Introduccin

El presente anlisis tiene como fin evaluar la teora de Know- how expuesta por Ram Charan, integrndola junto a otras teoras para ayudar a desarrollar lderes competentes en un mercado que demanda contar con personal capacitado para alcanzar el xito empresarial. A su vez, se enfoca en cmo puede afectar de manera positiva o negativa un lder en el manejo de un negocio. Brindndonos los conceptos y valores necesarios para administrar con profesionalismo, equidad y rentabilidad al capital humano para el desarrollo individual y grupal en bsqueda de un crecimiento y desarrollo organizacional. A continuacin, les presento un resumen del libro Know- how que sirve como punto de partida de este anlisis. Posteriormente encontrar las integraciones del mismo con diversas teoras y todas las fuentes bibliogrficas utilizadas.

Resumen: KNOW- HOWLas 8 habilidades que distinguen a las personas de buen desempeo de las dems. Autor: Ram Charan.El Know How tiende a definirse como aquello que marca la distincin entre los lderes que logran ejercer influencia en sus seguidores generando resultados y aquellos que no. Para entenderlo con mayor claridad, podra decirse que es la diferencia entre quien aparenta liderazgo y quien cuenta verdaderamente con esta habilidad. Es importante tener determinacin, ser inteligente, saber desenvolverse en el medio y poseer una buena presencia. Ahora bien, el que posea estas cualidades no quiere decir que es el ms apto para tomar buenas decisiones a la hora de conducir una organizacin.Si las cualidades antes mencionadas no nos hacen ser los ms indicados a la hora de tomar decisiones acertadas, Qu es necesario entonces para ser un buen lder, un verdadero lder?Charan plantea que es tener la capacidad para tomar la direccin correcta, logrando la mejora del negocio. Para esto, l desarroll su propia teora de liderazgo, mencionando ocho habilidades que son la clave del liderazgo exitoso; estas son: posicionar y reposicionar, identificar los cambios, liderar, evaluar, moldear, fijar metas, establecer prioridades y manejar aspectos que trascienden el mercado.Expliquemos entonces en qu consiste cada una de estas habilidades:

1- Posicionar y reposicionar:Es la idea central y la base de cualquier negocio, la cual debe llenar las expectativas del cliente y generar buenos ingresos. Debido a que lo nico constante en el mundo es el cambio se deben tomar decisiones bsicas acerca de qu agregarle y qu extraer. Adems, se refiere a identificar nuevas oportunidades de incrementar las ganancias y decidir qu tecnologas se van a utilizar.

2- Identificar los cambios:Consiste en detectar los patrones en un mundo complejo y as poner el negocio a la ofensiva. Deben tomarse en cuenta tendencias en desarrollo que quizs no tengan tanta relevancia en el momento, pero hacer un anlisis de las mismas permitir al negocio estar preparado para el cambio y abrirse paso a nuevas oportunidades. Para lograr esto se debe escuchar y observar de manera activa.

3- Liderar:Mirar a la empresa a travs del lente del sistema social, lo cual implica juntar a las personas correctas con las actitudes correctas y la informacin correcta para tomar mejores decisiones y de manera ms rpida, logrando los resultados del negocio. As, se podr evaluar que todos los mecanismos operativos estn orientados hacia un resultado empresarial y hacer un diagnstico de la funcin de los mismos, con el cual se puede conocer si alguno debe ser ajustado y hacer los cambios necesarios.

Pueden ser futuros lderes aquellos que:

a. Producen resultados ambiciosos.b. Demuestran crecimiento continuo, adaptabilidad y mayor y mejor desempeo que sus compaeros que poseen un desempeo excelente. c. Aprovechan las oportunidades de asumir tareas desafiantes y de mayor tamao, ampliando sus capacidades y destrezas y mejorando sus juicios.d. Llevan las cosas a su siguiente nivel.e. Tienen la capacidad de pensar en el negocio en todos los niveles, dando grandes saltos para hacerlo crecer.f. Son observadores muy agudos. Forman imgenes de los dems a partir de observar sus decisiones, comportamiento y acciones. g. Son pensadores claros, van al grano y tienen elvalorde exponer su punto de vista.h. Formulan preguntas que abren la mente.

4- Evaluar:Juzgar a las personas basados en sus acciones, decisiones y conducta.Para ello, se requiere de una bsqueda activa para encontrar a aquellos con el talento para el liderazgo y crear situaciones que pongan a prueba su capacidad al razonar en asuntos ms complejos o aprender nuevas destrezas para conocer cmo piensa, cmo es su forma de comportarse ante los dems y asignarle el trabajo que fortalecer su desempeo.

5- Moldear:Conseguir lderes altamente competentes para coordinarlos a la perfeccin. Para moldear a un equipo de lderes es importante:a. Realizar una evaluacin minuciosa para elegir a las personas que conformaran el equipo de trabajo. b. Poder examinar los comportamientos de estos y detectar cules podran amenazar la efectividad del equipo, por lo cual es necesario contar con cierto valor psicolgico.c. Se deben prever los conflictos y cuando surjan, resolverlos. d. Generar una visin compartida del negocio y su contexto mediante compartir con el equipo las cifras, el razonamiento y los resultados.e. Entrenar y retroalimentar constantemente al equipo.

6- Fijar metas:Determinar el conjunto de objetivos que equilibra lo que la empresa puede llegar a hacer con lo que puede lograr de manera realista. Este es el paso crtico para un liderazgo que lleve a la empresa al xito o al fracaso, de nada sirven las anteriores si no se eligen las metas correctas.

7- Establecer Prioridades: Definicin de la manera, recursos, acciones y energa para alcanzar las metas. Las prioridades son el camino hacia las metas por lo que estas deben ser claras y concretas para que las personas puedan realizarlas sin desperdiciar tiempo.

Para evaluar las prioridades podemos preguntarnos:a. Qu es importante?b. Qu es urgente?c. Qu es de largo plazo?d. Qu enfoque es ms realista?Una vez establecidas se les debe asignar recursos, si no se le asignan recursos no es una prioridad. Para asignar recursos, es necesario recolectardatosfinancieros precisos. Ahora bien, no se debe cometer el error de establecer demasiadas prioridades y darle la misma importancia a todo ya que esto obstruira la deteccin de los factores ms importantes para alcanzar la meta.

8- Manejo de Aspectos que Trascienden el Mercado:Anticipar y responder a presiones sociales que uno no puede controlar.

Sin embargo, hay ciertas caractersticas personales que pueden frenar el xito de estas 8 habilidades o que pueden servir de ayuda para ejecutarlas. Estas son:

a. Ambicin: Lograr algo digno de mencin, pero no querer ganar a toda costa. b. Tenacidad: Buscar, persistir y seguir en una direccin, pero no aferrarse demasiado tiempo.c. Confianza en s mismo: Para superar el miedo al fracaso, miedo a la respuesta o a la necesidad de ser querido y usar el poder juiciosamente, pero sin volverse arrogante y narcisista. d. Apertura psicolgica: Ser receptivos a las ideas nuevas y diferentes y no minimizar a los dems.e. Realismo: Para estar consciente de lo que realmente se puede lograr y no pasar por alto los problemas o asumir lo peor.f. Apetito por aprender: Para seguir creciendo, mejorar las habilidades y no repetir los mismos errores.

Anlisis: Charan, Shultz, Zepeda, Robbins y JudgeEn el captulo 7 de Psicologa Industrial de D.P. Schultz, nuestros ojos se topan con la frase: el liderazgo marca la diferencia entre una empresa prspera y una que no lo es. La idea central del libro Know- how: Las 8 habilidades que distinguen a las personas de buen desempeo de las dems, es precisamente la frase citada con anterioridad. Para Charan es posible que un lder se desarrolle, aunque menciona que este debe contar con ciertas caractersticas o habilidades personales que le ayuden a desenvolverse como tal. Las cuales parten de las bases que conocemos como liderazgo carismtico, explicado muy atinadamente en el libro Comportamiento Organizacional de los autores Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge al cual har referencia a lo largo de este escrito como fuente principal de comparacin al libro Know- how: Las 8 habilidades que distinguen a las personas de buen desempeo de las dems.

Liderazgo carismtico y poderCharan se ve apoyado por lo que plantean Robbins y Judge respecto al liderazgo carismtico; Los lderes carismticos, nacen o se hacen? Los lderes carismticos nacen con sus cualidades o pueden aprenderlas? La respuesta a ambas preguntas es afirmativa. Estudios de gemelos idnticos han comprobado el hecho de que en definitiva se puede nacer con esta predisposicin al liderazgo carismtico. Varios autores concuerdan en que el liderazgo carismtico cuenta con tres fases:1- El aura de carisma se desarrolla al mantener una perspectiva optimista, al utilizar la pasin para generar entusiasmo y comunicarse no solo con palabras sino con todo el cuerpo.2- Para atraer a los dems se debe crear un vnculo que los inspire a seguirlo.3- Se desarrolla el potencial de los seguidores apelando a sus emociones.La personalidad se relaciona con el liderazgo carismtico, ya que estos lderes tienden a ser extrovertidos, tener confianza en s mismo y estar orientados hacia el logro. Charan menciona que para ser un buen lder se necesita: 1- Aprovechar las oportunidades de asumir tareas desafiantes y de mayor tamao, ampliando sus capacidades y destrezas y mejorando sus juicios.2- Ser ambiciosos para lograr los objetivos de la organizacin.3- Confiar en s mismos para superar miedos y usar el poder con buen juicio.Estos tres factores mencionados por Charan tambin nos presentan un lado oscuro, ya que el autor menciona que hay que ser ambiciosos pero sin rayar en el maquiavelismo pues no se puede querer ganar a toda costa. Como mencionan Robbins y Judge un lder con carisma no siempre es la respuesta porque el xito depende, hasta cierto grado, de la situacin y de la visin del lder y nos presenta el acertado ejemplo del liderazgo de Hitler, quien fue demasiado exitoso al convencer a sus seguidores tras una visin que result desastrosa, cobrando aproximadamente las vidas de millones de personas. Adems, Ram Charan menciona que el confiar excesivamente en s mismo puede traer como consecuencia el volverse arrogante y dejar de utilizar el poder con buen juicio. Por lo que nos invita a lograr un equilibrio entre estas caractersticas. En el Journal of Personality and Social Psycology 100, nm 1 (2010), pp. 47- 65 se menciona que el poder ayuda a los lderes a desempearse mejor, ya que da a los lderes una mayor sensacin de responsabilidad hacia el grupo y estos tienden a sacrificarse ms. Robbins y Judge definen el poder como: la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que este acte de acuerdo con los deseos de A. Hacen hincapi en la existencia de 5 bases del poder: -Poder coercitivo: Depende del temor a los resultados negativos por la falta de obediencia.-Poder de recompensa: Obediencia lograda con base en la capacidad de distribuir recompensas.-Poder legtimo: El que recibe una persona como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin -Poder personal: Influencia que se deriva de las caractersticas de un individuo.-Poder del experto: Influencia que se basa en habilidades o conocimientos especiales.-Poder referente: Se basa en la identificacin con una persona que cuenta con recursos o rasgos personales deseables.La clave para el poder es la dependencia la cual se da por importancia o por escasez. Adems nos proveen tcticas del poder, tales como: -Legitimidad: Basarse en la propia posicin de autoridad.-Persuasin racional: Argumentos lgicos.-Peticiones inspiradoras: Emocionalidad.-Consulta: Aumentar el apoyo para lograr lo planeado.-Intercambio: Recompensar al otro por acceder a una peticin.-Peticiones personales: Solicitar obediencia en base a la amistad.-Congraciamiento: Uso de elogios.-Presin: Uso de exigencias repetitivas y amenazas.-Coaliciones: Solicitar ayuda de otros para persuadir a la persona.

Asertividad, auto-liderazgo y toma de decisionesEs importante reconocer que no importa el poder que tenga un lder si ste no sabe comunicarse eficientemente, por lo cual Ram Charan invita a los lderes a que se comuniquen de manera asertiva, siendo lo ms claros posible. Eso lo hallamos entre las caractersticas que destaca como esenciales para llegar a obtener un puesto de liderazgo, mencionando que se debe ser un pensador claro, ir al grano y tener el valor de exponer el propio punto de vista. Menciona que para identificar a un lder se le debe juzgar en base a sus acciones, decisiones y conducta. Para lo cual se debe realizar una bsqueda activa de estas personas y encararlos a situaciones que activen su capacidad de razonar en asuntos de mayor complejidad, ya que un lder debe lidiar con la toma de decisiones trascendentales. Robbins y Judge afirman que todo el proceso que atraviesan las organizaciones para cubrir los puestos directivos es un ejercicio para tratar de identificar lderes eficaces. Se comienza por revisar los conocimientos, aptitudes y habilidades que se necesitan para hacer el trabajo de manera eficaz. Algunos rasgos relacionados con el liderazgo son: extroversin, escrupulosidad y apertura a la experiencia. Quienes se autoanalizan son mejores para comprender las situaciones y adaptar su comportamiento en consecuencia. Durante una exposicin dictada por la Licenciada Graciela de Barra, quien ejerce como Psicloga Organizacional, ella mencionaba que lo importante para ser un lder es el auto-liderazgo y lo defina como el conocimiento de las propias fortalezas, valores y el qu te motiva y esto se logra precisamente mediante el autoanlisis. Robbins y Judge nos mencionan que la toma de decisiones es la ms importante de las actividades administrativas, dndonos una serie de pasos especficos implicados en la toma de decisiones y los cuales se apegan mucho al proceso de moldeamiento al que Charan hace referencia. Estos son: 1.Determinar cul es el sistema sobre el que se pretende establecer una decisin.2.Determinar quines sern idneos para tomar las decisiones.3.Identificar las opciones o alternativas.4.Identificar los atributos u objetivos relevantes.5.Establecer algn mecanismo de ponderacin de dichas alternativas.6.Elegir entre las alternativas aquella que mejor nos conduzca a los objetivos propuestos.7.Verificar el impacto de la decisin tomada para identificar los posibles ajustes que se requiera instrumentar.

Moldeamiento de equipos Charan se detiene a explicar los factores que son de importancia a la hora de moldear a un equipo de lderes, sabiendo que en un equipo los esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de las aportaciones individuales y nos menciona que lo primero que se debe hacer es conseguir lderes que sean altamente competentes mencionando posteriormente los siguientes:1- Realizar una evaluacin minuciosa para elegir a las personas que conformaran el equipo de trabajo. 2- Poder examinar los comportamientos de estos y detectar cuales podran amenazar la efectividad del equipo, por lo cual es necesario contar con cierto valor psicolgico.3- Se deben prever los conflictos y cuando surjan, resolverlos. 4- Generar una visin compartida del negocio y su contexto mediante compartir con el equipo las cifras, el razonamiento y los resultados.5- Entrenar y retroalimentar constantemente al equipo.Estos factores pueden ser complementados con el modelo de los factores relacionados con la eficacia de los equipos, el cual plantea que existen cuatro factores principales para lograr esta eficacia y a su vez los subdivide. Este modelo tiene mucho en comn con la teora de Charan. A continuacin, hacemos referencia a estos: 1.Contexto: Factores que determinan que los equipos sean exitosos. Tiene la relacin ms significativa con el desempeo de un equipo y de este se desprenden cuatro puntos relevantes, los cuales son:Recursos adecuados: La escasez de recursos disminuye en forma directa la aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia. Necesario para el xito de la organizacin (Charan menciona que al priorizar en las actividades para llegar a una meta se debe contar con recursos, ya que si no se le brindan recursos a la prioridad esta deja de serlo, afectando directamente la realizacin del objetivo deseado).Liderazgo y estructura: Se requiere para llegar a un acuerdo sobre las labores especficas del trabajo y cmo se ajustan las aptitudes individuales. Clima de confianza: Facilita la cooperacin, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de otros y unifica a los miembros del grupo. Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensa: Se debe recompensar las contribuciones, modificar las evaluaciones y otros cambios en el sistema a fin de que se basen en el equipo. 2.Composicin del equipo: Variables que se relacionan con la forma en que se asigna personal a los equipos. Entre las cuales se destacan: Aptitudes de los miembros: estas fijan los parmetros de lo que los integrantes son capaces de hacer y la eficacia con que se desempean en un equipo. Para desempearse con eficacia un equipo requiere tres tipos de aptitudes diferentes: experiencia tcnica, aptitud para resolver problemas y tomar decisiones, y aptitudes personales (saber escuchar, retroalimentar y resolver conflictos). Personalidad de los miembrosAsignacin de roles Diversidad de los miembros: Evidencias muestran que la diversidad en los grupos tiene efectos negativos debido a que un equipo se basa en la informacin comn que comparten. Tamao de los equipos: Los equipos ms eficaces tienen menos de 10 miembros. Cuando los equipos tienen exceso de integrantes, la cohesin y confiabilidad mutua disminuyen, aumenta la pereza social.3.Diseo del trabajo: Variables como libertad y autonoma, la oportunidad de usar diferentes aptitudes y talentos, capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable, y trabajar en una labor o proyecto que tiene efecto sobre otros. Estas caractersticas mejoran la motivacin del miembro y aumentan la eficacia del equipo, ya que incrementan la sensacin de responsabilidad y propiedad que tienen los miembros respecto del trabajo y hacen que este sea ms interesante de llevar a cabo. 4.Procesos de los equipos: Incluyen el compromiso de los miembros con un propsito en comn, establecen metas especficas para el equipo, eficacia, nivel administrado del conflicto y minimizacin de la pereza social. Propsito y plan comunes: Proporcionan direccin, momento y compromiso para los miembros. Los equipos eficaces reflexionan y ajustan su plan cuando es necesario. Un equipo debe tener un buen plan, pero tambin tiene que estar dispuesto a adaptarse y ser capaz de hacerlo cuando las condiciones as lo requieran. Metas especficas: Lleva a los individuos a un desempeo ms alto, facilitan la comunicacin clara y ayudan a mantenerse centrados en la obtencin de resultados. Eficacia del equipo: Los equipos eficaces tienen confianza en s mismos, piensan que pueden triunfar. Los xitos pequeos hacen ganar confianza en el equipo.Robbins y Judge nos explican el porqu se han vuelto tan populares los equipos, apoyando el paso que plantea Charan sobre la importancia de la creacin de equipos, mencionando que las organizaciones recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. Los equipos son ms flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Otra razn de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para administrar y democratizar las organizaciones e incrementar la motivacin de los empleados.Es imposible abordar la elaboracin de equipos sin mencionar el emergente concepto de team building que es un proceso de desarrollo organizativo que consiste en la recogida de informacin, elaboracin de un diagnstico y la planificacin de acciones que lleven a mejorar la eficacia y productividad de un grupo humano. El team building cuenta con cuatro fases aplicables al proceso de moldeamiento del equipo, las cuales son de aplicabilidad pertinente a la hora de desarrollar este proceso. Estas fases son:Diagnstico: El objetivo de esta fase es identificar los sntomas de ineficacia, recoger y analizar datos de informacin lo ms objetivamente posible para averiguar las razones y causas por las que un equipo no funciona.Planificacin de acciones: El objetivo de esta fase es priorizar y jerarquizar los problemas y oportunidades de mejora, establecer objetivos concretos y estudiar acciones para resolverlos.Implantacin: Puesta en prctica de las acciones previstas.Evaluacin y seguimiento: Comprobar en qu medida surten efecto las acciones de mejora y se cumplen los objetivos, as como disear medidas correctivas, para resolver las desviaciones que vayan surgiendo.

Apertura a la psicologa y resolucin de conflictosRam Charan menciona la apertura a la psicologa como una caracterstica necesaria en los lderes, capaz de nublar su xito o reafirmarlo. Para reafirmar ese xito, es imprescindible tener la capacidad de aprender a escuchar de manera activa las opiniones de los colaboradores, ya que as se generar una visin psicolgica orientada a la solucin eficaz de los problemas. En el captulo 7 del libro Psicologa Organizacional de Zepeda, el cual me ha servido tambin como fuente de consulta, se menciona que para resolver los conflictos se deben tomar en cuenta cuatro implicaciones: 1.Creatividad, para identificar alternativas que hasta el momento no se haban contemplado.2.Pensamiento lgico, para disear los mecanismos que nos permiten probar las ideas propuestas.3.Conocimiento del campo, para guiar nuestras conclusiones en torno a la viabilidad y la utilidad de las alternativas, con base en los datos aportados por las comprobaciones, y tomar as la decisin adecuada.4.Bloqueos psicolgicos, pueden entorpecer el proceso de solucin de problemas.Los lderes a su vez tienen que presentar ciertas habilidades personales cuando pretenden resolver un problema, las cuales Charan hace referencia cuando expone que se debe dar un buen manejo de aspectos que trascienden el mercado. Estas mismas habilidades tambin las plantea Zepeda. Se resaltan las siguientes: 1.Habilidad para anticiparse a los hechos.2.Habilidad para reconocer un problema cuando este se presenta e identificar su fuente.3.Habilidad para obtener, analizar y utilizar datos.4.Habilidad para escuchar.5.Flexibilidad en el anlisis de rutas posibles de accin6.Creatividad.7.Habilidad para estar informado de los hechos relevantes de la organizacin.8.Habilidad para comunicar la filosofa organizacional.9.Capacidad de recibir presiones sin alterar la lgica de juicio.10.Habilidad para tomar decisiones convenientes.11.Habilidad para probar las ideas que surgen.

Know- how: El lder transformacionalEvidentemente Know- how se relaciona en su totalidad al liderazgo dentro de una organizacin y en cmo este puede desempear un papel crucial en el xito o el fracaso de la misma y en la creacin de lderes idneos que llevarn en sus hombros la responsabilidad del buen funcionamiento de la empresa.Charan intenta conducirnos de una manera clara a un enfoque diferente de cmo lograr no solo ser lderes eficaces, sino tambin cmo vencer el temor que surge al ser promovido para ocupar un cargo. Intenta darle aquella confianza y capacidad al lector para que su teora, la cual considero actual y bien enfocada, sirva de gua para aquellos que quisieran ocupar puestos de liderazgo. Actualmente se ha incrementado el inters por parte de las organizaciones en mejorar la productividad y la competitividad, llegando a la conclusin de que es el elemento humano quien resguarda las ideas y el deseo de implementarlas. Es por esto que la implementacin de estas 8 habilidades o pasos propuestos por Charan influenciaran de manera positiva al individuo que ayuda a que la productividad de la organizacin mejore en vez de verse empobrecida o decaiga por completo. Recordemos que es el estilo de liderazgo la clave del xito en una empresa o del fracaso de la misma. Mediante Know- how se crean lderes capaces de motivar a los seguidores a desempearse por arriba de las expectativas y a trascender sus intereses personales por el bien de la organizacin; esta influencia genera mejor estado de nimo, mayor satisfaccin, mayor eficacia organizacional, menor rotacin, menor ausentismo y ms adaptabilidad de la organizacin. Por lo que considero que el liderazgo que se desea desarrollar mediante la utilizacin del Know- how es uno de carcter transformacional, ya que quienes lo aplican son ms creativos y alientan a sus seguidores a ser ms creativos. Robbins y Judge nos dan una definicin amplia sobre estos lderes hacindonos saber que facilitan un espritu corporativo. Las compaas con lderes transformacionales exhiben un mayor acuerdo entre los altos directivos acerca de las metas de la misma, lo que a su vez genera un mejor desempeo organizacional. Pero, cmo influyen en los seguidores y dems colaboradores lderes de esta clase? Es simple, estos lderes son capaces de aumentar la eficacia de los dems, proporcionando al equipo un espritu cargado de positivismo. Es ms probable que los seguidores persigan metas ambiciosas, que coincidan con las metas del negocio y consideren las mismas como personales; adems, crea compromiso en los seguidores e infunde mayor confianza en el lder. Al hablar de lderes transformacionales hablamos de 4 caractersticas que hacen que estos sean tan competentes: 1- Influencia idealizada: Proporciona una visin y un sentido de misin y gana respeto.2- Motivacin inspiradora: Comunica altas expectativas, usa smbolos para concentrar los esfuerzos, expresa propsitos importantes en forma sencilla.3- Estimulacin intelectual: Fomenta la inteligencia, racionalidad y la solucin de problemas de manera cuidadosa.4- Consideracin individualizada: Concede atencin personal, trata a cada empleado de forma individual, dirige y asesora.Por ltimo, quera mencionar que me han resultado de mucha relevancia las ltimas dos habilidades mencionadas en la teora de Know- how: establecer prioridades y manejar aspectos que trascienden el mercado. Pues, a pesar de mis estudios sobre distintas teoras relativas al liderazgo, siento que ninguna le ha dado un peso tan importante al hecho de establecer prioridades; en efecto, estoy totalmente de acuerdo con lo que menciona el autor a este respecto: para alcanzar las metas que una organizacin se ha propuesto es imprescindible marcar las prioridades, pues para lograr una meta no puede drsele la misma importancia a todo. Al mencionar la octava habilidad en definitiva es esencial que se tenga en cuenta cmo manejar aquellas situaciones que se dan en el mercado y que escapan de nuestras manos, por lo que capt mi atencin cmo Charan aborda la temtica y nos invita a anticipar estas presiones sociales, que aunque nos resulten irrelevantes en el momento, pueden agravarse y afectar la productividad de nuestra empresa. Es una teora de sencilla aplicabilidad y considero que las empresas deberan tomarla en cuenta a la hora de elegir a los responsables de las riendas del negocio, ya que mediante la practicidad de la misma pueden ahorrarse costos y tiempo.

Conclusin

No importa qu profesin tengamos, en una organizacin siempre hay un lder. Depende del liderazgo la manera en la que se desenvolver la empresa. Know- how nos ayud a entender de una manera sencilla cmo podemos seguir pasos que contribuyan al buen desarrollo de nuestro negocio, capacitndonos como lderes y permitindonos ser un agente multiplicador de los conocimientos.Con el fin de mejorar la productividad de la organizacin de la que somos parte, Know- how sintetiza aos de investigaciones y encuestas para garantizarnos la efectividad de esta teora planteada por Charan.Ha sido de mucho beneficio para m poder analizar este libro e integrar la amplia gama de saberes aprendidos gracias a la lectura de diferentes fuentes enfocadas al campo de la psicologa industrial y al comportamiento organizacional a mano de diferentes autores.Espero que al lector le haya gustado este anlisis del Know- how y otras teoras del liderazgo y pueda realizar una distincin entre quines tienen esta capacidad y quines no.

Recuerde siempre: Un lder no es lder sin sus seguidores.

Bibliografa

Charan, Ram. Know- how, las 8 habilidades que distinguen a las personas de buen desempeo de las dems. Norma Robbins, Stephen/ Judge, Timothy. Comportamiento Organizacional. Pearson Schultz, D.P. Psicologa Industrial. McGraw- Hill Zepeda, Fernando. Psicologa Organizacional. Addison Wesley Longman. Powerpoint de expositores invitados: Licenciada Graciela de Barra. http://quo.mx/noticias/2013/01/27/cuantas-personas-asesino-hitler Recuperado 19- 4- 15 http://ram-charan.blogspot.com/2009/03/biografia_05.html Recuperado 19- 4- 15