EL DORADO, CRECE CON CACAO Y CAFÉ · PIRDAIS: Plan de Impacto Rápido para el Desarrollo Integral...

EL DORADO, CRECE CON CACAO Y CAFÉ

Sistematización del proyecto “Fortalecimiento de la Cadena Productivade Cacao y Café en la Provincia El Dorado – San Martín”

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL EL DORADOwww.eldorado.gob.pe

Francisco Huamán FebreAlcalde Provincial

Marco Antonio Saldaña HidalgoGerente General

Alex Mark Reátegui ReáteguiGerente de Gestión Ambiental y Desarrollo Económico

PROYECTO: “FORTALECIMIENTO DE LA CADENA PRODUCTIVA DE CACAO Y CAFÉ EN LAPROVINCIA EL DORADO – SAN MARTÍN”.

Groder Torres TrigozoCoordinador del Proyecto

Weninger Ramírez PinedoSupervisor

EQUIPO DE PROYECTOAdministrador: John Vásquez Vela, Especialista de Cacao: Jaime Orbe García, Especialista de café: Peter D.Silva Macedo, Especialistas en Gestión Empresarial: Carmela Saavedra Paredes y Roberto Carlos delCastillo Ugarte, Técnicos: Jorge Luis Ríos Sánchez, Ángel Manuel Terrones Ruíz, Jim Eli Mendoza Pinedo,Marcos León Santiago, Staler Chujutalli Pisco, Julio César Ruiz Reátegui, Charles Tuanama Amacifuén,Jonhomny Amacifuén Tuanama, Rodolfo Gil Tarapaqui, Sinecio Tuanama Tapullima, Oscar Rengifo Solis,Pedro Antonio Ríos Salas, Saúl Alberca Salas, Janio Américo Fasabi Satalaya, Raúl Saboya Fatama, EnriqueTuanama Tuanama, Román More Tolentino.

SISTEMATIZACIÓNMilagros del Pilar Mendoza SolteroEspecialista – Consultora Externa

Hernán F. Mendoza SolteroAsistente programático - Externo

FOTOGRAFÍASArchivo del proyecto

CORRECCIÓN, EDICIÓN Y DIAGRAMACIÓN DEL DOCUMENTO PUBLICABLEMiuler Vásquez González.

Se autoriza la reproducción total o parcial de esta publicación, bajo la condición que se cite la fuente.

CLAVE DE ABREVIATURASBPA: Buenas Prácticas AgrícolasECASE: Escuela de Campo Socio-empresarialIICO: Organización Internacional del CacaoMPD: Municipalidad Provincial El DoradoMIPE: Manejo Integrado de Plagas y EnfermedadesDEVIDA: Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin DrogasSNIP: Sistema Nacional de Inversión PúblicaPIRDAIS: Plan de Impacto Rápido para el Desarrollo Integral SostenibleVBP: Valor Bruto de Producción

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASCaracterización de San Martín – Dpto. de Estudios Económicos, Sucursal Iquitos – BCR. Octubre 2015.

Desempeño comercial de las empresas promovidas por el Desarrollo Alternativo/2012. Oficina de lasNACIONES UNIDAS CONTRA LAS DROGAS Y EL DELITO – UNODC, COMISIÓN NACIONAL.

Análisis de la cadena de valor del cacao en la región San Martín

ÍNDICE…………………………………. Pag. 6

…………………………………. Pag. 7

I …………………………………. Pag. 8II …………………………………. Pag. 9

1 …………………………………. Pag. 92 …………………………………. Pag. 103 …………………………………. Pag. 11

…………………………………. Pag. 11…………………………………. Pag. 11

4 …………………………………. Pag. 12III …………………………………. Pag. 14

…………………………………. Pag. 14

1 …………………………………. Pag. 14…………………………………. Pag. 15

2 …………………………………. Pag. 16…………………………………. Pag. 16

3 …………………………………. Pag. 18

…………………………………. Pag. 18

4 …………………………………. Pag. 19

…………………………………. Pag. 19

5 …………………………………. Pag. 20

…………………………………. Pag. 20

…………………………………. Pag. 20

…………………………………. Pag. 21

…………………………………. Pag. 21

…………………………………. Pag. 23

6 …………………………………. Pag. 23…………………………………. Pag. 23

7 …………………………………. Pag. 25…………………………………. Pag. 26

8 …………………………………. Pag. 28

…………………………………. Pag. 29

…………………………………. Pag. 30

…………………………………. Pag. 31

IV …………………………………. Pag. 33

1 …………………………………. Pag. 34

2 …………………………………. Pag. 353 …………………………………. Pag. 37

V …………………………………. Pag. 38

PRESENTACIÓN

Proceso participante

ESCUELA DE CAMPO SOCIO EMPRESARIAL


UN EQUIPO DE FORMADORES

Ejecución del proyecto3.2. Operación


FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL


LA ASOCIATIVIDAD



ARTICULACIÓN A EMPRESAS COMERCIALIZADORAS,PROVEEDORES DE INSUMOS Y SISTEMAS DEFINANCIAMIENTO

Proceso participante: articulación con empresascomercializadoras

Proceso participante: articulación con empresasproveedoras de insumos

Proceso participante: articulación a sistemas definanciamiento

RESULTADOS

ANEXOS

Perspectiva de sostenibilidad

Conclusiones y recomendaciones

Lecciones aprendidas

ACONDICIONAMIENTO DE PARCELAS CON PODA YABONAMIENTO

MÓDULOS DEMOSTRATIVOS PARA COSECHA Y POSTCOSECHA

MÓDULO DEMOSTRATIVO PARA EL CONTROL DE CALIDADDE CAFÉ Y DE CHOCOLATERÍA5.1. UN LABORATORIO PARA CONTROL DE CALIDAD DELCAFÉ

5.2. CHOCOLATERÍA: PROCESAMIENTO DE CACAO A CARGODE MUJERES

COMPONENTE 2: INCREMENTO DE LA ARTICULACIÓN EN ELFRENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA CADENA DE VALOR DELCACAO Y CAFÉ



PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DE LA SISTEMATIZACIÓN

CONTEXTOPRINCIPALES ASPECTOS DEL PROYECTO

ESTRATEGIA DEL PROYECTOCOMPONENTE 1: MANEJO ADECUADO DE LA TECNOLOGÍA PARAMEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL CACAO Y CAFÉ

3.1. PresupuestoOrganización del proyectoMarco normativoEl marco lógico

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo n° 01: Tabla de instrumentos …………………………………. Pag. 39

ANEXO 02.-Tabla de consistencia …………………………………. Pag. 39

ANEXO 03.- PRUEBA DE CAJA …………………………………. Pag. 40

ANEXO 04.- Propuesta ECASE con 9 sesiones …………………………………. Pag. 41

ANEXO 05-A.- Paquete tecnológico de cacao …………………………………. Pag. 42

ANEXO 05-B.- Paquete tecnológico de café …………………………………. Pag. 43

ANEXO 06-A. Abonamiento en el cultivo de cacao …………………………………. Pag. 44

ANEXO 06-B. Abonamiento en el cultivo de café …………………………………. Pag. 45

ANEXO 07. Flujo del beneficio del cacao …………………………………. Pag. 46

ANEXO 08.- Perfil de taza, del productor de laprovincia El Dorado

…………………………………. Pag. 47

ANEXO 09. . Ficha de evaluación USAID. …………………………………. Pag. 48

ANEXO 10. Reestructuración AFRUSEL …………………………………. Pag. 49

ANEXO 11. Perfil PDS de Asociación deProductores Agropecuarios Ecológicos Zapatero ySan José de Sisa – APAEZAS.

…………………………………. Pag. 50

ANEXO 12. Mapeo de empresa y organizacioneslocales, para articulación.

…………………………………. Pag. 52

PRESENTACIÓN

Apreciado lector:

El Proyecto “Fortalecimiento de la Cadena Productiva de Cacao y Caféen la Provincia El Dorado – San Martín”, ejecutado a través delConvenio de Cooperación Interinstitucional entre La Comisión Nacionalpara el Desarrollo y Vida sin Drogas y la Municipalidad Provincial de ElDorado, en el marco del Programa Presupuestal PIRDAIS, ha sido muyvalioso para el desarrollo de la agricultura.

La importancia de este proyecto radica en la transferencia del paquetetecnológico que ha permitido que 1371 productores de cacao alcancenrendimiento productivo de 400 kg/ha a 1200 kg/ha; para el caso delcafé, 651 productores han incrementado de 8 qq/ha a 26 qq/ha. Estoes bueno porque va a permitir que, a mayor producción y a mejorprecio, los productores obtengan mayores ingresos económicos.

La articulación empresarial de los productores es otro aspecto importante por resaltar y es consecuenciade los avances registrados a nivel productivo. Al término del proyecto, la comercialización del cacaoconvencional alcanzó los 176,898 kilos por un monto de 1´559,304.34 soles; y la venta de cacao concertificación UTZ, fue de 137,121 kilos por un valor de 1´220,463.17 soles. En el caso del café, lacomercialización entre café oro y pergamino, fue de 575,712.42 Kg. por un monto de 5´565,639.19 soles.

De otro lado, este proyecto ha servido para reforzar en los productores la imperiosa necesidad detrabajar de manera organizada a fin de superar los aspectos críticos en la agricultura: asistencia técnicapara mejorar la productividad de los cultivos y/o solucionar los problemas de plagas y enfermedades en elmomento oportuno, comercialización de la producción en mejores condiciones y acceso al crédito parainsumos y capital de trabajo. Sobre este último punto, el proyecto ayudó en la articulación financieralogrando que 305 productores de cacao obtengan créditos por un monto total de 713,807.93 soles; y 115productores de café consigan créditos por el valor de 252,252.41 soles, orientados a la compra deinsumos para el abonamiento de sus parcelas. Se destaca la solidez de 19 comités de productores, laAsociación de Productores Agropecuarios Frutos de la Selva – AFRUSEL y la Asociación de MujeresCHOCO WARMIS que ha logrado desarrollar 9 subproductos del cacao para la venta en el mercado local ynacional.

En definitiva, el café y el cacao se convierten en cultivos alternativos al monocultivo y la agriculturamigratoria, y generan un expectante movimiento en la economía local; asimismo, al desarrollarse ensistemas agroforestales, ayudan a mitigar el impacto del calentamiento global sobre nuestras tierras. Demodo que, esta experiencia sistematizada servirá como fuente para la formulación e implementación depolíticas públicas para el desarrollo económico local de la provincia El Dorado.

Francisco Huamán FebreAlcalde Provincial de El Dorado

PLANTEAMIENTO METODOLÓGICODE LA SISTEMATIZACIÓN

Reconstruir la experiencia del proyecto para provocar reflexión y aprendizaje basados en la trayectoria,los logros y desafíos pendientes, es el objetivo de esta sistematización. Se han interpretado críticamentelas estrategias (conjunto de actividades, tecnologías y herramientas desarrolladas entre los años 2013 al2015) que el proyecto puso en marcha para conseguir la adopción de buenas prácticas por parte de losproductores.

El eje de sistematización es el proceso seguido por los actores para alcanzar los resultados. Es decir,explicar la interacción entre la propuesta del proyecto y los productores, lo que denominamos “procesoparticipante”, como también la identificación de la situación actual (con el proyecto) mediante datos ytestimonios.

¿Qué pasó?¿Cómo pasó?

Se recopiló información secundaria (propia del proyecto) y recogió información primaria de sesenta y seisactores participantes mediante doce entrevistas semiestructuradas, seis grupos focales y tres visitas deobservación, complementados con un taller de validación para obtener el documento publicable final. Losactores fueron seleccionados considerando su participación directa en el diseño, ejecución, beneficios olimitaciones del proyecto. También se tomó en cuenta su participación en los distintos años de vida delproyecto y que fueran de los diferentes distritos de la provincia. Ver anexo 01: Tabla de instrumentos.

La información se ordenó con preguntas planteadas en tres momentos: 1) Situación inicial: conocer lascondiciones y estado de los productores antes del proyecto; 2) Proceso participante: conocer qué y cómose desarrollaron la acciones, la dificultades que enfrentaron, los factores que favorecieron o limitaron elproceso; 3) Situación actual: conocer logros, recomendaciones, lecciones aprendidas y sostenibilidad.

El análisis e interpretación identificó consistencias al contrastar entre sí la información recogida enterreno, y la información de terreno con la información secundaria. Se separó la información concordanteentre los actores, de las discordantes o de diferentes respuestas. En el taller de validación secompartieron con el equipo técnico del proyecto, los principales hallazgos en torno a la situación inicial,el proceso participante, la situación actual y, se discutió sobre las inconsistencias o desacuerdos,buscando la resolución de las diferencias en torno a la experiencia. Ver anexo 02: Tabla de consistencia.

En los resultados se han compilado lecciones aprendidas, conclusiones, recomendaciones, y laperspectiva de sostenibilidad. Las lecciones aprendidas y las perspectivas de sostenibilidad se presentanutilizando expresiones basadas en la experiencia de los productores. Las conclusiones y recomendacionesincluyen la valoración de la estrategia del proyecto adaptando la matriz de crecimiento/participación BCG(Boston Consulting Group), que permite conocer cuando invertir, desinvertir e incluso abandonar; esdecir podemos conocer el nivel de éxito o necesidad de medidas.

Resultadosprácticas

PROYECTO:Estrategia

Participantescon BPA

I. CONTEXTO

La Municipalidad Provincial El Dorado elaboró en el 2012 el PIP “Fortalecimiento de la Cadena productivadel Cacao y Café en la Provincia El Dorado – Región San Martín”, viabilizado por el SNIP con código Nº177956. La Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas - DEVIDA incluyó el proyecto en elPrograma Presupuestal de Desarrollo Alternativo Integral y Sostenible – PIRDAIS, insertado en laEstrategia Nacional de Lucha Contra las Drogas 2012-2016, que se ejecuta en el país para el desarrollo decapacidades, contribuyendo al cambio de actitud en la población y autoridades.

El proyecto se ejecutó entre los años 2013 y 2015, y abarcó los cinco distritos de la provincia El Dorado,que cuenta con caseríos de mucha antigüedad como Santa Cruz, habitado por indígenas quechuas. Laprovincia se encuentra en el Valle del Sisa; en el curso alto y medio del río Sisa perteneciente a la cuencahidrográfica del Amazonas. Décadas atrás fue reconocida por su riqueza en flora, fauna, árbolesmaderables y suelos, que producen principalmente café, algodón, frijol huasca, plátano y maíz amarillo,sin destacar en el cultivo del cacao. Los resultados de campaña 2011-2012 indican que la provinciaconcentraba el 8 % de superficie cosechada y el 6 % de producción de cacao, ocupando el sexto lugar, sinser visible en la documentación del sector.

Al iniciarse el proyecto, los precios en chacra para el café y el cacao superaban ocho veces el precio deotros cultivos principales de la provincia (arroz, yuca, maíz amarillo, plátano) que aportan al VBP agrícoladel departamento. En el año 2014, según la evolución nacional de producción, el cacao se incrementó en8 % frente al café que disminuyó en 18 %.

A mediados del 2013, los precios del cacao mostraban comportamiento de alza en distintas partes delmundo (EE.UU., Turquía, países emergentes), las ventas aumentaron en general entre 5 y 7 %, pero lascosechas disminuyeron por variadas razones (déficit de lluvias, infestación de escoba de bruja enprincipales países productoras como Ghana y Brasil), mientras la IICO señalaba el aumento del consumode chocolates oscuros (mayor contenido de cacao en su composición); esto ocasionó el incremento de lademanda de cacao. Entre los años 2013 -2015, el precio del cacao en chacra ha seguido la tendenciacreciente del precio internacional y el aumento de demanda también, sobre todo en granos de calidadsuperior a la calidad estándar, lo que propició un atractivo para la transferencia de tecnología en campo.

Para el caso del café, el 2014 el departamento San Martín ocupó el primer lugar en producción de granode café pergamino a nivel nacional, con el aporte significativo de la producción de la provincia El Dorado;sin embargo la siembra en el periodo agosto-diciembre de la campaña 2014-2015 fue inferior en 9,7 %respecto al periodo de la campaña 2013-2014. Factores como el incremento de los costos de producción,la baja productividad (70 % de plantaciones antiguas con requerimiento de renovación), el efecto de laplaga “roya amarilla”, ocasionaron un clima de desánimo entre los productores de café que desaceleró latransferencia de tecnología en campo.

La mayor presencia de intermediarios en campo, influyó en el escaso interés del productor pordesarrollar una adecuada post cosecha y la asociatividad entre pares. Los efectos del cambio climáticoocasionaron períodos de sequía o intensas lluvias que afectaron importantes áreas de cultivo porinundación o estrés hídrico, exponiendo los cultivos a la aparición de nuevas plagas y/o enfermedades.

A la par, en el 2014, el gobierno regional invirtió 53,6 millones de soles en el mejoramiento de lacarretera departamental tramo San José de Sisa-Agua Blanca-San Pablo-Empalme PE-5N, y 37,6 millonesde soles en el tramo Piscoyacu-El Dorado. Asimismo, el proyecto estuvo bajo dos administraciones degobierno, debido a las elecciones municipales en el año 2014.

II. PRINCIPALES ASPECTOS DELPROYECTO

1. MARCO LÓGICOEl proyecto se ejecutó con el propósito de mejorar la competitividad del cultivo de cacao y café enla provincia. Como parte del estudio de Línea de Base del proyecto1, el marco lógico contenido en elexpediente técnico cambió. El siguiente cuadro muestra los cambios:

Marco Lógico Antes, según expediente técnico Ahora, con ajustes en la línea de base

FinDesarrollo socioeconómico de las familiasproductoras de cacao y café, en la provincia ElDorado.

Contribuir al desarrollo económico de las familiasproductoras de cacao y café, en la provincia ElDorado.

Propósito Mejorar la competitividad del cultivo del cacao yel café, en la provincia El Dorado.

Elevar los ingresos económicos de los productoresde cacao y café, en la provincia El Dorado.

A continuación, los productos y resultados esperados por el proyecto, por componente:

Componente I: Manejo adecuado de la tecnología para mejorar la productividad del cacao y el café¿Qué haremos? ¿Qué lograremos?

1. Formación de formadores en metodología participativay buenas prácticas agrícolas en cacao y café.

28 profesionales conocen, analizan y transfieren tecnologíaapropiada.

2. Asistencia técnica en café y cacao bajo la metodologíade escuelas de campo para la producción ecológica delos cultivos

2366 Ha de cacao instaladas. Rendimiento de 700 Kg/Ha de cacao al concluir 2° año. 1000 Kg/Ha de cacao al tercer año. 1854 Ha de café instaladas. Rendimiento de 35 qq/Ha al concluir el proyecto. Reducción progresiva de costos de producción hasta 2598

S/./Tn en el tercer año. Reducción progresiva de costos de producción hasta 156.53

S/./qq en el tercer año.

3. Acondicionamiento de parcelas demostrativas de cacaoy café.

4. Pasantías en café y cacao para la sensibilización y elaseguramiento de los conocimientos en la cadena devalor del cacao y café.

1 Línea de Base proyecto - 2013

5. Módulos demostrativos para las actividades de cosechay post cosecha de cacao. 5 centros de acopio y beneficio de cacao.

6. Módulos demostrativos de capacitación para el controlde calidad del cacao y el café.

1 centro de control de calidad del café.1 centro artesanal de procesamiento de cacao.

Componente II: Incremento de la articulación en el frente interno y externo de la cadena de valor del cacao ycafé

¿Qué haremos? ¿Qué lograremos?1. Fortalecimiento de liderazgo y gestión organizacional

empresarial.Organización de productores sube por lo menos unacategoría en el nivel de su gestión socio empresarial.

2. Asesoramiento técnico para el logro y la consolidaciónde certificaciones de cacao y café. 6 certificaciones durante la ejecución del proyecto.

3. Asesoramiento técnico para la consolidación de laasociatividad.

20 comités de productores de cacao integrados aorganizaciones de nivel provincial.15 comités de productores de café integrados aorganizaciones de nivel provincial.

4. Asesoramiento técnico para el acceso a mercadosdiferenciados.

3 contratos de comercialización de cacao suscritos.2 contratos de comercialización de café suscritos.

5. Asesoramiento técnico a los productores para el accesoa sistemas de financiamiento.

5 comités y 1 organización formal de cacao, financiadaspara su negocio.5 comités y 1 organización formal de café, financiadas parasu negocio.

En resumen, el proyecto centra sus esfuerzos en convertir los problemas internos de losproductores de cacao y café en ventajas competitivas con el fin de mejorar el ingreso de losproductores y elevar la calidad de vida de las familias productoras de cacao y café.

2. MARCO NORMATIVO

1. Ley Nº 27972, Ley Orgánica de Municipalidades.2. Estrategia Nacional de Lucha contra las Drogas 2012-2016.3. Convenio de cooperación interinstitucional entre la Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida

sin Drogas y la Municipalidad Provincial El Dorado en el marco de los programas presupuestalesde DEVIDA, de fecha 20 de diciembre del 2012, que tiene por objeto contribuir al logro de lasmetas establecidas en la Estrategia Nacional de Lucha contra las Drogas 2012-2016 y establecercompromisos entre las partes, para que DEVIDA otorgue la conformidad de los PlanesOperativos Anuales (en adelante POA) y el monitoreo y verificación del cumplimiento de susmetas físicas y financieras programadas en el marco de los objetivos, y con cargo a los recursosasignados a favor de los programas presupuestales, a través de la información y facilidadesbrindadas por la entidad ejecutora.

4. Adenda al convenio de cooperación interinstitucional entre la Comisión Nacional para elDesarrollo y Vida sin Drogas y la Municipalidad Provincial El Dorado en el marco de losprogramas presupuestales de DEVIDA, de fecha 20 de diciembre del 2013, para las actividades y

proyectos a ejecutar en el 2014 en el marco de la Ley de Presupuestos del Sector Público paraaño fiscal 2014.

5. Adenda al convenio de cooperación interinstitucional entre la Comisión Nacional para elDesarrollo y Vida sin Drogas y la Municipalidad Provincial El Dorado en el marco de losprogramas presupuestales de DEVIDA, de fecha 10 de marzo del 2014, que permita se asigne ala entidad ejecutora, los recursos a través de DEVIDA, bajo la modalidad de transferenciafinanciera, con la finalidad de continuar con la ejecución del proyecto “Fortalecimiento de lacadena productiva del cacao y café en El Dorado, provincia El Dorado – San Martín”.

6. Plan de Desarrollo Concertado Provincial- Eje de Desarrollo Económico:a. Promover el desarrollo de cadenas productivas agrícolas.b. Capacitar a los productores agropecuarios en tecnologías innovadoras y manejo de

mercado.c. Promover economías de escala para optimizar la producción y la comercialización

asociativa orientada a la exportación.d. Convertir al cacao en producto bandera.

3. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

La Municipalidad Provincial El Dorado es el ente ejecutor responsable de la marcha técnica,administrativa y financiera del proyecto DEVIDA, es el ente del gobierno nacional responsable delfinanciamiento y seguimiento administrativo.

1.1. Presupuesto

El monto total del proyecto asciende a cuatro millones ciento setenta mil, quinientos sietesoles (S/.4´170,507.00) de los cuales S/. 67,140.00 fueron aporte de la MPD en la elaboracióndel expediente técnico. El proyecto ha empleado cuatro millones ciento tres mil, trescientossesenta y siete soles (S/.4´103,367.00) ejecutando el 40%, 33% y 27% en el primer, segundo ytercer año, respectivamente.

3.2. Operación

La ejecución del proyecto debía cumplir con los procedimientos y sistemas administrativos delestado. De acuerdo al expediente técnico, el personal presentaba planes operativos anuales ala MPD qué remitía a DEVIDA para su revisión y aprobación. El área de monitoreo financiero deDEVIDA hacía seguimiento mensual y trimestral a la ejecución de la inversión resolviendo conel personal en caso de observaciones. Tanto la MPD como DEVIDA recibían informes de cierrede la ejecución anual física y financiera del proyecto.

El área municipal encargada era la Gerencia de Gestión ambiental y Desarrollo Económico,involucrando según necesidad, a la Gerencia Municipal, al alcalde y al concejo municipal. Elcoordinador es el responsable programático integral y junto al administrador mantenían unapermanente comunicación con la municipalidad.

El supervisor acompaña alcoordinador en la ejecución,retroalimentándolo, advirtiéndolesobre posibles retrasos yapoyándolo en la implementaciónde soluciones. Sin embargo no esexterno como lo planteaba elexpediente técnico sino que espersonal del proyecto, por estarazón resulta ambiguo su rol desupervisión.

El número total de personal en elproyecto ha variado entre 29 (2°

Especialistasproductivos (2)

Especialistas Gestiónempresarial (3)

Asistentes Técnicos(15)

Asistentes de acopio ycomercialización (3)

MUNICIPALIDADPROVINCIAL EL

DORADO –Gerencia de

GestiónAmbiental yDesarrolloEconómico

DEVIDA

Coordinador

Supervisor

Administrador

AsistenteAdministrativo

AsistenteLogístico

Conductor Guardián

Leyenda:

Procesos estratégicos:Procesos Operativos:Procesos de soporte:

Grafica N° 01: ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO CACAO Y CAFÉ – EL DORADO

Elaboración propia

año) y 33 (3° año). El coordinador y el supervisor asumían procesos estratégicos; eladministrador y un asistente administrativo asumían los procesos de soporte y tenían a sucargo un asistente de logística, un chofer y un guardián. Especialistas temáticos y asistentestécnicos se encargaban de los procesos operativos, es decir sobre ellos descansaba lasacciones directas en campo con los productores participantes.

Hubo dificultades en procedimientos de soporte que se lograron superar con una rápidarespuesta de la municipalidad, como son: a) La contratación de personal, porque lospostulantes no cumplían con el perfil requerido; b) La construcción de los MABC, porque losprocedimientos administrativos alargaban los procesos de convocatoria y; c) La adquisición debienes para los módulos demostrativos, ya que no se presentaron postores debido a los bajosprecios ofertados con pobres márgenes de ganancia.

Al cierre del proyecto, el personal operativo estaba organizado por responsabilidades yámbitos, de la siguiente manera:

4. EJECUCIÓN DEL PROYECTO

El proyecto estableció tres unidades de análisis o atención: a) Equipo del proyecto, b) Productores yc) Organizaciones. En los dos primeros años se desarrolló el componente 1 dirigido al equipo delproyecto y a los productores. En el tercer año se ejecutó el componente 2 dirigido a lasorganizaciones. Debía atenderse a 2078 productores ubicados en 81 comunidades de los cincodistritos de la provincia que debían convertirse en 81 organizaciones. Al tercer año, se ha logradoatender a 2165 productores ubicados en 92 comunidades y a 47 organizaciones.

En este proceso, el distrito Agua Blanca tuvo menos productores atendidos (6%), y los distritos SanMartín (Alao) y San José de Sisa tuvieron más participantes (38 % y 33 %, respectivamente); estosirvió de referencia para distribuir a los asistentes técnicos del proyecto por distrito.

La estrategia del proyecto se resume en quince acciones. La gráfica N° 02 nos muestra las accionesde color celeste que corresponden al componente uno y las de color naranja corresponden alcomponente dos. Nótese que las escuelas de campo, días de campo y asistencia técnica;acondicionamiento de parcelas con poda y abonamiento y fortalecimiento de la asociatividad, serealizaron de manera continua durante los tres años. Mientras que, talleres de lanzamiento en cadadistrito, la difusión del avance del proyecto y de cada componente, así como la validación decompromisos, fueron acciones de corta duración. Estas acciones contribuyeron a informar a lascomunidades y a fortalecer la participación. La validación de compromisos en el primer y segundoaño consistió en sincerar el padrón de productores a ser atendidos por comunidad y por distrito; enel tercero consistió en establecer compromisos con las organizaciones a ser atendidas por elproyecto.

Tipo de personaloperativo Responsabilidades Ámbito

Asistente técnico Ejecuta 3 ECASE. Realiza 45 visitas de asistencia técnica a

un promedio de 150 productores.

Entre 6-8 comunidades de acuerdo alcultivo.

Asistente técnico deacopio y comercialización

Asistencia y acompañamiento a lasorganizaciones de productores para elacopio y producción.

Cada uno con un especialista de gestiónempresarial.

Especialista productivosen café o en cacao

Diseña e implementa ECASE, en manejoagronómico. Organiza y monitorea asistencia técnica. Organiza y monitorea días de campo. Apoya articulación comercial.

Todas las comunidades de acuerdo alcultivo de su competencia.

Especialista de gestiónempresarial

Diseña e implementa ECASE, aspectosocio empresarial. Asiste y capacita en asociatividad. Asiste y capacita en fortalecimiento

organizacional. Asiste y capacita en articulación

comercial.

Cada especialista atiende una zona:Zona 1: Distrito San Martín (Alao), Zona2: Distrito Shatoja y parte de San Joséde Sisa, Zona 3: Distritos Santa Rosa,Agua Blanca y parte de San José de Sisa.

Dos acciones de inicio y término que tienen como fin la generación del conocimiento sobre losaprendizajes, logros y lecciones del proyecto, son la línea de base y la sistematización, que en lagráfica tienen fondo de color verde.

Gráfica N° 02: Estrategia por componente y por año de ejecuciónPROYECTO CACAO Y CAFÉ - EL DORADO

Leyenda: Componente 1. Componente 2. . Generación de conocimiento

ESTRATEGIA DEL PROYECTO

1. Lanzamiento2. Linea Base3. Equipo de formadores4. Vaidación de Compromisos5. Difusión del proyecto6. Escuelas de campo, días de campo yasistencia técnica7. Acondicionamiento de parcelas: Poda yabonamiento8. Módulos demostratvos para cosecha y postcosecha9. Módulo demostratvo de capaictación paracontrol de calidad del cacao10. Módulo demostratvo de capaictación paracontrol de calidad del café11. Fortalecimiento de la asociatividad12. Fortalecimiento organizacional13. Articulación comercial14 Agregar valor15. Sistematización

Año 1 - 2013 Año 2 - 2014 Año 3 - 2015

III. ESTRATEGIA DEL PROYECTOCOMPONENTE 1: Manejo adecuado de la tecnología para mejorar laproductividad del cacao y café

1. UN EQUIPO DE FORMADORES

Los ingenieros agrónomos y los técnicos extensionistas sedesempeñaron como especialistas y asistentes técnicos del equipo deformadores, respectivamente. Capacitados en producción ecológica decacao y café, gestión de calidad, gestión organizacional empresarial,capacitaban a su vez a los productores de cacao y café.

La mujer tuvo una participación mínima. Solo una especialistapermaneció hasta el cierre del proyecto. Dos asistentes técnicosrenunciaron debido al esfuerzo del traslado a zonas distantes, a la permanencia en campo de 20-24días, y también a la oposición de sus parejas; en adelante el proyecto prefirió a hombres para estepuesto.

La siguiente gráfica muestra que el equipo de formadores siempre fueron más del 75% del personaltotal del proyecto y que su composición varió cada año en atención al desarrollo de los componentesdel proyecto. Al cierre del proyecto se contó con ocho integrantes del equipo que participarondurante los tres años de ejecución.

Media de edad del asistentetécnico: 22 años

Promedio de permanencia deltécnico: 06 meses

Permanencia de mujeres en elequipo: 01/03


El reclutamiento del equipo se realizaba según los términos de referencia y de acuerdo a la ficha deevaluación de competencias elaborada por el proyecto, que establecía cinco ítem de evaluación: a)Aspectos productivos del cacao/café, b) Transformación y gestión de la calidad del cacao/café, c)Asociatividad de productores, d) Gestión empresarial y comercial y, e) Actitud. El equipo directivo delproyecto (coordinador, supervisor, administrador) manifiesta que desde un inicio fue complicadoencontrar personal que cumpliera con el perfil requerido.

El programa de formación fue anual y estuvo a cargo de consultores o expertos externos y también delos especialistas contratados por el proyecto. En el primer y segundo año, el proyecto formó al equipocomo facilitadores de Escuelas de Campo para desarrollar el componente uno. En el tercer año secapacitó en gestión de la calidad y gestión organizacional empresarial para desarrollar el componentedos del proyecto.

Los técnicos en formación, de manera simultánea, transferían tecnología y facilitaban la adopción debuenas prácticas a productores, tanto individuales como asociados, empleando los mismos recursos ymedios para los aprendizajes (manuales, sesiones de aprendizaje, pruebas de evaluación). Paraevaluar los aprendizajes, el proyecto aplicó pruebas de caja para cada tipo de cultivo pero no incluyóen la prueba la variable “actitud”, prevista en la ficha de evaluación de competencias. Ver anexo 03:Prueba de Caja.

CoordinadorSupervisor

Administrador

Especialistas

Técnicos

Año 3

Año 1 y 2

Equipo del proyecto Programa de formación

2. Gestión de calidaddel producto y gestiónorganizacional,empresarial

Socios deorganización

de caféProductoresIndividuales

Socios deorganización

de cacao

ProductoresIndividuales

1. Producción ecológicade cultivos cacao y café

Productores participantes

Gráfica N° 04: Proceso participante de la estrategia: Un equipo de formadoresPROYECTO CACAO Y CAFÉ - EL DORADO

Elaboración propia

201325 equipo formador/32 total

20 asistentes técnicosproductivos

5 especialistasproductivos, 3 de cacao

y 2 de café

21 asistentes técnicosproductivos

4 especialistas: 3productivos y 1organizacional

15 asistentes técnicos productivos2 asistentes técnicos de acopio y

comercialización

5 especialistas: 2 productivosy 3 de gestión empresarial.



Gráfica N° 03: Composición del equipo de formadores por tipo de personal y por añoPROYECTO CACAO Y CAFÉ - EL DORADO

2. ESCUELAS DE CAMPO SOCIOEMPRESARIAL - ECASE

La oferta educativa comprendió escuelas en campo y acompañamiento mediante asistencia técnicaindividual. La ECASE integra el desarrollo de capacidades para el manejo agronómico con capacidadespara la asociatividad, el fortalecimiento organizacional y la articulación comercial y empresarial.Durante los dos primeros años, el proyecto desarrolló solamente capacidades para el manejoagronómico.

El proyecto realizó 125escuelas de campo; 80 enlos dos primeros años, con1000 productoresgraduados por año y, 45en el tercer año, con 680productores graduados. Enlos tres años, laparticipación de la mujerfue la décima parte. Vernúmero de participantesdel proyecto, deestudiantes y degraduados ECASE, engráfica N° 05.


Cuarenta y cinco comunidades tuvieron ECASE, las restantes tuvieron días de campo y réplicas deECASE. A los técnicos se les asignaba comunidades de ambos grupos y un tipo de cultivo. En lascomunidades con ECASE se conformaron comités de productores con un presidente, secretario ytesorero y fueron las mismas en los tres años de ejecución del proyecto.

Las capacidades se desarrollaron en la chacra mediante sesiones de aprendizaje con metodologíavivencial y lúdica. Los productores asistían de 7 a 10 meses y se graduaban al aprobar las pruebas decaja y cumplir con la asistencia mínima requerida. El ciclo de aprendizaje ECASE comprendió 12sesiones en el primer año, 14 en el segundo y 9 en el tercero. En los grupos No ECASE, el ciclocomprendió días de campo y réplicas de cuatro estaciones: 1) Abonamiento, 2) MIPE, 3) Cosecha ypost cosecha y, 4) Organizacional, lo que constituía un ciclo rápido de aprendizaje. Ver anexo 04:Sesiones ECASE.

GRUPO NOECASE

Técnicosdominan

metodología yuniformizan

criterios

Diseñan guías,materiales.

Se les asignaComunidad y cultivo

Propósito, objetivos ymetas del proyecto. COMITÉ

ECASE

Desarrollan“n” sesiones

Ciclo de aprendizajecon asistencia

técnica permanente

Graduación

Desarrollan días decampo y réplicas

Comunidad “x”

Comunidad “y”

Gráfica N° 06: Proceso participante de las ECASE y ciclo de aprendizaje desarrolladoPROYECTO CACAO Y CAFÉ - EL DORADO

Gráfica N° 05: Productores participantes, estudiantes y graduados ECASEPROYECTO CACAO Y CAFÉ - EL DORADO

Fuente: Archivos del proyecto.1 Cantidades son promedio de 2013 y 2014 que se trabajaron capacidades de manejo agronómico.

Productoresparticipantesdel proyecto

2,125

EstudiantesECASE

1,229

GraduadosECASE

1,000199

Año 1 y 21

2,165

EstudiantesECASE

1,334

GraduadosECASE

680

Año 3

Productoresparticipantesdel proyecto

ParcelaDemostrativa de

cacao

Productor:Carlos A. Córdova

Producción actual:1300 Kg/ha/año

Hubo productores graduados y no graduados que volvieron a participar de un ciclo de aprendizaje; alparecer, el proyecto no objetó ni reglamentó esta situación. Las razones para volver a participar deuna ECASE, fueron: 1) llevar sesiones faltantes y 2) reforzar los conocimientos con novedades. Los noparticipantes en la ECASE adujeron que ellos cultivaban café. La experiencia de los dos primeros añospermitió validar los paquetes tecnológicos de cacao y de café con los participantes de la provincia. VerAnexo 05: (A) paquete tecnológico de cacao y (B) paquete tecnológico de café.

Para el seguimiento, los técnicos reportaban mensualmente a los especialistas el número deproductores asistentes, de sesiones desarrolladas por comité y también de asistencias técnicasrealizadas. El número de productores por comité ECASE y la participación de la mujer fueron variables.Generalmente hubo entre 5 a 25 estudiantes, excepto en Huancabamba-Distrito San José de Sisa,donde hubo 40 estudiantes y 20 fueron mujeres. En el último año la demanda hizo que pudieranparticipar parejas.

Al inicio fue difícil obtener la participación de los productores en las ECASE. Se necesitaba un mínimode 20 participantes y a veces sólo llegaban a 5, inasistían y se mostraban reacios al aprendizaje. Losque no participaban o abandonaban las ECASE, desanimaban a los demás, diciendo frases como: “espérdida de tiempo”, “a las ECASE van los que no tienen nada que hacer”, “eso nomás enseñan”, “purateoría y poca práctica”. Esta desconfianza se debía en parte a experiencias pasadas en perjuicio delproductor.

Las pasantías y los incentivos como la entrega de herramientas funcionaron como reforzadores parael proceso de aprendizaje. Los técnicos destacaron entre las acciones que les dieron mejoresresultados a: 1) Promover y participar de asambleas de pueblo para socializar sobre el proyecto; 2)Permanentes reuniones con grupos de productores a demanda y, 3) Asistencia técnica individualmediante visitas. Todo ello era posible por la permanencia y convivencia del técnico en la comunidad.

Testimonios

“En las ECA hemos aprendido por ejemplo a abonar, podar, injertar, contrarrestar la escoba de bruja ytodito sobre plagas y enfermedades”.

Gilmer Cabrera Santa Cruz (Distrito de Santa Rosa).

“Para tener el 90 % de una poda, es después de luna llena. Tú en luna llena le podas a una planta y tesalen unos brotes bien gruesos y bonitos chupones. Entonces si quieres renovar tu chacra corta en lunallena y tendrás chupones bien dobles, eso se aprende en las ECA”.

Nieves Julca Huamani (Distrito San Martin – Alao)

3. ACONDICIONAMIENTO DE PARCELAS CON PODA YABONAMIENTO

Se instalaron parcelas “vitrina” en lapráctica de poda y abonamiento. Elprimer año, mediante productorescon “parcelas demostrativas” ydesde el segundo año, medianteproductores destacados con“parcelas élites”. Ambos gruposirradiaban la práctica en el resto deproductores participantes delproyecto. Se instalaron 50 parcelasdemostrativas, 16 de café y 34 decacao. 150 parcelas élites, 50 decafé y 100 de cacao.

Todos los productores atendidos enel tercer año (2165) realizaronpodas y uno, dos o tresabonamientos. En cuanto a laproductividad obtenida, hubo mayorincremento en las parcelasdemostrativas de café, en lasparcelas élites de cacao y, enproductores que hicieron poda yabonaron en tres oportunidades.Estos productores obtuvieron desde16 hasta 26 qq/café/año y desde999 a 1200 Kg/Ha/año de cacao. Laproductividad promedio a nivel departicipantes en el cultivo del cacaoy en el cultivo del café se duplicórespecto a cómo iniciaron en elproyecto.


En las ECASE, los productores se apropiaron de los métodos de poda y abonamiento sincronizado.Aceptaron abonar media hectárea de su cultivo siguiendo cuidadosamente las indicaciones técnicasdel proyecto y sirviendo como centros de aprendizaje, en las “parcelas demostrativas”. Otrosproductores líderes, contagiados por los resultados de las parcelas demostrativas, asumieron el costode los insumos para abonar una hectárea de su cultivo, en las denominadas “parcelas élites”. Ambostipos de participantes cuentan con asistencia técnica mensual de acuerdo a la demanda de losproductores. El resto, cuenta durante el año con tres visitas de asistencia técnica, según la ofertaeducativa.

Como parte del proceso, a 1799 productores se les facilitó ─entre el primer y segundo año─ el análisisdel suelo a precio accesible, mejorando condiciones para la adopción de la práctica. El técnico manejaun cuidadoso registro físico y fotográfico de cada parcela, orienta y acompaña la evolución deactividades tipo enfocando tres aspectos fundamentales: El M.I.P, el plan de abonamiento, cosecha ypost cosecha. A partir de ello, el proyecto ha validado un plan de abonamiento. Ver Anexo N° 06 (A) y(B).En la implementación se afrontaron dificultades, como: a) El sentimiento de engaño de variosproductores debido a una inadecuada información respecto al muestreo de los análisis del suelo; b)Productores que perjudicaron sus plantaciones por empleo inadecuado de insumos; c) Técnicos queno supieron llegar adecuadamente en la asistencia técnica. En los puntos a) y c), el diálogo permitiótomar medidas oportunas. En general, la combinación del técnico comprometido y presidenteslíderes, dio buenos resultados. Una limitación que se mantiene es que los productores no sabeninterpretar los resultados del análisis del suelo y necesitan este apoyo en el seguimiento de susparcelas.

Parcela Élitede café

Productor:Clemente Cubas

Rojas

Producciónactual:

45 qq/ha/año

Gráfica N° 07: Proceso participante de acondicionamiento de parcelas demostrativas: poda yabonamiento

PROYECTO CACAO Y CAFÉ - EL DORADO

ParcelaDemostrativa

Productor:

Carlos A. Córdova

Producción actual:

1300 kg/ha/año

-ECASE-Días de campo-Réplicas

ParcelaDemostrativa

Acceso a servicios deanálisis de suelo,

financiamiento de insumos

Parcelaélite

Acceso a servicios deanálisis de suelo,paga sus insumos

Resto deParcelas

Acceso a servicios deanálisis de suelo,paga sus insumos

Asistencia técnicatrimestral

Poda yabonamiento

Asistencia técnica mensual y a demanda

Productividad

Fuente: Elaboración propia

Testimonios

«…En la selva como hemos empezado en montaña virgen tenemos la idea que la tierra tiene todavíanutrientes, pero hay tierras muy trabajadas y tenemos en prospectiva que hay que abonar…haydiferencias con las tierras que han sido maizales, el proyecto nos inculca tres abonadas, yo ya hice una yhe visto resultados... ¿qué más obtendré con tres abonadas?.. El que tiene poco y abona supera al quetiene harto».

Víctor Vega (Comunidad Tangarana)

«La planta no es como el animal que se mueve de aquí allá para alimentarse, sino que permanece en elmismo sitio, entonces hay que reforzarle…si ya hemos podado, allí hacemos abonamiento para reforzarsuelo y luego para reforzar tronco».

Saúl Alberca (Comunidad Huancabamba)

4. MÓDULOS DEMOSTRATIVOS PARA COSECHA Y POST COSECHA -MABC

Para consolidar la gestión de la calidad, el proyectoconstruyó Módulos de Acopio y BeneficioCentralizado – MABC para cacao, y promoviómódulos de beneficio familiar para café. No hubouna estrategia directa de seguimiento a lapromoción de los módulos de beneficio familiarpara café en el componente uno, pero se incidió enla organización de los productores de cafémediante el componente dos.

Se construyeron cinco MABC en coordinación conorganizaciones de productores en las comunidades de Amiñio, San Juan de Talliquihui, Agua Blanca,Santa Cruz y San Martín–Alao. Se capacitaron quinientos productores en el manejo de los parámetrosde calidad de la fermentación y el secado del grano de cacao, ambos procesos determinantes para elbeneficio y la calidad. En el 2014, dos MABC reportaron un volumen de acopio total de 10, 769.90 Kgde cacao, y al cierre del proyecto son tres los MABC en funcionamiento que han logrado acopiar entotal 59,811 Kg de cacao.


El proyecto identificó organizaciones (comités o asociaciones) de productores. Se reunió con ellas ytambién con las autoridades comunales para establecer y firmar compromisos compartidos para laconstrucción y funcionamiento de los MABC. El diseño se registró en fichas técnicas que sirvieron paralas licitaciones. Durante la construcción, la organización asumió un rol monitor velando por elcumplimiento del diseño, tipo de materiales y plazos de entrega. En simultáneo, seleccionóacopiador(es) que el proyecto capacitó. Contó también con asistencia técnica y acompañamiento deespecialistas y asistentes técnicos de acopio y comercialización, como parte del componente dos delproyecto.

Proyecto + Comunidad +Comité ECASE u

Organización provincial

Proyecto + ComitéECASE u organización

provincial

Proyecto +organización + Empresa

comercializadora

Acompañamiento al acopiador y organización

Estudio delvolumen deproducción

Seguimiento ymonitoreo por

organización

Gráfica N° 8: Proceso participante de la construcción y funcionamiento demódulos demostrativos de acopio y beneficio


Construcciónvía FichaTécnica

Gestióncompartida paraconstruir MABC

Las comunidades sede de los MABC donaron terrenos o gestionaron sesión de uso, y los productorescooperaron con mano de obra. Se establecieron días y horario de atención pero actualmente losMABC atienden a demanda, debido al incumplimiento y a que vienen desde lugares alejados. Losacopiadores manejan el flujo de beneficio del cacao y ganan un incentivo adquirido del precio deventa a la empresa. Ver anexo N° 07: Flujo de beneficio del cacao.

Como el proceso de construcción demoró en promedio seis meses, los MABC no sirvieron para lacapacitación sobre post cosecha y control de la calidad del cacao en la magnitud prevista. El primermódulo estuvo operativo recién en el segundo año y el último módulo terminó de construirse a finesdel tercer año. Los conflictos entre dirigentes y socios propiciaron que el MABC de la Asociación deproductores cacaoteros de Amiñio-Distrito San José de Sisa dejara de funcionar por abandono,aunque lograron acopiar 2,346 Kg/cacao. El proyecto intentó transferirlo a la Cooperativa Valle delSisa pero tampoco resultó por la debilidad organizacional.

Las paredes de los pozos de filtración de agua mieles de tres MABC se desmoronaron causandoperjuicio a la población. Esto hace suponer que se trata de un problema generalizado de diseño quedebe repensarse para mejoras substanciales.

Muchos productores al concluir la ECASE o graduarse no continuaron asociados para la gestión delMABC, pero la perseverancia de los que quedaron ha permitido acopiar de productores socios y nosocios. Los acopiadores lograron levantar observaciones sobre la construcción de los MABC y losreclamos que la organización presentó al proyecto se resolvieron oportunamente en coordinación conla municipalidad.

Testimonios

«Nosotros éramos más cafetaleros y los cacaoteros estábamos por aquí y por allá… al inicio el grupo decafetaleros rechazaron la idea de ceder el espacio para el MABC, hubo oposición… luego de variasreuniones por mayoría acordamos que se construya. Luego para iniciar el negocio primero dijimos hayque esperar para contar con capital pero hicimos otra reunión y decidimos empezar… al mes y 19 díasempezamos».

Samuel Collantes S. (Asociación APAEZAS)

«…El acopiador debe estar preparado para manejar el MABC, saber por cuántos días se fermenta, porcuántos días se remueve, hacer prueba de descarte, descuento de humedad… para ser acopiadortenemos que saber leer y escribir, tener teoría y práctica y tener interés…».

Marili Valles T. (Asociación de cacaoteros Agua Blanca)

5. MÓDULOS DEMOSTRATIVOS PARA EL CONTROL DE CALIDAD DECAFÉ Y CHOCOLATERÍA

5.1. UN LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD DE CAFÉ

El proyecto financió la construcción e implementación de un laboratorio de control de calidaddel café en la Asociación Frutos de la Selva – AFRUSEL, con sede en el distrito de San Martín -Alao, porque esta organización demostró tener control de sus productos y respondereficazmente a las expectativas de sus clientes. La capacidad operativa del laboratorio es de 200muestras/mes, al momento de la sistematización el máximo atendido fue de 80 muestras/mes,un promedio de 30 socios.


La infraestructura (24 m²) se levantó sobre un terreno propiedad de un socio de AFRUSEL, quienlo otorgó en sesión de uso a favor de la misma organización. La implementación del laboratorioes completa; proporcionada por el proyecto y AFRUSEL; asimismo, mediante asamblea general

designaron al responsable de control de calidad de AFRUSEL como responsable del laboratorio, ydesde su inauguración en el 2014, esta persona realiza el control de calidad tanto físico comoorganoléptico.

Este personal fue capacitado en el manejo del laboratorio, y los dirigentes y socios de AFRUSEL,en calidad del café y sus beneficios. El catador del laboratorio, inicialmente trabajó sinhonorarios, y desde mayo del 2015, AFRUSEL le asignó una retribución mensual. En total 07productores fueron capacitados en “Catación básica de cafés especiales”, y 96 productoresfueron capacitados en “Tostado y molido de café”.

El laboratorio permite contar con unperfil de calidad del café en taza para laprovincia, pues en base a muestras dedistintas comunidades cafetaleras seidentificó el potencial y también losprincipales problemas a corregir conasistencia técnica y capacitación.Adicionalmente, analiza muestras deotras regiones con fines educativos. Elresponsable lleva cursos de catación delicor de cacao, prospectándose a una ampliación pronta del laboratorio. Ver anexo N° 08 Perfilprovincial de la calidad del café en taza.

Al inicio, la asociatividad de los productores tuvo dificultades porque la práctica de secado (sóloes oreado y guardado por días) impedía cumplir los estándares de calidad requeridos para el caféy obtenían un precio bajo, pero con apoyo del proyecto se identificaron potenciales comités paraampliar bases de la asociación y superar la dificultad, y con el uso del laboratorio se ha mejoradola calidad del grano. Aunque muchos se retiraron, regresaron quienes asumieron cambiar sucosecha y post cosecha.

5.2. CHOCOLATERÍA: PROCESAMIENTO DE CACAO A CARGO DEMUJERES

El proyecto implementó una planta de procesamiento de cacao, capacitó a un grupo de mujeresy las asesoró en la conformación y fortalecimiento de la asociación de mujeres chocolaterasChoco Warmis, de la comunidad nativa Copal Sacha Santa Cruz. Son mujeres productoras yesposas de productores de cacao, que producen chocolates en barra para taza al 100 %;chocolates en barra para consumo directo al 70 %, y bombones con relleno de frutas, a la parque desarrollan su rol de madres. La planta cuenta con implementación básica y los productosque venden cuentan con registro sanitario. Su mercado es local, al cual acceden mediante feriasy venta en bodegas. Sus ventas se incrementaron de 3521 soles en el 2014, a 17,324 soles en el2015.

La comunidad Copal Sacha Santa Cruz, con apoyo del proyecto Perú Bosques, desarrolla un plande inversión trianual que priorizó a la Asociación Choco Warmis. En el año 2015 les fue asignadoun pequeño presupuesto para participar en la feria Expo Amazónica y el mantenimiento deltostador, y en el 2016 les asignarán para un plan de negocios y el desarrollo de capacidades.Mediante una alianza entre la MPD y Swiss Contac Perú/Proyecto Emprende, las socias tambiénaccederán a capacitación en chocolatería fina, desarrollo de empaques y marca, por parte deexpertos suizos.


En coordinación y cooperación con las autoridades comunales, convocaron a mujeres paraaprender a procesar el cacao que la comunidad produce. Empezaron conformando un comité,las socias fueron capacitadas en transformación del cacao y tuvieron asesoramiento para laconstitución de la asociación que hoy integran. Las autoridades comunales dieron en sesión de

uso el terreno e infraestructura que el proyecto acondicionó e implementó con equiposnecesarios.

El asesoramiento y las capacitaciones estuvieron a cargo de los especialistas del proyecto yconsultores, en temas de liderazgo, ejercicio de roles y participación ciudadana, además dechocolatería fina y derivados. También participaron en pasantías y ferias. Al inicio el proyectofinanciaba totalmente las actividades de las socias, progresivamente les facilitó gestiones paraque pudieran obtener recursos y medios propios, como por ejemplo el acceso a crédito.

Las socias consideraron como principalbeneficio haber aprendido adesenvolverse, vencer el temor aequivocarse y a valorarse como mujeres.Aunque económicamente todavía no venganancias, valoran lo aprendido, ysienten que son reconocidas por su rolprotagónico en la comunidad. Son ochosocias, cinco dirigentes (Presidenta,vicepresidenta, secretaria, tesorera yvocal) y tres activas, que trabajan porturnos en el proceso de transformación.Han identificado como productosbandera al chocolate en barra con sacha inchi y al chocolate en barra con shica shica.

La dificultad mayor que han enfrentado es el retiro de varias socias, por dos causas principales:1) Desánimo sobre la conveniencia del negocio frente a las escasas ganancias iniciales, ya quecada una aporta 7 kilos de grano de cacao como capital de trabajo. 2) Desacuerdo de los espososcon las salidas que dos o tres veces al mes tenían que realizar por capacitaciones y participaciónen ferias. Para superar la dificultad, el proyecto desarrolló sensibilización a las parejas y puso unaespecialista como asesora. Con ello se ha logrado mayor confianza en la conversación y, un climafavorable para compartir preocupaciones y buscar soluciones, y han respondido mejor alasesoramiento.

Actualmente reciben el apoyo de venta en bodegas locales y están en proceso de captación desocias jóvenes sin carga familiar, que serán capacitadas en procesamiento del cacao por elmismo grupo de socias.

Testimonios

Comunidad NativaCOPALSACHA SANTA

CRUZ

Convocatoria amujeres:

-Participantes de lasECASE-Integrantes deorganizaciones.-Líderes.-Responsable einteresadas.

Asociación condesarrollo

empresarial

Inscripción

Asociación condesarrollo social

Reunión conautoridades

Organizacióndel comité o

núcleo

-Capacitación yasesoramiento

-Instalación eimplementación deplanta artesanal

-Definición yformalización de laorganización

FeriasPasantías

Procesamiento yventa local

Preparación de otrasmujeres

Gráfica N° 9: Proceso participante del módulo artesanal de procesamiento de cacao y cargo demujeres en la comunidad nativa Copalsacha-Santa Cruz


«Cada vez que venimos de las ferias, nos sentamos y compartimos lo que ha dicho la gente, quéles ha parecido, entonces tomamos esas sugerencias para mejorar nuestro producto… nos damoscuenta que debemos ir a una feria con mejor presentación, con mejor acabado».

Delly Neyra P. (Asociación Choco Warmis)«He aprendido a ser solidaria. Cuando una se enferma nos vamos a visitarle, le hacemos su turno.Me doy tiempo para todo, tengo una niña de 4 años, súper intranquila, entonces hay que darsetiempo. Mi esposo está dejando de ser machista y me apoya, tenía que tenerle su camisa y comidaa tiempo para atenderle, ahora me ayuda».

Karina Tuanama Tuanama (Presidenta Choco Warmis)

COMPONENTE 2: Incremento de la articulación en el frente interno y externo dela cadena de valor del cacao y café

Este componente atiende la tercera y última unidad de análisis del proyecto: Las organizaciones. Buscaformalizar y fortalecer articulaciones de adentro hacia afuera, teniendo como punto de partida alproductor, y comprende acciones que van a permitir mejorar las condiciones de comercializaciónhaciéndola más ordenada, dinámica y beneficiosa.

De acuerdo al marco lógico, se plantearon acciones de capacitación y asesoramiento por los especialistasy en algunos casos, consultores externos, para el desarrollo de algunas herramientas. La capacitación yasesoramiento atendía tres aspectos: 1) La asociatividad, 2) El fortalecimiento organizacional y 3)Articulación a empresas comercializadoras, proveedoras de insumos y entidades financieras, este últimocon énfasis en el acceso a mercados diferenciados y a sistemas de financiamiento.

6. LA ASOCIATIVIDAD

El diseño del proyecto plantea la conformación de comités de productores (de ámbito comunal) queampliarían las bases de una organización provincial (cuando los productores provienen de más de undistrito). La organización provincial fue identificada desde el expediente técnico y ratificada en la líneade base. Sin embargo, en el segundo año esta organización dejó de participar en el proyecto porconflictos internos y un estilo de gestión vertical, esto cambió radicalmente el escenario para laestrategia de asociatividad planificada.


En el tercer año de ejecución se fomentó la asociatividad de los productores organizándolos encomités, asociaciones y cooperativas de productores para mejorar su inserción en el mercado decacao y café. Los comités se organizaron mediante la conformación, renovación o actualización de susjuntas directivas –dependiendo del caso–, y el acompañamiento en sus asambleas para actualizarpadrones y validar compromisos de los socios. Se capacitaron con la sesión “Aprendiendo aorganizarnos” de la ECASE y se consolidaron mediante un taller centralizado de asociatividaddenominado “Conociendo a las empresas que brindan servicios y productos para los productorescafetaleros y cacaoteros de la provincia de El Dorado”.

Doscientos cuarenta y dos productores organizados (entre líderes y socios) participaron del taller deasociatividad. Los comités más concientizados respecto a las ventajas y beneficios de trabajarorganizados, iniciaron actividades de articulación, ya sea integrándose a una organización provincial opor sí mismos. Las organizaciones provinciales fueron inspeccionadas para certificar producciónorgánica y comercio justo, evaluadas en su gestión socioempresarial y, con el apoyo del proyecto, seles facilitó actividades de inteligencia de mercados para que accedan a mercados diferenciados,proveedores de insumos y a créditos para su negocio.

Gráfico Nº 10: Proceso participante de la asociatividad en elproyecto cacao - café

Fuente: Elaboración propia.

Los MABC y el módulo demostrativo para control de calidad en café fueron catalizadores deasociatividad en organizaciones provinciales, no así en comités. Por ejemplo, en AFRUSEL, una vezimplementado el laboratorio de control de calidad, este le sirvió como un filtro para identificar a lossocios que se sentían capaces de alcanzar la calidad requerida y permanecerían fieles a la asociación.AFRUSEL y APAEZAS ─quienes inicialmente acopiaban solo café─ una vez implementadas con unMABC, generaron conocimiento en cosecha y post cosecha de cacao e incrementaron el número desocios manteniendo esa misma tendencia.

Proceso participante de asociatividad: CASO, comercialización de grano

La siguiente gráfica muestra la experiencia de asociatividad en un comité de productores de cacaoantes del proyecto y con el proyecto:

Gráfico Nº 11: Experiencia de asociatividad: antes del y con el proyecto cacao – café

Fuente: Sistematización. Elaboración propia.

Antes del proyecto, en la comunidad nativa de Copal Sacha Santa Cruz, distrito San José de Sisa,existía el comité denominado “Los Emprendedores”, integrado por hombres y mujeres que acopiabancacao para una organización provincial. El dinero que recibían resultaba insuficiente para acumular elvolumen pactado y para alcanzarlo y cerrar la venta, los socios asumían la diferencia; sin embargo, laorganización les compraba por debajo del precio convenido aduciendo su “caída”. Esto generópérdida de confianza y disgusto, rompieron relaciones comerciales con la organización provincial ybuscaron un intermediario que les permitiera recuperar la inversión. Esta situación debilitó al comitéhasta su desaparición.

Para restablecer la confianza en la asociatividad, el proyecto ha invertido en los veintiséis productoresde cacao que conforman el comité de Copal Sacha Santa Cruz y participan en las accionesdesarrolladas. En el segundo año el número de socios se redujo a ocho y han logrado mejorar elvolumen y la calidad de su producción. Iniciaron relaciones comerciales con la empresa AmazonasTrading, aliada del proyecto, con quien han pactado un precio y les ha brindado dinero para lasactividades de acopio y post cosecha. Todo el volumen se ha vendido a la empresa respetando elprecio convenido y la calidad del producto. Este sistema de asociatividad que cumple con lasexpectativas del comité, ha logrado ventas inmediatas sin tener que transportar por largas distanciassu producto, se han librado de los intermediarios y han vendido a buen precio.

Proceso participante de asociatividad: CASO, procesamiento de cacao

Las mujeres del debilitado comité de productores de cacao “Los emprendedores”, con el apoyo delproyecto convocaron a otras mujeres y se organizaron para procesar cacao, conformando laasociación de mujeres chocolateras Choco Warmis, con catorce integrantes. Con ayuda del proyectose construyó e implementó una planta artesanal de procesamiento y fueron capacitadas, pero elsegundo año el número de integrantes se redujo a siete. Ellas rescatan una serie de experiencias quelas han hecho más solidarias y valoradas.

La comunidad de Copal Sacha de Santa Cruz hacambiado y destaca por contar con hombres y mujeresque producen y procesan buen cacao. Las ventas deestas dos organizaciones se han incrementado entre el2014-2015, por el buen trabajo que realizan los socios,que ya han adoptado la asociatividad como puntoimportante de partida. Sin embargo, ambas experienciasrevelan debilidad: un importante número de socios sefue retirando. En cambio, organizaciones de ámbitoprovincial como AFRUSEL, aun con mayores exigenciasde calidad, han incrementado el número de socios quellegaron atraídos por las ventas y el prestigio ganado.

Testimonios

“En mi comunidad existe mucho el machismo es por eso que las mujeres de mi comunidad no seatreven a asociarse y trabajar con el fin de superarse, yo creo que las capacitaciones deberían ir dirigidastambién a los hombres o a la comunidad con el fin de hacer entender a los hombres que nosotras lasmujeres somos capaces de emprender un negocio y hacer empresa y no solo perder el tiempo comoellos siempre dicen”.

Karina Tuanama Tuanama (Presidenta Choco Warmis)

7. FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

Se dirige a las organizaciones de ámbito provincial, y al cierre del proyecto son cinco (cuatroasociaciones y una cooperativa) las organizaciones fortalecidas. Se diseñaron capacitaciones yasistencia técnica en la elaboración de herramientas de gestión y se emplearon dos herramientas paravalorar el desarrollo y potencial de las organizaciones: a) Evaluación y categorización deorganizaciones, y b) Plan de desarrollo sostenible de las organizaciones.


En el último año de vida del proyecto, los comités se han capacitado en sesiones socioempresariales yfueron convocados a dos eventos, el primero, centralizado en Sisa, para promover el tema de lasarticulaciones y el segundo para capacitarlos en políticas de acopio y control de calidad.

La validación de compromisos permitió el fortalecimiento de las organizaciones provinciales mediantecapacitaciones (talleres), asesoramiento en la implementación de herramientas de gestión y se contócon el apoyo de un técnico contador y un técnico acopiador, para garantizar las actividadescomerciales de una organización.

Gráfico Nº 12: Proceso participante del fortalecimiento organizacional


Los directivos y socios líderes participaron en talleres, donde se concientizaron sobre la visiónintegradora de una organización más amplia que consolidara la cadena. Los temas tratados fueron:administración, consolidación y fortalecimiento organizacional, que culminaba con la elaboración dedistintas herramientas de gestión; también hubo ejecución de pasantías. El primer taller trató sobrela evaluación de grano y post cosecha. En la Tabla N° 01 se muestra los talleres y herramientasdesarrollado por cada organización.

Tabla Nº 01: Capacitaciones y herramientas de gestión impartidas por el proyecto cacao – café en el último año

CAPACITACIONES / HERRAMIENTA DE GESTIÓN COMITÉS APAEZAS AFRUSELCOOP.

VALLE DELSISA

ASOC.CHOCO

WARMIS

ASOC.FERTIRRIEGO

CAPA

CITA

CIO

NES

Productivos Evaluación de Calidad del grano y post cosecha X X X X X X

Fortalecimientoorganizacional

Manejo de Herramientas de Gestión Organizacional X X XAsambleas y Rendición de Cuentas X X X X XPDS X X X X XCatación de Café y Cacao X XTostado y Molido de Café X XReestructuración de sistema de Acopio XROF XDiagnóstico empresarial y Plan de Mejoras XPlaneación estratégica X X XLiderazgo y Empoderamiento X XAnálisis sensorial del Cacao X XCatación de Licor de Cacao X XChocolatería fina XDesarrollo de la marca XMaterial publicitario XFolletería X

HERRAMIENTASDE GESTIÓN

Libro de acta X X X

NOINICIARON

OPERACIONES

X XPadrón X X X X XPerfil del Plan de Desarrollo Sostenible. X X X XContabilidad Completa X X XPlan estratégico X X X XPlan operativo X X XPlan de negocios XApoyo con personal técnico contable XPersonal técnico de acopio X

Fuente: Archivos del proyecto cacao – café.

VISIÓN:Cooperativa

Evaluación ycategorización de

lasorganizaciones

Planes de desarrollode sostenibilidad,herramientas de

gestión ycapacitación deorganizaciones

emergentes

Talleres y asesoramientopara dirigentes, socios ypersonal técnico

Apoyo conpersonal: contadorApoyo en pasantías

AsociacionesCooperativa

Validación decompromisosCooperativa

Para la evaluación y categorización de las organizaciones se aplicó la metodología de Clasificación deOrganizaciones de Productores, diseñada y utilizada por USAID/Perú. Esta herramienta permiteconocer el estado de la organización respecto a seis ítems: 1) Documentos de constitución, 2)Documentos legales y de formalización, 3) Gestión administrativa, 4) Gestión organizacional, 5)Gestión empresarial y; 6) Gestión asociativa y articulación institucional (Ver anexo N° 09 FormatoFicha de evaluación), y, según el puntaje obtenido, fueron ubicadas en una de las cuatro categorías dedesarrollo organizacional: 1) Organización consolidada, 2) Organización en desarrollo, 3) Organizaciónemergente y; 4) Organización naciente. La categoría de las organizaciones se muestra en la tabla N°02.

Tabla Nº 02: Categoría obtenida por las organizaciones segúnevaluación (2015)

ORGANIZACIÓN NEGOCIO / PRODUCTO CATEGORÍA 2015AFRUSEL Cacao y café EmergenteAPAEZASS Cacao y café EmergenteCOOP. VALLE DEL SISA Cacao y café NacienteAsoc. CHOCO WARMIS Derivados del cacao NacienteAsoc. FERTIRRIEGO Cacao NacienteFuente: Archivos del proyecto cacao – café.

La herramienta PDS permite conocer la viabilidad asociativa y empresarial, para orientar la gestióncon miras a mejorar el nivel de ingresos y la calidad de vida de sus asociados. El PDS se compone deun estudio de línea base de la organización, el planteamiento económico – financiero, elplanteamiento para el desarrollo asociativo, para el desarrollo productivo y el planteamiento para lagestión empresarial y comercial. Las organizaciones monitorean y evalúan indicadores claves que seobservan en la tabla N° 03.

El proyecto brindó capacitación a las organizaciones respecto al manejo de esta herramienta yademás generó perfiles para conocer si se trata de 1) organizaciones con potencial socio-productivo,que son todas aquellas organizaciones con capacidad para asociarse con el fin de incrementar elvolumen y calidad de su producción u, 2) organizaciones con potencial socio-empresarial, que sontodas aquellas organizaciones con capacidad para asociarse, incrementar el volumen y la calidad de suproducción y además con características para consolidarse, formalizarse y comercializar a nivelempresarial. Las organizaciones participantes lograron concluir algunas herramientas de gestión.

Dos organizaciones fortalecidas quedaron en la categoría “emergente” y tres en “naciente”, mientrasque respecto al PDS, se desarrollaron los perfiles de las cinco organizaciones. Solamente AFRUSEL YAPAEZAS tienen condiciones para ser socio-empresariales, dos organizaciones necesitarán apoyo paraconvertirse en socio-empresariales y una organización es socio-productiva.

Tabla Nº 03: Indicadores de evaluación del PDS

AFRUSEL y APAEZAS se formaron para elacopio y comercialización básicamente decafé; con la presencia del proyecto tuvieronla oportunidad de mejorar la actividadcafetalera y ampliar su rubro a laproducción y comercialización del cacao.Ver anexo N° 10: ReestructuraciónAFRUSEL..

El mejor ejemplo de adopción y puesta enpráctica de la estrategia de fortalecimientoorganizacional es AFRUSEL, con sede en eldistrito San Martín (Alao). Se constituyeformalmente en el año 2012 con 175

socios, inmediatamente busca relacionarse con distintas entidades. AFRUSEL, ya integrada alproyecto, concentra sus esfuerzos en tres aspectos: 1) Controlar la plaga de la roya amarilla en la zonaalta, 2) Mejorar el cultivo del café y, 3) Captar y organizar a productores de cacao en la zona baja del

distrito. El acompañamiento del proyecto les permitió obtener certificaciones (orgánico y comerciojusto), y realizar articulaciones adecuadas. Al cierre del proyecto, AFRUSEL cuenta con 275 socios,acopió un volumen de 101,640 kg. de café pergamino, alcanzando ventas por un total de 724,300.90soles. El siguiente objetivo a corto plazo es convertirse en cooperativa, con el fin de comercializardirectamente hacia mercados internacionales. En AFRUSEL se aprecia interés y disposición poraprovechar al máximo la oferta del proyecto, una herramienta importante proporcionada fue lareestructuración del sistema de acopio. Ver anexo N° 11 Perfil PDS de Asociación de ProductoresAgropecuarios Ecológicos Zapatero y San José de Sisa – APAEZAS.

Entre las dificultades que enfrentaron y lograron superar en el proceso de fortalecimiento losparticipantes mencionaron que, agricultores antiguos no se dejan enseñar por técnicos jóvenes y que,la falta de capital desalienta a la organización. El desempeño comprometido del personal del proyectoy los préstamos personales de dirigentes y/o socios han contribuido en la solución. Las organizacioneshan aprendido a capitalizar las relaciones y articulaciones.

Testimonios

“Yo considero que la organización es como un bebe, que cuando recién nace no tiene todavía losuficiente para que se defienda y para nosotros poder ver su crecimiento tratamos de mejorar las cosasminimizando costos, gracias a esta manera de pensar es que hoy podemos ver cómo poco a poco estácreciendo nuestra organización”.

Ulises Palacios García (Presidente AFRUSEL)

8. ARTICULACIÓN A EMPRESAS COMERCIALIZADORAS,PROVEEDORES DE INSUMOS Y SISTEMAS FINANCIEROS

El proyecto ha logrado dinamizar un círculo virtuoso de relaciones financieras y comerciales en tornoal productor de cacao y café. El proyecto se ha valido de: 1) El prestigio ganado a nivel productivopara mediar relaciones, 2) Facilitar el contacto de las instituciones con los productores en su propiacomunidad, 3) Facilitar la lista integrada conteniendo información productiva de las parcelas a lasinstituciones y, 4) Apoyar con técnicos acopiadores a las organizaciones de productores de ámbitoprovincial, entre otros.

Gráfico Nº 13: Proceso participante de la articulación con empresas comercializadoras, proveedores deinsumos y sistemas financieros en el proyecto cacao – café.


Las empresas y entidades concordaron en destacar que: 1) las reuniones con los productores en suspropias comunidades y 2) la participación de ellos en las sesiones ECASE y en reuniones o eventospreparados específicamente para ofrecer sus servicios bajo condiciones específicas, han sidodeterminantes para la articulación. En estos espacios se empleó la incidencia y el mapeo de empresaslocales y externas con posibilidad de entablar articulación en la provincia. Ver anexo N° 12: Mapeo deempresas locales y externas para articular en la provincia.

Proceso Participante: Articulación con empresas comercializadoras

La empresa comercializadora centró su interés en comités de productores que contaban conasistencia técnica del proyecto, les ofreció mejores condiciones comerciales para comprar suproducción y además, les brindó financiamiento (acompañado de asesoramiento técnico) para elabonamiento de sus futuros cultivos; el productor, ya instruido en el correcto manejo del cultivo,aprovechó la oferta para incrementar su productividad y competitividad.

El ciclo del proceso de comercialización se dio en 5 pasosque son los siguientes: 1) La empresa otorgaba dinero parala ejecución del acopio, de acuerdo a su plan de acopio. 2)Como garantía el comité firmaba un tipo pagaré comoreconocimiento de deuda, una letra de cambio y uncomprobante de caja, además un documento (tipocontrato) donde están las características de la negociacióncomo tipo de grano, volumen, precio, etc. El comitédesignaba al(los) responsable(s) del acopio. 3) El acopiadorrealizaba las actividades propias de su función hastacompletar el volumen requerido por la empresacomercializadora, informando siempre al comité. 4) Elcomité comunicaba a la empresa comercializadora que elvolumen requerido esta completado. 5) La empresacomercializadora visitaba el MABC, recoge el producto, finiquita la transacción comercial ynuevamente otorgaba dinero teniendo en cuenta el plan de acopio elaborado por el comité. Además,el acopiador era retribuido económicamente, para este fin la empresa y la organización/comitéllegaban a un acuerdo donde determinaban que, en el precio pactado en el documento (tipocontrato) tenían incluidos S/. 0.10 o S/. 0.20 céntimos, para este fin; ya que los acopiadores nocuentan con un comprobante de pago.

Gráfico Nº 14: Proceso participante de la comercialización

El proceso obedece a un comitéECASE , sin embargo para comitésNO ECASE (comunidades) elproceso es muy similar, la grandiferencia radica en que lainformalidad le genera mayorriesgo a la empresacomercializadora, al otorgardinero a un acopiador que no esrespaldado (formalmente) por uncomité.


En la siguiente tabla podemos apreciar las organizaciones que llegaron a consolidar articulacióncomercial con las empresas privadas:

Tabla Nº 04: Organizaciones articuladas comercialmente, con éxito, a empresas privadas.Nº ORGANIZACIÓN COMUNIDAD CULTIVO EMPRESAS CERTIFICACIÓN

1 AFRUSEL SAN MARTÍN (ALAO) CAFÉ ARÁBICAPERUVIAN COFFE SAC

ORGÁNICO YCOMERCIO JUSTOPRODELSUR SA

COOP. AGROP. NOR ANDINO2 APAEZAS SAN JUAN TALLIQUIHUI CACAO AMAZONAS TRADING CONVENCIONAL3 COMITÉ DE PRODUCTORES SANTA CRUZ CACAO AMAZONAS TRADING CONVENCIONAL4 COMITÉ DE PRODUCTORES NUEVO TRUJILLO CACAO ECOM PERÚ UTZ5 COMITÉ DE PRODUCTORES MACHU PICCHU CACAO ECOM PERÚ UTZ6 COMITÉ DE PRODUCTORES PONCIANO CACAO ECOM PERÚ UTZ7 COMITÉ DE PRODUCTORES NUEVA ESPERANZA CACAO ECOM PERÚ UTZ8 COMITÉ DE PRODUCTORES CONSTANCIA CACAO ECOM PERÚ UTZ9 COMITÉ DE PRODUCTORES RAMÓN CASTILLA CACAO ECOM PERÚ UTZ

10 COMITÉ DE PRODUCTORES BARRIO PUNCHANA CACAO ECOM PERÚ UTZ

11 COMITÉ DE PRODUCTORES AGUA BLANCA CACAOECOM PERÚ E INDUSTRIASMAYO

UTZ

12 COMITÉ DE PRODUCTORES BARRANQUITA CACAO ECOM PERÚ UTZ13 COMITÉ DE PRODUCTORES LA UNIÓN CACAO ECOM PERÚ UTZ

14 COMITÉ DE PRODUCTORES SINAMI CACAO ECOM PERÚ UTZ

15 COMITÉ DE PRODUCTORES SANTA MARTHA CACAO ECOM PERÚ UTZ16 COMITÉ DE PRODUCTORES REQUENA CACAO ECOM PERÚ UTZ17 COMITÉ DE PRODUCTORES AZANGIHUA CACAO ECOM PERÚ UTZ18 COMITÉ DE PRODUCTORES NUEVO ARICA CACAO INDUSTRIAS MAYO CONVENCIONAL19 COMITÉ DE PRODUCTORES SAN JOSÉ DE SISA CACAO ROMEX CONVENCIONAL

Fuente: Archivos del proyecto

Proceso participante: Articulación con empresas proveedoras de insumos

El productor informado de las ventajas y beneficios que le ofrecen las empresas proveedoras deinsumos, decidía por alguna, la misma que efectuaba una venta y entablaba una relación sosteniblecon el productor proveyéndole de los insumos y también de asesoramiento técnico para asegurar unacorrecta aplicación y obtener los resultados esperados.

El productor tenía dos maneras de adquirir sus insumos: 1) Acudir a la empresa proveedora deinsumos y 2) Gestionar su compra a través del técnico del proyecto. Estas dos modalidades facilitaronel acceso a los insumos sin incrementarles costos, incluso de transporte, ya que existe una validaciónde acuerdos entre el proyecto y las empresas proveedoras de insumo que permite subvencionar estecosto (en la mayoría de casos, el total) a favor del productor de comunidades alejadas. Al cierre delproyecto encontramos que algunos presidentes de comités de productores han brindado crédito paraadquisición de insumos en su comunidad, esto les permitió tener un mayor número de sociosaplicando abonamiento y con ello consiguieron un mejor precio por la compra en bloque. Ver gráficoN° 19.

Gráfico Nº 15: Proceso participante de la articulación con proveedores de insumos


Es importante destacar que, una dificultad fue la ausencia de proveedores en la provincia El Dorado.En el año 2014 nace IQR (Sede San José de Sisa) como un negocio familiar del cual forma parte un extécnico del proyecto que tiene la confianza de los productores y conoce sus necesidades. Con elpotencial de crecimiento de IQR, la empresa Molinos y Cía. (sede Tarapoto) le provee de insumos aprecio diferencial. La articulación gestionada por el proyecto ha permitido cambiar el escenario paralos productores.

Proceso participante: Articulación a sistemas financieros

Los productores identificaron sus necesidades financieras más vitales: capital para abonamiento,mantenimiento y capital para acopio. Las articulaciones realizadas le permitieron tener un panoramamás amplio y un abanico de posibilidades optando por las más convenientes.

Para el financiamiento de las actividades de abonamiento y mantenimiento de parcelas, el productorrecurrió a tres entidades financieras, articuladas mediante el proyecto. Ellas otorgaban crédito a losproductores que cumplían con los requisitos básicos, a tasas de interés ya establecidas por cadainstitución. Al cierre del proyecto solo existen reportes de dos entidades y revelan que en el año 2015,420 productores de cacao y café, han recibido crédito por un monto total de 966,060.34 nuevossoles, como podemos apreciar en la gráfica N° 16.

Gráfico Nº 16: Total de productores, por tipo de cultivo, atendidos por 2 entidades financieras ytotal de desembolsos en S/.

Para el financiamiento de capital de acopio, los comités/productores, como parte de la articulación,accedieron a financiamiento otorgado por las empresas comercializadoras (ver tabla Nº 05), quienesconocedores de la calidad, ofrecieron pagos anticipados comprometiendo la compra/venta de todo elvolumen acopiado. Este proceso permite al comité capitalizarse y poder ejecutar su plan de acopio, elmismo que involucra a la totalidad de su jurisdicción.

198 98 107 17

359,160.94

194,422.41

354,646.99

57,830.00

050000

100000150000200000250000300000350000400000

CACAO CAFÉ CACAO CAFÉ

CARITAS COOPAC. NOR ANDINO

NUMERO DE PRODUCTORES TOTAL COLOCACIONES

Tabla Nº 05: Organizaciones y comités que recibieron financiamiento para capital de acopiopor parte de empresas privadas, en el año 2015.

Fuente: Archivos del proyecto cacao – café.

Una dificultad para el acceso a sistemas de financiamiento ha sido la mala calificación de losproductores para acceder a créditos. El 40 % de los productores participantes del proyecto tienecalificación negativa en el sistema, en su mayoría se debe a que en el 2012, las pérdidas ocasionadaspor la roya amarilla en los cultivos de café, impidieron al productor cumplir con sus compromisos depago. Además, las entidades financieras no han tenido decisión o capacidad para llegar a lascomunidades distantes en donde se desarrolla la actividad cafetalera, colocando a estos productoresen condiciones adversas.

Por el contrario, en el caso de financiamiento para capital de acopio, un factor favorecedor fue laalianza estratégica con Swiss Contac Perú/Proyecto Emprende, que facilitó el contacto con Ecom Perú.El 60 % de los comités que han recibido financiamiento para capital de acopio están articulados aEcom Perú; esto despertó mayor disposición en la empresa privada para trabajar con comités deproductores.

Nº COMUNIDAD ORGANIZACIÒN CULTIVO FINANCIAMIENTO MONTO FINANCIADO

1 SAN MARTIN ALAO AFRUSEL CAFÉ ARABICAPERUVIAM COFFE, PRODELSUR,

COOP. AGROP. NOR ANDINO 2,782,819.59

3 CASHNAHUASI COMITÉ DE PRODUCTORES DE CAFÉ CAFÉ ARABICA 291,359.844 FLOR DEL NORTE COMITÉ DE PRODUCTORES DE CAFÉ CAFÉ ARABICA AFRUSEL 134,574.845 ALTO ANDINO COMITÉ DE PRODUCTORES DE CAFÉ CAFÉ ARABICA AFRUSEL 43,588.166 SAN JUAN TALLIQUIHUI APAEZAS CACAO AMAZONAS TRADING 93,090.007 SANTA CRUZ COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO AMAZONAS TRADING 117,010.708 NUEVO TRUJILLO COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 148,903.829 MACHUPICHU COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 44,758.55

10 PONCIANO COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 74,032.8611 NUEVA ESPERANZA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 82,387.4812 CONSTANCIA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 65,291.8013 RAMON CASTILLA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 36,005.5514 BARRIO PUNCHANA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 179,797.9215 AGUA BLANCA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ E INDUSTRIAS MAYO 134,479.6416 BARRANQUITA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 86,438.4017 LA UNIÒN COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 54,837.2018 SINAMI COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 18,938.2019 SANTA MARTHA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 143,612.3120 REQUENA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 224,093.2921 AZANGIHUA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERÙ 29,344.6022 NUEVO ARICA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO INDUSTRIAS MAYO 4,100.0023 SANTA ELENA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ECOM PERU 24,003.0024 SAN JOSE DE SISA COMITÉ DE PRODUCTORES DE CACAO CACAO ROMEX 1,100,020.79

6,075,658.84

162,170.30

TOTAL

AFRUSELAFRUSEL

NUEVO PACAYPAMPA CAFÉ ARABICA2 COMITÉ DE PRODUCTORES DE CAFÉ

Testimonios

«Como cooperativa realizamos reuniones descentralizadas e invitamos a todos los socios, ahí se informacomo está yendo la cooperativa».

Fernando Archenti Reátegui (Administrador Coop. A y C Nor Andino).

«La ventaja que tienen los agricultores con nosotros es que al entregarles el producto hacemos unseguimiento constante y lo mejor de esto es que el proyecto al tener más soporte técnico que nosotros,apoya y refuerza lo que nosotros estamos haciendo, entonces tienen un asesoramiento constante y muybueno».

Marco A. Vásquez Reátegui (Adm. Inv. PALESO)

«Mi primer encuentro directo con los agricultores se dio en campo, justo cuando el proyecto habíatenido jornada laboral (ECA) respecto al uso de abonos orgánicos, ellos nos invitaron y bueno, comorepresentante de la Caja Trujillo tuve un espacio en la ECA, donde pude explicar a los agricultores lamanera como la Caja Trujillo podía otorgarles créditos para que puedan comprar sus abonos, fue asícomo iniciamos nuestras relaciones comerciales».

Wander Trigoso Sánchez (Asesor de créditos agrícolas Caja Trujillo).«El haber trabajado como asistente técnico en el proyecto, me ha permitido conocer muy de cerca alagricultor, sus necesidades y la manera como llegar a él, debido a eso es que IQR rápidamenteincursionó en el mercado con muy buena acogida».

Roly Quinde Robledo (Rep. Ventas IQR)

II. RESULTADOS

LECCIONES APRENDIDAS

1. Organizarnos en comités es la base. «Porque nos ha permitido la relación con el proyecto, con el gobiernolocal y luego con las empresas. Más fácil te caen cuando estás con tu junta directiva. La empresa puedeinvertir su dinero acopiando cacao. Las empresas te buscan y te dan crédito».

2. La práctica hace la diferencia. «Yo he practicado en la chacra de mi padre, hice la prueba de injertar cienplantas de las cuales se secaron entre tres y cinco. Eso es práctica, si no se hace la práctica, no seaprende. En mi pueblo cobran un sol por planta para injertar y en una hectárea entran más de milplantas».

3. Siempre aprendemos algo nuevo, prestemos atención a todos. «Mira, había un señor que no iba a la ECA,cuando le invitábamos siempre nos respondía “eso nomás enseñan”; yo le digo que si no quiere ir él, quevaya su esposa. Resulta que su esposa fue y como era primera vez, fue contenta a contarle a su esposo...Él le contestó: “eso nomás dicen”, y la señora por temor dejó de contarle. Este señor como es dirigentefue a una pasantía en Tocache y un señor le empieza a contar de las podas, del abono y él viene y lecuenta a su esposa… “la poda es a más altura”…la esposa le escucha y le dice “antes que tú sepas yo yasabía”. Y ¿porque no me dijiste?”… “de temor…lo que hablas de abonos orgánicos eso también sé”, “y¿por qué no me cuentas?”… “porque me contestas mal”. Entonces el señor les creyó más a otros que a suesposa… Lo que aprendió en la pasantía, pudo haberlo aprendido mucho antes, si hubiera prestadoatención a su esposa».

4. Con el ojo en la chacra. «Hay técnicos que nos decían “hay que manejar cuatro ejes (ramas)”, lo aplicamosy observamos todos los días, conforme avanza el tiempo notamos que hay ejes que no cargan, hayplantas haraganas también; por eso uno debe estar en su chacra todos los días, esto nos ayuda a detectarcualquier deficiencia y darle solución en el momento oportuno».

5. Dar para recibir: «Yo tengo que ser bueno con mi planta y devolverle lo que me da… Algunos dicen que siabonan, mal acostumbran a la planta porque siempre va pedir abono; pero nosotros decimos si abonarte da resultado positivo, entonces es mucho mejor, pues la sigues abonando, no vas a querer echarmenos sino más».

6. Todo tiene su tiempo y un procedimiento. «Soy bueno en abonamiento. Gracias al técnico que me haenseñado ahora conozco la distancia que debe existir entre planta y planta y en qué momento deboabonar aplicando el insumo correcto en la cantidad adecuada. Podar café en luna llena y cuando lasplantas están bien grandes. Primero hago todo el control de la chacra para después hacer la cosecha. Sino termino de hacer el control no agarro el fruto. El control es despojar todas los enfermedades, sacar losfrutos enfermos».

7. Cuando aplico todo el proceso sé cuánto vale mi producto. «Antes cosechaba menos, ahora mi cosechaaumentó y es de calidad, vendo café en grano y molido, a buen precio porque yo conozco la calidad de miproducto gracias al proceso que le doy».

8. Invertir en lo que dura más. «Cambiar las micas solares por calamina en la construcción de los secadores.Así tendríamos mayor duración, mayor de un año. Los ventarrones y fuertes lluvias dañan rápidamentelas micas».

9. Invertir para ganar. «Yo aprendí y aplico abonamiento, cosecha y pos cosecha… secado, fermentación,tengo compostera, secador solar. Además me gusta la reforestación que nos han enseñado. En SantaMartha he comprado terreno y pienso ponerle pura madera».

10. Queremos ser como las grandes empresas, avancemos a su ritmo. «Estamos en un mundo competitivo ydebemos estar al ritmo del mercado, atendiendo los requerimientos de calidad. Gracias a lascapacitaciones, a la construcción, implementación y uso del laboratorio, ya estamos gestionando laadquisición de secadores para los socios, que aunque hoy nos represente una deuda, sabemos que es unabuena inversión, ya que nos aseguraremos de obtener un café orgánico, de calidad y sin fenoles».

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Las estrategias del proyecto fueron evaluadas por su desempeño durante el proceso seguido y deacuerdo al resultado se situaron entre estas cuatro definiciones:a. Estrategias que fortalecen el posicionamiento del proyecto. Por el uso correcto de estas

herramientas y tecnologías en la ejecución y los resultados obtenidos, el proyecto alcanzóreconocimiento y es considerado exitoso por un importante segmento de agricultores, gobiernoslocales y empresas privadas.

b. Estrategias que fortalecen la sostenibilidad del proyecto. Permiten que los agricultores adoptenlas tecnologías y herramientas dándoles continuidad, incluso sin la presencia del proyecto,logrando hacer de la agricultura una actividad sostenible en el tiempo.

c. Estrategias que deben ser evaluadas o replanteadas. Se consideran fundamentales para cumplirel objetivo general del proyecto, sin embargo deben ser evaluadas y replanteadas; requisito parasu recomendación como tecnología o herramienta replicable en proyectos similares.

d. Estrategias de las que se desconoce su aporte al proyecto. Distintos factores evitaron sudesarrollo al 100 %, por lo que se desconocen sus resultados o grado de eficiencia.

El resultado de la valoración es el siguiente:

Estrategias que han fortalecido el posicionamiento delproyecto

1. Capacitación al equipo del proyecto2. ECASE3. Días de campo4. Poda y abonamiento5. Parcelas demostrativas6. Articulación con empresas comercializadoras.

Estrategias que han fortalecido la sostenibilidad del proyecto1. Articulación con proveedores de insumos, entidades

financieras y empresas comercializadoras.2. Implementación de nuevos sellos como: UTZ,

ORGÁNICO Y COMERCIO JUSTO.3. Capacitación en herramientas de gestión administrativa

y organizacional.

Estrategias que deben ser evaluadas o replanteadas1. Fortalecimiento de la asociatividad en el diseño

del proyecto.

Estrategias que no concluyeron o cerraron su ciclo1. Proyecto de fertirriego.2. Elaboración de planes estratégicos y operativos.3. Elaboración de planes de desarrollo sostenible (PDS).

2. El acondicionamiento de parcelas con poda y abonamiento es el producto “estrella” del proyecto. Losproductores con parcelas demostrativas irradiaron BPA en otros productores que instalaronparcelas élites y, ambos grupos fueron modelo para el resto. En promedio, el 100 por ciento de losparticipantes duplicó su productividad a 16 qq/ha/año/café pergamino seco y a 829kg/ha/año/cacao, desde que ingresaron al proyecto. Los productores con parcelas demostrativas,parcelas élites y en particular quienes completaron el plan de abonamiento (tres/año), triplicaron suproductividad promedio alcanzando 29 qq/ha/año/café pergamino seco y 1,231 kg/ha/año/cacao.Es importante recalcar que la productividad alcanzada es el resultado de los años 1 y 2 deintervención del proyecto y se espera mayores resultados en los siguientes años, por lo que serecomienda extender y difundir el paquete tecnológico.

La articulación con proveedores de insumos fue una estrategia sinérgica para los buenos resultadosen producción, ya que permitió cambiar el escenario para los productores. Con el proyecto,inversiones IQR se convirtió en el principal proveedor del productor (73 %) seguido de PALESO,Inversiones Wauki, Inversiones Cubas, con una inversión total de 101, 388.00 soles.

3. El equipo de formadores fortaleció la capacitación y asistencia técnica del componente uno delproyecto. Los productores, a pesar de mencionar cierta discontinuidad del personal en campo (porrotación o reemplazo) señalan que el acompañamiento técnico fue crucial en el cambio que hanadoptado y reconocen que el proyecto llegó a los lugares más alejados de la provincia. Las mejorasdeben orientarse a capitalizar al personal que ahora cuenta con experiencia en los cultivos decafé/cacao y con habilidades sociales para la capacitación y asistencia técnica. Para cubrir el perfilrequerido, las entidades formadoras tendrían que enfocarse en el perfil de producción agrícolaactual y potencial de la provincia y región.

4. Las ECASE tuvieron 380 graduados menos en el tercer año respecto a los años uno y dos, es decir,menos productores lograron desarrollar capacidades de manejo agronómico y también socio-empresariales. La medición del logro en productores de comunidades No ECASE fue menoscuidadosa que en las ECASE. Por otro lado, la medición del logro estuvo centrada en las sesiones deaprendizaje, sin incluir las visitas de asistencia técnica. Se recomienda convertir a los días de campo,en un espacio de inter-aprendizaje entre los participantes de las comunidades ECASE (9 sesiones) ylas comunidades No ECASE (aplicar 4 estaciones). Que se establezca una meta de estudiantesdiferentes por ECASE y por año, con un mejor sistema de control que permita conocer el logro deaprendizaje incluyendo la asistencia técnica y que evite duplicidad. Para estudiantes con necesidadde refuerzo podrían emplear también las cuatro estaciones No ECASE.

5. La estrategia de articulación permitió que 19 comités/organizaciones de la provincia se articularan asiete empresas comercializadoras y concretaron ventas de granos de café con los sellos Orgánico yComercio Justo por 5’565,639.18 millones de soles y venta de cacao con sellos UTZ y Convencionalpor 2’779,767.51 millones de soles. AFRUSEL lidera las ventas, pero su principal dificultad fuecompletar el volumen requerido, por lo que tuvo que recurrir a comprar café de otras regiones paracumplir con los contratos. Hoy, la directiva manifiesta estar preparada para atender los contratossolo con la producción local pero requiere fortalecimiento para consolidar su progreso. AFRUSELcuenta con un equipo directivo comprometido y con una visión a corto plazo para convertirse encooperativa.

Los módulos demostrativos (MABC, laboratorio para control de calidad y el módulo paraprocesamiento de cacao) han elevado la calidad, y aunque no se han convertido aún en lugares deaprendizaje para una amplia cantidad de productores, han sido determinantes para la confianza einterés de las empresas comercializadoras. Deben repensarse los diseños de los MABC,especialmente los pozos de aguas mieles.

6. Hubo un crecimiento insuficiente y parcial en el fortalecimiento organizacional. De las tresorganizaciones identificadas en la LB, una se retiró y dos avanzaron, pero aún no alcanzaron lapuntuación requerida por el instrumento para ascender de la categoría emergente. Los perfiles PDSlo corroboran, pues son precisamente esas dos organizaciones las que tienen mejores condicionespara convertirse en organizaciones socio-empresariales. Además, se apreció poco conocimiento delos entrevistados sobre algunas herramientas (planes de negocio, planes estratégicos, perfiles PDS,etc.). Se recomienda brindar asistencia y capacitación especializada a la organización, formando alequipo de especialistas en el manejo de las herramientas e incorporando especialistas conexperiencia en temas empresariales.

7. El productor participante del proyecto tuvo mejores posibilidades de acceso a sistemas financieros:- 420 productores de cacao y café accedieron a crédito a través de 3 entidades financieras por unmonto total de 966,060.34 soles, para capital de trabajo (poda, mantenimiento, etc.).- 23 comités y 01 asociación de productores accedieron a financiamiento para capital de acopiootorgado por 8 empresas comercializadoras por un monto de 6`075,658.84 soles.- 254 productores accedieron a insumos para abonamiento por una inversión total de 101, 388.00soles.

Mientras las entidades financieras otorgaron cómodamente créditos personales a productores quecumplían con los requisitos establecidos, las empresas comercializadoras buscaron minimizarriesgos financieros realizando desembolsos económicos para acopio, en la mayoría de casos. Todaslas articulaciones establecidas por intermedio del proyecto han sido beneficiosas, mostrandoacogida e interacción constante. Se recomienda que la articulación socioempresarial sea simultáneaa las actividades del componente uno, aunque con menor intensidad, para llegar a su máximaexpresión en la última fase del proyecto.

8. El fortalecimiento de la asociatividad es una estrategia a repensarse o ser evaluada en la fase dediseño, porque aunque es considerada fundamental para la consecución de los objetivos, se ejecutasolamente con una parte de las comunidades participantes y en el último año del proyecto. Además,el diseño planteó que los comités de productores conformados se integren a una única organizaciónprovincial que dejó de participar en el proyecto.

La fórmula: comité ECASE igual comité de productores funcionó, pues de 45 comités ECASE, 42 seconvirtieron en comités de productores. El acopio y las ventas fueron las variables principales que elproyecto empleo para fortalecer la asociatividad pero sólo el 45% de los comités de productores(19) se articularon a empresas comercializadoras. Es destacable el aporte del proyecto para laarticulación directa de los comités de productores, esto refuerza que pueden alcanzarse mayoreslogros en este sentido, replanteando el diseño de la estrategia fortaleciendo la asociatividad en todoel ciclo del proyecto.

PERSPECTIVA DE SOSTENIBILIDAD

La sostenibilidad del proyecto es atendida en cuatro dimensiones, a continuación presentamos lasituación actual encontrada respecto a cada dimensión descrita en el expediente técnico:

Dimensión desostenibilidad Situación actual

1. Social

Productores convertidos al cultivo del café y cacao como su actividad principal. “Lo que hemosaprendido tenemos que compartir. El que asiste, aprende y aplica; no va a quedar en unoporque así demostramos que hemos sacado provecho”.

Productores graduados en manejo agronómico para la producción de café y cacao. Productoresestablecieron parcelas demostrativas y parcelas élites, establecieron también plan deabonamiento.

2. Técnica

La asistencia técnica fue brindada por personal técnico asesorado por agrónomos. Ganaronexperiencia y se formaron en metodología ECASE y asistencia técnica, aunque la media depermanencia del técnico fue de seis meses.

Participantes conformaron el comité consultivo pero no tuvo actividad continua. Participantesmonitorearon construcción de MABC.

Las comunidades fueron informadas de manera constante mediante material de difusión escritay radial y en las asambleas. Los productores piensan que la municipalidad se preocupa por losmás alejados.

3. Institucional El proyecto articuló acciones con SENASA, Cooperación Suiza y gobiernos locales, para atender aproductores en abonamiento, fortalecimiento organizacional y articulación comercial.

4. Económica

La productividad se duplicó y hasta triplicó con calidad lo que incrementó los ingresos pormejores precios y menores costos de traslado. Además, participantes contaron con capital paraacopio y créditos para mantenimiento.

Productores articulados a créditos financieros para abonos y articulados a empresas para lacompra de granos de cacao y café.

Enamorarte de lo que haces, tomarlo como propio, el líder debe tenervisión, paciencia y perseverancia; hay que soñar pero sobre basesfundamentadas, adoctrinar a la gente, y cuidarnos en todos los aspectospara mantener siempre la cabeza en alto, así la gente te respeta, te creey te sigue.

Ulises Palacios García – Presidente de AFRUSEL.

III. ANEXOS

Anexo n° 01: Tabla de instrumentos

Estrategia Instrumento Grupo objetivo Actor

Poda yAbonamiento

Grupo Focal Participantes que abonan y queno abonan.

-Agricultores

Entrevistaindividual.

Instituto de Cultivos Tropicales– ICT.

-Director.

Acopio yBeneficio

Centralizado –MABC

Grupo focal

4 MABC.MABC de Agua Blanca

(Yuracyacu), de Santa Rosa (SanJuan de Talliquihui), Sisa (Santa

Cruz y Valle de Sisa).

-Administradores de lasorganizacionesresponsables.

-Operadores de los MABC.-Usuarios de los MABC.

Visita deobservación

2 MABC. -Acopiadores de los MABC.

Control de calidaden café


Laboratorio para control decalidad en Café de AFRUSEL.

-Operario.

Entrevistas

AFRUSELParticipantes que usan el

laboratorio.

-Presidente o gerente.-Agricultores.

Procesamiento decacao


Planta CHOCO WARMI -Operarios.

Grupo focal Asociación CHOCO WARMI. -Socias.Escuelas deCampo paraAgricultores

Grupo focalGraduados 2013, 2014 y 2015. -Agricultores.

Asociatividad ygestión

administrativa,organizacional y

empresarial.

Grupo focalOrganizaciones APAEZAS,AFRUSEL, VALLE DEL SISA,

COMITËS DE PEODUCTORES.

-Presidentes y/o gerentes yadministradores.

.Socios.

Entrevistas

Proveedores de bienes yservicios: IQR, PALESO,

MOLINOS & CIA; AMAZONASTRAIDING; NOR ANDINO, CAJA

TRUJILLO.

-Presidentes y/o gerentes yadministradores.

Gestión delproyecto

Grupo focal Especialistas, técnicos yasistentes técnicos.

-Personal.

Entrevistas

Coordinador, Supervisor,responsable de laadministración yabastecimiento.

-Personal.

ANEXO 02.-Tabla de consistencia

Consistencia

Estrategia del proyecto Información sobre lasque hay acuerdos

Información sobre lasque hay desacuerdos

Grupos focales+ entrevistas+ visitas deobservación

Situación inicial

Proceso deintervención

Situación actual

ANEXO 03.- PRUEBA DE CAJA

ANEXO 04.- PROPUESTA DE ECASE CON 9 SESIONES.

ANEXO 05-A.- PAQUETE TECNOLOGICO DE CACAO

ANEXO 05-B.- PAQUETE TECNOLOGICO DE CAFÉ.

ANEXO 06-A. ABONAMIENTO EN EL CULTIVO DEL CACAO

FLORACION FRUCTIFICACIÓN

FLORACIÓN COSECHA DESCANSO

PRIMER ABONAMIENTO AL SUELOTERCER ABONAMIENTO ALSUELO

SEGUNDO ABONAMIENTO ALSUELO

1°2° 3°

ORGÁNICO CONVENCIONAL

Guano de isla: 270 grRoca fosfórica: 180 grSulfato de potasio: 53 grMagnocal: 50 grUlexita: 23 grSulfato de cobre: 1.5 grSulfato de zinc: 1.5 grSulfato de Manganeso: 1.5 gr

580 gr/planta.

ORGÁNICOORGÁNICO CONVENCIONALCONVENCIONAL

Guano de isla: 270 gr

Sulfato de potasio: 53 gr

323 gr/planta.

Guano de isla: 270 gr

Sulfato de potasio: 53 gr

323 gr/planta.

Co mpo mas ter Cacao 200 gr/planta

Mo limax Cacao 200 gr/planta

Mo limax Fruta les 200 gr/planta







A B ON OS F OLIA R ES

Micro nutrientes

Calc io /Bo ro

Tras lo cado res

Enrra is ado res

Anties tres antes


Micro nutrientes

Calc io /Bo ro

Tras lo cado res

Enrra is ado res

Anties tres antes


Micro nutrientes

Calc io

Tras lo cado res

Fo lia res a bas e de po tas io

Anties tres antes

ANEXO 06-B. ABONAMIENTO EN EL CULTIVO DEL CAFÉ.

ANEXO 07. FLUJO DEL BENEFICIO DEL CACAO

FLUJOGRAMA DEL BENEFICIO DEL CACAO

Cosechar mazorcas maduras. Evitar la cosecha de mazorcas verdes. Utilizar herramientas bien afiladas y

tijeras de podar. Amontonar las mazorcas por lotes. Cosechar cada 15 días. Un jornalero puede cosechar en

COSECHA

SELECCIÓN

Seleccionar las mazorcas (Frutos noóptimos).

Esta operación prevé la calidad del

Emplear machete sin filo para nocortar las almendras

Separar las mazorcas enfermas y sobremaduras

Eliminar los restos de cosecha No mezclar granos cosechados en

QUIEBRA

FERMENTACIÓN

Abrigar bien en loscajones

Primera remoción a los 2días (48 horas)

Luego realizar lasremociones cada 24horas

Los días defermentacióndependen del tipo decacao.

Hacer la prueba de

SECADO

Loza Eras de Erascorrediza

Secadores conmica

Primer día; Se riega a 5 cm.(4 dedos) de espesor pararealizar la culminación de lafermentación realizandolos movimientos cada hora.

Segundo día; Se riega a 3cm. (2 dedos) de espesor,realizando los movimientoscada hora.

Tercer día; se riega aespesor de grano,realizando los movimientos

SELECCIÓN/CLASIFICACIÓN

En esta etapa se separan y eliminan los granos condefectos (dobles, Pasilla, germinados, atacados porinsectos, enmohecidos, etc.), se eliminan todas lasimpurezas, se selecciona grano por tamaño, todo esto

ALMACENAMIENTO Color

chocolate

Colorvioleta

Granopizarro

so.

Granogermin

ado

GranoEnmohe

cido

ANEXO 08.- PERFIL DE TAZA DEL PRODUCTOR DE EL DORADO.

RESULTADO DE EVALUACIONES ORGANOLEPTICO DE MUESTRAS DE PRODUCTORES TENIENDO ENCUENTA EL FORMULARIO DE LA ASOCIACION DE CAFES ESPECIALES DE AMERICA "SCAA"

EL promedio de puntuación en taza, para los productores de café en la provincia El Dorado, es de 80,11 lo que en la guía de puntajes le otorga una Especialidad de "MuyBuena" y una Clasificación "Especial"

N Nombre y Apellidos Sector FechaRendimie

ntoAroma Notas Acidez Notas Cuerpo Notas Sabor Notas

Sabor deBoca

NotasTaza

LimpiaNotas Uniformidad Balance Dulzor

PuntajeCatador

PuntajeFinal

1 Leonidas Alverca Gimenez Tierra Palesrtina 15/09/2015 81 7,5afrutado con

notas a citrico ymanzana verde

7,5fina citrica a

lima leve7,5

mediodulce

7,5 citrica 7,5duradero

seco en frio10 10 7,5 10 7,5 82,5

2 Segundo Rojas Peralta Monterrico 15/09/2015 79 7,75

frutas secas,malta,

chancaca,melaza

7,5manzanabrillante

7,75crema,dilce

7,75frutas seca,

manzana7,5

dulce y seco oastringente al

final10 10 7,65 10 7,5 83,4

3 Jenrry Vaca Cordova San Pedro 15/09/2015 80 7,5 malta, citrico 7,5 fina sultil 7,25 plano 7,25lijeras notas

citricassiave

7,25 astringente 10 10 7,35 10 7,5 81,6

4 Faustino Vaca Mejia San Pedro 15/09/2015 80 7,5caramelo leve,

chancaca7,5 citrico medio 7,5

mediodulce

7,5malta

melaza7,5

seco noduradero

10 10 7,5 10 7,5 82,5

5 Rolando Galvez More Nuevo Jaen 15/09/2015 79 7,75floral, vaimilla,

citrico7,5

citricatangelo

7,75 cremoso 7,5malta,

chocolate7,5

dulce y seco oastringente al

final10 10 7,6 10 7,5 83,1

6 Rodomiro Delgado Hoyo Nueva Esperanza 15/09/2015 68 7,5caramelo,chancaca

7,25 fina sultil 7,25 plano 7,5melaza,

chocolate7,25

dulce seco enfro y

astringente10 10 7,35 10 7,5 81,6

7 Raul Gonzales Diaz Cordillera Andina 15/09/2015 79 7,75chocolate,

citrico7,5 citrica 7,5

mediodulce

7,5citrico ,

mandarian7,25

seco noduradero

10 10 7,5 10 7 82

8 Milton Guerra Tulumba Yumbo 15/09/2015 73 7,25 tierra madera 7,5fina citrica a

lima leve7,25 plano 7,25 moho 7,25 tierra, sucio 4

moho,fermento, tierra

4 7,3 10 7,5 69,3

9 Casimiro Alaya Figueroa Tierra Palestina 15/09/2015 69 7,5carton,

chocolate,malta

7,5mediatoronja

7,5mediodulce

7,5chancaca.

Moho7,5

seco noduradero

6tierra ymoho

6 7,5 10 7,5 74,5

10 Neptali Quilla Chinchay Yumbo 15/09/2015 68 7,5chancaca.

Melaza7,5 maracuya 7,75 cremoso 7,5

chancaca,moho

7,5seco no

duradero6

fermento y tierra

6 7,55 10 7,15 74,45

11 Dionisio Carrasco Huaman Alto Peru 15/09/2015 78 7,75floral, malta,

chocolate7,5 citrico medio 7,75

cremadulce

7,75chocolate,

toffe, leche7,5

dulce en frioseco

10 10 7,65 10 7,5 83,4

12 Efrain Cubas Manosalva Alto Palmeras 15/09/2015 55 7,75 malta chocolate 7,5 lima citrica 7,75 crema dulce 7,5malta,tofffe

7,5dulce en frio

seco10 10 7,5 10 7,5 83

ANEXO 09. . Ficha de evaluación USAID.

Nombre de la Organización:Fecha:

VARIABLES A LLENAR ( en las celdas) DETALLE

I

1 Cuenta con Acta de Constitución Escribe si ó no

2 Cuenta con Estatutos Escribe si ó no

3 Cuenta con Libro de Actas y está al día? Escribe si ó no

4 Cuenta con Padron de Socios y está saneado? Escribe si ó no

II

1 Copia Literal de Registros Publicos Escribe si ó no

2 Vigencia de Poder (están vigentes los actuales directivos) Escribe si ó no

3 Ficha RUC Escribe si ó no

III

1 Cuenta con Reglamento de Organización y Funciones - ROF Escribe si ó no

2 Cuentan con Manuales de Procedimientos por ÁreasEscribe si cuentan con este manual

y si es aplicado

3 Reglamento Interno de TrabajoEscribe si cuentan con reglamento

interno y si es aplicado

4 Libro de Caja Escribe Sí ó No y si se usa

5 Balances económicosEscribe si cuentan con balance al

día y si directivos lo entienden

6 Plan contable propio Verificar si tienen o No

7Cuentan con personal administrativo pagado con fondospropios de la organización

Describe si es financiado 100 % ómenos por la organización y NO si

es financiado por otros

8Cuentan con un sistema contable adecuado y se están al dia enel pago de impuestos

Escribe Si ó No

IV

1 Cumplimiento de Estatutos Escribe el % de cumplimiento.

2 Participación de la mujer en los órganos directivosPresencia igual o mayor al 30% ó

menos. Escribe en %

3 Gerente pagado con fondos propios de la organizaciónEscribe en % como recibe elfinanciamiento el Gerente.

4 Personal tecnico pagado con fondos propios de la organizaciónEscribe en % el personal es

financiado por la organización

5 Han gestionado fondos concursables Accede a fondos concursables

6 Reconocimiento de comitès de baseDiga si están formalizados sus

Comités Locales

7 Tiene Oficina, está abierta regularmente y atiene a los socios Escribe si ó no

V

1 Plan EstrategicoCuentan con plan estrategico y si lo

aplican

2 Plan de NegociosCuentan con plan de negocios y lo

ejecutan

3 Plan Operativo AnualCuentan con plan Operativo Anual

y lo ejecutan

4Cuentan con algún certificado de producción especial(Orgánica, UTZ, Comercio Justo)

Si o NO y qué certificación

5 Han incrementado sus volúmenes de acopio, venta y la calidadde su producto en los últimos tres años

Incrementan ventas y mejoranprecios por calidad

6 Cuentan con relaciones comerciales o cartera de clienets alargo plazo

Mantienen una realción comercialminimo por 5 años

7 Cuentan con sistemas de acopio y logisticos adecuados paraatender los mercados priorizados

Escribe Si ó No

8 Presentan los balance económicos ante la Asamblea Generalde Socios o Delegados

Presentan anualmente los balancesde la organización ante la

asamblea

9Los balances económicos de los últimos tres años fueronpositivos (arrojaron utilidades)

Positivo o Negativo y especifique

10 Brindan un trato laboral justo a sus trabajadores Escribe si ó no

11 Acceso a financiamiento productivo y de acopioSi o NO, en qué proporción y paraqué fines

VI GESTIÓN ASOCIATIVA Y DE ARTICULACIÓN REGIONAL1 Incrementó el número de socios en los últimos 3 años Diga SI o NO y en qué proporción

2Brinda servicios de tipo productivo y social a los socios y susfamilias

Diga SI o NO y qué tipo de servicios

3 Mide la satisfacción de los socios con la organziación Escribe si ó no4 Actividades de proyección social en la comunidad Escribe si ó no

5Participa activamente en la Mesa Técnica de la cadenaproductiva de la provincia y de la región

Escribe si ó no

6 Está asociada a algún gremio de ámbito provincial y regional Escribe si ó no7 Mantiene buenas relaciones con las instituciones de la zona Escribe si ó no

Gestión Empresarial

DATOS ORGANIZACIONALES

Documentos de Constitución

Documentos de Formalizacion y Legalidad

Gestión Administrativa

Gestión Organizacional

ANEXO 10. Reestructuración AFRUSEL

Recepción de café en almacén

Pesado

Primer Tamizado

Plumeado o muestreo de lossacos de café.

Selección del café por oloresexternos (café limpio, café conolores fermento, moho, tierra,

fenol, viejo, etc.

Café limpio Café Sucio

Trillado

Pasa laboratoriopara análisis

sensorial

Análisis de rendimiento,determinar la humedad del

café

Rendimiento Mayora 65%

Rendimientomenores a 65%

Pasan al almacén allote para ser

considerado caféConvencionales

Trillado

Análisis de Rendimiento,determinar la humedad del

café

Según rendimiento yHumedad se pagaraSegundo Tamizado

Pasar a formar parte del lotede café Convencional o

Comercial

ANEXO 11. Perfil PDS de Asociación de Productores Agropecuarios EcológicosZapatero y San José de Sisa – APAEZAS.

PERFIL PDS DE LA ORGANIZACIÓN

Asociación de Productores Agropecuarios Ecológicos Zapatero y San José de Sisa –APAEZAS

I.- INFORMACIÓN RELEVANTE:

RUBRO DETALLEOrganziación Asociación de Productores Agropecuarios Ecológicos Zapatero y San

José de Sisa – APAEZASAño de fundación 2006Ubicación (sede institucional) CP San Juan de Talliquihui, distrito Santa Rosa, provincia El DoradoÁmbito de intervención potencial (según Estatuto) Todo la provincia de El DoradoÁmbito de trabajo actual Comunidades de San Juan de Talliquihui, cordillera Andina, Alto

palmeras, Nueva EsperanzaCadena productiva principal que trabaja Cacao; (la segunda cadena puede ser el café)Producto que comercializan Cacao en grano secoN° se socios activos 74Área de cacao en producción por socio 2 Has.Área de cacao en total de la Organización 148 HasProductividad de la finca de cacao 0.7 TM/Ha.Volumen total de cacao de la organización/año 103.60 TM/añoCertificaciones de producción especial UTZVentas de cacao 2013: 4 TM; 2014 6 TM; 2015: 15 TM (proyectado)Clientes Empresas localesCuentan con Gerente No

Modelo asociativo Asociación Civil

II.- ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN:

APAEZAS, es una organización que fue constituida en el año 2006 en el marco del Programa A PRODUCIR del Fondo de Desarrollo yCompensación Social – FONCODES. Los productores beneficiarios de dichos Programa fueron agrupados en dicha organización,con el objeto de ejecutar los proyectos de la RED NED Zapatero – San José de Sisa; es así que durante dos años fueron capacitadosen los aspectos productivos, organizacionales, empresariales y de articulación comercial.

Todos los proyectos que se desarrollaron en el marco del Programa A PRODUCIR estuvieron orientados a la cadena productiva delcafé; por lo tanto la organización estaba integrada en su totalidad por más de 250 productores de dicho cultivo; en los dos años detrabajo APAEZAS llegó a contar con certificación orgánica para su producto; FONCODES les dejó tres (03) almacenes para el acopiode café en tres comunidades del ámbito de la organización; también estuvieron relativamente articulados comercialmente almercado, vendiendo a las empresas locales.

Después de concluido el Programa mencionado, APEZAS ha venido funcionando con muchas debilidades y carencias, contandosolo con el impulso de sus dirigentes y algunos productores líderes; no han contado con gerente y en el momento que designaronuno, eso les trajo solo más problemas. A la fecha han perdido la certificación orgánica; han dejado de priorizar la cadenaproductiva del café y se han cambiado al cacao, eso debido a los problemas que ocasionó la roya amarilla y la mayor dificultad quesignifica trabajar este cultivo.

En relación a la cadena de cacao; el PIRDAIS de la Municipalidad Provincial de El Dorado les apoyó con la instalación de un Módulode acopio y beneficio de cacao, consistente en una batería de fermentación y un secador solar; este módulo está ubicado en el CPSan Juan de Talliquihui, junto al almacén construido por FONCODES; la experiencia comercial en cacao de la organización esmínima; prácticamente están empezando este año, habiéndose propuesto comercializar 15 TM de cacao. La organización cuentacon certificación UTZ y su único cliente es la empresa AMAZONAS Trading.

III.- CALIFICACIÓN PARA CATEGORIZAR LA ORGANIZACIÓN (SEGÚN PDS).

Algunos aspectos que pueden ayudar a definen la categoría de la organización según la metodología PDS, son las siguientes:

VARIABLE SITUACIÓN ACTUAL CALIFICACIÓN PDS

Del modeloasociativo

APAEZAS, es una asociación civil, sin fines de lucro yde derecho privado

Si se transforma a Cooperativa, podría ayudar a realizaruna gestión de tipo Socioempresarial.

Ámbito de trabajo El ámbito de trabajo actual está limitado a unaspocas comunidades del distrito de Santa Rosa, dondeel volumen de cacao que se puede acopiar esrestringido, no pudiendo llegar al punto de equilibrio,que es de aproximadamente 500 TM al año.

Trabajando en todo el ámbito que autoriza el estatuto,que es todo el territorio de la provincia de El Dorado, laorganización podría llegar a ser Socioempresarial

De las cadenasproductivas quetrabaja.

Actualmente la organización trabaja solo con lacadena de cacao, es una cadena que está endesarrollo, la productividad de las fincas en aumentoy mayor aceptación por parte de los productores. Lamayoría de socios también se dedican al cultivo delcafé; eta podría ser una segunda cadena a trabajarcomercialmente por parte de la organización.

Ampliando el ámbito de trabajo y trabajando con las doscadenas productivas, la organización puede llegar a serde tipo Socioempresarial

Nº de socios Actualmente es limitado (74), pero se puede ampliar amás de 350 si se amplía el ámbito de trabajo y seejecuta un eficiente Plan de Trabajo

Ampliando el ámbito de trabajo e incrementando elnúmero de socios en cacao y café, puede ser de tipoSocioempresarial

Liderazgo de losdirigentes

Se aprecia un muy débil nivel de liderazgo delPresidente, quien estuvo presente en la reunión, peroactuó con mucho desanimo, pesimismo y falta deentusiasmo, el resto de socios manifestaron que van acambiar de Junta Directiva para iniciar una nuevagestión más dinámica y proactiva.

Con nuevos dirigentes desarrollando sus capacidades degestión; con un eficiente plan de trabajo, podrían llegara ser una organización Socioempresarial

Gerente Actualmente la organización no cuentan con Gerente;esto es una gran limitante

Para que la organización aspire a realizar una gestiónSocioempresarial, necesariamente debe contar con ungerente y un adecuado plan de trabajo.

Certificación deproducciónespecial.

Por ahora, la organización solo cuenta con lacertificación UTZ, cuyo mercado es restringido; pero sise diseña un PDS realista, se podría gestionarcertificaciones más eficientes como son la orgánica yComercio Justo.

Si se logra la certificación orgánica y comercio justo,ampliándose el ámbito de intervención,incrementándose el número de socios, la organizaciónpodría realizar una gestión de tipo Socioempresarial.

IV.- COCLUCIONES1. Actualmente, APAEZAS es una organización que no cuenta con ningún plan, con muchas deficiencias y limitaciones; la

gestión se limita al restringido trabajo de sus dirigentes y socios. Si no recibe apoyo, asesora y acompañamientoexterno, la organización corre el riesgo de quebrar o desaparecer.

2. Sin embargo, APAEZAS es una organización con buen potencial de desarrollo, pudiendo llegar a ser de tipoSocioempresarial, si se implementan, como mínimo las siguientes medidas:

Cambiar de modelo asociativo, de asociación a Cooperativa Elaborar su PDS de manera participativa, con el apoyo de las instituciones de desarrollo Ampliar su ámbito de trabajo a todo el territorio de la provincia de El Dorado. Trabajar con las dos cadenas productivas, siendo la principal la de cacao y la segunda la del café Cambiar su Junta Directiva y contratar un gerente

Analizar la posibilidad de juntarse o fusionarse con otras organizaciones similares de la zona.3. La organización cuenta con tres inmuebles (almacenes y módulos de acopio de café y cacao), cuya situación patrimonial

aún no está saneado (con título) a su nombre. La regularización legal de dichos vienen podrían mejorar la situaciónfinanciera de APAEZAS.

4. Los presentes al taller calificaron como Muy Buena, práctica y entendible la metodología del PDS. Sobre el particular,acordaron que primero van a cambiar su Junta Directiva, para luego tomar la decisión de qué hacer con la organización.

V.- RECOMENDACIONES1. Si recomienda, que el PIRDAIS acompañe a la organización en el proceso de renovación de su Junta Directiva,

sugiriendo que designen a verdaderos líderes en los cargos clave2. Con el liderazgo de la Municipalidad y/o el PIRDAIS de la Municipalidad Provincial de El Dorado, se debe ayudar a la

organización a tomar una decisión o a la formulación de un Plan de Desarrollo eficiente; pues ya han pasado 09 años desu constitución y aún no ven el rumbo a seguir.

3. Una de las formas de ayudar podría ser, buscar la posibilidad de que la organización se junte o fusione con otrasorganizaciones similares de la zona, para formar una organización representativa, sólida y rentable para los productoresde cacao y café de la zona; siempre con el apoyo y asesoría de la Municipalidad provincial de El Dorado.

ANEXO 12. Mapeo de empresa y organizaciones locales, para articulación.

TIPO DE EMPRESA EMPRESA REPRESENTANTE

COMERCIALIZADORAS

ECOM PERU - CAMSA ISAIAS MARIN DURANMACHUPICHU JORGE ENRRIQUE PIZANGO PIÑA

PRUVIAM COFFEEDUARDO ARRIBASGELBERT MONTEZA

COMERCIO Y COMPAÑÍAREILES ZAPATA RAMOSLUIS LINAREZ GINEZ

CASA LUKER LUIS EDUARDO GOMEZ

PROVEEDORES DEINSUMOS

MOLINOS Y COMPAÑÍA MANUEL RUBEN REGALADO OBLITASYARA INTERNATIONAL JUAN CORRALES REATEGUI

INVERSIONES CUBAS Y CUBAS OSCAR CUBAS CUBAS

INVERSIONES PALESO S.R.L. LEONARDO HIDALGO VIGIL

TRANSFORMADORAS AGROINDUSTRIAS MAYO JANO ROCA

FINANCIERAS

CAJA TRUJILLO DOUGLAS MONRROE ABELLANEDACOOPERATIVA NOR ANDINO FERNANDO ARCHENTTI REÀTEGUI

AGROBANCO DAVID CORTEGANA PIZARRO

CAJA LUREN JOSE JULIO CARDENAS TORRES

PROYECTOS DEDESARROLLO

ALIANZA CACAO PERÙ ANA MARIA ANDRADE NAVARROPROYECTO CAFÉ DRASAM JUAN MANUEL RAMIREZ FLORESINSTITUTO DE CULTIVOSTROPICALES ENRRIQUE ARÈVALO CARDINI

PLAN NACIONAL DE RENOVACIONDE CAFETALES

MARIO RIVERO HERRERA

ORGANIZACIONES DEPRODUCTORES

COOPERATIVA AGRARIACAFETALERA ORO VERDE HILDEBRANDO CARDENAS SALAZARASOCIACION DE PRODUCTORES DECAFE FRUTOS DE LA SELVA ULISES PALACIOS GARCIA

COOPERATIVA AGRARIA Y DESERVICIOS EL DORADO LISI MARISEL RUIZ FLORES

EL DORADO, CRECE CON CACAO Y CAFÉ · PIRDAIS: Plan de Impacto Rápido para el Desarrollo Integral...

Documents

Transcript of EL DORADO, CRECE CON CACAO Y CAFÉ · PIRDAIS: Plan de Impacto Rápido para el Desarrollo Integral...