El Libro Para Conducir Reuniones Con Exito

5/21/2018 El Libro Para Conducir Reuniones Con Exito

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EL LIBRO

PARA CONDUCIRREUNIONES CON XITO

D3D: Un enfoque integral de la direccin de empresas

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M. D. MUNTAN

EL LIBROPARA CONDUCIR

REUNIONES CON XITO

Cmo cubrir objetivos?

Cundo convocar?Por qu reunirse?

Con quines?Protocolo, seguimiento y direccin.

Personas y rol

D3D: Un enfoque integral de la direccin de empresas

Madrid-Argentina

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nM. D. Muntan, 2005

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna

forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico,por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permisoprevio y por escrito de los titulares del Copyright.

nEdiciones Daz de Santoswww.diazdesantos.es/ediciones (Espaa)www.diazdesantos.com.ar (Argentina)

ISBN: 84-7978-Depsito legal: M.

Diseo de cubierta: ngel CalveteFotocomposicin: ngel Gallardo Servicios GrficosImpresin: Fernndez Ciudad, S.L.Encuadernacin: Rstica-Hilo, S.L.

Impreso en Espaa


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Prlogo IX

PresentacinLa conduccin de reuniones como anlisis

de procesos XI

Captulo 1

Tipos de reuniones en funcinde los objetivos 1

Captulo 2Metodologa o protocolo de una reunin.

Anlisis en la fase previa 9

Captulo 3

Metodologa informativa. Metodologa expresiva.Estructura de un texto.La forma expresiva en la oratoria 19

Captulo 4El pblico objetivo o asistentes a una reunin.

Personas y rol 29

Captulo 5La comunicacin empresarial interna y externa.Cultura empresarial y estilo 33

Ttulo captulo

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NDICE

La sociedad espaola


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Captulo 6Comunicacin estructurada. El lenguaje.

El mensaje. El receptor 47

Captulo 7Estrategias de comunicacin.

Elfeed-back protagonista 57

Captulo 8Detonante. Medio y protagonistas 63

Captulo 9Conduccin y desarrollo de la reunin.

El arte de moderar 71

Captulo 10Cuadros y resmenes 77

ndice

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Cuando Dolors Muntan me propuso la realizacin de esteprlogo, enseguida pens que sera un honor para m poderhacer esta pequea aportacin a su obra. Al principio meangusti el miedo a la pgina en blanco, pero enseguidarecord cmo surgi la idea de realizar este libro en la que yome vea implicada. As que cre que sera una buena forma de

agradecer el entusiasmo y las ganas que Dolors pone en suhacer, a la vez que me ayud a refrescar mi memoria sobrecmo nos conocimos y entablamos amistad.

El libro surge despus de la realizacin del curso de C o n -d u c c i n d e R e u n i o n e s , el cual yo coordinaba y ella impartacomo docente. El objetivo del curso era ofrecer a los partici-pantes, herramientas, habilidades y conocimientos para lle-var a cabo reuniones de forma efectiva.

Todo estaba preparado y Dolors segua buscando infor-macin que diera al material entregado a los alumnos elmximo rigor cientfico y analtico con el que le gustatrabajar. De este modo, consigui una informacin muyvaliosa que permite analizar los procesos implicados en laC o n d u c c i n d e R e u n i o n e s desde el inicio hasta el fin, con elobjetivo de poder conseguir desarrollar reuniones altamen-

te efectivas.El curso fue valorado muy positivamente y se enfatiz enel material entregado por su calidad y rigor.

Ttulo captulo

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Prlogo


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Poco despus, me coment que sera una buena ideapoder recoger la informacin y realizar un libro no solo conla ayuda del material elaborado sino con todo lo que pudoaprender en la realizacin del mismo por la aportacin de losasistentes. He de confesar que me pareci una idea fantsticaque todo el esfuerzo y el aprendizaje que se da a dos bandascuando estamos dando clases, se pueda encontrar recogido,ordenado y sistematizado.

As pues, gracias al esfuerzo y la tenacidad de la autoracuando persigue un objetivo, podemos encontrar en esta obravas de trabajo que nos permiten optimizar una de las herra-mientas ms usadas en nuestros das para la transmisin deinformacin o la realizacin de trabajo en equipo, como sonlas reuniones.

No me gustara terminar, sin antes agradecer profunda-mente la confianza y la amistad que ha mostrado Dolors coneste gesto y animar a los lectores a que sigan los pasos esta-blecidos.

Joanna MORANCHO BE

El libro para conducir reuniones con xito

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El planteamiento previo con un estudio reposado de objeti-vos y fines es imprescindible para el xito de una reuninporque las improvisaciones, aunque son siempre malas, eneste caso conducen irremediablemente al fracaso. No impor-ta que se trate de una reunin para la aportacin de ideas ycomo paso previo a un proyecto, cualquier reunin precisa de

un anlisis previo en sus objetivos y contenidos proyectadospara, a partir de los mismos, organizar la convocatoria y pre-parar la estrategia, as como el discurso introductorio.

Muchos de mis alumnos que acudan a cursos sobre la con-duccin de reuniones se mostraban desesperados por la prdida detiempo que les suponen las reuniones en sus empresas, para nollegar a nada. Se trataba de personas con puestos ejecutivos enempresas multinacionales o funcionarios de lite que veansuceder reunin tras reunin sin cubrir objetivos. Ellos queranvenir a mi curso con el fin de salir de l con una metodologapara el xito. Eso no funciona as, yo les repeta, una y otravez. Debemos introducirnos en los ejes de la comunicacin empre-sarial interna con el fin de conseguir una capacidad de anlisisde los problemas y vincularlos a unos criterios para disearestrategias. No tengo la varita mgica. Pero...

nVosotros planteis bien las convocatorias?n?

Ttulo captulo

XI

Presentacin

La conduccin de reuniones comoanlisis de procesos


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nViene la gente que esperis o habis convocado?n?nLa que viene tiene capacidad de decisin?n?nDistingus bien entre reuniones informales y reu-

niones formales?n?nHacis bien la distincin entre personas y rol?n?nY la cultura empresarial de cada una de vuestras

empresas, cul es?n?

Poco a poco pudimos ir dando respuesta a cada una deestas preguntas y ellos mismos supieron, cada uno en suexperiencia, qu es lo que deberan cambiar en lo sucesivopara obtener xito en sus reuniones, no perder tiempo y quefueran operativas, llevndoles a sus objetivos previos.

En realidad, vimos que, por encima de la metodologa quees importante y existe, hace falta conseguir un criterio, por-que ningn departamento funciona igual y tampoco la cultu-ra empresarial es la misma. Pero, adems, no hay reunionesidnticas ni en objetivos ni en gente ni en metodologa.

Una de las problemticas que apareci en el primermomento fue la falta de protocolo en las convocatorias, locual implicaba que muchos ejecutivos de otros departamen-

tos enviaran a personas de su confianza sin confianza. Esdecir, excusaban su presencia, enviaban a un delegado de sudepartamento y este afirmaba que haba sido enviado pararecoger informacin y trasladarla a su jefe, pero que habavenido sin capacidad ejecutiva o de decisin para el voto.

nNo seor! Si pasa eso, es por falta de protocolo en laconvocatoria. Si la reunin es formal, hay que tener

formalidad en la convocatoria. El convocado ha desaber a qu se expone si enva a otra persona, porqueha de enviarla con poderes para tomar una decisin y


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saber asimismo la importancia de la reunin y lo queva a decidirse en ella. Por tanto, si enva a otro enestas condiciones es porque no se le advirti en laconvocatoria. Pero, claro, esta cita ha de hacerse contiempo y formalidad. Y eso no sucede siempre.

Empezamos a ver que lo fcil es echar la culpa a otros. Y,sin embargo, es imprescindible hacer un autoexamen pro-fundo y culparse sin remisin, muchas veces.

Otro problema patente en algunas culturas empresarialeses la convocatoria de reuniones de forma insaciable.

nEso produce cansancio! El cansancio aboca al vicio. Yel vicio descoloca al protocolo. Y no se hacen las cosasbien, de partida, no distinguiendo entre reunionesinformales y formales. As que no puede llegarse a unobjetivo por un mal camino (lase mtodo).

Con la idea previa de que no sabamos cul era el mtodoideal, pero tenamos muy claro qu hacamos mal, empeza-mos a estudiar la conduccin de reuniones aplicando losmtodos de las revisiones ISO* a todos los procesos implica-dos en la celebracin de reuniones:

nconvocatoria de la reunin;nenvo de la misma;

nconduccin de la reunin;nredaccin del acta;ny aplicacin de resultados.

Estructuramos y desestructuramos cada proceso en susfases minuciosamente, y analizamos sus elementos o compo-nentes, buscando la perfeccin en el detalle en cada pequeafase o elemento.

Presentacin. La conduccin de reuniones como...

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*nAcreditaciones de control de calidad.


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El mtodo de anlisis se lo debemos a la filosofa estruc-tural o al anlisis de procesos; los conocimientos versados sehan apoyado en los conceptos bsicos de comunicacin socialy empresarial. Pero el estudio del arte conceptualcomo fen-meno de comunicacin social nos sirvi la estrategia.

El resultado de nuestro trabajo es lo que sigue.

M. D. MUNTAN


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Existen diversos tipos de reuniones en funcin de sus objetivos:

nHay reuniones informativas, en las cuales solo se dainformacin para entregar a cada uno de los asisten-tes las tareas del da y puede que en ellas se introduz-ca o no un apartado de ruegos y preguntas.

nY hay reuniones participativas, en las que se espera quecada uno de los asistentes aporte su iniciativa o idea.Este tipo de reuniones se dividen en dos clases:

nnReuniones participativas ejecutivas, de manera que seespera de ellas salir con unos fines y unas tareasencomendadas a cada participante. Es decir, queestamos frente a reuniones resolutivas.

nnReuniones participativas no ejecutivas, que solo sirvenpara que un departamento o alguien ejecutivotome ideas u opinin de los participantes. Pero lareunin en s misma no es decisiva porque las deci-siones las toma alguien fuera de ellas. Esto sucede,por ejemplo, en los crculos de calidad.

Es importante tener en cuenta estos tipos de reunionesporque ello influye en los fines y en la forma de protocolo yconduccin de las mismas.

Ttulo captulo

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Captulo 1

Tipos de reuniones en funcinde los objetivos


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Tipos de reuniones en funcin del protocoloy la metodologa

Otra importante distincin en las reuniones es en su catego-ra. Las reuniones formales son aquellas cuya metodologa deconvocatoria es asimismo formal (por escrito, con testimoniode la misma), pertenece a un calendario programado o esimportante por su fondo (contenido) y por su forma (mtodo).

Las reuniones informales, sin embargo, son aquellas otras queno tienen esta categora y que forman parte del trabajo coti-

diano y que se improvisan en funcin de unas necesidades.Es vital no confundir unas con otras.Asimismo, las reuniones se clasifican en funcin de la

homogeneidad o no de su pblico o asistentes (convocados).Las reuniones de empresa se enmarcan en el rango de comunica-cin empresarial interna y se realizan con asistentes que pertene-cen a la misma entidad laboral. Si los asistentes proceden dediversas empresas, cuya homogeneidad se establece en funcin

de un sector o de unos intereses, se clasifican como sectorialesy se adscriben a la comunicacin empresarial externa. Ambas pue-den ser reuniones de trabajo o asambleas en funcin de susobjetivos, igual que en el caso de las reuniones de empresa.

Las primeras, como su nombre indica, tanto si son infor-mativas como participativas, tienen por objetivo el conse-guir clarificar o planificar un trabajo, mientras que lassegundas tienen un carcter reivindicativo.

Si se trata de reuniones de empresa con pblico externo,en funcin de los objetivos previstos y de su carcter, seencuadrarn en una u otra clasificacin. (Vanse formas decomunicacin externa). Pueden ser de trabajo si se adscribenal tipo de reuniones con fines de comunicacin externa, opueden ser de carcter administrativo o protocolario si soncon las administraciones locales, comarcales, nacionales,

estatales o internacionales.


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Elementos ncleo de las reuniones

Los elementos ncleo de las reuniones son:

nlos objetivos de la misma, planteados a priori y en fun-cin de unas responsabilidades compartidas por losmiembros convocados;

nel tiempo es otro de los elementos clave: tanto el que espreciso invertir para lograr los objetivos que son elfundamento de la reunin (cunto tiempo tenemos

para tomar decisiones y llevar a cabo el proyecto?),como el momento idneo de la misma (cundo secelebra?) y el tiempo que se emplea en las reunionesde modo que sea todo aprovechable y el mnimoposible (cunto tiempo permanecemos reunidos ycunto de este tiempo es necesario, til y produc-tivo?);

ny el tercer elemento clave de una reunin son los conte-

nidos o temas a trataren la misma: que se ha convenidoen denominar orden del da o de la citada reunin;

ny una consideracin ineludible es la de las personas con-vocadas, su homogeneidad en cuanto a su procedencia ointereses o su disparidad, as como ms profundamen-te, su personalidad, si cabe. Y desde luego, sin olvidarsu rol (trabajo, cargo o representatividad), en funcindel cual, seguramente, han sido convocadas.

Objetivos de una reunin

Incidimos de nuevo en el apartado de los objetivos para tras-ladarnos a un anlisis ms minucioso de los mismos, quehabr que hacer de forma previa a la reunin, lo cual es vital

para el xito de la misma. Es preciso analizar lasposibilidadesde conseguir los objetivos que nos hemos planteado en fun-cin de:

Tipos de reuniones en funcin de los objetivos

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nlos medios de que disponemos (econmicos y mate-riales de otro tipo), lo cual nos llevar a los propiosobjetivos empresariales de los que los nuestros for-marn parte implcita

nel tiempo (una vez ms, el tiempo de la reunin y elque tenemos como lmite para cubrir nuestro objeti-vo, sin olvidar que el tiempo cuesta dinero y que hayque ver quin lo pone y en qu condicionesi*);

ny las personas (es decir, la capacidad ejecutiva de lasmismas en funcin de su rol, actividad, trabajo, res-ponsabilidad o representatividad, as como su predis-posicin natural y carcter); lo que significar, enfuncin de estas, acceder a un tipo de lenguaje inter-pretando la capacidad de entendimiento e interesesde este targeto pblico especfico y, en definitiva, lle-gar a la confeccin de una estrategia.

El tiempo de una reuninEl tiempo de una reunin vendr condicionado por:

nlos contenidos a tratar u orden del da;nel lugar de convocatoria (porque habr que tener en

cuenta el traslado de las personas);nel mtodo de la reunin y su protocolo;

ny los pactos (polticos, econmicos o de otra especie,que ser necesario establecer para llegar al consenso oincluso a la celebracin de la reunin y a la metodo-


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*nHay tiempos de una reunin que forman parte del tiempo remuneradocomo trabajo para una empresa. Es lo que suele ocurrir con las reuniones de tra-bajo. Sin embargo, en el caso de reuniones formativas, el costo de este tiempo

suele dividirse entre la empresa y los asistentes a la reunin. Y como veremos enel apartado especfico de la economa, existen reuniones en las que hay que pagara los asistentes su tiempo y su desplazamiento. Y este montante ha de formarparte de los presupuestos de organizacin.


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loga del acto, en algunos casos (tal como ocurre enlos debates televisados), lo cual a su vez, condiciona-r la estrategia.

El tiempo en su sentido de momento en el que se realizauna convocatoria es sumamente importante para el xito dela misma. Y ese momento/tiempo depende de muchas cir-cunstancias:

nde que se trate de una reunin de trabajo y que debarealizarse en horario laboral o fuera de l;

nque se sepa elegir el momento idneo que vaya mejora mayor cantidad de gente, por lo que es convenientehaber hablado primero con cada uno de los convoca-dos para analizar mejor las posibilidades individualesy favorecer las colectivas;

ny desde luego, del inters de la reunin, que es lo quehar mover montaas, porque todos sabemos que de

nuestro tiempo hacemos bastante lo que queremos.As que los consejos que darn respuesta al cundo

convocar? se basarn en la lgica de trabajo y en la cultu-ra empresarial, como paraguas bajo el cual hay que trabajar,as como en los buenos oficios a priori para implicar a lagente.

Si falla eso que es lo elegante e idneo, la segunda vez

habr que recurrir al mtodo como frmula coactiva en laconvocatoria, que serformal, as como el envo que se harde forma que haya constancia del mismo.

La respuesta al cunto? o tiempo idneo de duracinde una reunin no ser nunca superior a una hora y mediacomo mximo, porque el resto provoca cansancio y no apor-ta nada. Si la duracin es mayor, ser, seguramente, porque elmoderador ha actuado mal y ha dejado que la gente se vaya

por las ramas, excepcin hecha de que as convenga por razo-nes operativas o en situaciones extraordinarias (asambleas oreuniones muy participativas por necesidad).


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Los contenidos de una reunin

Los contenidos de una reunin u orden del da estarn enfuncin de:

nlos objetivos;nla empresa;nlas aportaciones individuales de las personas (dentro

o fuera del orden del da (aunque hay que intentarsiempre ceirse y dejar que las que estn fuera se

incluyan en el apartado de ruegos y preguntas para noromper el protocolo y no perder tiempo, marcandosiempre muy bien los intereses de la reunin no per-mitiendo salirse demasiado del margen acotado);

nel lenguaje forma parte de los contenidos como herra-mienta clave o vehculo de comunicacin, el cual, asu vez, se amparar en las directrices emanadas delconocimiento de las personas que van a acudir a la

reunin o receptores del mensaje del moderador odirector o conductor de la misma, para elegir un esti-lo que incluir ciertos matices y beber de la culturaempresarial como fuente central del estilo.

Presencias y ausencias

El otro apartado a analizar, fuera de los contenidos, es el cap-tulo de incidencias que se situara en las presencias yausencias que hay que reflejar en el acta, pero que, adems,hay que analizar con criterio para adentrarse en el porqu delas mismas si no hay una justificacin manifiesta.

Si el porcentaje de ausencias supera el 10%, es precisopreguntarse por el inters de la reunin para los convocados

o bien si la convocatoria se hizo en toda regla y los asistentesrecibieron la misma a su tiempo o si la organizacin del actose hizo a un horario conveniente.


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La empresa

Este apartado es una derivacin de las reflexiones anteriores,porque resulta imprescindible atender a la cultura empresarialpara sacar conclusiones sobre las necesidades de planificacinde una reunin, as como sobre el estilo en su desarrollo. Esevidente que la ejecutiva de una multinacional no es la mis-ma que la de una empresa de la Administracin ya sea Local,Regional o del Estado. Y estas tambin tienen una culturadistinta cada una de ellas en funcin de unas directrices y

una poltica de empresa o una adscripcin a un ministerio,regidura o concejala determinados. Por tanto, es precisotener en cuenta:

nel tipo de empresa en el que estamos;nel sector al cual pertenece;nel estilo que puede derivarse de estas consideraciones;ny los pactos que ello implica.

Y otro punto a considerar, derivado de la cultura empre-sarial, es la redaccin del acta, que se adscribir a un mtodo,una forma o un estilo.

Pero, otra reflexin que yo quisiera introducir aqu, des-de la perspectiva de comunicacin empresarial, es que no hayque perder nunca de vista que una mnimaacta de una reunininterna (de una empresa o de un departamento), en el mo-

mento en que est escrita va a depender de un archivo (deconsulta o no). Pero excede ya a nuestro control y va a formarparte de un bloque al que ha de permanecer en funcin de unprotocolo y unas normas a las que hay que atenerse. Pero, ade-ms, lo escrito, escrito queda y a ello puede tener acceso gen-te de fuera de la empresa o incluso de la competencia. Asque, a la hora de plantear un resumen, la sntesis deber serobjetiva, clara y neutra.

nSon reflexiones a tener en cuenta.


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Tipos de reuniones

En funcin de objetivos:

nInformativas (transmisin de informacin con osin ronda de preguntas).

nParticipativas (rondas de aportacin de ideas):

nnejecutivas (para llegar a acuerdos y conclusiones);nnaportativas/ no ejecutivas (en fase de aportacin

de ideas).

En funcin de mtodo y protocolo:

nFormales.nInformales.

En funcin del personal asistente o convocado:

nDe comunicacin empresarial interna.nDe comunicacin empresarial externa.

Elementos ncleo o determinantesde una reunin:

nObjetivos.nTiempo.

nContenidos.nAsistentes o Convocados (en funcin de su persona

y de su rol).

Elementos distorsionantes de una reunin:

nPresencias y ausencias.nAcuerdos y pactos previos.


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El mtodo de una reunin o protocolo

El mtodo de una reunin o protocolo se inicia con la convo-catoria de la misma, que serformalo informal, atendiendo ala cultura empresarial, a los objetivos y contenidos, y a la

estrategia diseada.Sin embargo, hay que avisar, de entrada, que una convoca-toria informales la que plantear todo tipo de problemas por-que la gente no se siente obligada a la asistencia, si no estligada a ello laboralmente. Mientras que una convocatoriaformal, tanto en la forma de la misma (exposicin/texto de laconvocatoria) como en el mtodo (forma de hacer llegarla misma) constituir una garanta. Naturalmente, hay que

valorar los objetivos y contenidos de la reunin para darseriedad a todo, porque no es lgico hacer pasar por formalalgo que no tiene importancia y viceversa.

Elprotocolo condiciona la forma o desarrollo de la reunine incluso el contenido de la misma (en cuanto al lenguaje),pero tambin el de la convocatoria, que constar de:

nun saludo y una Introduccin explicativa;

nun orden del da;nuna solicitud de asistencia justificada en funcin depersona y rol;

Ttulo captulo

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Captulo 2

Metodologa o protocolode una reunin.

Anlisis en la fase previa


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nuna fecha (bien visible);nun lugar (bien visible);nuna hora (bien visible);nuna despedida.

Asimismo, el protocolo condiciona la forma de envo dela citada convocatoria que ser:

npor correo certificado, si la convocatoria es formal;npor correo normal, si no es formal;npor correo electrnico sin respuesta obligada, si no es

formal;npor correo electrnico con respuesta obligada, si esformal;

npor mensajero (con firma de recepcin por la personaporque si es por otra, puede no enterarse, si la convo-catoria es formal);

ntelefnicamente, si es informal;npor fax si es formal, con peticin de devolucin de

respuesta;npor correo con certificacin interna de fecha (envo

administrativo), si es conveniente;npor burofax, si hay que acentuar la formalidad;npor notario, si es determinante para juicio posterior.

No se descarta la buena perspectiva que ofrece llamartelefnicamente a los convocados despus del envo de la

convocatoria, para comprobar la recepcin y receptividad osensibilidad al hecho.En cuanto alprotocolo de la reunin, se centrar en:

nSalutacin de los convocados.nMencin de ausencias.nResponsabilidad o rol de cada uno de los asistentes y

convocados.

nPlanteamiento de objetivos.nOrden del da que se seguir con rigor intentando nodejar que los participantes se vayan por las ramas o


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invitndolos a que se centren en los intereses de lareunin, punto de vista que no ha de perder el mo-derador.

nAtender a la participacin de todos si hay un debate,y en el que hay que medir el tiempo si es preciso lle-gar a un consenso y moderar la participacin de for-ma equitativa, si procede. La participacin puedehacerse siguiendo un protocolo de responsabilidadeso cargos o simplemente por la situacin en que estndispuestos los participantes o por orden de demandade palabra.

nPlantear conclusiones a cada participacin o despusde cada turno de palabras ser una buena metodolo-ga para una sntesis segura.

nE introducir una conclusin final que resuma lasanteriores conclusiones parciales.

nPlantear la formalidad de cmo redactar el acta o lasconclusiones de la reunin para su consenso o vota-

cin, si procede, es una forma de evitar malas inter-pretaciones.

El diccionario define la palabraprotocolo como la ordena-da serie de las escrituras, matrices y otros documentos queun notario autoriza o custodia. Tambin, como el acta ocuaderno de actas relativas a un acuerdo, conferencia o con-greso diplomtico. Y por extensin, a los cuadernos de

actas relativos a una ceremonia diplomtica o palatina.Sin embargo, en la actualidad entendemos el protocolocomo la metodologa que ha seguir cualquier evento pblicoo del que haya de quedar una constancia. Es el caso del pro-tocolo a seguir en fiestas oficiales cuando las presiden altosdignatarios, en cuyo caso est todo pautado con el fin, nosolo de asignar con rigor a cada uno el lugar que le corres-ponde, sino tambin con el fin de pautar todo el proceso del

evento como si se tratara de un guin de cine.As que el concepto del protocolo se ha instalado en todoevento que comprometa y de cuya actuacin haya que dar fe,

Metodologa o protocolo de una reunin. Anlisis en la fase previa

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con notario o sin l, pero con persona que acte como tal. Eslo que ocurre con el secretario de una reunin, que es el quedeber redactar el acta y que acta en calidad de notario deaquel colectivo en aquella reunin.

Esta consideracin implica que para llegar a buen fin estareunin, el protocolo se ha de hacer extensivo a la planifica-cin (como prevencin). Por eso, nos referamos al guinde cine como referencia, en el cual queda pautada toda actua-cin en su momento y en su forma. Por tanto, existe un pro-tocolo que habr de regir la convocatoria, otro, para el envo

de la misma, un tercero para el desarrollo de la reunin ensus distintas fases (recepcin de miembros, su inscripcin ydesarrollo de la reunin) y un ltimo, para la redaccin delacta y la ejecutiva que de ella se derive.

Convocatoria y resultados

Convenimos en que de la forma de la convocatoria y de sucontenido se derivar, seguramente, el xito o el fracaso de laasistencia.

Por tanto, es preciso planificar bien esta convocatoria ensu espacio y tiempo, pero tambin en su forma.

Profundizando algo ms en los matices, la convocatoriacontendr un saludo introductor con una explicacin que jus-tifique la misma, en razn de su necesidad y de sus objetivos.Luego, deber contener una segunda justificacin de la invita-cin con el porqu nos dirigimos o queremos contar con lapersona determinada a la que nos dirigimos (esta es la distin-cin entre personas y rol). Esto implicar, seguramente, hacerdos o tres modelos de carta en los cuales se reflejen los distin-tos motivos de la invitacin, en funcin de responsabilidadesdistintas de las personas convocadas a las que nos dirigimos.

Dicho esto, vendr ya el orden del da, que implicar unorden en los contenidos a desarrollar. Orden que se har enfuncin de prioridades.


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Aunque no es trascendental, puede venir despus unapartado en el que se justifique ese orden del da relacionn-dolo con los objetivos previamente expuestos en el inicio.

A ello seguir la despedida. Y la repeticin visible de:

nfecha;nhora;nlugar.

Vase el ejemplo que sigue:

Tarragona, 24 de marzo de 2004

Dr. Agustn Prez CambraC/ del Sol, 3743801 Salou

Distinguido amigo:

Me dirijo a ti en calidad de Presidente de la SeccinColegial de Mdicos Naturistas del Colegio de Mdicos deTarragona, al que ests adscrito y a cuya seccin perteneces.Como sabes, pasamos un momento de posibles cambios enlos que se pretenden organizar las Medicinas Alternativas(denominadas as, aunque no lo son para nosotros) y se quie-re hacer prescindiendo de quienes las ejercemos. Desde haceaos, ya sabes que hemos encontrado todo tipo de trabas ytodos nos hemos ido haciendo paso en la sociedad comohemos podido. Pero somos bastantes los que pensamos queesta nueva legislacin organizativa no puede hacerse sincontar con nosotros y nos hemos agrupado dentro del propiocolegio para poder presentar colegiadamente nuestras pro-puestas. Por tanto, te rogamos que no faltes a la prximareunin del da 5 de abril a las 19,39 de la tarde en la sededel propio Colegio. Te convocamos como mdico de estaespecialidad y por mi parte, en calidad de Presidente de la

Seccin de Mdicos Naturistas del Colegio Oficial de Mdi-cos de Tarragona, porque la aportacin de todos es funda-mental.


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Orden del da

11.NAnlisis de la situacin actual de las medicinas alter-

nativas en Espaa y en Europa.12.NLa legislacin espaola al respecto. Postura del Minis-

terio de Sanidad.13.NDisposicin de la nueva Consejera de Sanidad de la

Generalitat de Catalua al respecto.14.NPostura de los Colegios de Mdicos de Catalua.15.NPunto de vista del de Tarragona en voz de su Vicepre-

sidente que asistir a la reunin.

16.NAportacin del Presidente de la Seccin de MdicosNaturistas.17.NAportacin del Presidente de la Seccin de Mdicos

Homepatas.18.NAportacin del Presidente de la Sociedad Catalana de

Mdicos Mesoterapeutas.19.NAportacin del Presidente de la Seccin de Mdicos

Acupuntores.

10.NRuegos y preguntas.11.NConclusiones.12.NPropuesta de redaccin de una carta al Consejo Gene-

ral de Colegios Mdicos de Catalua con estas conclu-siones.

13.NDebate sobre la necesidad de trasladar estas conclusio-nes a prensa. Redaccin de una nota de prensa con elresumen de la reunin.

Como ves, la reunin puede ser densa, pero no tenemosotro remedio, aunque vamos a ser operativos y trataremos deagilizar las propuestas y aportaciones de cada seccin. Poresta razn, ya hemos pedido un avance en este sentido, paratratar de consensuar las propuestas.

Te esperamos. No faltes. Nos jugamos nuestro futuro.

Cordialmente,

Josep BaigesMdico NaturistaPresidente de la Seccin Colegial


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Reunin de Mdicos Naturistas de TarragonaFecha: 5 de abril 2004Lugar: Colegio de Mdicos Sala de Actos

Hora: 19,30

Incidencias: antes, durante y despus

Denominamos incidencias a aquellas particularidades o cir-cunstancias que no forman parte del programa o que lo dis-torsionan.

Son incidencias, por ejemplo, las ausencias. Son inciden-cias las aportaciones fuera de tono. Son incidencias los cam-bios en el protocolo por las razones que sean o los cambios enel orden del da.

Todas estas incidencias deben quedar reflejadas en el acta,aunque no formen parte de los contenidos trascendentes.

Sin embargo, hay incidencias que sern ms o menos res-ponsables de la marcha de la reunin y que, sin embargo,sern previas al acto en s mismo y dar la sensacin de queno forman parte del mismo. Pero muchas veces se trata desituaciones o circunstancias que no pueden dejarse de analizarporque de ellas depende mucho. Son, por ejemplo, relacionesentre personas convocadas, los cambios de lugar cuandohaba uno que se haba hecho habitual, etc. Todo este tipo deincidencias se situaran en el captulo del antes y a pesar

de ser protocolariamente desechado, habr de ser analizadoen detalle minucioso para saber intuir qu pasar y poderresolver situaciones anticipndonos a ellas.

Anlisis de posibilidades en la fase previa

Lo que acabamos de sealar forma parte inevitable del anli-

sis en la fase previa. Y en esta misma fase, el anlisis deberabarcar los objetivos, para, de acuerdo con los mismos, saberseleccionar a las personas implicadas en funcin de sus roles,


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de lo que se derivar la decisin de a quines convocar y aquines no.

El siguiente anlisis ser el de los contenidos u orden delda para desarrollarlo en funcin de unos objetivos y de lapresencia de unas determinadas personas por su represen-tatividad. Y el resto del anlisis atender ya a la metodolo-ga, tanto a la de la convocatoria (contenido/fondo/forma ymodo de envo) como a la de la conduccin de la reunin oestrategia.


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Metodologa o protocolo de una reuninAtencin por fases del proceso

nProtocolo de la convocatoria (texto de la cartao contenido):

nnen funcin de su formalidad;nno no formalidad.

nProtocolo de envo (forma de trmite):

nnCorreo certificado.nnCorreo sin certificar.nnCorreo con certificacin interna administrativa.nnCorreo electrnico sin respuesta.nnCorreo electrnico con respuesta.nnCorreo interno con o sin respuesta.nnA travs de fax.nnA travs de burofax.nnPor notario.

nProtocolo de moderacin o conduccin de lareunin:

nnSalutacin de asistentes.nnMencin de ausencias.nnMencin de representaciones (personas convo-

cadas y rol).nnPlanteamiento de objetivos.nnOrden del da.nnModeracin de participacin en funcin del

tiempo.nnConclusiones parciales a cada debate o partici-

pacin.nnConclusin final.

nnPropuesta de contenido delacta de la reunin.


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Metodologa informativa

La metodologa informativa distingue esencialmente entre lainformacin objetiva y la subjetiva u opinin. En los mediosde comunicacin hay frmulas redaccionales que son fieles al

principio de no mezclar informacin con opinin y otras lasmezclan con frecuencia.Aplicando esta metodologa a nuestro trabajo, veremos

que hay momentos en que es preciso desarrollar los hechos deforma objetiva sin dar nuestra opinin, y en otros casos, estaser el ncleo de nuestra informacin.

Sin embargo, creo que es bueno advertir al lector de estadistinta estructura informativa para que lo tenga en cuenta

en su aplicacin.As que, con independencia de las leyes del mercado quehoy en da se inclinan por la mezcla, un comunicado en susentido informativo estricto solo debe contener:

nnarracin del hecho;ndnde?;ncmo?;

ncundo?;ncausas conocidas;nconsecuencias conocidas.

Ttulo captulo

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Captulo 3

Metodologa informativa. Metodologaexpresiva. Estructura de un texto.La forma expresiva en la oratoria


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Solo aadiendo el inters social del conocimiento de estehecho, ya podemos estar opinando, porque no es algo total-mente objetivo, a no ser que nos basemos en datos objetivoso estadsticas (no siempre bien hechas u objetivas).

Metodologa expresiva

La metodologa expresiva se definir en virtud del receptor.Tanto si la comunicacin es oral como escrita, la metodolo-ga expresiva ha de tener unas caractersticas generales queconfiguran el estilo, que ha de ser:

nConciso, claro y directo.

Como la forma expresiva de las reuniones es la oral, nosreferiremos al lenguaje oral como forma expresiva.

A pesar de que la oratoria tiene unas caractersticas distin-

tas del lenguaje escrito, no es adecuado recurrir a un estilo ora-torio ciceroniano. Entendiendo por este, el estilo retrico ocomplicado, con frases largas y con muchas oraciones subordi-nadas o dependientes de otra. En todo caso, este estilo se guar-da para el lucimiento en el Senado o en el Congreso, aunque,hoy en da, es ms aconsejable todava para la prctica polticael estilo directo y concreto que ha pasado a la historia como elde Csar, que fue el primer autor que tradujimos del latn en

los estudios de las lenguas clsicas, precisamente porque suestilo era ms sencillo compositivamente y sintcticamente.El poco tiempo del que todo el mundo dispone y la exi-

gencia de claridad del mensaje imponen un lenguaje simple,sin jergas tcnicas* y con una dinmica directa de aparenteconversacin con el pblico, que se ve as involucrado y pres-ta una mayor atencin.


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*nA no ser que las charlas sean entre profesionales de la misma especialidado del mismo sector profesional.


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Las frases han de ser cortas, con muchas frases simples ypocas compuestas. Algunas subordinadas, si son necesarias,pero no demasiado largas ni de complicada sintaxis. Otra delas premisas necesarias es, siempre que se pueda, convertir enpositivo lo negativo. Es decir, hablar del futuro ante un pre-sente con dificultades y, aunque no es aconsejable eludir losproblemas o pasarlos por alto, s es conveniente mostrarsepositivo ante el auditorio. Lo que no quiere decir que no hayaque afrontar lo negativo, pero hacerlo sin catastrofismos ycon el nimo en positivo.

El orden en las ideas, una buena sntesis y argumentosracionales configuran, junto al lenguaje (claro, conciso y di-recto), la mejor metodologa expresiva.

Estructura de un discurso

La estructura es el cuerpo esqueltico de un texto. Y el con-

tenido es lo que se denomina mensaje. La estructura estligada a los contenidos, pero tambin a la sintaxis. Por tanto,por un lado, habr que atender al ndice de estos contenidosy, por otro, al cmo se presentan. Es decir, comprobar que lasintaxis es correcta en cada frase. La globalidad de este pro-ceso configurar la estructura completa del texto.

Para lograr una buena estructura es necesario tener pre-sente lo dicho anteriormente: el objetivo nos acercar a lasideas a desarrollar. Luego, habr que poner orden en las mis-mas y ordenar los apartados. Este orden imperar en el pro-ceso expositivo (que atender a la cronologa de los hechospasados o futuros), pero tambin tendr en cuenta el propioensamblaje entre s de las ideas o puntos a tratar. Este desa-rrollo conducir a la conclusin final. Para obtener este resul-tado ser necesario hacer previamente un buen anlisis de los

contenidos a exponer.Pero mientras el anlisis es previo a la redaccin deltexto, la sntesis da como resultado el propio texto. La sn-

Metodologa informativa. Metodologa expresiva...

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tesis sera como el resumen de las ideas a expresar en suorden conexo. Cada una de las ideas mencionadas en el n-dice de contenidos ha de ser expuesta con una buena me-todologa expresiva. La forma o metodologa expresivaestarn tambin en funcin del auditorio y del nivel delreceptor.

Aunque la comunicacin que se produce en una reuninsea de carcter oral, no hay que perder de vista la importan-cia de la preparacin. Por lo que el discurso inicial puedeescribirse para ser ledo.

La estructura de un discurso, al igual que en el caso ante-rior en que hemos considerado la de la carta de la convocato-ria, ser:

ndeterminar el objetivo de la reunin o exposicin demotivos;

nplantear la informacin que se tiene sobre el temahasta el momento;

nexplicar nuestra postura al respecto y justificar lamisma;

no hacer la propuesta de soluciones;nLuego, ya fuera de lo escrito, vendra la ronda de in-

tervenciones.

La eleccin del recurso comunicativo

La eleccin del proceso y del mtodo de comunicacin esten funcin del objetivo, de los recursos y del receptor. Lacombinacin de todos ellos nos dar la pauta de eleccin,despus del anlisis que contemplar las ventajas y desventa-jas de los distintos procesos, medios y lenguaje.


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Ventajas de la comunicacin oral

Las ventajas de la comunicacin oral son:

nSu inmediatez.nPermite el contacto directo.nPermite elfeed-back (realimentacin, retroaccin) que

facilita, a su vez, la reaccin y reconversin del len-guaje y hasta del mensaje en funcin de las reaccionesque se hacen visibles.

nFacilita, por tanto, la respuesta.nPermite hacer llegar el mismo mensaje a varias per-sonas a la vez.

nNo hay un posterior testimonio de constatacin deque la comunicacin se ha dado, si no se graba. Estacircunstancia puede ser una ventaja o un inconve-niente segn el objetivo buscado. Por lo general, lafalta de testimonio suele ser un inconveniente, salvo

raras excepciones.

Desventajas de la comunicacin oral

Las desventajas son:

nLa necesidad de organizacin del acto comunicativo auna colectividad.

nEl coste de dicha organizacin.nLa necesidad de atencin por parte del receptor a lo

largo de todo el acto de comunicacin. Cuestin quenos obliga a cuidar el programa y su contenido com-pleto en funcin de centros de inters.

nEl desinters que puede suscitar y que se hace paten-

te en los rostros.nSi la comunicacin oral no se da de forma directa sinoa travs de red o canal, al no figurar el mensaje estric-


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to escrito en ninguna parte, el contenido de este puedesufrir deformacin a lo largo del proceso comunicati-vo: como consecuencia de la modificacin expresivainvoluntaria o de contenidos que son interpretadossubjetivamente por el transmisor. Si esta transmisinsufre varios procesos como sucede en la comunicacinen red (en la empresa), sufrir degradacin involunta-ria de la informacin o una manipulacin voluntaria.Por ello, siempre es mejor obviar la transmisin por lared y hacerla directamente.NNLa comunicacin empresarial interna debe ser di-recta (de emisor a receptor por escrito o verbal) tantosi es unipersonal como colectiva. Como veremos en elCaptulo 5, la comunicacin en red tiene condicio-nantes especficos.

Otras desventajas:

nNo hay un testimonio de la misma para posterioresconstataciones, si la comunicacin no se graba.nY, finalmente, la caducidad del mensaje que obliga al

sujeto receptor a una atencin constante mientrasdura la alocucin. Atencin que no siempre se da yque el emisor ha de vigilar y controlar.

Estilo, protocolo y modos de la oratoriaEn el caso de una conferencia, aunque tenga el texto escrito,que es lo habitual, el pblico espera ver el rostro del oradory, particularmente, su mirada. As que hay que hacer unesfuerzo y levantar la cabeza del papel. Es importante esta-blecer una relacin con el auditorio y observar atentamentesus reacciones, que ayudan a modelar la locucin.

El estudio y observacin de las reacciones del pblico nosservir para reenfocar el mensaje en este proceso defeed-backtan necesario en la comunicacin oral.


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Hablar despacio, con el tono adecuado para que la vozllegue a todo el auditorio, preguntando, si es necesario, estaincidencia. Utilizar las manos con gestos naturales queacompaen la locucin, pero sin exagerar ni enfatizar. Nomoverse ms de lo adecuado. No juguetear con nada (nipapeles, ni bolgrafo, ni puntero...).

En resumen, los elementos decisivos de la comunicacinoral como recursos que se utilizan en este contexto son: lavoz, la postura, los gestos y el contacto visual.

El primero es el vehculo del mensaje. Los otros dossiguientes configuran la imagen del orador. El ltimo es unrecurso de retroaccin.

La voz humana tiene cuatro variables que condicionan larecepcin: el tono, el ritmo, la potencia y las pausas.

El tono es til para modular la voz segn distintas expre-siones, como sistema adicional para captar la atencin.

El ritmo constituye la velocidad de expresin. No ha deser ni demasiado lento ni demasiado rpido. Y es bueno

alternar ritmos sin acentuar muchsimo la diferencia.Lapotencia constituye el volumen de la voz. Su voz ha dellegar a todo el auditorio, as que esta constatacin es im-prescindible. Su volumen ha de ser probado con anterioridadsi no dispone de micrfono. Y no es malo asegurarse de sufuncionamiento con antelacin.

Laspausas son tiles alfeed-back, pero tambin las agra-dece el pblico, si estas no son muy largas.

El estilo propio de la oratoria es el directo: utiliza la pri-mera persona. El estilo indirecto solo es aconsejable en casospuntuales de referencias. Es aquel que se refiere a citas de loque ha dicho alguien o escrito.

El estilo impersonal pone de relieve la objetividad, pres-cinde de opiniones y nadie se implica directamente en loque se expone. Por ello respira frialdad y elude responsabili-dades.

Las expresiones del rostro, junto a las pausas y los gestos,son valores aadidos como metalenguaje y forman parte delestilo.


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Todo el conjunto de estos elementos que configuran elestilo constituye tambin el conjunto de atributos de la ima-gen, que es una entidad globalizadora.

Elaboracin del texto de una conferencia

Antes hemos hablado de estructura, ahora nos referiremos ala metodologa.

El proceso de elaboracin del texto de una conferencia

puede hacerse tal como hemos comentado de acuerdo con lametodologa general para elaborar cualquier texto. Perotambin existe otra frmula que consiste en los apuntes decada uno de los apartados o ideas a las que vamos a referirnosy despus desarrollar estas sin ningn apunte. Es el estilochuleta o por fichas.

Es mejor esta frmula porque es ms ligera para el audi-torio y permite cambiar los contenidos en funcin de la res-

puesta del auditorio, aunque implica estar mucho ms segu-ro y tener mayor dominio de los contenidos.

Para la elaboracin del texto de una conferencia es impor-tante hacer un borrador y analizar bien la estructura y loscontenidos, antes de pasar al plano expositivo.

Una vez que el ndice de contenidos est claro y hemosdesarrollado cada uno, comprobaremos que estos entre s estnbien coordinados.

Finalmente, un buen consejo: hay que dejar dormir eltexto y retomarlo en fro, despus de pasado un tiempo ycuando ya no nos acordemos de l. As, la relectura que haga-mos ser ms objetiva y podremos retomar el texto con elmximo espritu crtico para introducir las correccionesnecesarias.

Si se trabaja en equipo y no hay tiempo para dejar repo-

sar los textos, es bueno que uno corrija los textos del otro,para asegurarse que no se escapa ningn error, ya que lainmediatez no permite ver framente los propios fallos.


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La forma expresiva

Ya hemos introducido este apartado bajo el epgrafe demetodologa expresiva que se refiere a la forma. Aadiremos,sin embargo, algunas apreciaciones especficas, seguramenteya conocidas por el lector pero a modo de recordatorio.

La estructura sintctica ha de ser sencilla, para una mejory ms rpida comprensin. Debemos utilizar, a ser posible,frases simples (aquellas que contienen un solo verbo) y pocasfrases compuestas (aquellas que contienen ms de uno).

Recordemos que estas pueden ser coordinadas o subordinadas.Las primeras constituyen estructuras paralelas y los verbos oson independientes o suelen estar coordinados. Las subordi-nadas son estructuras dependientes en las que una est den-tro de la otra. Entraan una mayor dificultad de compren-sin si son muy largas.

Las frases pueden estar expresadas en positivo o en nega-tivo: Tengo trabajo/ No tengo trabajo. Las aseveraciones

o afirmaciones son propias de la narrativa simple. Sin embar-go, las frases pueden ser tambin desiderativas (expresandeseo), condicionales (expresan una condicin), interrogati-vas (preguntan)... Y todas ellas pueden estar expresadas enactiva o en pasiva. El sujeto es agente, actor u operador opaciente o sufridor.

En la oratoria es aconsejable la utilizacin de las frasesaseverativas o afirmativas, las desiderativas en lugar de las

imperativas, y las activas, siempre que sea posible, en fun-cin de una mayor agilidad.


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Metodologa informativa.Metodologa expresiva

Metodologa informativa = Contenido del texto.Metodologa expresiva = Forma de un texto.

Estructura de un texto:

nEn cuanto a contenidos.nEn cuanto a forma expresiva.

Contenidos:

nNarracin del hecho/ Comunicacin y justificacin.nnDNDE (bien visible).nnCUNDO (bien visible).nn(Cmo llegar si es conveniente).

Forma expresiva:

nSalutacin.nJustificacin de la convocatoria.nConvocatoria a la persona en funcin de su rol.nLugar.nCundo.nDespedida.


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El pblico objetivo o asistentes a una reunin

Cuando convocamos una reunin, vistos los objetivos previa-mente, deberemos preguntarnos si todos aquellos a los queestamos interesados en convocar van a tener el mismo intersque tenemos nosotros en nuestros objetivos. O, en todo caso,

si seremos capaces de transmitirles ese inters nuestro a tra-vs de nuestro lenguaje y mensaje. Pero, adems, en funcinde los objetivos, seleccionaremos esta gente, teniendo encuenta dos cuestiones:

nlas personas en s mismas;ny sus roles o responsabilidades.

Otro de los condicionantes es el hecho de que todos per-tenezcan o no a la misma empresa que nosotros. Por tanto,antes de plantearnos la convocatoria de estagente, deberemospreguntarnos:

nTodos pertenecen a la misma empresa? Esta respues-ta condiciona el hecho de que estemos frente a un

Acto de Comunicacin Empresarial Interna o Exter-na, y esto es transcendental. La respuesta nos llevar aconsiderar que estamos frente a una comunicacin en

Ttulo captulo

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Captulo 4

El pblico objetivo o asistentesa una reunin. Personas y rol


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grupo sin homogeneidad, lo que se traduce en comunica-cin individual con intereses parciales, o a una comu-nicacin en un grupo homogneo y que est viviendo en unacomunicacin en forma de red, que es la empresa. La comu-nicacin en red funciona de otra forma. Lo veremos.

nOtra consideracin que debemos hacernos es: sabemossi hay lderes de opinin entre nuestros convocados? Sies as, habr que tener en cuenta esta situacin, por-que la comunicacin en red, con lderes o sin lderes nofunciona igual que la comunicacin entre un grupo

homogneo con ellos o sin ellos.nY si los hay, cuntos?, quines?, cmo son?, qu car-gos ocupan?, es decir cul es su rol?

Todas estas respuestas condicionarn el protocolo de laconvocatoria, la estrategia, el mtodo de la Reunin, el len-guaje, el estilo, el lugar y el tiempo.

Economa

Ser preciso considerar dos tipos de economa:

nLa que atae a los objetivos en funcin de la empresao del Departamento o las directrices de la reunin.

nY la economa de la propia reunin en funcin deltiempo. Porque el tiempo de los asistentes vale dine-ro y hay que considerar quin se hace cargo de estecoste. En unos casos, lo asume la empresa o los em-pleados, si es tiempo suyo. En otros, se paga a cadauno de los participantes por su tiempo y quiz tam-bin los desplazamientos y dietas. Por lo que hay quepensar en un presupuesto. De nuevo, ah aparece la

necesidad del conocimiento de la cultura empresarialy los pactos precedentes.


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El lugar

Es muy importante una buena eleccin del lugar de la reunin,en funcin de la economa de tiempo y los desplazamientos, ascomo en funcin de la comodidad de los asistentes. Y tam-bin la eleccin del lugar puede afectar al presupuesto: sipagamos un alquiler por la utilizacin de este espacio, dadoque cuando se trata de asambleas con muchos asistentes oreuniones en las que participan varias empresas o entidadesdistintas; a veces, se busca un espacio neutral o de las carac-

tersticas adecuadas al nmero de los posibles asistentes.

Pactos

Puede ser uno de los sistemas para llegar al consenso o a lasconclusiones. Estos pactos se harn en funcin de los roles delas personas y de sus responsabilidades, as como en funcin

de los objetivos buscados.Es bueno establecer estos pactos en el inicio de la reuninpara, a partir de los mismos, establecer la metodologa.

En este sentido, todos hemos observado en los programasde televisin de debates para las elecciones que los asistenteshan pactado con el canal televisivo los tiempos, las rondas yhasta las preguntas.

El pblico objetivo o asistentes a una reunin. Personas y rol

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Estructura de un discurso

Salutacin. Presentacin de objetivos. Exposicin de motivos. Resumen de la informacin que se posee. ORDEN DEL DA. Posicionamiento inicial. Propuesta de participacin por turnos.

Conclusiones parciales. Conclusin final.

Ventajas de la comunicacin oral frente a la escrita:

Su inmediatez. Permite el contacto directo. Permite elfeed-back. Facilita la respuesta.

Permite la llegada del mensaje a varias personas ala vez.

No hay posterior testimonio, segn en qu casos.S lo hay si se graba o si se realiza un ACTA.

Desventajas de la comunicacin oral frentea la escrita:

Necesidad de organizacin de un acto o reunin. Coste de dicha organizacin. Necesidad de atencin al receptor. El desinters que puede suscitar frente al compro-

miso de la organizacin. Hay que tener en cuenta la comunicacin en red. No siempre hay testimonio escrito. La caducidad del mensaje oral.

No puede consultarse el mensaje si no est escrito.


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Comunicacin empresarialinterna y externa

La comunicacin puede estar dirigida a dos pblicos distin-tos en funcin de su relacin con la empresa. Hay unos queson internos por su vinculacin de trabajo en la empresa, y

otros externos a la misma.El pblico interno lo constituyen los colaboradores, ac-

cionistas, consejo de administracin y, en general, los gru-pos de gente ligada a la empresa u organizacin por unarelacin cotidiana continuada y/o por vnculos legales o la-borales.

Elpblico externo lo forman los clientes o consumidores, laopinin pblica en general, los medios de comunicacin, losproveedores, las organizaciones financieras, las administra-ciones y pblico de zonas de influencia.

Puede haber pblico mixto, porque es a la vez inter-no como colaborador y externo como cliente. Pero estacircunstancia no es valorable desde la perspectiva de lagestin de la comunicacin, porque solo sabremos que for-mar parte de las dos listas y recibir informacin por

ambas partes. Pero, raramente ser considerado como gru-po especial.

Ttulo captulo

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Captulo 5

La comunicacin empresarial internay externa. Cultura empresarial y estilo.


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Tipos de comunicacin empresarial

En funcin de los pblicos a los que se dirige la comunica-cin empresarial, tendremos una comunicacin interna y otraexterna. La interna tendr como pblico receptor a los colabo-radores, consejo de administracin y accionistas. Pero tendr par-ticular importancia la programacin dedicada a los colabora-dores.

Distinguiremos en esta comunicacin: la comunicacin con-tingente o informacin y la comunicacin incontingente o forma-

cin. La segunda suele depender de Recursos Humanos. Laprimera, de Relaciones Pblicas o Comunicacin, Adminis-tracin, Personal y del equipo de trabajo como comunicacincotidiana.

Asimismo y en funcin de quin es el emisor y quin esel receptor, la comunicacin en la empresa puede ser ascen-dente, si va de abajo a arriba; descendente, en caso contrario (dearriba a abajo) y puede ser horizontal si emisor y receptor

estn en la misma lnea de autoridad.Mientras que la comunicacin descendente es la habitual de

mando a subordinado y forma parte de la misma gestin, laascendente hay que encauzarla y ponerle canales adecuadospara que se ejerza, ejemplo: buzones de sugerencias o que lapoltica empresarial solicite la participacin activa y opinati-va. Lo contrario podra llevar al caos por permisividad o a lano existencia de esta comunicacin.

Tanto la descendente como laascendente y la horizontal tienen,en la empresa, sus recursos propios o canales establecidos:correo interno, correo electrnico, buzones de sugerencias,tablones o vitrinas para los avisos de empresa y otro para losmensajes de comunicacin horizontal (de parte del comit deempresa o sindicatos...).


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La comunicacin empresarial:receptores internos

En paralelo, podramos intentar clasificar los posibles recep-tores de comunicacin en una empresa:

nQu tendremos en cuenta para ello?:

nnformacin o nivel intelectual;nnintereses profesionales;

nnintereses laborales;nnintereses sindicales;nnintereses econmicos..../...

nY habr que ver estos receptores en funcin de su rol:

nnsecretaria;

nnportero;nnmecnico;nnjefe de taller;nnjefe de marketing;nnvendedor;nnjefe de personal.

En un peridico de empresa, los intereses de los grupos, ascomo los objetivos comunicativos darn lugar a unas seccionesconcretas. Las frmulas de comunicacin tambin se establece-rn en funcin de los objetivos, los recursos y los receptores.

Elementos de comunicacin empresarialcomo valor aadido

Lo mismo que hemos hablado de las expresiones del rostrodel orador como elementos que se suman a la comunicacin

La comunicacin empresarial interna y externa. Cultura...

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del mensaje, como metalenguaje, en la empresa existen unaserie de elementos clave de su comunicacin que configuranuna serie de valores aadidos a la misma:

nla arquitectura del edificio;nla arquitectura interior o decoracin;nel trato de los empleados al pblico;nsu vestimenta;ny ni qu decir tiene que la calidad de los productos

comunican en positivo o en negativo;

ntambin su precio;nsu distribucin, etc.

Todos ellos son elementos de comunicacin que, comoveremos, configuran la imagen de la empresa.

La comunicacin empresarial interna

ascendente. Instrumentos para encauzarla*

La comunicacin empresarial que va de abajo arriba en el sen-tido jerrquico toma el nombre de comunicacin ascendente.

Con el fin de que esta tenga lugar sin crear el caos, laempresa ha de crear unos instrumentos o cauces para canali-zarla. Estos instrumentos, as como su existencia o no, dela-tarn ya un estilo de comunicacin interna. Y en este estilose incluyen una serie de normas protocolarias. Una de ellas esla existencia de canales que encaucen la comunicacin y lacontrolen. Un panel o vitrina contendr la comunicacindescendente o empresarial. Y otro, la comunicacin horizon-tal. La comunicacin ascendente se canalizar a travs delDepartamento de Recursos Humanos, directamente, conbuzones de sugerencias, con charlas con los colaboradores,

crculos de calidad, grupos de creatividad, etc...


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Medios en la comunicacin empresarialinterna descendente*

En la misma medida, la comunicacin empresarial internadescendente es aquella que va de arriba abajo en las jerarquas.

Los medios institucionales de comunicacin empresarialinterna son aquellos instrumentos que canalizan esta comu-nicacin:

nalgunos son ya elementos propios de la empresa y de

uso cotidiano: como el habla directa del jefe con el su-bordinado o el correo interno o el correo electrnico;notros los constituyen los paneles o vitrinas de avisos;nalgunos son excepcionales: como los discursos del pre-

sidente;ny otros, peridicos: prensa escrita como boletn infor-

mativo (generalmente trimestral, bimestral o mensual).

La comunicacin empresarialinterna horizontal*

La comunicacin empresarial horizontal est constituida poraquella que se da entre individuos de una misma categora ojerarqua en la empresa.

La estimulan, por ejemplo: los comedores colectivos entiempo de ocio, la confianza entre las personas y la buenaconvivencia cotidiana y tambin la arquitectura. En la actua-lidad se han puesto de moda las oficinas panormicas que,aunque tienen sus crticos porque incomodan el trabajo pri-vado, las llamadas telefnicas, etc., lo cierto es que facilitany predisponen a la comunicacin.

En cambio, la dificultan: la separacin fsica, la desconfian-

za, la falta de lenguaje comn, la falta de intereses comunes.Existen una serie de recursos que facilitan esta comunica-cin en el proceso de integracin de un nuevo colaborador a


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su llegada a la empresa: la entrega de folletos explicativos dela empresa, la asignacin de un tutor en el primer tiempo ola rotacin por departamentos y/o filiales.

La comunicacin horizontal, aunque tambin la ascenden-te y la descendente, puede ser: formal e informal. Es decir, conclaros fines empresariales o sin ningn objetivo previo y sintrascendencia.

Sistemas de comunicacin externa*

nPublicidad: directa e indirecta: publirreportajes (pro-pia de Mrketing).

nMerchandising: acercamiento del producto al cliente oposible comprador: asistencia a ferias del sector o co-locacin privilegiada en grandes reas (propia de Mr-keting).

nPropaganda: difusin de noticias de empresa a los

medios (propia de Comunicacin: prensa).nPatrocinio: pago de acciones de tipos social (propia de

Comunicacin).nLobby o relacin con el poder (propia de Comunica-

cin o Relaciones Pblicas).nOrganizacin de actos: simposios, reuniones, creacin de

premios, becas, etc... (propia de Relaciones Pblicas).nCreacin de smbolos de identidad corporativa (propio

de Comunicacin).

Imagen de empresa

Mientras que los conceptos de opinin pblica y de pblicosse nos presentan en el anlisis de los posibles receptores de

comunicacin respecto de una empresa, la idea de imagen yase encuentra precisamente en estos. Es el reflejo en ellos de laproyeccin empresarial, lo mismo que la silueta y las formas


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de un individuo encuentran proyeccin de su imagen en elespejo.

Por ello, definimos la imagen de empresa como la globa-lidad o suma de las percepciones sensoriales que le llegan aun individuo o grupo en relacin a una empresa o entidad.

La imagen de empresa es entonces la resultante de un con-junto de mensajes que el individuo acumula en su memoria yque afloran cuando lo solicita para configurar esta imagen.

Estos mensajes son de diferentes tipos o han llegado a lapersona por distintos procesos:

nPueden ser interpersonales y el individuo los ha reci-bido en lo que comnmente se denomina el boca aboca, es decir a travs de rumores o referencias.

nPueden ser directos o vivenciados: por ejemplo, frutode sus relaciones personales con la institucin, ya seacomo cliente o en funcin de un trato personal.

nPueden ser por difusin: y el individuo los ha ledo en

la prensa.

Estn referidos a:productos (calidad, precio, informacinsobre los mismos: seria, veraz, eficaz...), al personal de laempresa (su trato, servicio y actitudes), a lossmbolos de identi-dad corporativa, al resto deacciones de comunicacin (campaasde relaciones pblicas, merchandising, lobby, etc...).

Todos estos mensajes configuran la imagen de empresa.

Identidad corporativa

Mientras la imagen de empresa se refiere al conjunto demensajes de una empresa o institucin que el pblico recibe,la identidad corporativa se refiere al mbito de la emisin.

Constituyen esta identidad corporativa todo el conjunto desmbolos, marcas, logotipos, arquitectura y dems emblemasque simbolizan la institucin o forman parte de ella.


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Cultura empresarial

Hay dos cosas muy sutiles pero muy ligadas a la creatividadcomunicativa de una empresa: una es el estilo, que es subje-tivo de la persona que comunica; y otra es la cultura empre-sarial que, voluntaria o involuntariamente, impregna todaslas actividades de la empresa con una forma de estilo propioque emana de la historia colectiva, pero que cuaja en una for-ma de hacer que se trasluce en la individualidad de todos losmiembros de este colectivo. Se trata, casi, de intangibles.

Pero son los elementos que dan personalidad a un acto crea-tivo y de comunicacin.La cultura empresarial est siempre ligada a la biografa

de la empresa. Es algo que se adivina y que condiciona elestilo y el medio. Tambin forman parte de la cultura empre-sarial cosas tangibles, como el organigrama y toda la orga-nizacin empresarial. Pero, esencialmente, el estilo es frutodirecto de esta cultura. Por ejemplo, la empresa puede ten-

der a mimar o no el carcter social o colectivo de la misma,creando clubs o, contrariamente, puede tender a dividir a lagente fomentando el individualismo y el personalismo, mar-cando la vida cotidiana con la competitividad en el mismogrupo y sin fomentar races de amistad, sino solo de rivali-dad. Es solo un rasgo. Hay otros.

Elementos de comunicacin empresarial

Finalmente, entrando en el objeto de nuestro anlisis: lacomunicacin empresarial, revisaremos primero los elementospropios de esta comunicacin de acuerdo con los propios detodo acto de comunicar:

na quin,nqu,ncon qu fin o para qu,


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ncmo,ncundo,ndnde.

Ya hemos dicho que la comunicacin empresarial, por susobjetivos y por el receptor al que se dirige, puede ser califi-cada como interna y externa. Tanto una como otra manejanelementos de comunicacin propios o especficos y otroscomunes a ambas.

Comunicacin empresarialen casos de crisis

Se denomina crisis el estado excepcional por el que pasasituacionalmente una empresa y que perjudica su imagen. Seconsidera crisis cuando existe un rumor popularizado o en lazona de influencia.

En caso de reestructuracin de la plantilla. En caso de

accidente, ya sea de tipo laboral o qumico, que afecta a lapoblacin de la zona de influencia.En estos casos, la labor de comunicacin es excepcional.

El Gabinete de Comunicacin ha de plantear un proyectoespecial y llevarlo a cabo con esmero. Hay que contrarrestaresta imagen negativa y reconducirla. Generalmente, se creaun gabinete de crisis que vela por la seguridad, por la comu-nicacin con la opinin pblica y la de la zona y que per-

manece en contacto con las administraciones.Las actividades de comunicacin en estos casos puedenser diversas:

ndifusin de notas explicativas a prensa o ruedas deprensa;

natencin especial a medios locales;norganizacin de actos;

nreconducir la convivencia con el pblico de la zona deinfluencia con jornadas de puertas abiertas para las fa-milias o escolares; ...


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nreconducir las relaciones con las administraciones oinstituciones (estatal, autonmica, local) y tenerlas in-formadas.

En realidad, se trata de planificar una campaa en todaregla para paliar una situacin negativa y reconducirla paravolver a la normalidad.

La comunicacin en red

La comunicacin empresarial no funciona como una comu-nicacin normal, sino a travs de una red que constituyela propia estructura empresarial. Esta red hay que tenerlapresente a la hora de establecer cualquier tipo de comuni-cacin en la empresa, as como estudiar el tipo de red alque pertenece la empresa o el departamento al que hemosde dirigirnos.

Hay redes que estn constituidas por elementos o indivi-duos que se comunican continuamente o peridicamente yque poseen lderes influyentes en el grupo o que no los tienen.

Si estamos en el seno de una red con lder o con varioslderes, ser preciso localizarlos y controlar su opinin antesde verter la nuestra. Es bueno un contacto directo con ellos,ya sea a travs de los comits de empresa en los que estnrepresentados o con reuniones informales con ellos para saberdnde estn y con qu podemos encontrarnos para establecermejor una estrategia.

Tipologa de los lderes

Si entramos en contacto directo con los lderes en un cuerpo

a cuerpo, ser necesario un conocimiento previo de la psico-loga de estos personajes y saber cmo habremos de compor-tarnos con cada uno en funcin de su tipologa.


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Las tipologas de lderes ms caractersticas son:

nEl lder patriarcal (protector, integrador, conciliadoro demcrata, en cierto modo).

nEl lder creativo (que es crata y que tiene dificultaden ordenar sus ideas pero que tiene influencia en elgrupo por su creatividad u originalidad, con la que aveces acierta a dar soluciones).

nEl listo y de mente bien estructurada que es ldernatural y sin quererlo o proponrselo, y que lo haceno votan los dems (tiene buena sntesis y sabe concre-tar y ayuda a coordinar el grupo).

nEl disgregador (que es lder para llamar la atencin yque lleva la contraria muchas veces para hacerse notar).Hay que neutralizarlo.

nEl autoritario o dominante (que puede ser agresivo ono aunque suele serlo). Hay que analizar su situacinjerrquica antes de decidir el trato a darle.

nEl protagonista que participa sin ms para hacersenotar aunque no disgregue ni lleve la contraria.

La psicologa de manual nos ayudar al trato de estos per-sonajes y, a veces, la propia intuicin natural. En todos loscasos es aconsejable, en una reunin, detectar los lderes yanalizar cmo tratarlos para reencauzar el tema hacia nues-tros objetivos. En muchos casos es aconsejable enfrentar a

dos lderes en nuestro beneficio.El lder es un jefe de grupo que el propio grupo ha elegidoy consensuado. Puede tratarse de un lder natural como JordiPujol o Felipe Gonzlez, o bien de un lder de necesidad. Esdecir, una persona del grupo que ha tomado el rol del lideraz-go porque el grupo tena tal necesidad y no apareca ningunocon suficiente carisma para serlo de forma histricamentedemostrada o con toda naturalidad, porque no hay nadie que

destaque en el grupo. Es el caso de Jos M. Aznar o Zapatero.Un jefe de grupo no es una persona escogida ni consen-suada por el grupo, sino impuesta desde fuera por conve-


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niencias empresariales o polticas. As que la diferencia entreun lder y un jefe de departamento est en que el primero eselegido por el grupo y el segundo es impuesto. Pero aquelloque acerca ms los dos conceptos es que si el segundo esimpuesto y sabe ganarse el afecto y el respeto del grupo pue-de llegar a liderarlo permisivamente. Pero si no se gana esteafecto y respeto, ser siempre el jefe y en caso de reunionesde libre aportacin y no dirigidas por los objetivos empresa-riales ser defenestrado.

Igual que es importante distinguir entre un jefe y unlder, lo es discernir entre un lder natural y un lder denecesidad.

Esta ltima consideracin nos llevar a cambios en nues-tra conducta en funcin del grupo, del rol del lder en el gru-po y de la jerarqua de este en la empresa, as como de losobjetivos de la reunin.


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*nAunque aparentemente estos apartados escapan del tema central (laconduccin de reuniones) hemos considerado que un repaso a los mismos nosayudaba a establecer criterios bsicos de comunicacin.


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Tipos de comunicacin empresarial

Comunicacin empresarial interna. Comunicacin empresarial externa.

Comunicacin empresarial interna:

Descendente. Ascendente. Horizontal.

Sistemas de comunicacin empresarial externa:

Calidad de los productos (Imagen). Publicidad/Anuncios y campaas (Marketing). Merchandising (Marketing/Imagen). Propaganda (Marketing/ Imagen). Lobby (Marketing/ Imagen).

Organizacin de Actos (Marketing / Imagen). Patrocinios culturales/ Premios/Becas/arquitect-nicos... (Imagen).

Creacin de smbolos de identidad corporativa(Imagen).

Comunicacin empresarial interna =Comunicacin en red:

Con lderes. Sin lderes.... (Vase tipologa de los lderes en su

influencia en la red).


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Comunicacin estructurada

El diccionario define la comunicacin como el acto de comuni-car. Y comunicar, etimolgicamente, significa poner en co-mn. Es hacer participar a otro de aquello que uno sabe o cono-ce. Tambin se entiende como acto de transmitir o transferir

un mensaje. La comunicacin estructurada se fundamenta enel anlisis previo de la estructura de la comunicacin, es decir,de cada uno de los elementos que constituyen la corrientedinmica de la comunicacin: emisor, receptor, mensaje, len-guaje (con sus signos, su significado y su cdigo). De esteanlisis previo se derivarn: la forma de exponer los conteni-dos y el lenguaje, as como la modulacin de los mismosalternando la disposicin de los ncleos y el estilo de la co-municacin y la oratoria.

El mensaje sale del emisor hacia el receptor que, a su vez,emite una respuesta.

Se inicia as un ciclo, que es el que preside la buenacomunicacin, ya que desde esta perspectiva dinmica la co-municacin entre emisor y receptor es un estado de alertaconstante. No hay un parntesis, a diferencia del acto de in-

formacin, en el que no se espera respuesta.Este estado de alerta constante nos obliga a ponernos departe del receptor y tratar de comprender su postura y su

Ttulo captulo

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Captulo 6

Comunicacin estructurada.El lenguaje. El mensaje. El receptor


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anlisis para modular nuestra comunicacin en funcin de laposible respuesta.

El mensaje, para que sea tal, ha de estructurarse a travsde un lenguaje como forma de transmitirse.

El lenguaje es la facultad humana de comunicar los pro-pios pensamientos o sentimientos a un receptor, a travs deunos elementos o signos que poseen un significado. La rela-cin entre los signos y su significado est determinada porun cdigo lingustico que es compartido o conocido por emi-sor y receptor. (Recordemos, por ejemplo, que un idioma, si

no se habla, no es comprensible).Por tanto, el cdigo es el conjunto de normas que regu-lan la relacin entre los signos (orales o escritos) y su signifi-cado (concepto).

Para que el mensaje se transmita no solo es necesario unlenguaje y un cdigo regulador del mismo, sino tambinun medio en el cual se desarrolla este mensaje. El medio escomo el vehculo transportador del mensaje. En el caso del len-

guaje oral, el medio es el aire. La voz, en el vaco, no se trans-mite porque la voz precisa de la reverberacin de las partculasdel aire para producirse el sonido. Si se trata de un mensajeescrito, el medio es el documento en el cual se transmite elmensaje.

Objetivos de la comunicacin

Lo mismo que hemos contemplado los objetivos de unareunin debemos considerar los objetivos de la comunicacinporque en funcin de los mismos modularemos nuestro men-saje, nuestro lenguaje y hasta nuestro estilo comunicador.

Los objetivos de la comunicacin pueden ser esencial-mente: informar, advertir, formar, vender, entretener y divertir,

entre otros.Y en una reunin, estos objetivos pueden alternarse conel fin de una mejor comunicacin.


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El objetivo de la comunicacin, a pesar de ser el ltimoen la obtencin como resultado, ha de ser el primero a tener encuenta ante la elaboracin del mensaje porque de l dependerel propio contenido del mensaje (fondo) y la metodologa ex-presiva o forma de transmisin del mensaje.

Laformacin, por ejemplo, incluye el elemento pedaggi-co y, por tanto, habr de valerse de la imagen de prestancia,respeto y mayor preparacin del emisor. La venta nos sugierebuen producto, buenos argumentos y capacidad de convic-cin. Y el entretenimiento y la diversin, la superficialidad de

contenidos, junto al tono jocoso y distendido.

Niveles de comunicacin o la consideracinde elementos que comunican como

valor aadido al mensaje

La contemplacin de la comunicacin como un proceso es-

tructurado implica la observancia de la existencia de unoselementos constituyentes del mensaje: sufondo o contenido ysuforma o expresin. Pero tambin la de otros elementos queinfluyen o modulan el mensaje sin formar parte de su estruc-tura. Por ejemplo, el medio en el cual se transmite el mensa-je o el canal.

El estilo del medio o del canal constituye un elementodeterminante de la comunicacin, porque el prestigio delmedio o su targeto pblico especfico implicarn la buena omala recepcin de nuestro mensaje.

De hecho, desde una perspectiva globalizadora, todo co-munica. Hay elementos que se suman al mensaje como valoresaadidos de la comunicacin y que modulan este y llegan amodificarlo. Es lo que constituye el metalenguaje, como yahemos apuntado.

As, los gestos de un orador o las expresiones de su carason, en s mismos, mensajes que se suman a su oratoria. Laforma de vestir de un emisor, por ejemplo, tambin modula

Comunicacin estructurada. El lenguaje. El mensaje...

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la comunicacin al influir en la imagen de este. El mensajeprincipal que nutre nuestra relacin (comunicacin) con unaempresa es el producto que nos vende, su calidad y su precio.Y ya hemos analizado otros elementos adicionales: por ejem-plo, su arquitectura interior y exterior, la vestimenta de susempleados, el trato que estos nos dan, etc.

Esta perspectiva globalizadora de la comunicacin no esuna idea moderna, a pesar de que su aplicacin a la empresas lo es. Aristteles, en su obraRetrica, considerada como unmanual para uso del orador, ya se refiere a la importancia del

carcter del comunicador.Cicern tambin se refiere a las formas en su tratadosobre oratoria escrito el ao 55 a. de C.De oratore.

Otros elementos que modulan el mensaje como valoraadido a este son: el volumen y tono de la voz, que actancomo matiz de la informacin transmitida, la cadencia o ritmo,que se suman a las expresiones del rostro y se combinan conlas palabras. Pueden tambin sumarse a ellos, el olor o perfu-

me del emisor, as como su proximidad o lejana. Todos ellospueden actuar en positivo o en negativo. Y ya en la proximi-dad, la mirada es un claro indicador de comunicacin.

Todos estos elementos son realmente tan importantes quepueden no solo modular la comunicacin aportndole matices,sino anularla, ya que afectan globalmente a la credibilidad delemisor, y si esta es nula, la comunicacin no es efectiva.

El estilo

El diccionario define estilo como la forma de expresar el pen-samiento en el lenguaje oral o escrito. La teora clsica defi-na tres categoras en el estilo literario: bajo o sencillo, medio yelevado o retrico. Estas categoras fueron los niveles de nuestro

aprendizaje de latn: Csar represent el estilo bajo, con tex-tos cortos y frases coordinadas de sintaxis simple, tal comohemos comentado. El estilo medio empezaba a iniciarnos en


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las frases subordinadas con textos ms largo. Y, finalmente,Cicern nos introduca en la retrica con frases largas, parn-tesis o textos entre guiones, frases principales y subordinadasy, en definitiva, textos largos y de sintaxis complicada.

Para que la comunicacin se establezca con rapidez y con elmnimo esfuerzo para el receptor, no hay como el estilo bajo ydirecto. Es decir, que aada, a la sencillez de la composicinestructural propia del estilo bajo, la diccin clara y hecha poruna persona que hable en nombre propio (de ah el conceptode directo). Si a esta sencillez y buena diccin se suman la

rotundidad y claridad en los conceptos, el estilo ser de lo msdirecto y rotundo y, por tanto, de lo ms comprensible.En todo caso, el estilo de la comunicacin ha de ser siem-

pre comprensible y claro. Solo podr recurrirse al estilo indi-recto en casos particulares o de vez en cuando.

El estilo indirecto consiste en la manifestacin de algoque otro ha dicho y que se cita textualmente.

El estilo como forma subjetiva

Nos hemos referido al estilo como conjunto de cualidades deun lenguaje. Por ejemplo, hemos aludido a los distintos esti-los de nuestros clsicos latinos.

Pero el estilo no solo afecta a la forma en su expresin oralo escrita, sino que tambin aade otras connotaciones delplano de lo subjetivo. As, definimos el lenguaje como unacapacidad universal. Pero, el habla, en cambio, es la formaindividual de utilizar un mismo lenguaje oral.

El estilo en el habla es puramente subjetivo y se suma almodelo elegido de lenguaje. As que el estilo personal es lasuma de estilo de lenguaje y de oratoria ms las connotacio-nes individuales.

Por mi experiencia profesional se me ocurre un ejemplo:un mismo tema tratado con distintos niveles de contenido yde comprensin. Pero tambin con distintos estilos informa-

Comunicacin estructurada. El lenguaje. El mensaje...

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tivos en funcin del medio en el que ha de ser publicado.Como periodista, de una entrevista con un mdico premioNobel de Medicina en 1980, Jean Dausset, hice tres versio-nes diferentes para tres reportajes distintos destinados, lgi-camente, a medios diferentes. Uno, para La Vanguardia, unperidico diario dirigido a un pblico diverso que exiga unlenguaje serio, un tono correcto y una cierta profundidadmdica, pero expresada con trminos comprensibles para elgran pblico. Otra versin fue para la revistaJano que es unarevista profesional de prensa tcnica dirigida exclusivamentea mdicos, lo cual requera una mayor profundidad en el trata-miento del tema mdico objeto del Nobel y cuya metodologaexpresiva tena que poseer matices puramente profesionales. Y,finalmente, hice una versin para Interviu, en la que se le pre-guntaba, por ejemplo, al mdico galardonado, qu hara conel dinero del Nbel?, lo cual, dicho sea de paso, enfurecimuchsimo a mi entrevistado.

Se trat, entonces, de tres estilos de informacin distinta

en funcin del estilo y de los pblicos lectores de los tresmedios.Pero, seguramente, alguien que me conociera bien,

hubiera sabido encontrar en el fondo de los tres reportajes, am misma. Es decir, mi propio estilo.

nQu cambia en cada uno de los casos?nEl ncleo central de la informacin es el mismo pero

varan algo los contenidos. Y, esencialmente, vara elestilo.nY el estilo llega a cambiar el mensaje.nY este est condicionado por el medio. Por ello se

dice que el medio es el mensaje, segn palabras delgran terico de la comunicacin Mc Luhan.


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La comunicacin bidireccionalcomo experiencia

Si admitimos la bidireccionalidad de la comunicacin, o sea,el hecho de integrar en la misma las respuestas del receptor yque la comunicacin sea un hecho dinmico, el problemasurge cuando hay varios receptores en la comunicacin oral.Por ello, es preciso regular esta participacin para que no sedesencadene el caos. Hay que precisar muy bien los roles decada cual en este proceso.

nQu quiero decir con esto?

Pues... es muy simple. En comunicacin el protagonis-mo, fruto de la ambicin de expansin del ego, suele distor-sionar los roles. Pero este fenmeno est ms distorsionadoen la comunicacin de grupo. Y esto hay que tenerlo encuenta para poder reconducirlo.

Es imprescindible propiciar la participacin ordenadacomo respuesta de un mensaje. Hay que dejar participar,pero sin variar la planificacin de la comunicacin inicial ysin entregar el medio a quien no ha de dirigirlo, que es lo quesucede a veces en las reuniones.

Otro elemento distorsionador es la falta de e

El Libro Para Conducir Reuniones Con Exito

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