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EL LIDERAZGO: LA PIEDRA FILOSOFAL1

Jose Luis Trecheros Herrera

Liderazgo es muchas cosas. Consiste en la formacin, paciente y por lo general aburrida de coaliciones; es la deliberada siembra de

camarillas confiando en que produzcan el fermento apropiado en las entraas de la organizacin; es el meticuloso desplazamiento de la

atencin de la institucin mediante el prosaico lenguaje de los sistemas de gestin; es la alteracin del orden del da para que las nuevas prioridades obtengan suficiente atencin; es hacerse visible

cuando las cosas se tuercen e invisible cuando funcionan bien; es formar un equipo leal en la cumbre que hable ms o menos con una

sola voz; es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a menudo de modo alentador y reforzar las palabras con hechos

crebles; es ser duro cuando es necesario y en ocasiones es el puro uso del poder, o la 'sutil acumulacin de matices, un centenar de cosas

hechas un poco mejor'"

TH. PETERS Y R. WATERMAN

El tema del liderazgo, como otros propios del campo psicolgico, es uno de aquellos que casi todos hemos tenido experiencia de l, bien propia o a travs de la observacin de otros, pero difcilmente podemos definir. Si preguntsemos qu es un lder? Existiran tantas definiciones como personas a la que interpelsemos. Como afirma W. Bennis (1994) en cierto modo, el liderazgo es como la belleza: difcil de definir pero fcil de reconocer si uno lo ve.

Entre los que se suponen que han estudiado con ms profundidad dicha materia, no se encuentra mayor claridad respecto a la definicin2. Al mismo tiempo, respecto al trmino liderazgo, traduccin del vocablo ingls "leadership", se ha generalizado en tal medida su uso, que se emplea para describir realidades muy diversas. As a un gobernante lo definen como "el lder" de un pas, a su vez un directivo de empresa o el coordinador de un grupo son descritos como tales. Sin embargo, tienen algo que ver entre s algunas de esas definiciones?.

En el mundo de las organizaciones se suele entender por liderazgo cualquier intento que pretenda influir sobre la conducta de otro individuo o grupo. En la vida diaria tenemos que trabajar con otros y de ah que los lderes eficaces sean aquellas personas que hacen que los procesos se realicen de manera fluida. De ah que surja la distincin respecto al concepto de administracin o gestin. Los diferentes autores describen de

1 Trechera Herreros, Jos Luis. Profesor de Psicologa del Trabajo. Autor del libro: Trabajar en equipo: talento y talante Editorial Descle de Brouwer 2 Diversos autores han recopilado mltiples definiciones. Stogdill (1974) en la investigacin que realiza sobre el tema recoge 63 definiciones de liderazgo clasificadas en 11 categoras fundamentales. W. Bennis (1985) enumera ms de 300 definiciones.

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manera diversa ambos trminos: liderazgo y gestin. En general, los podemos distinguir en funcin de varios criterios:

Los intereses que persiguen: mientras que la gestin se interesa por las cuestiones operativas, las transacciones y la prctica, el liderazgo est preocupado por la visin general, las cuestiones estratgicas, los fines y las personas (Day et al., 2000).

En funcin de la orientacin al cambio. La gestin se ocupa del aqu y ahora y no tiene inters por los propsitos y la identidad de la organizacin, mientras que los lderes intentan cambiar el pensamiento de las personas sobre lo que es deseable, posible y necesario. Al liderazgo le interesa la promocin activa de valores que proporcionan significados compartidos sobre la naturaleza de la organizacin. Los lderes son gestores de significado (Bryman, 1996).

Desde antiguo se ha intentado describir cules seran las caractersticas propias que debera de desarrollar esa persona. Platn o Maquiavelo han sido autores clsicos en la materia. Ms recientemente, Le Bon, Max Weber o Freud han trabajado sobre el mismo tema. Sin embargo, es lo mismo ostentar el poder que ejercer el liderazgo?

As, alguien puede tener un gran poder, por ejemplo el presidente de un banco y sin embargo no tener ninguna influencia personal en las personas que estn bajo su mando. Sera un buen lder? Sin embargo, otra persona, por ejemplo Gandhi o Nelson Mandela, no desempeaban ningn poder oficial, de tal manera que el "poder" reinante en ese momento los intentaba eliminar (aos de crcel, etc.) y sin embargo, eran capaces de movilizar a toda una nacin. Eran buenos lderes? No es raro por ello, que en contextos anglosajones se hable del liderazgo con el trmino "coaching", que resalta la dimensin de animador o facilitador de la dinmica grupal.

Esa misma diversidad se presenta en los intentos por sistematizar la naturaleza del liderazgo. Podemos destacar cuatro etapas en el estudio de los modelos explicativos del liderazgo3:

1. Modelo centrado en el lder: Teora de los rasgos. Se intenta resaltar las caractersticas que tendran las personas que realizan dicha funcin en la sociedad. Son modelos que acentan la idea de que el lder nace y no se hace. La persona que realiza el liderazgo tiene una serie de variables personales propias que no son fruto del aprendizaje sino congnitas.

2. Modelos centrados en la conducta del lder: Modelos conductistas. Su objetivo ser destacar cules son los comportamientos que realizan las personas que llevan a cabo

3 Para un estudio ms detallado del liderazgo puede consultarse TRECHERA, J.L. (2000). Introduccin

a la Psicologa del Trabajo. Bilbao: Descle de Brouwer.

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funciones de liderazgo en los grupos. Qu variables son ms importantes? Qu estilos hay que potenciar? La preocupacin ser no ser tanto conocer la figura del sujeto lder sino qu es lo que realizan los lderes en el ejercicio de su actividad.

3. Modelos situacionales o de contingencia. Se puede plantear una teora sobre el liderazgo sin tener en cuenta el contexto en el que se desarrolla? Estos enfoques van a incidir en la interaccin de la persona, sus comportamientos y el grupo sobre el que realiza dicha funcin.

4. Modelos eclcticos. Denominamos as a los enfoques explicativos ms recientes que intentan recuperar aquello que es valioso de los distintos modelos anteriores: las caractersticas de la persona que lo realiza y las habilidades para su adecuada puesta en prctica.

2.1. Modelo centrado en la conducta del lder: teora de los rasgos

"El gran hombre, el mito del lder estilo John Wayne ha desaparecido. Hoy se camina hacia la cooperacin y participacin. Ninguno de nosotros

es tan inteligente como todos nosotros".

WARREN BENNIS

El lder nace o se hace? Un primer intento de aproximacin al tema del liderazgo se centra nicamente en la figura del lder. Su objetivo ser descubrir cules son aquellas caractersticas - fsicas, variables de personalidad, sociales- que le hacen actuar como tal. De ah, que este enfoque parta del supuesto de que el liderazgo es algo innato, la persona calificada como tal es superior y es lder independientemente del contexto o del grupo sobre el que acte.

Stogdill (1974) revis 124 estudios sobre las caractersticas psicolgicas de los lderes. Cules seran aquellos rasgos psicolgicos que diferencian a los lderes de sus seguidores? Stodgill identific los siguientes grupos de rasgos psicolgicos:

Capacidad: inteligencia, habilidades, expresin verbal, juicio, originalidad, etc.

Realizaciones: conocimientos, formacin, experiencias, etc.

Responsabilidad: iniciativa, voluntad, autoconfianza, deseo de vencer, etc.

Participacin: sociabilidad, flexibilidad, adaptacin, humor, cooperacin, etc.

Condicin social: popularidad, condicin socioeconmica, etc.

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Situacin: objetivos y tareas que realizar, satisfacen necesidades e intereses de los seguidores, etc.

No se ha podido demostrar una confirmacin emprica de la teora de los rasgos. Hollander y Julin (1969) revisaron la bibliografa existente sobre dicha teora y no encontraron relacin o alguna evidencia emprica entre los rasgos personales y la eficacia del lder. Al mismo tiempo, las caractersticas seran tan amplias y diversas que no serviran para crear ninguna tipologa aplicable en la prctica. As, tiene algo que ver Gandhi, la madre Teresa de Calcuta o Hitler? Podramos unificar una serie de variables fsicas, rasgos de personalidad, etc. que sirvieran para explicar el liderazgo en los distintos sujetos?

2.2. Modelos centrados en la conducta del lder: modelos conductistas.

El motor del cambio es humano, por lo tanto ser

necesario disear organizaciones que sean coherentes

con las necesidades de

autorespeto y autorrealizacin de la gente

W. OBRIEN

Los diversos enfoques agrupados en este apartado, estudian el liderazgo no centrndose tanto en las caractersticas personales del lder, sino en captar los comportamientos que realiza. Es decir, para distinguir si existen modos de ejercicio del liderazgo ms eficaces que otros, se observar qu tipo de conductas son las que realizan los lderes y se intentarn identificar cules son las variables que estn relacionadas con una mayor eficacia en el ejercicio de dicha funcin. Destacamos los siguientes enfoques:

a) El enfoque de Ohio

Diversos autores coordinados por Hemphill realizaron diferentes estudios sobre el liderazgo a principios de los aos 50 en la Universidad estatal de Ohio. A travs de la aplicacin de una serie de cuestionarios y con el empleo del anlisis factorial, obtuvieron una lista de factores que explicaban la conducta del lder. Para Fleishman y Harris (1962) los dos factores fundamentales son los siguientes:

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Estructuracin en el inicio de la tarea. Sera la capacidad del lder para explicar y definir su papel y los objetivos del grupo. El lder organiza los roles de los miembros del grupo y asigna tareas, planifica y estimula.

Consideracin. Es la capacidad para prestar atencin a las necesidades de los miembros del grupo. Es una conducta que se caracteriza por establecer confianza, respeto y empata entre el lder y sus seguidores.

b) El modelo de Michigan

En los aos sesenta Likert coordina un grupo de investigacin sobre el liderazgo. Likert (1961) describa las cinco variables representativas de la conducta efectiva de un lder:

Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de vala personal de sus integrantes.

Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.

Conseguir altos estndares de rendimiento y transmitir entusiasmo para conseguir los objetivos grupales.

Tener conocimientos tcnicos.

Coordinar y planificar.

En definitiva, el enfoque de Michigan incide en variables parecidas al modelo propuesto por el grupo de Ohio. El lder puede orientarse hacia las personas o bien hacia la tarea. Katz y Khan (1966) teniendo presente el entorno de las organizaciones, denominan a ambos tipos de liderazgo como "liderazgo centrado en el empleado" y "liderazgo centrado en la produccin".

c) La malla (rejilla) del liderazgo de Blake y Mouton

Blake y Mouton (1964) plantean su famosa rejilla sobre el liderazgo. Para ellos, existiran dos variables bsicas en el ejercicio del liderazgo: las personas sobre las que se ejerce y los objetivos que se pretenden conseguir. Si combinamos ambas variables se pueden obtener diversos tipos de liderazgo, el cual puede situarse en un gradiente desde un punto mnimo (0) en alguna de esas variables o un punto mximo (9). Se pueden describir cinco estilos bsicos de ejercicio del liderazgo:

Liderazgo de tarea (9-1). Se centra en la productividad, no teniendo muy en cuenta a las personas y se impone a travs del ejercicio de la autoridad.

Liderazgo de Club de campo (1-9). Se orienta a la satisfaccin de las necesidades de las personas, no teniendo en cuenta la tarea.

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Liderazgo empobrecido (1-1). Evita el conflicto y pretende ser neutral a travs de no comprometerse con nada ni nadie.

Liderazgo punto medio (5-5). Se basa en la negociacin, intenta conciliar ambas posturas: atender a la satisfaccin de necesidades y a los objetivos.

Liderazgo de equipo (9-9). Afronta el conflicto a travs del dilogo y la confrontacin. Aunque pueda ser menos rentable por su lentitud a corto plazo, a largo plazo es la posicin ms efectiva.

A continuacin, sintetizamos en un grfico el modelo propuesto por Blake y Mouton:

GRFICO 1. REJILLA DE BLAKE Y MOUTON (1964) SOBRE LOS TIPOS DE LIDERAZGO

En la tabla siguiente describimos algunas variables relacionadas con los diferentes estilos de liderazgo:

C L U B D E C A M P O(1 -9 )

E Q U IP O(9 -9 )

P U N T O M E D IO(5 -5 )

E M P O B R E C ID O(1 -1 )

T A R E A(9 -1 )

IN T E R S P O R L O S O B JE T IV O S

IN T E R SP O R L A S

P E R S O N A S

1 9

9

5

5

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TABLA 1. ESTILOS DE DIRECCIN SEGN BLAKE Y MOUTON (1964)

Supuestos Orientacin Autoridad Control Conflictos

EMPOBRECIDO

LAISSEZ-FAIRE (1.1)

Mnimo de esfuerzo para

realizar el trabajo. Desconfa

Supervivencia, distante y defensivo

Legalista Direccin. No hay

seguimiento, ni

responsabilidad

Neutralidad. Aislamiento

PUNTO MEDIO BUROCRTICO

(5.5)

Ante el conflicto, lograr

equilibrio y satisfaccin entre las personas y

la organizaci

n

Conservacin statu quo

Pacificacin. Transaccin, apaciguamien

to

Compromiso, negociacin y posiciones intermedias

TAREA. AUTOCRTICO

(9.1)

Teora X Poder y coercin

Legtimo y jerrquico

Muy de cerca. Procedimiento

s estandarizado

s

Se suprimen los conflictos por

imposicin de la autoridad

CLUB DE CAMPO.

PATERNALISTA (1.9)

Se inclina por las personas

Hacia el amor y la confianza

Amistad, soborno, lealtad

Escaso, poder particularista

Desacuerdos suavizados o ignorados. Armona superficial

EQUIPO. DEMOCRTICO

(9.9)

Teora Y El logro de los objetivos: comprensin y acuerdo

Autoridad funcional

basada en la competencia

Autocontrol y compromiso

Resolucin de problemas. Evaluacin

puntos de vista

d) Modelo humanista: Teora X e Y de McGregor.

Segn McGregor (1969) detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas. De tal manera que se podra afirmar que el ejercicio de un determinado tipo de liderazgo depender del planteamiento que sobre el ser humano tenga aquella persona que deba realizarlo. Para McGregor se pueden establecer dos tipos bsicos de liderazgo que simboliza en el modelo X y el modelo Y.

a) La teora X representa un punto de vista tradicional sobre la direccin y el control. Se fundamenta en los siguientes postulados:

El ser humano siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda.

De ah que la mayora de las personas tengan que ser obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para

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que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.

El ser humano prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades y tiene poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

b) La teora Y propone la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Se fundamenta en los siguientes postulados:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.

El ser humano se involucra en la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

Cada teora tiene distintas implicaciones en la dinmica del ejercicio del liderazgo. Resumimos las diversas consecuencias de ambos enfoques:

TABLA 2. IMPLICACIONES DE LA TEORA X E Y EN EL

EJERCICIO DEL LIDERAZGO

CARACTERSTICAS TEORA X TEORA Y

MODELO DE HOMBRE

* Estmulo-Respuesta (E-R) * Perezoso: le disgusta trabajar

* Trabajo como algo natural * No perezoso, interesado en adquirir hbitos a travs de la experiencia

ESTRATEGIA DIRECTIVA

* Presionar, controlar y amenazar con castigos

* Plantear objetivos: autocontrol y autodireccin * Desarrollo del potencial humano: la persona aprende a aceptar responsabilidades

LIDERAZGO * Unidireccional: de arriba abajo

* Participativo: colaboracin de todos en el desarrollo de los objetivos

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La teora de McGregor nos pone en guardia sobre la importancia de las expectativas y de cmo las ideas que tengan los gestores son fundamentales para el rendimiento y el desarrollo de sus subordinados. Los lderes que tienen altas expectativas respecto a sus seguidores, proporcionan:

Un buen clima. Crean una positiva atmsfera socio-afectiva: aceptacin, calor afectivo, atencin, aprecio, respeto, etc.

Un correcto feedback. Ofrecen una mejor retroalimentacin y apoyo a sus seguidores: aprecio, crtica constructivas, mejor comunicacin, etc.

Inputs. Posibilitan ms recursos y materiales para desarrollar las tareas y animan a desarrollar el potencial de sus subordinados

Outputs. Proporcionan ms oportunidades: refuerzan e incentivan las aportaciones de los sbditos, etc.

W. Ouchi (1981) propuso la teora Z que enfatizaba la gestin participativa y pretenda la integracin de los elementos positivos de los dos tipos de organizacin objeto de su anlisis (la japonesa y la norteamericana).

e) Los estilos de liderazgo: K. Lewin

El contexto de la Segunda Guerra Mundial posibilit el estudio del fenmeno grupal y la preocupacin por conocer la influencia de los diversos tipos de liderazgo en el funcionamiento de los grupos. Diversos autores, entre los que destacamos a Lewin y Lippitt (1938) realizaron sus investigaciones sobre la atmsfera de grupo y los estilos de liderazgo. De sus estudios se destacan tres estilos de ejercicio del liderazgo:

a) El liderazgo autoritario. El lder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional, lo nico que tienen que hacer los sbditos es obedecer las directrices que marca el lder.

b) El liderazgo democrtico. Se basa en la colaboracin y participacin de todos los miembros del grupo. El lder y los subordinados actan como una unidad.

c) El liderazgo "dejar hacer" (laissez faire). El lder no ejerce su funcin, no se responsabiliza del grupo y deja a ste a su propia iniciativa.

En la tabla siguiente realizamos una sntesis de las ventajas y desventajas de cada tipo de liderazgo:

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TABLA 3. SNTESIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN LA

ORIENTACIN DE K. LEWIN

LIDERAZGO

AUTORITARIO LIDERAZGO

DEMOCRTICO LIDERAZGO

LAISSEZ FAIRE

MODO

* Centralizan el poder y la toma de decisiones

* Normalmente es negativo (positivo: "autcrata benvolo")

* Descentralizan el poder y la toma de decisiones

* Consulta y participacin

* Evitan el poder y la responsabilidad * El grupo depende de s mismo para establecer sus propias metas y resolver los problemas

VENTAJAS

* Satisface al lder *Permite decisiones rpidas

* Presencia de menos subordinados incompetentes

* Ofrece seguridad y estructura a los empleados

* Lder y grupo actan como una unidad social

* El lder informa sobre las condiciones del empleo y estimula a que se expresen ideas y sugerencias

* Modelo de apoyo

* Los miembros se capacitan a s mismos * Los subordinados organizan sus propios objetivos

INCONVENIENTES

* Disgusta si es extremoso

* Crea temor y frustracin

* No es aplicable a todos los niveles de trabajo

* El lder tiene un papel nulo * Las distintas unidades (subgrupos) pueden establecer fines cruzados

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2.3. Enfoques de contingencia o situacionales

Ejercer el liderazgo tiene que ver con las circunstancias, el o los momentos y la evaluacin constante de la realidad durante el tiempo que

se cumpla la tarea

G. WEIL

Existe un estilo mejor que otro para ejercer el liderazgo? Por ejemplo, es preferible siempre actuar con una orientacin democrtica antes que autoritaria? La experiencia demuestra que cuando se ponen en prctica los diferentes estilos, se observa un desfase temporal en cuanto a la eficacia entre el estilo autoritario y democrtico. Es decir, el estilo autoritario logra ser eficaz a corto plazo pero si se mantiene ms tiempo, disminuye su eficacia. Mientras que el estilo democrtico es ms lento en la consecucin de logros, pero stos va aumentando con el tiempo. Qu podemos hacer durante ese intermedio?.

Algunos modelos explicativos s apuntan la existencia de un modelo de liderazgo mejor que otro. As, sera preferible potenciar la teora Y frente a la teora X, o el estilo democrtico frente al laissez-faire. Sin embargo, el liderazgo slo depende de la persona o del estilo en que se ejecute? No tiene ninguna influencia la situacin en la que se lleve a cabo o el grupo sobre el que se ejerza dicho liderazgo?.

Los enfoques de contingencia aparecen como alternativa a los modelos basados en el lder, tanto en sus rasgos personales o en los estilos o conducta que realiza. Los modelos situacionales critican el componente reduccionista de los planteamientos anteriores, ya que slo tienen en cuenta un nmero escaso de variables (casi en exclusiva, la figura de la persona que ejecuta el liderazgo), ignorando totalmente la situacin en que se produce o el grupo sobre el que ejerce el mismo. De ah, que cuestionan la existencia de estilos mejores de liderazgo por s, los diferentes estilos se irn adaptando a las distintas situaciones.

Destacamos dos planteamientos: el modelo de Fiedler y de Hersey-Blanchard

* El modelo situacional de Fiedler. Para Fiedler (1967) la eficacia del liderazgo tiene relacin con dos variables: el estilo del lder y en qu medida ste logra controlar la situacin. En cuanto al estilo del lder distingue como otros autores el estilo centrado en la tarea y el centrado en las relaciones, sin embargo su especial aportacin tiene que ver con lo que denomina control de la situacin.

El control de la situacin tiene relacin con el grado de control que tiene la persona que realiza el liderazgo de su entorno inmediato. Si el sujeto tiene un alto grado de control quiere decir que las decisiones del lder producirn resultados efectivos y podr influir en el grupo. Por el contrario,

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si el grado de control es bajo es posible que el lder no influya en los resultados del grupo. El control de la situacin depende de tres variables:

Relacin lder-miembros. En qu medida el lder cuenta con el apoyo, lealtad y confianza del grupo? Se refiere a la relacin afectiva, emotiva, etc. entre el lder y sus subordinados. Una buena relacin entre el lder y los miembros del grupo asegura un buen cumplimiento de las metas y objetivos que el lder haya planteado. Es la variable ms importante en cuanto al control de la situacin. Se pueden utilizar diversos instrumentos para captar esta relacin: test sociomtrico, cuestionarios, etc.

Estructura de la tarea. Qu nivel de estructura presentan las tareas que debe realizar el grupo? Tiene relacin con la organizacin, el orden, la claridad, de las tareas que el grupo tiene que ejecutar. Una tarea muy estructurada necesita una serie de directrices para ser realizada y por ello, el lder ejercer un mayor control sobre los sujetos que realicen dichas tareas.

Poder de posicin. Qu grado de poder tiene el lder para recompensar, castigar u obtener de cualquier modo la obediencia debida? Tiene relacin con el grado de poder formal que tiene el lder en la organizacin. Est apoyado por la organizacin?

1. El enfoque situacional de P. Hersey y K. Blanchard

P. Hersey y K. Blanchard (1977) plantean que el liderazgo eficaz es un liderazgo situacional, el cual es fruto de la combinacin de una serie de variables:

1. Estilo centrado en la tarea. Se basa en la orientacin, direccin o gua que proporciona el lder.

2. Estilo centrado en las relaciones. Se caracteriza por el grado de apoyo socioemocional.

3. Disposicin de los seguidores (madurez). Tiene relacin con la capacidad o voluntad que muestran los seguidores. Segn Hersey y Blanchard la madurez se define como "la habilidad y disposicin de las personas para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento". Es importante destacar que esta madurez se refiere a la realizacin de una tarea determinada. Es decir, un grupo o una persona no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino respecto a la realizacin de alguna actividad.

De ah que en la disposicin de los seguidores se puedan distinguir dos elementos:

Capacidad: nivel de conocimientos, habilidades o experiencia necesarias para realizar la tarea.

Voluntad: motivacin, compromiso o confianza para llevar a cabo la actividad.

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Segn Hersey y Blanchard se pueden destacar cuatro tipos de liderazgo:

a) Ordenar (Dirigir, Mandar). El lder es el que dirige, establece los objetivos, da las instrucciones, etc., los subalternos no participan en nada. Se le denomina "dirigir" ya que es el lder el que proporciona los qu, cundo, dnde y cmo. El lder debe cuidarse de no excederse en la conducta de apoyo, porque se puede interpretar como una actitud liberal, fcil o como un premio a la falta de desempeo.

b) Tutorizar. Persuadir (Convencer). El lder explica sus objetivos e intenta convencer a los sujetos para que las acepten y se impliquen en la tarea. Se le denomina "persuadir", porque todava es el lder quien proporciona direccin y gua. Al aclarar el porqu, el lder intenta que el seguidor "compre su idea" psicolgicamente.

c) Participar. El lder traslada bastante responsabilidad a los subalternos, les alienta a tomar decisiones y facilita su colaboracin y compromiso. Tanto el lder como los seguidores comparten los planteamientos y la direccin. El papel del lder es facilitar y alentar el ingreso de la participacin del seguidor.

d) Delegar. El lder observa y acompaa. Los integrantes del grupo sern quines tomen las decisiones y lleven a cabo la realizacin de las tareas. El lder entrega al subordinado la responsabilidad y la instrumentacin de la toma de decisiones.

A veces, tambin se denomina este enfoque situacional como "Teora del ciclo de la vida", ya que tiene en cuenta el ritmo personal en los individuos y en los grupos. Cada estilo de liderazgo ser eficaz segn el momento de desarrollo individual o grupal por el que est pasando el grupo. Por ejemplo, si un grupo no tiene formacin (no es capaz) y no tiene inters (no hay voluntad), el mejor estilo de liderazgo ser el tomar la iniciativa (ordenar-mandar), dejarlo a su propia iniciativa sera el desastre. En la siguiente tabla expresamos esta idea:

TABLA 4. ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN LA EVOLUCIN DEL GRUPO

CAPACIDAD VOLUNTAD ESTILO DE LIDERAZGO

Sin capacidad Poca voluntad (M1) MANDAR ORDENAR

Sin capacidad Buena disposicin (M2) TUTORIZAR CONVENCER PERSUADIR

Capaz Sin disposicin (M3) PARTICIPAR

Capaz Buena disposicin (M4) DELEGAR

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2.4. Modelos eclcticos

"Los directivos prefieren trabajar con las personas; los lderes despiertan emociones"

A. ZALEZNICK

Burns (1978) replante los enfoques anteriores sobre el liderazgo. Distingui entre lderes que actuaban a travs de modelos de intercambio a los que denomin lderes transaccionales y aquellos cuyos comportamientos parecan trascender el egosmo individual, a los que calific como lderes transformacionales.

Bass (1985) y sus colegas (Bass & Aboli, 1990, 1994) han profundizado terica y empricamente en el concepto de liderazgo transformacional. La base del liderazgo transaccional sera el intercambio. El lder y los seguidores actuaran como agentes negociadores que intentaran maximizar sus posiciones. As, el lder ofrecera una serie de incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en el trabajo. Es decir, respondera a los intereses de los seguidores si stos se implican correctamente con su actividad. De esa manera, animara a realizar el esfuerzo adecuado para conseguir el desempeo requerido. El lder efectivo sera un sensible evaluador psicolgico que discernira adecuadamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y actuara en consecuencia. Cmo se aplicara en la prctica ese liderazgo transaccional? Segn Bass se pueden destacar tres estilos de direccin:

a) Refuerzo contingente. El lder proporciona recompensas o promesas de recompensas a cambio de los requerimientos que los seguidores van cumpliendo. Tiene presente toda la teora de la modificacin de conducta de Skinner.

b) Direccin por excepcin. El lder utiliza la correccin, la retroalimentacin negativa, la crtica, las sanciones o acciones disciplinarias para que se logre el desempeo de la tarea. A travs de las investigaciones de Hater y Bass (1998) la direccin por excepcin se diversifica en:

Activa. El lder acta cuando se observa que hay desviacin en el desempeo de la actividad. Se concentra en las irregularidades, los errores y llama la atencin sobre ellos.

Pasiva. El lder interviene slo si las pautas nos son cumplidas.

Recuerda principios de la teora de fijacin de metas o direccin por objetivos de Locke.

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c) Laissez-faire. El lder no interviene en las actividades grupales. Se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar informacin slo cuando los miembros de su organizacin se lo solicitan. Conecta con los estilos de liderazgo de K. Lewin.

Segn Bass (1985) el liderazgo transformacional en oposicin al transaccional, conduce a un desempeo ms all de las expectativas establecidas y de ah que pueda obtener resultados extraordinarios. Los lderes transformacionales elevan los deseos de logro y superacin de sus seguidores, les hacen trascender sus propios intereses, a la vez que promueven el desarrollo de las organizaciones. El liderazgo transformacional desencadena el llamado efecto domin, ya que semejante a una cascada es un liderazgo que transforma y contagia a la organizacin. En vez de responder al auto-inters inmediato de los subordinados como resultado del palo o la zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto nivel de logro y motivacin que posibilita un aumento de la confianza en los seguidores. As gradualmente, eleva la jerarqua de necesidades de los trabajadores, los mueven desde los intereses por la existencia hacia intereses de logros, crecimiento y desarrollo.

Segn Bass y Aboli (1990) en el liderazgo transformacional podemos destacar las siguientes variables:

a) Liderazgo carismtico. Los lderes que presentan una influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo. Destacaran por: una visin clara y un sentido de la misin; se ganan el respeto, la confianza; dan seguridad; provocan una identificacin y deseo de imitacin fuerte por parte de sus seguidores.

b) Consideracin individualizada. El lder trata a cada uno de sus seguidores individualmente, cada persona es nica y particular, con necesidades diferentes de apoyo y desarrollo.

c) Estimulacin intelectual. El lder anima a los seguidores a cuestionar presuposiciones y a replantear los viejos problemas de nuevas maneras con el objetivo de impulsarlos para ser ms innovadores y creativos. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas con y sin la facilitacin del lder y llegan a ser ms innovadores con respecto al anlisis de los problemas y al planteamiento de estrategias que usan para resolverlos.

d) Liderazgo inspiracional. Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y el entusiasmo, y comunican sus visiones de futuro con fluidez y seguridad.

En el contexto especfico de la educacin, Bass aade otro factor: la tolerancia psicolgica. No en vano, el liderazgo de los centros docentes se inscribe en un espacio de cierta turbulencia que genera grandes dosis de ansiedad, ya que se establece un tipo de relacin muy personal entre los propios profesores entre s y entre stos y los alumnos. En este clima es fundamental que el lder sepa poner en juego grandes dosis de sentido del humor que pueda ayudar a relativizar y suavizar las situaciones de conflicto y de tensin.

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En este mismo contexto se han desarrollado modelos que apuestan por la figura carismtica del lder. Dentro de este apartado conviene prestar una atencin especial al liderazgo carismtico. Todos somos conscientes de la existencia de personas que tienen un gran influjo sobre los dems. Por ejemplo, el lder de algn grupo que logra incluso que sus seguidores se inmolen por l o la persona que estimula de tal manera una empresa o proyecto que provoca un seguimiento incondicional que termina movilizando a toda una organizacin o poniendo en pie de guerra a un pas.

Cules seran las caractersticas que hacen posible tal fenmeno? Conger (1989) describe el carisma como la atribucin que los seguidores realizan teniendo presente ciertas conductas del lder. Destacamos las siguientes:

1. Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y capacidad.

2. Una visin. Plantean una meta idealizada que ofrece un futuro mejor que el statu quo (lo establecido). Cuanto mayor sea la disparidad entre la meta idealizada y el statu quo, es ms probable que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al lder.

3. Capacidad para articular la visin. Facilidad para comunicar la visin en trminos que sean inteligibles para los dems. Esta articulacin demuestra una comprensin de las necesidades de los seguidores y, por tanto, funciona como una fuerza motivadora.

4. Fuertes convicciones acerca de la visin. Los lderes carismticos se ven a ellos mismos como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el autosacrificio para lograr su visin.

5. Comportamiento que est fuera de lo ordinario. Empleo de medios no convencionales e innovadores para conseguir ese objetivo. Cuando tienen xito, estos comportamientos evocan la sorpresa y la admiracin en los seguidores.

6. Percibidos como un agente de cambio. Los lderes carismticos son percibidos como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo.

7. Sensibles al ambiente. Estos lderes son capaces de realizar evaluaciones realistas de las restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para producir el cambio.

El liderazgo carismtico se realizara en diversas etapas:

1. El lder capta las deficiencias, siente la necesidad del cambio y plantea una nueva visin o proyecto de futuro que resulta atractiva para los seguidores.

2. El lder debe ser capaz de transmitir a los sujetos implicados la importancia de esa nueva visin y de inculcarle la necesidad de cambio en esa direccin. De ah la importancia de que el lder sea un buen comunicador.

3. El lder inspira en sus seguidores una gran confianza y fe tanto en l como en el proyecto. Para ello utilizar distintos medios:

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asumir riesgos, realizando conductas desinteresadas, asumiendo una dedicacin plena, demostrando que conoce y domina la situacin, etc.

4. El lder a travs de su ejemplo personal y de la identificacin establecida con el proyecto, debe lograr que los seguidores adquieran una gran confianza en s mismos y en el proyecto.

GRFICO 2. ETAPAS DE REALIZACIN DEL LIDERAZGO CARISMTICO

Ante deficiencias,plantea cambios:

VISIN

Ante deficiencias,plantea cambios:

VISIN

Inculcar la necesidadde cambio:

COMUNICACIN

Inculcar la necesidadde cambio:

COMUNICACIN

Inspirar confianza:CONTROLA Y

DOMINA

Inspirar confianza:CONTROLA Y

DOMINA

Lograr que los seguidores adquieran

CONFIANZA ENS MISMOS

Lograr que los seguidores adquieran

CONFIANZA ENS MISMOS