1    

   

EL  JUST  IN  TIME    

I  ALTRES  SISTEMES    DE  GESTIÓ  D’ESTOCS  

                 

   

                 

       Sergi  Trias  Llimós  Tutor:  Esteve  Van  Hemmen  Tècniques  de  Gestió  de  l’Empresa  Juliol  2010

2    

ÍNDEX    

Contingut  

   1.  INTRODUCCIÓ  I  DEFINICIÓ..................................................................................................3    2.  CLASSIFICACIÓ  DELS  ESTOCS ..............................................................................................4    3.  FACTORS  QUE  INCIDEIXEN  A  LA  GESTIÓ  D’ESTOCS ............................................................5    4.  TEORIES  CLÀSSIQUES  DE  GESTIÓ  D’ESTOCS........................................................................7    5.  MRP ....................................................................................................................................9    6.  JUST  A  TEMPS  (JIT)............................................................................................................11    7.  BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................16    

3    

1.  INTRODUCCIÓ  I  DEFINICIÓ  

 La   gestió   d’estocs   és   molt   important   per   una   empresa,   ja   que,   com   veurem,   mantenir  

existències  té  uns  costos.  Per  tant,  l’objectiu  de  les  empreses  –en  aquest  sentit-­‐  és  minimitzar  els  estocs  complint  els  plaços  pactats  amb  els  clients.   L’Enciclopèdia  Catalana  defineix  estoc:  “Quantitat  de  béns  que  hi  ha  en  un  magatzem”.  

Segons  Ramos  Díaz  (1987)  no  és  estrany  que  els  estocs  suposin  entre  el  30  i  el  50%  d’actius  de  l’empresa,  per  tant,  una  reducció  d’aquest  percentatge  sense  alterar  el  bon  funcionament  de  l’empresa  podria  suposar  un  augment  del  benefici.  

Com  veurem  els  estocs  han  de  complir  els  2  principis  fonamentals  de  la  teoria  de  la  gestió  d’estocs:  

-­‐ Que  satisfacin  les  necessitats  de  l’empresa  (i,  en  conseqüència,  del  client).  -­‐ Que  ho  facin  de  la  manera  més  econòmica  possible.  

 L’objectiu  del   treball  és  entendre   la  gestió  d’estocs  en  general   i  conèxier  especialment  el  

sistema   japonès   Just   in   Time.   Per   això,   veurem   abans   altres   teories   i   mètodes   de   gestió  d’estocs.  

4    

2.  CLASSIFICACIÓ  DELS  ESTOCS  

 Hi   ha  moltes   classificacions  d’estocs   àmpliament  acceptades  però   veurem   la   classificació  

segons   la   funció   que   fan   a   l’empresa   i   segons   la   seva   naturlesa   física   o   vida/temps   útil   de  l’estoc:  

 1) Segons  la  funció  que  fan  a  l’empresa:  

a. Estoc   de   seguretat:   Volum   d’existències   per   sobre   del   quantitat   que  normalment   es   necessiten   per   garantir-­‐ne   l’existència   en   èpoques   de  fluctuacions  

b. Estoc  mig:  Quantitat  mitjana  que  hi  ha  hagut  al  magatzem  durant  un  període  de  temps  determinat.  

c. Estoc  d’anticipació:  Són  aquells  estocs  adquirits  per  l’empresa  en  períodes  de  temps  determinats  (són  béns  de  producció  estacional).  

d. Estoc  sobrant:  Aquells  estocs  que  deixen  de  necessitar-­‐se  estant,  tot  i  així,  en  bon  estat.  Se’ls  ha  de  buscar  una  sortida.  

e. Estoc  actiu:   És   aquell   que   s’utilitza  per   fer   front   a   les  demandes  normals  del  procés  productiu  de  l’empresa  (Suárez  Suárez,  1993).  

 2) Segons  la  seva  naturalesa  física:  

a. Aquells  que  es  deterioren  amb  el  pas  del  temps  o  bé  tenen  data  de  caducitat.  b. La  resta,  no  es  deterioren  amb  el  pas  del  temps  

5    

3.  FACTORS  QUE  INCIDEIXEN  A  LA  GESTIÓ  D’ESTOCS    

 Hi  ha  molts   factors  que  poden   influir  en   la  gestió  dels  estocs.  Es  poden  dividir  en  factors  

controlables  i  factors  no  controlables  o  limitatius:     -­‐   Factors   controlables:   Quantitat   que   es   demanda,   punt   de   demanda,   estoc   de  

seguretat  i  plaç  d’aprovisionament.     -­‐  Factors  previsiblament  no  controlables:       -­‐  La  demanda:  Pot  ser  coneguda  o  desconeguda.       -­‐  Costos  de  gestió:  Comanda,  adquisició,  manteniment  i  ruptura.       -­‐  Espai  del  magatzem:  Pot  limitar  la  capacitat  dels  estocs.       -­‐  Font  de  finançament.  Els  3  punts  més  rellevants  que  incideixen  en  la  gestió  dels  estocs  s’analitzen  a  continuació:  

 3.1  COSTOS  DELS  ESTOCS  

Una  bona  gestió  d’estocs  és  fonamental  en  l’equilibri  financer  de  l’empresa,  així  mateix,  pot  ser  molt  costós  mantenir  un  nivell  d’estocs  excessiu.  Derivat  d’aquest  excés  d’estocs  l’empresa  es  pot  trobar  amb  més  problemes  de  comptabilitat  de  materials,  inventaris,  conservació,  vigilancia,  costos  d’oportunitat…  

-­‐ Costos  de  comanda:  Costos  derivats  de  la  tramitació  de  la  compra.  -­‐ Costos   de   compra:   És   el   preu   de   la   unitat   multiplicat   per   les   unitats   que   es  

compren.  -­‐ Costos  de  manteniment:  Són  els  que  suporta  l’empresa  pel  sol  fet  de  mantenir  les  

existències.  Parra  (1996)  divideix  els  costos  de  possessió  en  2  grups:  o Costos  financers:  Interessos,  costos  d’oportunitat  i  altres  costos  financers.  o Costos   d’emmagatzematge:   Despeses   de   funcionament   del   magatzem,  

pagament  d’impostos,  costos  d’obselescència  i  mermes.    -­‐ Costos   de   ruptura:   Quedar-­‐se   sense   estocs   també   suposa   costos.   Es   pot   perdre  

temps  de  producción  en  cas  de  tractar-­‐se  d’un  estoc  necessari  per  produir  o  bé  no  poder   servir   al   client   al   moment   que   ho   necessita   (fet   que   pot   suposar   perdre  definitivament  al   client  o  bé  que   tingui  menys  confiança  en   l’empresa  en   futures  compres).  

   

3.2  LA  DEMANDA  

Un   altre   factor   important   a   considerar   és   la   demanda.   L’empresa   ha   de   tenir   unes  previsions   de   vendes   i   en   funció   d’aquestes   decidir   la   gestió   dels   estocs.   La   demanda,   però,  

6    

depen   també  de  molts   factors   com  el  preu,   la   competència,   l’època  de   l’any,   les  necessitats  reals  del  producte…  

És   per   això   que   seria  molt   útil   per   l’empresa   haver   pogut   respondre   preguntes   com:   La  demanda  és  creixent  o  decreixent?  Hi  ha  estacionalitat?  Quin  estoc  de  seguretat  hem  de  tenir?    

És  freqüent  que  tota  aquesta  informació  sigui  parcial    i/o  no  fiable  amb  seguretat  perquè  la  demanda  pot  canviar  molt  ràpid  –i  pot  significar  la  inutilitat  d’estocs  presents  al  magatzem  de  cara  a  noves  fabricacions-­‐.  És  un  dels  motius  per  els  quals  diverses  empreses  opten  per  aplicar  el  Just  in  Time  (JIT)  que,  com  veurem  al  punt  6,  pàgina  11,  tracta  de  minimitzar  els  estocs.  

 

3.3  LA  DURADA  DEL  CICLE  DE  PRODUCCIÓ  

Com   hem   vist   al   punt   3.1   mantenir   estocs   té   costos.   Aleshores,   els   cicles   de   producció  llargs   seran   costosos   en   termes   de   mantenir   molt   producte   semi-­‐elaborat.   També   cal  considerar   que   durant   aquest   llarg   període   de   fabricació   es   poden   produir   variacions   de   la  demanda,   poden   variar   els   tipus   d’interés,   el   nivell   d’activitat   econòmica,   el   preu   del  combustible…   –incertesa,   en   general-­‐.   Tenint   en   compte   aquests   problemes   és   important  poder  reduir  el  temps  de  fabricació.  

 

7    

4.  TEORIES  CLÀSSIQUES  DE  GESTIÓ  D’ESTOCS  

 Tradicionalment  les  empres  han  intentat  gestionar  eficaçment  les  seves  existències  per  tal  

de   minimitzar   els   seus   problemes.   Els   primers   intents   de   gestió   d’estoc   es   basaben   en   un  simple   control   de   les   existències   de   productes   acabats:   quan   el   nivell   d’existència   d’un  determinat  productes  era  prou  baix  se  n’encarregava  una  nova  comanda.    

Inicialment   els   empresaris   gestionaven   els   estocs   a   partir   de   les   existències   de  producte  acabat.  Quan  s’arribava  a  un  nivell  determinat  es  demanava  més  material  per  seguir  produint  el   bé.   Posteriorment   el   control   es   feia   producte   a   producte.   Quan   el   nivell   d’existències   de  determinat  producte  baixaven  fins  a  una  quantitat  concreta  (nivell  d’aprovisionament)  es  feia  una  nova  comanda  d’aquest  producte  esperant  que  arribés  abans  de  que  s’exinguís   l’estoc  a  l’empresa.    

La  fòrmula  més  coneguda  per  calcular  aquest  valor  q  és  la  coneguda  com  a  Harris-­‐Wilson:  Q  =    2  A  C  /  p  i    

On   A   és   el   consum   anual   de   l’existència   en   qüestió,   Q   el   número   de   vegades   que  s’efectuen  comandes  en  un  any,  C  els  costos  per  cada  comanda,  p  el  preu  de  compra  per  unitat  i  i  l’interés  del  capital  immovilitzat  en  estocs.  

Obtinguda  d’igualar  a  zero  la  primera  derivada  dels  costos  totals  d’emmagatzematge:  cost  anual  de  possessió  i  manteniment  de  l’estoc  (quantitat  mitja  d’estoc  multiplicat  pel  preu  i  pel  tipus  d’interés  del   capital)  més  el   cost  anual  d’efectuar   les  comandes   (número  de  comandes  anuals  multiplicat  pel  cost  d’efectuar-­‐les).    

     

 

   

         

Font:  www.aulafacil.com  

8    

   

ABC    És  habitual  trobar  en  un  magatzem  estocs  diferents  amb  característiques  i  valors  diferents.  

Per  tal  de  decidir  com  gestionen  aquests  estocs   les  empreses  poden  utilitzar  el  mètode  ABC,  fruit  de  la  llei  de  Pareto.  Segons  aquesta  llei  s’observa  en  moltes  situacions  que  la  majoria  de  valor   correspon   a   un   petit   nombre   d’estocs   i,   en   conseqüència,   un   gran   nombre   d’estocs  representa  poc  valor.  

Suposem  3  tipus  de  productes:    -­‐ A  tenen  molt  valor  i  en  necessitem  poca  quantitat  -­‐ B    -­‐ C  tenen  poc  valor  i  en  necessitem  molta  quantitat  

El  mètode  ABC   representa   una  ordenació   dels   productes   que   l’empresa   emmagatzema   i  constitueix  un  punt  de  partida  per  establir  el  grau  de  control  per  als  diferents  productes.  Així,  per  exemple,  als  materials  del  grup  A  serà  necessàri  aplicar  tècniques  de  gran  precissió,  als  del  grup  B,  serien  adequades  tècniques  de  reaprovisionament  per  punt  de  comanda  i  als  del  grup  C  serà  suficient  aplicar  tècniques  i  mètodes  més  senzills.  

   

Font:  Fraxanet  de  Simón  (1990)  

9    

5.  MRP  

5.1  PLANIFICACIÓ  DE  LES  NECESSITATS  DE  MATERIALS  (MRP)  

Als  anys  70’  degut  bàsicament  a  la  variabilitat  dels  tipus  d’interes  i  també  al  fet  que  va    augmentar  la  competència  estrangera  les  empreses  es  van  veure  sotmeses  a  una  pressió  cada  vegada  més  gran  per  millorar  la  gestió  d’estocs.  Així  doncs,  els  empresaris  van  començar  a  fixar-­‐se  en  els  sistemes  de  planificació  de  necessitats  de  materials  (MRP)  i  a  sistemes  de  planificació  de  recursos  de  la  producció  (MRP  II).  Aquests  dos  sistemes  proporcionen  un  pla  molt  detallat  de  les  necessitas  de  cada  material.  Els  mètodes  MRP  permeten  comprar  les  existències  en  el  moment  que  es  necessiten,  per  això,  cal  tenir  clar:  

-­‐ Preveure  la  demanda  futura  i  determinar  les  quantitas  a  produir  per  satisfer-­‐la  (pla  mestre  de  producció).  

-­‐ Determinar  les  quantitats  que  cal   demanar   per   tal   de  produir   la   quantitat  prèviament  calculada  

-­‐ Preparar   la   fabricació   i  fabricar  en  els  plaços  pactats.  

 Així   doncs,   l’MRP   té   3  

característiques  bàsiques:  1-­‐ Programa   mestre   de  

producció  2-­‐ Planificació  de   les  necessitats  

de  materials  3-­‐ Comandes  

 

5.2  MRP  II  

Com   hem   vist,   a   partir   del  MRP,   és   possible   planificar   les  necessitats   netes   de   materials  però  també   les  de  qualsevol  altre  recurs.  D’aquesta  manera  és  produeix  el   ‘traspàs’  de   l’MRP  a   l’MRP   II.   L’MRP   II   té,   a  més  de  les  característiques  de  l’MRP,  aquestes  característiques:  

 1-­‐ Planificació  de  l’activitat  2-­‐ Planificació  de  la  producció  3-­‐ Planificació  de  les  necessitas  de  capacitat:  Establir  modificacions  de  la  capacitat  del  

sistema  productiu.  

Font:  Companys  i  Fonollosa  (pàg  21)  

10    

4-­‐ Possiblitat  de  simulació    D’aquesta  manera  s’ampliava  la  gama  de  fucions  que  engloba  l’MRP  II   i  oferia  un  anàlisis  

més  detallat  de  la  capacitat.    Els  mètodes  MRP  i  MRP  II  tenen  problemes  força  importants  de  precissió:  

-­‐ el  coneixament  inexacte  de  la  demanda.  La  variabilitat  de  la  demanda  pot  provocar  pèrdues  en  termes  de  matèria  prima.  

-­‐ Control  exhaustiu  de  les  existències:  Cal  tenir  dades  molt  precisses  d’existències  al  magatzem,   per   això   cal   molt   control   a   la   depreciació   i   a   les   dates   de   caducitat  d’aquestes.  

-­‐ Progarma  de  software:  Ha  de  ser  potent,  amb  poques  errades.  Ara  bé,  degut  a   la  incertesa  de  la  demanda  les  dades  que  hi  introduim  no  són  exactes,  aleshores,  no  podem  aspirar  a  tenir  resultats  exactes  a  partir  de  dades  inexactes.  

   

   

Font:  www.gestiopolis.com  

11    

6.  JUST  A  TEMPS  (JIT)  

 El  mètode  productiu  JIT  sorgeix  al  Japó  als  anys  70’  i  respon  a  la  necessitat  de  reduir  espais  

-­‐en  un  país  tant  petit  i  tant  poblat-­‐  i  costos  –crisi  del  petroli  al  1973-­‐.  Bàsicament  calia  reduir  el  nivell  d’existencies  que  tant  d’espai  suposaven.    

Es   defineix   el   Just   in   Time:   Produir   la   quantitat   requerida   en   el  moment   precís,   amb   la  quanitat  adequada,  per  satisfer  les  necessitas  del  client  al  menor  cost  possible.  

Fraxanet   de   Simón   (1990)   descriu   el   JIT:   “L’objectiu   principal   era   la   reducció   dels   costos  superflus  deguts  al  malbaratament  de  materials,  mà  d’obra  i  maquinaria.  Com  a  sub-­‐objectius  es   contemplaven   l’aprofitament   de   les   capacitats   humanes,   la   millora   de   la   qualitat   i   la  satisfacció  de  les  necessitats  dels  clients”.  

 

6.1  OBJECTIUS  DE  LA  FILOSOFIA  JIT  

Mitjançant  els  sistemes  JIT  s'intenta  reduir   la   ineficiència   i  el   temps   improductiu  dels  sistemes  de  producció,  per  tal  de  millorar  continuament  aquests  processos  i  la  qualitat  del  producte  o  servei  corresponent.  Un  sistema  de  JIT  inclou  una  estratègia  de  flux  de  línia   per   aconseguir   una   producció   d'alt   volum   a   baix   cost.   Té   com   a   objectiu   un  processament   continu,   sense   interrupcions   de   la   producció.   Aconseguir   aquest  objectiu  suposa  la  minimització  del  temps  total  necessari  des  del  començament  de  la  fabricació  fins  a  la  facturació  del  producte.    -­‐ Es  volia  atacar  als  problemes   fonamentals  que  tenia   l’empresa   i  que  sovint  no  es  

tenien  en  consideració.  Per  explicar  el  mètode  es  fa  la  similitud  de  l’empresa  amb  un  vaixell  que  navega  al  mar  (Veure  el   figura  1  d’O’Grady,  1993).  El  nivell  d’aigua  significa   el   nivell   d’existències   i   els   problemes   les   roques.   Així   doncs   el   mètode  proposa   eliminar   els   problems   (les   roques)   per   poder   reduir   el   nivell   d’aigua  (existències)  i,  per  tant,  els  costos.  

-­‐ Eliminar  malbarataments:  Eliminar  tot  allò  que  no  afegeixi  valor  al  producte.  Quan  es  detecta  una  unitat  de  producte  defectuosa  sovit  tot  el  lot  és  defectuós.  El  Just  in  Time  es  proposa  eliminar  la  necessitat  d’inspecció  (figura  2):  

   

Font:  O’Grady  (1993)  pàgina  27  

12    

     

o Fent-­‐ho  bé  a  la  primera.  o Implicar   a   l’operari   a   assumir   la   responsabilitat   de   controlar   el   procés   i  

corregir-­‐lo   seguint   unes   pautes   preestablertes   –en   cas   de   que   sigui  necessari-­‐.  

       

El   JIT   traspassa   responsabilitats   de   detectar   i   corregir   errors   als   operaris.  S’espera  que  ho   facin  bé   i  que  no  sigui  necessari  un  control  de  qualitat.  Eliminar  malbaratament   requereix   un   nivell   d’eficiència   cada   vegada  més   alt   i   exigeix   i   fa  sentir   partícep   a   tota   la   plantilla   de   la   producció,   que   el   treballador   no   sigui   un  simple  procés  tractant  d’aprofitar  al  màxim  les  seves  qulaitats.  

-­‐ Simplicitat:   Buscar   solucions   simples.   Segons   O’Grady   (1993):     “La   filosofia   de   la  

simplicitat   del   Just   in   Time   examina   la   fàbrica   complexa   i   comença   partint   de   la  base  de  que  es  pot  aconseguir  molt  poc  colocant  un  control  complex  a  una  fàbrica  complexa.  Enlloc  d’això,  el  Just   in  Time  posa  ènfasi  a   la  necessita  de  simplificar   la  complexitat  de  la  fàbrica  i  adoptar  un  sistema  simple  de  controls”.  

El   JIT   utilitza   un   sistema   d’arrastrament/Kanban;   quan   finalitza   la   feina   una  operació   envia   una   senyal   a   la   anterior   per   tal   de   que   produeixi   i   així  successivament.   El   JIT   requereix   rapidesa  als  proveïdors   i   rapidesa  a   la   cadena  de  producció.  

                 

Figura  2.  Font:  O’Grady  (1993)  pàgina  30  

 

Figura  3.  Font:  O’Grady  (1993)  pàgina  35  

13    

 

6.2  FASES  D’ADAPTACIÓ  DEL  JIT  

1) Posar   en   marxa   el   sistema:   Aquesta   primera   fase   implica   comprensió   bàsica,  anàlisis   de   costos   i   beneficis   d’implantar   el   JIT,   compromís   i   identificació   de   la  planta  pilot  

2) L’educació,   la   clau   de   l’èxit:   Implica   a   tots   els   treballadors   perquè   amb   el   JIT   els  treballadors   juguen   un   paper   molt   important   en   l’èxit   o   fracàs   de   l’empresa.   El  programa  d’educació  global  ha  de  proporcionar   la  comprensió  del  sistema  JIT   i   la  seva  aplicació  a  la  indústria.  

3) Millorar  els  processos:  Reducció  dels   temps  de  preparació,   fent  un  manteniment  preventiu  i  buscar  la  simpliciatat  canviant  la  disposició  dels  processos  productius.  

4) Millorar  el  control:  Un  control  simple  per  una  fabricació  simple  5) Amplicar  la  relació  proveïdor/client:  Tenir  bona  relació  i  confiança  permeten  reduir  

costos,  garantir  estoc  i  millorar  la  qualitat  dels  productes.    

6.3  PERQUÈ  NO  S’IMPLANTA  EL  JIT?  

Tot   i   l'èxit   de   nombroses   empreses   que   han   adoptat   el   JIT   -­‐sobretot   japoneses-­‐   hi   ha  moltes   empreses   que   no   l'han   implantat.   Perquè?   La   majoria   d'aquestes   empreses   són  europees  o  nord-­‐americanes.  La  forma  de  viure  a  uns  i  altres  llocs  és  diferent  i,  per  tant,  també  ho   és   l'empresa.   A   Europa   el   treballador   perd   la   relació   amb   l'empresa   fora   de   les   hores  laborals,   mentre   que   al   Japó   el   treballador   s'identifica   totalment   amb   els   problemes   de  l'empresa.  El  JIT,  més  que  un  mètode,  és  una  filosofia  i  no  es  pot  implantar,  s'ha  d'ensenyar.    

Un   altre   factor  déterminant   son   les   despeses   caractéristiques  de   les   grans   fàbriques,   fet  que  les  causa  poc  flexibles.  També  cal  tenir  en  compte  la  dificultat  -­‐o  no-­‐  de  que  els  proveidors  serveixin  moltes  comandes  de  matèries  primeres  de  poca  quantitat  a  preus  competitius.  

En   aquest   sentit   les   empreses   automobilístiques  han  pogut   implantar   el   JIT  degut,   entre  d’altres,  al  poder  de  negociació  que  tenen  amb  el  proveïdor  perquè  són  relativament  poques  i  molt  grans.  

 

6.4  CREACIÓ  DE  VALOR,  MODEL  DELS  STAKEHOLDERS  

Toyota   va   ser   la   primera   empresa   en   aplicar   el   JIT.   De   la   mà   de   l’enginyer   Taiichi   Ohno  l’empresa  necessitava   reduir  espais   i   també  malbarataments  de  producte.   La  gran  diferència  de  productividad   i   qualitat   registrada   las  80  entre  productora   japonesos   i   els   seus  homòlegs  europeus  o  americans  (Womack  et  al,  1990)  ha  fet  que  aquests  últims  es  disposessin  a  adaptar  tècniques  orientals.  

14    

Aplicant  el  sistema  JIT  (i  en  general  també  qualsevol  altre  de  gestió  d’estocs)  al  model  dels  Stakeholders   observem   a   primera   vista   una   reducció   del   preu   de   venda   del   producte   p,  causada  per  la  reducció  dels  costos  de  gestió  imputats  al  producte  final.  Si  la  resta  de  variables  es  mantenen   constants   –que   és   discutible-­‐   la   riquesa   apropiada   pels   clients   seria  més   gran  mentre   que   la   riquesa   apropiada   per   la   resta   d’agents   –treballadors,   proveïdors   i   fonts   de  finançament-­‐  es  mantindria  constant.  Degut  a  la  eliminació  de  desperdicis,  malbarataments  de  productes  i  reducció  dels  estocs  el  preu  mig  de  producte  final  es  veu  reduit  degut  a  la  reducció  de  la  matèria  primera  mitja  imputada  a  la  producció.  El  valor  creat  augmentaria  en  (Vcl  –  p)’  –  (Vcl  –  p).  

 

STAKEHOLDER CONTRAPRESTACIÓ APORTACIÓ RIQUESA

APROPIADA Clients Vcl p Vcl - p Treballadors w Vt w - Vt Proveïdors c Vp c - Vp Finançament P = p - w - c Vk R - Vk Riquesa generada = Valor total creat = VT = Vcl - Vt - Vp - Vk Benefici comptable: R = p - w - c Font:  Elaboració  propia  a  partir  dels  apunts  de  classe    No   està   clar   però   que   el   preu   p   baixi   tant   com   el   cost   real   de   producció   (excepte   si   la  

competència  ho  ‘força’),   ja  que  l’empresa  ha  d’amortitzar   la   inversió  realitzada  i,  per  tant,  és  un   cost   addicional   que   no   apareix   –directament-­‐   a   la   taula   però   que   resta   del   benefici  comptable.  

A  curt  termini  la  riquesa  apropiada  pels  clients  podria  no  variar  (en  cas  de  mantenir  el  preu  p  constant  deguta  a  l’imputació  al  resultat  de  l’amortització  de  la  inversió  realizada).  

A   llarg   termini,   un   cop  amortitzada   la   inversió   i  mantenint   el   benefici   comptable,   podria  baixar   el   preu,   d’aquesta  manera   els   clients   s’apropiarien   de  més   valor   –en   el   cas   de   seguir  valorant  igual  al  producte-­‐.  

 Analitzant  als  altres  agents  que  intervenen  a  l’empresa:  Proveïdors:  Els  costos  del  material  per   l'empresa  (c)  podrien  pujar  degut  a  que  l'empresa  

no  aprofitaria  per   fer   compres  en  grans  quantitats   i   ofertes.   Es   limitaria  a   comprar  quan   fós  necessari,   exigint   al   proveïdor   rapidesa   en   el   servei.   La   integració   vertical   entre   empreses  podria  eliminar  -­‐almenys  parcialment-­‐  aquest  augment  de  costos.  

Finançament:   Al   adoptar   el   sistema   Just   in   Time   l'empresa   podria   necessitar   menys  finançament  (pel  fet  d'haver  de  mantenir  menys  exisències).    

Però   també   podria  mantenir   el   capital   (o   inclús   incrementar-­‐lo)   per   tal   d'adoptar   noves  tecnologies  que  permetin  una  resposta  més  ràpida  i  eficaç  a  les  demandes  dels  clients  

 

15    

 

6.5  CONCLUSIONS  

Com  hem   vist,   en   l’evolució   i   el   repartiment   de   la   creació   de   valor   hi   ha   bastants   punts  discutibles  o   subjectes  a  múltiples   realitat  depenent  de   les   caracterísitques   i   implantació  del  model  per  part  de   l’empresa.  Ara  bé,  a   les  empreses  automobilístiques   si  que  els  ha   sortit  a  compte  implantar  el  JIT  bàsicament  pel  fet  que  la  competència  tenia  el  mètode  implantat  i  els  funcionava  bé.  

A  d’altres  empreses  més  petites  i  sense  tant  poder  de  mercat  no  els  pot  sortir  a  compte  el  JIT   i  han  d’optar  per  altres  mètodes  no  tant  exigents  sobretot  pel  que  fa  a   la  relació  amb  els  proveïdors   i   la   disponibilitat   d’aquests   de   servir   ràpidament   les   comandes   però   també   en  d’altres   sectors   educatius   que   requereixen   temps:   disponibilitat   i   capacitat   de   la  mà   d’obra  d’involucrar-­‐se  en  l’empresa  

           

16    

7.  BIBLIOGRAFIA  

 -­‐ Companys  Pascual,  Ramón;  Fonollosa  I  Guardiet,  Joan;  “Nuevas  técnicas  de  gestión  

de  stocks:  MRP  y  JIT”  Productica.    

-­‐ Fraxanet   de   Simón,   Manuel;   “Organización   y   gestión   de   la   producción”   CDN  Ciencias  de  la  Dirección;  1990.    

-­‐ González   Benito,   Javier;   “Aprovisionamiento   Jut-­‐in-­‐Time   en   la   industria   del  automóvil:  el  reto  de  los  proveedores  de  primer  rango”  

 -­‐ Johnson,   Gerry;   Scholes,   Kevan;   “Dirección   Estratégica”   Sexta   Edición;   Penitence  

Hall;  1996.    

-­‐ O’Grady,  P.  J.;  “Just-­‐in-­‐time”  McGraw-­‐Hill;  1993.    

-­‐ Parra  Guerrero,  Francisca;  “Gestión  de  stocks”  Esic  Editorial;  1996    

 BIBLIOGRAFIA  REFERENCIADA    

-­‐ Suárez  Suárez,  A.S.;  “Decisiones  óptimas  de  inversión  y  financiación  en  la  empresa”  Editorial  Pirámide;  1993.    

-­‐ Womack,  James.  P;  Joones,  Daniel  T  and  Roos,  Daniel;  “The  machine  that  changed  the  world:  The  story  of  lean  production”;  HarperBusiness;  1991.