Harvard Business School

Alineamiento Organizacional: El modelo de las siete ‘S’

Introducción

Los líderes son los arquitectos de una organización. Tal como los arquitectos necesitan de los planos para construir una casa, los líderes necesitan los planos para diseñar organizaciones, acomodando las piezas de la organización, para guiar el comportamiento de la gente – por lo general grandes números de personas – a través del cumplimiento de los objetivos organizacionales.Esto no es una tarea simple. Tome el caso de una compañía de consultoría de gestión. Imagine que Ud. es el líder de esta empresa que su fuente de ventaja competitiva sea un ejemplar servicio a los clientes. Como Ud. consigue gente que provea tal servicio? Pagará entonces en función de la satisfacción de cliente? Ud. Invertirá en el desarrollo de programas de entrenamiento para el servicio al cliente? Ud. Solo reclutara personal con una orientación al servicio? Donde debe poner el énfasis?Ahora, considere que la compañía tiene dos oficinas. Como las administra? Como las coordina? Suponga que Ud. Quiere gerentes en cada oficina para que atiendan los negocios locales, y al mismo tiempo estar dispuestos a trabajar con la otra oficina para atender a los clientes globales. Qué clase de estructuras de reporte y sistemas de administración de información motivaran a la gente a hacerlo? Que valores compartidos deben disponer a la gente a integrar las perspectivas locales y globales? Y como Ud. alentará a las personas a adquirir esos valores?Estas son solo algunas de las numerosas preguntas que típicamente enfrentan a un líder que está tratando de diseñar una organización o un consultor abocado a mejorar la efectividad de una organización. Pero, por donde comenzar? El primer paso es pensar acerca de la organización como un todo, y esto requiere la comprensión de elementos que contribuyen a su efectividad. Este artículo ofrece un esquema – el de las 7 eses – que los líderes y consultores han encontrado extremadamente útil en sus esfuerzos para diseñar organizaciones y diagnosticar problemas que le ocurren.

El modelo de las 7-sEl esquema de las 7-s es una herramienta para análisis y acción. Surge de un flujo de investigación que ha buscado identificar el mejor camino para administrar y organizar compañías, culminando con un equipo de consultores de McKinsey & Company, la escuela de negocios de Harvard y profesores de la escuela de negocios de Stanford desarrollando el esquema de las 7-s- Una serie de estudios realizados por más de tres décadas llegó a las siguientes conclusiones:

1. No hay un único mejor método de organizar2. La organización ideal es aquella que se alinea o se ajusta al ambiente que lo

rodea3. Una organización es un sistema complejo con elementos interrelacionados,

cada uno de los cuales contribuye a la efectividad de la organización

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4. Hay siete elementos claves de una organización que son críticas para entender la efectividad de la organización: estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), personal (staffing), habilidades (skills), estilo (style) y valores compartidos (shared values)

5. Para ser efectiva, una organización debe tener un alto grado de ‘ajuste’, o alineamiento interno , a través de esos siete elementos; esto es, cada ‘S’ es consistente, y refuerza a las otras ‘S’

La figura 1 muestra el esquema de las siete ‘S’. Este esquema es usado ampliamente por líderes y consultores. Como dijo un observador de los procesos de administración: “el esquema de las siete ‘S’ ha encerrado el pensamiento de una generación entera de administradores’Primero, cada una de las siete eses se discutirá más adelante. Luego concluiremos con una ilustración de cómo el esquema debe ser usado.

EstrategiaLas formas en que la ventaja competitiva debe ser lograda.

Por estrategia nos referimos a las acciones que una organización toma para obtener una ventaja sustentable sobre la competencia. Esto puede ser, por ejemplo, adoptar una estrategia de bajo costo a través de producción económica, o sistemas de entrega que ofrezcan mayor valor que la competencia a los clientes. Otra estrategia corporativa puede ser conseguir una gran diferenciación de los productos a través de características distintivas o ventas innovadoras y aproximaciones de servicios. Como Waterman, Peters, and Phillips dijeron, ‘La estrategia es, o debe ser, la manera de la organización de decir: “Acá esta la manera en que crearemos valores únicos” ’

Algunas cuestiones claves Cuáles son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva? (por ej. Costo,

calidad, servicio, liderazgo técnico) Cuales con las claves prioritarias de la estrategia de la compañía? (Por ej.,

penetración en nuestros mercados, desarrollo de nuevos productos, mejorar el servicio el cliente)

EstructuraEl camino por el cual personas y tareas se especializan y dividen, y la autoridad es distribuida. El agrupamiento básico de actividades y relacionamientos de reporte dentro de sub-unidades organizacionales. Los mecanismos por los cuales las actividades de los miembros de la organización son coordinadas

Una función clave de la estructura es focalizar la atención de la gente en lo que hay que hacer. Esto se consigue definiendo que trabajo hay que hacer y a quien asignar esa labor. Un desafío importante para los líderes es balancear la necesidad de la especialización con la necesidad de la integración. Por ejemplo, un problema común en el proceso de desarrollo de productos es la muy poca

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coordinación que existe entre la gente que trabaja en manufactura, la de diseño y la de marketing. Mientras que departamentos separados ayudan a desarrollar un profundo conocimiento en cada área funcional, esto también hace difícil el hecho de coordinar actividades a través de departamentos disímiles. Las organizaciones a menudo establecen equipos de funcionalidad mixta para luchar con este dilema.

Existen cuatro estructuras básicas: funcional, divisional, matricial y en red .

La más común de estas es la estructura funcional, en la cual un individuo es puesto a cargo de cada función o al mando de actividades que deben ser consumadas por la organización para mejorar su negocio. Típicamente, entonces, alguien lidera el sector de manufactura, y otro es responsable de las ventas, y ambas reportan al presidente. Este tipo de estructura funciona bien cuando la organización es pequeña y se encuentra en un entorno relativamente estable que no demanda mucha coordinación entre las diferentes funciones. En la primera mitad del siglo 20, muchas compañías se organizaron de esta manera.

En la estructura divisional, diversas funciones se agrupan en divisiones, que pueden ser organizadas por producto, geografía, o segmento de mercado. En la forma pura de la estructura, cada división contiene todas las funciones necesarias, por ejemplo manufactura, marketing, investigación y desarrollo. Las oficinas corporativas son responsables por la ubicación de recursos para cada división, coordinar actividades a través de las unidades, y conformar la estrategia a largo plazo para la compañía. Por otra parte, la estructura permite a una división actuar rápida y eficazmente ante las amenazas y oportunidades relacionadas a su interés, (por ej., un producto del mercado o una región geográfica) a partir de que tiene todos los recursos disponibles para sí. Sin embargo, esta estructura presenta dos desventajas. Pierde economías de escala debido a que cada división posee sus propios recursos. Y además, la coordinación a través de las divisiones puede ser dificultosa y costosa. Una consecuencia puede ser que al personal de ventas de diferentes divisiones tenga a un mismo cliente, provocando confusión e insatisfacciones.

La estructura de matriz intenta mezclar lo mejor de los dos métodos anteriores. En la matriz, ambas estructuras son implementadas en forma simultánea, los gerentes funcionales y divisionales tienen la misma autoridad dentro de la organización y los empleados reportan a ambos. La potencial fortaleza de esta estructura es que permite a la organización recibir los beneficios de ambas estructuras; las ventajas de la experiencia funcional y la autonomía de las divisiones. De todas maneras, la estructura matricial a menudo genera grandes niveles de conflicto y ambigüedad; puede no ser claro en definir quien tiene el control. Para que la matriz funciones, los gerentes deben desarrollar mutua confianza, expectativas e influencia.

Finalmente, la estructura de red ha ganado fama en la última década. Viene en varias formas pero comparte algunas características. Primero, la red está compuesta de grupos relativamente pequeños y semi-autónomos que se unen

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temporariamente o permanentemente con otros grupos para lograr objetivos comunes (por ej. equipos de proyecto). Segundo, los límites no están muy definidos entre la organización y su entorno. Asociaciones entre vendedores y clientes, alianzas con competidores, y otras relaciones no muy claras que se dan dentro y fuera de la organización. Tercero, la autoridad tiente a estar basada en la experiencia y recursos de uno, más que en una posición formal. La principal ventaja de esta estructura es que rápidamente se puede adaptar y reconfigurar a sí misma en tiempos de cambios rápidos. Hirschhorn y Gilmore apuntan que, de todas maneras, la ausencia de límites claros pueden llevar a la confusión y a los conflictos acerca de quien está a cargo, así como dejar a la gente sintiendo grandes niveles de stress en su intento de terminar el trabajo y construir una carrera en este entorno ‘sin límites’.Las organizaciones a menudo adoptan variaciones de estas estructuras básicas. La clave para los líderes es entender en que estructura pueden llevar a su gente a focalizar su atención en determinados aspectos e ignorar otros. Además, relaciones de reporte en una organización a menudo indica cuales sub-unidades tienen mayor poder e influencia.

Algunas cuestiones claves Cuál es la forma estructural básica? Cuan centralizada o descentralizada es la organización? Cuál es el status y poder de las sub-unidades organizacionales?

SistemasEl proceso y los procedimientos formales usados para administrar una organización, incluyendo los sistemas de control de administración, medición de desempeño y sistemas de recompensa, planificación, elaboración de presupuesto, y sistemas de asignación de recursos, sistemas de información, y sistemas de distribución.

Por sistemas queremos referirnos a todos los procesos y procedimientos, formales e informales, que una organización usa para administrarse en una base diaria. Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la organización porque en ellos está la atención de los gerentes. La información que la gente recibe y como ésta, está dimensionada o medida, tiene una fuerte influencia sobre la cual prestar atención y sobre la cual se actuará.Considere el hecho de que varias organizaciones hoy están introduciendo equipos de funcionalidad cruzada (todos hacen un poco de todo). Todavía uno de los más grandes impedimentos para el éxito de dichos equipos es un sistema de compensación que premie la el desempeño individual, no la grupal. O considere esfuerzos para realizar la reeingenieria de compañías. Ellos típicamente involucran procesos creativos que corren a través de los límites de las organizaciones convencionales. Un exitoso esfuerzo de reeingeniería casi siempre involucra un reacondicionamiento de los sistemas existentes para apoyar el nuevo flujo de trabajo (nuevos sistemas compensatorios, nuevos sistemas de administración de la información, y nuevos sistemas de ubicación de capital).

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Algunas cuestiones claves: ¿Tiene la organización los sistemas necesarios para que funcionen sus

negocios? Por ejemplo: ¿tiene un sistema para monitorear la satisfacción del cliente?

¿Cuáles son los sistemas de administración que son más importantes para el funcionamiento de la compañía? ¿A cuales les debemos prestar más atención?.

StaffingLa gente, sus entornos, aptitudes. Los enfoques de la organización al reclutamiento, selección y socialización. Como la gente es desarrollada; cómo los reclutados son entrenados, socializados e integrados; y cómo sus carreras son manejadas.

Uno de los dichos más comunes en negocios hoy es: “la gente es nuestro valor más importante”. Si esto es verdad, la efectividad organización está ampliamente determinada por quienes son las personas y cómo la organización los desarrolla. Las compañías de alta desempeño prestan extraordinaria atención a reclutar a la gente correcta, dentro de la organización y proveerlos con el entrenamiento y las oportunidades de trabajo necesarias para desarrollar su potencial

Algunas gestiones claves:

¿Cómo hace la organización para reclutar y desarrollar a su gente? por ejemplo: entrenamiento formal, programas de tutelaje, asignaciones elásticas.

¿Cuáles son las características demográficas de un equipo de administración? Por ejemplo: entorno, educación, edad, sexo, nacionalidad, identidad profesional, experiencia afuera de la compañía.

¿Dónde están los líderes más fuertes encontrados en la organización? ¿En qué funciones? ¿Y, el más débil?

SkillsLas habilidades distintivas que residen en una organización pueden ser competencias distintivas de la gente, prácticas de administración, sistemas, y/o tecnologías.

Los observadores de compañías a menudo las caracterizan por lo que ellas hacen mejor. Hablamos del servicio al cliente de las aerolíneas de Singapur, la innovación de 3M, y la administración de procesos de Hewlett Packard. Estos atributos representas las aptitudes distintivas (las Skills) poseídas por estas compañías. Estas capacidades están poseídas por la organización no por cualquier individuo, y típicamente han sido desarrolladas a través de curso de los años. Algunos teóricos de la administración argumentan que un factor clave influenciado en el destino de las organización es su habilidad para cultivar distintas áreas de habilidades o el núcleo de la competencia (competencias core).

Las habilidades representan, oportunidades y limitaciones. En la medida en que las habilidades pueden ser aplicadas a nuevos mercados, ellas representan una

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oportunidad. Por ejemplo: 3M ha aplicado su habilidad para innovar con adhesivos a una variedad de mercados. Sin embargo las habilidades pueden actuar como una limitación cuando un nuevo y diferente conjunto de habilidades son requeridas para competir, ya sea porque el mercado ha cambiado sus prioridades, por ejemplo, calidad por costo o la compañía busca de entrar a nuevos mercado. En este caso la compañía puede necesitar aprender nuevas habilidades y desaprender las viejas habilidades.

Algunas cuestiones claves: ¿En qué actividades de negocio es la compañía buena en su desempeño? ¿Qué nuevas capacidades necesita desarrollar la organización y cuáles

necesita “desaprender”, para completar en el futuro?

Style El estilo del liderazgo de la alta dirección y el estilo operativo en conjunto de la organización. El estilo impacta las normas que la gente sigue y como deben trabajar e interactuar con sus compañeros y con los clientes.

El estilo determina la forma en que realmente se hace el trabajo en una organización. Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos líderes de la organización, es usado aquí para referirse a los patrones generales de comportamiento de los miembros del equipo de administración. Por ejemplo: ¿Cómo los gerentes utilizan su tiempo? (en reuniones versus caminatas) ¿Dónde ellos ponen el foco de su atención? (¿dentro de la compañía o afuera?) y, ¿Cómo ellos toman las decisiones? (¿participativamente versus impuesto?, ¿analítica versus emocional?).Pequeños, simbólicos actos, son otro componente crítico del estilo. Por ejemplo: títulos laborales (empleados versus asociados), la presencia de un salón de almuerzos ejecutivos, y el número de clientes llamados ejecutivos hacen a menudo reflejo del estilo de la organización. Al principio de cambios de iniciativas, los líderes pueden a menudo hacer pequeños actos simbólicos para simbolizar el comienzo de un nuevo estilo operatorio.Algunas preguntas claves: ¿Cómo los administradores top toman decisiones? ¿participativamente versus

impuesto – hace lo que yo te digo-?, ¿analítica versus emocional? ¿Cómo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo, en reuniones

formales, conversaciones informales con consumidores, en el laboratorio, etc.)

Shared Values

El núcleo o conjunto fundamental de valores que son ampliamente compartidos en la organización y sirven como principios de guías acerca de qué es lo importante. Usualmente estos valores se comunican de manera simple, e incluso puede parecer trivial (dado por hecho) visto desde afuera. Pero para los miembros de la

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organización tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atención y provee un amplio sentido del propósito.

Los valores se refieren a un pequeño grupo de ideas, a menudo no escritas que dan propósito y significado al trabajo de la organización. Estos valores van más allá de la declaración formal convencional de los objetivos corporativos encontrados en el libro de políticas de la compañía o al interior de la cubierta del reporte anual. Los valores compartidos destacan lo que es verdaderamente importante para la gente en la organización y sirven como conceptos rectores para la gestión administrativa.

Algunas preguntas claves: Tiene la gente un conocimiento compartido de por qué la compañía existe? Tiene la gente un conocimiento compartido de la Visión de la compañía? Qué tipo de problemas reciben más o menos atención de los altos

directivos? (ejemplo: internos vs. externos?; Corto o largo plazo? Como la gente describe las formas en las que la compañía se distingue?

Usando le modelo de las 7-S

Identificar oportunidades de mejora

Líderes y consultores a menudo utilizan el marco de las 7-S para ayudarse a conseguir las armas alrededor de los complejos problemas de captar la multiplicidad de factores que dan forma al comportamiento y desempeño de la organización. La teoría subyacente del modelo es simple: una organización es efectiva en la medida que esté bien alineada; es decir cada S es consistente con y refuerza a las otras a las otras S. Cuando las diferentes partes de una organización están pobremente alineadas, la organización a menudo exhibirá problemas y un rendimiento por debajo de su potencial.

Usando el modelo para diagnosticar problemas en una organización consiste en analizar el grado de ajuste

.......Más allá el banco está equipado con gente con una vasta experiencia técnica, pero pocas habilidades de manejar relaciones dentro y fuera de la compañía que rompan con los límites técnicos.En ambos casos las áreas top del esquema de las 7 “S” pueden limitar la efectividad en cada compañía.A través de un alineamiento interno, las organización deben estar también alineadas con su ambiente externo, por ejemplo: productos y mercados laborales, entorno sociopolítico. El más común desalineamiento externo son las organización que persiguen estrategias ( y alinean las otras eses como corresponden) que no son ya viables en un ambiente competitivo. Una organización perfectamente alineada para competir con una estrategia basada en la diferenciación de un producto, por ejemplo, necesitará adaptar su estrategia con las otras eses si el criterio de compra de sus consumidores cambia a precio.

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Cuando se enfrenta un problema en el desempeño de una organización, un líder o consultor necesita identificar las áreas posible de desalinemiento, analizar porque ellas han ocurrido y explorar ideas para corregir los problemas.

Administrando el cambio

El modelo de las 7 “S” tiene importantes implicancias para la propuesta y evaluación de planes de cambios en una organización

Una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de la organización y su habilidad para cambiar. Los administradores tienden a focalizarse en sólo un de dos elementos, por ejemplo, sistemas de compensación versus reclutar a la gente correcta, e ignorar los otros. Un líder es capaz de reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.

Todas las 7 variables están interconectadas. Esto es a menudo difícil de realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras. Un esfuerzo fallido de cambio en la organización es a menudo el resultado de no reconocer el rol jugado por cada una de las eses.

Tercero, el modelo no implica algún punto natural de partida para un esfuerzo de cambio. No hay una implicancia o suposición que una “S” tenga más impacto en la efectividad que alguna de las otras “S”. En algunos casos la variable crítica puede ser el Staffing. En otros pueden ser los Sistemas o la Estructura que impida la implementación de la estrategia. Sólo yendo a través del diagnóstico de la alineamiento de la organización se puede determinar donde es necesario focalizar la atención.

Mientras un diagnóstico cabal pueda apuntar a la necesidad de cambiar alguna de las “S”, cada una difiere en como de fácil sería y directo puede ser cambiada. Muchos analistas aprueban que Estrategia, Estructura y Sistemas (que son referidas como las Hard “S”) son fáciles de cambiar que las otras contrapartidasCiertamente, los líderes a menudo comienzan esfuerzos de cambio alterando una o más de estas Hard “S”. Las Soft “S” (Staffing, Skills, Style and Shared Valures) son más difíciles de cambiar directamente, y típicamente toman más tiempo para hacerlo, pero las investigaciones sugieren que las compañías efectivas tienden a prestar mucha atención a estos factores que a las Hard.

Conclusión

El esquema es el punto de partida, no el punto de finalización, de un análisis de la efectividad organizaciónApunta al camino a través de cuestiones que pueden necesitar estudios posteriores. Como todos los modelos la precaución y el juicio deben ser usados cuando planeamos inferencias desde el análisis. Notar que el esquema de las 7 “S”, cuando es usado como una herramienta por los líderes y consultores para entender las fortalezas y debilidades de las organización, pueden ofrecer poderosas guías para dirigir la acción de la administración.

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Esta parte no está en la lectura: Fuente: http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm

Mientras que algunos modelos de la eficacia de la organización entran y salen de la moda, que ha persistido es el marco 7S de McKinsey. Desarrollado en la década de 1980 por Tom Peters y Robert Waterman, dos consultores que trabajan en la firma de consultoría McKinsey & Company, la premisa básica del modelo es que hay siete aspectos internos de una organización que deben ser alineados si se quiere tener éxito .El modelo 7S se puede utilizar en una amplia variedad de situaciones en las que la perspectiva de la alineación es útil, por ejemplo, para ayudarle a:

Mejorar el rendimiento de una empresa. Examinar los efectos probables de los cambios futuros en la empresa. Alinear los departamentos y procesos en una fusión o adquisición. Determinar la mejor forma de implementar una estrategia que se propone.

El modelo 7S de McKinsey se puede aplicar a los elementos de un equipo o un proyecto así. Los problemas de alineación se aplican, independientemente de cómo se decide definir el alcance de las áreas a estudiar.

"Hard" elementos son más fáciles de definir o identificar y gestión directa puedeinfluir sobre ellos: son declaraciones de estrategia, los organigramas y las líneas depresentación de informes y los procesos formales y los sistemas de TI.

"Soft" elementos, por el contrario, puede ser más difícil de describir, y son menos tangibles y más influenciadas por la cultura. Sin embargo, estos elementos suavesson tan importantes como los elementos duros si la organización va a tener éxito.

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