El impacto de la formación en Coaching en la flexibilidad de los directivos hoteleros de Sol Meliá

El impacto de la formacin en Coaching en la flexibilidad de los directivos hoteleros de Sol Meli

Trabajo de Fin de Master presentado para optar al Ttulo de Master en Direccin y Planificacin del Turismo por Francisco Manuel Piedras Murillo, siendo el tutor del mismo el Dr. D. Mario Castellanos Verdugo V. B. del Tutor: Alumno: Dr. D. Mario Castellanos Verdugo D. Francisco M. Piedras Murillo

Sevilla, octubre de 2009

El impacto de la formacin en Coaching en la flexibilidad de los directivos hoteleros de Sol Meli Mster en Direccin y Planificacin del Turismo

Francisco M. Piedras Murillo, octubre 2009

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MASTER EN DIRECCIN Y PLANIFICACIN DEL TURISMO ESCUELA UNIVERSITARIA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES TRABAJO DE FIN DE MASTER CURSO ACADMICO 2008-2009

TTULO: EL IMPACTO DE LA FORMACIN EN COACHING EN LA FLEXIBILIDAD DE LOS DIRECTIVOS HOTELEROS DE SOL MELI AUTOR: FRANCISCO MANUEL PIEDRAS MURILLO TUTOR ACADMICO: Dr. D. MARIO CASTELLANOS VERDUGO RESUMEN: La realizacin de acciones formativas eficaces sobre principios bsicos de Coaching influye poderosamente y de manera positiva en la flexibilidad de los directivos de la cadena hotelera espaola Sol Meli, impactando en la mayor parte de sus dimensiones y muy especialmente en la eleccin de sus estilos directivos en funcin del perfil de los colaboradores y de la tarea a ejecutar, en la creciente tendencia a consultarles en lugar de imponerles decisiones personales, en la preferencia por las acciones planificadoras en lugar de reactivas y en la variedad de enfoques ante cualquier problema; tales acciones formativas en Coaching incrementan tambin su asuncin personal de ser libres para elegir y responsables de sus elecciones. PALABRAS CLAVE: Formacin en Coaching, Coaching Ejecutivo, Flexibilidad, Valores. Estilos Directivos, Gestin del Desempeo, Interdependencia, Libertad de eleccin, Directores de Hotel. ABSTRACT: Effective training on Basic Coaching principles has a powerful and positive influence on the flexibility of the General Managers of the Spanish Hotel Company Sol Meli, affecting particularly to some of its flexibility dimensions: their choice of Managerial Styles according to the employees profiles and the precise tasks, increasing tendency to consult their teams instead of imposing personal decisions, giving priority to planning rather than reaction and looking at problems in a number of different ways. This training on Coaching also increases their personal assumption of being free to make their choices and be responsible for their consequences. KEYWORDS: Training on Coaching, Executive Coaching, Flexibility, Values, Managerial Styles, Performance Management, Interdependence, Freedom of choice, Hotel General Managers.



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NDICE

CONTENIDOS PAG 1.- Introduccin 1.1.- Algunas notas sobre filosofa directiva 4 1.2.- Bosquejo de la figura del Director de Hotel 5 2.- Esbozo del marco conceptual de los estilos directivos 2.1.- Aproximacin al concepto de Coaching . 7 2.2.- El liderazgo situacional 2.2.1.- Diferentes versiones del modelo ... 10 2.2.2.- La inadecuacin de estilos directivos ..... 14 2.3.- Evolucin de los estilos directivos ... 15 2.4.- La flexibilidad como requisito directivo ... 17 2.5.- Motivos y valores: la Inteligencia Emocional ... 19 3.- Justificacin de la investigacin e hiptesis de trabajo ... 21 4.- Metodologa 4.1.- Curso de Coaching a directivos de Sol Meli 22 4.2.- Cuestionario sobre dimensiones de flexibilidad ... 24 4.3.- Cuestionario sobre valores personales 26 4.4.- Prueba de suma de rangos de Wilcoxon ..... 28 5.- Resultados estadsticos de la investigacin 5.1.- Resultados del cuestionario sobre flexibilidad 5.1.1.- Anlisis descriptivo . 29 5.1.2.- Anlisis de suma de rangos de Wilcoxon ..... 30 5.2.- Resultados del cuestionario sobre valores 5.2.1.- Anlisis descriptivo . 31 5.2.2.- Anlisis de suma de rangos de Wilcoxon 33 5.3.- Conclusiones 34 6.- Limitaciones y lneas de investigacin 36 7.- Agradecimientos 37 8.- Referencias bibliogrficas 38 Apndices 1.- Estilos directivos 1997, versin participante . 41 2.- Estilos directivos 1997, versin colaborador 42 3.- Estilos directivos 1997, versin superior . 43 4.- Estilos directivos 1998, versin colaborador 44 5.- Comparativo estilos directivos 97-98, versin colaborador .. 45 6.- Relacin de participantes en el curso de Coaching . 46 7.- ndice y agenda del curso de Coaching .. 47 8.- Cuestionario sobre dimensiones de flexibilidad ... 48 9.- Cuestionario sobre valores personales 50



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1.- INTRODUCCIN 1.1.- ALGUNAS NOTAS SOBRE FILOSOFA DIRECTIVA

La filosofa directiva de la primera empresa hotelera espaola defiende que la consecucin de los resultados perseguidos tanto econmicos como de Calidad, los primeros que identifican el rendimiento a corto plazo y los segundos que garantizan esos mismos resultados econmicos a medio y largo plazo- depende sucesivamente de un amplio conocimiento del mercado y una eficaz poltica comercial, del dominio de las tcnicas de gestin operativa, adaptadas naturalmente a los matices propios de cada empresa, marca o establecimiento, y de la fuerte motivacin de los equipos de trabajo en sus diferentes niveles, directivo, de mandos medios y personal base (Sol Meli S.A., 1997).

Ya como cualquier otra empresa y ajenos por lo tanto a la especificidad del negocio hotelero, cuatro apoyos clsicos aseguran un ambiente interno propicio para esa misma consecucin de los objetivos empresariales: 1) la transmisin sin cortapisas a los equipos directivos de las funciones a desarrollar, claramente ligadas a su filosofa y estrategias empresariales; 2) la posesin por parte de sus directivos de las competencias necesarias para ejercer tales funciones sin incurrir en graves conflictos con sus propios valores personales; 3) la flexible aplicacin de diferentes estilos directivos en funcin de los perfiles de los colaboradores eludiendo la utilizacin automtica del que les es innato; y 4) como lgica consecuencia de la conjuncin de los tres condicionantes previos, la generacin de un clima organizativo adecuado a los objetivos que se persiguen (Hay, 1997 a 2001).

El mapa de funciones directivas, cuya eficiente ejecucin espera la alta direccin de sus ejecutivos, es especfico para cada empresa hotelera, pero hay algunas funciones clsicas que suelen ser comunes a buena parte de ellas, como por ejemplo el profundo conocimiento de las operaciones, el cuidado de los activos o la gestin de los clientes, de los recursos humanos y de la rentabilidad del negocio. Son, sin embargo, funciones cada vez ms emergentes el manejo de la informacin y la gestin de las relaciones externas. Mientras el conocimiento e interiorizacin de estas funciones directivas, primero de los grandes apoyos para la consecucin de los objetivos empresariales, depende exclusivamente de las propias empresas, es decir, de su conviccin en la misin, de la coherencia y claridad en sus prioridades y del nivel de difusin que de las mismas realicen entre sus directivos, los apoyos segundo y tercero, o sea, contar con las competencias idneas y elegir los estilos adecuados, dependen ntegramente de los propios directivos.

Las competencias, como caractersticas especficas necesarias para desempear bien un puesto de trabajo (Hay, 1997 a 2001), en sus niveles ms profundos -rasgos y motivos- tienden a predecir a largo plazo el comportamiento de los empleados y su desempeo futuro, razn por la que presiden los criterios de seleccin de personal directivo por encima de otras pruebas memorsticas o evaluadoras tipo test. El conocido artculo Testing Competence rather than Intelligence (McLelland, 1973) acu el trmino Competencia para identificar las caractersticas personales que diferencian el desempeo excelente del normal, y as numerosas compaas identifican tales caractersticas entre las que son comunes a sus mejores directivos para asesorar la seleccin de nuevas incorporaciones y facilitar su rpida adaptacin al proceso productivo. De los seis tipos bsicos de competencias, los dos superiores, las habilidades y los conocimientos son relativamente fciles de medir y cambiar,



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mientras los cuatro ms profundos, el rol social, la auto-imagen y los rasgos y motivos son mucho ms difciles de medir y cambiar. Las competencias, pues, residen en el propio directivo, y ste tiene una capacidad limitada para modificarlas, sobre todo las que residen en los niveles profundos de su personalidad: por as decirlo, las competencias necesarias para desempear determinado puesto de manera excelente deben traerse puestas aunque sean perfeccionables a futuro.

La eleccin de estilos directivos, sin embargo, es una opcin personal dependiente de la voluntad del directivo por ejercerla, aunque con frecuencia se excuse en circunstancias externas para justificar actuaciones en aparente contradiccin con sus valores personales. No obstante, las personas son libres para realizar sus elecciones y deben afrontar, a cambio, las consecuencias de las mismas (Crinelli, 2009). El anlisis de este tercer apoyo en el mbito de la hostelera espaola de las ltimas dcadas, es decir, la aplicacin de estilos directivos adecuados en funcin de los perfiles de los colaboradores, constituye un ambicioso y pertinente objeto de investigacin, del que el presente Trabajo Fin de Mster constituye un modesto primer paso.

El ltimo de los cuatro apoyos, el clima organizativo, como ya se ha apuntado, se constituye al mismo tiempo en una consecuencia lgica de la conjuncin de los tres anteriores. El ya citado modelo de Hay (1997 a 2001) define clima como la atmsfera en el lugar de trabajo, la manera como se hacen las cosas aqu, o las propiedades relativamente permanentes del ambiente interno de la organizacin, y trata de captar el intercambio complejo y mltiple que ocurre entre el individuo y la organizacin en que trabaja. De los mtodos de medicin de clima existentes destaca la encuesta de Clima Organizacional de la Escuela de Organizacin de Empresas de la Universidad de Harvard (Becklean y Kinkead, 1968), actualizada por la consultora McBer de David McLelland. Dicha tcnica consiste en que el personal encuestado cumplimenta dos cuestionarios: el primero describe el clima tal como lo percibe y el segundo tal y como debera ser a su juicio. Las discrepancias entre ambos, una vez procesadas, ofrecen resultados fiables en las seis escalas o dimensiones de clima siguientes, agrupadas por parejas:

Antes del desempeo de la tarea: Claridad (el grado en que los individuos saben lo que tienen que hacer y la relacin que guarda con los objetivos generales) y Estndares (el nfasis que los directivos ponen en el buen desempeo del trabajo segn la percepcin de los empleados).

Durante el desempeo de la tarea: Flexibilidad (grado en que los individuos perciben restricciones innecesarias o que interfieren en la ejecucin del trabajo) y Responsabilidad (grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y que son responsables de los resultados).

Tras el desempeo de la tarea: Recompensas (grado en que los individuos perciben que son reconocidos) y Espritu de Equipo (grado en que los individuos se sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin).

Estas seis dimensiones y sus correspondientes sub-escalas, que no se incluyen por ser irrelevantes para el propsito del presente trabajo- se resumen en el ndice Total de Clima, sencilla representacin de la percepcin total del clima organizativo. 1.2.- BOSQUEJO DE LA FIGURA DEL DIRECTOR DE HOTEL

Una vez desgranado este modelo general de filosofa directiva, parece oportuno cerrar la introduccin con las caractersticas especficas de los directores de hotel, sujetos pasivos de este trabajo. He aqu una definicin precisa y sorprendente de Director de Hotel: Por obligacin, y a veces por devocin -el masoquismo no est



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penado por la ley-, pieza de caza estratgicamente situada entre propietarios, clientes, empleados, cnyuge y Administracin, por este orden (Borrs y Piedras, 1995). Esta definicin, descriptiva pero tambin generalista, se concreta con la enumeracin de las caractersticas exigibles a un director de hotel del siglo XXI realizada por el Vicepresidente de Sol Meli: orientado hacia el cliente, dominador del Marketing, experto en operacin hotelera, lder, motivador e impulsor de equipos, gestor de Recursos Humanos, hbil en gestin financiera, cmodo con las herramientas informticas, poco localista y pronto a la movilidad, internacionalista y conocedor de idiomas, con sensibilidad ecolgica y, sobre todas las cosas, lgico (Escarrer, 2000).

De entre sus tareas, cabe destacar una sobre todas las dems, despus, lgicamente, de conseguir un ptimo nivel de ocupacin en su establecimiento a precios razonables: trabajar de manera incansable para que todos los departamentos funcionen como un todo armnico. Si tuviera que pronunciarme sobre la funcin fundamental por la que un director de hotel se gana su sueldo, sin duda me inclinara por lograr el alineamiento de esfuerzos de todos los departamentos de manera que su principal receptor, el cliente, se beneficie de ellos y los perciba como un todo armnico... La confrontacin entre algunos departamentos hace tal alineamiento absolutamente imprescindible. Sus jefes siempre la negarn pero bajo una fuerte presin, que es el estado natural de cualquier hotel que se precie, los roces y descoordinaciones se repiten hasta el infinito. Por ello, tener que recordar una y mil veces los mismos mensajes de alineamiento a los componentes del equipo se configura como una tarea ingrata y agotadora para el director porque, aunque en teora archiconocidos por todos, nadie parece recordarlos cuando pintan bastos (Piedras, 2008, pp. 31-33). Conceptos tales como la flexibilidad y el Coaching, que se repetirn una y otra vez a lo largo del presente trabajo, adquieren carta de naturaleza en la consecucin de ese necesario alineamiento de la estructura departamental hotelera.



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2.- ESBOZO DEL MARCO CONCEPTUAL DE LOS ESTILOS DIRECTIVOS

En las empresas de servicios puede suceder que el grado de calidad real de la prestacin sea inferior al previsto. Y esto pasa, normalmente, porque no se quiere o no se puede. La falta de motivacin o buena voluntad del propio personal y, en general, el factor humano, condiciona la prestacin del servicio muy directamente (Rufino, 1995, p. 75). No todos los empleados quieren o son capaces de prestar cualquier tipo de servicio conforme a lo establecido por sus empresas. La voluntad de desempeo ha sido definida como la diferencia entre la mxima cantidad de esfuerzo y atencin que un individuo puede aplicar a su trabajo y la mnima cantidad de esfuerzo requerido para evitar ser penalizado o despedido (Yankelovich e Immerwahr, 1983, p. 1). El nivel de desempeo tampoco es constante, de manera que un empleado que comienza dando el 100% de su esfuerzo al principio de su nuevo trabajo puede que est dando bastante menos de eso en pocas semanas debido a muy diversos motivos: demasiadas normas y reglas, demasiado pocas palmadas en el hombro, u observar que sus compaeros distan del dar el mximo (Panasuraman y otros, 1988, p. 38).

La motivacin de los empleados y su nivel de desempeo dependen claramente del rigor y la competencia de sus jefes. Para precisar esta relacin se hace imprescindible presentar, al menos someramente, los siguientes cinco conceptos: 1) el Coaching como enfoque y herramienta para directivos; 2) el Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard, 1969) y algunas de sus sucesivas interpretaciones; 3) la posible evolucin de estilos directivos en las empresas; 4) la flexibilidad como indispensable requisito del directivo; y 5) el papel de la Inteligencia Emocional en los estilos directivos. 2.1. APROXIMACIN AL CONCEPTO DE COACHING

(Vocablo ingls derivado de To Coach, entrenar, preparar [Pocket Oxford Spanish Dictionary , 2005]).

Como se apunta en la obra The Tao of Coaching (Landsberg, 1997, pp. 8 y IX a XI), Scrates se vio a s mismo como una comadrona del entendimiento. Crea que se poda ayudar a la gente a comprender, pero no hacer que comprendiera, al igual que la comadrona puede ayudar al nio a nacer, pero no hacer que nazca. En ese papel de facilitador, una de las decisiones ms importantes del directivo es elegir entre dar una orden y hacer una pregunta. Como se recoge en la introduccin del citado libro, la complejidad inherente al entorno de negocios de hoy hace que el autcrata ya no est en situacin de tomar mejores decisiones que las que sus subordinados pueden tomar de forma colectiva, de ser tan omnisciente como para controlarlo todo, ni tan omnipresente como para tomar todas las decisiones correctoras que se precisen La nueva generacin de directivos emplea un repertorio ms amplio de estilos y tambin hace un amplio uso de las tcnicas de Coaching.

Qu significa, pues, Coaching? Segn el mismo autor, apunta a mejorar el desempeo y la capacidad de aprendizaje de los dems. Incluye proporcionar feedback motivacin, preguntas eficaces y ajustar de forma consciente el propio estilo directivo a la predisposicin del coachee para realizar una determinada tarea. Si la palabra Tao representa una filosofa china de hace ms de dos mil aos que mantiene que todo est influenciado directa o indirectamente- por todo lo dems, el yin del Coaching est representado como la ayuda a los dems a desarrollarse y crecer,



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mientras el yan aparece como el incremento de la eficacia directiva, resultado de la delegacin de tareas en colaboradores mejor motivados y preparados.

Para Crinelli y Maigret (1999), creadores del curso de habilidades directivas Le processus de Coaching, impartido por los ellos mismos a todos los directores de hotel espaoles de Sol Meli en el citado ao y por el autor de este trabajo repetidamente desde entonces a directores y aspirantes a directores de la misma compaa en Espaa y en diversos pases de Europa y Amrica, Coaching significa crear la atmsfera ideal para el xito del empleado a travs de una continua comunicacin, una escucha activa de sus necesidades, reconocimiento de buenos desempeos, reorientacin de desempeos incorrectos y apoyo continuo para desempeos futuros (Crinelli y Maigret, 1999, p. 22) y recomienda con nfasis un paso atrs del directivo para ceder protagonismo a los colaboradores que, en definitiva, son quienes realizan las tareas.

En esa misma lnea, el Coaching empresarial apunta a hacer progresar a las personas liberando su potencial. Progresar con vistas a un mejor rendimiento, pero tambin para encontrarse mejor, con un gasto de energa menos intenso, menos sufrimiento, ms relaciones y mayor placer y alegra (Gautier y Vervisch, 1997, pp. 22-25). Sus principios rectores son respeto al coachee y a su autonoma, fuerte dimensin individual, consideracin de sus emociones, reflexin sobre las dos acepciones del sentido sentido como por qu? y sentido como para qu?- y deseo de cambio.

Las tcnicas de Coaching reafirman tambin el derecho de la persona a tomar decisiones con plena libertad y afrontar con firmeza y gallarda las consecuencias de tales decisiones. Los existencialistas ya lo advirtieron: Tenemos que elegir por nuestra cuenta cmo queremos vivir... La libertad del hombre es como una condena porque una vez que ha sido arrojado al mundo es responsable de todo lo que hace... Somos individuos libres, y debido a nuestra libertad estamos condenados a elegir durante toda la vida Por eso resultan tan importantes las elecciones que hacemos. Porque somos completamente responsables de todos nuestros actos... (Sartre, 1949). Mas la libertad no es nunca una condena, sino un privilegio. El autor de Russir au pluriel (Crinelli, 1999, pp. 65-66), lo matiza con crudeza: Esta consciencia de la responsabilidad por comodidad o por miedo- nos lleva a dejarnos llevar fcilmente por los acontecimientos o situaciones. Confiamos a menudo a los dems la tarea de hacer por nosotros elecciones importantes que afectan a nuestra vida y as nos descargamos inconscientemente de la responsabilidad de estas no-elecciones. Pero la no-eleccin sigue siendo una eleccin de la que el individuo es claramente responsable: cuanto ms consciente sea de que su vida no es ms que la sucesin de consecuencias de sus propias elecciones, mejor podr asumir tales consecuencias y sentirse capaz de influir sobre ellas. Por ltimo y en la misma obra, el autor lleva este fundamental enfoque al entorno empresarial: de igual forma que las empresas traducen lo que realmente son por los actos que sus dirigentes estimulan, refuerzan y recompensan, y no por los valores que intelectualmente sostienen, los individuos traducen lo que son por sus actos y no por sus palabras. Somos lo que hacemos, no lo que decimos o pensamos (Crinelli, 1999, pp. 20-21). O, en la interpretacin algo cnica del meditico profesor de Psicologa de la Universidad de La Habana, somos lo que somos capaces de hacer con lo que han hecho de nosotros (Calvio, 2000).

El Coaching, bajado al terreno, se sustancia como un proceso de acompaamiento y apoyo al directivo con tres posibilidades: un coach externo o consultor coach perteneciente a un gabinete de consultora, un coach interno perteneciente a la misma estructura pero diferente servicio, o el directivo coach, que es al mismo tiempo el responsable jerrquico y el coach de los miembros clave de su equipo. En la tabla 2.1. siguiente se recogen las caractersticas de estos tres tipos de Coaching.



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Directivo Coach Coach Interno Coach externo

Asalariado, sujeto a las re-glas internas de la empresa

Asalariado, sujeto a las re-glas internas de la empresa

Proveedor, sujeto a reglas profesionales

Pertenencia a la misma em-presa, cultura comn

Pertenencia a la misma em-presa, cultura comn

Visin exterior, varie-dad de experiencias

Mismo equipo Localizacin prxima y colegas comunes

Localizacin diferente

Presencia continua Presencia continua Intervencin puntual con coste definido

Demanda formulada por el coachee o por el directivo

Demanda formulada Demanda explcita y clara

Relacin de subordinacin delimitada por rol jerrquico

Relacin de dependencia delimitada por pertenencia a la empresa

Relacin contractual delimitada por coach, receptor y empresa

Tabla 2.1 (Adaptado de Coaching Directivo, Gautier y Vervisch, 1997, p. 30)

El Coaching como consultora externa, tambin denominado Coaching Ejecutivo, ha

sido ya profusamente analizado tanto en Amrica como en Europa, por lo que es en el directivo coach en quien va a centrarse el presente trabajo basado en las consecuencias de una accin formativa directa sobre los principios de Coaching a directivos hoteleros para potenciar su liderazgo.

Existe una amplia variedad de definiciones de Coaching (Baek-Kyoo, 2005, p. 467), entre las que pueden destacarse:

Proceso de equipar personas con las herramientas, conocimiento y oportunidades que necesitan para desarrollarse y ser ms eficaces. (Peterson, 1996, p. 78).

Una forma de Feedback sistemtico dirigida a mejorar aptitudes profesionales, conciencia interpersonal y efectividad personal. (Kampa-Kokesch y Anderson, 2001).

Dilogo informado cuyo propsito es facilitar nuevas aptitudes, posibilidades, y que da pautas para el aprendizaje individual y mejoras organizativas. (Bacon y Spear, 2003, p. 16).

Forma de prctico aprendizaje persona-a-persona para ejecutivos muy ocupados, centrado en resultados y que puede usarse para mejorar desempeos o conductas ejecutivas, potenciar carreras o prever des-alineamientos (Hall y otros, 1999, p. 40).

Relacin profesional continua que ayuda a las personas a conseguir extraordinarios resultados en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. Por medio del proceso de Coaching, los clientes profundizan en su aprendizaje y mejoran su desempeo y calidad de vida (Internacional Coach Federation, ICF, 2003)1.

1 Actualizada la consulta, su Consejo de Administracin aprob la redefinicin de Coaching posteriormente como el trabajo conjunto con los clientes en un proceso creativo y estimulante que les sirva de inspiracin para maximizar su potencial personal y profesional (Internacional Coach Federation, ICF, 2008)



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2.2 EL LIDERAZGO SITUACIONAL 2.2.1.- Diferentes versiones del modelo

Segn la adaptacin de Situational Selling (Hersey, 1985) recogida en la obra Administracin del Comportamiento Organizacional (Hersey y otros, 1998), existen dos comportamientos en las conductas de los directivos: el comportamiento de relacin, grado en el que el lder practica una comunicacin en dos o ms direcciones que incluye brindar apoyo al colaborador en sus facetas escuchar, facilitar y respaldar-, y el de tarea, o grado en el que el lder detalla los deberes y responsabilidades relativas a la tarea que incluye brindar conduccin, alineamiento o directrices en sus facetas de qu hacer, cmo, dnde y por qu-. De la combinacin de ambos comportamientos en sus niveles bajo y alto surgen los cuatro estilos directivos propios del conocido Liderazgo Situacional:

S1, DECIR, por el que el lder decide, da instrucciones y desarrolla una estrecha supervisin.

S2, CONVENCER, o sus sinnimos EXPLICAR o ACLARAR, por el que, adems de decidir y dar instrucciones, refuerza la motivacin del colaborador explicando las decisiones y permitiendo la peticin de aclaraciones.

S3, PARTICIPAR, tambin en el sentido de COMPROMETER, por el que el lder comparte las decisiones con el colaborador y le alienta, apoya, supervisa de cerca y ofrece confianza.

S4, DELEGAR, por el que asigna las tareas al colaborador dejndole tomar las decisiones bajo una ligera supervisin.

Ninguno de estos estilos, por s mismo, es mejor o peor que los dems. Los mismos autores postulan que deben adecuarse a los perfiles de los colaboradores seguidores-como consecuencia de sus niveles de preparacin, entendida sta como el grado de capacidad conocimiento, habilidades, experiencia- y disposicin confianza, motivacin y compromiso- para realizar una determinada tarea. As, identifican cuatro perfiles de preparacin:

R1, de preparacin escasa, para los colaboradores incapaces y no dispuestos o inseguros.

R2, de preparacin media-baja, para los colaboradores incapaces pero dispuestos.

R3, de preparacin media-alta, para los colaboradores capaces pero indispuestos o inseguros.

R4, de preparacin alta, para los colaboradores capaces y bien dispuestos para realizar la tarea.

Los autores identifican una clara correlacin entre los estilos directivos mencionados y los grados de preparacin de los colaboradores, correlacin que se sustancia con los siguientes emparejamientos entre grados de preparacin y estilos directivos adecuados:

S1, DECIR, para los colaboradores R1, poco capaces e indispuestos hacia la tarea

S2, CONVENCER, para los colaboradores R2, poco capaces pero bien dispuestos.

S3, COMPROMETER, para los colaboradores R3, capaces pero poco dispuestos.

S4, DELEGAR, para los colaboradores competentes y bien dispuestos. Esta correlacin puede observarse en la figura 2.2 siguiente:



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Figura 2.2: Perfil de colaboradores y estilos directivos adecuados Las sucesivas versiones de este modelo, tanto de los propios autores como de otros

intrpretes del mismo, as como alguna dificultad en la traduccin del verbo ingls To Direct, mueven a confusin. La matriz Skill/Will (Landsberg, 1997, p. 55) confirma la simplicidad del modelo de Hersey y Blanchard en el que se inspira, pero tambin la necesidad de practicarlo de manera eficaz: Como concepto general usted debe ajustar su estilo directivo a la actitud y habilidad de la persona que lidera, teniendo en cuenta la tarea que intenta llevar a cabo Aunque suene simple en teora, tendr que salvar dos obstculos principales. Primero, diagnosticar la actitud y la habilidad del coachee sin apresurar conclusiones basadas en prejuicios ni aceptar su frecuente tendencia a declarar actitudes y aptitudes positivas para todo. Y segundo, modificar de modo dinmico su estilo directivo a medida que el coachee vaya generando tanto habilidades como competencias. (Landsberg, 1997, pp. 51-52). Esta matriz Skill/Will se presenta en la figura 2.3 siguiente:

(R3) (R1)

(R4) (R2)

Figura 2.3: Matriz Skill/Will

Es fcil observar que, en relacin con el modelo anterior, la matriz Skill/Will comparte Delegar como estilo apropiado para los colaboradores R4 pero matiza los estilos que deben aplicarse a los R1, R2 y R3. Para los primeros (R1, low Skill/low Will) fija el estilo To Direct -en su acepcin mandar, marcar el camino- integrador de las

AP

OYO

AP

OYO

((Com

port

Com

port.

Rel

aci

. Rel

aci

n)n)++

++--------

Incapaz e indispuesto

R1

Incapaz e Incapaz e indispuestoindispuesto

R1R1

Incapaz perodispuesto

R2

Incapaz Incapaz peroperodispuestodispuesto

R2R2

Capaz pero indispuesto

R3

Capaz pero Capaz pero indispuestoindispuesto

R3R3

Capaz y dispuesto

R4

Capaz y Capaz y dispuestodispuesto

R4 R4

S1DECIRS1S1

DECIRDECIR

S2CONVENCER

S2S2CONVENCERCONVENCER

S3PARTICIPAR

S3S3PARTICIPARPARTICIPAR

DIRECTIVODIRECTIVODIRECTIVO

Adaptado deAdaptado de SituationalSituational SellingSelling ((HerseyHersey, 1985), 1985)

S4DELEGAR

S4S4DELEGARDELEGAR

CONDUCCICONDUCCINN ((ComportComport. Tarea). Tarea)

ELEVADAELEVADAELEVADA MODERADAMODERADAMODERADA ESCASAESCASAESCASAEMPLEADOEMPLEADOEMPLEADO

PREPARACIPREPARACINN

EXCITEEXCITEEXCITE

DELEGATEDELEGATEDELEGATE GUIDEGUIDEGUIDE

Adaptado de Adaptado de LandsbergLandsberg, 1997, p. 55, 1997, p. 55

DIRECTDIRECTDIRECT

LOW SKILLLOW SKILLHIGH SKILLHIGH SKILL

HIGH HIGH WILLWILL

LOWLOWWILLWILL



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acciones informar, animar, desarrollar visin futura, formar, dar feedback pero todo ello en un marco de estrechos control y supervisin y claras normas y objetivos: la actitud y la aptitud de empleado, ambas, deben ser desarrolladas. Para los segundos (R2, low Skill/high Will) postula el estilo To Guide en su acepcin guiar, conducir-, es decir, invertir tiempo en formacin, explicaciones y directrices, crear situaciones de poco riesgo que permitan errores de aprendizaje y relajar el control en la medida que se logren progresos. Y para los terceros (R3, high Skill/low Will) considera adecuado el estilo To Excite en su acepcin entusiasmar, suscitar participacin-, basado en la bsqueda de las razones de su baja implicacin, en su motivacin y en el feedback. Como puede apreciarse, las diferencias con el modelo original de Hersey son meramente testimoniales para los perfiles de colaboradores R3 y R4, pero s son significativas en relacin con los R1 y R2.

A esta aparente confusin entre los perfiles de colaboradores R1 y R2 y los estilos directivos que les son aplicables se suman otros autores. (Puede seguirse la secuencia comparativa de perfiles de empleados y estilos directivos adecuados, segn los autores que se mencionan en este captulo, en la tabla 2.6 de la pgina 14). Crinelli y Maigret (1999, p. 24), an respetando el mismo cuadro y terminologa de los citados en el modelo original, intercambian el orden de los perfiles R1 y R2 de los colaboradores que ellos denominan D2 y D1 como niveles de desarrollo-, de manera que D1 corresponde al colaborador de baja competencia pero alto compromiso los R2 de Hersey y Blanchard y D2 al de bajos compromiso y competencia los R1 para Hersey y Blanchard, manteniendo D3 para los de alta competencia y bajo compromiso y D4 para los colaboradores de altos compromiso y competencia. Sostienen por lo tanto la correspondencia entre los estilos directivos DELEGAR (S4) para los colaboradores comprometidos y competentes, y PARTICIPAR (S3) Implicar para Crinelli y Maigret- para los competentes pero poco comprometidos. Sin embargo, consideran adecuadas las instrucciones especficas y una estrecha supervisin -estilo Dirigir, que pasara a ser S1- para quienes estando comprometidos carezcan de las competencias necesarias, y esas mismas directrices y estrecha supervisin con el aadido de la bsqueda de una cierta implicacin estilo Explicar, que pasa a ser S2- para los colaboradores que carecen tanto de competencias como de compromiso. Vase la correlacin entre ambos cuadros -ntese que en los estilos se ha respetado el idioma francs original- en la figura 2.4 siguiente:

Figura 2.4: Perfil de colaboradores y estilos directivos adecuados

APOYOAPOYO

DIRECTRICESDIRECTRICES

++

++

----

S1DIRIGER

S1S1DIRIGER DIRIGER

----

S2 EXPLIQUER

S2 S2 EXPLIQUER EXPLIQUER

S3IMPLIQUER

S3S3IMPLIQUERIMPLIQUER

S4 DLGUER

S4 S4 DDLLGUER GUER


COMPROMISOCOMPROMISO

COMPETENCIACOMPETENCIA

----

++

++ ----

EMPLEADOEMPLEADOEMPLEADO

Adaptado deAdaptado de Le Le processusprocessus de Coaching de Coaching ((CrinelliCrinelli y y MaigretMaigret, 1999, p. 24), 1999, p. 24)

D4Comprom. y Compet.

D4D4CompromComprom. . y y CompetCompet..

D1Comprom.

No Compet.

D1D1CompromComprom. .

No No CompetCompet. .

D2No Compr. No Compet.

D2D2No No ComprCompr. . No No CompetCompet..

D3Competente No Compr.

D3D3Competente Competente No No ComprCompr. .



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Parece evidente que Crinelli pretende dar al verbo francs Diriger un significado ms alineado con el ingls To Direct, esto es, dar directrices, que con el espaol Dirigir en su acepcin de Liderar. Sin embargo el estilo Expliquer para los D2 resulta confuso en su traduccin al espaol Explicar, por cuanto quiere significar todo cuanto implica el anterior estilo, Diriger, propio para los D1, pero incluyendo adems la bsqueda de la implicacin necesaria en el colaborador. Tan es as que, aos ms tarde, el mismo profesor Crinelli se reafirma ante alumnos de la Universidad de Sevilla en estos perfiles de empleados y estilos de Management -si bien identifica los primeros como P1, P2, P3 y P4, y los segundos como M1, M2, M3 y M4-, con idnticas caractersticas, correspondencias y aplicaciones a las aqu recogidas salvo en lo que respecta al estilo aplicable a los D2: su inicial denominacin de explicativo para el estilo S2 se ve sustituida por la de inductivo, lo que sugiere un apoyo ms intenso para tratar de generar en el empleado la motivacin de la que carece (Crinelli, 2009).

Cabe destacar que Crinelli y Maigret se adelantan a sucesivas versiones del Liderazgo Situacional cuando intercambian los perfiles D1 y D2 de los colaboradores en relacin con los niveles de preparacin R1 y R2 del modelo original. Como ellos, la web de consulta para ejecutivos 12MANAGE The Executive Fast Track, citando como fuente la octava edicin del libro Management of Organizational Behavior - Leading Human Resources (Hersey y otros, 2005), hace referencia a un segundo modelo de Liderazgo Situacional que califica la preparacin de los colaboradores como niveles de desarrollo D1 a D4 en funcin de sus competencia competence- y compromiso commitment- e identifica al D1 como un empleado de alto compromiso y baja competencia, y al D2 como de bajo compromiso y baja competencia, o sea, exactamente como Crinelli y Maigret; y, como ellos, considera adecuados un bajo apoyo y fuertes directrices para los D1, y apoyo y directrices fuertes -aunque esta vez bajo el nombre de Coaching- para los D2.

Vase este enfoque en la figura 2.5 siguiente:

Figura 2.5. Perfil de colaboradores y estilos directivos adecuados

Sensu contrario, y citando expresamente como referencia a Ken Blanchard - The Situational Leadership Model (Swinton, 2004), en la tambin web de Management MFTROU.com an respetando la terminologa de estilos de la figura precedente recogida en 12MANAGE- se vuelve a identificar como D1 al colaborador de bajos

APO

YO

AP

OY

O(( S

uppo

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++--------

Comprom. No Compet.

D1

CompromComprom. . No No CompetCompet..

D1D1

No Compr. No Compet.

D2

No No ComprCompr. . No No CompetCompet..

D2D2

No Compr. y Compet.

D3

No No ComprCompr. . y y CompetCompet..

D3D3

Comprom. y Compet.

D4

CompromComprom. . y y CompetCompet..

D4 D4

S1DIRECTING

S1S1DIRECTINGDIRECTING

S2COACHING

S2S2COACHINGCOACHING

S3SUPPORTING

S3S3SUPPORTINGSUPPORTING


S4DELEGATING

S4S4DELEGATINGDELEGATING

EMPLEADOEMPLEADOEMPLEADO

Adaptado deAdaptado de SituationalSituational LeadershipLeadership IIII ((HerseyHersey y otros, 2005, vy otros, 2005, va a webweb 12MANAGE) 12MANAGE)

DIRECTRICESDIRECTRICES ((DirectiveDirective BehaviorBehavior))



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compromiso y competencia y como D2 al de baja competencia pero alto compromiso, lo que es buena muestra de la dispersin de conceptos y confusin imperantes.

Para ilustrar y resumir estas diferentes versiones e interpretaciones se acompaa a continuacin la tabla 2.6 con las diferentes denominaciones de los perfiles de los colaboradores distribuidos en cuatro columnas en funcin de sus respectivas capacidad y disposicin hacia la tarea- y los estilos directivos que les son de aplicacin segn los autores citados en el presente apartado 2.2.1:

CUADRO COMPARATIVO DE ESTILOS VS PERFILES Capacidad (apt.) Baja Baja Alta Alta Perfil del empleado Disposicin (act.) Baja Alta Baja Alta Denominacin R1 R2 R3 R4 Hersey (1985):

Lid. Sit. I Estilo aplicable Decir Convencer Participar Delegar Denominacin -- -- -- -- Landsberg (1997)

Skill/Will Estilo aplicable Direct Guide Excite Delegate Denominacin D2 D1 D3 D4 Crinelli-Maigret

(1999): Coaching Estilo aplicable Expliquer Diriger Impliquer Dlguer Denominacin D1 D2 D3 D4 Swinton, (2004):

L.S.I-mftrou.com Estilo aplicable Directing Coaching Suporting Delegating Denominacin D2 D1 D3 D4 Hersey y otr. (2005)

L.S.II-12MANAG. Estilo aplicable Coaching Directing Supporting Delegat. Denominacin M2 M1 M3 M4 Crinelli (2009):

Lead. or Mang? Estilo aplicable Inductivo Directivo Participativ Delegativo

(Elaboracin propia)

Tabla 2.6. Comparativa de estilos y perfiles segn diferentes autores 2.2.2.- La inadecuacin de estilos directivos

Como ya se ha dicho, el estilo CONVENCER del primer modelo de Hersey y Blanchard -o COACHING en el segundo modelo-, compartido por Crinelli, se caracteriza por proporcionar intensos apoyo y directrices, y se demuestra, por lo tanto, adecuado para empleados con escasos compromiso y competencia. En la aplicacin de este principio a la hostelera espaola, el futuro graduado defiende, basado en su propia experiencia, precisar dicho estilo directivo S2, fuertes apoyo y directrices- como PRESIONAR, es decir, ejercer una persistente y decidida presin sobre este colaborador, definitivamente identificado como D2. Aunque parezca ineficiente invertir tiempo y recursos en quienes carecen tanto de aptitud como de motivacin, ignorarles y abandonarles a su suerte con la etiqueta de irrecuperables, actitud directiva relativamente frecuente, responde ms a la comodidad del jefe que a la utilizacin de un estilo apropiado. En efecto, dejar a los D2 a su aire supone un mensaje nefasto para los empleados capaces y motivados, quienes ven cmo les caen encima todas las tareas de aquellos, tericamente apartados -que no expulsados- del sistema pero que, en el fondo, viven muy cmodamente sin ser importunados (Piedras, 2005, p. 277). Si, de acuerdo con el Gran Principio del Management, los ejecutivos obtienen de sus colaboradores las conductas que premian (LeBoeuf, 1985) y slo se hacen con verdadera implicacin aquellas cosas que nos deparan una buena recompensa (Muro, 2009, p. 7), se estara premiando a los empleados con perfil D2



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en detrimento de los D4, que acabaran por dejar de serlo: stos, en efecto, no tardarn en perder su motivacin a corto plazo volvindose D3 e incluso, una vez perdida su ilusin por aprender y mantenerse al da, tambin su competencia a medio-largo plazo, lo que les convertir en D2, lamentable colofn cuya responsabilidad ser slo atribuible al directivo.

Este enfoque, por cierto, no contradice en absoluto el que mantienen los creadores del modelo: Si todos los participantes de un equipo de administracin conocen el Liderazgo Situacional, los miembros claves saben cmo quitarse a un gerente de encima. Todo lo que tienen que hacer es comportarse de forma responsable la forma que todos aceptan como la apropiada- y el gerente los apoyar (S3) o los dejar a sus anchas (S4). Pero si no se producen ni se conducen en la forma adecuada, saben que el gerente los observar ms de cerca. Sabrn por qu reciben ese tratamiento del gerente y qu hacer para que de nuevo los respalde: basta volver al camino. (Hersey y otros, 1998, p. 327). Quod erat demonstrandum: ya el propio Crinelli, en su mencionada conferencia de 2009 y como se ha recogido en la pgina 13 anterior, reconoca implcitamente la insuficiencia de su inicial Explicar para los D2 y lo sustitua por Inducir

Por ltimo, cabe mencionar que la inadecuacin de los estilos directivos a los perfiles de los colaboradores para las tareas que desempean conocida por el trmino Management Mismatch (Crinelli y Maigret, 1999, p. 42) se ha demostrado como un factor generador de frustracin entre los equipos, frustracin que se manifiesta bajo dos formas muy diferentes: como temor e inquietud en los colaboradores de bajo nivel de desarrollo en quienes se delegan tareas complejas que no pueden realizar, y como agresividad en los colaboradores de alto nivel de desarrollo a quienes se somete a directrices y controles tan insistentes como innecesarios). En consecuencia, ningn directivo sensato debera provocar de forma consciente un ambiente general de frustracin entre sus colaboradores, consecuencia inevitable de no utilizar los estilos directivos adecuados a sus respectivos perfiles. 2.3. LA EVOLUCIN DE LOS ESTILOS DIRECTIVOS

Como se ha repetido, todo dirigente empresarial debe ser capaz de utilizar en toda su extensin los diferentes estilos directivos en funcin del perfil del colaborador y de las caractersticas concretas de cada situacin o tarea. Muchas empresas se han preguntado si, en funcin de sus estrategias a medio y largo plazo y mediante acciones bien dirigidas, podran incrementar la capacidad de sus ejecutivos para desarrollar los estilos directivos que se demuestren como deficitarios.

Encuestas realizadas a ejecutivos hoteleros de Sol Meli (Hay, 1997 a 2001) han puesto de manifiesto los resultados tangibles de actuar con decisin sobre sus estilos directivos, combinando una eficaz formacin con precisos criterios de gestin del desempeo personal. Los seis estilos directivos que se midieron fueron los siguientes (Litwin y Stringer, 1968):

Coercitivo (Coercive Style).- Objetivo primario: cumplimiento inmediato de tareas. Slogan: hazlo como yo te digo. Eficaz para tareas de inmediato cumplimiento, situaciones de crisis y emergencias, serias divergencias con la legalidad o problemas con empleados sin ms solucin que la mejora o la terminacin de la relacin laboral. Poco eficaz para tareas no inmediatas (cuanto ms compleja es la tarea ms ineficaz se muestra este estilo), para el largo plazo porque no desarrolla a los empleados o para empleados motivados, autnomos, conocedores o especialistas.



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Orientativo (Authoritative Style).- Objetivo primario: compartir con los colaboradores la visin a largo plazo de la empresa. Slogan: firme pero correcto. Eficaz en momentos de cambio, cuando el directivo es percibido como un experto y con nuevos empleados que dependen del directivo para que les gue. Poco eficaz para directivos con poca credibilidad, empleados con ms experiencia que el directivo o equipos muy participativos y decisorios.

Afiliativo (Affiliative Style).- Objetivo primario: crear y mantener la armona entre colaboradores y entre directivos y colaboradores. Slogan: las personas son lo primero. Eficaz usado conjuntamente con los estilos Orientativo, Participativo o Capacitador, cuando las tareas son rutinarias y el desempeo adecuado, para ofrecer ayuda y para conseguir que grupos o personas trabajen con armona. Poco eficaz con desempeos deficientes que necesitan de actuaciones correctivas, en situaciones complejas o de crisis o con empleados slo orientados hacia el trabajo y poco interesados en las relaciones.

Participativo (Democratic Style).- Objetivo primario: crear compromiso entre los empleados y generar nuevas ideas. Slogan: direccin participativa. Eficaz con empleados competentes e informados, que deben ser coordinados, cuando el directivo no tiene claro cmo afrontar una situacin y cuenta con empleados competentes, o para incentivar la participacin del equipo en cmo alcanzar cierta visin tras haber usado el estilo Coercitivo para imponerla. Es poco eficaz en situaciones de crisis con falta de tiempo para reuniones o con empleados incompetentes o que necesitan de una estrecha supervisin.

Imitativo (Pacesetting Style).- Objetivo: cumplimiento de tareas con altos estndares de excelencia. Slogan: hazlo como yo -adaptacin del autor del trabajo ya que el objetivo original espera auto-direccin adolece de precisin-. Eficaz cuando se requieren resultados rpidos o para desarrollar empleados de perfil similar al del directivo. Poco eficaz cuando el directivo no puede hacer personalmente su trabajo o cuando los empleados necesitan directrices, desarrollo y coordinacin.

Capacitador (Coaching Style).- Objetivo: desarrollo profesional futuro de los empleados. Slogan: desarrollo a largo plazo. Eficaz con empleados conscientes de que su nivel de desempeo es inferior al ideal o motivados para tomar iniciativas y buscar un mayor desarrollo profesional. Poco eficaz en situaciones de crisis, cuando el directivo no es un experto o cuando el empleado requiere muchas directrices y seguimiento.

Los cuestionarios, formados por 46 preguntas sobre comportamientos directivos del tipo Casi siempre/casi nunca permito conocer a mis subordinados lo que opino sobre su trabajo, con 6 opciones de respuesta por cada pregunta, fueron completados tanto por los propios directores de hotel (N=127) como por sus colaboradores directos (N=341) y superiores (N=99), mostrando una clara consistencia en las respuestas de directores y colaboradores y no tanto en las de los superiores, ms alejados de los centros de operaciones. Como resultado ms llamativo la puntuacin agregada del colectivo de directores de hotel de la principal cadena espaola -segn la opinin de sus colaboradores directos, presumiblemente la ms objetiva de las tres citadas- mostraba como primarios los estilos Coercitivo (89,5 puntos en una escala de 100), Afiliativo (76,2) y Capacitador (76.0); como secundarios los estilos Participativo (67,4) y Orientativo (53,8), y poco desarrollado el Imitativo (14,7).

La repeticin del proceso un ao despus puso de manifiesto, tambin segn la opinin de los colaboradores directos (N=422), una clara mejora en los estilos



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estratgicos ligados durante el ao precedente a objetivos de desempeo personal y realzados por acciones formativas adecuadas: Orientativo (70,4 puntos y mejora del 30,8%), Participativo (76,0 y mejora del 12,7%) y Capacitador (88,0 y mejora del 15,8%), ya todos ellos primarios. Sin embargo, el estilo Imitativo, no incentivado por el escaso nmero de tareas operativas ejecutadas personalmente por los directores de hotel y, por ende, susceptibles de ejemplificacin directa, apenas evidenci cambios significativos (15,4 puntos y una mejora del 4,7%). Lejos de las evidentes dificultades de cambiar radicalmente los valores y rasgos personales, la adaptacin de estilos directivos se conforma como una clara, factible y deseable muestra de flexibilidad en los ejecutivos que condiciona de manera muy considerable el clima organizativo que obtienen en sus empresas. Parece, pues, oportuno el presente esfuerzo investigador, ms an si adems abre como futuro objetivo la inclusin del aprendizaje de habilidades directivas en los programas especficos de formacin de nuevas generaciones de directores de hotel.

Los resultados concretos de las encuestas de estilos directivos relativos a los aos 1.997 y 1.998 as como al anlisis comparativo entre ellos figuran como apndices del nmero 1 al 5. (Ntese que el trmino percentiles que figura en los originales no son sino los resultados agregados de las puntuaciones a las respuestas de los cuestionarios individuales). 2.4.- LA FLEXIBILIDAD COMO REQUISITO DIRECTIVO

Un modelo muy conocido para ser eficaz tanto en la vida cotidiana como en la empresa, el de los Seven Habits (Covey, 1990), define los conceptos sucesivos de Dependencia, Independencia e Interdependencia. En los comienzos de nuestra vida somos dirigidos, educados y sustentados por otros, lo que nos coloca en clara situacin de dependencia de los dems; las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren: la Dependencia es el paradigma del T. A lo largo de los meses y aos siguientes nos volvemos cada vez ms independientes fsica, mental, emocional y econmicamente- hasta que podemos hacernos cargo de nuestra propia persona de una manera directa y suficiente; las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo: la Independencia es, pues, el paradigma del Yo.

Sin embargo, al crecer y madurar tomamos cada vez ms consciencia de que toda la naturaleza es interdependiente, que existe un sistema ecolgico que la gobierna a ella y tambin a la sociedad y descubrimos, al fin, que la vida humana tambin es interdependiente. La Interdependencia es el paradigma del Nosotros: nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar, combinar nuestros talentos y aptitudes para crear juntos algo ms importante. El concepto de Interdependencia es el ms avanzado: Si soy fsicamente interdependiente, soy capaz y dependo de m mismo, pero tambin comprendo que t y yo trabajando juntos podemos lograr mucho ms de lo que puedo lograr yo solo Como persona interdependiente, tengo la oportunidad de compartirme profunda y significativamente con otros, y logro acceso a los amplios recursos y potenciales de otros seres humanos (Covey, 1990, p. 59).

En el camino desde la Dependencia hacia la Interdependencia, Covey desgrana en su obra los siete hbitos de la gente eficaz:



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1. Sea proactivo 2. Empiece con un objetivo en mente 3. Primero, lo primero (principios de administracin personal) 4. Piense en gano/ganas 5. Procure primero comprender y luego ser comprendido 6. Sinergice (principios de cooperacin creativa) 7. Afile la sierra (principios de auto renovacin equilibrada)

La flexibilidad se constituye en uno de los requisitos personales ms importantes para la prctica y el desarrollo de estos hbitos, particularmente el nmero 5. La escucha emptica, esencial para primero comprender, es el quinto nivel de escucha del otro, tras ignorar, fingir, escuchar selectivamente y escuchar atentamente. Es por lo tanto la forma ms elevada de escuchar, escuchar para poder comprender. No slo se escuchan palabras y sonidos sino sentimientos, significados, conducta. Se utilizan los odos, pero tambin el cerebro izquierdo y el derecho, las sensaciones, la intuicin, los sentimientos No se puede penetrar verdaderamente en otra persona, ver el mundo como lo ve ella, mientras no se desarrollen el deseo genuino de hacerlo, la fuerza del carcter personal as como las habilidades necesarias para la escucha emptica (Covey, 1990, p. 278) y, aadiramos, una generosa flexibilidad mental que haga posible todo ello.

Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas se descubren diferencias enormes en las percepciones. Lo que parecan hechos incontrovertibles se transforman en verdades diferentes, pero verdades al fin y al cabo, percibidas, eso s, de forma distinta. As, en un mismo dibujo uno ve a una damisela mientras otro ve a una anciana, y ambos tienen su razn. En la conocida historia de los tres monjes taostas, todos tenan razn a juicio del Gran Lama: el que vea en un caracol un ser vivo al que haba que respetar; quien crea que haba que eliminarlo para proteger el trabajo de los jardineros de cuya cosecha se alimentaban todos; y, por fin, quien, perplejo, consideraba que ambas verdades eran incompatibles. Y si para comprender se precisa de grandes dosis de flexibilidad a fin de captar el marco de percepciones del otro, cuntas no sern necesarias para la segunda mitad de este quinto hbito, ser comprendido: lo que para m est claro puede no estarlo para el otro, planteamiento que se convierte en premisa fundamental para conseguirlo.

Este modelo de los Siete Hbitos ha sido interpretado en Russir au pluriel Agir en interdpendence (Crinelli, 1999, pp. 60-61) con sus Actitudes Fundamentales de Interdependencia, inspiradoras de la mayor parte de los principios de Coaching que se detallarn ms adelante en el apartado 4.1 y que son las siguientes:

Estado inicial.- El individuo sabe lo que quiere realizar, sabe tambin que no puede hacerlo solo y que necesita del otro, y cree en la Interdependencia para conseguirlo.

Actitud 1.- El individuo se acepta como es y cree en el objetivo que persigue. Tiene confianza en s mismo.

Actitud 2.- Frente a s mismo y frente al otro, reconoce la responsabilidad de sus elecciones y de las acciones que acomete, aceptando sus consecuencias.

Actitud 3.- Lo que piensa se traduce en lo que hace y lo que dice; es claro tanto consigo mismo como con el otro. Es ntegro y coherente.

Actitud 4.- No cree ser el nico poseedor de la solucin para la realizacin del objetivo y est dispuesto a cambiar su punto de vista. Es flexible y abierto al cambio.

Actitud 5.- Deposita, a priori, su confianza en el otro en su voluntad de alcanzar el objetivo comn. Tiene confianza en el otro.



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Actitud 6.- Sabe que slo una solucin satisfactoria para s mismo y para el otro es la condicin para el xito del objetivo y su perpetuacin. Quiere un Yo gano / T ganas.

Actitud 7.- Acepta que el otro pueda tener una posicin diferente a la suya y est dispuesta a orla y respetarla. Reconoce y respeta al otro.

Accin final.- Sabiendo considerar al otro y respetndose a s mismo, saca partido de las diferencias de puntos de vista y favorece las sinergias. Se crea as un Nosotros interdependiente que permite la realizacin del objetivo comn.

En el modelo de Interdependencia de Crinelli no hay que rebuscar el requisito de flexibilidad ya que conforma expresamente una de las actitudes fundamentales, la cuarta: ser flexible y abierto al cambio. Y lo hace adjudicando a la delegacin Empowerment- su verdadero significado: si el directivo comparte con sus colaboradores competentes y motivados el fin ltimo que persigue -el Qu-, puede ejercer autntica flexibilidad dejndoles decidir sobre la mejor forma de conseguirlo el Cmo-; una vez clarificado el objetivo final, demostrar flexibilidad si est dispuesto a aceptar un modo de realizacin de la tarea distinto al que l inicialmente tiene proyectado. Tal renuncia a la imposicin de los Cmos es propia de jefes flexibles y abiertos al cambio. Sin embargo no hay que confundir flexibilidad con debilidad. El Nosotros del modelo Yo-T-Nosotros no es un fin en s mismo sino un medio para conseguir el objetivo comn: La debilidad existira si el Yo se contentara con una realizacin comn que respondiera a un objetivo del otro distinto al suyo [del Yo], o si aceptase un modo de llegar a la realizacin comn que entrara en contradiccin con sus valores [los del Yo] (Crinelli, 1999, p. 121). De este modo se prepara la actitud 6, Yo gano / T ganas, coincidente con el cuarto hbito de Covey, Win/Win or no deal: o ganamos los dos o no hay trato.

Finalmente mencionar dos obstculos muy frecuentes para la flexibilidad y apertura al cambio: el miedo a perder lo que se tiene, que slo es posible eliminar con auto-confianza y claridad en los objetivos, y la tendencia a conformarse con los modelos establecidos; son claras pruebas de ello expresiones tales como esto no funcionar jams, aqu no se hacen las cosas as, o esto no se ha hecho nunca antes.

2.5.- MOTIVOS Y VALORES: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Los motivos y valores no son el objeto central de la presente investigacin pero ayudan a entender el modelo integrador de filosofa directiva. Ya se apunt en el captulo introductor que los motivos, junto con los rasgos, conforman el nivel ms profundo de las competencias y tienden a predecir el comportamiento a largo plazo de los directivos y tambin su desempeo. No en vano la actitud fundamental de interdependencia del modelo de Crinelli, ser flexible y abierto al cambio, y la bsqueda del win/win de Covey, ambos contemplados en el apartado 2.4 anterior, no son incondicionales sino que se supeditan a compartir un objetivo comn el Qu- y a no incurrir en contradiccin con los propios valores en el proceso de llevarlo a cabo el Cmo-. Motivos, rasgos, auto-imagen o percepcin de uno mismo y rol social, es decir imagen que una persona proyecta en los dems, conforman la Inteligencia Emocional, mientras el nivel superior, la Inteligencia Racional, es la compuesta por las habilidades y conocimientos, predictores de la conducta a corto plazo (Hay, 1997 a 2001).

El concepto de Inteligencia Emocional nace como contraposicin a las definiciones tradicionales de inteligencia, estrictamente vinculadas a aspectos cognitivos como la memoria y la capacidad para resolver problemas. Ya a comienzos del siglo XX se



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utiliz el trmino Inteligencia Social para describir la habilidad de comprender y motivar a otras personas (Thorndike, 1920). Muy en lnea con la defensa ya apuntada de McLelland (1973) sobre las ventajas de medir competencias, los indicadores de inteligencia no explican plenamente la capacidad cognitiva y se hace necesario incluir conceptos tales como la inteligencia interpersonal -capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas-, la inteligencia intrapersonal -capacidad para comprenderse uno mismo- y otras mltiples acepciones como la lingstica, la lgica, la musical, la visual-espacial o la kinestsica (Gardner, 1983). Pero el concepto no alcanz plena popularidad hasta la publicacin del libro Emotional Intelligence (Goleman, 1995). En l se identifica a la Inteligencia Emocional como la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos y se organiza en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin y manejar las relaciones.

Aunque difciles de cambiar por su estabilidad y consistencia, cabe esperar que la formacin en los conceptos de Coaching que se recogen en el capitulo 4.1 del presente trabajo afecte positivamente a los motivos y valores de los directivos o aspirantes a serlo- que la reciban, y muy especialmente a los que residen en los niveles ms profundos de su personalidad.



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3.- JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN E HIPTESIS DE TRABAJO

En relacin con todo lo descrito, numerosos investigadores (Dietrich, 1996; Raudsepp, 1990; Rubin y Goldman, 1968; Jones y otros, 2006) han probado ya el impacto positivo de las acciones de Coaching Ejecutivo en la flexibilidad de los directivos. Estos ltimos recomiendan, adems, investigar por separado el impacto en la flexibilidad directiva de acciones formativas de desarrollo que pudieran coincidir con aquellas, acciones formativas tambin beneficiosas, junto con el Feedback 360 grados, el Coaching ejecutivo, las tutoras y el trabajo en red, para el desarrollo de habilidades de liderazgo tanto personal como social o corporativo (Day, 2001).

Por otro lado, el futuro graduado, a travs de las acciones formativas realizadas personalmente desde 1999 hasta 2009 en el seno de Sol Meli para la divulgacin de los criterios bsicos de Coaching y liderazgo -con expresas formacin y autorizacin del creador del curso original, Philippe Crinelli-, ha podido observar un cambio sustancial en el mix de estilos directivos utilizados por los directores de hotel de dicha empresa, cambio que, a su juicio, se ha debido de una parte a la propia evolucin socio-cultural del pas y, por ende, a la de la industria hotelera (Piedras y Fraguas, 2001, pp. 181-182 y 125-132) y, de otra, a las mencionadas acciones formativas. stas, a mayor abundamiento y en cuanto reafirman en las personas su derecho a tomar decisiones en plena libertad a condicin de afrontar con naturalidad sus consecuencias como se recoge en el apartado 2.1 del presente trabajo-, deberan influir de manera positiva en algunos de los valores personales de los participantes, y muy especialmente en la mayor y ms intensa asuncin de su libertad de eleccin ante los constantes retos profesionales a los que se ven abocados como directivos empresariales, todo ello con independencia de las serias dificultades que siempre supone cambiar caractersticas personales inherentes a la Inteligencia Emocional, tal y como tambin se seala en el apartado 2.5.

Por ltimo, y siendo Sol Meli la mayor empresa hotelera de Espaa, los citados cambios en la flexibilidad de utilizacin de estilos directivos de sus ejecutivos e incluso en sus propios valores personales, de confirmarse, se presumiran extrapolables al resto de directores de hotel espaoles y, con toda probabilidad, se harn ms evidentes a lo largo de los prximos aos.

La conjuncin de todos estos argumentos justifica, en principio, una investigacin ad hoc que respalde las siguientes hiptesis:

H1: Las acciones formativas especficas sobre principios de Coaching, y

no slo los programas de Coaching ejecutivo, afectan positivamente a la flexibilidad de los ejecutivos hoteleros.

H2: Tales acciones formativas intensifican la asuncin personal de aquellos de ser libres para elegir y, en consecuencia, responsables de sus elecciones.



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4.- METODOLOGA

La complejidad del marco conceptual del presente trabajo investigador ha aconsejado estructurar este captulo metodolgico en las cuatro etapas siguientes: 1) descripcin de la accin formativa concreta objeto del estudio y sus caractersticas y contenidos, coherentes, lgicamente, con los principios bsicos de Coaching ya avanzados con carcter general; 2) explicacin de la gnesis y modo de utilizacin de los cuestionarios, anteriores y posteriores a dicha accin formativa, para comprobar su impacto en la flexibilidad de los participantes; 3) explicacin de la gnesis y modo de utilizacin de los cuestionarios, tambin anteriores y posteriores al curso, para comprobar su impacto en los valores personales de los participantes; y 4) descripcin de las herramientas empleadas para validar la significacin estadstica de los resultados obtenidos, en este caso la prueba de suma de rangos de Wilcoxon (Pardo y Ruiz, 2005). 4.1.- CURSO DE COACHING A DIRECTIVOS DE SOL MELI

El colectivo a formar ha estado constituido por los diecisiete profesionales del sector hotelero pertenecientes a Sol Meli S.A. que figuran en el apndice nmero 6, participantes en un programa de desarrollo directivo que les llevar en el plazo de dieciocho meses a ejercer el cargo de subdirector ejecutivo de unidades de negocio de la citada compaa. Han sido seleccionados de entre sus empleados con ms de ao y medio de antigedad a travs de un exigente proceso a lo largo del tercer trimestre de 2008 en el que han superado ampliamente pruebas de evaluacin de:

Competencias directivas: liderazgo, superacin continua, auto-confianza, comprensin interpersonal, utilizacin de relaciones, autocontrol, orientacin al cliente, iniciativa y capacidad de comunicacin oral y escrita.

Conocimientos comerciales, operativos y de gestin. Clara motivacin para ejercer cargos directivos.

Aunque su experiencia directiva era muy limitada en el momento de ser seleccionados, su conocimiento del negocio hotelero, su perfil personal y profesional y, sobre todo, su fuerte motivacin hacia la ocupacin de parcelas directivas en un inmediato futuro les convertan en un colectivo privilegiado e idneo para analizar el impacto en su flexibilidad de la formacin en tcnicas de Coaching.

El curso presencial de dos das de duracin -diecisis horas lectivas- se celebr en Enero de 2009 en el Hotel Tryp Bellver de Palma de Mallorca (Espaa) con el autor de este trabajo como monitor, y en l se impartieron los siguientes conceptos extrados del curso El proceso de Coaching (Crinelli y Maigret, 1999):

Las claves del Coaching: a) sobre el directivo recae toda la responsabilidad pero no tiene todas las respuestas; b) al directivo le interesa lo que piensan sus colaboradores y, ante una situacin difcil, les pide opiniones y propuestas; c) si las opiniones o propuestas de los colaboradores no son coincidentes con las suyas, el directivo utilizar las herramientas Por qu y Para qu para buscar las Zonas de Inters Comn entre los intereses de la empresa, los de sus colaboradores y los suyos propios; d) la Pirmide Invertida: el cliente se sita en la cpula de la organizacin y los empleados de base que le prestan servicio inmediatamente debajo, actuando los directivos como estructura de apoyo al servicio de stos; e) el enfoque nosotros nosotros en lugar del ms tradicional y autoritario yo yo.



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El Coaching como herramienta de alineamiento. La organizacin hotelera tpica, integrada por diferentes departamentos, necesita del esfuerzo constante del directivo por conseguir que todos ellos colaboren en pos del objetivo comn -la satisfaccin de los clientes y la consecucin de los presupuestos empresariales- y que sus metas departamentales sean compatibles entre s. No basta ser consciente de ello, sino que se precisa de la permanente reiteracin de este principio por parte de los directivos y mandos medios. En su modelo de Interdependencia, Crinelli apunta las condiciones para tal alineamiento: que el objetivo comn sea claro y bien comprendido por todos, que cada uno quiera, de buena gana, hacer lo que se espera de l para conseguir este objetivo, que se sienta libre para decidir sus elecciones y responsable de sus consecuencias, y que reconozca y acepte, desde lo ms profundo de s mismo, que tal logro hace indispensable la unin de los esfuerzos de todos.

El Coaching y la Gestin del Desempeo, considerada sta ltima como una visin integral del desarrollo del colaborador y no slo como un sistema de retribucin variable ms o menos justo y ligado a objetivos econmicos.

o Coaching prospectivo como asistencia en la fijacin de objetivos y asignacin puntual de tareas. Para ello Crinelli se basa en la perfecta adecuacin de estilos directivos a los perfiles de los colaboradores segn la teora del Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard, 1969) con los matices ya explicados.

o Coaching retrospectivo, tanto en el seguimiento puntual de las tareas previamente asignadas como en el Feedback sistemtico de su desempeo y de las competencias directivas involucradas, impregnando as unos planes de accin futuros que reconozcan el buen desempeo y reorienten, en su caso, las conductas que se hayan demostrado inadecuadas.

Las tcnicas de Coaching como facilitadoras de un adecuado clima organizativo: el seguimiento de las claves anteriores influye definitivamente en la mejora de las competencias directivas y en el desarrollo de todos los estilos directivos, actuando por ende sobre las dimensiones de clima. La inadecuacin de los estilos directivos slo genera, y de forma inevitable, frustracin entre los colaboradores.

Coaching no significa una actitud de incondicional sometimiento a los colaboradores ni una renuncia a la consecucin de los objetivos empresariales: la tradicional predominancia de estilos coercitivos o autoritarios en la direccin hotelera no puede dejar paso, por un efecto de pndulo, a estilos nicamente afiliativos y dirigidos en exclusiva a la bsqueda de la armona entre los colaboradores, por ms que sta sea altamente deseable (Piedras, 2005, pp. 301-308). El directivo no puede elevarse demasiado porque pierde la visin ntida de lo que ocurre por debajo y, lo que es peor, ya no le oye su equipo, pero tampoco asumir demasiadas cosas del terreno porque se carga de excesivo lastre y no puede ver con claridad ni el horizonte ni el conjunto de la empresa: la gestin actual es participativa pero no democrtica, que no es lo mismo; al final siempre hace falta que alguien diga esto es lo que vamos a hacer y que asuma la responsabilidad que conlleva; en direccin, si no controlas, descontrolas (Muro, 2003, pp. 169-173).

Las tcnicas docentes empleadas fueron explicaciones magistrales, casos prcticos de resolucin individual -fijacin de objetivos, delegacin real o empowerment, encuestas de estilos de comportamiento y actitud personal ante la vida, seguimientos de tareas



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puntuales, etc.-, grupal -dinmica de grupos para detectar intereses compartidos o contradictorios, anlisis de estilos directivos adecuados en situaciones concretas y seguimiento sistemtico de un colaborador con evaluacin de sus competencias y toma de decisiones sobre el plan de accin futuro- y role plays mixtos monitor-alumno sobre la primera clave de coaching citada, sobre el directivo recae toda la responsabilidad pero no tiene todas las respuestas, delegacin de la misma tarea a empleados con diferentes niveles de desarrollo y seguimientos feedback- de refuerzo y correctivos diversos. La pertenencia del monitor -con veintids aos de antigedad en la empresa- a la propia compaa permiti obviar las usuales limitaciones de los consultores externos en cuanto a su eventual ignorancia de polticas, historia y cultura de la organizacin (Hall y otros, 1999).

La agenda esquemtica de este curso, que incluye captulos, contenidos y referencias para el monitor, figura incluida al final del presente trabajo como apndice nmero 7. 4.2.- CUESTIONARIO SOBRE DIMENSIONES DE FLEXIBILIDAD

La flexibilidad es un requisito directivo que ya fue analizado en el apartado 2.4. Al justificar las hiptesis H1 y H2 del captulo 3 se comentaba que muchos autores

han probado ya que el Coaching ejecutivo impacta positivamente en la flexibilidad de los directivos. De los all recogidos, Jones y otros (2006) recomiendan investigar por separado el impacto en la flexibilidad directiva de acciones formativas de desarrollo, objetivo que se pretende cubrir con el presente trabajo. Apoya esta conveniencia la clara distincin existente, tambin analizada en el apartado 2.1, entre la actuacin del directivo como coach un modo de motivar, desarrollar y retener a las personas en una organizacin (Evered y Selman, 1989; Orth y otros, 1987)- y el Coaching Ejecutivo, en el que se enfatizan tales actuaciones por parte del directivo mediante su relacin personal directa con un coach, usualmente un consultor externo (Baek-Kyoo, 2005). En este trabajo se constata que mientras del segundo hay abundante literatura -nada menos que 78 artculos sobre Coaching Ejecutivo fueron analizados por su autor- y, a pesar de ello, es una de las reas donde la prctica va muy por delante de la teora, trabajos como el que nos ocupa sobre el impacto real de acciones formativas sobre el perfil del manager as a coach o directivo coach resultan ser mucho menos frecuentes.

Las caractersticas a analizar mediante el primer cuestionario se centran, entre otras, en la habilidad para gestionar situaciones complejas e inseguras, mostrar adaptabilidad, tolerar la ambigedad, anticipar cambios y mostrar apertura, empata y voluntad para adquirir nuevas conductas y actitudes (Rhinesmith, 1993; Ronen, 1989). Adems se incorporan, necesariamente, cuestiones relativas a la interiorizacin de los conceptos bsicos de Coaching incluidos en el curso, como predisposicin a escuchar a los colaboradores, a renunciar a los estilos directivos innatos a favor de aquellos que esos mismos colaboradores precisan, a la aceptacin genuina de que los objetivos empresariales se logran entre todos, o la voluntad manifiesta de producir frecuentes y alternativos seguimientos de refuerzo o reorientacin; todo ello en lnea con el sutil conjunto de competencias reconocidas en los ejecutivos de las organizaciones ms simples, eficientes y que ms rpido avanzan: comunicacin y habilidades inter-personales necesarias para influir en los empleados, adaptabilidad a cambios rpidos y respeto por las personas sea cual fuere su perfil (Sherman y Freas, 2004).

Este primer cuestionario sigue las pautas marcadas en el citado trabajo de Jones y otros (2006), adaptadas en funcin de los criterios que luego se explicarn. El grado de acuerdo con cada afirmacin se mide en una escala Linkert de cinco puntos, en la que 1 representa muy en desacuerdo y 5 muy de acuerdo. La relacin de afirmaciones



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viene precedida de una idntica premisa, a saber: este cuestionario contiene preguntas que conciernen, a da de hoy y con su actual formacin, a actitudes en relacin con su futuro trabajo directivo.

1. Exploro una amplia variedad de enfoques ante un problema. 2. Planifico las situaciones en lugar de reaccionar ante ellas. 3. Me adapto a los cambios en el trabajo con un mnimo stress. 4. Intentar sincera y honestamente adaptar mis propios puntos de vista a los

puntos de vista de mis colaboradores. 5. Tratar de absorber y neutralizar en lo posible las situaciones de stress sin

transmitirlas a mi equipo de colaboradores. 6. En circunstancias cambiantes mantendr prioritarios los objetivos de la

organizacin. 7. Aunque no sea el que ms me guste desarrollar, elegir mi estilo directivo en

funcin del perfil del colaborador. 8. Me esforzar por hacer compatibles los intereses de la organizacin y los de

mis colaboradores. 9. En los temas de su competencia, preferir consultar con mis colaboradores en

lugar de decirles lo que tienen que hacer. 10. Dedicar tiempo y recursos importantes a dar seguimiento -feedback

sistemtico a mis colaboradores directos. 11. Asumir y reconocer el importante protagonismo de los miembros de mi

equipo en la consecucin de los objetivos de la organizacin. 12. Creo, de entrada, que mis colaboradores estarn naturalmente inclinados a

hacer bien su trabajo y que, adems, lo harn bien. 13. En trminos generales y en relacin con mi futuro trabajo directivo, me

considero una persona flexible. Un ejemplar de este cuestionario se recoge como apndice nmero 8. Las adaptaciones realizadas en relacin con el citado original (Jones y otros, 2006) y

sus respectivas argumentaciones son las siguientes: En la entradilla general se ha intercalado la expresin a da de hoy y con su

actual formacin para poder valorar el impacto de la accin formativa en las futuras actitudes directivas.

No se han incluido las siguientes preguntas originales: 3) creo mltiples alternativas durante la planificacin, irrelevante para el colectivo concreto que se encuesta. 5) me adapto bien a nuevos equipos, procesos o procedimientos en mi trabajo y 6) soy capaz de adaptar mis enfoques personales a las situaciones que se presentan, matices ambos incorporados a otras preguntas.

Las preguntas originales 1) y 2) se han mantenido con su misma redaccin. En la actual pregunta 3 me adapto a los cambios en el trabajo con un mnimo

stress se han unificado las preguntas originales 4) me adapto bien a los cambios en mi trabajo y 9) me adapto a los cambios con un mnimo stress.

La actual pregunta 4, inexistente en el original, incorpora al cuestionario la flexibilidad de estilos directivos inherente al Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard, 1969) y a las tcnicas de Coaching.

En la actual pregunta 5 tratar de absorber y neutralizar en lo posible las situaciones de stress sin transmitirlas a mi equipo de colaboradores, se ha matizado la pregunta 7) original soporto con eficacia las situaciones de stress: corresponde a los lderes no trasmitir estados negativos o desmoralizaciones cuando estn abrumados por la presin (Sol Meli, 1993).



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La actual pregunta 6 en circunstancias cambiantes mantendr prioritarios los objetivos de la organizacin concreta la pregunta 8) original mantengo la productividad en circunstancias retadoras en aras de una mayor claridad de conceptos y metas.

Las preguntas 7 y 9 han sido incorporadas como concrecin del liderazgo situacional en relacin con los estilos directivos apropiados.

La pregunta 8 se ha incluido como bsqueda de Zonas de Inters Comn entre empresas, directivos y colaboradores, base fundamental de las herra-mientas de Coaching Por qu y Para qu (Crinelli y Maigret, 1999, p. 13).

Las preguntas 10 a 12 han sido incorporadas para monitorizar futuras conductas en relacin con el seguimiento -feedback sistemtico a colaboradores directos: recursos suficientes para las entrevistas en la pregunta 10, enfoque Nosotros, nosotros en la 11 y actitudes positivas en la 12 (Crinelli y Maigret, 1999, p. 53).

La pregunta 13 final en trminos generales y en relacin con mi futuro trabajo directivo, me considero una persona flexible ha precisado la pregunta 10) original en trminos generales, dado el contexto de mi trabajo, me considero una persona flexible, adaptndola al colectivo encuestado.

Los asistentes al curso han completado este cuestionario antes y despus de la accin formativa para facilitar el anlisis de las presumibles diferencias entre las respuestas. Para permitir la prueba de suma de rangos de Wilcoxon (Pardo y Ruiz, 2005) que valide la significacin estadstica de tales diferencias y asegurar tanto el anonimato como la identificacin de la pareja de respuestas de cada participante, el cuestionario annimo C1A antes del curso- fue colocado en los lugares asignados a los participantes, a quienes previamente se les pidi sacar una papeleta de una urna preparada al efecto con los nmeros del 1 al 16, nmero que deban memorizar y escribir en ambos cuestionarios, el citado C1A antes de empezar el curso y el posterior C1D- al terminarlo. La cumplimentacin y recogida de cuestionarios se realiz en ambos casos por uno de los participantes en ausencia del monitor.

Como consecuencia directa de los conceptos de Coaching impartidos eran de esperar incrementos en los valores medios de prcticamente todos los tems medidos, e incrementos estadsticamente significativos tras descartar aquellos que pudieran deberse al azar- en algunos de los ms directamente vinculados a tales conceptos. 4.3.- CUESTIONARIO SOBRE VALORES PERSONALES

El segundo cuestionario de la tabla 4.1 de la pgina siguiente se centra en el anlisis del posible impacto de los principios de Coaching en los valores de las personas encuestadas, an asumiendo que se trata de un objetivo de improbable constatacin, y se reproduce en el apndice nmero 9. En su confeccin se consideraron como posibles fuentes la lista A sobre valores de Russir au pluriel (Crinelli, 1999, p. 110) y el apndice 5 ejercicio de motivacin de The Tao of Coaching (Landsberg, 1997, pp. 112-113), ambas muy similares. De los 34 items de Landsberg, 21 coinciden de manera sustancial con la lista de Crinelli, y ambas son listas abiertas para permitir la personalizacin de motivos y valores por parte de los encuestados.

Por coherencia con el inspirador y los contenidos del curso objeto del presente trabajo se ha adaptado esta ltima lista, escogindose 36 de los 57 valores del original e incluyendo los referenciados con los nmeros 10, 13 y 26 para mejor ajustarlo a los contenidos del curso y a los objetivos de la encuesta.



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1. Ser tolerante 14. Ayudar a los dems 27. Pelear por lo que es

justo 2. Ir en vanguardia 15. Buscar mi satisfaccin

personal 28. Obtener resultados

3. Buscar el riesgo 16. Ser responsable de mi vida

29. Cambiar, variar

4. Ganar dinero 17. Saber ms 30. Tener amigos 5. Desarrollarme profesio-nalmente

18. Ser honesto con los de-ms

31. Ser creativo

6. Confiar en los dems 19. Buscar la felicidad 32. Afrontar retos y de-safos

7. Tener status social 20. Desarrollar colaboracin 33. Respetar mi tica personal

8. Buscar la perfeccin 21. Disponer de tiempo libre 34. Tener un trabajo con sentido

9. Ganar 22. Trabajar con los dems 35. Ser independiente 10. Satisfacer a mis colabo-radoradores

23. Buscar la seguridad 36. Influir en los dems

11. Ser libre 24. Trabajar duro 37. Buscar el placer 12. Conseguir xitos profe-sionales

25. Respetar a los dems 38. Ser reconocido

13.Comprender a los de-ms

26. Confiar en m mismo 39. Tener poder

Tabla 4.1: Cuestionario sobre valores (adaptado de Crinelli, 1999, p. 110)

Los asistentes al curso han adjudicado sus prioridades con una puntuacin de 1 a 10

en cada uno de los valores propuestos, siendo 1 el considerado menos prioritario y 10 el que ms, y lo han realizado tanto antes como despus de la accin formativa para facilitar el anlisis de las diferencias en las respuestas, presumiblemente debidas a los contenidos del curso. Para permitir, como se ha dicho, la prueba de la suma de rangos de Wilcoxon que valide la significacin estadstica de tales diferencias, y para asegurar tanto el anonimato como la identificacin de la pareja de respuestas de cada participante, se sigui idntico procedimiento al descrito en la pgina 26 anterior, correspondiendo al cuestionario sobre valores previo al curso las siglas C2A y al posterior las C2D. La cumplimentacin y recogida de cuestionarios tambin se realiz en ambos casos por uno de los participantes en ausencia del monitor.

A pesar de que se trataba de incidir en los valores personales de cada participante, integrantes de su Inteligencia Emocional, difciles de medir y an ms de cambiar como ya se ha visto en el apartado 2.4 del presente trabajo, caba esperar, como consecuencia del curso impartido, la deteccin de pequeas diferencias generalizadas en todos los tems propuestos. Sin embargo tales diferencias careceran de significacin estadstica salvo en alguno de los items directamente vinculados a sus contenidos, sobre todo el de Ser libres, valor que se enfatiza especialmente en el capitulo del curso el Coaching como instrumento de reafirmacin del derecho de la persona a tomar decisiones con plena libertad y afrontar con firmeza y gallarda las consecuencias de tales decisiones.



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4.4.- PRUEBA DE SUMA DE RANGOS DE WILCOXON

En aras de un mayor rigor en el anlisis de los resultados de los cuestionarios, adems del anlisis descriptivo de los mismos se ha incorporado el tratamiento de datos pareados mediante la prueba de suma de rangos de Wilcoxon (Pardo y Ruiz, 2005), si bien el programa

El impacto de la formación en Coaching en la flexibilidad de los directivos hoteleros de Sol Meliá

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