EL ESTRATEGA“El futuro es lo único que tenemos, el presente es efímero y el

pasado no puede ser cambiado”

Noviembre 2010 No. 3 Año 1

www.sladeinternacional.org www.arco.com.ec Contacto: info@arco.com.ec

“Nos apasiona trabajar con líderesexitosos para crear riqueza”

PensandoEstratégicamente

Bestseller

El Estrategadel mes

La estrategia marca la competitividad

Competing for the future-Gary Hamel and C.K. Prahalad

Ing. Julio Ocaña

Conociendo la sede SLADE 2011:México-Mérida-Yucatán

Reportaje

Estimados Amigos:

En nuestra tercera edición hemos invitado a Julio Ocaña director del Grupo Difare para que nos comparta sus experiencias. Han sido 10 años de formular y trabajar conforme a un Plan Estratégico lo cual en nuestro juicio es suficientemente relevante para mejorar nuestros procesos estratégicos.

“Si usted puede soñarlo, usted puede realizarlo”, lo clave es la ejecución. De ahí que hemos querido volver a lo básico, con conceptos, criterios de lo que es hacer la estrategia en una empresa. Este es el propósito del artículo que les comparto.

Nos complace que el Foro de aprendizaje cada vez tiene mayor acogida, en esta ocasión conocimos la visión estratégica de Andec S.A. “No olvidemos que el negocio del estratega es garantizar el futuro, el negocio del gerente es mejorar el presente”. Para ello hay que trabajar en las competencias, en lo que debemos ser los mejores. Les recomiendo que lean el libro del mes: Competing for the future.

Hemos incluido las creencias de la SLADE, y un interesante reportaje de Mérida-Yucatán, México (sede Slade 2011). Además de las fotos del III Foro de aprendizaje y buenas prácticas en la estrategia y de la III Jornada de Administración y Economía 2010.

Hasta el próximo boletín.

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Alberto Rigail CedeñoPresidente SLADE Ecuador

presidencia@sladeguayaquil2010.com

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Director:

Ing. Alberto RigailGerente GeneralArco Consultores

Presidente SLADE Ecuador

Redacción:

Andrea ZambranoEst. Negocios Internacionales

ESPOLAsistente SLADE Ecuador

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Diseño y Diagramación:

Cathy MoralesLic. en Diseño Gráfico

Lic. en Web MultimediaESPOL

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EL ESTRATEGA«««

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Editorial

Sumario

Pensando Estratégicamente

La estrategia marca la competitividad

« El Estratega del mes

Ing. Julio Ocaña - Presidente del Grupo Difare

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« Acerca del slade

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4 - 6

Pág.

« BestsellerCompeting for the future-Gary Hameland C.K. Prahalad

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III Foro de aprendizaje y buenas prácticas en la estrategiaConferencia - III Jornada de Administración y Economía 2010

« Noti-Slade Ecuador 9

« Frases del estratega 11

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Conociendo la sede SLADE 2011: Mérida-Yucatán, México

10« Noti-Slade Mexico

Creencias Slade

« Pensando Estratégicamente

Alberto Rigail Cedeño, Ing. MGE MDE. arigail@arco.com.ec

La competitividad......es la capacidad que tiene una empresa para hacerse del mercado local e internacional, de ser mejores que los competidores en atributos tangibles e intangibles; en definitiva en mantener sistemáticamente ventajas competitivas.

Existen tres formas de crear riqueza microeconómica: la competitividad, la innovación, y la colaboración. La primera se enfoca en que la empresa tenga una posición distintiva y superior sobre sus competidores en el mercado; la segunda, tiene como propósito crear negocios que no existen, productos y servicios sin referentes en el mercado; y la última se fundamenta en la sinergia y la posibilidad que ofrece el trabajar en red con proveedores, clientes e incluso competidores.

En esta misma línea de opinión Rosabeth Moss Kanter, una de las autoras más importantes de la gestión sostiene que la riqueza está en las tres C: “Conceptos, Conexiones y Competencias”. Debemos hacer las cosas con conceptos y paradigmas diferentes, debemos tener la capacidad para hacerlo mejor que nuestros competidores y hacerlo generando alianzas con terceros.

Aquí hablaremos de la competitividad y su relación con la estrategia de negocios.

La competitividad no es el producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un proceso fundamentalmente de gestión.

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Cuando hablamos de competitividad todos debiéramos manejar muy claramente algunos conceptos:

Brechas competitivas.- Son las diferencias que tiene la empresa contra sus competidores o referentes competitivos en temas tales como costos servicio, calidad, velocidad, flexibilidad, etc.

Posición competitiva.- Es la combinación de productos y mercados, a qué mercados se atiende, con qué beneficios, qué grado tecnológico, qué procesos de entrega. Es la posición que una empresa adopta en el mundo de los negocios.

La competitividad no es exclusiva de las grandes compañías ni solo de las exportadoras, sino que debería ser la forma de vida de cualquier organización

de cualquier tamaño y de cualquier sector.

La estrategia marca la competitividad

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« Pensando Estratégicamente

Variables de éxito competitivo.- Por ejemplo en el sector industrial uno reconoce que hay muy pocas variables que hay que monitorear, controlando tanto en lo interno como en lo externo, si uno quiere ser rentable y satisfacer a los clientes: la calidad de la materia prima, la velocidad para estibar y armar los pedidos, la calidad en la atención a llamadas de los clientes, la precisión en cantidad y tiempo en la atención de los pedidos, el cumplimiento de con-tratos, etc.

Fortalezas competitivas.- Estas variables determinan el grado de fortaleza competitiva de una empresa, en la medida que sean aprovechadas y bien gestionadas.

Dinámica competitiva.- Lo valioso para los clientes hoy, no es lo mismo que hace seis meses, ni lo será el próximo año. El valor migra, en conclusión nadie tiene garantizado el éxito por mucho tiempo.

Ventajas competitivas.- Son ventajas sobre nuestros competidores no copiables, adquiribles e imitables en el corto plazo, que resultan del conocimiento, la tecnología.

Ahora, hay dos fuentes principales de competitividad: una estrategia ganadora; y la segunda es la excelencia operacional. Es tan importante cómo se compite y en qué se compite. A la primera la podemos llamar competitividad externa y a la segunda competitividad interna.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas…, y los procesos de transformación. La competitividad interna implica un proceso de mejoramiento permanente, a los que los japoneses llaman Kaizen. La competitividad interna está relacionada con la excelencia operacional, esto es con la forma de ejecutar de la mejor manera posible (en cuanto a tiempo y costes) lo definido en la estrategia elegida.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector al que pertenece.

Las estrategias son grandes caminos, macros dimensiones, que adopta la empresa en cuanto a la posición competitiva (mercados, productos, clientes, tecnología, precios) o en cuanto a las grandes perspectivas (clientes, financieras, operacionales, aprendizaje y talento humano).

La estrategia recoge de la historia principalmente militar, una serie de principios: anticipación, pro-acción, conocimiento del adversario, conocimiento del entorno, identificación de capacidades, fortalezas propias… La gestión utiliza éstos principios al mundo de los negocios y la vuelve un conocimiento útil para conducir las empresas al éxito.

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« Pensando Estratégicamente

Peter Drucker señaló que el Plan Estratégico debe dar respuestas a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser?.

La estrategia se realiza a través de varias etapas:- Selección del equipo estratégico y planeación del proceso estratégico.- Diagnóstico de capacidades internas y factores externos.- Determinación del hoy: misión, valores, resultados hoy, negocios.- Determinación del futuro: visión, objetivos o resultados futuros, negocios.- Formulación de la estrategia: planes concretos, presupuestos e indicadores de seguimiento.- Monitoreo y control estratégico: seguimiento al cumplimiento del plan estratégico.

En definitiva los 4 componentes básicos de toda estrategia empresarial son:1. Los objetivos y sus metas.2. El Plan general de acción A.3. Los programas o acciones funcionales.4. Los recursos requeridos.

Muchas veces se sostiene que la estrategia no es necesaria porque no hay nada nuevo que inventar en el sector, porque se la ve como un ejército académico, porque las estrategias no han dado resultado en el pasado.

Sin embargo, en el ámbito local e internacional, las personas que sobresalen son las que tienen gerentes generales y equipos de ejecutivos con la capacidad de fijarse objetivos realistas y alcanzables con los medios más económicos. Son los que tienen la capacidad para equilibrar fines con medios.

La estrategia paga, retribuye con creces. Las empresas que se distinguen del paisaje se caracterizan por saber ordenar sus prioridades, sostiene Jim Collins, son empresas que actúan rápido y están bien informadas, se comprometen entorno a las metas.

Hoy el sector industrial del Ecuador se ve avocado a tomar decisiones importantes para su éxito, se ve afectado por la creciente competencia externa, por el incremento de costos internos debido a la falta de competitividad en el entorno de los negocios, y por la propia dinámica de los sectores industriales donde los mayores márgenes se

encuentran cercanos a los clientes, los cuales a su vez son más exigentes en cuanto a calidad, funcionalidad, empaques, sanidad…Enfrentar éstas fuerzas sólo se puede lograr con inteligencia colectiva, con toda la tecnología administrativa disponible.

Convertir instituciones en ideas claras y firmes, y luego convertir esas ideas en planes concretos, en estudios de factibilidad, en estudios de optimización. Y por último transformar los planes en acciones, en toma de decisiones, en hechos concretos, en resultados, sólo se logra a través de la implantación de un proceso formal estratégico. Administrar es el arte y la ciencia de hacer que las cosas sucedan decía Crosby, porque uno las pensó y no porque el mercado o las circunstancias se las impuso, esa es la diferencia vital y es la clave por la que hay que tener estrategia.

Finalmente Walt Disney afirmó “Si usted puede soñarlo, usted puede realizarlo”, para tener éxito hoy debemos ir más allá del presente, debemos tener la capacidad de imaginar dinámicas y situaciones que no existen. El futuro lo construyen las estrategias empresariales.

La estrategia es un proceso en el cual quien toma las decisiones obtiene, procesa y analiza información pertinente, interna y externa, para evaluar la situación presente de la organización, su nivel de competitividad para anticipar y decidir sobre su direccionamiento hacia el futuro. El resultado de este proceso es el Plan Estratégico.

El proceso de hacer la estrategia

¡Empecemos hoy a diseñarlo! Noviembre |

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“Planeación Estratégica y Balance Scorecard como

herramienta de gestión gerencial”

Por el Ing. Julio OcañaDirector Ejecutivo Grupo Difare S.A.

« El Estratega del mes

Dirección: Urbanización Santa Leonor mz. 6 solar 17PBX: 593(4) 2 – 289500Fax: 593(4) 2 289365E-mail: info@difare.com

Usted fue el promotor de hacer un Plan Estratégico anual, ¿Por qué?El presidente de la compañía tenía una visión del negocio y existían intentos para llevarla a cabo desde 1995, proyectos estratégicos que se alineen con el norte que quería establecer en la empresa, fue en el año 1999 donde propuse que usáramos la metodología de planificación estratégica, la cual se ha convertido en una de las herramientas de gestión más sólidas del Grupo Difare y ahora es parte de nuestra cultura, tenemos 11 años consecutivos usando la herramienta.

¿Cuál ha sido el principal aprendizaje en 11 años de Estrategia?1. Determinar el direccionamiento considerando el entorno del negocio y del país.2. No hay estrategia sin implementación; por lo que establecimos un método de trabajo el cual se ha ido perfeccionando cada año.3. Involucrar a los mandos de la organización en las definiciones e implementación de la estrategia.4. Asignar metas desafiantes y alcanzables para lograr la visión.5. La estructura organizacional se ajustaba en función de las estrategias implementadas, donde proyectos luego se convertían en negocios y se definía un nuevo organigrama, con el apoyo de un programa de desarrollo de talentos.6. La estrategia no está escrita en piedra, se debe ajustar conforme cambian los entornos.

¿Cuál es el aporte más significativo que la estrategia le ha dado a Difare?Construir un modelo de negocio que nos brinda valores agregados y oportunidades de nuevos desafíos, trabajo constante para el desarrollo de los socios estratégicos.Crear sentido de pertenencia y desarrollo profesional entre los ejecutivos y la empresa.

¿Cuáles son los obstáculos de implementación?La dificultad en priorizar los proyectos a la medida que la organización crece, adaptación de los ejecutivos nuevos a la cultura de estrategia del grupo.

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Ing. Julio Ocaña

« El Estratega del mes

« Acerca del SLADE

SLADE - Creencias• En SLADE creemos que el trabajo que realiza la sociedad, involucra nuestro compromiso y responsabilidad con el mundo académico, empresario y público de los países miembros;

• El intercambio de experiencias entre los países miembros en todos sus niveles, académico, empresario y público, fortalece el convencimiento de que diseñar estrategias es esencial para la estabilidad y desarrollo de los ambientes sociales y de negocios en los países respectivos;

• La complejidad de la sociedad y de las naciones en el mundo postindustrial es cada vez mayor, siendo necesaria una mayor integración entre los actores sociales, políticos y económicos;

• La difusión de los avances en el campo de la estrategia, empresarial y gubernamental por el SLADE, contribuirán a un mejor desempeño colectivo de las naciones latinoamericanas;

• La importancia de crear un foro de discusión enfocado en las estrategias, en el marco de un entorno mundial y regional cada vez más complejo, incierto y eventualmente hostil;

• Es altamente importante para la generación de profesionales jóvenes el acceder a conocimientos y experiencias a nivel mundial y en especial, latinoamericano, en materia de estrategias organizacionales e institucionales;

• El incremento de reuniones internacionales (congresos, talleres, simposios) fortalecerá entre los países miembros latinoamericanos el intercambio de experiencias y los avances del conocimiento académico y empresarial;

• La importancia del espíritu de amistad y confraternidad que impera en los miembros del SLADE, hace posible el continuo progreso de sus propósitos institucionales;

www.sladeinternacional.org

¿Han cambiado la estrategia en estos años?Sí, siempre hacemos mejoras; evaluamos constantemente los actores del mercado, el entorno país, las tendencias y nos ajustamos a esos nuevos escenarios. Conforme al slogan del Grupo “La única constante es el cambio”.

¿Cómo bajó el plan estratégico a la organización?Por medio del despliegue de los proyectos en los que asigna tareas y metas a todos niveles en la organización. Apoyamos este proceso por medio de un departamento especializado en planeación estratégica y balance scorecard, más el soporte de procesos – RRHH y la tecnología para que vaya de la mano con las mejoras y cambios organizacionales.

¿Por qué la gente piensa que es una herramienta teórica?Ese pensamiento no lo compartimos en el Grupo Difare. Los planes lo hacemos realidad día a día. Las definiciones estratégicas no son sólo enunciados, las convertimos en objetivos y proyectos estratégicos y de mejora, los cuales monitoreamos cada mes, además complementamos las herramientas de planificación estratégica con Balanced Scorecard y el Sistema de Remuneración Variable.

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« Noti-Slade Ecuador

El viernes 19 de noviembre se realizó con éxito la tercera jornada de aprendizaje y buenas prácticas en la estrategia. En este foro tuvimos un invitado especial, el Dr. Rubén Rico, Presidente Slade Internacional, el cual participó amenamente y compartió sus experiencias alrededor del tema, también aprovechó la oportunidad para invitar formalmente a participar en el próximo congreso Slade 2011 en Mérida-Yucatán, México.

Se realizó una conferencia, la cual fue dictada por el Ing. Alex Malo representante de ANDEC S.A., organización reconocida a nivel nacional, el tema abordado fue: visión estratégica ANDEC.

El tema central de la III Jornada fue “La innovación, el marketing y las estrategias orientadas a la rentabilidad”.

Este evento se realizó en el aula Magna de la Universidad Politécnica Salesiana ubicada en el nuevo campus, el jueves 18 de noviembre del 2010 a las 20h30.

Entre los asistentes: Andec S.A. - Ing. Alex Malo; Comandato - Ing. Reinaldo Cardona; De Prati S.A.- Roberto Bigalli; Ecuaquímica - Ing. Oscar Jaramillo; Federación Iberoamericana Empresarial - Econ. Carlos Molina; Grupo Wong - Ing. Christian Morán; Kimberly Clark Ecuador – Ing. José Castro; Mabe Ecuador – Ing. Pablo Poma; Papelesa - Ing. Fidel Ascanio; Supan - Ing. Carlos Espinoza e Ing. Christian Heredia; UEES – Msc. Mauricio Ramírez; Presidente Slade Internacional - Dr. Rubén Rico; Presidente Slade Ecuador – Ing. Alberto Rigail.

La Universidad Politécnica Salesiana invitó al Ing. Alberto Rigail Cedeño para que participe como Expositor en la III Jornada de Administración y Economía 201O.

III Foro de aprendizaje y buenas prácticas en la estrategia

Conferencia - III Jornada de Administración y Economía 2010

www.sladeguayaquil2010.com

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« Noti-Slade México

Mérida-Yucatán, México: Historia, arte, tradición y cultura.

Conociendo la sede SLADE 2011

La ciudad de Mérida, tierra de mágico encanto, también conocida como “La Ciudad Blanca” se localiza en el estado de Yucatán, por su ubicación en el trópico, goza de temperaturas que van de los 28 a los 35°C, durante la mayor parte del año, que refrescan con la brisa que proporciona su cercanía con la costa, incluso en el invierno.

En su centro histórico podrá conocer su Catedral, imponente construcción del s.XVI; visitar sus interesantes museos como el Arqueológico de Yucatán, alojado en el edificio Palacio Cantón, y recorrer sobre un “Coche Calesa”, carruaje tirado por caballos, la avenida más importante de esta ciudad: Paseo Montejo, en el que destacan antiguas y hermosas casonas del s.XIX y entre otros edificios, el Hotel Hyatt Regency Mérida (Sede Congreso), combinando así, historia y modernidad.

En Mérida podrá saborear los exquisitos platillos que identifican a la cocina yucateca: los papadzules y panuchos, hechos con tortillas de maíz rellenas y bañados con salsa picante y la tradicional cochinita pibil, elaborada con carne de puerco y remojada en jugo de naranja; la cual se sirve acompañada de frijoles y cebolla morada.

Desde esta ciudad también podrá dar inicio a un emocionante recorrido el cual le permitirá conocer, a pocos kilómetros de Mérida, antiguas haciendas henequeneras, sorprendentes “cenotes”, espejos de agua conectados de forma subterránea; y hermosos escenarios naturales como la Reserva de la Biosfera Ría Celestún, habitada por cientos de flamingos rosados; así como espectaculares zonas arqueológicas que descubren la grandeza de la antigua cultura maya: Uxmal, Dibilchaltún, Izamal y Chichén Itzá, una de las siete nuevas maravillas del mundo, ubicadas a pocos kilómetros de la “Ciudad blanca”.

No pueden perder la gran oportunidad de seguir compartiendo conocimientos, enriqueciendo su aprendizaje y cultura en la estrategia, además de visitar una de las ciudades más bellas de nuestro país hermano México.

Los invitamos a participar en el próximo Congreso SLADE 2011:“Estrategia de negocios para el crecimiento y desarrollo sustentable de América Latina”Para cualquier información de registros, puede contactar a Lucy Amaya:

slademerida@anahuac.mxToda la información sobre los lineamientos para la presentación de trabajos científicos y otros detalles del Congreso México 2011 las podrá encontrar en la siguiente página web:

www.caden.unimayab.edu.mx/slade.html

10Noviembre |

« Frases del Estratega

“El futuro no se prevé, se construye”. Maurice Blondel“La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”. Alan Kay“Todo cambia y nada permanece; todo se mueve y nada queda fijo… Las cosas frías se tornan calientes, las cosas calientes se vuelven frías; lo mojado se seca y lo reseco se humedece”. Heráclito, 500 a.C.“Lo que creamos o lo que pensemos, al final no tiene mayor importancia. Lo único que realmente importa es lo que hacemos”. John Ruskin“No se obtienen resultados con la resolución de problemas, sino con el aprovechamiento de oportunidades”. John Naisbitt

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« Bestseller

Los gerentes de las empresas exitosas están más interesados en crear nuevos espacios competitivos que en posicionarse dentro su mercado existente. Su objetivo es transformar la industria en la que compiten, no transformar su empresa.

Hamel y Prahalad indican cómo lograr su “cuota de oportunidad” estableciendo “objetivos extendidos” (stretch goals) y construyendo sus “competencias centrales” (core competencies).

Las organizaciones líderes están trabajando en crear un nuevo mañana. Aquel que se comprometa a crear este nuevo futuro, recibirá grandes recompensas y satisfacciones.

En los escritos de Hamel para la Harvard Business Review, menciona una serie de principios que debe tener un estratega, éstos son:

1- El planeamiento estratégico no es estrategia. Planeamiento y formulación estratégica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.

2- Hacer estrategia tiene que ser subversivo. “Subversión”, en gestión, significa quebrar las reglas establecidas.

3- El estrangulamiento está, por regla general, en lo alto. No en el medio o en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tiranía de la experiencia. Los guardianes de ésta, están en lo alto, como se sabe.

4- Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Está, en regla general, dispersa y fragmentada. El papel del revolucionario es descubrirlo y organizarlo en el cuadro de la formulación estratégica.

5- El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es que los del “medio” y los de “abajo” no quieren cambios. El revolucionario quiere involucrar a todos los escalones.

6- El proceso debe ser democrático. Todas las sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas hacia la formulación estratégica. Expresamente

las que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que están más alejados de la sede, los más nuevos en la empresa y los molestos.

7- Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea de que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.

8- Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las cosas.

9- La estrategia de cúpula “versus” la estrategia de base, no son alternativas reales. La formulación estratégica es un proceso diagonal a la empresa.

10- No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulación estratégica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es “vender” a los del “medio” y a los de “abajo” algo ya pre-definido por los de “arriba” o de “afuera” (los consultores externos).

Título del Libro: Competing for the futureAutores: Gary Hamel and C.K. PrahaladEditorial: Harvard Business School PressISBN: 0-87584-716-1Año de Publicación: 1996Páginas: 384Idioma: Inglés

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Nos apasiona trabajar con líderes exitosos para crear riqueza

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