Universidad Nacional Experimental del YaracuyVicerrectorado

Espacio académico Ciencias del deporteUnidad curricular: seminario

Wul l i an Mendozawrmendoza@hotma i l . com

Docente UNEY.

Si encuentro a alguien capaz de ver las cosas en su unidad y en su multiplicidad, ése es el hombre al que yo busco como a un Dios.

Platón (Fedro)

EL GESTOR DEPORTIVO MUNICIPAL.

Peter Druker (2004), refiere que la búsqueda continua de mayores estándares de calidad en las organizaciones del siglo XXI pasa por tomar en consideración que el principal insumo es el ser humano. En el marco de la sociedad del conocimiento es esté el principal recurso. Lo cual reafirma que su provecho no sólo es de vital importancia para el hombre sino también su adquisición y desarrollo pleno. El tema del gestor deportivo en Venezuela es casi inexistente, esto puede significar dos cosas o existe una total exageración en cuanto a la importancia de otros elementos que pertenecen a la estructura organizacional del deporte o es evidente que la impericia domina la discusión sobre la gestión de los servicios deportivos.

En el país la institucionalización de los servicios deportivos es de reciente data (poco más de medio siglo), esto suma un cuadro complicado en el que no existe un panorama claro del funcionamiento de su estructura, menos aun del talento humano llamado a ocupar los cargos dentro de su funcionamiento. Actualmente se ha notado un cierto resurgir sobre el debate deportivo en el país, al menos es de notar la aprobación en puerta de una nueva ley sobre el área, donde se establece el deber ser de las actividades agrupadas bajo la jerga de prácticas motrices y la creación de un nuevo ministerio de competencia única del deporte. Una vez descrita de manera tangencial la realidad del país y ante la complejidad que de hecho rodea el tema, se pretende describir al menos en correspondencia con la realidad de hecho, los elementos tangibles e intangibles que debe poseer un gestor deportivo tomando como aporte algunas propuestas generales y específicas existentes en el área. Romero (2004), explica que un perfil teórico metodológico para el gerente público en Venezuela, debe trascender la dimensión determinista del cargo, incorporando los aspectos procedimentales, es decir, los que tienen que ver con la ejecución de tareas. Algunos rasgos propuestos por el autor en el plano teórico metodológico con determinación en principio actitudinales, conceptuales y procedimentales pueden constituir una referencia obligatoria a la hora de determinar las competencias del gestor deportivo municipal que antes que todo es un funcionario público, entre los rasgos más importantes destacan los siguientes:

1. Capacidad de abstracción: infiere en el gerente la disposición ha analizar los contextos de manera integral asumiendo como valido el principio de concatenación propias de una

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visión más compleja de la realidad, asumiendo que el gerente debe dominar la habilidad para emprender lecturas desde lo crítico y la profundización del lenguaje simbólico.

2. Formación científica: se refiere al conocimiento de la relación indisoluble que existe entre la ciencia, la tecnología y la mejora de los procesos gerenciales, con especial atención al uso de las tecnologías de la información y comunicación para el conocimiento y actuación en todos los niveles de la organización.

3. Solución de conflictos: la formación de los gerentes públicos debe estar encaminada a la solución rápida y efectiva de problemas interesantes y relevantes, mediante la mejora de las técnicas de negociación y análisis de los conflictos: planificación concertada, trabajo en equipo, capacidad de dialogo, desarrollo de valores, capacidad de cambio.

4. Manejo técnico económico: manejo de lenguaje técnico que incluye la mejora de los procedimientos administrativos, por parte de todos los miembros de la organización.

5. Conocimiento ecológico: planificar dentro y con el entorno para garantizar una disminución del impacto negativo en la toma de decisiones, a través del voluntariado y la conformación de redes de información.

6. Manejo de indicadores sociales: uso de indicadores de gestión que permitan medir el impacto real que tiene el ejercicio gerencial para los beneficiarios de la administración pública, la pertinencia que alude la utilidad social de la acción gerencial, la calidad que infiere una mejora de la excelencia y la equidad como un equilibrio social que debe propiciar toda gestión pública.

El mismo autor refiere que la Escuela Nacional de Gerencia ha elaborado un modelo que establece dentro del desarrollo organizacional como componente cognitivo lo siguientes:

Cuadro 1Dominio cognitivo establecido para la determinación del perfil teórico metodológico del gerente

venezolano de la Escuela Nacional de Gerencia

Nombre Descripción Área

Epistemología de la Gerencia

Dimensión teórica para ubicar los paradigmas y orientar la acción gerencial.

Fuentes teóricas de la gerenciaConcepciones de la gerenciaDiversidad metodológica

Técnicas Gerenciales

Conocimiento instrumental ara el uso de técnicas y métodos cuantitativos / cualitativos.

Informática gerencial Teorías de las decisiones y técnicas de negociación.Métodos estadísticos.Métodos cualitativos.

Desarrollo Económico

Capacidades para el análisis micro de la empresa y reflexión contextual del sistema económico

Economía política.Economía de empresa.Globalización financieraLegislación financieraLegislación laboral.

Planificación Capacidad para dirigir en términos estratégicos.

Modelos de planificaciónFormulación evaluación y ejecución de proyectos.

Formación Socio Política

Ubicación de acción gerencial en la sociedad, análisis de los problemas de gobernabilidad

Sociología del trabajo.Petróleo y sociedad Política internacionalImpacto ambientalParticipación ciudadanaGobernabilidad y cambio.

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Desarrollo Ético Profesional Liderazgo basado en valores Teoría de la comunicación

Estado y justicia social.Fuente: Romero, S (2004). El Nuevo Gerente Venezolano. OPSU: Caracas.

Un gestor deportivo, es un gerente preparado para asumir con efectividad la gestión y administración de los servicios deportivos. Según Gómez y Mestre (2005), esta figura, emerge debido a la importancia adquirida por los servicios públicos y privados asociados a la actividad física y el deporte que hasta hace relativamente poco tiempo, no contaban con una importancia relevante, pero que debido al aumento del flujo de capitales, inclusión en la normativa jurídica como derecho público y aumento de practicantes ha pasado a convertirse en un universo que demanda un profesional necesario para el buen desarrollo de todo sistema deportivo. Este profesional debe contar en su acervo no sólo con una sólida formación que favorezca el crecimiento de la rentabilidad deportiva sino además la mejora de la calidad. En el tema de la gestión de organizaciones deportivas hoy día, se está pasando de una situación en la que los usuarios debían adaptarse a las ofertas de cursos y actividades físico-deportivas existentes, a otra en la los gestores deportivos deben poner su empeño en adaptar las diferentes ofertas a las necesidades y demandas de los propios clientes. Gómez y Mestre (2005). En ese sentido su accionar esta determinado por el asertivo cumplimiento de las funciones que se presentan dentro del proceso gerencial entendidas sucintamente de la siguiente manera:

1. Planificar: es el proceso de seleccionar y desarrollar el mejor curso de acción para alcanzar el objetivo de la organización es la base de donde emanan las acciones gerenciales.

2. Organizar: como proceso implica determinar y establecer las estructuras, los procedimientos y recursos necesarios y apropiados para desarrollar el curso de acción seleccionado.

3. Coordinar: es un proceso que se ocupa de la sincronización de las labores mediante la ejecución efectiva de lo planteado.

4. Dirigir: es el proceso de motorizar el plan en operaciones reales y efectivas para el logro de los objetivos establecidos.

5. Controlar: seguimiento y control de todos los momentos especificados anteriormente.

Lo que se reduce a una aparente acción mecánica de momentos superpuestos, exige la puesta en marcha de actitudes y aptitudes necesarias para el cumplimiento de las funciones mencionadas, para lo cual se necesita de un liderazgo efectivo por parte del gerente deportivo. Con respecto a esto Marcano (2000), establece tres maestrías que debe reunir un gerente líder a incluir en el desarrollo del perfil del gestor deportivo venezolano como son, la humana, la conceptual y la técnica y las expresa a través de siete características que son:

- Sintetizador: persona capaz de unir las cosa dispersas en un todo creativo y positivo. Sintetiza gran cantidad de datos relacionados con su trabajo; esta capacidad de síntesis exige el acceso continuo a información y un trabajo constante para resumir y colocar en perspectiva los objetivos.

- Analítico: analiza el todo humano el todo recurso y el todo tiempo. Todos estos son necesarios entenderlos en todas sus partes.

- Pragmático: capacidad para identificar y poner en marcha principio en escenarios prácticos.

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- Democrático: capacidad para liderizar procesos con participación, tolerancia, solidaridad y expresión genuina de la voluntad del equipo al cual sirve.

- Intuitivo: capacidad que permite responder con precisión y celeridad al captar una mente experimentada, un patrón de indicios que le son familiares.

- Axiológico: tendencia o apego a la moral que se puede medir por el nivel de justicia entre dirigentes y trabajadores, entre los mismos trabajadores, entre la organización y la sociedad.

Con respecto al gerente deportivo Marcano (op cit), afirma que un perfil para un gerente deportivo debe encaminarse en su acción al logro de una gestión que atienda la promoción, la administración y la investigación, son estas las principales responsabilidades que en el deporte le corresponde asumir a esté profesional y en su descomposición son muchas sus implicaciones

Como promotor de la participación deportiva: un gestor deportivo debe velar por la masificación de la actividad deportiva en sus diferentes esferas, su labor refiere no sólo el mantenimiento de la infraestructura deportiva y su correcto uso, también de lo que se trata es que su servicio llegue a la mayoría de sus beneficiarios por tanto, como promotor deportivo un gestor debe ser capaz de:

1. Planificar programas y dirigir el desarrollo de un centro de preparación deportiva.2. Entrar en contacto con la comunidad interesada en el deporte y promover su

organización.3. Proyectar de la institución que representa la comunidad.4. Promover la educación física el deporte y la recreación.5. Dirigir y organizar proyectos deportivos con participación de la comunidad.6. Dirigir clubes deportivos,ligas, asociaciones, y federaciones deportivas.7. Orientar selecciones deportivas de alto rendimiento.

Como administrador deportivo: el gestor debe tratar de maximizar los rendimientos en términos de manejo de recursos materiales, financieros y humanos, con miras a ampliar el impacto social de su gestión mediante una mayor efectividad de sus acciones. En ese sentido requiere que los deberes administrativos sean más racionales para lo cual debe ser capaz de:

1. Planificar, organizar, dirigir, y evaluar las actividades deportivas.2. Tomar decisiones en asuntos atinentes al deporte.3. Dirigir, coordinar y supervisar labores administrativas con el deporte.4. Manejar técnicas contables.

Como investigador deportivo: de lo que se trata es que el gestor aplique en su acción un pensamiento estratégico propio del investigador y dónde a través de la técnica y la ciencia se mejoren los procesos de gestión.

- Habilidad para detectar y resolver situaciones de conflicto en la sociedad deportiva (Asociaciones, Federaciones, Fundaciones, Institutos Municipales, Ligas, Clubes).

- Capacidad para planificar investigaciones deportivas documentales y experimentales en el campo de la educación física el deporte y la recreación.

- Destreza en el manejo de diagnóstico de necesidades a corto mediano y largo plazo.- Capacidad para el análisis sistemático de tareas.- Dominio de técnicas estadísticas.- Dominio en técnicas de recolección, organización y procesamiento de información

deportiva.

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- Capacidad para redactar informes sobre lo investigado.- Manejo de tecnología de la información y comunicación.

Con relación a las maestrías propias de un gerente líder es bueno destacar que en cada nivel de gestión de las organizaciones están presentes todos los niveles de gestión y cada nivel requiere de manera individual habilidades técnicas, humanas y conceptuales, expresadas en la acción del gerente a la hora de desarrollar sus funciones básicas: organizativas, interpersonales, decisorias e informativas. Con relación a esto Acosta (2004), plantea para el desarrollo efectivo de talento humano en el área deportiva El fomento de habilidades gerenciales entre las que destacan las siguientes:

1. Saber como organizarse2. Evitar papeleo inútil 3. Entender el liderazgo y saber como ser líder4. Consolidar un equipo de trabajo 5. Entender la función de mando6. Saber escoger colaboradores7. Establecer canales de comunicación efectiva8. Evitar conflictos entre poder y autoridad.

En esta orden de ideas Gómez y Mestre (2005), establecen que el rol del gestor deportivo adquiere hoy día cada vez una mayor dimensión e importancia. Ambos autores defienden que el actual gestor municipal debe saber y tener la capacidad de:

1. Conjugar políticas.2. Marcar la misión del servicio público.3. Definir las pautas de atención al usuario.4. Establecer las técnicas de explotación eficiente de los recursos económicos.5. Desarrollar presupuestos.6. Elaborar las políticas de recursos humanos.7. Aplicar técnicas de marketing imagen y comunicación.8. Elaborar políticas de gestión de calidad, del mantenimiento del ahorro y relaciones

públicas.

El gestor deportivo municipal ha sufrido una transformación decisiva debido al cambio en las competencias asignadas a la municipalidad en materia de servicios deportivos. Esta trasformación afecta tanto el rol como las funciones llevadas a cabo por el talento humano que coordina actividades deportivas, del simple cuadre de horarios de las instalaciones y la vigilancia de su aprovechamiento, se tiene que asumir como responsabilidades hoy el manejo de situaciones y responsabilidades que se conjugan con directrices políticas, misión de servicio, conocimiento administrativo, manejo de recursos económicos, aplicación de técnicas de mercadeo entre otras.

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Al respecto Celma (2004), refiere que en la materialización de la gestión deportiva el gestor debe poseer como capital humano la definición clara de su rol, el dominio de sus funciones y cualidades personales que en conjunto suman las posibilidades de éxito del gestor.

En cuanto al rol deportivo del gestor.Se entiende por rol al conjunto de papeles o situaciones que debe atender al gestor

dentro de la cotidianidad de sus actividades, específicamente es la acción gerencial propiamente dicha. Al respecto Celma (2004) establece que los roles del gestor deportivo municipal son:

1. Liderizar responsablemente su organización conduciéndola hacia una mejora dirigiendo su personal, desarrollando e innovando.

2. Representar a la organización frente a sus clientes, la competencia, proveedores, instituciones e instancias superiores.

3. Negociar con los distintos agentes económicos, sociales, etc, para defensa de sus intereses organizativos, proyectos y objetivos.

4. Comunicar la información en todos los sentidos transmitiendo instrucciones, conocimientos, y visión de la organización.

En cuanto a las funciones del gestor deportivo

Celma (2004, op cit) establece cinco funciones especificas que garantizan el éxito del gestor deportivo municipal a saber la conceptual, la planificadora, la organizativa, la de control y evaluación.

Conceptual: implica la habilidad para definir y clasificar escenarios para la toma de decisiones sobre la base de la abstracción de problemas que se corresponden con los dominios teóricos que debe poseer el servicio deportivo en cuanto a sus competencias, reglamentos, leyes y planificación central y local. Sumando a la habilidad para abstraer situaciones el gestor debe dominar. Elementos teóricos de la organización, dominio de marco legal que rige la materia, planes y proyectos nacionales, regionales y municipales. Planificadora: la función planificadora es un proceso que permite la definición clara de los objetivos, estrategias, planes y proyectos consustanciados con las demandas internas y externas de la organización. A través de instrumentos específicos se instrumentaliza el accionar de la organización deportiva, donde se incluyan los pasos a seguir, los recursos, las metas y el producto para futuras retroalimentaciones. La misma debe emplear como herramientas, objetivos definidos y compartidos, sistemas de pensamientos y análisis, manejo de la variable tiempo, manejo de indicadores de logros entre otros.Organizativa : la función organizativa refiere el conjunto de acciones que permiten articular el funcionamiento, rediseño y adaptación de las personas que forman parte de la organización base la premisa del logro de objetivos comunes. Se emplea para su mejor desarrollo el uso de estrategias y principios entre los que se destacan, la definición de tareas, la división del trabajo, la distribución de responsabilidades, el manejo de recursos, el desarrollo de la programación.

Evaluación y control: controlar y evaluar refieren una serie de pautas encaminadas a comprobar si los procesos y sus resultados son los esperados. Para establecer mecanismos de

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control adecuado, el gestor deportivo debe manejar algunos requisitos para su implantación: Los controles deben ser objetivos y mensurables, mostrar rápidamente las desviaciones, ser aceptado por los empleados, incorporar indicadores como cantidad, costos y tiempo, ser adaptado a la organización.

Cualidades del gestor deportivo.

El gestor deportivo es la suma en definitiva de los roles, las funciones y las cualidades personales. En opinión de Celma (2004) “las cualidades personales del gestor deportivo son la expresión misma del acto de saber liderar y cumplir con la función de liderazgo en la organización” (p74). Con relación a las cualidades que expresa el autor un gestor deportivo debe ostentar, convencimiento, capacidad para tomar decisiones, flexibilidad, coordinación, tenacidad, creatividad, capacidad de aprender, capacidad para mejorar actitudes en sus empleados.

Un perfil por competencias Para el gestor deportivo municipal en Venezuela

La elaboración de un perfil teórico metodológico por competencias comprende un proceso de investigación participativo e interdisciplinario. Como modelo el perfil por competencias para el gestor deportivo municipal debe responder a la naturaleza y requerimientos de la sociedad y de la persona. La definición de dimensiones de competencia a saber la teórica y metodológica permite detectar en primera instancia rasgos que forman parte del gestor deportivo como ser humano dónde convergen simultáneamente subdimensiones elementales para su desempeño a saber, la cognitiva, la procedimental y la actitudinal. Entendidas estas como espacios correspondientes a los aspectos teóricos y metódicos del profesional se establecen en segunda instancia indicadores para la medición de estas subdimensiones consideradas vitales para la mejora del desempeño del gestor deportivo municipal.

Como se ha mencionado producto de la revisión de referentes teóricos descritos en otros apartes, las competencias se distinguen a través de un proceso correlacional, debido a que vinculan subdimensiones del pensar, actuar y valorar dentro de una estructura conceptual holística, ello debido a que reúnen sistemáticamente una multitud de rasgos con la finalidad de encontrar aquellos que expliquen el desempeño laboral exitoso del gestor deportivo en correspondencia con sus tareas profesionales. A continuación se describen para efectos del estudio cada uno de ellas acompañadas en lo sucesivo por sus indicadores correspondientes:

Subdimensión cognitiva: la subdimensión cognitiva hace referencia a la forma en que el gestor deportivo razona el hecho de gerenciar, en correspondencia a lo aprendido por él en su formación instruccional. La dimensión cognitiva se expresa en habilidades que permiten al gestor deportivo municipal enfrentar situaciones laborales desde la óptica de lo que comprende técnicamente hablando de sus tareas diarias. Son estas las que permiten determinar

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capacidades conceptuales al definir al gestor como un conocedor del hecho gerencial. Entre las habilidades cognitivas que debe poseer un gestor municipal del deporte se establecen como indicadores en el siguiente estudio los siguientes:

1. Justificar política y administrativamente sus competencias como gestor municipal deportivo.

2. Diseñar el plan operativo anual y el presupuesto.

3. Dirigir técnicamente las entidades Municipales.

4. Gestionar el uso y mantenimiento de instalaciones deportivas.

5. Diseñar actividades deportivas en el medio natural.

6. Diseñar, actividades físicas y deportivas en el medio rural.

7. Diseñar proyectos de iniciación y desarrollo deportivo municipal.

8. Diseñar programas de actividades físicas para la salud.

9. Inspeccionar y homologar proyectos y material deportivo.

10. Fomentar convenios interinstitucionales.

Subdimensión procedimental: la subdimensión procedimental permite describir las acciones ejecutadas por el gestor deportivo municipal para la resolución de necesidades de la organización. Un gestor deportivo además de ser un conocedor de la gestión de la organización debe tener la capacidad para sinergizar la organización que dirige, en ese sentido, las habilidades procedimentales del gestor municipal del deporte lo colocan como un actor capaz de promover un uso eficiente de los recursos financieros y materiales de su organización, así como su valor más preciado el talento humano que dirige. Entre las habilidades procedimentales que debe poseer un gestor municipal del deporte se establecen como indicadores para el siguiente estudio los siguientes:

1. Destreza para tomar decisiones.2. Destreza para trabajar en equipo.3. Identificación con el proyecto o tarea.4. Destreza para anticiparse a problemas.5. Destreza para establecer relaciones sociales.6. Destreza de negociación.7. Destreza para pensar de forma lógica y ordenada.8. Destreza para asignar y distribuir tareas.9. Destreza para liderizar responsablemente su organización.10. Destreza de representar a la organización frente a sus clientes, la competencia,

proveedores, instituciones e instancias superiores.11. Destreza para comunicar la información en todos los sentidos transmitiendo

instrucciones, conocimientos, y visión de la organización.

Subdimensión actitudinal: la subdimensión actitudinal refieren el conjunto de principios axiológicos que definen el proceder volitivo del gestor deportivo. Dentro de la organización

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deportiva el gestor debe ser una persona capaz de desplegar cualidades que atiendan al desarrollo organizacional de la institución que dirige. Entre las habilidades actitudinales que debe poseer un gestor municipal del deporte se establecen como indicadores para el siguiente estudio:

1. Responsabilidad.2. Respeto3. Tolerancia4. Iniciativa5. Perseverancia6. Creatividad7. Flexibilidad 8. Asertividad

Las subdimensiones mencionadas se establecen como determinantes en el presente estudio para la determinación del perfil teórico metodológico por competencias en el caso específico del gestor municipal del deporte. A partir de las mismas se iniciara el proceso de comparación con los sujetos del proyecto.

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