¿El fin de las evaluaciones de desempeño? · muestran la importancia de darle a las personas un...
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COMPETENCIAS, ESTADO ANÍMICO, MOTIVACIÓN Para alcanzar los objetivos estratégicos de la organiza- ción es imprescindible que las personas que trabajan en ella estén alineadas con estos objetivos, sean productivas y se desempeñen de acuerdo con lo esperado. Para que una persona se desempeñe de la mejor manera, ciertamente hay muchos factores que inciden: sus competencias, su estado anímico, su motivación, y el esfuerzo que le asigne a las tareas, entre otros. Es importante notar que no basta solo con tener a una persona competente para asegurarnos de que hará las cosas bien, claramente lo que sucede en su interior afecta su desempeño. ¿No piensa usted que Claudio Bravo, ar- quero de la selección chilena ha visto disminuido su desem- peño por aspectos que van más allá de sus competencias o habilidades? Al ser este un tema rele- vante, las organizaciones desde hace un tiempo han comenzado a definir sistemas de gestión del desempeño, la mayoría apalancados en herramientas de evaluación. Podríamos definir un proce- so de gestión de desempeño cuando este (Figura 1): •Establece estándares: qué esperamos de la ejecución del cargo. • Evalúa respecto a estos estándares. SÁBADO 25 DE JUNIO DE 2016 La clase ejecutiva es una alianza entre "El Mercurio" y la UC, fundada en 1998, para apoyar la formación profesional en Chile I Más información de este curso y diplomados en www.claseejecutiva.cl Las compañías modernas están poniendo el foco en retroalimentar a su gente, más que en rankearla. No basta solo con tener a una persona competente para asegurarnos de que hará las cosas bien, claramente lo que sucede en su interior afecta su desempeño. PUBLICACIÓN DE HOY: Selección del curso "Gestión de Personas" de los Diplomados de Ingeniería Industrial UC-la clase ejecutiva. Profesor: Maximiliano Hurtado, M.Sc. UC. Profesora: Nureya Abarca, Ph.D. U. California San Diego. GESTIÓN DE PERSONAS Por Nureya Abarca En todas partes las empresas tienen el mismo problema: no se puede ser exitoso sin cambiar el comportamiento de las personas. Los líderes deben lograr que las personas modifiquen su comportamiento, pero todos sabemos lo difícil que es esta tarea. Piense por un momento si Ud. estaría dispuesto a cambiar, si el cambio propuesto fuera realmente importante. Lo más probable es que su respuesta sea afirmativa. Pero, de acuerdo con los estudios, la probabilidad de que usted cambie es de 1 sobre 10, y la de que no lo haga es de 9 sobre 10. A veces como individuos deseamos cambiar, por ejemplo en la forma en que trabajamos y no lo podemos hacer. Se dice que la crisis es un gran impulsor del cambio. Sin embargo, una crisis tan fuerte como un ataque al corazón no es suficiente para garantizar un cambio en los hábitos de la persona. Ornish propone darle un sentido positivo al cambio, convenciendo a sus pacientes de que pueden vivir mejor y disfrutar más de las cosas de la vida. Frecuentemente, los pacientes después de un ataque cardíaco están tan asustados que parecen dispuestos a hacer todo lo que le indiquen, pero con el tiempo vuelven a sus hábitos. Los médicos asustan al paciente con el miedo a la muerte porque se considera que el miedo puede motivar al cambio, pero eso se ha visto que no sirve. En este mismo sentido, muchas investigaciones muestran la importancia de darle a las personas un marco de referencia, es decir estructuras mentales que configuren su forma de ver el mundo. Antes de intentar que las personas modifiquen su comportamiento, hay que considerar el marco de referencia del que ellos están partiendo. Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora gracias a la integración de la psicología y la neurociencia, hemos empezado a entender por qué. Algunas razones tienen que ver con la manera en que percibimos la realidad, los aprendizajes adquiridos y la motivación para modificar nuestros comportamientos: • Percepción selectiva: Cuando se detecta una diferencia entre las expectativas y la realidad, el cerebro emite una señal de “error” la que usa mucha más energía que los estímulos familiares. El cerebro advierte que algo no “cuadra” y disminuye su capacidad de razonamiento. • Hábito: Al cerebro le cuesta cambiar una vez que se ha formado un hábito. Esto tiene que ver con la forma en que funciona la memoria. La memoria funcional, donde las percepciones e ideas se comparan por primera vez con otra información, es la que actúa cuando uno descubre algo nuevo. Por ejemplo cuando nos proponen una nueva forma de hacer las cosas, es la memoria funcional la que absorbe la nueva información y la compara con la antigua. La memoria funcional se fatiga con facilidad y solo puede retener una cantidad limitada de información en un momento dado. Además, el intento de cambiar un hábito exige mucho esfuerzo en nuestra capacidad de atención. Por otro lado, toda actividad que se repite hasta el punto de convertirse en un hábito es almacenada en una parte del cerebro (ganglios basales) dedicada a lo aprendido. Lo adquirido se mantiene en circuitos nerviosos, los que ya no requieren de la atención consciente, y por lo mismo exigen mucha menos energía que la memoria funcional. Esto libera recursos de procesamiento. • Motivación: La resistencia al cambio es tan fuerte que las personas necesitan estar muy motivadas para iniciar este proceso. Kotter afirma que “el cambio de conducta se logra involucrando a los sentimientos de las personas” . Esto también se da en las organizaciones, en los proyectos de transformación más exitosos, el líder que ayuda a otra a ver los problemas y soluciones, no solo apela a las razones sino también a las emociones. ES DIFÍCIL MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO: LA PROBABILIDAD DE CAMBIAR ES DE 1 SOBRE 10 ¿El fin de las evaluaciones de desempeño? Las nuevas tendencias apuntan a lo fundamental: a que las personas desarrollen al máximo su potencial y, a través de ello, la organización alcance sus objetivos. • Informa a las personas respecto a esta evaluación: retroalimentación o feedback. En las últimas décadas las evaluaciones se fueron forma- lizando, incorporando herra- mientas de software y com- plejizándose. Por ejemplo, de la evaluación que inicialmente hacía el jefe al subordinado fue dando paso a un modelo llamado en 360° donde tanto jefaturas, pares, subordinados y la misma persona, evalua- ban el desempeño. De la mano de ello, se in- corporaron sistemas tecnoló- gicos que puntuaban a los co- laboradores o los rankeaban con algún criterio. Los resul- tados de estas evaluaciones, en la mayoría de los casos, se relacionaban directamente con bonos monetarios. Sin embargo, en el último tiempo compañías como Adobe, Microsoft, Intel, Google, Facebook y otras han ido dejando de lado estos sistemas tradicionales. ¿No les importa el desempeño de sus trabajadores? Sí, de todas maneras. Jus- tamente lo que les importa es que las personas trabajen de mejor manera. Desde esa mirada comenzaron a cuestionarse si los complejos sistemas de evaluación de desempeño efectivamente estaban mejorando el rendi- miento de sus colaboradores. ¿Qué aspectos modificaron estas compañías? Pusieron el foco en la retroalimentación más que en la clasificación: Las personas reaccionan de mejor manera al tener una retroalimentación de lo que se espera de ellas, más que de recibir una puntuación o un lugar en un ranking. Cambiaron la periodici- dad: Evaluaciones anuales o semestrales aumentan el estrés de las personas y no permiten una mejora real en el desempeño. Lo que se necesita son retroalimentacio- nes constantes. Fomentaron la colabo- ración: Las evaluaciones tradicionales ponen el énfasis en el desempeño individual y hoy las organizaciones se dan cuenta de la importan- cia del trabajo en equipo y la colaboración. Establecer metas grupales y permitir que las personas se apoyen en alcanzar sus objetivos son características deseables de estos procesos. Aliento en vez de crítica: La forma de retroalimentar también es muy importante. No hay que concentrarse en las debilidades, sino que potenciar las fortalezas y dar el apoyo en aquellos aspectos que se deben mejorar. Más simple, mejor: Se gastaban muchos recursos en completar las etapas de procesos demasiado sofisti- cados. Definir objetivos y dar retroalimentación constante en base a ellos hace mucho más eficiente el proceso. A partir de estas premisas, por ejemplo, Adobe imple- mentó un sistema denomi- nado Chek-in que se basa principalmente en una retroa- limentación constante entre jefes y colaboradores. Este sistema le permite a Adobe disminuir los niveles de deser- ción de aquellos empleados que quiere mantener. Otras compañías tecnoló- gicas como Intel, Google o Facebook utilizan un sistema denominado OKR (Objective and Key Results). Este tiene como base fijar un objetivo que debe ser ambicioso y desafiante, el cual se mide a través de una serie de resultados clave que deben ser concretos y objetivables. Por ejemplo en Google, cada empleado tiene entre 4 y 6 objetivos definidos trimes- tralmente. Los OKR de todos los colaboradores son públicos, lo que trae dos grandes beneficios: primero, la trans- parencia y segundo, fomenta la colaboración entre todos los miembros de la organi- zación. Además de la definición de los OKR, el proceso va acom- pañado de retroalimentación constante en base al grado de avance en la consecución de estos objetivos. Quizás, la principal ventaja de estas nuevas tendencias en la gestión del desempeño es que apuntan a lo funda- mental: a que las personas desarrollen al máximo su potencial y, a través de ellas, la organización alcance sus objetivos. Este es uno de los temas más relevantes y difícil de la gestión de personas, pues implica influir en su com- portamiento.
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COMPETENCIAS, ESTADO ANÍMICO, MOTIVACIÓN
Para alcanzar los objetivos estratégicos de la organiza-ción es imprescindible que las personas que trabajan en ella estén alineadas con estos objetivos, sean productivas y se desempeñen de acuerdo con lo esperado.
Para que una persona se desempeñe de la mejor manera, ciertamente hay muchos factores que inciden: sus competencias, su estado anímico, su motivación, y el esfuerzo que le asigne a las tareas, entre otros.
Es importante notar que no basta solo con tener a una persona competente para asegurarnos de que hará las cosas bien, claramente lo que sucede en su interior afecta su desempeño. ¿No piensa usted que Claudio Bravo, ar-quero de la selección chilena ha visto disminuido su desem-peño por aspectos que van más allá de sus competencias o habilidades?
Al ser este un tema rele-vante, las organizaciones desde hace un tiempo han comenzado a definir sistemas de gestión del desempeño, la mayoría apalancados en herramientas de evaluación.
Podríamos definir un proce-so de gestión de desempeño cuando este (Figura 1):
•Establece estándares: qué esperamos de la ejecución del cargo.
• Evalúa respecto a estos estándares.
SÁBADO 25 DE JUNIO DE 2016La clase ejecutiva es una alianza entre "El Mercurio" y la UC, fundada en 1998, para apoyar la formación profesional en Chile I Más información de este curso y diplomados en www.claseejecutiva.cl
Las compañías modernas están poniendo el foco en retroalimentar a su gente, más que en rankearla.
No basta solo con tener a una persona competente para asegurarnos de que hará las cosas bien, claramente lo que sucede en su interior afecta su desempeño.
PUBLICACIÓN DE HOY: Selección del curso "Gestión de Personas" de los Diplomados de Ingeniería Industrial UC-la clase ejecutiva.
Profesor: Maximiliano Hurtado, M.Sc. UC.
Profesora: Nureya Abarca, Ph.D. U. California San Diego.
GESTIÓN DE PERSONAS
Por Nureya Abarca
En todas partes las empresas tienen el mismo problema: no se puede ser exitoso sin cambiar el comportamiento de las personas. Los líderes deben lograr que las personas modifiquen su comportamiento, pero todos sabemos lo difícil que es esta tarea.
Piense por un momento si Ud. estaría dispuesto a cambiar, si el cambio propuesto fuera realmente importante. Lo más probable es que su respuesta sea afirmativa. Pero, de acuerdo con los estudios, la probabilidad de que usted cambie es de 1 sobre 10, y la de que no lo haga es de 9 sobre 10. A veces como individuos deseamos cambiar,
por ejemplo en la forma en que trabajamos y no lo podemos hacer.
Se dice que la crisis es un gran impulsor del cambio. Sin embargo, una crisis tan fuerte como un ataque al corazón no es suficiente para garantizar un cambio en los hábitos de la persona. Ornish propone darle un sentido positivo al cambio, convenciendo a sus pacientes de que pueden vivir mejor y disfrutar más de las cosas de la vida. Frecuentemente, los pacientes después de un ataque cardíaco están tan asustados que parecen dispuestos a hacer todo lo que le indiquen, pero con el tiempo vuelven a sus hábitos. Los médicos asustan al paciente con el miedo a la muerte porque se considera
que el miedo puede motivar al cambio, pero eso se ha visto que no sirve.
En este mismo sentido, muchas investigaciones muestran la importancia de darle a las personas un marco de referencia, es decir estructuras mentales que configuren su forma de ver el mundo. Antes de intentar que las personas modifiquen su comportamiento, hay que considerar el marco de referencia del que ellos están partiendo.
Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora gracias a la integración de la psicología y la neurociencia, hemos empezado a entender por qué. Algunas razones tienen que ver con la manera en que percibimos
la realidad, los aprendizajes adquiridos y la motivación para modificar nuestros comportamientos:
• Percepción selectiva: Cuando se detecta una diferencia entre las expectativas y la realidad, el cerebro emite una señal de “error” la que usa mucha más energía que los estímulos familiares. El cerebro advierte que algo no “cuadra” y disminuye su capacidad de razonamiento.
• Hábito: Al cerebro le cuesta cambiar una vez que se ha formado un hábito. Esto tiene que ver con la forma en que funciona la memoria. La memoria funcional, donde las percepciones e ideas se
comparan por primera vez con otra información, es la que actúa cuando uno descubre algo nuevo.
Por ejemplo cuando nos proponen una nueva forma de hacer las cosas, es la memoria funcional la que absorbe la nueva información y la compara con la antigua.
La memoria funcional se fatiga con facilidad y solo puede retener una cantidad limitada de información en un momento dado. Además, el intento de cambiar un hábito exige mucho esfuerzo en nuestra capacidad de atención.
Por otro lado, toda actividad que se repite hasta el punto de convertirse en un hábito es almacenada en una parte del cerebro (ganglios basales) dedicada a lo aprendido. Lo
adquirido se mantiene en circuitos nerviosos, los que ya no requieren de la atención consciente, y por lo mismo exigen mucha menos energía que la memoria funcional. Esto libera recursos de procesamiento.
• Motivación: La resistencia al cambio es tan fuerte que las personas necesitan estar muy motivadas para iniciar este proceso. Kotter afirma que “el cambio de conducta se logra involucrando a los sentimientos de las personas”. Esto también se da en las organizaciones, en los proyectos de transformación más exitosos, el líder que ayuda a otra a ver los problemas y soluciones, no solo apela a las razones sino también a las emociones.
ES DIFÍCIL MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO:LA PROBABILIDAD DE CAMBIAR ES DE 1 SOBRE 10
¿El fin de las evaluaciones de desempeño?
Las nuevas tendencias apuntan a lo fundamental: a que las personas desarrollen al máximo su potencial y, a través de ello, la organización alcance sus objetivos.
• Informa a las personas respecto a esta evaluación: retroalimentación o feedback.
En las últimas décadas las evaluaciones se fueron forma-lizando, incorporando herra-mientas de software y com-plejizándose. Por ejemplo, de la evaluación que inicialmente hacía el jefe al subordinado fue dando paso a un modelo llamado en 360° donde tanto jefaturas, pares, subordinados y la misma persona, evalua-ban el desempeño.
De la mano de ello, se in-corporaron sistemas tecnoló-gicos que puntuaban a los co-laboradores o los rankeaban con algún criterio. Los resul-tados de estas evaluaciones, en la mayoría de los casos, se relacionaban directamente con bonos monetarios.
Sin embargo, en el último tiempo compañías como Adobe, Microsoft, Intel, Google, Facebook y otras han ido dejando de lado estos sistemas tradicionales. ¿No les importa el desempeño de sus trabajadores?
Sí, de todas maneras. Jus-tamente lo que les importa es que las personas trabajen de mejor manera. Desde esa mirada comenzaron a cuestionarse si los complejos sistemas de evaluación de desempeño efectivamente estaban mejorando el rendi-miento de sus colaboradores.
¿Qué aspectos modificaron estas compañías?
Pusieron el foco en la
retroalimentación más que en la clasificación: Las personas reaccionan de mejor manera al tener una retroalimentación de lo que se espera de ellas, más que de recibir una puntuación o un lugar en un ranking.
Cambiaron la periodici-dad: Evaluaciones anuales o semestrales aumentan el estrés de las personas y no permiten una mejora real en el desempeño. Lo que se necesita son retroalimentacio-nes constantes.
Fomentaron la colabo-ración: Las evaluaciones tradicionales ponen el énfasis en el desempeño individual y hoy las organizaciones se dan cuenta de la importan-cia del trabajo en equipo y la colaboración. Establecer metas grupales y permitir que las personas se apoyen en alcanzar sus objetivos son características deseables de estos procesos.
Aliento en vez de crítica: La forma de retroalimentar también es muy importante. No hay que concentrarse en las debilidades, sino que potenciar las fortalezas y dar el apoyo en aquellos aspectos que se deben mejorar.
Más simple, mejor: Se gastaban muchos recursos en completar las etapas de procesos demasiado sofisti-cados. Definir objetivos y dar retroalimentación constante en base a ellos hace mucho más eficiente el proceso.
A partir de estas premisas, por ejemplo, Adobe imple-mentó un sistema denomi-nado Chek-in que se basa principalmente en una retroa-limentación constante entre
jefes y colaboradores. Este sistema le permite a Adobe disminuir los niveles de deser-ción de aquellos empleados que quiere mantener.
Otras compañías tecnoló-gicas como Intel, Google o Facebook utilizan un sistema denominado OKR (Objective and Key Results). Este tiene como base fijar un objetivo que debe ser ambicioso y desafiante, el cual se mide a través de una serie de resultados clave que deben ser concretos y objetivables. Por ejemplo en Google, cada empleado tiene entre 4 y 6 objetivos definidos trimes-tralmente.
Los OKR de todos los colaboradores son públicos, lo que trae dos grandes beneficios: primero, la trans-parencia y segundo, fomenta la colaboración entre todos los miembros de la organi-zación.
Además de la definición de los OKR, el proceso va acom-pañado de retroalimentación constante en base al grado de avance en la consecución de estos objetivos.
Quizás, la principal ventaja de estas nuevas tendencias en la gestión del desempeño es que apuntan a lo funda-mental: a que las personas desarrollen al máximo su potencial y, a través de ellas, la organización alcance sus objetivos. Este es uno de los temas más relevantes y difícil de la gestión de personas, pues implica influir en su com-portamiento.
