisis, diseño y operatividad, tendrá las

siguientes limitaciones básicas: No abarcará toda la realidad, alcanzará a explicar las

relaciones e interacciones primordiales, deberá probar su grado de utilidad para justificar

su permanencia y siempre la realidad será más compleja que el patrón o paradigma que

caracteriza el diseño del modelo.

En el Safari a la Estrategia encontramos la definición clásica de estrategia como

los “planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las

misiones y objetivos de la organización” (Wright, 1992), la estrategia es un patrón que

implica coherencia de conducta en el tiempo. Mintzberg en su libro nos amplía el

concepto de estrategia a través de diferentes puntos de vistas o consideraciones, a saber:

la estrategia como plan, como posición, la estrategia emergente, como perspectiva o

visión, como estratagema o maniobra, como patrón.

Según Mintzberg, no existe una sola definición de estrategia, pero el concepto

puede actuar de acuerdo a diferentes áreas generales de acuerdo con su naturaleza: “Por

cada ventaja asociada … existe un impedimento o desventaja:

La estrategia establece una dirección: El papel principal de la estrategia es

señalar el rumbo de una organización … la orientación estratégica también puede

servir como anteojera para ocultar los posibles peligros.

La estrategia concentra el esfuerzo: La estrategia promueve la coordinación de

actividades … cuando se concentra demasiado el esfuerzo, aparece el

pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras

posibilidades.

La estrategia define la organización: La estrategia proporciona a la gente una

método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras …

definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar

simplificarla en exceso, ..

La estrategia proporciona consistencia: La estrategia es necesaria para reducir la

ambigüedad y proporcionar orden … la creatividad prospera en base a las

irregularidades, al hallazgo de nuevas combinaciones … cualquier estrategia es

una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. … “

Estas consideraciones contrapuestas nos conducen a una paradoja organizacional:

las estrategias constituyen una necesidad vital por su efecto o por su defecto, son

realmente un mal necesario.

De acuerdo a lo expuesto, el concepto de modelo estratégico como representación

y patrón de la realidad organizacional enunciada o formulada dependiendo del tipo de

estrategia escogida, nos abre la puerta hacia las siguientes consideraciones sobre uno de

esos modelos, el de las configuraciones o de las transformaciones de Henry Mintzberg.

El modelo de las configuraciones

Mintzberg se asemeja en su estilo y forma de pensamiento al caso de Peter

Drucker en su enfoque neoclásico de la teoría administrativa. Para Drucker en su

momento no existía un enfoque u otro que caracterizara al pensamiento administrativo en

su conjunto, ya sea clásico, humanista, estructuralista o burocrático o cualquier otro, el

pensamiento administrativo está impregnado de diferentes enfoques o perspectivas, que

explican la complejidad de relacionamientos y de variables en interacción. El enfoque

neoclásico de Drucker dio paso a una especie de democratización del pensamiento

gerencial permitiendo incorporar lo mejor de las diferentes escuelas y teorías producidas

por los pensadores de la relativamente nueva ciencia administrativa.

Con esta aventurada analogía de nuestra parte, Mintzberg plantea desde sus

primeras investigaciones realizadas durante la década de los setenta (70’s), que no existe

una sola y mejor forma de diseñar y administrar las organizaciones. Similar a la teoría

contingencial del “if .. them”, los elementos de la estructura deben ser seleccionados para

lograr una consistencia interna armoniosa, al igual que la consistencia relacionada con la

situación de la organización: dimensión, antiguedad, ambiente, tecnología, etc.

Las diferentes escuelas que respaldan diferentes formas de abordar el diseño de

estrategias, confluyen para el autor en la denominada escuela de la configuración, la cual

integra las bondades, postulados y mensajes de las otras escuelas.

La configuración, es decir, la descripción de los estados de la organización y de

su ambiente, y la transformación, como proceso de creación de estrategias, constituyen

los dos aspectos principales de esta escuela. Cuando ocurre cambio en los estados

organizacionales, la transformación se refiere al paso de uno a otro estado, es decir, que

generalmente la transformación es consecuencia de la configuración. En palabras

textuales del autor, “aunque el proceso de creación de estrategias puede proponerse

cambiar la dirección que lleva una organización, las estrategias resultantes estabilizan esa

dirección …. la escuela de la configuración describe la estabilidad relativa de la estrategia

dentro de determinados estados, interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos

hacia otros nuevos.”

El nombre de configuración le viene dado en dos (2) sentidos: Por una parte, el

proceso de construcción de los estados o estructuras organizacionales, partiendo de sus

diferentes dimensiones, y por la otra, la forma de ordenamiento de los estados, en forma

de etapas, períodos o ciclos, a lo largo de su trayectoria temporal.

La premisas de la escuela de configuración incluyen las de otras escuelas con

ciertas especificidades en cuanto al contexto. A continuación resumimos las premisas

básicas tomadas del libro Safari a la Estrategia:

1. Generalmente la organización puede ser descrita por alguna clase de

configuración estable de sus características. Combinación de estructura y

contexto.

2. Periódicamente, la estabilidad de estado se ve interrumpida por algún

proceso de transformación que conlleva a otra configuración.

3. Los estados sucesivos de configuraciones que ocurren con cierta

periodicidad o regularidad, definen ciclos vitales de las organizaciones.

4. La gerencia estratégica debe tratar de mantener la estabilidad de las

configuraciones la mayor parte del tiempo, reconociendo la necesidad de

transformación, administrando el proceso de cambio sin poner en peligro

la propia organización.

5. El proceso de creación de estrategia puede ser de diseño, de planificación,

sistemático, de liderazgo, de aprendizaje, o derivado de cualquier otro

enfoque o escuela, pero referente a su propio espacio temporal y contexto.

En esta premisa la escuela de la configuración reconcilia el pensamiento

de las otras escuelas sobre formación de estrategias.

6. De acuerdo al enfoque adoptado para la definición de estrategias, en

cuanto al tiempo y al contexto, éstas adoptarán los resultados esperados de

su respectiva escuela: planes, patrones, posiciones, estratagemas.

Los trabajos sobre configuración, de acuerdo con el Safari a la Estrategia (1999) y

Mintzberg y la Dirección (1991), podemos revisarlos sobre las primeras investigaciones

efectuadas en la Universidad de McGill, continuando con los aportes de Danny Miller y

finalmente revisando brevemente otras investigaciones sobre este tema.

Los estudios de la Universidad de McGill, comenzaron con el impulso y estímulo

sobre el enfoque de la configuración promovido con la llegada de Pradip Khandwalla,

quien desarrolló su tesis doctoral sobre la base de que las organizaciones funcionaban con

eficacia por que reunían diferentes características de manera complementaria

(planificación, estructura, liderazgo, …), lo cual motivó en Mintzberg sus escritos sobre

las organizaciones en términos de estructuras (1979) y sobre sus relaciones de poder

(1983), determinando que “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir

sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes” (Mintzberg,

1991), flujos que no son de forma lineal, cuya explicación debe ser representada en

imágenes. A continuación presentamos las partes y sistemas de la organización de

Mintzberg, lo cual nos servirá de base a su vez para entender la representación de sus

configuraciones.

Al conjugar los conceptos de organizaciones en términos de estructura y de

relaciones de poder, Mintzberg construye su modelo generando descripciones o

configuraciones de las organizaciones en términos de organizaciones empresariales,

mecánicas, profesionales, ad hoc, diversificadas, políticas y misioneras, cuyas

características más relevantes resumiremos a continuación, según su libro Safari a la

Estrategia (1999), y algunos aspectos de Mintzberg y la Dirección (1991):

La Estructura simple u organización empresarial. Estructura simple informal,

flexible, con poco staff o jerarquía de línea media. Organización pequeña y

joven, generalmente de una sola unidad, el jefe y los demás.

La burocracia mecánica u organización maquinal: Burocracia centralizada,

procedimientos formales, división y especialización del trabajo, agrupaciones

funcionales, amplia jerarquía. La tecnoestructura o personal tecnológico es clave,

separadamente de la línea media. Amplio apoyo del staff, para reducir

incertidumbres. Tiende a encontrarse en industrias estables y maduras, con

tecnologías de producción o servicios establecidos.

La burocracia profesional. Burocrática pero descentralizada con predominio del

. La clave es la creación de compartimientos dentro de los cuales los

profesionales trabajan de forma autónoma. Tecnoestructura y jerarquía de línea

media. Staff de apoyo grande.

La organización diversificada o holding. Sujeta a sistemas de control de

desempeño en oficina de coordinación remota y centralizada. Las divisiones

dirigen los negocios en forma autónoma. Tendencia de dirigir las estructuras de

las unidades de negocios hacia la configuración maquinal. Corresponde a las

corporaciones de conglomerados.

La organización innovadora o adhocrática. “Con el poder basado en la pericia

disminuye la distinción de nivel entre el personal, así como entre la alta gerencia

y los demás. Estructura fluida, orgánica, selectivamente descentralizada.

Conformación de equipos efectivos de expertos especialistas para el desarrollo de

proyectos.

La organización ideológica o misionera. Sistema rico de valores y creencias

que distingue a una organización. Cultura fuertemente arraigada, con valores y

convicciones compartidos que mantienen la unidad de organización. Liderazgo

carismático.

La organización política. Organización de poder técnicamente ilegítimo,

generalmente por propio interés, que funciona sin un sistema estable de poder y

que resultan en conflictos que separan a los individuos de las unidades.

El trabajo de Mintzberg vincula la estrategia con el diseño organizacional, y tiene

su antecedente principal en las investigaciones de Alfred Chandler (1962), quien apreció

“que la selección estratégica tiende a influir en la estructura, e indirectamente en las

actividades, tecnología y entornos de la organización”.

La Universidad de McGill comenzó en el año 1971 un proyecto de investigación

sobre las estrategias de diversas organizaciones, el cual determinó que “las estrategias se

identifican como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables,

encontrándose las siguiente etapas en las historias organizacionales:

De desarrollo, contratar personas, establecer y crear estructuras, sistemas, …

De estabilidad, sincronizar estrategias y estructuras …

De adaptación, cambios en las estructuras …

De esfuerzo, nuevos sentidos de orientación …

De revolución, transformaciones … “.

Igualmente se identificaron la forma como estas etapas forman secuencias o

patrones a lo largo del tiempo, en resumen:

“Sacudidas periódicas, largos períodos de estabilidad con lapsos ocasionales de

revolución ..

Movimientos oscilantes, etapas de convergencia seguidas por otras de esfuerzos

divergentes …

Ciclos vitales, etapa de desarrollo seguida por etapas de estabilidad …

Progreso regular, adaptación más o menos constante …”.

Las conclusiones de las investigaciones de la Universidad de McGill, en cuanto a

las etapas en la historia de las organizaciones, podemos apreciarlas en el cuadro anexo el

cual nos muestra un ejemplo referido a la cadena minorista de las tiendas Steimberg’s, en

Canadá, tomado del libro Safari a la Estrategia, para el período histórico comprendido

desde 1920 hasta 1970:

:

Las contribuciones de Danny Miller a esta escuela, han sido prolíficas. Asociado

a la Universidad de McGill y a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal,

realiza sus estudios sobre la teoría de la contingencia tradicional, coincidiendo en gran

parte de sus conclusiones con la escuela de la configuración. Miller expresa sus aportes

en términos de arquetipos, para señalar los estados de estrategia (estructura, situación ,

procesos, …) y en términos de transiciones entre arquetipos, las transformaciones entre

estados.

Conclusiones

El modelo de Mintzberg constituye un esfuerzo académico de vanguardia con

visión multifocal, que permite la reconciliación de los diferentes enfoques o escuelas de

pensamiento estratégico. Es un enfoque multifacético sumamente útil en la clasificación,

comprensión, diagnóstico y diseño de las organizaciones, a la luz del desafío de la

eficacia y de la eficiencia.

Aunque el modelo fue planteado hace más de veinte (20) años, y no recoge los

novedosos enfoques gerenciales recientes de pensadores como Michael Porter (la

terciarización o externalización creciente de las actividades) y las de Michael Hammner

(downsizing), entre muchos otros, constituye una fuente de conocimiento obligada para el

tratamiento de la estrategia organizacional.

Las críticas más relevantes al modelo se basan en el contraste existente entre la

diversidad y complejidad del mundo organizacional, y las estructuras predeterminadas de

Mintzberg, pero lo cierto es que todos los modelos que intentan representar la realidad

organizacional son falsos por definición, no son más que palabras o imágenes sobre

papeles. La realidad es sumamente compleja y el mundo visto bajo la óptica de

configuraciones resulta imperfecto. Los gerentes toman decisiones constantemente sobre

teorías y concepciones imperfectas en cuanto a su explicación estricta, completa y global,

y las configuraciones de Mintzberg constituyen una simplificación de la realidad muy útil

para la toma de decisiones gerenciales en el campo de lo estratégico,

Bibliografía

Mintzberg, Bruce, Lampel (1999). Safari a la estrategia. Editorial. Granica. Argentina.

Mintzberg, Henry (1991). Mintzberg y la Dirección. Editorial. El Ateneo. Argentina.

Mintzberg, Henry (1979). The Structuring of Organizations. Prentice Hall. U.S.A.

Mintzberg, Henry (1991). The Rise and Fallo of Strategic Planning. Free Press. U.S.A.