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EL IMPACTO DE LA FORMACIÓN EN EL MODELO ORGANIZATIVO DE LAS
ENTIDADES SOCIALES
ACCIONES COMPLEMENTARIAS Y DE ACOMPAÑAMIENTO A LA FORMACIÓN CONTINUA, 2006.
Estudio de Acciones de Investigación y Prospección de carácter Trasversal y
Multisectorial.
Expediente C-2006-0023.
(Documento de Síntesis)
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 2
CONVOCATORIA DE ACCIONES COMPLEMENTARIAS Y DE ACOMPAÑAMIENTO A LA FORMACIÓN CONTINUA, 2006.
Estudio de Acciones de Investigación y Prospección de carácter Trasversal y Multisectorial.
Expediente C-2006-0023.
ENTIDADES:
SOLICITA:
DESARROLLA:
FINANCIA:
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 3
INDICE DE CONTENIDOS (Documento de Síntesis)
1. La Formación y las Organizaciones......................................................................... 8
1.1 Introducción. ................................................................................................... 8
1.2 Formación y Cultura de la Organización. ....................................................... 9
1.3 La Cultura de la Organización, el Cambio y la Formación. .......................... 12
1.4 Evaluación de la Formación. ........................................................................ 17
1.5 Impacto de la Formación. ............................................................................. 18
1.6 El Impacto de la Formación Continua en el Puesto de Trabajo en
Organizaciones Sociales. ......................................................................... 19
1.7 Referencias Conceptuales. .......................................................................... 22
2. Metodología. ............................................................................................................. 30
2.1 Modelo Holístico de Estudio de Impacto de la Formación. .......................... 33
2.1.1 Especificación de Indicadores para el Análisis de Impacto. 35
2.1.2 Técnicas de Recogida de Datos. 42
2.2 Sector de estudio.......................................................................................... 44
2.3 Fases del estudio.......................................................................................... 46
3. Ficha Técnica de la Investigación. ......................................................................... 50
3.1 Ficha técnica. Investigación cuantitativa: Encuesta. .................................... 50
3.2 Ficha técnica. Investigación cualitativa: Entrevista. ..................................... 51
3.3 Ficha técnica. Investigación cualitativa: Método Delphi. .............................. 52
3.4 Equipo técnico de la investigación. .............................................................. 55
4. Documento de Síntesis. .......................................................................................... 57
4.1 Impacto de la Formación Continua en Entidades Sociales.......................... 57
4.2 El Tercer Sistema. ........................................................................................ 58
4.2.1 Entidades del Tercer Sistema. 60
4.2.2 Tercer Sector de Acción Social. 63
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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4.2.3 Rasgos principales del Tercer sistema. 68
4.2.4 Rasgos principales del Tercer sistema de Acción social. 69
4.2.5 Dimensión del Tercer sector en la Región de Murcia. 70
4.3 El modelo de Organización en las Entidades sociales................................. 74
4.3.1 Modelo de organización del discurso “ideológico”. 75
4.3.2 Modelo de organización del discurso “profesional”. 76
4.3.3 Modelo de organización del discurso “tensional”. 77
4.3.4 Modelo Ideológico, Profesional y “Tensional”. 77
4.4 Factores Clave en la Organización de las entidades sociales. .................... 79
4.4.1 Organización y Recursos Humanos. 79
4.4.2 Recursos Económicos. 80
4.4.3 Mecanismos de comunicación. 81
4.4.4 Nuevas tecnologías. 82
4.4.5 Marco Legal. 82
4.4.6 Relaciones con otros sectores 83
4.5 Tendencias presentes y futuras. .................................................................. 84
4.5.1 Retos presentes de la entidad de Acción social. 84
4.5.2 Retos de futuro de la entidad de Acción social. 86
4.6 Formación Continua y Tercer Sistema. ........................................................ 87
4.6.1 Oferta Formativa. 88
4.6.2 Oferta Formativa en la Región de Murcia. 89
4.7 Análisis Cuantitativo. .................................................................................... 91
4.7.1 Descripción de la Muestra Total. 92
4.7.2 Descripción del Puesto de Trabajo. 94
4.7.3 Descripción Específica del Puesto de Trabajo. 95
4.7.4 Participación en Acciones Formativas. 99
4.7.5 Evaluación de la Participación. 99
4.7.6 Impacto de la Formación. 100
4.7.7 Necesidades de Formación. 101
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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4.8 Análisis del Puesto de trabajo. ................................................................... 103
4.9 El modelo de organización de la entidad social. ........................................ 110
4.9.1 Diagnóstico de la Estructura Organizativa. 110
4.9.2 Debilidades y Amenazas. 112
4.9.3 Fortalezas y Oportunidades. 114
4.10 Las Organizaciones Sociales-Panel de Expertos. ..................................... 114
4.10.1 Ubicación de las Organizaciones Sociales. 115
4.10.2 Los modelos de organización. 115
4.10.3 La Formación Continua y las Organizaciones Sociales. 116
4.10.4 Los planes específicos de formación continua. 120
5. Bibliografía. ............................................................................................................ 122
6. Anexo: Entrevista................................................................................................... 131
7. Anexo: Delphi ronda1. ........................................................................................... 135
8. Anexo: Delphi ronda2. ........................................................................................... 139
9. Anexo: Investigación cuantitativa, Encuesta...................................................... 146
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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INDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS Tabla 1-1.Empresas y Crédito asignado a Formación continua. Región de Murcia........ 8 Gráfico 1-1. Paradigmas de Organización. .................................................................... 12 Tabla 1-2. Organizaciones según su capacidad para el cambio. .................................. 15 Gráfico 1-2. Gestión del Cambio en las Organizaciones. .............................................. 16 Tabla 2-1. Actividades Asociativas, según CNAE, grupo 91. ........................................ 44 Tabla 2-2. Empresas/entidades con establecimiento en la Región de Murcia, según
nivel de empleo. Grupo de actividad CNAE 91. ............................................................... 45 Tabla 2-3. Empleo según establecimientos en empresas adscritas al Grupo de
actividad CNAE 91. ........................................................................................................... 45 Tabla 3-1. Selección personal para Entrevistas............................................................. 52 Tabla 3-2. Selección Expertos, Delphi. .......................................................................... 53 Tabla 3-3. Equipo investigador-redactor. ....................................................................... 55 Gráfico 4-1. Tercer Sistema. .......................................................................................... 60 Gráfico 4-2. Entidades integradoras del Tercer Sistema ............................................... 61 Tabla 4-1 Entidades del Tercer Sistema español clasificadas por sectores
institucionales.................................................................................................................... 62 Gráfico 4-3. Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. 2000. . 72 Gráfico 4-4 Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. En
términos relativos. 2000. ................................................................................................... 73 Gráfico 4-5 Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. En
términos relativos. España y Región de Murcia. 2000. .................................................... 74 Tabla 4-2. Modelo de Ficha de puesto de trabajo. ...................................................... 104 Tabla 4-3 Descripción genérica. Puesto de Trabajo.................................................... 105 Tabla 4-4. Descripción específica de puesto de trabajo, según categoría profesional.
........................................................................................................................................ 106 Tabla 4-5. Participación en Acciones Formativas, según categoría profesional. ........ 107 Tabla 4-6. Impacto de Formación, según categoría profesional.................................. 108 Tabla 4-7. Necesidades de Formación, Itinerario formativo, según categoría
profesional....................................................................................................................... 109
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 7
Capítulo 1
La Formación y las Organizaciones.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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1. La Formación y las Organizaciones.
“Solamente los locos esperan obtener resultados diferentes a fuerza de repetir siempre la misma acción”. Albert Einstein
1.1 Introducción.
La formación en cualquier organización es una de las más importantes
estrategias de desarrollo de recursos humanos de que disponen. La formación
permite la capacitación y el desarrollo del personal que forma parte de la
organización, para que ésta alcance los objetivos que le son propios. En este
sentido la formación es necesario considerarla como una herramienta
estratégica
Las organizaciones sean del tipo que sean y que persigan objetivos de
carácter lucrativo o no lucrativo si consideran prioritarias las actuaciones de
formación del personal propio bien sen con categoría de directivos, bien sean
con otra categoría.
Para corroborar lo anterior no tenemos más que analizar los datos que
nos ofrece la “Fundación Tripartita” para la Región de Murcia.
Tabla 1-1.Empresas y Crédito asignado a Formación continua. Región de Murcia
Empresas Registradas
Empresas Formadoras
Crédito asignado
2005 3.435 2.554 5.250.655,572006 4.290 3.232 6.593.360,57
Variación interanual 25 27 25,57
Fuente: Elaboración Propia a partir de datos del Departamento de Estadística de la Fundación Tripartita a fecha 28-02-2007.
Si la formación tiene esa incidencia tan grande en las empresas y en
distintas organizaciones, es porque en la cultura empresarial y organizativa se
la considera rentable tanto para el beneficio empresarial como para el
desarrollo de la competencia de los recursos humanos y como factor de
cohesión organizativa. En formación invierten las organizaciones grandes
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 9
fondos económicos y tiempos de dedicación laboral con el único objetivo de
aumentar la calidad de los productos y servicios que ofrecen.
En estos últimos tiempos se han mejorado, además de las aportaciones
económicas de diferente procedencia, otros aspectos como:” la detección de
necesidades formativas, la planificación de la formación, la programación de la
formación, el desarrollo de metodologías, la creación de recursos innovadores
etc...”1.
1.2 Formación y Cultura de la Organización.
La formación en las organizaciones se produce dentro de los distintos
contextos que la definen como tal organización y que constituyen la cultura de
la misma, esto es:
• Por lo que es en la actualidad, lo que ha sido históricamente y por su
posicionamiento social.
• Por la serie de relaciones y fenómenos sociales que se producen entre
sus miembros.
• Por las interrelaciones constantes que recibe de las demás
organizaciones con las que convive en su ámbito de actuación o
incluso de fuera de él.
El fenómeno cultural es tan importante en una organización que es un
componente más de ella y cualquier planteamiento formativo está obligado a
contemplarla.
Podemos definir la cultura de la organización siguiendo a Schein. “un
modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna-, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser
1 Pilar Pineda Herrero. “Evaluación del impacto de la formación en las organizaciones”, Revista” Educar” Nº 27,2000, p.119-133.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas”2.
Podemos decir, por tanto, siguiendo a Schein que la cultura de la
organización la integran: los comportamientos, las normas de trabajo y relación,
los valores dominantes en la organización, la política de la misma, las reglas de
juego internas y el clima creado tanto a nivel interno como en las relaciones
externas.
Todos estos elementos anteriormente citados, tanto consciente como
inconscientemente juegan un papel decisivo en el funcionamiento de la
organización.
Por tanto la formación y la cultura de una organización se
interrelacionan, o sea existe una mutua dependencia ya que se da en ambas
una coincidencia en el objeto: el factor humano. La interrelación también existe
entre formación y cultura de organización en el ámbito de la estrategia
organizativa, pues la formación debe existir en función de la misma y servir
como instrumento de aplicación.
Siguiendo a Pilar Pineda3 podemos establecer la interrelación entre la
cultura de una organización y la formación, que se puede dar de las siguientes
maneras:
• La cultura determina cómo la empresa concibe la formación o sea qué
filosofía sigue y que consideración le da.
• La cultura posibilita la formación pues puede establecer el éxito o el
fracaso de la misma.
• La cultura condiciona la puesta en práctica y los resultados de la
formación.
2 Schein. “La cultura empresarial y el liderazgo”, Plaza & Janés, Barcelona,1988, p.25. 3 Pilar Pineda Herrero.”Auditoria de la formación”,Ed.Gestión 2000.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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• Determina también la cantidad y calidad de los recursos, tanto
materiales como humanos, que se ponen en juego para llevar a la
cabo la formación.
• La formación es como un espejo de la cultura organizativa.
• La formación es una importante vía de transmisión de conocimientos
dentro de la organización.
• La formación es el medio más adecuado para producir un cambio
cultural en cualquier organización.
• La formación puede ser utilizada para solucionar conflictos existentes
dentro del ámbito de la cultura de la organización.
Si la cultura de la organización apoya a la formación, ésta se
desarrollará de muy diferente manera a como lo haría si fuese contraria a la
misma. Podemos, por tanto, hablar, siguiendo a Castillejo, Sarramona y
Vázquez4, de diferentes paradigmas de formación en función de la cultura de la
organización.
Estos paradigmas se establecen adoptando cuatro criterios
diferenciadores como son: Desarrollo versus adaptación y por otro la formación
como gasto versus a inversión. De acuerdo, por tanto, con los ejes antes
citados los autores establecen cuatro paradigmas básicos de la formación:
• Paradigma I: Desarrollo de la competencia. La formación es entendida
como inversión y desarrollo y se realiza en función de los recursos
personales de la organización, así se trata de la formación de
expertos, formación para la innovación.
• Paradigma II: Perfeccionamiento. Se establece la formación desde la
perspectiva de desarrollo y de gasto. La formación es entendida como
incremento del capital humano de los trabajadores, o sea para
conseguir un personal crítico y preparado.
4 Castillejo, J.L.-Sarramona, J.- Vázquez,G: “ Pedagogía Laboral” en Revista Española de Pedagogía, nº 46, p.422, 1989.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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• Paradigma III: Adaptación al puesto. Concibe la formación como gasto
y adaptación. Se trata de acciones formativas específicas para un
nuevo puesto o nueva técnica.
• Paradigma IV: Promoción y reciclaje. La formación es entendida como
inversión para la adaptación.
Se puede concluir por tanto que el tipo de formación que se realice en
una empresa u organización variará en consonancia al paradigma por el que se
opte. No obstante todos tienen un nexo común que es el respeto de los
principios y condiciones de la cultura de la organización.
Gráfico 1-1. Paradigmas de Organización.
Fuente: Castillejo, Sarramona y Vázquez. “Pedagogía Laboral”, en Revista Española de Pedagogía, 46 (181), 1989, p 427.
1.3 La Cultura de la Organización, el Cambio y la Formación.
Anteriormente hemos tratado de la importancia que la formación tiene en
la cultura organizativa y empresarial, pero, ¿por qué debe cambiar la cultura de
la organización?
El cambio en general y la adaptación a él es una suerte de ley de
supervivencia de la organización. Pero para poder hablar de cambio en la
organización es preciso cuestionarse la misma, o sea es necesario reflexionar
sobre la estructura organizativa. Es más importante que una organización
piense en el cambio de cultura que más le convenga a que éste sea impuesto
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 13
por otros factores y causas externas a la misma, como pueden ser situaciones
de inoperancia, ineficiencia etc. En esta reflexión es donde debe entrar en
juego la pertinencia de la formación, para transformar la cultura organizacional
y conseguir la que se estime más adecuada.
Se trata de conseguir organizaciones competentes, no sólo competitivas,
cuyo objetivo fundamental sea la fidelidad y bienestar de los que la integran,
sea cual sea el puesto que desempeñen.
En esta situación la formación continua puede favorecer5:
• “Que las personas compartan una visión y generen unas actitudes
positivas y de compromiso...”
• “Crear espacios de reflexión…en donde los retos sean vividos como
oportunidades” de avance y mejora.
• “Potenciar la fluidez y la oportunidad de la comunicación”.
• “Desarrollar una buena relación entre la organización y su entorno”.
Las razones para el cambio, siguiendo a Marina Tomás Folch6 pueden
ser de tres tipos:
• Primera: La multitud de cambios que afectan, en general, a todos los
niveles y ámbitos. No todos interesan por igual y es importante saber
discernir los interesantes de los que no lo son. Solamente tenemos
que pensar en los avances científicos y tecnológicos, los nuevos retos
que plantea la globalización económica y cultural, la amplitud de las
redes de comunicación y la información, “la obsolescencia de los
conocimientos” que trae consigo un rápido cambio del sistema de
valores etc..
5 Marina Tomás Folch.” La formación y la gestión del cambio de la cultura en las organizaciones”. Simposio sobre estrategias de formación para el cambio organizacional. 18- 20 diciembre del 2003. Universidad Autónoma de Barcelona, P.1. 6 Tomás Folch, Marina. Op.Cit.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 14
• Segunda: La consideración de las organizaciones o instituciones como
sistemas abiertos, en donde las modificaciones de una inciden en las
otras y viceversa.
• Tercera: La supervivencia, que según Peters7: ”Sólo aquellas
organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio y
capaces de adaptarse a este tienen esperanzas de sobrevivir y tener
éxito”.
La capacidad para el cambio de una organización la integran las
distintas acciones que se pueden llevar a cabo dentro de la misma, al objeto de
modificar su estructura y componentes para dar respuesta a las necesidades
que la sociedad requiera a la organización.
Parece adecuado por tanto plantear la siguiente pregunta: ¿Gestión del
cambio de cultura o gestión de la cultura de cambio?
Peters, citado por Marina Tomás Folch8 , dice al respecto: “Hacia la
revolución perpetua: Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la
única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora
continua ya no son suficientes. En estos tiempos una revolución perpetua es
necesaria”.
Por considerarlo de sumo interés se reproduce a continuación la Tabla
1-2 de clasificación de organizaciones según su capacidad para el cambio9.
7 Citado por Tomás Folch, Marina. Op.Cit. P.3 8 Op.Cit.,p.5. 9 Tomás Folch, Marina. Op.Cit. p.3 -4, Tabla nº 1.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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Tabla 1-2. Organizaciones según su capacidad para el cambio.
Elementos Organizaciones con baja capacidad de cambio
Organizaciones con mediana capacidad de
cambio
Organizaciones con alta capacidad de cambio
OBJETIVOS:
- Competitivos y ambiciosos Poco Medianamente Altamente
- Compartidos Poco Medianamente Altamente
- Fijados por los directivos y con bajo nivel de implicación Mucho Medianamente Poco
ESTRUCTURA
- Rígidas Mucho Medianamente Nada
-Inamovibles Mucho Medianamente Nada
-Fijas Mucho Medianamente Nada
- Diseñadas en base a un alto nivel de estabilidad Si Medianamente No
SISTEMA RELACIONAL
- Basado casi exclusivamente en la distribución del trabajo Mucho Medianamente Poco
- Sensibles a la necesidades y expectativas personales Poco Medianamente Mucho
- Comunicación fundamentalmente vertical, poco horizontal y transversal Mucha Medianamente Poco
- Toma de decisiones participativa Poco Medianamente Mucha
Fuente: Tomás Folch.
Parece adecuado por tanto plantear la siguiente pregunta: ¿Gestión del
cambio de cultura o gestión de la cultura de cambio?
Peters, citado por Marina Tomás Folch10 , dice al respecto: “Hacia la
revolución perpetua: Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la
única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora
continua ya no son suficientes. En estos tiempos una revolución perpetua es
necesaria”.
Cada tipo de organización tiene su propia cultura organizacional, bien
sea empresa de servicios, bien sea institución docente, bien sea organización
sin ánimo de lucro, tendrá su propia cultura y sus propios valores, pero todas
ellas tienen una cultura en común: la del cambio. Se puede afirmar, sin temor a
equivocarse, que la supervivencia de una organización está en función directa
a su apuesta por el cambio. La función más importante de su cultura
organizativa se encuentra en la resolución de los problemas básicos respecto
a:
10 Op.Cit.,p.5.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 16
Su supervivencia y adaptación al medio que le rodea”.
“La integración de sus procesos internos para determinar y consolidar su
capacidad de supervivencia y adaptación”11.
Nada mejor, para ilustrar de forma global lo expuesto en el presente
epígrafe, que el esquema siguiente12:
Gráfico 1-2. Gestión del Cambio en las Organizaciones.
Fuente: Ibíd., p.18.
11 Tomás Folch, Marina. Op.Cit. p.5. 12 Ibíd., p.18.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 17
1.4 Evaluación de la Formación.
Hay sin embargo un aspecto de la formación en la que las
organizaciones no han profundizado mucho y de la que depende en gran parte
la calidad de la misma, estamos hablando de la evaluación de la formación.
Pocas empresas y pocas organizaciones evalúan la formación que imparten y
las pocas que lo hacen, lo llevan a cabo, las más de las veces, con carencia de
sistemática evaluativa. No es fácil la tarea de evaluar, pero ello no puede obviar
su necesidad, si queremos detectar los efectos que en la organización tienen
los procesos formativos y por consiguiente tomar las decisiones adecuadas.
Antes de adentrarnos en aspectos diversos, relacionados con la
evaluación de la formación, sería importante precisar qué se entiende por
evaluación de la formación. Para ello nos parece adecuada la definición de
Pilar Pineda Herrero13: “el análisis del valor total de un sistema, de un programa
o de un curso de formación en términos tantos sociales como financieros [...]”.
“Ello implica que la evaluación se centra en determinar el grado en que la
formación ha dado respuesta a las necesidades de la organización y en su
traducción en términos de impacto económico y cualitativo”.
El proceso de evaluación de la formación en una organización cumple
tres funciones:
• “Una función pedagógica; consistente en verificar el proceso de
consecución de los objetivos para mejorar la propia formación.”
• “Una función social, de certificar la adquisición de unos aprendizajes
por parte de los participantes”.
• “Una función económica, centrada en identificar los beneficios y la
rentabilidad que la formación genera en la organización”14.
13 Pilar Pineda Herrero.“Evaluación del impacto de la formación en las organizaciones”.,Revista” Educar” Nº 27,2000, p.121. 14 Pineda Herrero, Pilar, Loc.Cit.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 18
Se puede concluir que la evaluación de la formación más que un
proceso de control de los que intervienen en él, es un proceso de mejora del
proceso formativo y de la organización como tal.
Para ir centrándonos en el tema que nos ocupa diremos que las distintas
modalidades de evaluación que se pueden llevar a cabo son: Evaluación de
diagnóstico, formativa, sumativa, de transferencia de aprendizajes y de
impacto.
Nos ceñiremos a desarrollar la “Evaluación del Impacto”, aunque la
interrelación de dichas modalidades es evidente y podemos decir que al llevar
a cabo la evaluación del impacto de la formación estamos haciendo referencia
implícita al resto.
1.5 Impacto de la Formación.
Durante años, los responsables de formación de las organizaciones se
han centrado en el análisis de necesidades formativas. El problema de este
planteamiento clásico estriba en que el análisis de una necesidad formativa
establece una espiral de ellas, ya que cubierta una necesidad se detecta otra y
así sucesivamente.
Otro planteamiento más reciente se fija en el análisis de metas y
objetivos que persigue la organización, decidiendo la misma invertir en la
formación adecuada para conseguir dichas metas y objetivos.
La organización comportándose así da un salto cualitativo pasando de
un concepto, en cierta manera de beneficencia formativa, a un modelo de
política de formación.
Una vez que hemos determinado el alcance de la evaluación pasamos a
definir lo que entendemos como evaluación de impacto de la formación.
Parece la definición más adecuada al tema que nos ocupa, con las
salvedades que haremos en otro apartado, lo que entiende la Profesora Pilar
Pineda Herrero, como “las repercusiones que la realización de unas acciones
formativas conlleva para la organización, en términos de respuesta a las
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 19
necesidades de formación, de resolución de problemas y de contribución al
alcance de los objetivos estratégicos que la organización tiene planteados”15.
El impacto de la formación hace referencia por tanto a los efectos que la
formación continua produce tanto a nivel del puesto de trabajo como a nivel de
la organización. Dichos efectos pueden ser tanto cualitativos, no traducibles en
términos económicos, como cuantitativos y que pueden ser expresados en
valor económico.
En resumen, la evaluación del impacto, es la comprobación de los
efectos de la formación en el logro de los objetivos de la organización o sea
una forma de visualización de los resultados globales de las acciones
formativas. La evaluación de impacto tiene como propósito conocer la
trascendencia que un proyecto ha tenido en el desempeño de las personas y
las organizaciones involucradas, en fin, a una organización de fuerte
implantación socio-laboral le permite alcanzar como resultado la mejora en la
calidad de los servicios y prestaciones que lleva a cabo en su ámbito específico
de actuación. O sea, qué incidencia desempeña la formación en el cambio de
cultura de la organización.
La problemática que se nos plantea a continuación es definir qué modelo
vamos a seguir para analizar el impacto de la formación.
1.6 El Impacto de la Formación Continua en el Puesto de Trabajo en Organizaciones Sociales.
Con el estudio realizado sobre la organización sindical de UGT en la
Región de Murcia se busca poder extrapolar el modelo organizativo al
funcionamiento interno de otras entidades sociales, que tienen en común con
aquellas cuyas acciones carecen de interés lucrativo, estando integradas por
afiliados o socios, siendo el objetivo final el interés común, o la defensa de los
intereses de las personas.
15 Pineda Herrero, Pilar .Op.Cit. Página 124.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 20
Desde este presupuesto el modelo organizativo que se plantee para un
sindicato puede contribuir a la buena organización de otras entidades sociales.
El auge de las organizaciones no lucrativas así como el crecimiento de
sus estructuras internas hacen que éstas afronten el proceso de
transformación, dirigido a mejorar tanto la calidad de sus actuaciones sociales
como el rigor y transparencia en su gestión, para lo cual, progresivamente
están aplicando, con las adaptaciones necesarias, esquemas y herramientas
de desarrollo, originalmente concebidas para entidades mercantiles.
Las razones que explican esta tendencia de aplicación de principios y
prácticas de gestión empresarial por las organizaciones no lucrativas pueden
resumirse de la siguiente manera:
• El sector no lucrativo es cada vez más consciente de la necesidad de
dotarse de recursos humanos más profesionalizados y de
herramientas de gestión que contribuyan a una mayor eficacia (logro
de objetivos y prestación de servicios de calidad) y eficiencia (dada
una dotación de recursos, obtener más y/o mejores resultados) en sus
actuaciones.
• Estas organizaciones se enfrentan a altas cotas de incertidumbre en lo
que se refiere a su situación financiera. De todos es conocida la
dependencia financiera que caracteriza a estas organizaciones, sobre
todo a las más pequeñas, altamente dependientes para su
supervivencia de la financiación de los gobiernos y entidades públicas.
Teniendo en cuenta que las mayores incertidumbres provienen del
campo de los recursos financieros, no es extraño que se hayan
desarrollado significativamente todas las herramientas de gestión en
torno a la contabilidad y presentación de cuentas, eficiencia en el
manejo de los recursos, cuantificación de resultados y actividades,
técnicas para la captación de fondos, etc.
• La enorme proliferación de organizaciones no gubernamentales que
trabajan en diversos ámbitos y con distintos colectivos, junto con la
limitación de recursos para cubrir las necesidades de financiación de
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 21
estas organizaciones, explica que el contexto en el que éstas operan
haya ido adquiriendo un carácter más competitivo, no sólo para la
obtención de los recursos financieros públicos y privados existentes,
sino también para la prestación de servicios, la captación de
profesionales y voluntariado así como para el reconocimiento y
legitimidad social, etc. Cada vez se admite de forma más unánime el
hecho de que las ONG trabajan en un entorno complejo y competitivo
que, por otra parte, ha actuado como acicate a favor de una creciente
profesionalización y especialización en el sector. La competencia no
sólo se establece entre organizaciones del Tercer Sector, sino también
con las empresas especializadas en la provisión de servicios sociales
que, en muchas ocasiones, vienen a ocupar segmentos de mercado
abiertos por organizaciones no lucrativas cuando aún no eran
rentables.
• Con el tiempo ha crecido la demanda pública por una mayor
transparencia y rigor en el funcionamiento de estas organizaciones.
Por una parte, la sociedad desea verificar la utilidad social de su labor
a través de la constatación de resultados e impactos concretos y por
otra, los financiadores (administraciones públicas y otras entidades o
personas donantes), además de exigir estrictos controles legales y de
cuentas a las organizaciones no lucrativas, tienden a añadir como
requisitos para la financiación la adopción de sistemas de gestión más
rigurosos (y a menudo más burocratizados) que mejoren la eficiencia.
Esta es otra de las razones por las que principalmente las
organizaciones de mayor tamaño y experiencia han comenzado a
elaborar planes estratégicos y a introducir modelos de gestión de la
calidad.
• Se ha pasado de un enfoque de intervención caritativo, centrado en el
beneficiario, a otro orientado al ejercicio pleno de derechos de
ciudadanía, en el que la perspectiva del cliente, sus preferencias y su
grado de satisfacción son los que determinan el nivel de calidad de los
servicios.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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1.7 Referencias Conceptuales.
• Adaptación al puesto:
Proceso mediante el cual una persona adecua sus conocimientos y
conductas al puesto de trabajo.
• Cambio cultural:
Modificaciones que se producen en la cultura organizativa de una
entidad, consecuencia de diversos factores, tanto externos como
internos.
• Competencia:
Característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en su puesto de trabajo
• Cultura de la Organización:
Un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con
sus problemas de adaptación externa e integración interna -, que
hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
• Eficacia:
Se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
• Eficiencia:
Relación que existe entre esfuerzo y resultados.
• Entidades sociales:
Son organizaciones de carácter privado y no lucrativo que actúan a
favor del interés y bienestar general.
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• Estándares:
Un estándar se define como el grado de cumplimiento exigible a un
criterio de calidad. Dicho en otros términos, define el rango en el que
resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un
determinado proceso.
• Evaluación:
Análisis del valor total de un sistema, de un programa, de un curso,
acción formativa o de una organización.
• Evento:
Cada una de las cuestiones que se plantean en la aplicación del
método Delphi una vez que se han expresado de forma clara y
precisa.
• Excelencia:
Conjunto de prácticas de una organización, orientadas a la
consecución de los objetivos de: orientación hacia los resultados,
orientación hacia el cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y
hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación,
alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.
• Experto:
Todo aquel individuo que pueda aportar información, objetiva o
subjetiva, válida para la realización de la previsión.
• Formación:
Proceso que pretende eliminar las diferencias existentes entre
aquello que un empleado puede ofrecer a partir de sus habilidades,
experiencias y aptitudes acumuladas, y aquello que es exigido por el
lugar de trabajo que ocupa.
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• Formación continua:
Es aquella formación que recibe una persona en activo, después de
haber finalizado su formación inicial en cualquier ámbito profesional,
con el fin de ampliar o perfeccionar sus competencias profesionales
• Función:
Conjunto de tareas, realizadas por una persona o un grupo, que
forman un área definida de actividad.
• Grado de cumplimiento:
Nivel adquirido en la consecución de objetivos o realización de
funciones y actividades con respecto a la previsión inicial o a
estándares.
• Impacto cualitativo:
Efecto que la formación continua ejerce en la adquisición nuevos
aprendizajes y su transferencia al puesto que desempeña o a la
organización.
• Impacto de la formación:
Las repercusiones que la realización de unas acciones formativas
conlleva para la organización, en términos de respuesta a las
necesidades de formación, de resolución de problemas y de
contribución al alcance de los objetivos estratégicos que la
organización tiene planteados.
• Impacto económico:
Repercusión que los procesos formativos tienen en una organización
desde el prisma de la inversión realizada.
• Incidente crítico:
La técnica de incidentes críticos facilita información para definir el
impacto mediante el detalle de los comportamientos que deben
manifestarse en una determinada situación.
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• Indicador:
Es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para
controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades.
• Intangibles:
Son aquellos factores, no medibles y cuantificables, que tienen gran
incidencia en la organización de las entidades así como en los
procesos de cambio.
• Interrelaciones:
Correspondencia mutua entre personas, cosas o fenómenos.
• Método Delphi:
Técnica de investigación cuyo objeto es la obtención de una opinión
grupal fidedigna, o diagnóstico de una situación presente y de
posible futura, a partir de un conjunto de expertos.
• Modelo organizativo:
Sistema de estructuras, funciones y relaciones que definen la cultura
de una organización.
• Necesidades de formación:
Es la diferencia entre lo que un directivo o empleado de una
organización debe conocer, saber y practicar y lo que en realidad
sabe, conoce y practica.
• Objetivos específicos:
Son la serie de cambios de conducta, de estructura o
comportamiento, que en el ámbito de la organización se propone
conseguir en espacio cortos de tiempo, ayudando así a conseguir los
objetivos generales.
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• Objetivos generales:
Son la serie de cambios de conducta, de estructura o
comportamientos que en el ámbito de la total de la organización se
propone conseguir en un amplio espacio de tiempo
• Objetivos operativos:
Son la serie de cambios de conducta, de estructura o
comportamiento, que en el ámbito de la organización se propone
conseguir, definiéndolos de forma mensurable y estableciendo
aquellas actividades o procesos intermedios que permitan conseguir
las modificaciones de conducta, estructura y comportamiento finales.
• Organizaciones sociales:
Agrupaciones dotadas de forma jurídica y una determinada forma de
organización, carentes de ánimo de lucro, de naturaleza y origen
privado y voluntario, cuya finalidad es el cubrir carencias,
relacionadas con el bienestar social, que otras instituciones no
atienden o lo hacen de forma deficitaria.
• Paradigma:
Teoría o modelo explicativo de la formación en empresas, en base
los factores que se tengan en cuenta para su formulación.
• Perfil profesional.
Itinerario que debe seguir un profesional en su puesto, de manera
que mejore su eficacia y eficiencia, tanto nivel personal como a nivel
profesional.
• Planificación de la formación.
Enfoque sistemático de las necesidades de formación en una
organización, así como de los procesos formativos que se van a
llevar a cabo, con el fin de conseguir los objetivos previstos.
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• Política de la organización.
Conjunto de objetivos de una organización que definen su forma de
ser y actuar y la diferencian de otra u otras organizaciones.
• Programación de la formación.
Fase de concreción de acciones formativas dentro del proceso de
formación continua.
• Puesto de trabajo.
Una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo hacen distinto de los otros.
• Puntos débiles.
Aquellos aspectos importantes de una organización que requieren
ser mejorados.
• Puntos fuertes.
Aspectos importantes de una organización que la fortalecen e
inciden positivamente en el comportamiento de otros.
• Recursos humanos.
Parte de los recursos de que dispone una organización y que
constituyen su capital humano.
• Redes Sociales.
Estructuras internas de las organizaciones, auténticos tejidos
sociales, de relaciones reciprocas, tanto verticales como
horizontales, a través de las que se producen intercambios diversos,
tendentes a establecer parcelas de poder, opinión etc., con el objeto
de incidir en la cultura organizativa de la entidad.
• Satisfacción.
Actitud frente al propio trabajo, basada en las creencias y valores
que alguien desarrolla en él. Dicha actitud está determinada
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conjuntamente tanto por las características del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser”.
• Sector lucrativo.
Sector de la economía cuya finalidad es la de obtener beneficios
lucrativos
• Sector no lucrativo.
Sector de la economía cuyo objetivo no es la actividad de carácter
lucrativo
• Tareas.
Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
• Tercer Sector.
Expresión acuñada como diferenciación del Sector Público y del
Sector Privado y que engloba a las entidades privadas, sin ánimo de
lucro.
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Capítulo 2
Metodología.
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2. Metodología.
Analizados distintos modelos de estudio de impacto de la formación,
parece que el que más se adecua a los objetivos del presente estudio es el
modelo de Wade, ya que diferencia claramente los dos tipos de impacto: en el
puesto y en la organización. Siendo en ésta última donde vamos a centrar el
presente estudio, teniendo como referencia las transferencias de aprendizaje
que se han producido en los distintos puestos, tanto de carácter organizativo
como de carácter laboral.
Cuando se plantea el análisis de impacto de la formación continua en el
seno de una organización sindical como es la Unión General de Trabajadores
en la Región de Murcia y en concreto la formación que reciben los
responsables de la organización y el aparato administrativo que apoya a la
organización, es preciso tener en cuenta la cultura organizativa de la misma así
como los objetivos que intenta alcanzar.
La Unión General de Trabajadores, es un sindicato centenario, con un
peso importante en la estructura sindical de la Región de Murcia de lo que se
derivan factores positivos y negativos para conseguir sus logros como
sindicato. Tiene un alto grado de representatividad a nivel regional, pero como
todos los sindicatos del estado español, el nivel de afiliación es bajo. Necesita
realizar funciones de alcance sindical y al mismo tiempo precisa del apoyo del
aparato administrativo propio que le facilite su labor sindical.
No es el objeto de este trabajo el hacer un compendio de amenazas que
se ciernen sobre la labor sindical, pero tampoco se puede obviar que existen
ciertos problemas que influyen y seguirán influyendo en la labor del sindicato.
La poca afiliación hace que la autonomía financiera sea una utopía, con
lo que una de sus amenazas más inmediatas se pueden derivar de la
procedencia de la financiación, tanto provenientes de las arcas de la
administración pública como de empresas.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la labor de los sindicatos, en el
aspecto de sentar los principios democráticos en ámbitos laborales diversos,
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va en cierto manera en contra de la acción sindical, pues se produce una
desmovilización de los trabajadores, al conseguir sin conflictos laborales
solucionar muchos de los problemas que antes se arreglaban mediante el
planteamiento de situaciones de conflicto. La normalización de la negociación
colectiva, con efectos generalizados a todos los trabajadores, con filiación o sin
ella, desactiva la participación de los mismos en las organizaciones sindicales.
En resumen, la labor sindical ha creado unas condiciones que aparentemente
van en contra del aumento de la filiación sindical.
No se puede olvidar la tendencia del trabajo en la actualidad como otro
factor poco favorable a los sindicatos: aparición de pequeñas y medianas
empresas, teletrabajo etc.…
Solo se vislumbra como efecto favorecedor del ámbito sindical el empleo
precario, que lamentablemente afecta a las capas más sensibles de la
sociedad, como son los jóvenes en general y en particular los titulados
universitarios y el sector de trabajadores inmigrantes.
La globalización de la economía, acompañada del fenómeno de la
“deslocalización empresarial” empieza a demandar actuaciones que va a
obligar a los sindicatos a reordenan sus filas, no sólo de alcance regional o
nacional sino también internacional. No se va a tratar sólo de negociar con
empresas, con directivos lejanos y a veces sin nombre propio, sino que puede
ser necesario internacionalizar la acción sindical.
Unido al fenómeno de la globalización aparece como fuerte tendencia la
pérdida de sentido de pertenencia a la clase obrera y a esto contribuyen,
también, las nuevas formas de trabajo, pues han aumentado de forma
vertiginosa el trabajo especializado y muy profesionalizado en distintas áreas
de la economía. Estos trabajadores han perdido el sentido de pertenencia a la
clase obrera con la consiguiente influencia negativa en la defensa de los
intereses colectivos de la clase trabajadora. Buen ejemplo de ello es el
movimiento sindical dentro del funcionariado, donde han aparecido en los
últimos años diversos sindicatos con más carácter gremial que de conciencia
de pertenencia a la clase trabajadora.
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Todo lo dicho anteriormente sobre ciertos problemas que afectan a la
cultura sindical, es preciso tenerlos en cuenta a la hora de encuadrar el alcance
del impacto de la formación continua en la Unión General de Trabajadores en
la Región de Murcia, pues la organización sindical no responde a un esquema
organizativo de empresa productiva. Las consideraciones anteriores nos
permitirán establecer el diseño de evaluación de impacto que pensamos está
más acorde con los objetivos de un sindicato.
Un sindicato no es una empresa, pues no tiene finalidad lucrativa,
tampoco es una organización puramente de las denominadas del tercer sector,
aunque tiene muchas de sus características: percibe fondos procedentes de la
administración pública, persigue el bienestar de la clase trabajadora siendo al
mismo tiempo un elemento de cohesión social, asimismo y en su ámbito,
desarrolla una acción social importante, fortalece el sistema democrático con
sus prácticas internas y externas y sirviendo de medio de enlace entre los
trabajadores y la administración.
Las distintas consideraciones hechas a lo largo de los apartados
anteriores nos obligan a plantearnos la elección de un modelo de evaluación
de impacto de la formación continua que incida más en los aspectos de
transferencia de la formación recibida, de modificación de actitudes, de los
cambios que se han producido en la cultura de la organización e incluso de
establecer el alcance de la redes sociales internas y su nivel de interacción
tanto horizontal como vertical.
Siguiendo el planteamiento de Pilar Pineda Herrero16 nos planteamos un
modelo de evaluación de impacto que responda con rigor y sistemáticamente a
las cinco cuestiones básicas que nos permitirán establecer las estrategias
evaluadoras que cubran la totalidad del proceso:
• ¿Para quién evaluamos? Se lleva a cabo el proceso para la
organización de la Unión de General de Trabajadores en la Región de
Murcia, interesada en conocer el alcance de la formación continua en
16 Ibíd., p.122-127.
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sus responsables de organización y entre el personal de apoyo y
administrativo que la organización tiene a su disposición.
• ¿Qué evaluamos? Al tratarse de la evaluación del impacto de la
formación será prioritario valorar las transferencias de aprendizaje al
puesto de trabajo y orgánico, el impacto que la formación insufla en los
objetivos de la organización y la rentabilidad de la misma. Teniendo en
cuenta que el modelo de estudio puede ser extrapolable a otras
organizaciones con las mismas características.
• ¿Quién evalúa? Todos los agentes que participan en la misma, o sea,
todos los responsables de organización, así como los integrantes de
órganos de apoyo y personal de las distintas áreas de trabajo.
También tendrán esa consideración las personas de otras
organizaciones que participen en este proceso así como el personal
externo a las organizaciones que participará en las distintas fases del
estudio de impacto.
• ¿Cuándo evaluamos? Es necesario tomar como referencia que se
trata de evaluar el impacto de la formación, por lo tanto el cuándo
evaluamos se establece sincrónicamente al momento en que los
procesos formativos están concluidos. Sin embargo se establecerán
varias fases de desarrollo del estudio de impacto de la formación,
pudiendo hacer referencia a momentos determinados de los procesos
formativos ya finalizados.
• ¿Cómo evaluamos? Se especifican los distintos instrumentos que se
utilizarán en las distintas fases del estudio. Dichos instrumentos serán
variados y se adaptarán a la idiosincrasia de cada fase.
2.1 Modelo Holístico de Estudio de Impacto de la Formación.
Si tenemos en cuenta todo lo dicho en el apartado anterior parece lo
más adecuado optar por el “modelo holístico”17 pues “permite responder a los
17 Ibíd., p.124.
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cinco interrogantes de forma integrada” y nos facilitará el profundizar en la
eficacia y eficiencia de la formación continua en el ámbito de la organización.
a) Objetivos generales. Se entiende por objetivos generales aquellos
planteados de modo genérico que requieren de un estudio continuado en
el tiempo y se establecen los siguientes:
• Mejorar la cualificación del personal de la entidad persiguiendo una
mejora de la actividad profesional.
• Implicar a los trabajadores en el proceso de mejora de la gestión de la
actividad del sector.
• Extender las competencias profesionales de los trabajadores.
• Ampliar la rentabilidad de la Formación Continua.
• Acrecentar la satisfacción del trabajador.
• Favorecer el acceso a la formación de los trabajadores.
• Desarrollo profesional de los trabajadores.
• Sensibilizar a los integrantes de organizaciones sociales de la
importancia del acceso a la formación como elemento de progreso
personal y mejora común en el desarrollo de la actividad de las
entidades no lucrativas.
b) Objetivos específicos. Por objetivos específicos se definen aquellos que
serán obtenidos a través de la investigación planteada.
• Identificar los modelos organizativos más representativos implantados
en organizaciones sociales de la Región de Murcia en la actualidad
• Identificar los modelos organizativos históricamente más
representativos en las organizaciones sociales.
• Analizar la evolución del modelo de organización del trabajo.
• Determinar la cualificación necesaria para el desarrollo adecuado de
los nuevos modelos de organización.
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• Detectar el tratamiento que recibe la Formación Continua, desde la
organización, en sentido de profundizar en acciones formativas
divulgadas, modalidades, demandas de acciones por parte de
trabajadores, etc.
• Determinar qué tipos de modelos organizativos son los más
adecuados para el acceso a la formación.
• Identificar las necesidades formativas asociadas a cada modelo de
organización y al puesto de trabajo concreto.
• Identificar los impactos de la formación según el modelo de
organización implantado y asociado directamente al desarrollo
profesional y el puesto de trabajo.
• Diseño y definición de un itinerario formativo según modelo de
organización y puesto de trabajo.
El impacto de la formación ha de ser considerado como la referencia
clave en los procesos de participación en acciones formativas. Ciertamente, la
utilidad de la formación constituye en definitiva su razón de ser. El estudio del
impacto de la formación debe ser atendido desde una doble óptica, por un lado,
referida a la persona (en su promoción o mejora), y por otro lado, a la
organización (en cuanto a su aprovechamiento en la mejora de procesos y
organización).
2.1.1 Especificación de Indicadores para el Análisis de Impacto.
De manera genérica citamos los indicadores que vamos a utilizar para el
proceso evaluativo del impacto de la formación. A continuación se detallan y
describen los mismos:
a) El modelo organizativo en entidades asociativas. Las dificultades de
ejecución suelen proceder en muchos casos de un erróneo diseño de la
estructura organizativa. Cuando se percibe esta circunstancia, lo normal
es llevar a cabo una modificación de la misma, lo que da lugar a cambios
en los objetivos de la organización, en las funciones y en los estándares
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de trabajo, ante los cuales se presentan dificultades de adaptación por
parte de los trabajadores y, por tanto, lagunas formativas. La
identificación de los impactos de la formación en el ámbito de la
organización puede realizarse a través de diversos enfoques:
• Percepción de la organización por parte de sus miembros:, mediante
cuestionarios que pueden responderse individualmente (entre una
muestra estratificada) o en reuniones de grupo con diferentes niveles
de la organización.
• Delimitación de los objetivos, el aumento de recursos y la mejora de
procesos internos. Es útil realizar entrevistas con directivos y
supervisores para sacar conclusiones en cuanto a los impactos de
formación sobre los siguientes aspectos: objetivos, recursos y mejora
de procesos internos (aumento de la calidad del liderazgo de mandos y
supervisores, mejora de la cohesión de los grupos, mejora de la
habilidad de los mandos en el establecimiento de los objetivos).
• La excelencia. A través de cuestionarios reflejamos los efectos
positivos y negativos de la participación en los procesos de formación
ante la comparación de la organización con otras que son puestas
como modelo de organizaciones eficaces (previa definición de los
estándares de excelencia).
• Satisfacción de los trabajadores. Se intenta obtener datos sobre la
actitud de los trabajadores ante la supervisión, los métodos de trabajo
o la organización. Ejemplos: conocer si el trabajo está bien definido o
se solapan las ideas, si los objetivos están o no claros, si el trabajo
estimula o causa frustraciones.
• Formación. Se trata de averiguar la importancia que la organización
presta a la formación. En entrevistas individuales a diferentes niveles,
se recoge información sobre tipos de planes, presupuestos,
organización de las acciones formativas, eficacia de los métodos de
evaluación, impacto en los resultados.
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b) El puesto de trabajo.
Definición y estudio de evolución del puesto de trabajo en
organizaciones sociales. En este sentido se procede al análisis de
competencias, actividades y tareas, nivel de cualificación y formación
requerido.
• Descripción de puesto. Recoge el propósito, alcance,
responsabilidades y tareas de un determinado trabajo. Debe contener,
entre otros aspectos, la denominación del puesto ("Jefe de Recursos
Humanos"), la función del puesto expresada en una frase ("Analizar las
necesidades formativas del equipo de trabajo, con el fin de elaborar
una oferta formativa a los trabajadores "), el nombre del departamento
al que pertenece el puesto, el nombre de la persona o las personas
que ocupan el puesto, relaciones con otros puestos de la organización,
recursos materiales y financieros que maneja el puesto, nivel de
autonomía y dependencia, lista de las principales tareas del puesto,
dificultades más comunes, etc.
• Detección de posibles dificultades de adaptación, utilizando el análisis
persona-puesto, que puede abordar y solventar estas dificultades de
dos formas diferentes: adaptando la persona al puesto (mediante la
selección y orientación de candidatos a puestos vacantes o mediante
formación) o adaptando el puesto a la persona (mediante acciones de
organización, que pueden ir unidas a necesidades formativas al
introducir nuevos equipos, nuevas técnicas, etc.). En ambos casos, es
imprescindible definir claramente funciones y tareas.
• Análisis de tareas. Para definir el impacto de la formación recibida para
un puesto, conviene realizar actividades como detallar las principales
tareas y su desglose en subtareas, asignar habilidades, conocimientos
y actitudes relevantes por subtarea, definir estándares de ejecución
para el desempeño del puesto (tiempo, especificaciones técnicas,
plazos, indicadores de calidad) y definir condiciones de ejecución para
asegurar el cumplimiento de los estándares.
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• Incidentes críticos. La técnica de incidentes críticos facilita información
para definir el impacto mediante el detalle de los comportamientos que
deben manifestarse en una determinada situación. La observación de
las conductas la lleva a cabo normalmente el supervisor de la persona
que está en la situación crítica ante la que debe reaccionar.
• La observación del trabajo. Es útil para obtener información sobre el
ambiente de trabajo, las relaciones y dinámica de grupos, utilización
del tiempo, problemas de comunicación, estilos de dirección, conflictos
entre supervisores y trabajadores... Tiene ventajas importantes, como
la no interrupción del trabajo de los individuos observados y el contacto
con las situaciones reales del día a día. Sin embargo, también
presenta desventajas: no es posible recoger información de un número
grande de trabajadores, éstos se sienten observados y puede que no
manifiesten un comportamiento real y, por último, puede requerir
mucho tiempo si se pretende observar el ciclo completo de trabajo de
una persona.
c) Impacto de la formación.
Se estudia el grado de participación y satisfacción del personal de la
entidad en procesos formativos. Se analiza tanto información cuantitativa como
cualitativa.
• Análisis de la cobertura de las acciones desarrolladas.
Se analiza la cobertura respecto a los siguientes parámetros:
Participantes, Planes, Acciones, Horas totales (Horas/participantes)
y áreas de conocimiento. Los datos se expondrán de forma detallada
en un capítulo de análisis cuantitativo de la investigación,
información sobre acciones, participantes y horas-alumno por áreas
de conocimiento, la categoría profesional (en su caso) y el nivel de
estudios de los participantes.
• Análisis del grado cumplimiento de los planes.
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Se estudia el grado de cumplimiento de las acciones impartidas. Es
conocido que el programa propuesto para el desarrollo de las
acciones formativas no siempre es cumplido a la finalización de la
misma. Se proporcionará el nivel de cumplimiento del programa así
como la percepción de los alumnos sobre el caso.
• Análisis del grado de cumplimiento de objetivos personales/impacto de
la formación.
Se analizan el grado de cumplimiento de los objetivos iniciales
expresados tanto por la organización, como por los diferentes
participantes en el proceso formativo mediante la reflexión y el
contraste de las diferentes fuentes.
Se resaltarán puntos fuertes y débiles, y se identificarán líneas de
trabajo y áreas prioritarias, respecto a contenidos, modalidades y
aspectos organizativos.
• Percepción del impacto o repercusión de los Programas de Formación
Continua en las organizaciones (desempeño de los puestos de trabajo,
mejora en la prestación de servicios).
Para la evaluación de este aspecto se empleará tanto las entrevistas
presenciales, como la encuesta a participantes, para captar su
relevancia desde distintos puntos de vista. La información,
procedente de las entrevistas y la encuesta, se analizará por
separado en función de los colectivos a contemplar.
• Incidencia de la formación en la promoción profesional de los
participantes, así como en otras habilidades intangibles como el grado
de autonomía para realizar sus tareas.
Para la evaluación de este aspecto se empleará tanto las
entrevistas, como la encuesta a participantes, para captar su
relevancia desde ópticas distintas.
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La información procedente se analizará contemplando expresamente
aspectos como el ascenso en el trabajo, utilidad de la acción
formativa para el participante, etc.
• La adecuación de las materias y contenidos de las acciones formativas
a los objetivos actuales, tanto de los participantes, como de las
organizaciones.
También este aspecto se enfoca desde el punto de vista de todos los
implicados en la formación. En la encuesta a los participantes se
recogerá información detallada sobre las materias, recogiendo una
valoración del impacto de esta formación, y se procederá, como
consecuencia de lo anterior, a un autodiagnóstico de las demandas
formativas.
• La identificación de temas y materias de interés insuficientemente
abarcados.
Para este diagnóstico se empleará en primera línea la información
captada en la encuesta a participantes. Los resultados de dicha
encuesta se expondrán para su discusión y valoración, para
enriquecer el análisis desde una perspectiva cualitativa.
• La calidad general de la organización de las acciones formativas.
En este aspecto se utilizará prioritariamente la información captada
en las entrevistas y la encuesta a participantes. Los resultados se
expondrán a los grupos de trabajo para su discusión y valoración, al
objeto de enriquecer cualitativamente el análisis.
• El grado de satisfacción personal de los participantes.
Evidentemente, este aspecto se cubrirá mediante la encuesta a los
participantes, por lo que se podrá analizar detalladamente.
• El diseño de las acciones formativas, haciendo referencia a cuestiones
como: adecuación de contenidos al perfil de los participantes,
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adecuación de la duración a los contenidos, distribución de los
contenidos teórico-prácticos, relación con el puesto de trabajo.
Igualmente, también en este aspecto se emplearán todas las partes
del trabajo de campo previsto, para conocer su valoración desde el
punto de vista de la organización y expertos, profesores y
participantes.
d) Necesidades de Formación.
A partir de los cuestionarios, encuestas y grupos de discusión, se
planteará tanto a los profesionales como a directivos y expertos, un debate
sobre las acciones formativas demandadas para el desarrollo profesional del
trabajador. Se profundizará en los siguientes temas:
• Nivel de conocimientos y habilidades de los trabajadores.
Análisis del nivel de cualificación que posee el trabajador para el
desarrollo de su labor profesional, según modelo de organización
implantado en la entidad.
• Necesidades formativas según puesto de trabajo en el modelo de
organización.
En función del modelo organizativo presente en la entidad, se
podrán definir los puestos de trabajo, comunes y específicos, de
modo que se podrá estudiar la necesidad de formación de cada uno.
Se incidirá en materias demandadas, modalidad de impartición,
horario preferido, y todo ello analizado mediante cruces de variables
como sexo, antigüedad en el puesto de trabajo, y categoría
profesional.
e) Perfil profesional según puestos de Trabajo.
Se extraerán conclusiones que permitan dotar de un itinerario formativo
a seguir por el trabajador según puesto de trabajo, de modo que mejore la
eficacia y eficiencia de su labor tanto personal como profesional.
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2.1.2 Técnicas de Recogida de Datos.
Según la fase de la investigación se usarán técnicas distintas que nos
permitirán obtener la información adecuada para llevar a cabo el estudio. Nos
centraremos en la recogida de datos en las fases: documental, experimental y
analítica.
a) Fase documental.
El objeto que se persigue en esta fase es obtener información de los
distintos modelos organizativos de las entidades sociales, bien sean sindicatos
bien de otro tipo. La recogida de información está orientada a detectar los
distintos modelos organizativos implantados en entidades sociales y la
evolución de los mismos.
Para ello se contará con bibliografía al uso sobre este sector así como
información que aportarán aquellas organizaciones sobre las que recaiga
directamente el presente estudio.
b) Fase experimental.
La finalidad de esta fase es obtener información significativa tanto
cuantitativa como cualitativa. Pare ello las técnicas de recogida de información
que se utilizarán son:
• Cuestionario. Esta herramienta permitirá obtener información objetiva
y podrá alcanzar a distintos estratos profesionales de la organización.
Se definen variables suficientemente acotadas y susceptibles de
ser cruzadas de modo que proporcionen una información
contrastable para la obtención de los objetivos propuestos.
Se definen los modelos de organización presentes en las
entidades como, Clásico/histórico, de Transición o Cambio, y
Nuevos modelos.
Se analizan en torno a variables tales como, tamaño de la
organización según volumen de empleo, antigüedad, subgrupo
CNAE, actividad.
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Se completa la definición con la existencia en el modelo de un
catálogo o definición de puestos de trabajo y necesidades de
cualificación asociadas.
Respecto a la participación en procesos de Formación Continua,
reglada, profesional, o postgrado.
Participación en acciones de formación, número, especialidades,
satisfacción, impacto, etc.
Necesidades de Formación detectadas en el sector.
Impacto de Formación, tanto en el desempeño del puesto de
trabajo, como su implicación en su carrera profesional.
• Entrevista. Se plantea con preguntas abiertas y va dirigida a
responsables del proceso de organización de las entidades, sobre el
modelo de la organización y las relaciones que genera el modelo
implantado así como valoraciones sobre el mismo. La entrevista se
desarrollará mediante un modelo semiestructurado, con la finalidad de
ampliar la información obtenida a través de la encuesta. La información
obtenida será estudiada según el sistema de análisis de los
contenidos, siguiendo el sentido de las preguntas.
• Método Delphi. Siguiendo dicha técnica se persigue como objetivo
contar con la opinión de un conjunto de expertos que aporten su
opinión y visión del modelo organizativo, puestos de trabajo y
necesidades de formación. Será muy relevante conocer la opinión de
los expertos sobre las perspectivas de futuro que se ciernen sobre las
entidades sociales. Los momentos de su desarrollo son:
Se iniciará con un primer cuestionario, desestructurado, donde no
existirá un guión prefijado, sino que se solicitará a los expertos
que establezcan cuáles son las características organizativas más
relevantes de las organizaciones sociales y qué perspectivas de
futuro se vislumbran en torno a las mismas.
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Cuando los cuestionarios sean devueltos, el equipo técnico
realizará una labor de síntesis y selección, obteniéndose un
conjunto manejable de eventos, en el que cada uno será definido
de la forma más clara posible. Este conjunto formará el
cuestionario de la segunda circulación.
El nuevo cuestionario será remitido a los expertos. Una vez
contestados, los cuestionarios serán devueltos al moderador, que
realizará un análisis estadístico de las respuestas.
c) Fase analítica. Se distinguirán en ella dos procesos:
• Proceso de análisis cuantitativo de la información que se hará a partir
del cruce de variables obtenidas mediante la encuesta, sometida al
análisis a través del programa SPSS.
• Proceso de análisis cualitativo de la información obtenido a partir de
los datos de las entrevistas y los resultados de la aplicación del
método Delphi.
2.2 Sector de estudio.
Dado el carácter transversal de la investigación, parece lo más
adecuado y riguroso centrarse en la Clasificación Nacional de Actividades
Económicas (CNAE) que para el particular establece, y concretamente en el
epígrafe 91.
Tabla 2-1. Actividades Asociativas, según CNAE, grupo 91.
911
9111 Actividades de organizaciones empresariales y patronales
9112 Actividades de organizaciones profesionales
912
9120 Actividades sindicales
913
9131 Actividades de organizaciones religiosas
9132 Actividades de organizaciones políticas
9133 Otras actividades asociativas
Actividades sindicales
Actividades asociativas diversas
Actividades de organizaciones empresariales, profesionales y patronales
Fuente: CNAE.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 45
El universo objeto de estudio es el conjunto de entidades asociativas
agrupadas en el epígrafe CNAE 91 de la Región de Murcia.
Según las fuentes estadísticas de la Comunidad Autónoma de la Región
de Murcia, concretamente el servicio estadístico “ECONET”, actualizada al año
2004, existían 301 empresas/entidades con establecimientos en la Región de
Murcia
Tabla 2-2. Empresas/entidades con establecimiento en la Región de Murcia, según nivel de empleo. Grupo de actividad CNAE 91.
TOTAL> 2
ocupadosDe 2 a 4
ocupadosDe 5 a 9
ocupadosDe 10 a 19 ocupados
De 20 a 49 ocupados
De 50 a 99 ocupados
911. Actividades de organizaciones empresariales, profesionales y patronales 95 56 28 7 2 2
912. Actividades sindicales 21 7 8 2 1 3
913. Actividades asociativas diversas 185 110 49 13 7 3 3
91G. Actividades asociativas
91. Actividades asociativas 301 173 85 22 10 8 3
Fuente: CREM. Directorio de actividades económicas.
Según el Directorio de Actividades Económicas de la Región de Murcia,
el número total de trabajadores en empresas/entidades del grupo CNAE 91
asciende a 1492.
Tabla 2-3. Empleo según establecimientos en empresas adscritas al Grupo de actividad CNAE 91.
REGIÓN DE MURCIA
911. Actividades de organizaciones empresariales, profesionales y patronales 283
912. Actividades sindicales 166
913. Actividades asociativas diversas 1.043
91. Actividades asociativas 1.492
Fuente: CREM. Directorio de actividades económicas.
Los colectivos encuestados durante el proceso de investigación han
sido: Trabajadores con un perfil técnico y administrativo, Representantes
legales de los trabajadores, Representantes de asociaciones de Empresarios,
Representantes sindicales y Mandos intermedios.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 46
El trabajo de campo se llevó a cabo usando como herramienta un
cuestionario, diseñado para ser completado por responsables del proceso de
organización de las entidades así como trabajadores de diversa cualificación y
procedencia, con el objetivo de determinar el modelo implantado, la estructura
de puestos de trabajo, el impacto de la formación, y las necesidades formativas
detectadas por los mismos.
2.3 Fases del estudio.
Como expusimos en su momento optamos por un modelo de
investigación que denominamos “holístico”, por su enfoque global y cualitativo
del proceso. La misma constará de CINCO fases, a saber:
1º. Planificación.
Durante la etapa de planificación se discute sobre cómo proceder en la
investigación, los contenidos de estudio, los resultados que se persiguen, la
gestión de los recursos, el equipo idóneo para alcanzar los objetivos
propuestos.
2º. Fase documental.
Se recoge información a través de documentos, en diversos formatos,
que aporten una visión objetiva e histórica de cara a la investigación. Se trata
en concreto de profundizar en los distintos sistemas de organización en
Entidades No Mercantiles.
Existe una literatura extensa acerca del modelo organizativo en
entidades sociales y sindicales, contenida tanto en investigaciones empíricas,
como teorías de organización recogidas en libros de texto, artículos, ponencias
y mesas de debate.
Esta información será de gran utilidad en el conocimiento del desarrollo
histórico en el modelo de gestión. Se podrá conocer la evolución, los modelos
predominantes en la actualidad así como las tendencias futuras en la
organización del trabajo y definición de puestos de trabajo.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 47
3º. Fase experimental.
En esta fase se procederá a la ejecución de las estrategias y
herramientas diseñadas para la recopilación necesaria de la información
cuantitativa y cualitativa para alcanzar los resultados perseguidos en la
investigación.
• Para la obtención de la información cuantitativa se procede mediante
la encuesta.
• Para la obtención de la información cualitativa:
se realizarán entrevistas con personal de la organización
y se complementará con la técnica Delphi. Impacto de la
formación y su relación con el desempeño de tareas y
actividades.
Para el desarrollo del cuestionario, las entrevistas y el método Delphi, se
parte de la base documental recopilada en la fase anterior.
4º. Fase analítica.
Con el objetivo de conocer la relación entre el modelo organizativo,
concretamente del puesto de trabajo, y con la formación continua, se analiza la
información obtenida en la fase anterior.
En esta fase se describen los modelos organizativos, su evolución y su
incidencia en al acceso e impacto de la formación en el desarrollo profesional
del trabajador. Se analizan aspectos tales como el nivel de satisfacción,
cualificación necesaria para el desarrollo, acciones formativas demandadas,
acciones formativas en las que el trabajador ha participado, etc.
El proceso de análisis de la información cuantitativa se hace a partir del
cruce de variables obtenidas mediante la encuesta, a través de programa
específico de análisis estadístico.
5º. Redacción de informe final.
El informe será el producto final a obtener, como consecuencia de la
investigación. En él, se expondrán los resultados obtenidos, metodología, y
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 48
conclusiones. A partir de un modelo de organización genérico para Entidades
sin ánimo de lucro, se expondrán los impactos de la formación continua en el
puesto de trabajo.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 49
Capítulo 3
Ficha Técnica de la Investigación.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 50
3. Ficha Técnica de la Investigación.
3.1 Ficha técnica. Investigación cuantitativa: Encuesta.
Anteriormente hemos delimitado el nivel de empleo de los sectores de
estudio en 1492 trabajadores en la Región de Murcia.
La encuesta18 va dirigida a responsables de organización de las
entidades, puesto que son los que tienen toda la información sobre el modelo
de organización, configuración, actividades y tareas asociadas al puesto de
trabajo. También se dirige la encuesta a técnicos y trabajadores, no sólo con la
finalidad de profundizar en el conocimiento de las organizaciones sociales, sino
también con el objeto de poder establecer criterios de valor sobre el impacto de
la formación sobre los trabajadores y las necesidades de formación detectadas.
El número exacto de personal ejecutivo/directivo de las entidades
asociativas no esta disponible en las estadísticas oficiales. En consecuencia
para determinar la muestra estimamos, analizando organigramas de distintas
entidades sociales, que está entre el 10% y el 12% de los empleados del sector
son los que ocupan un cargo ejecutivo dentro de la organización lo que nos
lleva a considerar un universo de 179. También se ha considerado el factor
tiempo disponible de investigación cómo otra variable a tener en cuenta,
manteniéndonos siempre en un alto grado de fiabilidad.
Considerando un universo de 179 trabajadores de organizaciones
sociales y aplicando un margen de error de un +/- 5%, un nivel de confianza del
95%, y en condiciones normales de muestreo (б=2, p=q=5), la muestra
resultante es de 122.
Como uno de los objetivos de la investigación es la extrapolación a otras
entidades sociales, se ha contado, no sólo con personal de UGT, sino que se
ha extendido el proceso de investigación a organizaciones como CC.OO,
UCOMUR, AMUSAL, CROEM, y La Huertecica.
18 Encuesta, Ver Anexo.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 51
El periodo en el que se llevó a cabo el trabajo de campo fue entre abril y mayo de 2007.
• La duración de las entrevistas ha sido de aproximadamente 20-30
minutos.
• Los resultados han sido recogidos mediante proceso informático de
tratamiento de la información, especialmente desarrollado para el
presente estudio propuesto.
• Los resultados de la encuesta se incluyen detalladamente en el
Informe General para todos los ámbitos con significado estadístico
aceptable. Además se tratan de forma exhaustiva en los apartados del
informe.
3.2 Ficha técnica. Investigación cualitativa: Entrevista.
La entrevista es planteada con preguntas abiertas, de modo que se
puede obtener una información más completa que si fuese a modo de
preguntas con batería de respuestas cerradas. Se plantean contenidos tales
como la evolución y situación actual del modelo organizativo, cualificaciones
necesarias para el desarrollo del puesto de trabajo, valoración de la formación
continua, y necesidades de formación.
El trabajo de campo realizado, entre marzo y abril de 2007, ha sido en
base a entrevistas19 en profundidad. Se han realizado 13 entrevistas, de las
cuales 10 han sido a Responsables de Secretaría de la Unión Regional de
UGT, es decir, la Comisión Ejecutiva. Complementariamente, también, y a
modo de contraste, se han realizado 3 entrevistas a técnicos de apoyo de UGT.
El trabajo de campo cualitativo ha consistido en un total de 13 entrevistas.
El capítulo se basa en el análisis de las 13 entrevistas realizadas. A
veces adopta una mirada descriptiva, y otras, evaluativa y valorativa. Sobre la
base de las deficiencias y virtudes detectadas en la organización.
19 Ver Anexo: Modelo de cuestionario de Entrevistas.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 52
JUSTIFICACIÓN DE LA SELECCIÓN DE ENTREVISTADOS
El colectivo propuesto, para entrevistar, es el que tiene una información
más amplia sobre el modelo de organización, configuración, actividades y
tareas asociadas al puesto de trabajo; además de contar con información
valorativa sobre el impacto de la formación sobre los trabajadores y las
necesidades de detectadas, consecuencia de su posición jerárquica y
experiencia acumulada. La relación de entrevistados es la siguiente:
Tabla 3-1. Selección personal para Entrevistas.
Nº. Nombre Entrevistado Puesto de Trabajo Departamento / Área
1 Antonio López Baños Secret. General Secretaría General
2 Antonio Ludeña López Secret. General S. de Formación, Orientación Laboral y Acción Cultural
3 Sebastián Vázquez Moreno Secret. General Secretaría de Administración
4 Encarnación Pérez Pallarés Secret. General Secretaría de Inmigración y Política Social
5 Mª José Pellicer Botía Secret. General Secretaría de Salud Laboral
6 José Soler Marín Secret. General Secretaría de Organización
7 Matías Muñoz Peña Secret. General Secretario de Acción Sindical y Negociación Colectiva
8 Carmen Aguaza González Secret. General Secretaría de Coordinación Institucional y Jurídica
9 Josefa Olmos Melón Secret. General Secretaría de Juventud y Mujer
10 Amparo Alegría Pellicer Secret. General Secretaría de Comunicación y Servicios
11 Mª Paz Anguita Fontecha Técnico S. de Formación, Orientación Laboral y Acción Cultural
12 Fuensanta Guirao Ruipérez Técnico Secretaría de Coord. Territorial y Casas del Pueblo
13 Matilde Candel Romero Responsable S.E.G.A Secretaría de Organización
Fuente: Elaboración propia.
3.3 Ficha técnica. Investigación cualitativa: Método Delphi.
El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que
presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus
inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate y se eliminan las
interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo.
Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como
son los siguientes:
• Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea
realizar la previsión sobre el tema en estudio. Se define el Sector y las
necesidades en ocupación y formación del trabajador. Se analiza la
situación actual y su previsión con un horizonte temporal de 10 años.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 53
• Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración. Las personas elegidas no sólo son grandes conocedores
del tema de estudio, sino que presentan una considerable pluralidad
en sus planteamientos, evitando la aparición de sesgos en la
información disponible en el panel.
• Explicar a los expertos el método consiguiendo previsiones fiables.
JUSTIFICACIÓN DE LA SELECCIÓN DE EXPERTOS.
El criterio utilizado para la selección de expertos viene determinado por
el volumen de empleo existente por grupos de actividad CNAE, considerando
como representativos aquellas organizaciones que cuentan con más de 5
empleados.
Se han incluido en el estudio, expertos de distintos colectivos en función
de su representatividad, tanto por actividad, como visión global y experiencia
laboral en Organizaciones sociales. De este modo se cuenta con expertos de
UGT, CCOO, Universidad de Murcia, UCOMUR, CES-MURCIA, Fundación
Secretariado Gitano, Método Análisis y Técnicas y Ex coordinador general de
Rascasa (ONG) e IFES.
La investigación tuvo lugar entre mayo y junio de 2007. Se ha contado
con 12 expertos:
Tabla 3-2. Selección Expertos, Delphi.
EXPERTOS ORGANIZACIÓN1 Manuel Pérez Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo
2 Victor Navarro Metodo Galicia, ex-Coordinador Rascasa (ONG)
3 Juan Antonio Pedreño UCOMUR- Presidente
4 José Cánovas CCOO-Secretario de Acción Sindical y Salud Laboral
5 Fulgencio Madrid Consejo Económico y Social-Región de Murcia
6 Jesús Salmerón Responsable Territorial de la Fundación Secretariado Gitano en Murcia
7 Víctor Meseguer UGT-Ex secret Gral
8 Mª Paz Anguita UGT-Técnico de Orientación laboral y Formación
9 José Antonio Rabadán IFES -Director
10 Antonio Ludeña UGT-UCA-Secr. de Formación, Orientación Laboral y Acción Cultural
11 Daniel Bueno CCOO-Secretario de Organización y Política Institucional
12 Prudencio Riquelme Universidad Murcia; Departamento Economía Aplicada
Fuente: Elaboración propia.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 54
Una vez completada la parte preliminar, el proceso continúa en varias
fases. El objetivo principal de este estudio ha sido el análisis del impacto que la
formación tiene en el modelo organizativo de las Entidades Sociales
(Sindicatos, ONGs, Fundaciones, Asociaciones, Cooperativas…) de la Región
de Murcia.
Puesto que una de las características definitorias de las Entidades
Sociales es su gran variedad, tanto en las actividades que realizan como en los
modelos organizativos que utilizan, parece conveniente que centremos nuestra
atención en las relaciones que se establecen entre los siguientes ejes:
• Modelos Organizativos de las Entidades Sociales.
• Definición y Ubicación del Sector, planteándo su ubicación en función
de la naturaleza y finalidad del mismo. ¿debe ser considerado sector
público, privado, o como un Tercer sector?.
• Formación: Detección de las necesidades de formación en las
Entidades Sociales. Diseño de un itinerario formativo en función del
modelo organizativo implantado y los diversos puestos de trabajo.
El proceso de investigación ha contado con dos rondas de cuestionarios.
En el primer cuestionario se les ha planteado a los expertos una serie de
preguntas abiertas sobre aspectos generales de las Organizaciones Sociales
de la Región de Murcia. Las cuestiones han girado en torno a temas tales como
el rol de las Entidades Sociales en la sociedad y su contribución al bienestar
social, los diversos estilos organizativos y la concepción democrática de los
mismos, el papel de las AAPP en el apoyo y fomento de sus actividades, las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a las que se enfrentan las
organizaciones, la importancia de la formación continua para el fortalecimiento
de las entidades, etc.
El examen de las opiniones cualificadas de los expertos nos ha permitido
la elaboración del segundo y último cuestionario20. En éste se plantean
20 Ver Anexo. Cuestionario Ronda Delphi 2.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 55
preguntas cerradas, solicitando la valoración de los expertos (1= nada de
acuerdo/5= totalmente de acuerdo; Si/No) sobre cuestiones concretas.
3.4 Equipo técnico de la investigación.
El equipo Investigador-Redactor ha sido conformado por los siguientes
profesionales:
Tabla 3-3. Equipo investigador-redactor.
Nombre Perfil profesional Entidad colaboradora
Antonio Ludeña López Coordinador de la investigación
UGT - UCA - Secr. de Formación, Orientación Laboral y
Acción Cultural
Mª Paz Anguita Fontecha Técnico orientador de formación -laboral
UGT - UCA - Secr. de Formación, Orientación Laboral y
Acción Cultural
Manuel Fernández BreisLicenciado en Administración y
Dirección de empresas. Master en Dirección Financiera.
Oikos Spartaria Consultores
Dolores Ferre Abellán
Doctorada y Diploma en Estudios Avanzados en Historia Social y
Pensamiento Político.Licenciada en Ciencias Políticas .
Oikos Spartaria Consultores
Miriam Rodriguez PasquínTitular de Escuela Universitaria.
Departamento de Economía aplicada.
Oikos Spartaria Consultores
Ester Sáez BlázquezLicenciado en Sociología.
Técnico de inserción Socio-Laboral
Oikos Spartaria Consultores
Joaquín Luis Nicolás MartínezLicenciado en Ciencias
Económicas y empresariales. Técnico de Orientación Laboral
Oikos Spartaria Consultores
Begoña María Pérez PérezLicenciada en Pedagogía. Técnico de inserción socio
laboral
Oikos Spartaria Consultores
Ana de San Pedro Manzanera Encuestador Oikos Spartaria Consultores
Encarnación Ruiz Casanova Entrevistador Oikos Spartaria Consultores
Fran Beltrán Abellán Entrevistador Oikos Spartaria Consultores
Fuente: Elaboración propia.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 56
Capítulo 4
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales -
DOCUMENTO DE SÍNTESIS.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 57
4. Documento de Síntesis.
4.1 Impacto de la Formación Continua en Entidades Sociales.
Hoy día las entidades no lucrativas se ven inmersas en continuos retos a
los que deben responder, consecuencia de los procesos sociales de cambio
que continuamente obligan a dar respuestas rápidas y efectivas.
Por ejemplo, en este sentido, se observa como las nuevas tecnologías
de la información han pasado de ser un elemento innovador a ser
indispensables en la actividad diaria, tanto en materia de trabajo interno, como
elemento clave en la política de comunicación. De igual modo se observa un
creciente proceso de globalización de la vida económica y social, creciente
proceso de desigualdades sociales, inversión de la pirámide de población
(poniendo en peligro el Estado del bienestar), etc.
A todos estos retos no cabe otra respuesta que estar preparados para
afrontarlos, y este hecho no pasa más que por la educación y el proceso de
formación de los integrantes del sistema. Apostar por la educación y la
formación a lo largo de toda la vida laboral debe ser la principal herramienta de
respuesta a los cambios en la sociedad actual.
La Formación Continua aporta el apoyo básico y necesario tanto a
entidades mercantiles como sin ánimo de lucro, en el proceso interno de
mantener vivo el proceso formativo de sus trabajadores e integrantes durante
su vida laboral.
Tal y como se ha mencionado, continuamente aparecen nuevos retos en
la actividad diaria. Estas novedades llevan asociadas nuevas líneas y
comportamientos de actuación.
Por lo tanto la formación y la cualificación del trabajador es un elemento
clave para el desarrollo de las entidades sociales. Pero cuando se alude a la
formación como elemento clave se atiende a una doble perspectiva:
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 58
• La falta de formación y cualificación de los trabajadores limitará e
incluso imposibilitará a la Organización en su cometido de atender a
las necesidades que la sociedad le demanda.
• La cualificación y la formación debidamente estructurada, bien
organizada e impartida se erigen en un estímulo para el trabajador que
se verá reforzado a la hora de dar respuesta a los retos a los que se
enfrenta. Este hecho permite a la Organización contar con integrantes
identificados con la entidad lo que repercute de modo directo en un
mejor servicio.
4.2 El Tercer Sistema.
Con bastante frecuencia se suelen utilizar los términos Economía social,
Tercer sector, o Tercer sistema como sinónimos, tratando de referirse a una
amplia gama de realidades que también varían según el contexto en el que se
realice. En realidad, esto no supone que se este incurriendo en errores a la
hora de utilizar el término sino que se utilizan con alcance y significado distinto.
Precisamente, uno de los elementos que caracterizan a este conjunto de
entidades y actividades es que, a diferencia de otros aspectos de la
organización económica y social, las singularidades nacionales han marcado
su desarrollo, lo que ha conducido a la configuración de diferentes modelos y
concepciones.
El Gráfico 4-1 puede ser esclarecedor para delimitar el espacio que
ocupa el Tercer Sistema. Para ello se van a utilizar cuatro vectores que
resultan relevantes para el estudio y la comprensión del espacio institucional
que ocupa en un sentido amplio:
• La presencia o ausencia del ánimo de lucro ha sido durante mucho
tiempo el elemento diferenciador del sector. El reparto del resultado de
la explotación de la actividad económica es propio del sector mercantil
lucrativo. Las Entidades no lucrativas se caracterizan por la reinversión
total de esos dividendos.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 59
• El segundo elemento que se ha utilizado para delimitar el Tercer
sistema es el reconocimiento institucional y legal. Actualmente, la
mayoría de las definiciones sólo consideran a las organizaciones que
tienen personalidad jurídica, lo que deja fuera a grupos informales y
redes sociales que pueden compartir algunas de las características del
Tercer sector pero que su propia naturaleza les hace de difícil estudio
y clasificación.
• También es necesario distinguir el ámbito público y privado de la
organización ya que, aunque el Tercer sistema pertenece
inequívocamente al Sector privado, funcionalmente comparte muchos
elementos con el Sector público. En este sentido, también parece
existir un consenso generalizado en considerar fuera del Tercer sector
a las entidades públicas o semipúblicas. La generalización del término
no gubernamental para referirse a estas organizaciones es una prueba
de esta voluntad de diferenciarse del ámbito público.
• Por último, se distingue entre las entidades con una actividad mercantil
y empresarial que, directa o indirectamente, tiene relación con su fin
social, de las que actúan fuera del mercado. Esta diferencia no es un
elemento excluyente para considerar a una entidad dentro del Tercer
sector ya que, de hecho, en algunos casos, la consecución de sus
fines, de los que está excluido el ánimo de lucro, depende de la
realización de una actividad económica. En cambio puede ser útil para
establecer categorías dentro del Tercer sistema.
Como puede observarse, el cruce de estas líneas va a ir delimitando
unas zonas donde se pueden ir clasificando los diferentes tipos de entidades.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 60
Gráfico 4-1. Tercer Sistema.
Fuente: Elaboración propia a partir de V. Pestoff (1992).
4.2.1 Entidades del Tercer Sistema.
El Gráfico 4-2 define las entidades que van a tener cabida dentro de este
amplio espacio institucional.
Por un lado, existe un conjunto de organizaciones que combinan
factores de producción con el fin de producir bienes y servicios para el mercado
como las empresas más netamente capitalistas, pero que tienen
particularidades, sobre todo en lo que se refiere a la composición de la
propiedad de la Organización, que las diferencian nítidamente de estas últimas.
Es lo que podríamos llamar Economía Social de mercado.
Un segundo grupo lo constituyen una serie de entidades que por
definición no tienen ánimo de lucro, cuya finalidad puede ser muy variada y en
muchos casos surgen para complementar la oferta de servicios de bienes
públicos que ofrece el Estado. Se pueden caracterizar por desarrollar una
actividad económica aunque no necesariamente tiene que pasar por el
mercado; pueden generar tanto bienes y servicios de mercado como de no
mercado. Lógicamente, la remuneración de estos bienes y servicios no se
realiza a través del pago de un precio sino que ineludiblemente debe de
financiarse por medio de donaciones privadas y ayudas y subvenciones del
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 61
Sector público. En cualquier caso, estas entidades pueden realizar otras
actividades económicas distintas a la que marcan sus fines, y puede actuar
como una organización mercantil más, pero siempre su fin debe de ser no
lucrativo. Las entidades de acción social serían las más características de este
grupo.
Gráfico 4-2. Entidades integradoras del Tercer Sistema
Fuente: Elaboración propia.
Como se ha visto, hay una amplia diversidad de instituciones y entidades
que bien por su naturaleza jurídica, bien por las funciones que realizan o bien
por la conjunción de ambos factores pueden formar parte de alguno de los
enfoques que se han planteado.
Para clasificarlos se va a partir de las definiciones operativas que se han
dado hasta ahora. J. Barea y J.L. Monzón21, utilizando el marco conceptual y
metodológico del Sistema Europeo de Cuentas Económicas Integradas (SEC
95) clasifican las entidades atendiendo a dos criterios: la fuente principal de
recursos y la función principal que realizan. Así, el conjunto de entidades del
Tercer sistema puede dividirse en dos grupos: los productores de mercado,
aquellos que sus ingresos por ventas superan el 50% del total de sus costes de
21 Barea, J y Monzón J.L. (1995).
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 62
producción, y los productores no de mercado, que incluiría al resto de
entidades y englobaría a las instituciones sin fines de lucro al servicio de los
hogares y la ciudadanía.
Tabla 4-1 Entidades del Tercer Sistema español clasificadas por sectores institucionales.
ORGANIZACIONES MICROECONÓMICAS DE LA ECONOMÍA SOCIAL ESPAÑOLA
•Cooperativas(cooperativas de trabajo asociado, de consumidores, agrarias, de enseñanza, mar, transportes, viviendas, sociales, sanitarias, etc.)
•Sociedades Laborales
•Sociedades Agrarias de Transformación
•Empresas mercantiles no financieras controladas por la Economía social
•Cooperativas de Crédito (Cajas Rurales y Cajas Laborales, y Populares)
•Secciones de Crédito de las Cooperativas
•Cajas de Ahorro de determinadas Comunidades Autónomas
•Mutuas de Seguros
•Mututalidades de Previsión Social Cooperativas de Seguros
•Asociaciones
•Fundaciones
•Instituciones religiosas, partidos políticos, sindicatos.
INSTITUCIONES SIN FINES DE LUCRO AL SERVICIO DE LOS HOGARES (ISFLSH) (produción de servicios no destinados a la venta
NO
M E
R C
A D
O
SECTOR INSTITUCIONAL
Empresas no financieras
Instituciones de crédito
Empresas de seguros
M E
R C
A D
O
Fuente: Ciriec-España.
a) Sector de Mercado.
La parte empresarial del Tercer Sistema, que se financia
mayoritariamente por la venta de bienes y servicios en el mercado, se divide en
función del tipo de actividad en tres grupos: Empresas no financieras,
Instituciones de crédito y Empresas de Seguro.
Al margen de estas sociedades que tienen un carácter mercantil, se
pueden incluir entidades que por su personalidad jurídica deberían ser
consideradas como instituciones sin ánimo de lucro pero que sobrepasan la
regla de obtener unos ingresos por ventas superiores al 50% del total de los
costes de producción. Puede ser el caso de Asociaciones de tipo mutualista o
instituciones de ámbito religioso.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 63
b) Sector de No mercado.
El sector de no mercado incluye las instituciones sin fin lucrativo al
servicio de los hogares (ISFLSH) para las que el SEC 95 establece que son
entidades dotadas de personalidad jurídica que sirven a los hogares, que son
productores no de mercado privados y cuyos recursos principales proceden de
contribuciones voluntarias efectuadas por los hogares en su calidad de
consumidores, de rentas de la propiedad y de pagos de las Administraciones
publicas, siempre y cuando estás no controlen a la ISFLSH, es decir, que no
puedan determinar la política de la misma ni nombrar a sus administradores.
Dentro de este grupo la contabilidad nacional incluye las Asociaciones,
Fundaciones, Instituciones religiosas, Partidos políticos y Sindicatos que son
los integrantes más significativos del sector de no mercado del Tercer Sistema.
4.2.2 Tercer Sector de Acción Social.
El presente estudio, como ya se indica en su apartado introductorio, se
centra en el análisis del impacto de la formación en el modelo de organización
de las Entidades sociales, o como también se denominan Entidades de Acción
social. De modo que, en función de la definición aportada del Tercer Sistema,
son Organizaciones ubicadas en la interacción de las tres líneas o
características que obedecen a los criterios de sin ánimo de lucro-formal-
privado.
Aunque a veces se utilice la denominación de Entidades de acción social
como sinónimo de Tercer sector, sería más adecuado utilizarla de forma más
restrictiva para calificar a una parte de las Organizaciones no lucrativas, ya que
califica y describe mejor a un conjunto de entidades que coinciden en los fines
y funciones orientadas a lo social.
Las Entidades de acción social son aquellas dedicadas a prestar
servicios dentro del ámbito social ya sea por iniciativa propia o en colaboración
con las Administraciones públicas. Sus actividades están dirigidas a los
colectivos más vulnerables de la sociedad: infancia, tercera edad,
discapacitados, mujer, minorías étnicas, refugiados, inmigrantes, trabajadores
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 64
y, en general, a cualquier persona o colectivo que tengan una situación de
riesgo de exclusión social.
No existe una forma jurídica exclusiva de las Entidades de acción social.
Lógicamente la mayor parte de ellas son Asociaciones, o Federaciones de
estas, Fundaciones y Sindicatos, sin olvidar las incipientes Cooperativas de
iniciativa social cuya finalidad última es, precisamente, actuar en este ámbito.
No obstante, atendiendo a sus funciones, tendrían cabida otro tipo de
organizaciones.
A continuación, se definen algunas de estas organizaciones sin ánimo
de lucro.
SINDICATO.
Un sindicato es una organización formal constituida por trabajadores,
con el propósito de mejorar sus condiciones laborales, conseguir mejores
salarios y facilitar la estabilidad de la solidaridad entre ellos. Como estructuras
asociativas autónomas desarrolladas en el contexto de la evolución del
capitalismo, durante el siglo XIX, adquieren un enorme auge con la
industrialización y la aparición de la sociedad de masas, consolidándose –
desde principios del siglo XX – como la forma organizativa predominante en el
modelo obrero. En defensa de los intereses de los trabajadores, el ámbito de
acción de los sindicatos se extiende actualmente tanto a las empresas como a
la economía y la política en general.
En general, encontramos dos grandes tipos: cuando el sindicato se
articula a través de profesiones de sus miembros, independientemente del
sector de actividad, o bien cuando la actividad de las empresas es lo que
determina los miembros de un sindicato, independientemente de la actividad
profesional de estos. En cualquier caso, el sindicato debe esforzarse por
integrar a todos sus miembros, representando intereses no siempre
completamente convergentes, con el fin de mantener su poder negociador
frente a los empresarios.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 65
La capacidad de representación de los sindicatos sobre el conjunto de la
clase obrera se mide habitualmente por la densidad sindical (el porcentaje de
afiliados respecto a los asalariados), el grado de fragmentación organizativa y
por la cobertura – y su estructura – de la negociación colectiva (el porcentaje
de trabajadores con convenio respecto al total de asalariados – la estructura se
refiere a los ámbitos territoriales del convenio -). Analizar tal capacidad de
representación permite valorar el peso de las tendencias inclusivas y exclusivas
en el comportamiento sindical, y discutir sus consecuencias para el
compromiso y la negociación política entre organizaciones empresariales,
representantes de instituciones estatales y organizaciones sindicales22.
ASOCIACIÓN.
Es la unión voluntaria de personas o de grupos en torno a un objetivo
común. En las asociaciones los miembros ocupan mayoritariamente posiciones
similares, y si ocupan niveles más altos (por ejemplo, junta directiva) lo hacen
por delegación del resto y de forma eventual, como ocurre, por ejemplo, en el
caso de los partidos políticos, sindicatos, asociaciones profesionales, etc.
El concepto asociación implica cierta estabilidad en el agrupamiento. Su
estabilidad en el tiempo hace referencia a que no sea previsible su terminación
inmediata o incluso a que se la considere permanente. Puede considerarse a
las asociaciones como un tipo concreto de organización. Se las considera así
cuando existe en su seno algún tipo de normalización que regule las posiciones
y actividades de los miembros.
Igualmente se puede considerar una asociación como un medio para
conseguir uno o varios fines determinados. Sus objetivos son específicos y
relacionados con una parcela concreta de la vida de los individuos.
Compromete a sus miembros sólo en uno de sus aspectos y no en su totalidad.
Desde el punto de la distinción, realizada por F. Tönnies en su obra
Gemeinschaft und Gesellschaft (1887), en la asociación la relación entre los
22 Crouch, C., Trade Unions: The Logia of Collective Action, Glasgow, Fontana, 1982. Freeman, R.B. y Medoff, J.L., What Do Unions Do?, New Cork, Basic Books, 1984.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 66
miembros es más tenue, débil y menos profunda que la que se produce en las
comunidades en las que nos vemos inmersos por adscripción (por ejemplo, la
familia).
En sociología tienen especial importancia las asociaciones voluntarias.
Éstas cumplen lo esencial de toda asociación: procuran un objetivo común, la
pertenencia es voluntaria y es independiente de la comunidad. Aunque en
algunos casos pertenecer a asociaciones como sindicatos o asociaciones
profesionales suele ser un requisito para un empleo o para ejercer una
profesión, por lo que puede no resultar estrictamente voluntario. Sin embargo,
hay que diferenciar este tipo de pertenencia de la adscrita o heredada que se
produce en el caso, por ejemplo, de la familia o la iglesia.
ORGANIZACIÓN NO GUBERNAMENTAL O ASOCIACIÓN VOLUNTARIA23.
Este término asigna a las agrupaciones de carácter voluntario
independientes de los poderes públicos, establecidas jurídicamente con fines
sociales y solidarios, y sin ánimo de lucro. Este concepto de cuño moderno,
aunque a lo largo de la historia de la humanidad siempre han existido personas
e instituciones que procuraron remediar las carencias de las personas más
desprotegidas, dentro de la sociedad en las que le tocó vivir y sin dependencia
de los poderes de su tiempo. Hospitales, orfanatos, asilos y toda una gama de
obras benéficas y caritativas han llegado hasta nuestros días sostenidas por
miembros de diversas instituciones religiosas y laicas. (enciclopedia historica).
Las asociaciones voluntarias pueden ser analizadas desde la teoría de la
acción colectiva, o desde los planteamientos normativos de la teoría de la
democracia. Sus características definitorias son: ser un grupo artificial de
personas que comparten y defienden intereses comunes: tener un carácter
específico y no genérico (su especificidad puede ser temática, espacial o
temporal); poseer un mínimo de permanencia y organización; la figura del
23 Funes Rivas, M.J., “Las organizaciones voluntarias en el proceso de construcción de la sociedad civil”, Revista Sistema, 117 (1993), pp.55-70. Giner de San Julián, S., “Lo privado público”, Revista de Estudios Políticos, 88 (1995), pp.9-28.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 67
voluntario es elemento central; y su objetivo no es la obtención de beneficios
económicos para sus miembros, diferenciándose así de las sociedades de
carácter mercantil. A grandes rasgos pueden dividirse en organizaciones de
ayuda mutua o de heteroayuda.
La implicación en una asociación voluntaria supone la conversión de un
interés particular, personal, correspondiente a la esfera privada, en algo
compartido con otros, comunitariamente expresado, y que pasa, por tanto, de
la dimensión privada a la pública. A lo largo de la historia su ubicación
sociopolítica y las funciones que desempeña vienen condicionadas por el tipo
de Estado que desde el poder político se propicia. Así, podrán ser toleradas,
rechazadas o alentadas. Como cualquier iniciativa de la sociedad civil, nos
sitúan de lleno ante el problema de la desigualdad social. Pueden ser tanto un
baluarte del pluralismo y la diversidad, como una defensa extrema del
particularismo y la intransigencia. El papel jugado por el Estado favorecerá que
se produzca un efecto contrario.
Desde la teoría de la democracia, algunos autores defienden su carácter
de facilitación de la participación y de profundización y perfeccionamiento de la
democracia. Otros, en cambio, consideran que su libre expansión puede
suponer una perversión lógica de la democracia, al favorecer la reproducción
de la desigualdad y el control de los poderes económicos por encima de la
soberanía política de los ciudadanos.
PARTIDOS POLÍTICOS24.
Son los cauces principales de expresión política e ideológica en las
modernas democracias. Se constituyen como organizaciones formales
representativas de los objetivos e intereses de aquellos ciudadanos que
comparten similares preferencias políticas e ideología. Como cauces de
intermediación entre la sociedad civil y el Estado, y de conformación de la
24 Duverger, M., Los partidos políticos, México, FCE, 1957. Michels, R., Los partidos políticos: un estudio sociológico de las tendencias oligárquicas de las democracia moderna, 2 vols., Buenos Aires, Amorrortu, 1969, Madrid. Sartori, G., Partidos y sistema de partidos, Madrid, Alianza, 1980.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 68
voluntad general, los ciudadanos agrupados en los partidos aspiran a participar
en las instituciones públicas representativas y a ejercer el poder político. A este
fin los partidos cumplen la función básica de reclutar a los candidatos para los
cargos gubernamentales. Además se configuran como plataformas de
propaganda en la difusión de sus respectivos idearios programáticos.
FUNDACIONES.
Las fundaciones son organizaciones constituidas sin ánimo de lucro que,
por voluntad de sus creadores, tienen afectado de modo duradero su
patrimonio a la realización de fines de interés general.
En su concepción genérica consisten en patrimonios afectos a un fin de
interés social o general y cuyos beneficios no se reparten entre sus
propietarios. El enfoque NPO suele incluirlas dentro del Sector No Lucrativo y a
menudo tiende a considerarlas como entidades representativas del mismo.
Estas entidades tienen un claro carácter mercantil en el sentido de que su
principal fuente de recursos procede de la venta de bienes y servicios en el
mercado25.
4.2.3 Rasgos principales del Tercer sistema.
Los rasgos principales que caracterizan a las organizaciones del Tercer
Sistema según algunos estudios26 del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales
son los siguientes:
• Entidades que no reparten beneficios.
• Independientes del Estado.
• Autónomas.
25 CIRIEC, núm.37, abril 2001, pp.7-33 26 Empleo y Trabajo Voluntario en las ONG de Acción Social , Centro de Estudios Económicos. Fundación Tomillo. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 2000; Nuevo Estudio del Sector Emergente. Lester M. Salamon, Herlmut K. Anheier y colaboradores. Proyecto de Estudio Comparativo del Sector No Lucrativo en la Universidad de Johns Hopkins, 2000.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 69
• Creciente peso a nivel mundial, se le ha llegado a denominar “la
octava mayor economía del mundo”.
• Gestionan la mayor parte del trabajo voluntario.
• Participación alta en empleo.
• Mayor implantación en países desarrollados, variando su composición
mucho por regiones o zonas geográficas.
• Predominan en el empleo los servicios vinculados al bienestar social,
en concreto al empleo en servicios sociales.
• Las líneas de actividad de estas organizaciones se dirigen al ámbito de
la acción social, trabajando en áreas muy diversas (medio ambiente,
derechos civiles y humanos, cooperación al desarrollo, actividades
profesionales, de asistencia sanitaria y social, empleo y economía
social, etc.)
4.2.4 Rasgos principales del Tercer sistema de Acción social.
Según las fuentes citadas, los rasgos que más caracterizan a las
entidades asociativas de acción social en España son:
• Predominio de las asociaciones frente a otro tipo de entidades como
las fundaciones.
• Una atención mayor a los colectivos de juventud, infancia y familia.
• 8 de cada 10 tienen convenios o acuerdos con instituciones públicas.
• Predominan las microentidades. El 50% tiene 20 o menos
trabajadores/as.
• Tienen una media de ingresos anuales en torno a los 600.000 €, si
bien el 25% de estas entidades tienen ingresos inferiores a 24.000 €.
• Las subvenciones de las Administraciones supone más del 50% de
ingresos de estas entidades.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 70
• El gasto estas entidades lo suelen repartir en un 50% para la ejecución
de actividades, un 35% para la remuneración de personal y un 17% a
infraestructura.
• El presupuesto es mayor en entidades con proyección internacional.
• Las entidades que se presentan a la convocatoria del 0,5% I.R.P.F.
son de tamaño grande y mediano.
• Este sector emplea a 2 de cada 100 asalariados.
Los rasgos que caracterizan a las personas que trabajan en este sector
son los siguientes:
• 7 de cada 10 personas que trabajan en este sector son voluntarios.
• Alta participación de mujeres y jóvenes menores de 25 años, y de
personas discapacitadas.
• El perfil del voluntario es el de una mujer, menor de 25 años, con
estudios universitarios y que desarrolla tareas profesionales.
• El perfil de persona asalariada es el de una mujer, entre 25 y 35 años,
con titulación universitaria.
• Una pequeña parte de estas organizaciones han optado por un modelo
de entidad totalmente profesionalizado o apoyado exclusivamente en
el voluntariado.
• Las condiciones de trabajo del personal asalariado en este sector son
de alta temporalidad, extensión del tiempo parcial y salarios
relativamente bajos.
• Hay mayor estabilidad en el empleo asalariado en organizaciones de
atención a la discapacidad y mayor temporalidad en las organizaciones
de mujeres y de drogodependencias.
4.2.5 Dimensión del Tercer sector en la Región de Murcia.
Por lo expuesto hasta ahora sobre el Tercer sector no debe de
resultar difícil entender las dificultades de cuantificación y estimación del
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 71
peso en el ámbito económico y en términos de empleo pero, sobre todo, en
el conjunto de la sociedad.
En los últimos años se han realizado varias investigaciones para
cuantificar el Tercer sector y se han realizado varios intentos de medir la
totalidad o, al menos, aspectos parciales del Tercer sector. Entre ellos
podemos destacar los ya mencionados de J. Ruiz Olabuénaga y V. Pérez-
Díaz y J. López Novo. Uno de los más recientes, patrocinado por la
Fundación ONCE y dirigido por J.L. García Delgado27, permiten ofrecer
algunos datos, todavía preliminares, de la dimensión económica del Sector
no lucrativo en nuestro país y en las CC.AA. La segunda fuente de
información que se va a utilizar para la caracterización del sector no lucrativo
en la Región de Murcia son los datos proporcionados por la Tesorería de la
Seguridad Social acerca de afiliados y afiliadas y centros de cotización.
Además se ofrece la distribución por actividades económicas.
Para la estimación del Sector no lucrativo en España el estudio del
profesor García Delgado ha tenido en cuenta tres variables: las retenciones
realizadas sobre rendimientos del trabajo efectuadas por las entidades
pertenecientes al Sector no lucrativo; el número de afiliados y de centros de
cotización en la Seguridad Social; y, por último, una encuesta realizada entre
Fundaciones, Asociaciones de Utilidad Pública y Asociaciones Voluntarias.
Para su correcta interpretación, debe tenerse en cuenta que solo
recoge información de las entidades con empleo asalariado, por lo que no se
ha tenido en cuenta la totalidad de las Entidades no lucrativas. Además,
queda fuera de la estimación la actividad desarrollada por el voluntariado ya
que este no se regula por una relación contractual y no tiene consecuencias
fiscales y laborales. Por último, no hay que olvidar que son resultados
preliminares y sujetos a revisiones posteriores. Pese a estas limitaciones, se
ha creído interesante utilizarla por la información que proporciona, pues
27 Calderón B. (2003)
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 72
puede ser muy ilustrativo del desarrollo de estas entidades dentro del
sistema económico y la posición regional dentro del conjunto nacional.
Pues bien, en el Gráfico 4-3 se recogen las principales macromagnitudes
del sector no lucrativo en el año 2000 en la Región de Murcia. Así, un total de
3.820 entidades incluidas dentro del sector no lucrativo tenían contratado al
menos algún empleado y, en conjunto, ofrecían empleo a 21.238 personas. En
términos medios, suponía que cada entidad en la región tenía 5,5 trabajadores
por entidad, inferior en casi 7 trabajadores de media en el ámbito nacional.
Estos datos parecen indicar una dimensión media del sector reducida,
similar con la que presentan el resto de entidades regionales. En todo caso,
estos datos sintetizan una estructura de explotaciones muy dispar, con
entidades muy consolidadas y con capacidad de generación de empleo,
aunque sea de carácter temporal, y pequeñas entidades donde la precariedad
es mayor dependiendo, tanto las actividades como el empleo, de la periódica
captación de recursos en convocatorias públicas de subvenciones.
Por lo que se refiere a la remuneración de asalariados los datos resultan
más destacables ya que, la remuneración media de los empleados murcianos
con 11.641,6 €/persona, supera la percibida por los empleados en el sector
nacional en un 14,3 %.
Gráfico 4-3. Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. 2000.
21.238
11.641,59
3.820
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
Entidades Empleo Remuneración media(€)
Fuente. Elaboración propia a partir de Calderón (2003)
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 73
En el Gráfico 4-4 se recoge el peso de la Región de Murcia en el
conjunto nacional. En términos de empleo representaba una cifra muy similar a
la que se obtenía ese mismo año de la relación entre los trabajadores afiliados
a la Seguridad social en la región y en España, 2,7%. Por lo que se refiere a la
remuneración de asalariados y el número de entidades, la relevancia es mayor
ya que ambas superan el 3%, que suele ser el valor medio de referencia en las
comparaciones de la región con el ámbito nacional.
Gráfico 4-4 Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. En términos relativos. 2000.
2,8%3,2%3,6%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
Entidades Empleo Remuneraciónasalariados
Fuente. Elaboración propia a partir de Calderón (2003)
Por último, parece pertinente comparar en términos relativos la
relevancia del sector no lucrativo dentro del conjunto de la economía como se
recoge en el Gráfico 4-5, incluyendo como término de comparación los datos
nacionales. Las Entidades no lucrativas suponen el 11,6% del total de las
entidades inscritas en la Seguridad Social en la Región de Murcia, cifra
superior a la obtenida a nivel nacional. Más interesante supone conocer que 6
de cada 100 personas asalariadas están empleadas en el sector no lucrativo,
una cifra muy similar que en el conjunto nacional. En tercer lugar, se aporta el
dato de que la remuneración de los asalariados del Tercer sector supone el
3,6% del total de lo pagado al conjunto de los trabajadores y trabajadoras por
cuenta propia.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 74
Si bien, respecto al ámbito nacional se encuentra en una mejor situación,
no hay que olvidar que estos datos indican que la remuneración media de estos
trabajadores es inferior a la media regional.
Habría que conocer más datos sobre la composición de los empleos
para valorar adecuadamente estas cifras ya que en estas entidades proliferan
los contratos temporales vinculados a la realización de un proyecto
subvencionado y con una dedicación parcial. Pero, en un sentido o en otro, si
parece apuntar a cierta precariedad de los empleados y empleadas del
sector28.
Gráfico 4-5 Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. En términos relativos. España y Región de Murcia. 2000.
11,58%
3,61%
5,95%
2,49%
5,66%
9,31%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
Entidades ONL/totalempresas inscritas SS
Empleo ONL/TotalEmpleo asalariado
RemuneraciónONL/Remuneración
asalariados total
Murcia España
Fuente. Elaboración propia a partir de Calderón (2003)
4.3 El modelo de Organización en las Entidades sociales.
En España, las organizaciones del Tercer Sector de acción social se
caracterizan por ser entidades atomizadas, distribuidas por todo el territorio y
en varios sectores, desagregadas y en las que su capital humano tiene
especial dificultad de acceso a la formación y no están siendo especialmente
atendidos por “planes formativos”.
28 Aragon, J; Pérez, J.; Rocha F. (2001)
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 75
En la actualidad, este sector está en fase de crecimiento. En su conjunto
está formado mayoritariamente por entidades medianas y pequeñas, más
inestables sobre todo a la hora de mantener el empleo. Esto no sucede con
entidades asociativas de tamaño grande que obedecen a un tipo de
organización más estable.
A partir del discurso de la “acción social”, entendida esta como respuesta
a las necesidades de las personas, se desarrollan tres modelos de
organización29:
4.3.1 Modelo de organización del discurso “ideológico”.
En este modelo, los sujetos demandantes de “acción social” están
relacionados con la respuesta que den los sujetos ofertantes de “acción social”.
Es una organización marcada ideológicamente, que dispone de una
estructura de valores que es más decisiva que las características organizativas
o de funcionamiento pragmático.
De ella se espera un tipo de pasividad que consiste en que tiene que
facilitar el contacto intersubjetivo entre sus miembros – demandantes y
ofertantes de acción social –. No puede reglarlo, ni convertirse ella misma en
sujeto de la acción social, es decir, lo único que tiene que ofrecer es el aparato
necesario para el encuentro entre el sujeto de la demanda y el sujeto de la
acción social.
Este modelo es más representativo de pequeñas y medianas
organizaciones porque se considera que están menos “organizadas” y
propiciarán la acción subjetiva que esta personas definen como propia. Aunque
este modelo también puede darse en organizaciones de tamaño grande.
Uno de los factores clave de este modelo es el factor de origen
“ideológico”, que es un conjunto de valores que orientan la proximidad afectiva,
29 Estudio sobre la evolución de las actividades y sistemas de organización de las entidades no lucrativas, Confederación Sindical de Comisiones Obreras, Madrid, 2001.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 76
motivacional y de percepción de los problemas sociales, de las personas que
trabajan en este tipo de entidades.
El modelo de organización que responde a un discurso de “acción social”
es un modelo ideológico. Es aquel que tiene una escala de valores muy
definida; puede ser grande o pequeño; la práctica cotidiana de estas
organizaciones responde a una ideología concreta del “qué puedo hacer” y al
planteamiento de una necesidad de respuesta a una necesidad
4.3.2 Modelo de organización del discurso “profesional”.
En el discurso de la acción social como “acción profesional”, la
necesidad de los sujetos está alineada, objetivada como estructura de
necesidad, como problemática concreta sometida a la “praxis” y a las reglas y a
la normativa de un fenómeno.
Este discurso se sitúa en una lógica de mercado. El fenómeno de la
necesidad social requiere de acciones objetivadas, estructuradas y adaptadas
a modelos estandarizados.
Se habla de una alineación porque tiene que ver con la lógica de la
definición estrictamente marxista de este concepto, curiosamente derivados en
modelos de acción que se mueven en la esfera liberal y neocapitalista, es decir,
que cuando existe una necesidad social, esta se arrebata a los sujetos con la
experiencia de la necesidad, enajenándola, objetivándola, como un problema
cuantificable y tratable en términos de praxis estructural.
De esta manera, surgen los sujetos que describen la acción social como
una acción altamente especializada que requiere de respuestas
estandarizadas, sistematizada de acuerdo a modelos profesionales en el
sentido de conocimiento del problema, diagnosis e intervención cualificada.
Esta cualificación también es alineada con respecto al sujeto activo, que
debe responder y actuar sobre dicha estructura de necesidad de acuerdo con
protocolos estandarizados en su definición, diagnóstico, metodología y
evaluación.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 77
En este caso el voluntarismo y la ideología están en un mundo aparte.
En este modelo organizativo prima la eficiencia, tanto organizativa como de
jerarquización de la acción social enfocada hacia la práctica concreta.
4.3.3 Modelo de organización del discurso “tensional”.
Este modelo es un cruce entre el discurso “profesional” y el discurso
“ideológico”. Se está en una situación en la que no se puede renunciar a los
valores, al horizonte ideológico, al conocimiento subjetivo, a la casuística
humanitaria de la acción social.
A la vez viven en un escenario en el que su papel está cada vez más
cuestionado o más necesitado desde la exigencia de las visiones estratégicas y
tácticas encaminadas a una praxis objetiva, evaluable, transitable e inteligible
desde la óptica de mercado, de organización entendida al servicio de la
eficiencia.
4.3.4 Modelo Ideológico, Profesional y “Tensional”.
Los modelos “ideológico” y “profesional” se sostienen desde la
radicalidad.
• En el caso “ideológico” porque los voluntarios puros, en este tipo de
organización, canalizan su “inquietud social”.
• En el supuesto “profesional” porque los profesionales estrictos
consideran que su capacidad de trabajo ha de estar al servicio de un
fin objetivado, puesto en circulación y sometido a reglas de praxis, de
acción cuantificable y evaluable.
El modelo del “discurso tensional” es un modelo intermedio entre estos
dos. Nuestra cultura vive un momento histórico entre el residuo de los valores
de los horizontes utópicos, como vehículo legitimador de las actitudes y
acciones que legitiman la acción social y, por otra parte, la aceptación
legitimadora, omnipresente y culturalmente extendida del modelo de las
organizaciones empresariales y corporativas en la praxis de la acción, sea
social o no.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 78
En las organizaciones estructuradas y modelizadas desde un
planteamiento “profesional”, mucha gente busca los valores primigenios de la
acción social. Saben que por muy normativizada, estandarizada que esté su
manera de proceder, no pueden carecer de una cierta sensibilidad hacia el
valor añadido que supone la intervención social en cuanto se acerca a la
dimensión de lo humano.
En las organizaciones estructuradas desde un planteamiento
“ideológico”, están en busca de la excelencia y de la eficacia en su acción.
Saben que su voluntarismo, al entrar en la estandarización de procedimientos y
en la aplicación de modelos objetivados, alineados en las reglas de la praxis
acabarán por homogeneizarse.
Ambos modelos se encuentran en una situación “tensional” ante un
cambio.
En el escenario “tensional”, organizaciones y personas se debaten
mayoritariamente entre la renuncia al valor intersubjetivo por la imposición
normativa de la praxis o la renuncia a la ampliación de modelos o métodos
estandarizados de eficiencia en aras a la recuperación del valor intrínseco de
su acción en cuanto humana.
En conclusión:
• El discurso ideológico dará lugar a la identidad del trabajador de
estas entidades como una identidad de voluntariado, sea una persona
contratada o no.
• El discurso profesional dará lugar a una identidad del trabajador de
estas entidades como una identidad de “profesional duro”, tenga o no
contrato de trabajo.
• El discurso tensional dará lugar a la autopercepción de quienes
trabajan en estas entidades como “trabajadores de valor añadido”.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 79
4.4 Factores Clave en la Organización de las entidades
sociales.
4.4.1 Organización y Recursos Humanos.
El contexto actual de las organizaciones sociales del tercer sector
depende básicamente de tres elementos:
1) Estructura.
2) Dirección.
3) Base social.
Un mejor conocimiento de estas organizaciones se adquirirá
precisamente por el estudio de la evolución y el funcionamiento de su capital
humano.
• Los órganos de gobierno o juntas directivas suelen tener como media
de 8 a 10 miembros, con diferentes funciones encomendadas.
Normalmente, son cargos no retribuidos.
• La periodicidad con que se reúnen estas juntas directivas depende del
volumen de actividad o de la urgencia de los asuntos a tratar.
• Los órganos de gobierno de las organizaciones pertenecientes al
“sector social” tienen algunos puntos débiles que tienen que reforzar
tales como determinar de forma más precisa las funciones de dirección
y gestión, realizar un esfuerzo de renovación en las juntas directivas y
reforzar los mecanismos de control y transparencia.
• A parte de contar con su voluntariado habitual también cuentan con
personal asalariado trabajando en las diferentes áreas o proyectos de
las mismas.
• Estas organizaciones tienen que apostar claramente por su capital
humano potenciando la promoción y formación del mismo. Claramente,
tienen que definir las necesidades de formación y promoción de
profesionales de su sector.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 80
• Tienen que abrirse a nuevas formas y fuentes de voluntariado.
• Es indispensable proceder a la consolidación, clarificación y fortaleza
de la estructura de las organizaciones. Asimismo, replantear el binomio
“centralización – descentralización”, la creación de estructuras
imaginativas y adaptables, como puedan ser la externalización o el
compartir servicios.
• Estas organizaciones precisan potenciar la planificación,
especialmente, a largo plazo; abrirse a los cambios del entorno social;
reforzar los procesos de recogida de información; impulsar actividades
de investigación y formación; etc.
4.4.2 Recursos Económicos.
Una buena parte de las organizaciones tiene serias dificultades para
cumplir con sus presupuestos anuales y suelen convivir con situaciones
difíciles de tesorería.
Las fórmulas de financiación suelen ser:
• Convenios y subvenciones de las Administraciones Públicas.
• Cuotas de socios/as.
• Donaciones altruistas.
• Pagos por prestaciones de servicios.
Principalmente, en España y en la Región de Murcia, las Organizaciones
del Tercer sistema de acción social tienen bastante dependencia de la
financiación pública, el diagnóstico de la situación es:
• Falta de visión estratégica en cuanto al equilibrio de fuentes de
financiación, lo que conlleva una búsqueda de financiación que no
responde a estrategias definidas, sino a acciones concretas dirigidas a
oportunidades o necesidades determinadas.
• Los mecanismos de financiación tienen que mejorar en el sentido de
no ser tan dependientes de la financiación pública y planificar más que
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 81
anual, plurianualmente, lo que permitiría darle continuidad a las
acciones de las organizaciones.
• La mayor parte de las organizaciones auditadas tienen un volumen
presupuestario importante, sin embargo, no se hacen estas auditorias
con organizaciones con presupuestos más humildes.
• Estas organizaciones tienen que realizar esfuerzos importantes en la
fidelización de sus socios e incrementar la relación con las empresas
privadas.
• Aumentar el apoyo de la Administración Pública: cláusula social y
plurianualidad en proyectos.
• Mejorar la gestión de la tesorería.
4.4.3 Mecanismos de comunicación.
La vinculación de estas organizaciones con la sociedad es un elemento
clave. En estas organizaciones se puede hablar de comunicación en tres
sentidos que hacen referencia a:
• Campañas generales de comunicación.
• Comunicación con la base social y donantes.
• Comunicación con los usuarios a los que se dirigen las diferentes
entidades.
La mayor parte de organizaciones no dispone de procesos de
información estandarizados con su base social.
Las organizaciones del tercer sector presentan cierto déficit de
comunicación que deberían reforzar con medidas concretas tales como:
• Integrar las campañas de comunicación dentro de la estrategia
organizativa.
• Destinar más recursos humanos y económicos a la comunicación.
• Impulsar campañas conjuntas creando también nuevos espacios
públicos de comunicación (webs sectoriales, revistas...).
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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• Crecimiento en la utilización de nuevas tecnologías.
• Oferta conjunta de servicios de comunicación en organizaciones de
segundo nivel.
• Mecanismos de control y transparencia en las cuentas.
• Avanzar en una comunicación bidireccional facilitando vías de
comunicación a los socios, usuarios o donantes.
• La creación de mecanismos de autocontrol, transparencia y evaluación
sectorial, o el establecimiento de otros niveles de colaboración.
4.4.4 Nuevas tecnologías.
El uso de nuevas tecnologías de la información es mayor o menor en
función del volumen organizacional. La mayor parte de estas organizaciones
dispone de herramientas informáticas. Sin embargo, un porcentaje poco
relevante dispone de web organizativa.
En el ámbito de las tecnologías de la información y de la comunicación
es preciso incorporar al mayor número de entidades posibles, dar un peso más
importante a acciones formativas y al establecimiento de acuerdos con
empresas informáticas.
Es preciso considerar las nuevas tecnologías como oportunidades ya
que permiten a las organizaciones acercarse más a sus beneficiarios y socios
de una forma fácil, rápida y económica.
4.4.5 Marco Legal.
La adecuación a un marco legal y la adquisición de una forma jurídica
determinada se han utilizado como herramientas para establecer las fronteras
sectoriales en un sector.
Entre las organizaciones del Tercer Sector predomina la fórmula
asociativa, aunque hay bastante diversidad de formas jurídicas (comunidades
de bienes, cooperativas, fundaciones, etc.).
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 83
Entre las organizaciones del Tercer Sector hay un importante grado de
desconocimiento del marco legal y fiscal del sector.
Las recomendaciones que se hacen desde el Observatorio del Tercer
Sector de Cataluña para que estas organizaciones mejoren son las siguientes:
• El desarrollo de legislaciones específicas para situaciones concretas
(grupos de empresas de inserción, cooperativas de iniciativa social...).
• Mejorar y facilitar la declaración de utilidad pública.
• Incrementar la difusión de los mecanismos actuales de acceso a la
información tanto legales como fiscales.
• El impulso a la formación en estos ámbitos y el apoyo desde las
administraciones publicas.
4.4.6 Relaciones con otros sectores
Normalmente, las organizaciones que disponen de un presupuesto
importante suelen guardar una mayor relación con las administraciones
públicas. Un ejemplo interesante de este tipo de relación es la que mantienen
los sindicatos con las administraciones públicas.
Por otra parte las organizaciones de discapacidad, pobreza y exclusión
social mantienen relaciones fuertes con fundaciones y obras sociales de cajas
de ahorros.
Las organizaciones del Tercer sistema cuentan, en la mayor parte de los
casos, con subvenciones de Administraciones Públicas y con cesión de
espacios públicos. Y, en menor medida han accedido a contratación pública y
han participado en órganos consultivos.
La colaboración de las organizaciones con las empresas se hace a
través de varios canales:
• Donativos y subvenciones a proyectos concretos.
• Contratación de servicios.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 84
Las recomendaciones que formula el Observatorio del Tercer Sector de
Cataluña para que las organizaciones del “Tercer Sector” mejoren sus
relaciones con otros sectores son las siguientes:
• Impulsar la cultura de la colaboración.
• Consolidar los mecanismos de comunicación intersectorial.
• Profundizar en la formación en el trabajo en red y la realización de
proyectos conjuntos.
• Desarrollar un nuevo paradigma de relación con la Administración
Pública.
• Definir el papel de cada sector y lo que se entiende por interés
colectivo.
• Relación de colaboración “objetivos comunes” entre Administración y
Tercer Sector.
• Sobre los criterios de asignación de subvenciones y contratos.
Incrementar la valoración de criterios como: proximidad, experiencia,
conocimiento y valor social.
• Impulsar la plurianualidad de las ayudas y convenios públicos.
• Introducir la cláusula social en los contratos públicos.
• Reducir la burocracia sobre los procedimientos de contratación y
subvenciones.
• Considerar las empresas como un actor social con el que colaborar.
• Aprovechar la coincidencia de ámbitos geográficos.
4.5 Tendencias presentes y futuras.
4.5.1 Retos presentes de la entidad de Acción social.
Según el trabajo “Gobierno y gestión de las entidades del Tercer Sector”,
de la Universidad de Granada, es preciso que las entidades asociativas del
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 85
Tercer Sector en España mejoren sus tendencias presentes en cuanto al
núcleo de sus organizaciones en los siguientes aspectos:
• Las entidades de acción social del Tercer Sector han de prestar
especial atención a fijar la máxima aspiración, el objetivo último de la
organización:
• Reforzar los procesos de comunicación interna.
• Los consejos o comités no ejecutivos de las entidades del Tercer
Sector deben vigilar que la máxima aspiración de la organización se
cumpla, estableciendo procedimientos sistemáticos orientados a ese
fin y, llegado el caso, a valorar el interés de un posible cambio.
• Mejorar con respecto al establecimiento de una jerarquía de objetivos.
• Definir objetivos generales con claridad y de forma expresa.
• Establecer objetivos específicos ayuda a la consecución de la misión
última de la organización o del carácter participativo de la misma.
• En España, a diferencia que en otros países occidentales, apenas han
proliferado los “Códigos de Buena Conducta”.
• Incidir en la “profesionalización” de las entidades del Tercer Sector.
• La importancia que un futuro pueda tener la posibilidad legal abierta
por la Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del derecho
de asociación al permitir que las asociaciones españolas posean
empresas lucrativas para apoya el cumplimiento de sus objetivos.
• La última reforma de la Ley de Fundaciones autoriza a las mismas a
poseer el 100% del capital de empresas lucrativas, posibilidad que
antes estaba limitada.
• Los gestores de las entidades españolas del Tercer Sector deben
acostumbrarse al establecimiento de un programa periódico de
objetivos y al análisis, evolución y presentación pública de los objetivos
logrados en el periodo anterior.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 86
• La conveniencia de desarrollar programas voluntarios de auditorias
externas.
• Las Administraciones Públicas debieran estudiar la conveniencia de
exigir una auditoria independiente de cumplimiento de objetivos a
aquellas entidades del Tercer Sector que estén recibiendo unos
niveles de ayuda que superen unos determinados niveles.
• Es preciso impulsar aún más los programas de formación para
coordinar y orientar los esfuerzos de los miembros de la organización.
• Potenciar los servicios y actividades prestadas con apoyo de medios
electrónicos (correo electrónico, páginas web, etc.).
• Considerar la evaluación como herramienta efectiva para conocer el
grado de consecución de los programas y planes de las entidades del
Tercer Sector.
• Retribución del personal remunerada asociada a grado de
cumplimiento de los objetivos de la organización.
• Fomentar más la participación de sus miembros en la definición y en la
evaluación y rediseño de los programas.
4.5.2 Retos de futuro de la entidad de Acción social.
Se puede indicar al respecto, y las tendencias de futuro del sector en las
siguientes direcciones:
• Las organizaciones del Tercer Sector han emprendido un camino de
adaptación a la nueva realidad socio – económica, asumiendo buena
parte de la productos y gestión de servicios que antes dependían de la
Administración Pública. La asunción de estas nuevas
responsabilidades les marca a realizar determinados cambios. Han
pasado de realizar funciones relacionadas con la reivindicación, la
defensa de derechos sociales y tutela de colectivos a otras mas
vinculadas a la prestación y/o gestión de bienes y servicios de
bienestar colectivo.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 87
• La evolución de estas organizaciones hacia la productividad y/o
empresarialización que les obliga a adoptar modelos de gestión interna
más próximos a los de empresas privadas y, a la vez, promover la
contratación de personal asalariado.
• El futuro de las organizaciones del Tercer Sector va a estar marcado
por su capacidad o no de desarrollar habilidades empresariales.
• En el itinerario de la organización voluntaria a una empresa social.
Planteamientos de futuro: En el presente se ha generado una gran
dependencia de estas entidades respecto a la Administración Pública y
también una gran competitividad entre ellas.
• La evolución hacia la empresa social se ha asentado en tres ejes, o
pilares, principales: la vocación social y la inserción en lo local, la
tendencia continua, aunque reciente en el tiempo a la
profesionalización y la gestión empresarial y la relación de
dependencia con la Administración Pública.
4.6 Formación Continua y Tercer Sistema.
La sociedad, como ya se ha comentado, cambia constantemente,
estableciendo nuevos retos para los sujetos que la conforman, sujetos físicos y
jurídicos.
El movimiento que supone el Tercer sistema no es ajeno a estos
cambios constantes, estableciéndose nuevos retos para su desarrollo. Estos
retos hacen conveniente la puesta en marcha de una serie de actuaciones
orientadas a facilitar a los profesionales de cada organización o proyectos una
formación permanente que responda a las necesidades de actualización de sus
conocimientos, en un contexto profesional caracterizado por las rápidas
transformaciones.
Una de las actuaciones clave en esta adaptación a los cambios, que
bien se podrían incluir dentro de un plan estratégico global, sería la elaboración
de un plan de formación continua específico.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 88
Este plan de formación continua debe caracterizarse por presentar las
directrices estratégicas que servirán de marco a los objetivos operativos que se
desarrollarán en materia de formación del personal, y que permitirán alcanzar
los objetivos o fines últimos de la organización de acción social.
4.6.1 Oferta Formativa.
La oferta de formación continua adaptada a las necesidades particulares
de las organizaciones que se englobarían dentro del Tercer sistema se
circunscribe a la captación y adaptación de los fondos de formación continua
genéricos que, ofrecidos por la Fundación Tripartita para la Formación en el
Empleo o bien los organismos regionales que responsables de esos fondos en
las distintas comunidades autónomas, son reconducidos por estas
organizaciones o agrupaciones de las mismas.
En la Región de Murcia se puede encontrar un acceso prioritario a los
fondos de formación continua. Este acceso tiene dos vías, los fondos estatales
que se ejecutan en la región de Murcia, vía Fundación Tripartita para la
Formación en el Empleo, y los fondos regionales, vía el Servicio regional de
Empleo y Formación (SEF).
Estas dos vías establecen 3 formatos de financiación para la formación
continua:
• Acciones de formación continua en las empresas.
• Contratos programa. Tanto en el ámbito regional como en el estatal,
hay cuatro tipos de contratos-programa:
Intersectoriales.
Sectoriales.
De la economía social.
Para autónomos.
• Acciones complementarias.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 89
4.6.2 Oferta Formativa en la Región de Murcia.
El Servicio regional de Empleo y Formación informa a través de su WEB,
que los cursos de formación continua de la Consejería de Trabajo y Política
Social, cuyo objetivo es mejorar las competencias profesionales, la cualificación
y la especialización profesional de los trabajadores en activo de la región de
Murcia, supondrán una inversión sustancial en el desarrollo de los
profesionales de nuestra región y que: […] una vez concluido el año 2007 se
habrán impartido un total de 5.496 cursos, que supondrán una inversión
superior a los 50,5 millones de euros.
¿Pero qué parte de oferta de formación continua llega al llamado Tercer
sistema? Por supuesto, los profesionales de este sector podrán acceder a toda
la formación de ámbito intersectorial, pero no existe una formación específica
para los trabajadores de organizaciones sociales.
Desde una perspectiva general la mayoría de iniciativas en formación
continua tienden a abarcar acciones trasversales que serviría por igual en
cualquier sector. Son acciones de contenidos que son positivos para los
profesionales independientemente de la organización o sector en el que
desarrollen su actividad. Un ejemplo serían las acciones de paquetes
informáticos, las acciones de idiomas o las vinculadas a la prevención de
riesgos laborales.
Las organizaciones vinculadas al ámbito del Tercer sistema no logran
acceder a una oferta de formación continua específica para el desarrollo de
este sector. No se debe confundir el acceso a una determinada oferta para los
profesionales, con el desarrollo de acciones formativas propias y dirigidas
exclusivamente al trabajador de Organizaciones sociales, que permitan
fortalecer y desarrollar el Tercer sistema.
En la región de Murcia son organizaciones como Unión de Cooperativas
de la Región de Murcia (UCOMUR), Organización de Empresas de Economía
Social de la Región de Murcia (AMUSAL), Comisiones Obreras (CCOO) o la
Unión General de Trabajadores (UGT), los referentes para al desarrollo de
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 90
entidades de acción social. Desarrollo que se ha convertido en todo un
referente en nuestra región.
Se antoja lógico el desarrollo de acciones formativas específicas que
secunden a estas organizaciones, no solo toda la oferta formativa genérica
que, si bien también es necesaria, no marca las diferencias del sector.
Como ejemplo se podría revisar la oferta formativa de AMUSAL y
UCOMUR durante el mes de Mayo de 2007, tanto en la dimensión ocupacional
como continua.
• En el caso de AMUSAL se destaca la presencia de acciones
orientadas al uso de nuevas tecnologías o aplicaciones de gestión. No
existiendo la demanda de acciones orientadas en la confirmación y
estructuración de organizaciones.
• La oferta de UCOMUR para los próximos meses no es muy distinta. La
orientación de las acciones formativas siempre hacia contenidos
generales y necesidades trasversales con carácter técnico.
También la oferta formativa de los agentes sociales mayoritarios
(CC.OO. y UGT) adolece de esta oferta específica. En el caso de los sindicatos
mayoritarios, revisados distintos contratos programas, estatales y regionales,
aprobados, en cada caso, por la Fundación Tripartita para la formación en el
Empleo y por el Servicio regional de Empleo y Formación (SEF), para el año
2006, podemos encontrar, para distintos ámbitos sectoriales, acciones
generales válidas para todos los sectores.
Estas acciones son demandadas ya que responden a la máxima de
desarrollo profesional de los profesionales abriendo sus posibilidades, no solo a
su entidad y sector, sino a todo el espectro industrial.
Revisadas las acciones, pertinentes y necesarias todas ellas, se puede
manifestar que la oferta formativa específicamente destinada a organizaciones
del tercer sector, a su estructuración, organización y desarrollo, es nula. Si bien
no es llamativo pues la oferta formativa existente permitirá a los profesionales
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 91
de este sector desarrollar muchas de las capacidades necesarias para su
desarrollo profesional.
No obstante, el concepto formal de formación continua debería ser
capaz de motivar a las organizaciones del tercer sector en la búsqueda de
acciones formativas que les permitan fortalecer su desarrollo de forma
coherente con los valores que las hicieron nacer. Con el objetivo de perpetuar
estos valores independientemente del tamaño alcanzado o desarrollo de sus
estructuras.
Concluyendo este apartado, podemos afirmar que la oferta formativa de
las organizaciones con marcado carácter dentro del Tercer sistema en la región
de Murcia, aunque interesante y necesaria, no esta orientada a fortalecer y
mejorar el desempeño de estas organizaciones a través de su profesionales.
Obviando la necesidad de prepararlos para el óptimo desempeño de sus
funciones, no solo técnicamente, sino contemplando las máximas que hacen de
este tercer sector un marco especifico de desarrollo industrial.
4.7 Análisis Cuantitativo.
El trabajo de campo se llevó a cabo usando como herramienta un
cuestionario, diseñado para ser completado por responsables del proceso de
organización de las entidades así como trabajadores de diversa cualificación y
procedencia, con el objetivo de determinar el modelo implantado, la estructura
de puestos de trabajo, el impacto de la formación, y las necesidades formativas
detectadas por los mismos.
Como uno de los objetivos de la investigación es la extrapolación a otras
entidades sociales, se ha contado, no sólo con personal de UGT, sino que se
ha extendido el proceso de investigación a organizaciones como CC.OO,
UCOMUR, AMUSAL, CROEM, y La Huertecica.
Los criterios para selección de la muestra son: un margen de error de un
+/- 5%, un nivel de confianza del 95%, y en condiciones normales de muestreo
(б=2, p=q=5), la muestra resultante fue de 122.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 92
Conviene puntualizar que el análisis realizado se basa en un sistema de
de clasificación de los encuestados según tres variables que lo definen:
• Sexo: Varón y Mujer
• Antigüedad en el puesto de trabajo:
Menos de 2 años.
Entre 2 y 4 años.
Entre 5 y 10 años.
Mas de 10 años.
• Categoría profesional:
Presidente, Secretario General: son los máximos responsables
de las organizaciones, aquellos que son designados mediante
procesos electorales y dirigen la entidad.
Directivo de Área Profesional: son los máximos responsables de
áreas de actividad concretas dentro de la organización. Pueden
haber sido elegidos mediante procesos electorales o ser
designados por el Presidente/Secretario general.
Profesional cualificado, Técnico-especialista: es el personal
dotado de unas características profesionales y de cualificación
concretas, que le dotan para realizar un trabajo específicamente
técnico y cualificado.
Empleado, Administrativo, Secretariado: en este grupo se incluye
al personal de apoyo administrativo y secretariado.
4.7.1 Descripción de la Muestra Total.
• Del total de encuestados, un 62,3% son trabajadores de UGT, y el
37,7% pertenecen a Otras organizaciones: CCOO, Amusal, Croem,
Ucomur, y la Huertecica.
• El 63,1% de los encuestados eran Mujeres, mientras que el 36,9%
fueron Varones.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 93
• Según antigüedad en el puesto de trabajo, entre los que llevan menos
de dos años y los que desempeñan su tarea más de diez, se alcanza
casi un 55% del total de los trabajadores.
• Casi el 64% de la estructura de las entidades sociales está compuesta
por personal Administrativo y Profesionales-Técnicos.
• El colectivo de Profesional cualificado-Técnico (34,4% de la muestra),
en términos relativos, se encuentra mas representado en el Colectivo
de Otras entidades encuestadas (39,1%) que en UGT (31,6%), casi 8
puntos porcentuales más.
• La edad media del encuestado es de 42 años.
• El 61,5% de los encuestados poseían Estudios universitarios.
• Entre los 31 y los 40 años, el 66,7% habían alcanzado estudios
universitarios, siendo el colectivo con el mayor peso relativo al efecto.
• El 78,7% manifiesta haber participado en acciones de formación.
• En este punto se puede hacer un Perfil – Tipo del encuestado. La
muestra refleja que es una mujer de 42 años, con menos de dos años
de antigüedad en el puesto de trabajo, desarrollando la labor de
Profesional – Técnico especialista, Universitaria, que participa en
Acciones de formación para ampliar conocimientos profesionales,
siendo totalmente personal la iniciativa de asistencia a las mismas.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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4.7.2 Descripción del Puesto de Trabajo.
• Al encontrarnos en el proceso de trabajo de campo con una gran
heterogeneidad en la definición del puesto de trabajo, se ha recurrido
al agrupamiento por categorías profesionales.
• La mayor antigüedad en el trabajo se da entre el colectivo de
personas con menos de 2 años en el puesto de trabajo (29,5%).
Pero a pesar de ello, se observa que entre los distintos intervalos
de antigüedad definidos no existe una gran diferencia de peso
relativo en el total de la muestra.
los varones (31,1%) se encuentran mas representados entre el
colectivo “entre 5 y 10 años” de antigüedad en el puesto de
trabajo, mientras que entre las mujeres (32,5%) es en el colectivo
de “menos de 2 años”.
La participación en Acciones formativas se caracteriza por la
presencia de alumnos que llevan más de 10 años (31,3%)
desempeñando su puesto de trabajo. Los participantes con
menor presencia relativa son aquellos con una estancia menor a
los 2 años en el desarrollo de su función laboral.
• La categoría profesional de las Entidades sociales viene identificado
un mayor peso de los colectivos de Profesionales / Técnico –
especialista y Administrativos / Secretarios.
Según sexo, la representación de los varones viene identificada
por ocupar cargos de Directivo de área y Profesional cualificado.
Sin embargo, entre las mujeres el 39% son
Administrativas/Secretarias.
La participación en Acciones formativas se caracteriza por la
mayor presencia relativa de alumnos con un perfil de Profesional
cualificado/Técnico especialista (33,3%) y de
Administrativos/Secretarios (28,1%).
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 95
4.7.3 Descripción Específica del Puesto de Trabajo.
• Entre las actitudes y habilidades requeridas para el buen desempeño
del puesto de trabajo, los encuestados manifiestan en un 32,6% como
indispensables la Capacidad de trabajo en equipo.
• Respecto al tipo de tareas que se realizan durante la jornada laboral
resulta que el 50,6% del tiempo total de trabajo se destina a tareas
mentales, el 45,1% a tareas sociales y el 4,3% restante a tareas
físicas.
Resulta curioso que en un estudio sobre Entidades Sociales, las
tareas sociales no sean las que más tiempo consumen a sus
integrantes.
• Referido a la importancia que tiene la experiencia previa en
Organizaciones sociales para el buen desempeño del puesto de
trabajo, el 25,4% lo consideraba imprescindible. El 15,6% considera
que no es relevante.
• El 49,2% de los encuestados señalan que la experiencia mínima en
organizaciones sociales debe ser de al menos 1 año.
• A partir de valoraciones cuantitativas de 1 (Poco importante) a 5
(indispensable), se analizan una serie de habilidades y conocimientos requeridas para el buen desempeño del puesto de
trabajo, agrupadas en los siguientes apartados:
Nivel de responsabilidad. Respecto a la toma de decisiones (3,4),
es considerada como importante, sin embargo el razonamiento
(4,1) y la planificación (4,0) son valorados como muy importantes.
Tratamiento de la información. La Recopilación (4,0), es la
técnica mejor valorada, es decir la más indispensable entre las
opciones destacadas, aunque el análisis de información (3,9)
también cuenta con ser una labor importante.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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Conocimientos adquiridos. La formación complementaria (4,0) es
aquella que resulta con una valoración más elevada.
Comunicación oral. Asesorar (4,1) es la herramienta mejor
valorada siendo casi indispensable en el desarrollo del trabajo.
Comunicación escrita. La redacción de documentos internos (3,9)
es la que mayor apreciación ofrece. Destaca que apenas se
estime la aplicación de la comunicación escrita para Socios y/o
afiliados, resultando una valoración de “útil” pero no se acerca a
ser indispensable, en un “Sector” destinado a su masa social.
• El entrevistado no tenía muy claro “Qué era una definición formal del Puesto de Trabajo”. En múltiples ocasiones hacía referencia a la
existencia de los estatutos.
El 50% de la muestra manifiesta contar con una definición formal
de su puesto de trabajo, mientras que el 49,2% mantenía lo
contrario.
el 55,6% de los varones contaban con una definición formal del
puesto de trabajo, mientras que entre las mujeres únicamente el
46,8%.
Según antigüedad en el puesto de trabajo, el colectivo con menos
de 2 años (61,1%) y el de “entre 2 y 4 años” (64%) son los únicos
que superan la media (50%), en términos de contar con la
definición del puesto de trabajo.
Los únicos colectivos, según categoría profesional, que
manifiestan no contar, mayoritariamente, con una definición
formal del puesto de trabajo son el Profesional/Técnico
especialista (54,8%), y Administrativo/Secretario (69,4%).
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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• Situaciones comunes en el desempeño del puesto de trabajo. Se
muestra al encuestado una batería de afirmaciones a la cual debía
indicar si esta de acuerdo con la misma, o no lo esta. Se obtienen las
siguientes conclusiones:
En la mayoría de los casos el trabajo obedece a un patrón
marcado por el exceso de información manejada y el hecho de
estar sujetos a plazos que le obligan a una continua motivación
en el puesto de trabajo.
El trabajo en equipo, sin embargo, no es muy bien valorado
puesto que el 63,9% manifiesta que Cuando trabajo de forma
independiente es cuando más rindo.
En el mismo sentido, los encuestados manifiestan que Hago
cosas que se harían mejor de otra manera (61,5%), poniendo en
entredicho los sistemas de trabajo de la organización.
Las organizaciones no suponen un obstáculo en el acceso a la
formación y al desarrollo de la carrera profesional de los
trabajadores.
Se observa que los encuestados manifiestan conocer cuales son
sus responsabilidades. Lo mismo sucede con los criterios de
evaluación de su trabajo; el 74,6% manifiesta conocer los
criterios de evaluación, sin embargo debería ser un tema de
reflexión, pues es una cuestión de máxima importancia para el
desempeño de la labor.
Existe un gran sentido del compañerismo o como mínimo de la
confianza mutua en el desarrollo del trabajo.
• Las 5 cualidades requeridas para el desempeño del puesto de
trabajo son: Empatía (10,8%), Trabajo en equipo (10,5%), Planificación
y organización (9,1%), Comunicación oral (8,1%) y Adaptación y
flexibilidad ante los cambios (7,9%).
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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• También era un objetivo conocer cómo se solucionan los problemas
ocasionados por la ausencia de algún compañero:
Respecto a las labores de sustitución, el 42,6% expresa que hay
personas para cubrir su ausencia, y la misma es cubierta
únicamente por el 28,7% de los encuestados. Es decir, una
persona tiene la obligación de sustituir la ausencia de varios
profesionales. ¿qué pasaría en caso de ausencia de más de una
persona?.
Según el sexo del encuestado, los varones (53,3%) tienen una
mayor responsabilidad en cuanto a supervisar el trabajo de
compañeros que las mujeres (35,1%).
El colectivo entre 5 y 10 años de antigüedad (83,3%) es el que
manifiesta en mayor medida que su trabajo es supervisado, y
tambíen es el que mayor responsabilidad tiene a la hora de
supervisar el trabajo de los demás.
En caso de ausencia, existe personal para cubrir la misma en el
61,5% de los casos de Presidente/Secretario general, mientras
que Directivo de área (38,5%) y Profesional/Técnico (38,1%) no
alcanza el 50%.
• Respecto a la satisfacción y el grado de implicación del trabajador
de Organizaciones sociales, se extrae de sus respuestas que se
encuentra comprometido con su entidad y además está satisfecho con
el puesto de trabajo que desempeña y el departamento o área en la
que ejerce su actividad.
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4.7.4 Participación en Acciones Formativas.
• El 81,1% de la muestra manifiesta que ha participado en acciones formativas.
• Entre los encuestados que no participaron en acciones formativas,
el 73,9% expone como motivo la falta de tiempo.
Según sexo, la falta de tiempo es esgrimida por el 90,9% de los
varones, pero en el caso de las mujeres dicha incidencia se ve
reducida al 58,3% de los casos.
Los colectivos con una antigüedad extrema no participan en los
procesos de formación debido a la falta de tiempo, mientras que
en los agrupados intermedios (entre 2 y 10 años), además de la
falta de tiempo los motivos se explican por la falta de interés,
razones de índole familiar y considerar que cuentan con la
suficiente formación para el desempeño de su labor.
• A pesar de lo expuesto hasta el momento, el 91,3% de los
encuestados, que no habían cursado acciones formativas, muestra su
interés en participar en ediciones futuras.
• Entre los encuestados que no participaron en acciones formativas,
el elemento principal que motiva su participación futura es, el
crecimiento profesional: ampliar conocimientos, reciclarse y necesario
para el trabajo, suman entre las tres opciones el 85,7% de las
respuestas.
4.7.5 Evaluación de la Participación.
• El 86,9% de los participantes estiman como adecuada la duración de
la acción formativa.
• El 96% de los participantes finalizaron en su totalidad la acción
formativa cursada.
• Los motivos aducidos para no completar la acción formativa en su
totalidad fueron: Distancia con el centro de formación, Problemas con
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el profesorado, Problemas con los horarios, Problemas personales o
de salud.
• La principal vía de conocimiento de la existencia de las acciones
formativas proviene de la propia organización de pertenencia (90,9%).
• La iniciativa para asistir a la acción formativa proviene del propio
encuestado en el 78,8% de los casos
• La participación está motivada por la ampliación y mejora de las
capacitaciones profesionales. “Ampliar conocimientos profesionales”
(31,8%), “Mejorar en el trabajo” (17,8%), y “Reciclarse” (16,7%).
• La valoración media de la acción formativa, considerando todos los
aspectos del mismo es de 8,06. El mayor número de valoraciones se
sitúan entre una calificación de 8 (39,4% de los casos), y 7 (28,3%).
4.7.6 Impacto de la Formación.
• La relación de la acción formativa con el puesto de trabajo. El
83,8% de las respuestas califican dicha relación por encima del 7.
La valoración media total es de 7,87. Existe una considerable
correlación entre el puesto de trabajo y la acción formativa
cursada, pero quizá no todo lo óptima que se pudiera desear.
• Al preguntar al encuestado si había cambiado de categoría profesional, después de su participación en acciones formativas, el
98% manifiesta que continúa en la misma categoría; únicamente el 2%
había experimentado un cambio a una categoría superior.
• El 100% de los encuestados que habían experimentado un cambio a una categoría superior manifiestan que su participación en acciones
de formación no influyó en su ascenso profesional.
• La utilidad prinicipal que el encuestado manifiesta, después de su
experiencia en el proceso formativo es, en términos relativos, “Ampliar
conocimientos profesionales” (24,0%), seguida de “Actualización
profesional” (19,5%) y “Utilidad personal” (16,8%).
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4.7.7 Necesidades de Formación.
• El horario de la acción formativa es una variable que el participante
considera a la hora de definir su asistencia a la misma. En un 80,3%
de los casos se prefiere que el horario quede comprendido solamente
entre semana, y al 13,1% de los encuestados le resulta indiferente.
Según sexo, el 87% de las mujeres prefieren un horario lectivo
únicamente entre semana, mientras que dicha opción se reduce
considerablemente en el caso de los varones (68,9%).
Administrativo/Secretario es el colectivo que mayor importancia
relativa le otorga a la opción Solo entre semana (91,7%).
• La modalidad de impartición de la acción formativa también resulta
fundamental para el acceso a la formación. La acción formativa
presencial (47,5%) es la preferida entre los encuestados.
Según sexo, a cerca de la modalidad A distancia, son partidarias
de la misma el 20,8% de las mujeres, mientras que entre los
varones el peso relativo de la opción desciende a un 8,9%. Una
diferencia de casi 12 puntos porcentuales.
Según antigüedad en el puesto de trabajo la modalidad
presencial es la más significativa entre todos los colectivos,
excepto en el agrupado “menos de 2 años” que considera igual
de interesante la opción Presencial, como la modalidad de Mixto
(combinación de Presencial y a Distancia).
A excepción del colectivo de Directivos de área, que consideran
como su primera opción la modalidad Mixto (46,2%), la opción
presencial es la preferida para la impartición de las acciones
formativas.
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• El área de conocimiento de Informática (20,4%) es la más solicitada
entre las materias de estudio, según la necesidad manifestada,
destacan:
Informática: Excel, Otros (programas propios de gestión) y
Access, entre los tres representan el 66,7% de las opciones.
Idiomas: inglés (64,6%), francés (13,1%) y alemán (9,1%).
Prevención de riesgos laborales: Prevención RR.LL. Básico
(43,3%), Auditoría de Sistemas de Gestión de la Prevención de
RR.LL. (21,7%) y Otros (16,7%).
Marketing/Comunicación: La comunicación en la Organización
(43,1%), Marketing y gestión comercial (20,0%) y Protocolo en la
Organización social (18,5%).
Recursos humanos y Relaciones laborales: Relaciones laborales
(43,1%), Habilidades directivas (20,0%), Dirección de Recursos
humanos en la organización (18,5%) y Selección de personal
(16,8%).
Gestión económica: Gestión contable (29,4%), seguido por
Gestión financiera (22,1%), Gestión de PYME (17,6%) y Gestión
de compras (16,2%).
Administración y Secretariado: Cómo mejorar el servicio y la
atención al cliente (32,2%), Contabilidad y finanzas para no
financieros (22,0%), Técnicas administrativas para secretario/as
(18,6%) y Nuevas competencias para secretario/a y ayudantes de
dirección (13,6%).
Nuevas tecnologías: Gestión de I+D en la Organización (26,6%),
Gestión de emprendedores (21,9%), Diseño Web (21,9%) y E-
Management (12,5%).
Gestión empresarial/sindical: Negociación colectiva (36,1%),
Dirección de proyectos (25,2%) y Administración y dirección de
empresas (17,6%).
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 103
4.8 Análisis del Puesto de trabajo.
A continuación se expone un modelo de ficha de puesto de trabajo. La
naturaleza del estudio no permite definir con total precisión cada apartado que
define el puesto de trabajo, pues se ha estudiado la composición del equipo
humano de distintas organizaciones sociales, no siendo posible la
homogeneidad del puesto de trabajo ni sus definiciones adyacentes.
Durante el proceso de la investigación cuantitativa, se preguntó al
encuestado sobre la denominación del puesto de trabajo. Para su análisis y
debido a la gran heterogeneidad de “puestos de trabajo” que se presentan,
resulta más coherente y aclaratorio realizar dicho análisis en función de
colectivos según categorías profesionales, que se presentan en las Entidades
sociales.
Se definen las siguientes categorías profesionales:
• Presidente, Secretario General: son los máximos responsables de las
organizaciones, aquellos que son designados mediante procesos
electorales y dirigen la entidad.
• Directivo de Área Profesional: son los máximos responsables de áreas
de actividad concretas dentro de la organización. Pueden haber sido
elegidos mediante procesos electorales o ser designados por el
Presidente/Secretario general.
• Profesional cualificado, Técnico-especialista: es el personal dotado de
unas características profesionales y de cualificación concretas, que le
dotan para realizar un trabajo específicamente técnico y cualificado.
• Empleado, Administrativo, Secretariado: en este grupo se incluye al
personal de apoyo administrativo y secretariado.
A continuación se exponen las principales características que definen al
puesto de trabajo en las entidades sociales según categoría profesional.
La información se estructura en 5 tablas:
• Descripción genérica del puesto de trabajo.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 104
• Descripción específica del puesto de trabajo.
• Participación y Evaluación de acciones de formación.
• Impacto de formación.
• Necesidades de formación e itinerario formativo propuesto.
A partir de las fichas descriptivas del puesto de trabajo definidas en el
estudio, y para facilitar su lectura, se establece la siguiente correlación, entre
variables que definen el puesto de trabajo y la información que debe ser
mostrada. No obstante cada organización debería contar con la definición
formal del puesto de trabajo según el modelo de ficha propuesto:
Tabla 4-2. Modelo de Ficha de puesto de trabajo.
Elemento de descripción. Tabla de referencia
Denominación del puesto de trabajo - Según categoría profesional.
Sumario/Misión del puesto de trabajo - Descripción específica del puesto de trabajo
Perfil
- Descripción genérica del puesto de trabajo.
- Participación en acciones formativas.
- Itinerario formativo.
Responsabilidades y obligaciones - Descripción específica del puesto de trabajo
Documentos referenciados - Descripción específica del puesto de trabajo
Autoridad - Descripción específica del puesto de trabajo
Fuente: Elaboración propia.
Como ya se ha comentado parece más esclarecedor para el presente
análisis describir los puestos de trabajo en función de las cinco tablas definidas
anteriormente, y que se exponen a continuación.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 105
Tabla 4-3 Descripción genérica. Puesto de Trabajo.
Presidente / Secretario General
Directivo de área funcional
Profesional cualificado / Técnico
especialista
Empleado / Administrativo /
Secretariado
Sexo Varón Varón Mujer Mujer
Antigüedad (en el puesto de trabajo)
Entre 5 y 10 años Menos de 2 años
Entre 5 y 10 años (31%)
Menos de 2 años (28,6%)
Más de 10 años
Formación continua (Participa en ACC de formación)
SI SI SI SI
Nivel de estudios alcanzados Universitarios medios
Universitarios superiores/ postgrado
Universitarios superiores/ postgrado
Estudios secundarios (ESO,
Bachiller, FP)
Edad media (años) 50 47 39 40
Descripción Genérica Puesto de
Trabajo
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de la investigación.
.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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Tabla 4-4. Descripción específica de puesto de trabajo, según categoría profesional.
Presidente / Secretario General Directivo de área funcional Profesional cualificado / Técnico especialista
Empleado / Administrativo / Secretariado
Actitudes y Habilidades requeridas *Capacidad de trabajo en equipo.* Liderazgo. *Dotes de gestión.
*Capacidad de trabajo en equipo.* Liderazgo.*Iniciativa y capacidad de dirección.
* Capacidad de trabajo en equipo.*Dotes de gestión.* Interpretar de legislación.* Capacidad técnica.
*Capacidad de trabajo en equipo.*Dotes de gestión.* Iniciativa y capacidad de dirección.*Redacción de informes.
Tareas más Comunes Tareas Sociales Tareas mentales Tareas mentales Tareas mentales.
Experiencia en OO.SS Imprescindible (61,5%). Imprescindible (38,5%) / aconsejable (30,8%)
Aconsejable (38,1%) / Importante (31%)
No relevante (30,6%) / Aconsejable (27,8%)
Experiencia mínima Requerida Al menos 1 año. Al menos 1 año. Entre 1 y 3 años. Al menos 1 año.
Definición formal Puesto Trabajo Si Si NO NO
Situaciones comunes
* Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa.* Tengo más trabajo del que puedo hacer.*Trabajo con mucha información escrita y muchos datos.
* Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa.* Trabajo con mucha información escrita y muchos datos.* Conozco los criterios de evaluación de mi trabajo.
* Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa.* Trabajo con mucha información escrita y muchos datos.*Trabajo con fechas tope y plazos muy ajustados.
* Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa.* Trabajo con mucha información escrita y muchos datos.* Cuando trabajo de forma independiente, más rindo.
Cualidades requeridas
*Trabajo en equipo.* Capacidad de análisis y síntesis.* Empatía.*Adaptación y flexibilidad ante los cambios.* Liderazgo.
*Comunicación oral.* Planificación y organización.*Empatía.*Trabajo en equipo.*Capacidad de análisis, Persuasión, y Autonomía y toma de decisiones.
* Empatía.* Planificación y organización.*Comunicación oral.* Adaptación y flexibilidad ante los cambios.* Trabajo en equipo.
* Trabajo en equipo.* Empatía.* Adaptación y flexibilidad ante los cambios.* Planificación y organización.* Identificación con la organización.
Supervisión*Su trabajo es supervisado. *Supervisa el trabajo de otro/s compañero/s.
* Su trabajo es supervisado.* Supervisa el trabajo de otro/s compañero/s.
*Su trabajo es supervisado.*NO supervisa el trabajo de otro/s compañero/s.
*Su trabajo es supervisado.* NO supervisa el trabajo de otro/s compañero/s.
Delegación (En caso de ausencia….)
*Existe personal para cubrir su trabajo.*NO Sustituye a compañero.
*NO existe personal para cubrir su trabajo.*NO Sustituye a compañero.
*NO existe personal para cubrir su trabajo. *NO Sustituye a compañero.
*NO existe personal para cubrir su trabajo.*NO Sustituye a compañero.
Nivel de responsabilidad Tomar decisiones Planificación Razonamiento Razonamiento
Tratamiento de la información Recopilación Información Análisis Recopilación y Ánalisis de la información Recopilación
Conocimientos adquiridos Experiencia laboral Experiencia en el puesto de trabajo y Formación complementaria
Formación complementaria Experiencia en el puesto de trabajo y Formación complementaria
Comunicación oral Negociar Asesorar Asesorar Intercambio de información
Comunicación escrita Documentos para Socios/Afiliados Documentos para AAPP Documentos para AAPP Documentos internos
Variables / Técnicas y
herramientas (Según
importancia)
Descripción Específica Puesto de Trabajo
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la investigación.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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Tabla 4-5. Participación en Acciones Formativas, según categoría profesional.
Presidente / Secretario General
Directivo de área funcional
Profesional cualificado / Técnico especialista
Empleado / Administrativo / Secretariado
Grado de participación 76,9% 88,5% 81,0% 77,8%Duración Adecuada Adecuada Adecuada AdecuadaGrado de Finalización El 90% Finaliza El 95,7% Finaliza El 100% Finaliza El 92,9% Finaliza
Vía de conocimiento Sindicato/asociación Sindicato/asociación Sindicato/asociación Sindicato/asociación
Iniciativa propia Iniciativa propia Iniciativa propia Iniciativa propia
El sindicato/asociación El sindicato/asociación
Ampliar conocimientos profesionales.
Ampliar conocimientos profesionales.
Ampliar conocimientos profesionales.
Ampliar conocimientos profesionales.
Reciclarse. Interesa/gusta tema Reciclarse. Interesa/gusta tema
Mejorar en su trabajo.
Valoración (de 1 a 10) 7,9 8,17 8,03 8,11
Motivo para NO participar Falta de tiempo
*Falta de tiempo; *Tener la suficiente formación
*Falta de tiempo *Tener la suficiente formación *No me interesan *Dificultades con el horario
*Falta de tiempo *Razones de índole familiar *No me interesan
Ampliar conocimientos profesionales Interesa/Gusta tema Ampliar conocimientos
profesionalesAmpliar conocimientos profesionales
Me hace falta para el desarrollo del trabajo Reciclarse Me hace falta para el
desarrollo del trabajo Interesa/Gusta tema
Reciclarse. Reciclarse. Reciclarse
Iniciativa asistenciaEvaluación de la
participación
Motivación
Motivo para participar
Encuestado que NO ha participado
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la investigación.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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Tabla 4-6. Impacto de Formación, según categoría profesional
Presidente / Secretario General Directivo de área funcional Profesional cualificado /
Técnico especialistaEmpleado / Administrativo /
Secretariado
Valoración: Relación de la acción formativa con su puesto de trabajo. (1 a 10)
7,50 7,91 7,79 8,04
Cambio de Categoría Profesional NO NO
SI en un 3,8%NO
SI en un 2,4% NO
Influencia de la Acción formativa en el cambio de Categoría profesional
NO NO NO NO
Mayor reconocimiento en el trabajo. Actualización profesional. Ampliar conocimientos
profesionales.Ampliar conocimientos profesionales
Rendir más en el trabajo. Ampliar conocimientos profesionales. Actualización profesional. Utilidad personal
Ampliar conocimientos profesionales. Utilidad personal. Utilidad personal. Actualización profesional.
Trabajar con nuevas tecnologías.
Utilidad (Según orden de importancia relativa)
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la investigación.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
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Tabla 4-7. Necesidades de Formación, Itinerario formativo, según categoría profesional.
Presidente / Secretario General Directivo de área funcional Profesional cualificado / Técnico especialista
Empleado / Administrativo / Secretariado
Horario Entre semana Entre semana Entre semana Entre semana
Modalidad Presencial Mixto (46,2%) Presencial (30,8%).
Presencial Presencial (50%) A distancia (27,8%)
Excel. Excel. Otros (Programas de gestión). Excel.Otros (Programas de gestión). Otros (Programas de gestión). Powerpoint. Otros.Access. Powerpoint Access. Access.Inglés. Inglés. Inglés. Inglés.Francés. Francés. Francés. Otros.
Prevención RRLL Básico. Auditoría de Sistemas de Gestión de la Prevención de RRLL. Prevención RRLL Básico. Prevención RRLL Básico
Cómo hacer un mapa de riesgos en la empresa. Prevención RRLL Básico. Auditoría de Sistemas de Gestión de la
Prevención de RRLL. Otros.
La comunicación en la Organización. La comunicación en la Organización. La comunicación en la Organización. Protocolo en la OO.SS.
Marketing y Gestión comercial. Marketing y Gestión comercial. Marketing y Gestión comercial. La comunicación en la Organización.
Relaciones laborales. Relaciones laborales. Relaciones laborales. Relaciones laborales.
Habilidades directivas. Habilidades directivas. Habilidades directivas. Habilidades directivas.
La dirección de RRHH. La dirección de RRHH. La dirección de RRHH y Selección de personal.
La dirección de RRHH y Selección de personal.
Gestión de PYME. Gestión contable. Gestión de compras. Gestión contable.
Gestión contable. Gestión financiera. Gestión de PYME. Gestión financiera.
Contabilidad y finanzas para no financieros.
Cómo mejorar el servicio y la atención al cliente.
Cómo mejorar el servicio y la atención al cliente.
Cómo mejorar el servicio y la atención al cliente.
Contabilidad y finanzas para no financieros. Técnicas administrativas para secretario/a.
Gestión de la I+D en la organización. Gestión de la I+D en la organización. Gestión de emprendedores. Gestión de la I+D en la organización.
E-Management. Diseño Web Diseño de webs. Diseño de webs.
Negociación colectiva Negociación colectiva. Dirección de proyectos. Negociación colectiva.
Admon. y Dcción de Empresas Dirección de proyectos. Negociación colectiva. Dirección de proyectos.
Competitividad empresarial. Admon. y Dcción de Empresas. Admon. y Dcción de Empresas.
Informática
Idiomas
Prevencion RR.LL
Nuevas Tecnologías
Gestión empresarial/Sindical
Mat
eria
s (s
egún
Impo
rtanc
ia re
lativ
a)
Marketing / Comunicación
RR.HH / Relaciones Laborales
Gestión Económica
Admon / Secretariado
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la investigación.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 110
4.9 El modelo de organización de la entidad social.
4.9.1 Diagnóstico de la Estructura Organizativa.
En el presente estudio se ha observado el modelo organizativo de tres
Entidades de acción social diferenciadas: Fundación, Asociación-ONG, y Sindicato.
Se ha podido comprobar como existe una gran diferencia entre ellos.
A partir del análisis de campo, se observa que no existe un modelo de
organización claramente implantado. Cuando nos referimos a aquellas
organizaciones de referencia, por su volumen de actividad y empleo, se observa,
según la opinión de los entrevistados, que no existe un modelo al uso. Es una
situación compleja, en la que se entremezclan las teorías de la profesionalización y
la ideología en el modelo de estructura de organización.
Se aprecia, como el modelo que se ajusta, en la mayoría de los casos, a la
estructura actual es el Tensional; recordar que es un modelo mixto entre el
profesional y el ideológico, como se describe en el capitulo de definición de
modelos de organización en las entidades de acción social. En el mismo, coexisten
estructuras organizativas en función de objetivos, actividades económicas y sobre
todo una estructura de recursos humanos entre lo profesional y el voluntariado.
También se observa como en función del tamaño de la organización se
producen importantes consideraciones a adoptar en el modelo de estructura
organizativa.
Por estos motivos, no se puede definir un único modelo de organización
para Entidades de acción social, debido a la gran disparidad de formas y entidades
que lo componen.
En conclusión, y a modo de obtener un modelo genérico con posibilidades
de ser extrapolado, la estructura de organización debe incidir en los siguientes
aspectos:
• Recursos humanos. Delimitar la estructura organizativa de recursos
humanos entre el Profesional-asalariado, el Personal electo, y el
voluntariado. Cada uno de ellos imprescindible en el modelo, pero
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 111
basándose en criterios de definición formal de actividades, tareas y
responsabilidades.
• Estructura organizativa. La estructura o departamentalización de la
Organización debería estar orientada hacia el fín último de la entidad. Para
ello, se propone como prinicipio básico la estructura de áreas o
departarmentos en función de criterios de homogeneidad de la actividad.
• Definición formal. Se debe contar con una definición y estudio formal de la
estructura organizativa. Es decir un manual que defina los procedimientos,
tomas de decisión, cuadros de mando, y niveles de responsabilidad de los
integrantes de la entidad.
• Consideración general. Deben existir la máximas de compañerismo,
actuando de un modo conjunto donde primen principios de compañerismo
y apoyo inter-tareas y áreas.
Para implementar una mayor reflexividad en la organización, se propone lo
que los expertos denominan un proceso de gestión del aprendizaje, que podría
concretarse en las siguientes medidas:
• Redactar, de forma participativa, la misión de la organización.
• Llevar a cabo una evaluación del clima de la organización.
• Realizar actividades con la participación de personas con diversas
responsabilidades en la organización para elaborar un documento que
refleje o actualice una presentación del Esquema Conceptual Referencial
Operativo de la organización.
• Elaborar, ejecutar y evaluar proyectos de investigación y desarrollo (I+D)
(actividades de investigación vinculadas, por ejemplo, a las actividades
productivas de la organización cuyos resultados permiten introducir
variaciones en dichas actividades productivas).
• Formular orientaciones para las actividades de evaluación en la
organización de modo que se diseñen de una manera que posibilite la
construcción de conocimiento.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 112
• Formular orientaciones para que las personas con responsabilidades de
gestión participen conscientemente junto con el resto de personas de la
organización en la construcción y transformación de las rutinas de la
organización.
• Realizar un estudio acerca de la cultura de la organización y de las
presunciones vigentes en la misma y en sus diferentes subculturas.
• Elaborar en forma participativa un código ético para la organización.
• Realizar actividades de sensibilización sobre el aprendizaje colectivo en
las organizaciones.
Para completar el estudio del Modelo de organización de la Entidad social,
es conveniente hacer una reflexión a las respuestas recogidas en las entrevistas a
propósito de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades observadas en
la organización social por cada uno de los participantes. El resultado puede
considerarse como una auténtica radiografía del estado actual de la organización y
de sus posibilidades de avanzar.
4.9.2 Debilidades y Amenazas.
La tendencia más marcada por parte de los entrevistados a la hora de
señalar las debilidades y amenazas es remarcar aquéllas que se sitúan fuera de la
organización, en el entorno exterior, es decir, en la sociedad o en las instituciones.
De esta forma aparece un decantamiento intenso a mirar hacia el exterior: la baja
afiliación, las tendencias sociales y de reorganización de las empresas, el declive
de la conciencia obrera, la competencia con otras organizaciones, la crisis del
compromiso social, etc. Todas estas razones externas actuarían de debilidades y
amenazas para la organización.
Sin negar la importancia de estos condicionamientos, llama la atención que
una buena parte de los entrevistados no leen estas cuestiones como lo que son,
“condicionamientos”. Se trata de la estructura de condiciones o escenario en el que
la organización ha de actuar, para a partir de ahí, siendo conscientes de la misma,
por las características y potencialidades internas de la organización a la hora de
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 113
moverse en ese ecosistema social. El que lo externo haya primado más que lo
interno en las respuestas, ¿es una forma de “echar balones fuera”? Algo de esto
hay, pero en cualquier caso indica una necesidad de tomar más conciencia y
reflexividad de los problemas organizativos, es decir, internos de la organización.
Afortunadamente en las entrevistas también han aparecido deficiencias en la
organización interna que atañen a la imprecisión de los puestos de trabajo, el
déficit de cualificación y formación, la rigidez y burocratización organizativa, la
desmotivación y falta de implicación, etc. Subrayar la demanda de reflexividad que
hacen algunos entrevistados, en el sentido, de autoconocimiento y reflexión interna
sobre “lo que somos”.
Un punto controvertido que se perfila en la definición de las debilidades tiene
que ver con la cualificación de los Responsables máximos de la organización. Este
es un asunto primordial. Los propios Responsables son conscientes de esta
deficiencia, pero de alguna forma “tiran balones fuera” achacándolo a la
peculiaridad de la organización en el que las personas en esos cargos no son para
toda la vida. Siendo este un rasgo específico y propio de una organización Sindical-
Social, no puede analizarse como una debilidad o amenaza, sino que más bien es
–reiteramos de nuevo- una condición con la que se cuenta en una organización de
estas características. Si hay un problema de cualificación hay que analizarlo y
tratarlo, pues se hace un flaco favor a la organización con la estrategia del “echar
balones fuera”.
Los trabajadores asalariados de la organización señalan como debilidad el
que los Responsables / Junta directiva no sean conscientes de que ellos también
desempeñan un puesto de trabajo. Esto lo hemos podido corroborar en la
realización de las entrevistas. Al menos dos de los entrevistados no han querido
realizar el análisis DAFO que se les proponía, argumentando que “yo no puedo
contestar a ese tema ya que yo soy parte política de esta organización. Eso está
referido a lo que debe de ser la parte en los aspectos de los trabajadores. Por lo
que vosotros estáis aquí analizando, son los puestos de trabajo. Yo te podría
hablar de los aspectos políticos de la organización, no viene a cuento con lo que es
la entrevista porque no soy trabajador/a de aquí, yo no puedo hacer eso de los
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 114
puestos de trabajo. Como el análisis que yo puedo hacer es político, no el de los
puestos de trabajo, pues esto tiene que hacerlo la gente que trabaja aquí, no yo”.
Este tipo de reacciones defensivas, por muy minoritarias que puedan ser (lo cual
no está nada claro), evidencian algo que ya se ha subrayado. La falta de definición
de lo que se es, en cuanto organización de un conjunto de personas que
desempeñan una tarea y por tanto ocupan un puesto de trabajo. De nuevo, se
detecta esta ausencia de conciencia, y se propone para superar este problema una
mayor toma de reflexividad sobre lo que acontece a nivel interno de la organización
(y no solamente en su exterior).
4.9.3 Fortalezas y Oportunidades.
Las fortalezas y potencialidades señaladas por los entrevistados están
marcadas por dos aspectos: 1) el voluntarismo y el convencimiento de una
vocación de servicio a la sociedad inquebrantable y arraigada en las personas que
integran la organización, y 2) la necesidad social del Sindicato-Asociación, así
como algunos desarrollos legislativos que favorecen los derechos sociales. De
nuevo las cuestiones internas de la organización brillan por su ausencia. ¿Qué hay
en el nivel de la organización interna que funcione a modo de fortaleza o
potencialidad? Prácticamente esta pregunta no obtiene respuesta. Algunos
entrevistados señalan las cualificaciones o el capital humano. Por lo demás, el
desierto de la reflexividad sobre el interior de la organización vuelve a evidenciarse.
4.10 Las Organizaciones Sociales-Panel de Expertos.
Puesto que una de las características definitorias de las Entidades Sociales
es su gran variedad, tanto en las actividades que realizan como en los modelos
organizativos que utilizan, parece conveniente que centremos nuestra atención en
las relaciones que se establecen entre los siguientes ejes:
• Modelos Organizativos: Identificación los modelos organizativos más
representativos entre las Entidades Sociales, analizando su evolución,
implantación actual y tendencias futuras.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 115
• Formación: Detección de las necesidades de formación en las Entidades
Sociales, analizando el impacto de las diversas acciones. Diseño de un
itinerario formativo en función del modelo organizativo implantado y los
diversos puestos de trabajo.
4.10.1 Ubicación de las Organizaciones Sociales.
Al consultar a los expertos sobre dónde debemos clasificar las actividades
realizadas por las Entidades Sociales, el 75% de ellos están totalmente o bastante
de acuerdo en ubicarlo en el denominado Tercer Sector. Se considera un sector
emergente y muy vinculado al grado de desarrollo de las economías, a la
afirmación de la democracia y a un muy profundo cambio social.
4.10.2 Los modelos de organización.
Los modelos de organización que están implantados en las Entidades
Sociales, tal y como corresponde a la heterogeneidad que caracteriza al sector,
existe un gran acuerdo en considerar que se dan una gran variedad de modelos de
organización, que van desde el voluntariado a un modelo altamente
profesionalizado.
Así, nos podemos encontrar desde organizaciones altamente
profesionalizadas, con capacidad de gestión y fortaleza financiera, parecidas a
empresas de servicio con ánimo de lucro, hasta organizaciones más de base, con
mayor presencia de voluntariado, pero pequeñas y poco relevantes desde el punto
de vista político y económico.
La diversidad de los recursos humanos, compuesto por personal
remunerado, voluntarios, socios…, hace que la gestión de personal sea compleja
en estas Organizaciones y que, en ocasiones, existan tensiones entre los distintos
grupos:
• Con frecuencia falla la cultura participativa, el trabajo en equipo.
• En muchas organizaciones pequeñas, hay muy poca gente que hace todo
y de todo.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 116
• En muchas organizaciones grandes hay mucha gente muy especializada,
muchas estructuras, y muchos equipos no siempre bien coordinados.
• La gestión de los recursos humanos es, en la mayoría de los casos, algo
colateral, secundario, que se ocupa más de los aspectos de gestión que
de la participación y la coordinación de esfuerzos.
Por todo esto, con demasiada frecuencia, los modelos implantados son
verticales, jerarquizados, en los que las funciones y responsabilidades están
especializadas y personalizadas. Cambiar de modelo también supone un cambio
personal, un cambio en los valores, en las actitudes, en los comportamientos. Y
este cambio no es nada fácil en muchas organizaciones. Curiosamente, muchas
grandes empresas multinacionales, pioneras de las nuevas empresas, están
adoptando modelos organizativos cada vez más participativos, descentralizados,
basados en los pequeños equipos y en las redes. Y estos valores, que eran propios
de las organizaciones sociales, fueron en ocasiones despreciados por ineficaces y
lentos. Ahora les toca recuperar y reinventar esas culturas participativas, y repartir
de otra manera el poder dentro de las organizaciones.
No obstante, en los últimos años, un buen número de organizaciones están
progresivamente adoptando nuevos sistemas, procedimientos, prácticas y
herramientas de planificación y gestión, procedentes del ámbito de las empresas
comerciales o industriales. Así, las Entidades han ido transitando desde un modelo
originalmente basado en valores como la voluntariedad, la justicia, la solidaridad,
con una función esencialmente reivindicativa y en el que las acciones están muy
marcadas por los aspectos ideológicos, a otro modelo de acción más planificada y
orientada hacia la prestación de servicios. De esta manera, a medida que deben
hacer frente a problemas de creciente complejidad, va otorgándose mayor
importancia a los aspectos de gestión y captación de fondos, difuminándose en
cierta medida los rasgos identificativos.
4.10.3 La Formación Continua y las Organizaciones Sociales.
Es evidente que nos encontramos en un contexto de fuerte crecimiento del
sector no lucrativo, lo que lo ha configurado como un claro generador de
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 117
ocupación. Sin embargo, sus características específicas lo diferencian del resto de
sectores económicos, como la presencia del voluntariado, la emergencia de nuevas
profesiones en función del aumento de las nuevas necesidades sociales y unos
valores propios diferenciados. Como hemos comentado, las Entidades Sociales
necesitan implementar cambios organizativos y de gestión para enfrentarse con
éxito a los retos que plantea el futuro inmediato, globalizado y competitivo. Estos
cambios justifican la necesidad de formación continua de los equipos de
profesionales que las integran.
La formación de los trabajadores de las Entidades Sociales es considerado
uno de los principales problemas y debilidades del Sector. En cualquier caso, es
evidente que la formación continua del personal de las Entidades Sociales permite
corregir las posibles carencias de cualificación del mismo, garantizando una
especialización acorde a las necesidades cambiantes que en cada momento
requiere la Entidad.
QUÉ ES LA FORMACIÓN CONTINUA PARA LAS ORGANIZACIONES SOCIALES.
Cuando hemos consultado a nuestros expertos sobre el alcance de la
formación continua en las Entidades Sociales, el 90% están totalmente o bastante
de acuerdo en considerarla como fundamental para la competitividad de las
Organizaciones. Es más, diez de los doce consultados llegan a calificarla de
imprescindible para su desarrollo.
También existe bastante consenso en afirmar que es el marco de desarrollo
idóneo para la formación dentro de las Organizaciones Sociales. Y eso es así
porque la formación continua es:
• Segura.
• Ágil.
• Personalizada.
• Con retorno de la Inversión.
Por lo tanto, la formación continua puede llegar a permitir a las Entidades
capacitar a sus trabajadores en aquellos aspectos concretos que más necesitan.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 118
Casi con el mismo grado de consenso, encontramos la afirmación relativa a
la necesaria reestructuración del sistema, cuestión relacionada con la ineficaz
utilización que se puede estar haciendo de la formación continua, lo que habría
desembocado en un modelo que no se ajusta a los fines originalmente planteados
que, en opinión de una parte de los expertos, sí habrían sido idóneos en su
comienzo.
QUÉ DEBE SER LA FORMACIÓN CONTINUA PARA LAS ORGANIZACIONES SOCIALES.
Más del 90% de los expertos están totalmente o bastante de acuerdo en
afirmar que la formación debe ser rigurosa y cualificada, lo que nos viene a sugerir
que es necesario garantizar que las Entidades Sociales tengan a su alcance una
oferta formativa específica y de calidad.
Pero no es suficiente con la mera transmisión de contenidos, sino que hoy
en día la formación ha de encaminarse a facilitar aprendizajes que vayan más allá
de la propia acción formativa y desarrollar potenciales y competencias
profesionales, por eso se presta cada vez más atención al perfil y a la cualificación
de los propios formadores.
También existe un amplísimo consenso respecto a la conveniencia de crear
una estructura de formación estable mediante un plan a medio y largo plazo.
Los expertos también se muestran de acuerdo en considerar que la
formación continua debe responder a las necesidades especificas del Sector,
aspecto que siendo siempre importante para cualquier empresa o institución, se
hace especialmente relevante al tratarse de un tipo de Organizaciones tan
particular en su objetivos, acciones o sistemas de organización.
ACCIONES DE FORMACIÓN PARA DIRECTIVOS.
Respecto a las áreas en las que se detectan mayores necesidades,
podemos destacar dos en las que todos los consultados están totalmente o
bastante de acuerdo:
• Técnicas de comunicación: para mejorar la visibilidad de las Entidades
ante la sociedad.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 119
• Gestión de recursos: para mejorar la eficiencia en el funcionamiento de la
Organización y en la captación de los mismos.
Por otra parte, también existe un consenso muy amplio respecto de las
siguientes, todas ellas relacionadas con técnicas directivas específicas para
Entidades del Tercer Sistema:
• Habilidades directivas
• Gestión y habilidades sociales
• Formación específica - Conocimiento del sector
Es decir, se demanda para los Cargos electos/Directivos formación en
labores de dirección y de gestión, lo que nos puede estar indicando que no exista
una adecuada división de estas taras en las Organizaciones, así como acciones
formativas que permitan profundizar en el conocimiento del tercer sector o sistema.
ACCIONES DE FORMACIÓN PARA PERSONAL-TÉCNICO.
Las sugerencias que obtenemos de las distintas acciones formativas son
casi inversas a las presentadas para el caso de los Directivos. Algo lógico, puesto
que se desarrollan tareas y actividades, aunque orientadas hacia un mismo fin, se
requiere de capacitaciones profesionales específicas y distintas.
• El mayor grado de consenso lo encontramos en la necesidad de que los
trabajadores cuenten con formación específica y conocimiento del sector.
Le siguen las acciones de adaptación técnica al sector y al puesto de
trabajo.
• La principal inquietud respecto a la formación del personal técnico es que
esté profesionalizado, esto es, que cuente con la cualificación específica
para el puesto de trabajo que desarrolla, siendo conscientes de las
particularidades que presenta el sector en el que se ubican las Entidades
Sociales.
• Se detecta la necesidad de mejorar en los planes estratégicos de
actuación y desarrollo de Proyectos, con una definición clara de los
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 120
objetivos, el diseño y las tareas que permitan alcanzarlos, y el trabajo en
equipo, esencial para la coordinación de las distintas actuaciones.
Conscientes de lo polifacéticos que, con demasiada frecuencia, deben ser
los trabajadores de las Organizaciones Sociales, sobre todo en las de pequeño
tamaño, los expertos señalan la necesidad de que los técnicos cuenten con una
formación multidisciplinar.
4.10.4 Los planes específicos de formación continua.
Los expertos están de acuerdo en afirmar que la formación continua en las
Organizaciones Sociales pasa por la elaboración de planes específicos.
• La mayoría de los expertos están totalmente o bastante de acuerdo en que
los planes de formación específicos son necesarios, siendo idóneo que se
desarrollen a distintos niveles y para distintos perfiles.
• Actualmente existe la posibilidad de elaborar planes de formación
específicos para las Entidades Sociales, pero sus diversas limitaciones
hacen que no alcancen al total de necesidades de formación que tienen,
por lo que los expertos coinciden en afirmar que aún quedan algunas por
cubrir.
• Se reitera la necesidad de que la formación se dirija, esencialmente, a las
cuestiones relacionadas con la gestión, así como con la participación
democrática y la ejecución de proyectos.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 121
Capítulo 5
Fuente Documental -Bibliografía.
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El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 130
Anexo
Modelo de Encuesta, Guión de Entrevista, Modelo Delphi ronda 1 y 2.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 131
6. Anexo: Entrevista.
CUESTIONARIO ENTREVISTA.
ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
1. DATOS PERSONALES: • Nombre:
• Nombre del puesto :
• Departamento/Área:
2. DATOS LABORALES: • Tipo de contrato:
• Fecha inicio contrato:
• Fecha fin contrato:
• Horas jornada:
• Horario laboral:
• Categoría profesional:
• Departamento o sección a que pertenece:
• Nombre de su jefe directo:
3. DATOS ACADÉMICOS: • Estudios universitarios:
• Estudios FP:
• Estudios ESO/ Bachillerato:
• Titulación/es obtenidas:
4. DATOS FORMACIÓN: • Otros cursos o master realizados:
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 132
5. EXPERIENCIA PROFESIONAL: • Trabajos anteriores al ingreso en la organización, indicando tiempo de permanencia
en cada uno de ellos y puestos ocupados:
Trabajo anterior Tiempo permanencia Puesto de Trabajo
• Puestos de trabajo, diferentes al actual, ocupados en la organización, indicando tiempo de permanencia en cada uno de ellos:
Puesto de Trabajo Tiempo permanencia
6. CAPACITACIONES PROFESIONALES ALCANZADAS: • Enumerar aquellas capacitaciones que el empleado ha obtenido a lo largo de su
experiencia anterior y en la organización actual:
7. PUESTO DE TRABAJO ACTUAL: • Definición del puesto:
• Misión / objetivo del Puesto:
• Dependencia jerárquica de:
• Dependencia funcional de:
• Descripción del puesto de trabajo y medios con que cuenta:
• Enumerar todas las tareas que realiza, indicando las principales y las secundarias que se derivan de cada una de ellas:
Tarea Principal % Tiempo Laboral
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 133
Tarea Secundaria % Tiempo Laboral
8. DOCUMENTACIÓN QUE UTILIZA • Enumerar todos los tipos de documentos en papel que utiliza en su trabajo:
Documento Principal / Secundario Interno/externo
• Enumerar todos los tipos de documentos informatizados que utiliza en su trabajo:
Documento Principal / Secundario Elaboración Propia Formato
9. APLICACIONES INFORMÁTICAS DE QUE DISPONE: • Enumerar las diferentes aplicaciones y programas informáticos de que dispone:
Aplicación Nivel (Básico, Medio, Avanzado) Red Uso (Habitual / Esporádico)
10. ARCHIVO: • Señalar si dispone de algún tipo de archivo propio y, en caso afirmativo, indicar qué
documentos tiene archivados y de qué forma y con qué criterio de ordenación:
11. RELACIONES INTERPUESTOS: • Señalar con qué otros empleados se relaciona, profesionalmente, y cuál es esa
relación, indicando detalles de la misma:
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 134
12. PROBLEMAS EN SU TRABAJO: • Principales problemas que encuentra en su trabajo.
• Posibles causas de falta de motivación.
• Principales cuestiones que refuercen su motivación en el puesto de trabajo actual:
13. SUGERENCIAS DE MEJORA: • Señale todo lo que su juicio, en la organización sindical, pueden significar fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades.
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
14. MECANISMOS DE COMUNICACIÓN
Los mecanismos de comunicación qué papel desempeñan en su labor diaria:
A) Sistemas de toma de decisiones: jerarquizado, delegación, u otro.
B) Sistemas de comunicación dentro de la organización
C) Tipo de liderazgo que se ejerce: autoritario, participativo, piramidal, “primus inter pares”, etc...
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 135
7. Anexo: Delphi ronda1.
Instrucciones para la elaboración del Cuestionario de
Expertos.
Dadas las características del estudio, el presente cuestionario está pensado
para obtener información de múltiples aspectos de las Organizaciones Sociales de
la Región de Murcia: desde los efectos en los sistemas de organización, formación,
hasta las perspectivas de futuro.
Para ello se han establecido varios ejes sobre los que giran las distintas
cuestiones que se formulan al equipo de expertos, partiendo del lugar que ocupan
y desempeñan en las sociedades democráticas.
Parece importante dar a conocer cuáles han sido los puntos que nos han
permitido desarrollar el cuestionario: a saber:
1.- Rol de las entidades sociales en la sociedad.
2.- Contribución de estas instituciones al bienestar social.
3.-Concepción democrática de su estilo organizativo.
4.-Interés de las Administraciones públicas en apoyar y fomentar su
actividad.
5.-La formación continua como factor de cambio institucional.
Los expertos seleccionados provienen de diferentes medios profesionales,
que tienen contacto con el mundo del Tercer Sector y la Formación.
En su caso, se le ha seleccionado por considerarlo experto en cuestiones
tanto de Organizaciones Sociales como relacionadas con el desarrollo de la Región
de Murcia. Su colaboración resulta muy valiosa para la elaboración del estudio.
Piense que de lo que se trata no es medir el grado de conocimiento de unas
cuestiones sino la opinión cualificada de personas que tienen experiencia y
trabajan día a día en el contexto objeto de estudio dentro de la Región de Murcia.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 136
El proceso de investigación cuesta de dos rondas de Cuestionarios. En el
primer cuestionario se presentan a modo genérico cuestiones relevantes para el
estudio. A partir de sus respuestas, se elaborará un segundo y último cuestionario
que cerrará el proceso de investigación Delphi, para el presente estudio.
En todo caso, para cualquier aclaración estaremos a su disposición en la
Secretaría de Formación, empleo y programas de UGT Murcia y en los teléfonos:
(968) 28 47 20.
El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales
Página 137
Cuestiones generales sobre Las Organizaciones
Sociales de la Región de Murcia.
1. Identifique los principales problemas del Tercer Sector-Organizaciones sociales en la Región de Murcia en la actualidad.
2. Las entidades sociales, en función de sus objetivos, se deben ubicar ¿en el Sector Público o en el Sector Privado? (Reflexión del experto).
3. Por su idiosincrasia las entidades sociales fortalecen la articulación democrática de la sociedad y la cohesión social. ¿Cuáles son sus modelos organizativos y sus sistemas de “toma de decisión”?
4. ¿Existen redes y subredes sociales dentro de estas entidades sin ánimo de lucro? ¿Cuál es, a su juicio, el papel que desempeñan las mismas en las organizaciones sociales?
5. Enumere cuáles son a su juicio las principales fortalezas con las que cuentan las organizaciones sociales murcianas para jugar un papel protagonista en la sociedad en los próximos años.
6. Enumere cuáles son a su juicio las principales debilidades a las que se enfrentan las organizaciones sociales de la Región de Murcia.
7. Enumere cuáles son a su juicio las principales oportunidades a las que se enfrentan las organizaciones sociales de la Región de Murcia.
8. Enumere cuáles son a su juicio las principales amenazas a las que se enfrentan las organizaciones sociales de la Región de Murcia.
9. ¿Qué papel debe desempeñar la formación continua en el fortalecimiento institucional de las entidades sociales, entendiendo por ello el desarrollo de capacidades individuales y colectivas, la modernización institucional y el buen gobierno de las mismas?
a. Para Cargos electos - Directivos
b. Para Profesionales – Técnicos
10. ¿Sería necesario crear planes de formación específicos para Cargos electos - Directivos y para Profesionales – Técnicos de las Organizaciones Sociales, en aras de mejorar la eficiencia y eficacia del Sector?
11. ¿Qué visión se tiene desde las Organizaciones Sociales de su actividad dentro de la sociedad?
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12. ¿Qué visión se tiene desde la sociedad de la actividad desempeñada por las Organizaciones Sociales?
13. ¿Cuáles son los principales problemas de las Organizaciones Sociales para su Financiación?
14. ¿Cuáles son los principales motivos para la afiliación y la no afiliación en las Organizaciones Sociales?
15. Establezca qué alternativas o soluciones, en la situación actual, se podrían poner en marcha por parte de la administración regional.
16. Establezca qué alternativas o soluciones, en la situación actual, se podrían poner en marcha por parte del propio sector.
17. Observaciones/Comentarios.
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8. Anexo: Delphi ronda2.
Cuestionario Delphi Ronda 2.
1. La Situación de las Organizaciones Sociales en la Región de Murcia viene definida por: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 Falta de profesionalización. 2 Necesidad de desarrollar un convenio propio. 3 Una Estructura Atomizada 4 Excesiva Dependencia de la Financiación Pública 5 Indefinición de un sector que ya es una realidad. 6 Debilidad Estructural, tanto organizacional, como de base social. 7 Una buena comunicación entre las Organizaciones para la consecución de fines comunes 8 Una Participación Social Activa 9 Utilización de Fondos Públicos destinados para proyectos en Gastos de estructura Básica 10 No reconocer la importancia colectiva del Sector en su propio seno 11 Falta de conciencia individual de la importancia del sector
2. Los Principales Problemas de las Organizaciones Sociales en la Región de Murcia son: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 La Precariedad en el empleo de su estructura de RR.HH. 2 Las OO.SS son utilizadas como herramientas por las AA.PP. para sus propios fines. 3 Necesidad de contar con una Financiación estable para afianzar Equipos de trabajo. 4 Inexistencia de Estrategias de actuación. 5 Una imagen excesivamente vinculada a contenidos políticos 6 No existe una Estructura de Organización interna definida. 7 No existe un Ordenamiento laboral que refleje las Condiciones laborales de los
trabajadores.
8 No son Autosuficientes para el desarrollo de la actividad. 9 Falta de credibilidad entre la Sociedad. 10 La Necesidad de Formación de los Equipos 11 La desviación de Fondos a Actividades subsidiarias 12 Excesiva rigidez de control por parte de la AAPP que afecta a la Eficacia y Eficiencia
3. Las Organizaciones Sociales deberían considerase como Sector Público o Privado: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 Sector Privado. 2 Sector Público. 3 Debe ser reconocido como un Tercer Sector. 4 Sector Privado, pero con supervisión y financiación del Sector Público. 5 Sector Privado, por su ubicación natural, pero su misión corresponde al Sector Público. 6 Sector Público, aunque supondría un excesivo gravamen para la ciudadanía. 7 Sector Privado, herramienta complementaria para innovación del Sector Público
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4. El Modelo de Organización generalmente corresponde a: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 Existe una gran variedad, que va desde el Voluntariado hasta un modelo Profesionalizado.
2 Modelo asociativo-profesionalizado. 3 Se basa en Sistemas democráticos-participativos y transparentes. 4 Depende de cada Organización, aunque cada vez se cuenta más con los Usuarios. 5 No existen Modelos definidos de Organización. 6 Modelos autocráticos 7 Modelos totalmente piramidales 8 Modelos de organización verticales. 9 Es una utopía hablar de Modelos de Organización. 10 No se pueden implantar y consolidar debido a las debilidades estructurales
5. Las Tomas de Decisión obedecen a: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 Un Carácter democrático-Estructurado. 2 Un Carácter Asambleario puro. 3 Se generan en Juntas Directivas Electas. 4 No existe un modelo de toma de decisiones, es una asignatura pendiente. 5 Depende de cada Organización. 6 Las decisiones son adoptadas de modo Gerencial o profesional. 7 Hacen falta modelos de Toma de decisión y la implantación profesional de los mismos. 8 No hay tiempo para estructurar sistemas de toma de decisión 9 A nadie le interesan estos temas, supondrían un problema más que una solución.
6. El papel que desempeñan las Redes Sociales dentro de las Organizaciones Sociales es: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 Pernicioso si lo enfocamos como “camarillas”, pero también existen en la Eª Privada y AAPP
2 Fortalecer el tejido asociativo y propician plataformas de actuación cara a la AAPP 3 Coyuntural, no tienen continuidad. 4 Generar el conocimiento general de las entidades, y la sensibilización pública. 5 No existen Redes. 6 Desarrollar proyectos, y dar respuesta a los problemas del sector. 7 No desempeñan un papel real, están controladas por grupos minoristas. 8 “Servidumbre” a la AAPP 9 Intercambio de conocimientos, experiencias 10 Desarrollar y presentar propuestas comunes 11 Formalizan convenios entre ellas, pero vacías de contenido real. 12 Generan tendencias y tramos de poder vinculadas a intereses concretos.
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7. DAFO: está de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
Debilidades Si No 1 Escasez de Recursos Económicos. 2 Falta de Profesionalización 3 No existen Programas de Comunicación 4 Debilidad Estructural 5 Escasos Recursos humanos 6 Falta de Formación 7 Falta de comunicación entre las Organizaciones 8 Falta de autocrítica 9 Inexistencia de mecanismos de auto-evaluación 10 Falta de Captación de recursos que no sean públicos
Fortalezas Si No 1 Especialización en determinados servicios y prácticas sociales. 2 Tendencia a recurrir a profesionales externos a la organización. 3 Voluntariado entusiasta. 4 Creciente disposición de aportaciones privadas. 5 Buena imagen ante la sociedad. 6 Sus valores. 7 La pro-actividad en la respuesta a necesidades cambiantes. 8 Los vacíos de actividad de la AA.PP los ocupan las OO.SS. 9 Actividad imprescindible en la sociedad. 10 Contar con profesionales especializados.
Amenazas Si No 1 Presión por parte de la AA.PP lo que repercute negativamente en la
independencia de las organizaciones sociales.
2 Intentos de desprestigio social por parte de ciertos grupos sociales. 3 Falta de compromiso de la sociedad. 4 Excesiva dependencia a la AA.PP sobre todo económicamente. 5 Aparición de NYE potencialmente lucrativos. 6 Faltan recursos para la formación del personal 7 Falta de sensibilidad y conocimiento social de los objetivos de las
OO.SS.
8 La ciudadanía no es consciente de que su participación es necesaria. 9 Falta de regulación normativa, Inseguridad jurídica. 10 Competencia de entidades mejor situadas económica o
estratégicamente.
Oportunidades Si No 1 La juventud esta dispuesta y aboga por el asociacionismo. 2 Tanto el marco legal como institucional y fiscal es favorable. 3 Existen campos de actuación no cubiertos, nuevas necesidades sociales 4 La AAPP confía cada vez más en las OO.SS. 5 Recabar recursos del Sector Privado. 6 Mejorar las capacidades organizativas y liderazgo, mediante la
Formación.
7 Mejorar la comunicación de las entidades y la sociedad. 8 Definir un convenio- reconocimiento. 9 Mejorar el Consenso entre las Organizaciones. 10 Consolidar un modelo de gestión privada con un fin público.
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8. La Formación Continua es: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 Indispensable 2 Necesaria pero no imprescindible. 3 No está siendo bien utilizada. 4 Necesaria una reestructuración de la misma 5 Un marco de desarrollo de formación idóneo para las Organizaciones Sociales. 6 Un instrumento de financiación. 7 Una buena herramienta de formación, pero existen otras vías más adecuadas. 8 Idónea en su planteamiento. 9 Conocida por todos los Agentes Sociales 10 Fundamental para la competitividad de las Organizaciones Sociales
9. La Formación Continua debe: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 Garantizar el futuro formativo de las Organizaciones Sociales. 2 Ser menos rígida en sus requerimientos de seguimiento y control. 3 Adaptar sus mecanismos de seguimiento y control. 4 Ser más versátil en sus contenidos. 5 Permitir una estructura de Formación que abarque más de un año. 6 Tener instrumentos formativos de mayor nivel. 7 Ser la abanderada de una mayor profesionalización y cualificación del personal del
sector
8 Ofrecer una Formación específica sectorizada. 9 Cubrir mayores necesidades de formación. 10 Hacer cumplir y respetar la legislación. 11 Ser rigurosa y cualificada 12 Cubrir mayores áreas de conocimiento 13 Ser consciente de que las Org. Sociales se enfrentan a actividades con cambios continuos 14 Crear una estructura de formación estable mediante un plan a medio y largo plazo. 15 Considerar las necesidades formativas específicas del Sector (Org. Sociales)
10. Los Cargos Electos – Directivos deben participar en Acciones formativas tales como: (1=no es necesario; 5= indispensable.)
1 Gestión y habilidades sociales. 2 Gestión de recursos 3 Habilidades directivas 4 Técnicas de comunicación 5 Formación específica - Conocimiento del sector. 6 Gestión de RR.HH 7 Gestión de tareas y proyectos. 8 Administración del tiempo. 9 Definición de objetivos y procesos de desarrollo de los mismos. 10 Formación multidisciplinar. 11 Trabajo en equipo. 12 No es indispensable su participación, su Cargo no lo requiere.
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11. El Personal Técnico debe participar en Acciones formativas tales como: (1=no es necesario; 5= indispensable.)
1 Gestión y habilidades sociales. 2 Gestión de recursos 3 Habilidades directivas 4 Técnicas de comunicación 5 Formación específica - Conocimiento del sector. 6 Gestión de RR.HH 7 Gestión de tareas y proyectos. 8 Administración del tiempo. 9 Definición de objetivos y procesos de desarrollo de los mismos. 10 Formación multidisciplinar. 11 Trabajo en equipo. 12 Adaptación técnica al sector. 13 Adaptación al puesto de trabajo.
12. ¿Debe Existir un Plan Específico de Formación Continua para las Organizaciones Sociales? (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 Ya existen opciones dentro de la Formación continua para cubrir las necesidades formativas
2 Siempre y cuando se genere dentro de un marco de la negociación colectiva 3 Sobre todo para Acciones formativas de Gestión y ejecución de proyectos. 4 Si, es necesario crear planes específicos de distintos niveles y perfiles (Directivos y
Técnicos)
5 Actualmente cubre ciertas necesidades de formación, pero quedan algunas por cubrir. 6 Es necesario crear itinerarios formativos específicos para Organizaciones Sociales 7 Sobre todo Acciones formativas de Gestión y participación democrática en Org.
Sociales.
8 Sería positivo, pero no indispensable. 9 No, a pesar de haber necesidades no cubiertas, existen otras vías para la formación. 10 No, si antes no existe conciencia dentro de las organizaciones de sus necesidades
formativas.
13. Valore la percepción que desde las Organizaciones Sociales se considera que tiene la sociedad sobre su actividad: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 Es indispensable, y cumple con los objetivos que la Sociedad demanda. 2 La sociedad no termina de ver la labor que desempeñan. 3 Se realizan actividades que son competencia de la AA.PP. 4 No se tienen una percepción objetiva. Faltan herramientas de auto-evaluación para ello. 5 Varía, en función de los resultados electorales, o juntas directivas electas. 6 No se hace una labor útil. 7 Que se realiza una labor indispensable que nadie más hace. 8 No es suficientemente ponderada, debido a falta de rigor y continuidad en proyectos. 9 A la sociedad le da igual la actividad que desarrollan las Organizaciones Sociales. 10 Una visión muy positiva. 11 Una visión muy negativa. 12 La sociedad no conoce la actividad que se hace desde las Organizaciones Sociales
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14. Valore la percepción que desde la Sociedad se tiene sobre las Organizaciones Sociales: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).
1 Desfavorable, con tendencia a juicios despectivos. 2 Positiva, pero exclusivamente desde el punto de vista de la “Caridad”. 3 Positiva, generalmente. 4 Negativa, generalmente 5 Ni positiva, ni Negativa, más bien Indiferencia 6 Se confunde con actividades políticas 7 Se confunde con actividades de Beneficencia. 8 No son transparentes, son “empresas encubiertas”. 9 Realizan una actividad importante, y son personas con una gran vocación. 10 Se cree que son Organismos públicos y deben prestar un servicio público. 11 Positiva, entre aquellos que conocen las Organizaciones Sociales. 12 Visión menos crítica, entre los que son conscientes de que poseen recursos propios. 13 Visión muy crítica, entre los que conocen de las ayudas que se reciben desde la AA.PP
15. La Financiación de las Organizaciones Sociales se caracteriza por: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)
1 Excesiva dependencia de los Fondos Públicos. 2 Necesidad de una gestión profesionalizada del área de contabilidad y finanzas 3 Excesiva búsqueda de financiación en las Ayudas Públicas. 4 Inestabilidad en los recursos 5 No contar con una base social sólida. 6 No existen problemas de Financiación 7 Coste excesivo del patrimonio y mantenimiento del mismo. 8 Las expectativas, suelen ser mayores que las posibilidades reales. 9 No existe un marco estable para la financiación de las Organizaciones Sociales. 10 Incertidumbre, derivado de la relación con las organizaciones políticas. 11 En muchas Organizaciones se desconocen las posibilidades existentes para su
financiación.
12 Falta de Formación en Planificación y Gestión.
16. La Afiliación/Asociacionismo se debe a: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).
1 Conciencia social. 2 Compromiso e ideología. 3 Actos de precariedad en las organizaciones sindicales. 4 Motivos personales. 5 Emulación/ imitación; Casualidad. 6 Identificación con los objetivos perseguidos. 7 Sentirse protegido en la defensa de sus derechos. 8 Ser un instrumento para asociarse en los planteamientos reivindicativos. 9 Los servicios gratuitos a los que tienen acceso. 10 Compromiso personal.
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17. La NO Afiliación/Asociacionismo se debe a: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).
1 La falta de compromiso; desprestigio de las organizaciones. 2 La falta de implicación con la sociedad. 3 La falta de tradición, el papel dominante del estado, los aparatos políticos, y religiosos
en la definición de la sociedad y su dinámica.
4 La actividad a que te dediques, es decir, “sensibilización social”. 5 Las dudas de dónde va el dinero y las posiciones ideológicas. 6 La no identificación de beneficio alguno. 7 Obtener los beneficios sociales independientemente de su condición afiliado- socio o no. 8 Deriva de la incultura asociativa actual. 9 Deriva del conformismo. 10 Desinterés.
18. La Administración Regional debería adoptar las siguientes medidas: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).
1 Mejorar los cauces de participación institucional. 2 Definir el papel del Tercer Sector dentro de la política social. 3 Establecer acuerdos y actuaciones plurianuales. 4 Crear un Marco económico, Sectorial y de Necesidades formativas. “Convenio del
Sector”.
5 Tomar medidas para diagnosticar y desarrollar el sector. 6 Establecer normativas específicas y medidas de control. 7 Crear conciencia social. 8 Exigir la infraestructura y medios adecuados para prestar con calidad los servicios
financiados.
9 Idear medios que minimicen los controles burocráticos. 10 Profesionalizar el sector y Fomentar la formación. 11 Generar una mayor estabilidad en los recursos. 12 Reconocimiento institucional, aumento de la represtación y presencia en el dialogo social.
19. Las Organizaciones Sociales deberían: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).
1 Hacer ver a la AAPP y a la sociedad que tienen posibilidad de hacer frente a servicios emergentes sin recurrir al ánimo de lucro.
2 Establecer una Política de comunicación ante la Administración Pública y la sociedad. 3 Actuar por afinidades, es decir tender a homogeneizar posiciones y actuaciones. 4 Generar equipos técnicos BIEN FORMADOS para participar en los foros pertinentes. 5 Crear una red sólida y estable. 6 Establecer un Código Ético entre las Organizaciones y planes de trabajo conjuntos. 7 Mejorar la base social. 8 Buscar la financiación privada. 9 Definir objetivos para ser diferentes al Sector Público y Sector Privado. 10 Diferenciar claramente la Estructura Ejecutiva/Electa de la Profesional. 11 Fijar criterios y objetivos a medio y largo plazo. 12 Hacer un esfuerzo para conseguir una mayor cohesión. 13 Aumentar el nivel de conocimiento del sector: profesionalización. 14 Contar con mayor presencia en medios de comunicación, jornadas, seminarios. 15 Crear un convenio que regule sus actividades y condiciones laborales.
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9. Anexo: Investigación cuantitativa, Encuesta.
SEXO
1. Mujer 2. Hombre
P1. Identificación del Puesto: 2.1. Nombre del puesto: _________________________________________
2.2. Departamento/Área:
Junta DirectivaArea Técnica o de ProyectosÁrea de ComunicaciónÁrea de Administración y finanzasÁrea de Recursos HumanosÁrea de Organización y Dirección.
Estructura de Organización. Genérico
a) Unión de Comunidad Autónoma:
Secretaría General Gabinete Jurídico
Secretaría de Organización Centro Guía del Inmigrante
Secretaría de Administración Departamento de la Mujer
Secretaría de Acción Sindical Departamento de juventud
Secretaría para la Igualdad Servicio de Orientación Profesional
S. Formación, Empleo y Programas Gabinete Técnico
S. Coordinación Territorial y Casas del Pueblo Instituto de Formación y Est. Sociales
Secretaría de la Mujer Gabinete Seguridad y Salud Laboral
Secretaría de Información y Servicios Inst. Sind Cooperación al Desarrollo.
b) Unión Comarcal
c) Federación Regional.
Metal, Construcciones, afines (MCA) Servicios Públicos (FSP)
Ind afines, minería, textil, química (FIA) Servicios (FEP)
Transporte, Comunicación y mar (FTCM) Profesionales y Autónomos (UPTA)
Agroalimentaria (FTA) Pequeños Agricult. y Ganad. (UPA)
Comercio, Hostelería y Juego (FTCHTJ) Jubilados y Pensionistas (UJP)
Enseñanza (FETE)
Estructrura de Organización. UGT
2.3. Dependencia Directa (Nombre del Cargo/Puesto de Trabajo):_________________________________ 2.4. Antigüedad en el Puesto de Trabajo:
1. Menos de 2 años 2. Entre 2 y 4 años 3. Entre 5 y 10 años 4. Más de 10 años
P2. Denominación de la categoría profesional o Puesto Orgánico: (señale con una X): 1. Presidente / Secretario General 2. Directivo de área funcional 3. Profesional cualificado – técnico especialista 4. Empleado / Administrativo / Secretariado 5. Otros
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Descripción del Puesto de trabajo: P3. Qué características personales, actitudes y habilidades estima que son más importantes para el ejercicio de su labor profesional u orgánica. (Máximo 4)
1. Capacidad de trabajo en equipo 2. Liderazgo 3. Trabajo en equipo 4. Iniciativa y capacidad de dirección 5. Dotes de gestión 6. Redacción de informes 7. Capacidad Técnica 8. Idiomas 9. Movilidad geográfica 10. Interpretación de la legislación
P4. Su Puesto Corresponde a 1. Elección Democrática. 2. Puestos de designación directa – liberados no electos 3. Personal de estructura técnica 4. Personal de estructura profesional.
P5. Podría señalar que tipo de habilidades o conocimientos específicos son necesarios en el desempeño de su función.
1. Habilidades manuales 2. Conocimientos informáticos 3. Habilidades técnico productivas 4. Conocimientos administrativas 5. Habilidades comerciales 6. Habilidades sociales
P6. ¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales para el desempeño del puesto y en que grado?
Característica No necesaria Deseable Esencial
Rapidez de decisión Habilidad expresiva Coordinación tacto visual Coordinación general Iniciativa Creatividad Capacidad de juicio Atención Comprensión de lectura Cálculo Redacción Nivel Académico Trabajo de equipo Liderazgo Sociabilidad Comunicación interpersonal Orden y organización Minuciosidad
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P7. En el desarrollo de un trabajo podemos realizar tareas de tipo "físico", "mental o "social". Pero en cada trabajo se realizan más tareas de uno u otro tipo.
Por favor, distribuya un total de 100 puntos en función del contenido de su puesto de trabajo
1. Tareas Físicas (manipular, desplazar, cargar, etc.) 2. Tareas Mentales (procesar información, atención, etc.) 3. Tareas Sociales (relación con afiliados, socios, etc.)
Total (debe ser 100)
P8. ¿Cuales de las siguientes tareas realiza usted para obtener información técnica que su puesto de trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relación con el que emplea en realizar otras asociadas a su trabajo. (marque con una X sólo en aquellas tareas que usted realiza).
Tiempo usado en comparación con las otras
tareas que realiza en su puesto Tareas
Muy poco Poco Casi el promedio Mayor
Leer publicaciones técnicas. Participación en cursos o seminarios relacionados con su trabajo.
Llevar a cabo investigaciones bibliográficas. Asistir a reuniones de información en que se definan normas de procedimientos.
Consultar a compañeros de trabajo. Consultar a otros equipos técnicos de la Organización para intercambiar nuevas ideas y técnicas.
Asistir a reuniones para ver estado de avance de proyectos.
Asistir a reuniones de equipo para revisar estrategias del departamento o división.
Discutir los planes y objetivos del departamento con el jefe.
P9. ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia en Sindicatos / Asociacionismo? (marque con una X solo una respuesta).
1. Imprescindible 2. Importante 3. Aconsejable 4. No Relevante
P10.¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia anterior en puestos similares? (marque con una X solo una respuesta).
1. A los menos 1 año 2. Entre 1 y 3 años 3. Más de 3 años
P11. ¿Tiene gente a su cargo? 1. SI 2. NO
En caso afirmativo, indique el número de personas a su cargo: ___________________
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P12. Respecto al nivel de responsabilidad que conlleva su puesto de trabajo, valore entre 1 y 5 las siguientes variables respecto a su importancia para la Organización. 1= no tiene relevancia; 5= muy relevante.
1. Tomar decisiones / Nivel de relevancia _________ 2. Razonamiento en solución de problemas _________ 3. Nivel de planificación/programación _________
P13. Respecto a los procesos de tratamiento de la información en su puesto de trabajo, valore entre 1 y 5 las siguientes variables. 1= no lo realizo; 5= es indispensable.
1. Integrar / Recopilar información ____________ 2. Análisis de información o datos ____________ 3. Codificación/decodificación ____________ 4. Transcripción ____________
P14. Respecto a los conocimientos adquiridos a través, tanto de formación, como experiencia laboral, valore entre 1 y 5 las siguientes variables, respecto a su aplicación en el puesto de trabajo. 1= no se aplica; 5= es indispensable.
1. Educación / Formación Reglada adquirida ____________ 2. Educación / Formación Complementaria ____________ 3. Experiencia laboral anterior. ____________ 4. Experiencia en el puesto de trabajo ____________
P15. Respecto a la Comunicación Oral, valore entre 1 y 5 las siguientes variables, respecto a su aplicación en el puesto de trabajo. 1= no se aplica; 5= es indispensable.
1. Asesorar ____________ 2. Negociar ____________ 3. Persuadir ____________ 4. Enseñar ____________ 5. Intercambio de información ____________ 6. Hablar en público ____________
P16. Respecto a la Comunicación Escrita, valore entre 1 y 5 las siguientes variables, respecto a su aplicación en el puesto de trabajo. 1= no se aplica; 5= es indispensable.
1. Redacción documentos internos ____________ 2. Redacción para Administración ____________ 3. Redacción para socios/afiliados ____________
P17. Respecto a la importancia de las relaciones personales para el desarrollo de su labor, valore entre 1 y 5 las siguientes variables. 1= no es importante; 5= es indispensable.
1. Directivos /Superior directo ____________ 2. Mandos Intermedios. ____________ 3. Personal Profesional / Técnicos ____________ 4. Personal administrativo ____________ 5. Socios / Afiliados ____________ 6. Personal en prácticas / Becario ____________
P18. Estructuración del puesto. Cuenta con una definición formal de las actividades y Tareas a desarrollar en su puesto de trabajo.
1. SI 2. NO
P19. Marque aquellas afirmaciones con las que esté de acuerdo, respecto al desempeño de su labor. 1. Trabajo con fechas tope y plazos muy ajustados 2. Tengo más trabajo del que puedo hacer 3. Al tener exceso de trabajo no puedo hacerlo bien 4. Trabajo sin tener muy claro cómo debo hacer las cosas 5. Trabajo sin tener muy claras cuáles son mis responsabilidades 6. Hago cosas que se harían mejor de otra manera 7. Tengo que responder de mi trabajo ante personas que se contradicen
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8. Trabajo con mucha información escrita y muchos datos 9. Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa 10. Tengo que persuadir y/o convencer a otros 11. Cuando trabajo de forma independiente es cuando más rindo 12. Conozco los criterios de evaluación de mi trabajo por parte de mi organización 13. Se ha limitado mi acceso a promociones, ascensos y/o cursos de formación 14. Tengo menos confianza en mis compañeros de trabajo 15. Mis compañeros de trabajo confían menos en mí.
P20. En una escala del 1 al 5, dígame si esta de acuerdo con las siguientes afirmaciones respecto a la Organización en la que trabaja. 1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.
1. Me gusta decir a los demás en qué organización trabajo ____________ 2. Los problemas de mi organización son 'mis' problemas ____________ 3. Mi organización es de gran importancia personal para mí ____________ 4. Cambiaría de organización, si me ofrecieran un puesto de trabajo con las mismas condiciones que
tengo en la actualidad ____________ 5. Me gustaría cambiar a otro departamento de mi organización en las actuales condiciones
(económicas, estatus, etc) ____________
P21. Competencias Genéricas: Dígame (MÁXIMO 5) qué cualidades personales son requeridas para el desempeño del puesto.
1. Adaptación y flexibilidad ante los cambios. 2. Autoaprendizaje (Motivación e inquietud). 3. Autonomía y Toma de decisiones. 4. Capacidad de análisis y síntesis. 5. Comunicación escrita. 6. Comunicación oral. 7. Delegación. 8. Dirección y desarrollo de personas. 9. Actitud para aceptar nuevos retos y esfuerzos. 10. Establecimiento de prioridades de actividades. 11. Empatía. (escuchar, interpretar y entender a los demás). 12. Identificación e integración con la Organización. 13. Iniciativa. 14. Liderazgo. 15. Orientación a resultados. 16. Orientación a los destinatarios. 17. Persuasión y negociación. 18. Resistencia a la presión. 19. Planificación y organización. 20. Trabajo en equipo.
P22. En caso de ausencia. ¿Existe alguien designado para continuar con su trabajo pendiente? 1. SI 2. NO
P23. En caso de ausencia. ¿Tiene usted la obligación de sustituir temporalmente a algún compañero? 1. SI 2. NO
P24. ¿Su trabajo es supervisado? 1. SI 2. NO
P25. ¿Supervisa usted el trabajo de algún compañero? 1. SI 2. NO
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Necesidades / Impacto de Formación:
P26. ¿HA REALIZADO ALGÚN CURSO DE FORMACIÓN EN LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS? 1. SI P30 2. NO
P27. POR QUÉ NO HA REALIZADO NINGÚN CURSO DE FORMACIÓN. 1. No me interesan 2. No tengo tiempo 3. Negativa de los superiores a realizar el curso del horario laboral 4. Tengo la suficiente formación para el desempeño de mi labor. 5. Razones de índole familiar 6. Dificultades para desplazarme al lugar de realización de la formación 7. Dificultades en el horario 8. Falta de información para el acceso.
P28. ESTARÍA INTERESADO/A EN PARTICIPAR EN PROCESOS FORMATIVOS. 1. SI 2. NO P45
P29.¿POR QUÉ MOTIVO ESTA INTERESADO/A? 1. Reciclarse P42 2. Ampliar conocimientos profesionales P42 3. Para promocionar dentro de la Organización P42 4. Nuevas funciones en el trabajo P42 5. Interesa/ gusta tema P42 6. Para cambiar de trabajo P42 7. Me hace falta para el desarrollo del trabajo P42 8. Otros especificar [______________________________] P42
P30. EN SU OPINIÓN, LA DURACIÓN DEL CURSO FUE CORTA, ADECUADA O LARGA 1. Corta 2. Adecuada 3. Larga 4. NS/NC
P31. ¿EL CURSO AL QUE NOS REFERIMOS LO…? (Leer) 1. Finalizó en su totalidad P33 2. Realizó la mitad o más 3. Realizó menos de la mitad
P32. ¿CUÁLES FUERON LOS MOTIVOS POR LOS QUE NO REALIZÓ EL CURSO EN SU TOTALIDAD? (Entrevistador: no sugerir, insistir) [MÚLTIPLE, MÁXIMO 2 RESPUESTAS]
1. Problemas con horarios 2. Distancia con el centro de formación 3. Contenidos no adecuados a las expectativas 4. Problemas con el profesorado 5. Problemas personales o de salud 6. Referencias al trabajo 7. Referencias al curso 8. NS/NC
P33. ¿PODRÍA DECIRME EN CUÁL DE ESTAS ÁREAS DESARROLLABA SU TRABAJO CUANDO REALIZÓ EL CURSO?. LEER. Sólo una respuesta
1. Presidente / Secretario General 2. Directivo de área funcional 3. Profesional cualificado – técnico 4. Administrativo / Secretariado 5. Otros
P34. ¿HA CAMBIADO SU NIVEL O CATEGORÍA PROFESIONAL DESDE QUE REALIZÓ EL CURSO? 1. A una categoría superior 2. La misma categoría P36 3. A una categoría inferior P36
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P35. ¿CONSIDERA QUE EL CURSO INFLUYÓ EN EL CAMBIO DE CATEGORÍA PROFESIONAL? 1. Sí 2. No 3. NS/NC
P36. INDEPENDIENTEMENTE DE QUE EL CURSO NO HAYA INFLUIDO PARA CAMBIAR DE CATEGORÍA ¿PARA QUÉ DIRÍA QUE LE HA SERVIDO EL CURSO AL QUE NOS VENIMOS REFIRIENDO?. (leer; Múltiple, máximo 4 respuestas)
1. Mayor responsabilidad 2. Mayor salario 3. Mayor reconocimiento en el trabajo 4. Realización de más tareas 5. No experimentado cambios 6. Más estabilidad en el empleo 7. Trabajar con nuevas tecnologías 8. Asumir nuevas funciones 9. Rendir más en el trabajo 10. Actualización profesional 11. Ampliar conocimientos profesionales 12. Cumplir exigencias de la empresa 13. Utilidad personal 14. NS/NC
P37. ¿A TRAVÉS DE QUIÉN CONOCIÓ LA EXISTENCIA DE LOS CURSOS QUE ORGANIZABA LA FUNDACIÓN TRIPARTITA? (Sólo una respuesta)
1. El Sindicato / Asociación 2. Compañeros de trabajo 3. Universidad 4. A través de Internet 5. A través de la prensa, radio, correo... 6. Amigos, familiares 7. Antiguos alumnos 8. Otra persona / institución 9. NS/NC
P38. ¿DE QUIÉN FUE LA INICIATIVA DE QUE VD. ASISTIERA A ESE CURSO? (Sólo una respuesta) 1. El Sindicato / Asociación 2. Usted mismo 3. Familiares, amigos 4. Compañeros de trabajo 5. NS/NC 6. Otros especificar [______________________________]
P39.¿CUÁL FUE LA RAZÓN PRINCIPAL QUE LE LLEVÓ A REALIZAR ESE CURSO? 1. Reciclarse 2. Ampliar conocimientos profesionales 3. Obligado por la empresa 4. Para promocionar dentro de la Organización 5. Nuevas funciones en el trabajo 6. Mejorar en su trabajo 7. Interesaba/ gustaba tema 8. Para cambiar de trabajo 9. Otros especificar [______________________________]
P40. ME GUSTARÍA QUE ME DIERA SU VALORACIÓN GENERAL SOBRE EL CURSO QUE HA REALIZADO. DÉ POR FAVOR UNA NOTA ENTRE 1 Y 10, CONSIDERANDO TODOS LOS ASPECTOS DEL MISMO
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P41. ¿HASTA QUÉ PUNTO ESTE CURSO TENÍA RELACIÓN DIRECTA CON EL TRABAJO QUE DESEMPEÑABA? VALORE ENTRE 1 Y 10, siendo 1=nada de relación y 10=mucha relación
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NECESIDADES DE FORMACIÓN. ¿SOBRE QUÉ MATERIA/AS LE GUSTARÍA REALIZARLOS?
P42. ¿CUANDO PREFERIRÍA LA IMPARTICIÓN DE LOS CURSOS? [LEER] 1. Lo prefiero solo entre semana 2. Lo prefiero solo los fines de semana 3. Lo prefiero repartido entre semana y los fines de semana 4. Me es indiferente
P43. ¿CUÁL CREE QUE DEBERÍA SER LA MODALIDAD A UTILIZAR EN LOS CURSOS? 1. Presencial 2. A distancia 3. Mixto
P44¿SOBRE QUÉ MATERIA/AS LE GUSTARÍA REALIZARLOS?
P44.1. INFORMÁTICA 1. Word 2. Excel 3. Access 4. Power Point 5. Otros
P44.2. IDIOMAS. 1. Inglés 2. Alemán 3. Francés 4. Italiano 5. Otros
P44.3. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 1. Prevención RRLL (Básico) 2. Cómo hacer un mapa de riesgos en la empresa 3. Planes de emergencia 4. Auditoría de Sistemas de Gestión de la Prevención de RRLL 5. Otro
P44.4. MARKETING/VENTAS/COMUNICACIÓN. 1. La comunicación en la empresa 2. Marketing y Gestión Comercial 3. Marketing Internacional 4. Protocolo y Etiqueta en la empresa 5. Otro
P44.5. RECURSOS HUMANOS/RELACIONES LABORALES. 1. La Dirección de RRHH en la empresa 2. Relaciones Laborales 3. Selección de Personal 4. Habilidades directivas 5. Otro
P44.6. GESTIÓN ECONÓMICA/CONTABLE/FINANCIERA. 1. Gestión de PYME 2. Gestión Financiera 3. Gestión Contable en la empresa 4. Gestión de Compras, Almacenaje y Distribución 5. Otro
P44.7. ADMINISTRACIÓN/SECRETARIADO. 1. Técnicas administrativas para secretarias 2. Cómo mejorar el servicio y la atención al cliente 3. Nuevas competencias para secretarias y ayudantes de dirección 4. Contabilidad y finanzas para no financieros 5. Otro
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P44.8. I+D Y NUEVAS TECNOLOGÍAS. 1. Gestión de la I+D en la empresa 2. E-Management: dirección en nuevas tecnologías 3. Diseño de Webs competitivas 4. Dirección estratégica de la Tecnología 5. Gestión de emprendedores tecnológicos 6. Otro
P44.9. GESTIÓN EMPRESARIAL / SINDICAL. 1. Administración y Dirección de Empresas 2. Dirección de Proyectos 3. Competitividad Empresarial 4. Negociación Colectiva. 5. Otro
P45. EDAD [ _ _ ] Años.
P46. NIVEL DE ESTUDIOS ACADÉMICOS 1. Universitarios superiores y / o Postgrado 2. Universitarios medios 3. Estudios secundarios (ESO, Bachiller, FP) 4. Estudios primarios (EGB, Graduado escolar completo) 5. Estudios primarios (EGB, Graduado escolar incompleto)
P47. ¿EN QUÉ ÁREA DE CONOCIMIENTO? 1. Estudios generales 2. Ciencia y tecnología (Informática, Química, Electrónica,...). 3. Letras y humanidades (Filología, Sociología, Historia, Educ.,....) 4. Gestión (por ejemplo, Derecho, Económicas, ...) 5. Salud (Medicina, Psicología clínica, Enfermería, Veterinaria,...)
P48. APROXIMADAMENTE, ME PODRÍA DECIR CUÁNTOS TRABAJADORES HAY EN SU CENTRO DE TRABAJO?
1. Menos de 5 2. Entre 5 y 9 3. Entre 10 y 25 4. Entre 26 y 49 5. Entre 50 y 99 6. Más de 100
P49. PODRÍA DECIRNOS LAS DISTINTAS ÁREAS QUE HAY EN SU ORGANIZACIÓN. 1. Dirección / gerencia 2. Departamento Comercial 3. Departamento de Administración 4. Dpto de Recursos Humanos 5. Departamento de Proyectos/ Producción 6. No hay definición de departamentos 7. Otras:
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