El Factor Humano y El Éxito en La Gerencia de Proyectos

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  • EL FACTOR HUMANO Y ELXITO EN LA GERENCIA DE

    PROYECTOS*

    LUIS H. BRAVO SALOMONIngeniero Civil

    Pontificia Universidad Catlica del PerMster en Consultora de Construccin

    Universidad Politcnica de MadridMagster en Gestin y Direccin de Empresas Constructoras

    e Inmobiliarias - MDIPontificia Universidad Catlica del Per

    Calle Uno # 140 - Urb. Salaverry - Magdalena del Mar - Lima 17 - PerTelfono (511) 264-1363; 956409605

    e-mail: [email protected]

    PRE PUBLICACIN

    2011/2012

    * Documento basado en el libro del mismo nombre, al cual se le harealizado una revisin general, en forma y fondo. Se ha insertado unnuevo captulo llamado La Gerencia de Recursos Humanos y el PMI;asimismo, se ha aadido un nuevo anexo sobre la aplicacin delPrincipio de la Carga Vertical de Trabajo, del psiclogo FrederickHerzberg.

  • EL FACTOR HUMANO Y EL XITO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

    INDICE TEMTICO

    INTRODUCCIN .................................................................................................................. 1

    1 EL PROYECTO Y EL CONSULTOR.................................................................................... 1

    1.1 EL PROYECTO ............................................................................................................ 1

    1.2 EL CONSULTOR Y EL GERENTE DE PROYECTOS ............................................................ 1

    2 EL FACTOR HUMANO..................................................................................................... 3

    3 LA GERENCIA O DIRECCIN DE PROYECTOS.................................................................. 5

    4 LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL PMI.................................................... 9

    4.1 EL PMBOK Y LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 9

    4.2 COMENTARIOS SOBRE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS....................................15

    5 HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO ..........................20

    5.1 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL...................................................................................20

    5.2 LA EMPATA Y LA CONFIANZA ....................................................................................23

    5.3 LA PROACTIVIDAD ....................................................................................................23

    5.4 LA ASERTIVIDAD.......................................................................................................26

    5.5 LA MOTIVACIN........................................................................................................27

    5.6 EL TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................29

    5.7 LA DELEGACIN EFECTIVA ........................................................................................35

    5.8 EL LIDERAZGO ..........................................................................................................36

    5.9 LA COMUNICACIN EFECTIVA....................................................................................37

    5.10 LAS NEGOCIACIONES ................................................................................................39

    6 VALORES .....................................................................................................................41

    6.1 LA TICA ..................................................................................................................41

    6.2 LA HONESTIDAD .......................................................................................................42

    6.3 PROFESIONALISMO...................................................................................................43

    7 PERFIL MODERNO DEL GERENTE DE PROYECTOS .........................................................45

    8 CONCLUSIONES ...........................................................................................................46

    BIBLIOGRAFA ......48

    ANEXO N 01 - FUNCIONES GENERALES DE UN CONSULTOR GERENTE DE PROYECTOS ........50

  • ii

    ANEXO N 02 - REUNIONES EFECTIVAS ...............................................................................53

    ANEXO N 03 - POLITICAS DE TICA ...................................................................................56

    ANEXO N 04 - APLICACIN DEL PRINCIPIO DE LA CARGA VERTICAL ...................................65

  • iINTRODUCCIN

    El factor humano es uno de los ms importantes elementos para el desarrollo de un

    Proyecto, ya que es imprescindible para el logro total del mismo, por lo que es necesario

    examinar las habilidades con las que debe contar un Consultor y Gerente de Proyectos para

    lograr un buen Gerenciamiento, a partir del desarrollo y adecuado manejo de los recursos

    humanos.

    El perfil moderno del Consultor y Gerente de Proyectos debe de tener en cuenta esta

    necesidad, la misma que no era concebida con la debida importancia en tiempos pasados. Un

    buen Gerente de Proyectos debe desarrollar ciertas habilidades que le permitan tener una

    buena relacin, tanto con su personal, como con los clientes.

    La capacidad de comunicacin, la comprensin hacia los problemas ajenos, la

    participacin afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento

    del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los dems, la empata, son

    cualidades que permiten a un Gerente lograr el xito profesional y continuar una actividad

    destacada.

    En el presente trabajo se examinarn y desarrollarn aspectos importantes que

    creemos son necesarios para lograr un buen Gerenciamiento de Proyectos, entre los que

    podemos citar: el trabajo en equipo, la delegacin efectiva, el liderazgo, la comunicacin

    efectiva y las negociaciones, as como las mencionadas en el prrafo precedente.

    Se analizar, previamente, el captulo 9 del libro del PMBOK, que corresponde a la

    Gestin de los Recursos Humanos en el Proyecto, libro que es una de las ms importantes

    referencias en el mundo respecto a la direccin de proyectos.

    El motivo y forma de este trabajo, refleja una profunda conviccin de la importancia y

    necesidad que el factor humano tiene hoy para la mejora de la productividad y por ende, en el

    xito de cualquier proyecto que se ejecute.

    La palabra tibetana que designa la bendicin (byin rlab) [...] significa . En consecuencia, la bendicin hace referencia al desarrollo de

    cualidades virtuosas que no tenas antes y al crecimiento de las cualidades virtuosas que ya

    habas desarrollado. (Dalai Lama 2001 : 11)

  • 1CAPTULO 1

    EL PROYECTO Y EL CONSULTOR

    1.1 EL PROYECTO

    Existen muchas definiciones de lo que significa un proyecto, sin embargo la que

    consideramos como la ms apropiada es la que est incluida en la Gua para la Direccin de

    Proyectos (PMBOK) del Project Management Institute (PMI): "Un proyecto es un esfuerzo

    temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico". (2008: 4)

    Se considera temporal, porque cada proyecto tiene un principio y un final definido. No

    necesariamente significa de corta duracin, pero s de duracin finita. Los proyectos no son

    esfuerzos continuos, son temporales.

    Crea un producto, servicio o resultado nico, porque no ha sido hecho antes y es

    diferente en alguna forma que lo distingue de todos los dems productos, servicios o

    resultados. Por ejemplo, se han desarrollado millones de proyectos de viviendas unifamiliares,

    pero cada una de ellas es nica, ya que tienen diferente diseo, diferente propietario, diferente

    contratista o diferente ubicacin.

    Debido a que el producto de cada proyecto es nico, las caractersticas que distinguen

    el producto o servicio deben ser progresivamente elaboradas. Es decir, que se procede por

    pasos y es trabajado con sumo cuidado y con detalle.

    Entre otras caractersticas de un proyecto, podemos citar: son ejecutados por personas;

    estn restringidos por recursos limitados; y son planificados, ejecutados y controlados.

    1.2 EL CONSULTOR Y EL GERENTE DE PROYECTOS

    El Consultor es un profesional calificado y competente capaz de enfocar objetivamente

    todos los datos de un problema y poder resolverlos adecuadamente mediante la aplicacin de

    principios tcnicos, econmicos y humanos.

  • 2El Consultor es un profesional independiente, sin vnculos comerciales con fabricantes y

    proveedores de equipos y materiales o empresas constructoras relacionadas con los proyectos a

    su cargo.

    Los profesionales, individualmente u organizados como personas jurdicas, se

    complementan formando empresas multidisciplinarias para la solucin integral de un proyecto

    de acuerdo a las normas de la buena ingeniera.

    Los servicios que brinda un consultor son bsicamente de asesora especializada,

    estudios de prevencin, estudios de factibilidad, estudios definitivos, supervisin de obras,

    supervisin de estudios y gerencia de proyectos.

    Como comn denominador en los servicios enunciados precedentemente, podemos

    notar que en todos ellos el consultor tendr que desarrollar una labor gerencial en la cual

    tendr que relacionarse con personal, tanto de su propia empresa, como de otras.

    Es por ello que una de las principales labores del consultor est ntimamente ligada con

    la gerencia de proyectos, especficamente con un manejo adecuado del factor humano.

    Una lista de las funciones generales que debe realizar un Consultor Gerente de Proyectos

    se puede apreciar en el Anexo N 01.

  • 3CAPTULO 2

    EL FACTOR HUMANO

    En los proyectos hay involucrados individuos y organizaciones, los cuales deben ser

    plenamente identificados, ya que pueden tener influencia en los resultados del mismo. Esta

    tarea no suele ser sencilla, sin embargo, se podra decir que generalmente los involucrados

    pueden ser:

    El Gerente del Proyecto, quien es la persona encargada y responsable de la gerencia delproyecto. No son pocas las veces en las que existe una empresa que est encargada de la

    gerencia del proyecto, en cuyo caso habrn empleados de esa organizacin que estn

    involucrados directamente con ese rol, sin embargo, siempre hay una persona encargada

    de la gerencia del proyecto.

    El o los Clientes, que vienen a ser las personas u organizaciones que utilizarn elproducto del proyecto. En algunas reas de aplicacin, el cliente y el usuario son sinnimos,

    sin embargo en otras pueden diferir, siendo el cliente el que compra el resultado del

    proyecto, mientras que el usuario es aquel que utilizar directamente el producto del

    proyecto.

    La Organizacin Ejecutora, que viene a ser la empresa cuyos empleados estndirectamente involucrados en la ejecucin del proyecto.

    Los Miembros del Equipo del Proyecto, que son las personas que conforman el equipo queest a cargo de la ejecucin del trabajo del proyecto.

    El Patrocinador, que es la persona o grupo de personas, dentro o fuera de laorganizacin ejecutora, que proveen los recursos financieros, sean estos en efectivo o en

    especies, para el desarrollo del proyecto.

    Adems de los ya mencionados, hay muchos nombres y categoras diferentes de

    involucrados en el proyecto, sean estos internos o externos, propietarios o fundadores,

    proveedores o contratistas, miembros del equipo y sus familias, entidades de gobierno, medios

    de comunicacin, ciudadanos, organizaciones temporales o permanentes y la sociedad en su

    conjunto.

  • 4En este contexto, lograr el xito de un proyecto, tiene mucho que ver con saber llevar a

    cabo un adecuado conocimiento y gestin de las expectativas de los involucrados, lo cual puede

    resultar difcil debido a que pueden tener objetivos e intereses distintos que podran entrar en

    conflicto.

    Para lograr este cometido, hay informacin respecto a cmo se debe tratar con las

    personas en un contexto como el expuesto, siendo algunos de estos importantes temas los

    relativos a liderar, comunicar, negociar, solucionar problemas, delegar, motivar, formar equipos

    y tratar conflictos.

    Los temas enunciados estn directamente relacionados con guiar y dirigir a las personas

    en los proyectos, por lo que el gerente de un proyecto debe estar familiarizado con ellos, ya que

    de ello puede depender el xito del mismo.

    Como cita Peter Drucker en Los Desafos de la Gerencia para el Siglo XXI: "Al personal

    no se le administra. El cometido es dirigir el personal. Y la meta es hacer productivos los

    conocimientos y atributos especficos de cada individuo." (1999: 31)

    Es importante que los participantes del proyecto, principalmente el que gerencia, el

    cliente y el que ejecuta, tengan muy claro el objetivo general que se busca en la concepcin,

    desarrollo, ejecucin y trmino del proyecto. Por ello, alinear las metas del equipo es clave.

    Como una aclaracin que se considera importante sealar, es que cuando se est

    haciendo referencia a la persona, se est teniendo en cuenta un aspecto que pocas veces es

    considerado: la variable gnero. Gnero se refiere a los roles que asumen los hombres y

    mujeres en cada sociedad y cultura, como se enfrentan a los estudios, el trabajo, la familia. Es

    una manera de relacionarse para que todos puedan sentirse ms realizados y felices.

    La variable gnero significa que sin importar el sexo, todos tenemos los mismos

    derechos y deberes, debiendo por tanto tener igualdad de oportunidades para el desarrollo de

    capacidades y potencialidades en beneficio de la sociedad.

  • 5CAPTULO 3

    LA GERENCIA O DIRECCIN DE PROYECTOS

    No existe consenso respecto a la palabra que se debe utilizar para la gerencia, direccin

    o gerenciamiento de un proyecto.

    El Project Management Institute, ha utilizado la palabra direccin, tal como se puede

    apreciar en el ttulo de la cuarta edicin de su libro Gua de los Fundamentos de la Direccin

    de Proyectos (Gua del PMBOK). Sin embargo, se pueden encontrar otras referencias en las

    cuales se utilizan indistintamente las palabras gerencia, gerenciamiento, direccin o gestin.

    La direccin de proyectos (Project Management) es definida por la Gua del PMBOK

    como: ... la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades

    de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. (2008: 7)

    Gerenciar un proyecto significa lograr los objetivos a travs de la correcta ejecucin de

    procesos, entendindose como proceso a la serie de acciones que provocan un resultado.

    De acuerdo a esta gua, los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos pueden

    organizarse en cinco grupos de uno o ms procesos cada uno:

    i .- Grupo de procesos de iniciacin.-

    Es el que define y autoriza el proyecto o fase.

    ii.- Grupo de procesos de planificacin.-

    Define y refina los objetivos para los cuales se ha emprendido el proyecto,

    seleccionndose la mejor alternativa de accin, planificando las acciones a seguir para lograr los

    objetivos y el alcance del proyecto.

    iii.- Grupo de procesos de ejecucin.-

    Mediante el cual se coordina con las personas y otros recursos para ejecutar el plan

    para la direccin del proyecto.

    iv.- Grupo de procesos de seguimiento y control.-

  • 6Mide y controla los avances del proyecto de tal manera de asegurar que los objetivos

    del proyecto se cumplan. Se debe realizar de manera progresiva y regular para identificar las

    variaciones con respecto al plan de gestin, de modo que una accin correctiva pueda ser

    tomada cuando sea necesaria.

    v.- Grupo de procesos de cierre.-

    Es el que formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado y lo conduce al final

    en una forma organizada. Puede cerrar, tambin, una fase.

    Anteriormente, la Gua del PMBOK se refera a procesos, no a grupo de procesos,

    situacin que se modific en la tercera edicin de la gua y se mantiene en la Cuarta Edicin

    2008 (Gua del PMBOK).

    Por otro lado, en un servicio que incluye el gerenciamiento de un proyecto, debern

    considerarse seis elementos bsicos y sus respectivas responsabilidades. A continuacin se

    describen estos seis elementos:

    i.- Gerenciamiento del Proyecto.-

    Este elemento abarca a todas las actividades relacionadas con el proyecto en sus

    diferentes procesos, etapas o fases, las que van desde el proceso de inicio, hasta su puesta en

    marcha y operacin, o proceso de cierre; es decir, durante todo el ciclo de vida del proyecto.

    ii.- Diseo.-

    En este elemento se considera todo lo concerniente a los documentos, tanto escritos

    como grficos, que conforman el Expediente Tcnico del Proyecto. Esta documentacin es la

    que sirve de base para la ejecucin del proyecto.

    iii.- Contrataciones.-

    Relacionado con el planeamiento y elaboracin de todos los documentos contractuales,

    de tal manera de garantizar la presencia de todos y cada uno de los servicios necesarios y

    suficientes para la ejecucin del proyecto.

    iv.- Construccin.-

    En este elemento se considera la ejecucin fsica del proyecto, la misma que es

    realizada por los contratistas.

    v.- Administracin de Contratos.-

  • 7Constituye lo relacionado a la administracin de los contratos suscritos entre el

    propietario y los encargados de la ejecucin del proyecto, incluyendo las acciones para dar

    trmino a todos los elementos de los contratos.

    vi.- Coordinacin de Construccin.-

    En este elemento se incluye a la coordinacin de todas las actividades necesarias y

    suficientes, relacionadas con la ejecucin del proyecto.

    Asimismo, el consultor encargado del gerenciamiento de un proyecto tiene que tener

    muy presente, durante el desarrollo del servicio, los siguientes rubros principales:

    i.- Diseabilidad.-

    En caso que el Consultor en Ingeniera (CI) es contratado por el propietario

    directamente para la elaboracin del diseo, el Consultor del Gerenciamiento (CG) deber tener

    especial cuidado durante la supervisin del CI, para que la interpretacin que realice ste ltimo

    respecto de las necesidades del propietario, sean las correctas y las ms adecuadas, las mismas

    que debern estar descritas en forma grfica y por escrito, en los documentos que conformen el

    Expediente Tcnico. Para ello debern realizarse todas las reuniones que sean necesarias, de tal

    manera que el CI entregue un producto, no solamente de calidad, sino previendo todas las

    contingencias posibles, de modo de evitar modificaciones durante la ejecucin del Proyecto.

    Esta importante documentacin, es decir el Expediente Tcnico, deber tener en cuenta

    bsicamente tres aspectos en su concepcin, los cuales se indican en orden de importancia:

    Satisfaccin de las necesidades del propietario, economa para su ejecucin y belleza

    arquitectnica. Para ello, deber encontrarse el balance adecuado entre las dos ltimas, de

    manera de lograr la satisfaccin y expectativa del propietario.

    ii.- Constructabilidad.-

    El Consultor del Gerenciamiento (CG) deber en todo momento, revisar, verificar y

    coordinar con el Consultor en Ingeniera (CI), para que ste realice un diseo teniendo en

    cuenta los detalles constructivos, materiales, equipos y tecnologa adecuada. Es decir,

    incorporar estos cuatro aspectos al diseo, de tal manera de que el mismo tenga un equilibrio

    de economa de costos, entre lo que se va a construir y lo que realmente necesita el propietario

    para satisfacer su necesidad.

    iii.- Contractabilidad.-

    En el desarrollo del servicio, deber tenerse presente que el Consultor del

    Gerenciamiento (CG) realizar una optimizacin econmica de los aspectos contractuales para la

  • 8contratacin de los servicios de los contratistas, previendo una frmula que sea flexible en la

    cual el propietario tenga una adecuada participacin.

    iv.- Gerenciamiento.-

    El Consultor del Gerenciamiento (CG) deber realizar un gerenciamiento por servicios

    constructivos, verificando que se hayan introducido adecuadamente en el proyecto los

    conceptos de diseabilidad, constructabilidad y contractabilidad.

    Como se puede apreciar, tanto en los procesos en que puede organizarse la Gerencia

    de Proyectos, as como en los elementos bsicos de un servicio que incluye el gerenciamiento

    de un proyecto y en los rubros principales que se deben tener en cuenta para su desarrollo,

    existe una relacin entre el gerente del proyecto con el personal de su empresa y el de las

    empresas involucradas en el proyecto.

    Hay que tener presente algunos problemas que pueden hacer fracasar un proyecto o

    que amenazan su xito; entre ellos podemos citar:

    Mala interpretacin de las necesidades del propietario, lo que origina no lograr lasatisfaccin del propietario, ni cubrir sus expectativas.

    Deficiencias del proyecto en la etapa de diseo. Incumplimiento contractual de cualquiera de las partes. Falta de una visin del ciclo de vida del proyecto, es decir de los procesos de la

    Gerencia de Proyectos.

    Falta de un adecuado conocimiento de lo que significa la Gerencia de un Proyecto, quegenera errores en su conduccin.

    Restar importancia a la gestin de la calidad.Estos problemas se originan muchas veces por una inadecuada aplicacin de los

    conocimientos, herramientas, tcnicas y habilidades, a las actividades del proyecto.

    Una situacin que se presenta en algunos proyectos es el atraso en la ejecucin de la

    obra. En esos casos suelen presentarse situaciones en las cuales, tanto el que ejecuta la obra

    como el que est encargado de supervisarla tratan de justificar las razones del atraso sin buscar

    planteamientos objetivos de solucin. Una opcin para plantear alternativas de solucin es por

    medio de una reunin en la que participen los involucrados, tal como se plantea en el Anexo N

    02.

  • 9CAPTULO 4

    LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL PMI

    El Project Management Institute (PMI) es una de las principales organizaciones

    reconocidas mundialmente, dedicada a la Direccin de Proyectos. Uno de los primordiales

    objetivos que tiene el PMI, es establecer estndares para la Direccin de Proyectos, para lo cual

    lo ha desarrollado la publicacin que se ha transformado en un estndar mundial: "A Guide of

    Project Management Body of Knowledge", tambin conocido por su sigla PMBOK.

    4.1 EL PMBOK Y LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

    En diciembre del ao 2008 se publica la Gua de los Fundamentos de la Direccin de

    Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta Edicin, la misma que reemplaza a la Edicin 2004, que se

    public como Tercera Edicin de la Gua del PMBOK.

    Una de las reas del conocimiento del PMI es la Gestin de los Recursos Humanos, la

    misma que se encarga de los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto, el mismo

    que est compuesto por personas con roles y responsabilidades asignados para concluir el

    proyecto. Se debe tener en cuenta, adems, que la intervencin temprana de los miembros del

    equipo del proyecto aporta experiencia para la planificacin y toma de decisiones y fortalece el

    compromiso con el proyecto.

    Esta ltima edicin contiene una serie de cambios, los mismos que no es funcin de

    este trabajo desarrollar, sin embargo, considero importante mencionar algunos de ellos, los

    mismos que involucran a la Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, as como a sus

    procesos.

    4.1.1 Cambios en la Gua del PMBOK Cuarta Edicin

    La Gua del PMBOK publicada en diciembre del 2008 ha tenido cambios importantes con

    relacin a la anterior edicin. Los principales cambios, en cuanto a procesos, son los siguientes:

  • 10

    Se han eliminado dos procesos: Desarrollo de la Declaracin Preliminar del Alcance y

    Planeacin del Alcance procesos.

    Se han aadido dos procesos: Identificar Interesados y Recopilar requisitos.

    Se han efectuado modificaciones dentro del rea de conocimiento de Gestin de

    Adquisiciones, en la cual los procesos de Planeacin de compras y adquisiciones, y Planeacin

    de los contratos, se combinaron en el proceso Planear las compras; por otro lado, los procesos

    Solicitud de respuestas de los proveedores y Seleccin de proveedores, fueron combinados en

    un proceso que se denomin Planear las Compras.

    Estas modificaciones conllevan a la disminucin de la cantidad de Procesos de 44 a 42.

    El Captulo 9, titulado Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, identifica varios

    aspectos de la planificacin de los recursos humanos, as como tambin del plan de gestin de

    personal. Dirigir el Equipo del Proyecto ha sido desplazado del Grupo de Procesos de Seguimiento

    y Control al Grupo de Procesos de Ejecucin. Tambin se han aadido algunas explicaciones y

    diagramas con la finalidad de actualizarlos con las tcnicas de direccin de proyectos, como por

    ejemplo las relacionadas a trabajo con equipos virtuales, reglas bsicas y registro de polmicas. La

    siguiente tabla resume los cambios en el Captulo 9, respecto a la edicin anterior:

    Secciones de la Tercera Edicin2004

    Secciones de la Cuarta Edicin2008

    9.1 Planificacin de los RecursosHumanos

    9.1 Desarrollar el Plan de RecursosHumanos

    9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

    9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

    9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

    Cuadro A.8 Cambios en el Captulo 9Gua del PMBOK Cuarta Edicin (2008: 306)

    4.1.2 Algo sobre la Construction Extension

    Adicionalmente a lo sealado, es necesario mencionar que el PMI cuenta con otros

    documentos denominados Extensiones por rea de Aplicacin, en los cuales se reflejan

    conocimientos y prcticas generalmente aceptadas para una categora de proyectos, pero que

    no necesariamente son aceptadas en otras categoras. Para el caso de la construccin, la

  • 11

    extensin es la Construction Extension to a Guide to the PMBOK Guide Third Edition Second

    Edition del ao 2007.

    Esta extensin es una adicin al material principal de la Gua del PMBOK y est

    organizada de forma similar a ella. Para el caso mencionado de la construccin, se cuenta con la

    extensin a la tercera edicin, pero actualmente se viene desarrollando la actualizacin de la

    Gua del PMBOK Cuarta Edicin, razn por la cual no es posible encontrar una congruencia al

    analizar la Gua de la Cuarta Edicin y la Extensin en Construccin.

    4.1.3 La Gua del PMBOK - Cuarta Edicin -2008

    El PMI seala que no es suficiente comprender y aplicar los conocimientos, habilidades,

    herramientas y tcnicas generalmente reconocidas como buenas prcticas para lograr una

    eficiente direccin de proyectos. Considera, el PMI, que el equipo de direccin del proyecto

    debe tener, adicionalmente a cualquier habilidad o competencia requerida para el proyecto, una

    serie de habilidades que las divide en tres dimensiones:

    Competencia en conocimientos de la Direccin de Proyectos, que se refiere a lo quedebe conocer el equipo de la direccin del proyecto acerca de direccin de proyectos.

    Competencias en el rendimiento de la Direccin de Proyectos, que hace referencia a loque es capaz de realizar o cumplir el equipo de la direccin de proyectos mientras

    aplica sus conocimientos sobre direccin de proyectos.

    Competencias personales, que se refiere a cmo se debe comportar el equipo dedireccin del proyecto cuando realiza sus actividades. Esto incluye las actitudes y

    caractersticas personales.

    Por otro lado, en la Gestin de los Recursos Humanos, en el numeral 9.3.2 Desarrollar

    el Equipo del Proyecto: Herramientas y Tcnicas, se seala el numeral .1 Habilidades

    Interpersonales, en la cual hacen mencin a las habilidades interpersonales que se consideran

    importantes debido a que es necesario comprender los sentimientos de los miembros del equipo

    del proyecto, prever sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus

    polmicas. Sealan, asimismo, que habilidades como la empata, la influencia, la creatividad y la

    facilitacin del grupo son tiles para gestionar el equipo del proyecto.

    La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto seala que existen cuatro procesos

    que organizan y dirigen el equipo del proyecto, y que son:

  • 12

    Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, que consiste en identificar y documentar losroles dentro del proyecto, as como asignar las responsabilidades y las relaciones de

    comunicaciones, y crear el plan para la direccin de personal.

    Adquirir el Equipo del Proyecto, para obtener los recursos humanos necesarios paraconcluir el proyecto.

    Desarrollar el Equipo del Proyecto, que consiste en mejorar las competencias y lainteraccin de los miembros del equipo y su ambiente general para lograr un mejor

    rendimiento del proyecto.

    Dirigir el Equipo del Proyecto, que significa realizar un seguimiento del desempeo delos miembros del equipo, proporcionarles retroalimentacin, resolver controversias y

    coordinar cambios para mejorar el rendimiento del proyecto.

    El primero pertenece al Grupo de Procesos de Planificacin; el segundo y el tercero,

    pertenecen al Grupo de Procesos de Ejecucin; mientras que el cuarto perteneca al Grupo de

    Procesos de Seguimiento y Control y ha pasado al Grupo de Procesos de Ejecucin; tal como a

    continuacin se muestra en el siguiente cuadro.

    Procesos de la Direccin de Proyectos

    Procesos Grupos deProcesos

    deIniciacin

    Grupos deProcesos dePlanificacin

    Grupos deProcesos deEjecucin

    Grupos deProcesos de

    Seguimiento yControl

    Grupos deProcesosde Cierrerea de

    Conocimiento

    9. Gestin delos RecursosHumanos

    Desarrollar elPlan deRecursosHumanos(9.1)

    Adquirir elEquipo delProyecto(9.2)

    Desarrollar elEquipo delProyecto(9.3)

    Dirigir elEquipo delProyecto(9.4)

    Parte de la Tabla 3.1. Correspondencia de los Procesos de Direccin de Proyectos a los Grupos de Procesosde Direccin de Proyectos y las reas de Conocimiento

    Gua del PMBOK Cuarta Edicin

    Los procesos sealados en la tabla precedente tienen, cada uno, sus respectivas

    entradas, herramientas y tcnicas para su implementacin, y salidas, tal como se puede

    apreciar en la figura que se muestra en la siguiente figura:

  • 13

    GESTIN DE LOS RECURSOSHUMANOS DEL PROYECTO

    9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto.1 Entradas

    1. Plan para la direccin del proyecto2. Factores ambientales de la empresa3. Activos de los procesos de la

    organizacin.2 Herramientas y Tcnicas

    1. Asignacin previa2. Negociacin3. Adquisicin4. Equipos virtuales

    .3 Salidas1. Asignaciones del personal del

    proyecto2. Calendario de recursos3. Actualizaciones al plan para la

    direccin del proyecto

    9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto.1 Entradas

    1. Asignaciones del personal delproyecto

    2. Plan para la direccin del proyecto3. Evaluaciones del desempeo del

    equipo4. Informes de desempeo5. Activos de los procesos de la

    organizacin.2 Herramientas y Tcnicas

    1. Observacin y conversacin2. Evaluaciones del desempeo del

    proyecto3. Gestin de conflictos4. Registro de asuntos5. Habilidades interpersonales

    .3 Salidas1. Actualizaciones a los factores

    ambientales de la empresa2. Actualizaciones a los activos de los

    procesos de la organizacin3. Solicitudes de cambios4. Actualizaciones al plan para la

    direccin del proyecto

    Figura 9-1. Descripcin General de la Gestin de los Recursos Humanos del ProyectoGua del PMBOK Cuarta Edicin

    9.1 Desarrollar el Plan de RecursosHumanos

    .1 Entradas1.1 Requisitos de los recursos de la

    actividad1.2 Factores ambientales de la empresa1.3 Activos de los procesos de la

    organizacin.2 Herramientas y Tcnicas

    1. Organigramas y descripciones decargos

    2. Creacin de relaciones de trabajo3. Teora de la organizacin

    .3 Salidas1. Plan de recursos humanos

    9. 3 Desarrollar el Equipo del Proyecto.1 Entradas

    1. Asignaciones del personal delproyecto

    2. Plan para la direccin del proyecto3. Calendario de recursos

    .2 Herramientas y Tcnicas1. Habilidades inerpersonales2. Capacitacin3. Actividades de desarrollo del espritu

    de equipo4. Reglas bsicas5. Reubicacin6. Reconocimiento y recompensas

    .3 Salidas1. Evaluacin del desempeo del equipo2. Actualizaciones a los factores

    ambientales de la empresa

  • 14

    Con base en la figura anterior, y comparndola con la de la Gua de la Tercer Edicin,se pueden mencionar los siguientes cambios:

    En este caso, se ha modificado el nombre del proceso Planificacin de los recursoshumanos por Desarrollar el plan de recursos humanos (9.1). Asimismo, en ese mismo

    proceso, se han modificado las salidas incorporando las que anteriormente existan en

    una sola llamada Plan de recursos humanos (9.1.3.1).

    Similarmente sucede con el proceso Adquisicin del equipo del proyecto (9.2), que secambiado a Adquirir el Equipo del Proyecto. En las salidas, se cambi el nombre de

    Disponibilidad de los recursos a Calendario de recursos (9.2.3.2); tambin se modific el

    nombre de Plan de gestin de personal (actualizaciones) a Actualizaciones del plan para

    la direccin del proyecto (9.2.3.3).

    En el proceso Desarrollo del equipo del proyecto (9.3) se ha cambiado el nombre aDesarrollar el equipo del proyecto y el de Disponibilidad de los recursos por el de

    Calendario de los recursos (9.3.1.3). En las herramientas y tcnicas se ha cambiado el

    nombre de Habilidades de gestin generales por el de Habilidades interpersonales

    (9.3.2.1), modificando en algo su definicin. En las salidas, se ha incluido

    Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa (9.3.3.2).

    En el proceso Dirigir el equipo del proyecto, en las entradas, se ha eliminadoInformacin sobre el rendimiento del trabajo; similarmente a lo ocurrido en el proceso

    de Adquirir el equipo del proyecto, se han incorporado en una nueva entrada llamada

    Plan para la direccin del proyecto (9.4.1.2). En las herramientas y tcnicas se ha

    incorporado Habilidades interpersonales (9.4.2.5). En las salidas se han cambiado

    algunos de los nombres: de Activos de los procesos de la organizacin (actualizacin) a

    Actualizaciones de los activos de los procesos de la organizacin (9.4.3.2), de Cambios

    solicitados a Solicitudes de cambios (9.4.3.3), de Plan de gestin del proyecto

    (actualizacin) a Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto (9.4.3.4);

    asimismo, se ha incluido Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa

    (9.4.3.1).

    Pese a no encontrarse dentro del captulo de la Gestin de los recursos humanos, es

    importante sealar que en el Captulo X se ha modificado el nombre del proceso Gestionar a los

    interesados por Gestionar las expectativas de los interesados, en el entendido que el nuevo

    nombre refleja mejor la definicin de ese proceso que en la mayora de los proyectos se espera

    influir en ellos y en sus decisiones, as como conocer adecuadamente sus necesidades;

    asimismo, se ha incluido un nuevo proceso: Identificar a los interesados, el cual se refiere a la

  • 15

    identificacin de todas las personas u organismos que de alguna manera se vern afectados

    con el proyecto documentando la informacin de acuerdo con sus intereses.

    4.2 COMENTARIOS SOBRE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

    Es necesario efectuar un anlisis del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto

    (Proceso 9.3), con el cual se pretende mejorar las competencias e interacciones de los

    miembros del equipo y el ambiente general en que se desenvuelve el equipo a fin de mejorar el

    rendimiento del proyecto. En ese proceso se seala que los principales objetivos son:

    Mejorar las competencias, conocimiento y habilidades de los miembros del equipo a finde aumentar su capacidad de complementar las actividades del proyecto.

    Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo a fin deincrementar la productividad a travs de un mayor trabajo en equipo.

    Crear una cultura de equipo productivo, tanto a nivel individual como del equipo,fomentando el intercambio de conocimientos y experiencias.

    Para lograr estos objetivos, deberemos tener en cuenta las entradas, es decir con lo

    que se tiene al inicio de este proceso. Si revisamos la figura 9-1, podemos apreciar que como

    entradas tenemos:

    Asignaciones del personal del proyecto.- En el proceso de Adquirir el Equipo delProyecto (Proceso 9.2) hemos determinado como una de las salidas las asignaciones del

    personal del proyecto, es decir, contamos ya con un personal asignado que ha sido

    identificado con anterioridad.

    Plan para la direccin del proyecto.- Al momento de realizar el Plan para la Direccin delProyecto (Proceso 4.2), este contiene, como uno de los planes subsidiarios, el Plan de

    Recursos Humanos, el mismo que describe cmo y cundo se cumplirn los requisitos

    de recursos humanos. En el se debe tener en cuenta la adquisicin de personal, es decir

    su contratacin, analizando si el personal proviene de la misma empresa o de otra

    fuente externa; lugar fsico de ubicacin de trabajo; costos asociados al nivel de

    experiencia necesario para el proyecto; asimismo, se deber tener en cuenta el horario

    de trabajo del personal y el momento en que se inicia y culmina la labor de cada uno de

    ellos.

    Calendarios de recursos.- En el proceso de Adquirir el Equipo del Proyecto (Proceso 9.2)hemos determinado como una de las salidas el calendario de los recursos, el mismo que

    debe documentar los periodos de tiempo necesarios que debe trabajar cada uno de los

  • 16

    miembros del equipo del proyecto. Para ello se debe elaborar un cronograma en la

    Gestin del Tiempo del Proyecto, especficamente en el Desarrollar el Cronograma

    (Proceso 6.5), que en una de sus salidas tiene la Lnea Base del Cronograma.

    Resumiendo lo anterior, contamos con un personal asignado, cundo y cmo lo

    contratamos, as como los periodos en los cuales deben trabajar los miembros del equipo del

    proyecto.

    Es tambin til analizar las Herramientas y Tcnicas a utilizar para Desarrollar el Equipo

    del Proyecto, que son las que la Gua nos seala en la figura 9-1:

    Habilidades interpersonales.- Que son las habilidades interpersonales necesarias paracomprender los sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, prever sus

    acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus polmicas. Sealan,

    asimismo, que habilidades como la empata, la influencia, la creatividad y la facilitacin

    del grupo son tiles para gestionar el equipo del proyecto.

    Capacitacin.- Se relaciona con las actividades necesarias para mejorar lascompetencias de los miembros del equipo del proyecto. Se realiza una formacin

    programada segn el Plan de Recursos Humanos, y una formacin no programada

    como resultado de observaciones, conversaciones y evaluaciones durante el proceso de

    control de la gestin del equipo del proyecto.

    Actividades de desarrollo del espritu de equipo.- Estas pueden ser desde una pequeareunin de cinco minutos en una revisin de la situacin del proyecto, hasta una

    experiencia fuera del lugar del trabajo otorgada por un profesional y preparada para

    mejorar las relaciones interpersonales.

    Reglas bsicas.- Las reglas bsicas establecen expectativas claras acerca delcomportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto.

    Reubicacin.- Hace referencia a la colocacin de todos o gran parte de los miembros delequipo del proyecto ms activos en el mismo lugar fsico para mejorar su capacidad de

    actuar en equipo.

    Reconocimiento y recompensas.- Se debe reconocer y recompensar el comportamientodeseable. Ello se determina en la Desarrollar el Plan de Recursos Humanos (Proceso

    9.1) y con las evaluaciones del desempeo del Proceso Dirigir el Equipo del Proyecto

    (Proceso 9.4) se toman las decisiones de otorgamiento de premios.

  • 17

    Es aqu donde vamos a realizar un alto para analizar las habilidades de gestin

    generales que muestra la Gua del PMBOK, las mismas que ya fueron sealadas, pero las

    recordamos, y les aadimos las que adems se mencionan muy escuetamente:

    Comunicacin efectiva

    Influencia en la organizacin

    Liderazgo

    Motivacin

    Negociacin y gestin de conflictos

    Resolucin de problemas

    Empata

    Creatividad

    Facilitacin de grupo

    Al respecto, podemos notar que la mayora de las habilidades que considera la Gua

    estn relacionadas con lograr una mejor interaccin con las personas con las que trabajamos,

    como por ejemplo, comunicacin efectiva, influencia en la organizacin, liderazgo, negociacin,

    resolucin de problema, facilitacin de grupo. Por otro lado, consideran tambin a la

    motivacin, creatividad y empata como habilidades necesarias en el Directivo de Gerencia de

    Proyectos, sin hacer ms mencin que un par de lneas de ellas.

    Considero que estas ltimas, que van ms relacionadas con el desarrollo personal,

    deberan complementarse con otras habilidades adicionales que permitiran una mayor

    probabilidad de xito en el logro de los objetivos trazados.

    En el siguiente captulo se desarrollarn las habilidades que se consideran necesarias

    para permitir mayor probabilidad de xito en la gestin de un proyecto.

    Con respecto al desarrollo del equipo del proyecto, podemos relacionar lo que dice

    el Psiclogo Frederick Herzberg, distinguido profesor de Management en la Universidad de UTA

    autor del libro Work and the Nature of Man, quien seala que el logro, el reconocimiento, el

    trabajo en s mismo, la responsabilidad, el avance y el crecimiento, son los factores que ms

    afectan las actitudes en el trabajo.

    Herzberg es el autor de la denominada Teora de los Factores, en la que seala que la

    motivacin de las personas depende de dos factores y que, resumidamente, podemos decir que

    son:

  • 18

    a) La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades

    desafiantes y estimulantes del cargo: estos son los llamados factores motivadores.

    La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los

    colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higinicos.

    b) Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin

    profesional estn desligados y son diferentes de los factores responsables de la

    insatisfaccin profesional: lo opuesto a la satisfaccin profesional, no es la

    insatisfaccin, es no tener ninguna satisfaccin profesional; de la misma manera, lo

    opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatisfaccin profesional y no

    la satisfaccin.

    Mientras Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de

    jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano y la sustenta en sus

    necesidades (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teora en el ambiente

    externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

    Adems, Herzberg seala que existen tres filosofas generales de la administracin de

    personal. La primera se basa en la teora organizacional, la segunda en la ingeniera industrial, y

    la tercera en la ciencia de la conducta.

    Dentro de esta ltima filosofa, Herzberg plantea lo que l denomina Principios de la

    Carga Vertical de Trabajo, sealando que esto consiste en dar factores motivadores al asignar

    un trabajo. Para ello determina siete principios que los asocia, cada uno de ellos, a tipos de

    motivadores, que los denomina motivadores implicados. Con ello logra lo que el llama

    Enriquecimiento Laboral.

    En el siguiente cuadro podemos apreciar los principios de la carga vertical de trabajo y

    sus motivadores implicados, haciendo notar que en la mayora de estos ltimos se encuentra la

    responsabilidad, el logro y el reconocimiento, adems del crecimiento y el aprendizaje, los que

    no debemos dejar de lado.

    Principios de la Carga Vertical de Trabajo

    Principio Motivadores implicados

    A Eliminar algunos controles, dejando laobligacin de rendir cuentas

    Responsabilidad y logro individual

    B Aumentar la obligacin de los individuos derendir cuentas de su propio trabajo

    Responsabilidad y reconocimiento

    C Proporcionar a cada persona una unidadnatural de trabajo completa (mdulo,divisin, rea, etc)

    Responsabilidad, logro yreconocimiento

  • 19

    D Conceder autoridad adicional a losempleados en sus actividades; libertad en eltrabajo

    Responsabilidad, logro yreconocimiento

    E Proporcionar los informes peridicosdirectamente a los propios trabajadores, noa travs de sus supervisores

    Reconocimiento interno

    F Introducir tareas nuevas y ms difciles norealizadas previamente

    Crecimiento y aprendizaje

    G Asignar tareas especficas y especializadas alas personas, permitindoles convertirse enexpertos

    Responsabilidad, crecimiento yavance

    Estos principios de la carga vertical de trabajo los contrapone con la clsica forma de

    asignar la carga de trabajo, a la que denomina Carga Horizontal de Trabajo, mediante la cual

    se reduce el aporte personal de los empleados en vez de darles oportunidad de desarrollarse en

    sus labores habituales.

    Finalmente, aade que existe una aplicacin de enriquecimiento laboral en la que, luego

    de seis meses de aplicacin, se lograron resultados satisfactorios, elevndose el indicador del

    ndice de calidad de servicio, de un 50 % a un 90 %; se increment el indicador de puntaje

    medio de reaccin al trabajo, de 40 % a 55 %. En ambos casos se compararon con equipos en

    los cuales no se haban realizado ningn tipo de cambios y la diferencia era notoria.

    La metodologa empleada por el psiclogo F. Herzberg en la experimentacin sealada

    anteriormente, para el enriquecimiento laboral, se muestra en el Anexo N 04.

    Es necesario resaltar la importancia de la inteligencia emocional como una de las

    habilidades necesarias para el logro del xito de un proyecto, la misma que deben tener

    conocimiento los integrantes del equipo del proyecto. Esta habilidad no est incluida dentro de

    las sealadas en la Gua del PMBOK, por lo que, a la luz de la experiencia y de los resultados, se

    debe plantear al PMI su inclusin.

    Por otro lado, con relacin a la aplicacin del principio de la Carga Vertical en el Trabajo

    para el Desarrollo del Equipo del Proyecto, es necesario tener en cuenta algunas

    consideraciones:

    El resultado inicial no siempre ser el esperado

    Como todo cambio, se requiere de un periodo de maduracin para su implementacin

    Es necesario investigar ms al respecto para determinar su grado de confiabilidad, sinembargo, al ser una metodologa aplicada en personas, siempre tendremos un grado de

    incertidumbre.

  • 20

    CAPTULO 5

    HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO

    Konosuke Matsushita, en su libro Claves de un Buen Gerente, dice: "Para m el

    empleado ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien

    que pueda crecer no slo dentro del trabajo sino tambin junto con el mismo trabajo." (1984:

    75).

    Parafraseando al Sr. Matsushita, dira: El gerente ideal es alguien que tenga una gran

    capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal,

    no slo dentro de su trabajo sino junto con el mismo trabajo.

    Existen habilidades que bsicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que

    podemos citar a la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la proactividad, la

    asertividad y la motivacin.

    Hay otras habilidades que nos permiten mejorar la interaccin con las personas con las

    que trabajamos. Por ello es necesario saber trabajar en equipo, realizar una delegacin efectiva,

    ser buenos lderes, realizar una comunicacin efectiva y saber negociar.

    5.1 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

    Es comn ver como algunas personas que han ocupado los primeros lugares en sus

    respectivas promociones de colegio, no rinden lo que se esperaba de ellos en sus centros de

    labores y tienen una vida mediocre en el mbito profesional, familiar y social. Por otro lado,

    personas que no destacaron en el colegio, que no tenan un alto Coeficiente de Inteligencia,

    resulta que destacan en su trabajo ocupando lugares importantes en las empresas en que

    laboran.

    Al respecto, en investigaciones que se centraron en este tema, encontraron que estas

    personas tenan una gran capacidad para actuar de manera adecuada y enfrentaban las

    situaciones adversas obteniendo resultados satisfactorios.

    Las respuestas de estas personas obedecan a un comportamiento mediante el cual

    hacan notar un manejo de sus emociones: no daban respuestas impulsivas.

  • 21

    La capacidad de comunicacin, la comprensin hacia los problemas ajenos, la

    participacin afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento

    del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los dems, la empata, el saber

    preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no tener un

    elevado, pero si suficiente, Coeficiente de Inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador.

    Estas caractersticas conforman lo que ha venido a llamarse Inteligencia Emocional, que

    vienen a ser aptitudes que tienen en cuenta la relacin entre las emociones y la razn; el

    dominio de los sentimientos y la capacidad de expresarlos; la creatividad; la autovaloracin; el

    control de la salud y del entorno familiar y social; la disposicin para el trabajo en equipo. Es

    necesario un equilibrio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del xito.

    Las personas con baja Inteligencia Emocional, aunque tengan un alto coeficiente de

    inteligencia, tienden a mantener relaciones conflictivas, tanto familiares como profesionales.

    Dentro de una relacin, sea laboral o no, definitivamente tiene ventaja el que sabe

    controlar sus emociones, ya que puede llegar a obtener resultados Gana - Gana, que es lo

    ptimo.

    Para lograr una mejora en la Inteligencia Emocional debemos realizar un proceso que

    comienza con aprender a conocer y reconocer nuestras propias emociones y debilidades, lo que

    nos va a permitir tener una mejor opcin de poder manejarlas; el hecho de poder manejarlas

    nos da una mayor capacidad de automotivarnos; luego de ello, debemos reconocer las

    emociones de los dems, lo que nos va a permitir poder manejar mejor nuestras relaciones con

    los dems.

    Debemos conocer cules son las emociones involucradas en un determinado proceso,

    reconocer los diferentes roles de los personajes involucrados en l, saber cules son los riesgos

    que existen y cules son las acciones que se deben realizar para evitar conflictos improductivos.

    El hecho de no reaccionar impulsivamente, puede permitir que nuestra reaccin sea la

    ms adecuada. Las reacciones emotivas no son causadas por el hecho en s, sino ms bien

    dependen de la manera en que percibimos esos hechos. Es claro que nuestra forma de pensar

    tiene un factor importante en ello.

    Como un ejemplo de aplicacin se puede citar el de la supervisin de una obra:

    El rol principal de la supervisin es el de llevar el control tcnico y econmico de

    la obra; asimismo, debe tener una buena relacin con el propietario y con el

    factor humano involucrado en el proyecto.

  • 22

    En el caso de obras pblicas en el Per, hay un alto riesgo que no se cumpla el

    plazo y se requiera mayor inversin que la proyectada.

    Dentro de las causas que ms incidencia tienen en estos problemas podemos

    citar a tres: i) deficiencias del proyecto, encargado al postor ms barato que no

    necesariamente es el de mayor capacidad; ii) incumplimiento contractual del

    contratista, cuyo presupuesto no es muchas veces real y es rebajado para

    conseguir la obra; y, iii) falla en la supervisin, que puede estar

    inadecuadamente remunerada.

    Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, podemos decir que la inter-

    relacin entre el Contratista (encargado de ejecutar la obra) y el Supervisor

    puede generar grandes conflictos y problemas en las obras, por lo que una

    actitud proactiva del Supervisor generar una mejor relacin.

    El Supervisor, en su rol, debe ser capaz de manejar sus emociones de una

    forma inteligente, de tal manera de poder resolver los problemas orientndose

    a solucionarlos o a plantear diferentes alternativas viables para ello.

    Lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional nos permitir realizar un buen

    contrato psicolgico, ya que siendo ste "un mecanismo informal que genera entre dos

    personas un sentimiento de compromiso y empata", puede llevarse a cabo de una mejor

    manera utilizando las cualidades que nos otorga el manejo de la Inteligencia Emocional,

    logrando una actitud positiva, autntica y con empata.

    De la misma manera, lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional, nos permitir

    tener una mejor comunicacin con el cliente, ya que nos facilita la relacin inter-personal;

    ayuda a reconocer que estilo de comunicacin debemos emplear en determinado momento, a

    aplicar las mejores prcticas para realizar las comunicaciones, a evitar las distorsiones del

    pensamiento y formularnos las preguntas adecuadas para solucionar un problema.

    Lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional, nos permitir aplicar en buena forma

    las tcnicas de la negociacin y buscar la mejor solucin a los conflictos, ya que en ambos

    casos el manejo de las relaciones inter-personales es vital; no es suficiente conocer las tcnicas,

    tambin hay que saber aplicarlas, y para ello la inteligencia emocional es una gran

    "herramienta".

    Lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional, nos permitir mejorar las relaciones

    con los dems, ya que podremos reconocer sus emociones logrando con ello un mejor manejo

    de las relaciones.

  • 23

    Estas son suficientes razones para considerar a la Inteligencia Emocional como uno de los

    tpicos de gran relevancia e importancia en la Gestin y las Relaciones Humanas vinculadas con

    el desarrollo de los Proyectos y la vida personal, ya que logrando un desarrollo de ella se puede

    mejorar en otros importantes aspectos. Debemos fomentar habilidades de la autoconciencia, el

    autocontrol, la motivacin, la empata y la habilidad social.

    5.2 LA EMPATA Y LA CONFIANZA

    La empata es la capacidad personal para establecer relaciones positivas, rpidas,

    autnticas y con gran facilidad poder colocarse en la situacin del otro, sintonizando con sus

    sentimientos, de modo que es posible entender emocionalmente a la persona. Tener la cualidad

    de relacionarse, positiva y productivamente con otros.

    Quien desarrolla su capacidad de empata, puede no necesitar que los dems

    comuniquen verbalmente sus sentimientos; puede darse cuenta por el tono de voz, expresin

    del rostro, ademanes, postura corporal o mirada, su sentir y momento personal.

    Una persona que no desarrolla su capacidad de empata no logra darse cuenta de los

    sentimientos de los dems, sus urgencias y necesidades, no se contacta con sus emociones. En

    ese sentido, se puede ser simptico (ser agradable para los dems) pero no necesariamente

    tener empata (aprender y comprender los sentimientos de la gente).

    En una relacin entre dos o ms personas, hay un factor que es muy importante para

    que sta funcione, la confianza. Sin ella es difcil mantener una buena relacin ya que es la base

    para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y

    debe estar dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan.

    Es importante tener en cuenta que la confianza tiene un componente personal que es la

    confianza en s mismo. Basado en ella, es posible asumir y enfrentarse a los retos con la

    certeza de poder cumplirlos.

    5.3 LA PROACTIVIDAD

    Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su

    esfuerzo, con su trabajo, con sus actitudes, con su escala de valores, con su ejemplo, con su

    actuar, se dice que es una persona proactiva.

    Vctor Frankl fue un psiquiatra judo que padeci en los campos de concentracin nazis

    durante la segunda guerra mundial.

  • 24

    Cuentan que una noche, estando en su celda pensaba en la desgracia de su suerte y

    cmo era posible que los nazis tuvieran el poder en todo, incluso hasta para decidir su propia

    muerte. Frankl descubri en aquella situacin lmite lo que le ayudara a sobrevivir en tan

    horrible experiencia. Se dijo a s mismo: "Los nazis podrn tener el total control de la situacin,

    pero hay algo que ellos jams podrn obligarme a hacer, y esto es, que piense algo que yo no

    quiera pensar o que tenga una determinada actitud que yo mismo no quiera tener".

    Esto lo ayud a sobrellevar tan dura experiencia y lo denomin la libertad ltima del ser

    humano, que la persona nunca pierde y que puede hacer que uno crezca hasta en los peores

    momentos de su vida.

    Como eje de la proactividad se encuentra esta libertad para:

    Decidir sobre nuestra propia vida. Elegir en vez de sentirnos obligados. Determinar nuestro comportamiento y no dejar que los dems o las circunstancias lo

    determinen.

    Si hay algo que diferencia a la persona proactiva, es que se hace cargo de su propia

    vida, no busca culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la iniciativa

    para enfrentar y solucionar dificultades.

    La persona sabe que tiene libertad para elegir su propio comportamiento y respuesta, y

    no se deja determinar por las circunstancias.

    Segn Stephen Covey, el ser humano posee un espacio para decidir, un espacio de

    libertad porque es el nico ser vivo que tiene cuatro caractersticas fundamentales:

    Autoconciencia Imaginacin creativa Conciencia moral Voluntad independiente

    Son stas cuatro caractersticas las que hacen que la persona pueda determinar sus

    propios actos y tenga posibilidad de responsabilizarse por s mismo.

    Un aspecto nada trivial es el de nuestro mundo afectivo y emocional.

    La proactividad no slo reconoce los sentimientos sino que los canaliza de manera

    apropiada para lograr los objetivos trazados.

  • 25

    Mientras que una persona reactiva se deja arrastrar por sus emociones y sentimientos,

    critica sin aportar alternativas, se queja pero no hace nada para mejorar la situacin; la persona

    proactiva subordina los variados sentimientos o emociones que experimenta, tales como la

    clera, tristeza, miedo, ansiedad, alegra o satisfaccin, para decidir hacer algo constructivo y

    beneficioso.

    Cuando somos proactivos mejoramos nuestro comportamiento y lenguaje.

    Las personas proactivas, frente a las reactivas, tienen un comportamiento que las hace

    diferentes que les permite tomar el control sobre su propia vida. A continuacin se muestra

    algunas de las caractersticas de ambos tipos:

    Personas Reactivas Personas ProactivasVisin a corto plazoOrientados hacia la misinOrientados hacia el sistemaControl de personasAdministracin de personasCulpan a los trabajadoresAceptan el "status quo"Orientados hacia el mantenimientoCentrados en reparar, corregirOrientados hacia la imitacinHacen las cosas correctamenteNo puedo hacer nadaYo soy asNo puedo elegirNo se atreve a preguntarDice: Estoy obligado

    Visin a largo plazoOrientados hacia la misin y visinOrientados hacia las personasInspiran a las personasInnovan a las personasComparten responsabilidadesRetan el "status quo"Orientados hacia el desarrolloOrientados hacia la prevencinOrientados hacia la originalidadHacen las cosas correctasQue alternativa tengoPuedo optar por otro enfoqueElijo, prefiero, decidoConsulta adecuadamenteDice: Elegir lo adecuado

    Una persona es precisamente proactiva porque supera los sentimientos del momento

    conquistando su propio dominio personal y decidiendo por s mismo.

    "Cuando nos presionan en nuestro trabajo y los empleados que estn encargados no

    responden a la altura de las circunstancias y no cubren las expectativas esperadas en ese

    momento, nuestra reaccin puede obedecer a sentimientos o emociones que experimentamos,

    tales como la ansiedad o clera, por lo que podramos optar por una medida muy fcil que sera

    gritarlos y hasta despedirlos, para luego sufrir las consecuencias de nuestra conducta, o bien

    podramos reunirlos y analizar las razones que motivaron esa falta de respuesta buscando

    alternativas de solucin para que los resultados sean cada vez mejores y no dejar que altere

    nuestra tranquilidad. Lo importante es que la decisin es nuestra, que somos los responsables

    de nuestra conducta." (Adaptacin de cita de Juan Carlos Albornoz en folleto Rompiendo

    Esquemas para Vivir Mejor).

  • 26

    La persona proactiva basa sus decisiones y acciones en principios y valores universales.

    Supera sentimientos, crisis o dificultades porque estos valores adquieren mayor importancia y

    de all obtiene impulso para su accin.

    La persona proactiva se mueve de manera fundamental por valores, no por

    sentimientos, tampoco por personas y menos an por circunstancias.

    Algunos de los valores que dan a una persona proactiva la posibilidad de establecer

    sentido a su accin y dirigirse en la direccin correcta para conseguir los resultados esperados

    son: Responsabilidad, solidaridad, sinceridad, equidad, paz, justicia, verdad, lealtad, dignidad,

    fidelidad, respeto y compromiso.

    La persona proactiva presenta una caracterstica esencial: Se preocupa de contribuir

    con su esfuerzo, con su trabajo, con sus actitudes, con su escala de valores, con su ejemplo,

    para que los resultados sean cada vez mejores, no slo en una de las reas de su vida sino en

    todas.

    La persona proactiva busca contribuir no solamente en situaciones especiales sino en

    todo momento, en cualquier circunstancia y con todas las personas.

    Cuentan que a Abraham Lincoln le presentaron una persona hbil y competente, pero

    de cara amargada y hosca, para un cargo importante.

    Lincoln la rechaz, precisamente en razn de su cara.

    Los consejeros alegaron que el no tena la culpa de tener esa cara, a lo que Lincoln

    respondi: "Despus de los 30 aos cada persona es responsable de su cara". (citado en el

    folleto de Proactividad de Rompiendo Esquemas para Vivir Mejor).

    5.4 LA ASERTIVIDAD

    Se conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestros pensamientos,

    sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y

    cmoda que no altere ni afecte nuestra relacin. Es la capacidad de ser oportunos en nuestras

    expresiones.

    C. G. Hidalgo y N. Abarca en su libro Comunicacin Interpersonal, sealan que la

    asertividad podra ser definida como una parte de las habilidades de la conducta social que

    funciona para maximizar la probabilidad de obtener ciertos objetivos sociales, especialmente en

    situaciones que implican un cierto riesgo social, tal como el rechazo, la negacin o el peligro de

    consecuencias negativas.

  • 27

    Sin embargo no es fcil llegar a ser asertivo. Hidalgo y Abarca citan a Bellack, Hersen &

    Turner para sealar que la evidencia muestra que no existe una correspondencia entre el

    conocimiento de lo que se debe hacer y lo que realmente se hace en una situacin que requiere

    de asertividad.

    Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, cita una frase muy famosa escrita

    por Aristteles en tica a Nicmaco: "Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fcil. Pero

    estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el

    motivo correcto y de la forma correcta... eso no es fcil" (1998:13); frase que sigue teniendo

    vigencia y es actualmente utilizada para enfocar el tema de asertividad, siendo muy til en la

    resolucin de conflictos sociales.

    Ante una situacin de conflicto en la cual se presenta un pedido o demanda y cuando

    otra persona est tratando de bloquear o interferir el logro de una meta, puede ser oportuno

    mostrar esta habilidad para rechazar o no permitir tal interferencia. Sin embargo, se debe tener

    sumo cuidado en que no se confunda la conducta asertiva, con una conducta agresiva.

    La conducta asertiva en comparacin con la conducta agresiva, es percibida

    positivamente, se logran las metas propuestas y favorece la relacin interpersonal a largo plazo.

    La conducta agresiva puede alcanzar logros inmediatos, pero la mayora de las veces provoca

    una comunicacin ineficaz, comportamientos defensivos y estimula la agresividad.

    5.5 LA MOTIVACIN

    La motivacin es considerada como el motor para la accin. Se caracteriza por poner a

    la persona en predisposicin para actuar, a hacer algo.

    Cuando una persona desea obtener algo y est realmente motivado, se prepara para

    actuar y llevar a cabo lo necesario para lograrlo. Si las acciones de la persona no concuerdan

    con lo que la persona dice, eso significa que tiene otras motivaciones ms importantes o tiene

    temor a fracasar.

    La motivacin es un estado que provee energa al organismo para realizar una accin y

    se logre alcanzar la meta trazada.

    Dentro de las caractersticas que tiene la motivacin podemos encontrar bsicamente el

    estado de energa mencionado anteriormente, sin embargo hay otras caractersticas, entre las

    cuales podemos citar:

    La motivacin se presenta con intensos sentimientos o afectos que estn relacionados alas acciones que se han realizado o se van a realizar.

  • 28

    La motivacin hace que uno se dirija a una meta especfica ya que hay algo que unodesea conseguir y uno se mueve para lograrlo.

    La motivacin implica voluntad propia para obtener lo que se desea. Por propiainiciativa la persona compromete sus decisiones y se encamina hacia el logro.

    La motivacin resulta ser muy til en el proceso de aprendizaje. Podemos delimitar dos

    grandes campos, de acuerdo a como estn centradas las metas: Cuando la persona presenta un

    mayor inters en adquirir conocimientos y desarrollar los que tiene (motivacin intrnseca); y,

    cuando el inters est centrado en los halagos que se obtienen como resultado del aprendizaje

    (motivacin extrnseca). Es decir, estar centrado en aprender o estar centrado en los

    resultados.

    En la motivacin intrnseca hay tres componentes bsicos:

    La autodeterminacin, que viene a ser la sensacin personal de ser uno mismo elresponsable de sus acciones, es uno quien las inicia y las controla. Implica control sobre

    la accin y autonoma para elegir. Las personas que desarrollan mayor autonoma y

    control son ms optimistas, eficaces y se divierten ms en sus tareas. Esta determina la

    energa, la fuerza y el vigor de las acciones.

    El sentimiento de competencia, que es la idea que se tiene de su propia habilidad ocompetencia para aprender y realizar una tarea. La idea que se tenga de su propia

    competencia, influye en las tareas a elegir y en las metas que se propone.

    La sensacin de satisfaccin, que es la consecuencia de realizar una determinada accinpor s mismo, en la que uno aprende y a la vez se siente competente.

    En la motivacin extrnseca se necesita o se espera que ocurra algo que motive a la

    persona o que permita que contine con sus metas y planes. Si no se encuentran las

    circunstancias apropiadas, el nivel de motivacin se ve afectado. Se encuentra en un estado de

    dependencia de alguien que motive a la persona, que la impulse, que la ayude a hacer las

    cosas.

    En la motivacin extrnseca la fuente principal de la accin son las circunstancias

    externas y se define el comportamiento de acuerdo a cmo se presenten ellas. El nivel de

    autodeterminacin es muy bajo. Los sentimientos de competencia dependen de los resultados,

    si son buenos, la persona se siente importante y competente, caso contrario, duda de su

    capacidad, seguridad y se inicia el temor al fracaso. La sensacin de satisfaccin vara de

    acuerdo a los resultados obtenidos. (Rompiendo Esquemas para Vivir Mejor).

  • 29

    5.6 EL TRABAJO EN EQUIPO

    El hombre participa en actividades con otras personas o grupos de personas, siendo su

    primera participacin con su grupo familiar, para luego conformar otros grupos para jugar,

    aprender, trabajar; desde su nacimiento se encuentra integrado a un sistema de coexistencia,

    bien sea por lazos familiares, culturales, religiosos, sociales, polticos u otros.

    Sin embargo, es muy comn confundir a un grupo con un equipo, por lo que es

    necesario hacer notar la diferencia entre ambos.

    Un grupo es un conjunto de personas que tienen caractersticas comunes y se renen

    para interactuar entre ellas; mientras que un equipo es un grupo en el cual las personas tienen

    habilidades complementarias, estn comprometidas con un objetivo en comn, con metas

    claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten

    responsables.

    Algo importante de un equipo es la sinergia, es decir que el logro del equipo es mayor

    que la suma del logro de los esfuerzos individuales ya que se valoran las diferencias y se

    aprecia la diversidad.

    Para el buen funcionamiento del equipo es necesario que existan normas, que vienen a

    ser el conjunto de reglas de conducta acordadas inicialmente por los miembros, para la

    conduccin de las reuniones de trabajo, de tal manera de lograr eficiencia y eficacia,

    entendindose a la primera como la virtud de lograr un resultado, que en este caso es el de

    resolver un determinado problema, y a la segunda como la capacidad de resolver el mismo

    problema con menos recursos.

    Es bueno reconocer que dentro de un equipo existen cinco roles comunes que se dan

    entre los miembros, y estos son:

    Activo.-Un realizador, orientado a resultados, impaciente ante la inactividad. El primero en

    lograr objetivos y metas.

    Energizador.-Estimula a los dems para que apliquen todo su potencial para lograr objetivos.

    Reconoce las buenas ideas y estimula constantemente el desempeo.

    Imaginativo.-Produce gran cantidad de ideas, conceptos, sugerencias y alternativas de accin para

    resolver los problemas. Se siente particularmente satisfecho cuando puede profundizar

    en la solucin.

  • 30

    Organizador.-Integra el equipo y siempre est listo para trabajar. Si se le da un objetivo, l

    gustosamente administrar la operacin del equipo hacia su consecucin. Har planes,

    asignar responsabilidades y conciliar intereses para lograr el objetivo. Atiende a la

    gente y la relacin. No habla por hablar.

    til.-Se encuentra presente y es tomado en cuenta. No se resiste a los objetivos del equipo.

    Hace lo que se le pide en forma competente, pero sin esfuerzo significativo.

    Eventualmente se muestra preocupado por otras ideas o actividades.

    Los Equipos Efectivos.-

    Existen una serie de elementos que ayudan a que un equipo sea efectivo, entre los que

    podemos citar:

    Claridad en las metas del equipo. -Es importante que las metas del equipo sean lo suficientemente claras:

    Es necesario que cada miembro entienda su propsito y sus metas.

    El equipo debe estar de acuerdo con su misin o trabajar en conjunto para resolverel desacuerdo.

    Plan de mejoramiento.-Ayudan al equipo a decidir que recursos son necesarios. Sirven en la determinacin de

    los programas, siendo indispensable:

    Tener un plan de mejoramiento, revisndolo frecuentemente.

    Tener un diagrama con las actividades que describa los pasos del proyecto y susfechas.

    Tomar como base estos documentos cuando se discute la direccin a seguir.

    Conocer que recursos y entrenamientos son necesarios durante la duracin delproyecto y planificarlos apropiadamente.

    Funciones bien definidas.-Cuando se pueden utilizar los talentos de cada persona, los miembros entienden sus

    deberes y saben quien es el responsable de cada tarea, por lo que se logra mayor

    eficiencia; por ello es necesario:

  • 31

    Designar formalmente las funciones.

    Entender que funciones le pertenecen a una persona, cuales deben ser compartidasy como se cambian las funciones.

    Usar el talento de todos los miembros, que todos participen y nadie se sientaignorado.

    Comunicacin clara.-Debe haber una efectiva transmisin de la informacin, para ello es necesario:

    Hablar con claridad de modo que todos entiendan.

    Ser breve, evitar ancdotas y ejemplos largos, no acaparar la conversacin.

    Escuchar activamente, explorar, razonar en vez de debatir las ideas de cadamiembro.

    Evitar interrumpir y hablar cuando otros estn hablando.

    Compartir informacin en todos los niveles, es decir, expresar las percepciones, lospensamientos, los sentimientos, las intenciones y las acciones.

    Comportamientos Beneficiosos al equipo.-Existen comportamientos que benefician al equipo, tales como:

    Iniciar discusiones.

    Buscar informacin y opiniones.

    Sugerir procedimientos para alcanzar una meta.

    Resumir.

    Buscar consenso.

    Evitar que la discusin se desve.

    Ser condescendientes y creativos para resolver las diferencias.

    Elogiar y corregir a los dems con justicia, aceptando quejas y elogios.

    Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones.-El equipo debe estar siempre consciente de las distintas maneras en que se toman las

    decisiones, para ello se debe:

    Discutir como se tomarn las decisiones, ya sea por votacin o por consenso.

  • 32

    Explorar asuntos importantes por encuesta, pidiendo que expresen su opininmediante voto, verbalmente o por escrito.

    Decidir asuntos importantes por consenso.

    Buscar consenso.

    Usar los datos como base de las decisiones.

    Participacin Equilibrada.-Los miembros del equipo tienen inters en los logros del equipo, por ello deben

    participar en las discusiones y decisiones, compartiendo el compromiso para el xito del

    proyecto, por lo que se debe:

    Tener una participacin razonable y equilibrada de parte de los miembros en lasdiscusiones.

    Desarrollar estilos naturales de participacin de los miembros.

    Reglas fundamentales establecidas.-Es importante tener una serie de reglas fundamentales que estn definidas y

    establecidas. Para ello es necesario:

    Tener discusiones libres sobre las reglas fundamentales, cuando se discute sobrequ comportamientos son aceptables y cules no.

    Expresar y reconocer libremente las reglas.

    Conciencia del proceso del equipo.-Es ideal que todos los miembros tengan conciencia de cmo acta y se desarrolla el

    equipo, debiendo para ello:

    Ser sensitivos a la comunicacin no verbal; por ejemplo tener presente que elsilencio puede indicar desacuerdo.

    Ver, or y sentir la dinmica del equipo.

    Comentar e intervenir para corregir un problema en el proceso del equipo.

    Contribuir al proceso del equipo y al contenido de la reunin.

    Elegir el trabajar en los asuntos del proceso del equipo y designar ocasionalmenteun miembro del equipo o una persona externa para que observe oficialmente sobre

    las intenciones del equipo en una reunin.

  • 33

    Uso de mtodos cientficos.-Para usar mtodos cientficos es necesario tener buenos datos para resolver los

    problemas y tomar decisiones, por ello se debe:

    Exigir ver los datos antes de tomar decisiones y cuestionar a cualquiera que tratede actuar basado en conjeturas.

    Utilizar las herramientas estadsticas bsicas para investigar problemas y obtener yanalizar los datos.

    Desenterrar las causas fundamentales de los problemas.

    Buscar soluciones permanentes en vez de depender de remiendos rpidos.

    Verificar, siempre, la consistencia de los datos y, cuando estos se conviertan eninformacin, verificar su congruencia.

    Reuniones de trabajo.-

    El trabajo en equipo requiere de algo fundamental, las reuniones de trabajo. Por ello es

    necesario conocer el proceso que tienen las reuniones, as como los tipos de reuniones que

    solemos manejar.

    Dentro del proceso de las reuniones, debemos reconocer tres etapas:

    Etapa inicial de la reunin.-En la cual se establecen los objetivos y se involucran a los participantes.

    Desarrollo de la reunin.-En ella se recolecta la informacin, se precisan los problemas, se generan las

    alternativas de solucin, se evalan las soluciones y se toman decisiones.

    Conclusin.-Es el momento de planear la implantacin, establecer responsabilidades y compromisos,

    as como de asegurar el seguimiento.

    En cada una de estas etapas, el lder tiene que cumplir unas determinadas funciones,

    las mismas que son:

    Durante la etapa inicial de la reunin se deben precisar tareas, animar la intervencin ydar informacin.

    Durante el desarrollo de la reunin es necesario moderar, clasificar opiniones, facilitar elproceso y conducir y controlar la reunin.

  • 34

    Durante las conclusiones es necesario hacer resmenes, alcanzar resultados y precisarcompromisos.

    Los tipos de reunin que suele manejarse, son:

    Reunin de planeacin.-La planeacin lleva a la solucin de problemas orientados al futuro. Es importante

    reconocer la diferencia entre la Planeacin a Corto Plazo, que es meramente operativa,

    y la Planeacin a Largo Plazo, que es para elaborar polticas y fijar objetivos, entre

    otros. La funcin del coordinador es mantener el flujo mental de los participantes en

    una misma lnea, es decir dar una orientacin temporal, un marco de referencia y la

    accin posible. Es por ello que el coordinador juega ms el papel de facilitador, que el

    de lder.

    Reunin de Informacin.-Se usan principalmente para proporcionar nueva informacin o aclarar algn

    procedimiento. El coordinador debe estar bien informado respecto al tema, ya que los

    miembros del equipo hacen preguntas sobre diversos puntos y discuten modificaciones

    que se puedan necesitar.

    Reunin de Anlisis y Solucin de Problemas.-Se utilizan para lograr soluciones efectivas a los problemas de la organizacin. Los

    equipos brindan datos, recomendaciones, soluciones posibles, escogen la mejor solucin

    y la accin requerida para la implementacin. Para que estas reuniones logren su

    objetivo debe existir energa en el equipo, la que se logra propiciando que sus

    miembros conozcan el problema y sus causas y tengan el deseo y conocimiento para

    solucionarlo. El coordinador requiere un alto nivel de habilidad analtica y de conduccin

    de equipo.

    Reunin de Evaluacin.-Bsicamente se emplean para evaluar la posibilidad de llevar a cabo una decisin, tarea

    o proyecto; tambin de emplean para evaluar el resultado de una decisin tarea o

    proyecto previamente ejecutado. Para el xito de estas reuniones es necesario definir

    con toda precisin el tipo de uso que tendr y de preferencia deber estar coordinada

    por una persona neutral (facilitador).

  • 35

    Reunin de Toma de Decisiones.-Tienen por finalidad tomar una decisin final respecto de alternativas existentes o

    desarrolladas. Es importante que en el equipo se incluya a la persona que tiene el poder

    de tomar la decisin; incluso en los casos en que la decisin sea por consenso. Se debe

    establecer al principio de la reunin el mtodo alterno para tomar la decisin, en caso

    sea por consenso.

    Reunin Interactiva.-Se supone que todos los integrantes se encuentran en estrecha y continua integracin,

    como un requisito indispensable para asegurar el llegar al objetivo. En stas reuniones

    se presentan cuatro tpicos roles:

    El jefe: Retiene su papel de miembro de equipo, as como su poder yresponsabilidad; toma las decisiones finales. Tiene el poder de fijar restricciones y

    recuperar el control si no est satisfecho con el progreso de la reunin; determina

    la agenda.

    El facilitador: Es un servidor del equipo, se mantiene neutral. Su responsabilidad esayudar al equipo a centrar su energa en una tarea, sugiriendo mtodos y

    procedimientos, asegurndose que todos tengan la oportunidad de participar.

    Secretario: Es un servidor del equipo, es neutral y no evala. Su responsabilidad esanotar las ideas bsicas en hojas que se colocan al alcance de la vista de los

    participantes.

    Miembros del equipo: Son los participantes activos de la reunin.

    5.7 LA DELEGACIN EFECTIVA

    La mayora de los gerentes y subordinados piensan que el proceso de delegacin

    consiste en asignar trabajo, responsabilidad y autoridad al subordinado sin desprenderse de la

    responsabilidad del gerente. Se le resta atencin a otras habilidades tales como la

    comunicacin, el liderazgo, la negociacin, la confianza o la motivacin, que son pilares de una

    delegacin efectiva.

    Una delegacin efectiva permita al gerente la obtencin de resultados mediante otras

    personas, con un beneficio mutuo.

    Existen tres relaciones gerenciales en el proceso de delegacin: autoridad,

    responsabilidad y rendicin de cuentas.

  • 36

    La autoridad, que implica autorizacin para proceder, para tomar decisiones dentro del

    lmite de responsabilidad que tiene la persona, con la finalidad de lograr resultados

    cuantificables con la obligacin de rendir cuentas de su trabajo.

    El gerente del proyecto debe establecer los estndares y objetivos, revisar el progreso

    del equipo, guiar a quien delega, as como debe aplicar los controles necesarios y suficientes

    para la obtencin de los resultados esperados.

    5.8 EL LIDERAZGO

    Cuando se pregunta a las personas que entienden por lder, fluyen muchas respuestas

    tales como, persona simptica, carismtica, comprometida, confiable, arriesgada, sociable,

    creble, segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros adjetivos ms.

    Joel Barker, estudioso del tema de los paradigmas, cuando se refiere al lder seala que

    es aquella persona a quien seguiramos a un lugar al que no iramos solos.

    Esta definicin muestra la importancia de la confianza y la credibilidad en el lder, ya

    que nadie ira a un lugar si no existe una relacin de confianza o credibilidad: confo y creo en

    l.

    La confianza es fundamental en el desarrollo del liderazgo. Es necesaria la confianza en

    s mismo y la confianza en la relacin con los dems.

    La confianza tiene un componente personal, que es la confianza en s mismo. Sin ella no

    es posible enfrentar los retos y los riesgos que exige el futuro.

    Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento tico, con el cual se

    logra influir en los dems e inspirar el deseo de ser seguido. Es por ello que el lder debe estar

    centrado en principios, esforzndose por mantener y cumplir sus compromisos.

    Relacionado con el nivel de confianza en s mismo y en las relaciones con los dems,

    est la credibilidad. Despierta credibilidad la persona que est comprometida con lo que es, con

    lo que hace, siente y tiene. Las acciones que se realizan deben mostrar integridad personal.

    Las personas admiran y tienden a seguir a quienes muestran integridad y son capaces

    de mantenerse fieles a sus valores y principios fundamentales. Personas que tienen credibilidad.

    Los principios son verdades naturales que existen y no necesitan ser reconocidos por los

    seres humanos para que quede demostrada su validez o su existencia. La honradez, la equidad,

    la libertad, el honor, la lealtad, la responsabilidad, la dignidad y la solidaridad son ejemplos de

    principios.

  • 37

    Las personas asumen algunos de estos principios para basar su comportamiento,

    entonces, estos principios se convierten en valores, con significado para esa persona,

    nutrindose constantemente de ellos para convertirlos finalmente en sus valores personales.

    Hay un dicho que se ha popularizado en los ltimos tiempos: "Los lideres no nacen, se

    hacen". Es algo que se debe tener muy presente, ya que depende de una decisin personal.

    5.9 LA COMUNICACIN EFECTIVA

    La comunicacin involucra bsicamente intercambio de informacin y comprensin entre

    dos personas. Es en dos direcciones, siendo el emisor el responsable por hacer que la

    informacin sea clara, sin ambigedad, concisa y completa, de modo tal que el receptor pueda

    recibirla correctamente. El receptor es el responsable de asegurar que la informacin sea

    recibida completa y se entienda correctamente.

    Sin importar el medio que se emplee para la comunicacin, existen ocho pasos para

    comunicarse:

    Desarrollar una idea, que es la que el emisor desea transmitir. Codificacin, que significa cifrar el mensaje en palabras, grficas u otros smbolos

    adecuados para la transmisin.

    Transmisin, que se produce una vez desarrollado el mensaje, mediante el mtodoseleccionado a travs de ciertos canales.

    Recepcin, que permite a la otra persona, receptor, recibir el mensaje. Descifrado de codificacin, que es la etapa en la cual se descodifica el mensaje

    ponindolo el receptor de manera entendible para l.

    Aceptacin, que depende de una decisin personal del receptor, el cual puede aceptarparcial o totalmente el mensaje, o rechazarlo.

    Uso, que est referido al uso que el receptor le d a la informacin, pudiendo desecharla informacin, seguir instrucciones, guardarla, u otra alternativa.

    Retroalimentacin, que completa el circuito de la comunicacin, ya que consiste enresponder al emisor.

    Hay que tener en cuenta que existen interferencias capaces de limitar la comprensin

    de los mensajes actuando como barreras que pueden anular, filtrar y excluir una parte de la

    comunicacin, o incluso, darle un significado incorrecto.

  • 38

    Estas barreras pueden ser:

    Personales, que son interferencias provenientes de las emociones, valores y maloshbitos de escuchar. Vemos y omos lo que estamos emocionalmente sintonizados para

    ver y or. Transmitimos nuestra interpretacin de la realidad, no la realidad propiamente

    dicha.

    Fsicas, que son interferencias que estn presentes en el ambiente donde se realiza lacomunicacin.

    Semnticas, que surgen por las limitaciones de los smbolos a travs de los cuales noscomunicamos, ya que suelen tener varios significados y debemos de elegir uno de ellos,

    pudiendo escoger el equivocado.

    Para mejorar la comunicacin se puede aplicar lo siguiente:

    Verificar lo que se desea decir. Poner las ideas en un orden lgico. Util


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