EJECUTIVOALDÍA

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El dilemaDEL liderazgo

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Dirigir a un equipo de trabajo para encaminarlo al éxito requiere la inteligencia emocional e intelectual del líder, quien debe prepararse constantemente para lograr sus objetivos. POR JAVIER HERNÁNDEZ Y GARCÍA.

E l tema del liderazgo es de los más populares a escala glo-bal: por ejemplo, en Amazon

se listan más de 18 mil títulos sobre esta materia y, al buscar liderazgo en Google los resultados, sólo en México, arrojan casi siete millones de sitios; en contraste, en el Reino Unido son más de 117 millones.

¿Por qué escribir sobre algo tan trillado y de fácil acceso? El tema toma relevancia en el ámbito de los negocios porque en ellos se encuen-tra una herramienta poderosa para influir en el resto de los colaborado-res con el propósito de lograr mejo-res resultados en la organización; sin embargo, es conveniente considerar

los avances científicos, tecnológicos y las mejores prácticas para aprove-char al máximo la capacitación que permita convertir a las personas en mejores líderes.

Pero en este sentido, ¿todos deben ser líderes al interior de las empre-sas? Desde luego que no. Es un hecho que en las compañías se necesitan buenos líderes en los puestos de eje-cución, para conducir y encabezar las actividades que originan resultados de grupo, pero también es cierto que siempre se requerirá gente que se desempeñe bien en trabajos directos y operativos; incluso, entre los cola-boradores más sobresalientes habrá quienes no estén interesados en ser líderes.

Una persona puede nacer líder o convertirse en uno. Las caracte-rísticas genéticas definen algunas cualidades intrínsecas del liderazgo, pero éstas también pueden adqui-rirse o potenciarse con la formación

Liderazgo es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna direccion, a traves de medios no coercitivos.

JOHN P. KOTTER.

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adecuada. Lo más importante es dis-tinguir si queremos ser líderes o, si ya lo somos, preguntarnos si somos “buenos líderes”.

Aquí, ocupamos el término bue-nos con el sentido de “calidad de va-lores éticos” y no con el significado de la “competencia al cumplir con los atributos que se requiere”.

Por ejemplo, un líder que se des-empeña con competencia, aunque sus objetivos sean perversos, en realidad será un “buen líder malo”. De éstos hay muchos que han sido famosos, pero no son los que se requieren en las empresas.

¿Cómo piensa un buen líder? En principio, todos pensamos diferente. Aun cuando hay coincidencias, no hay dos personas que piensen exacta-mente igual, no se ven ni se escuchan iguales y menos reaccionarán de la misma manera para valorar hechos y tomar decisiones, incluso cuando se trate dos excelentes líderes.

Es importante mencionar esto porque nuestro comportamiento y hábitos de conducta derivan de nues-tra forma de pensar y tomar decisio-nes; esto último es lo que nos hace comportarnos –o no– como líderes.

LA MENTE DEL LÍDERA través del tiempo, son muchos quie-nes se han interesado en investigar qué hay en la mente de un líder. Con la genética, por ejemplo, podemos comprender por qué somos diferen-tes y por qué tenemos cierta persona-lidad, características físicas y forma de pensar, pues esta información quedó plasmada en nuestro ADN y

se reflejará en nuestro desempeño laboral. Sin embargo, la neurocien-cia complementa al sostener que ca-da uno de nosotros somos individuos únicos, en parte debido de manera natural a los genes, pero atribuye al conectoma la capacidad de delinear aún más a un individuo: la memoria se adquiere con el paso de la vida a partir del nacimiento.

El conectoma representa las co-nexiones interneuronales, y permite una descripción estructural del cere-bro, profundizar en su mecanismo y entender cómo funciona la mente de quienes han sido líderes.

Los avances de la ciencia en es-te sentido permitirán a una mujer recuperar la función del habla al extirparle una parte dañada de su cerebro, sustituyéndola con una parte sana, con el objetivo de recueperar esa función perdida. ¿En un futuro será posible introducir genes para aumentar la inteligencia y dotar de las cualidades de un líder a quien no cuente con ellas?

La axiología formal, ciencia de-sarrollada por el profesor Robert S. Hartman (nominado al Premio Nobel en 1973), es el sistema para identifi-

car y medir valores. Es la estructura de valores de una persona la que le brinda su personalidad, sus percepciones y de-cisiones; esta ciencia es-tudia cómo pensamos y cómo determinamos el valor de las cosas.

Para hacerlo se sustenta en identi-ficar dos mundos (externo e interno) que convergen en tres dimensiones de valor (intrínseca, extrínseca y sistémica), las cuales abarcan seis facetas como la base de nuestro pen-samiento (ver el esquema “Qué medir, dimensiones del pensamiento”). Con ello nos proporciona información sobre la forma en que definimos y comprendemos nuestros patrones de pensamiento y hábitos. Estos pa-trones involucran filtrar, procesar, almacenar y analizar información. Esto incluye pensar sobre situacio-nes, discernir los diferentes aspectos de las cosas, hacer juicios y elegir.

Las empresas no deben enfocarse sólo en enviar a sus ejecutivos a un seminario de liderazgo: no hay programas de formación de líderes “talla única”.

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Sin entrar al entendimiento de esas dimensiones de valor, se puede resumir que todos somos y pensamos diferente, no existe en el mundo otra persona exactamente igual a uno fí-sica y mentalmente.

En consecuencia, en el día a día de cualquier organización habrá si-tuaciones en las que unos serán más competentes que otros, también ha-brá casos en los que al no poner aten-ción (no les damos valor) no estemos habilitados para tomar las mejores decisiones: no todos requerimos la misma capacitación. Debemos prestar atención a diferentes áreas del pensa-miento y con diversa intensidad.

La axiología formal es la ciencia que nos permite conocernos y, al ha-cerlo, identificar fortalezas y debili-dades, desempeñándonos al máximo con nuestras fortalezas y reforzan-do nuestras debilidades, lo que nos llevará al éxito. Los líderes exitosos procuran tomar sus decisiones en las condiciones que les permitan utilzar todas las facetas de su pensamiento.

ATRIBUTOSLo que somos al nacer y cómo nos for-mamos durante la adolescencia tomó años y no se puede cambiar fácilmen-te, incluso hay cosas que no se podrán cambiar nunca; aunque si es factible modificar nuestra forma de actuar y de tomar decisiones para conseguir lo que deseamos ser o hacer (ser líderes), primero debemos tomar conciencia.

En este ejercicio de transforma-ción, lo más crítico no es reflexionar sobre lo que sabemos, sino sobre cómo pensamos. En varios artículos especializados se dice que para tener un desempeño sobresaliente es más importante la inteligencia emocional (IE) que el coeficiente intelectual (IQ), aunque también es cierto que para te-ner un buen desempeño profesional y académico, es indispensable un cierto grado de IQ.

En este sentido, si las empresas buscan formar líderes entre su per-sonal, no sólo deben enfocarse en en-viar a sus ejecutivos a un seminario de liderazgo impartido por el mejor

maestro y líder del mundo, pues el resultado dejará mucho que desear: sólo será inspirador pero no podrá llegar a convertir a sus ejecutivos en líderes. Algunos aprovecharán algo, otros mucho, pero no saldrán líderes al término de la capacitación porque no existe un programa one fits all (talla única) para ese objetivo.

Las competencias generales para ser un buen líder pueden ser las mis-mas, pero la atención y esfuerzo que deba prestarle cada uno de los eje-cutivos para mejorar su desempeño dependerá de la forma de pensar y de asignar valores (todos somos diferen-tes). Deberá utilizar más sus propias fortalezas y tener conciencia de sus debilidades para tomar medidas al respecto cuando se encuentre en si-tuaciones que lo requieran.

En vía de ejemplo, a continuación se listan algunas de las competencias aceptadas para ser un líder efectivo.

Intuición y empatía. Conciencia del líder sobre los sentimientos, ne-cesidades e intereses de quienes se

FUENTE: ZERORISK HR, INC.

¿Qué medir?: Dimensiones del Pensamiento

Gen

te

PENSAMIENTO DEL MUNDO

DIMENSIÓN INTRÍNSECA

Intuición y empatía(Construcciones de

relaciones y habilidades interpersonales)

Orientación a resultados y decisividad

(Energía y enfoque en resultados tangibles de

negocios)

Adherencia y Organización(Planeación / Organización y

orientación al puesto)

Vista de uno mismo(Coraje y resiliencia)

Conciencia de uno mismo

(Persuación y necesidad de reconocimiento)

Expectativas de uno mismo

(Orientación a metas y trabajo ético)

PENSAMIENTO DEL UNO

Misi

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DIMENSIÓN SISTÉMICA

DIMENSIÓN EXTRÍNSECA

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Actualmente, el líder se enfrenta a situaciones de estrés: tensión, retos y cambios constantes. Por ello debe apren-der a manejar sus emociones, incluso las de sus colaboradores, con el fin de man-tener el equilibrio ante las necesidades de la empresa.

De acuerdo con Daniel Goleman, el término inteligencia emocional se refie-re a “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de mo-tivarnos y de manejar bien las emocio-nes, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”.

Asimismo, los expertos en liderazgo han identificado las funciones prioritarias de las emociones:Preparan para la acción.Delimitanel com-portamiento futuro.Regulanla interacción social, al reflejar nuestro estado de ánimo.

Manejar las emociones es una tarea difícil, pero no imposible. Cuando ese equilibrio se mantiene repercute en la

productividad y en el compromiso para conseguir resultados. El líder inteligente emocionalmente en su labor:Poseesuficiente grado de autoestima, es positivo y empático.Motiva,sabe dar y recibir, lo que gene-ra interés.Reconocesus sentimientos, los expresa y sabe controlarlos.Supera l a s d i f i c u l t a d e s y l a s frustraciones.Encuentraequilibrio entre exigencia y tolerancia.

Este líder efectivo crea un ambiente de seguridad y de con-fianza; es congruente y confiable, respetuoso y comprometido, capaz de influir en su grupo; es abierto y persuasivo, incita a la acción con

entusiasmo. Permite el cuestionamiento y la crítica positiva; estudia y se prepara; admite sus errores; se fija metas ambicio-sas y realistas; elimina obstáculos para el desempeno de su gente; contagia visión y valores. Además, es optimista, escucha,

interactua, reconoce el esfuerzo de los demás y estará abierto a la retroalimen-tación. Por lo tanto, este individuo busca retos, se enfrenta a los cambios y puede dirigir hacia el éxito a todo un equipo de trabajo.

HERRAMIENTA

Inteligencia emocional

Reconocer nuestros sentimientos y los

ajenos es prioritario.

reportan con él, es importante por las siguientes razones: Actitud hacia los demás: mira po-

sitiva y objetivamente a quienes le reportan y desea sinceramente que sus colaboradores se conviertan en sus sucesores.

Comprensión: percibe intuitivamen-te sentimientos, perspectivas y metas de quienes le reportan y muestra un interés activo en sus necesidades.

Orientaciónaresultadosydecisi-vidad. Mide la habilidad del líder para inducir acciones deseables de quie-nes se reportan con ellos. Influyen: Comunicación: envía mensajes e

instrucciones claras y mantiene a su gente debidamente informada.

Influencia: utiliza tácticas y técni-cas efectivas para lograr los resulta-dos deseados.

Conciencia. Habilidad de estar a tono con su posición y el poder que genera para ver claramente cómo sus palabras y acciones impactan a

su gente. Confianza en sus

propias habilidades para encargarse per-sonalmente de “hacer que las cosas pasen” y aportar energía a su gente. Control de sus emo-

ciones, evita altas y bajas emociona-les, así como explosiones que puedan alarmar y frustrar a sus empleados. Es capaz de conservar la calma de frente a la adversidad.

Expectativas. Mide las tenden-cias emocionales que guían o simpli-fican el alcanzar las metas, así como su sentido de compromiso ante las responsabilidades. Es importante por las siguientes razones:

Impulso de logro. Se esfuerza para mejorar o alcanzar un estándar de excelencia que nos imponemos no-sotros mismos. Iniciativa: Está listo para actuar

cuando se presentan las oportunida-des, sin tener que esperar a que otra persona se lo indique.

Al respecto, de ninguna manera las competencias anteriormente descri-tas son la única clave para alcanzar un liderazgo efectivo; sin embargo, prestar atención y dominarlas lo co-locarán en la ruta para convertirse en uno de ellos.

SU ENTORNOOtra importante consideración que quien desee llegar a ser un líder efec-tivo debe tener presente cuando se esté desempeñando en el trabajo, o incluso en la vida personal, es el con-texto en que se encuentra al momen-to de tomar decisiones importantes, porque esto podrá limitar su capaci-dad de decisión.

Es cierto que algunas personas nacen con más habilidades que otras, pero también es cierto que se deben conocer las características de los líderes.

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Hay una gran brecha entre tomar una decisión cuando tenemos todo el tiempo del mundo –y los recursos disponibles para pensar o evaluar una solución– y tomarla bajo estrés en sólo unos minutos.

En la ilustración “Pensamiento deliverado/automático” (arriba) pue-den verse cuatro con-diciones (ambientes o contextos) en las que se podría encontrar el líder de una empresa. Para ejemplificar, en el primer escenario (mó-dulo I) el líder solicita la información a sus cola-boradores y dispone de todo el tiem-po y equipo para tomar una decisión. En este caso todo su pensamiento (las seis facetas) está atento, por lo que la decisión resultará satisfactoria.

En el módulo II, el contexto sería diferente: está en su oficina, cuenta con el tiempo, recursos y le consul-tan algún asunto de manera un tanto

inesperada; en este caso menos face-tas del pensamiento participan. En el módulo III, imaginemos el escenario como sigue: cuando va por el pasillo, alguien le consulta algún problema, y aunque está preparado, menos fa-cetas del pensamiento intervendrán en la toma de decisión.

Pero cuando realmente se pre-senta una emergencia, estará ante el módulo IV, en el cual únicamente una de las facetas del pensamiento parti-cipará; así tomará una decisión de la que después puede o no arrepentirse. En este contexto es cuando se encon-trará bajo mayor estrés; sin embargo, al estar frecuentemente situado en

este escenario se habituará a tomar la “mejor decisión bajo esas circunstan-cias” y con la práctica lo hará mejor.

Si las condiciones lo permiten, antes de decidir los líderes deberán colocarse en el primer escenario, así se tomarán mejores decisiones.

Finalmente, es cierto que algunas personas nacen con más habilidades que otras; pero también es cierto que se deben conocer las características de los líderes, así como los posibles ambientes en los que se desenvuel-ven, para poder potenciar las virtu-des innatas, e incluso adquirirlas, y adecuarse al entorno para convertir-se en un líder efectivo.

La capacidad de dirigir un equipo y encaminarlo al éxito es realmente un conjunto de habilidades, casi to-das pueden aprenderse y mejorarse, pero el proceso no ocurre de un día para otro. Debemos mantenernos al día para aprovechar los conocimien-tos y nuevas investigaciones relacio-nados con el liderazgo para mejorar nuestro desempeño en la empresa y en la vida. Realizar con éxito nuestro trabajo nos hará sentir satisfechos profesionalmente, felices y al mismo tiempo haremos felices a otras per-sonas. El esfuerzo nos será recom-pensado.

MIEMBRO DEL COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE CAPITAL HUMANO.

javierhernandezygarcia@prodigy.net.mx

La capacidad de dirigir es un conjunto de habilidades, casi

todas pueden aprenderse y mejorarse. El proceso no ocurre de un día para otro.

Lider es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus conflictos y las integra en la busqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos.

JOHN W. GARDNER

PENSAMIENTOdeliberado

PENSAMIENTOautomático Energía asignada a pensar

antes de actuar o decidir. Energía asignada a

actuar o decidir - sin energía para pensar.

Tiempo para considerar diferentes perspectivas.

Sin tiempo disponible para considerar diferentes perspectivas.

Beneficio ganado con la aportación y perspectivas de otros. Sujeto a nuestros

propios prejuicios y limitaciones.

CONDICIÓN I CONDICIÓN II CONDICIÓN III CONDICIÓN IV

CONDICIÓN Relacionando• Bajo estrés

Reflejando• Bajo estrés

Respondiendo• Demandas cotidianas

Reaccionando• Alto estrés

MÓDULOS DEL PENSAMIENTO UTILIZADOS 6 4 o 5 2, 3 o 4 1

FUENTE: ELABORACIÓN DEL AUTOR, CON BASE EN EL LIBRO DISCOVER YOUR BLIND SPOTS, DE ROBERT K. SMITH.

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