El Diagnóstico Administrativo

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 El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crísis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación del presente al futuro. Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolución de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento. Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier área, departamento, función o proceso, simplemente se encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de las características particulares del problema que se desee atacar. Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con él, además es necesario realizar análisis periódicos sobre las áreas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente. El Diagnóstico Administrativo no es más que el análisis de los siguientes aspectos: - De la estructura administrativa y orgánica, líneas de autoridad y tramos de control.

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El Diagnoacutestico Administrativo es un estudio sistemaacutetico integral y perioacutedico que

tiene como propoacutesito fundamental conocer la organizacioacuten administrativa y el

funcionamiento del aacuterea objeto de estudio con la finalidad de detectar las

causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa para analizar

y proponer alternativas viables de solucioacuten que ayuden a la erradicacioacuten de los

mismos

Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que

ocasionan criacutesis dentro de la empresa asiacute como las necesidades de

adaptacioacuten del presente al futuro

Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar

su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucioacuten

de los mercados actuales de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y

acciones a los cambios que se le presentan y aceptar enfrentar como un reto y

encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier

momento

Su campo de aplicacioacuten no tiene liacutemites ni barreras puede aplicarse a todo

nivel dentro de cualquier aacuterea departamento funcioacuten o proceso simplemente

se encontraraacuten variantes de coacutemo aplicarlo dependiendo de las caracteriacutesticas

particulares del problema que se desee atacar

Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos

aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o

indirectamente con eacutel ademaacutes es necesario realizar anaacutelisis perioacutedicos sobre

las aacutereas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas

permanentemente

El Diagnoacutestico Administrativo no es maacutes que el anaacutelisis de los siguientes

aspectos

- De la estructura administrativa y orgaacutenica liacuteneas de autoridad y tramos decontrol

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- De las funciones de cada uno de los oacuterganos administrativos que comprende

al conjunto de actividades relacionadas entre siacute que se necesitan llevar a cabo

para lograr con los objetivos de la misma

- De los procesos generales y descripcioacuten graacutefica de la secuencia de las

funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos

- De facultades delegadas dentro del personal asiacute como la relacioacuten existente

entre la ejecucioacuten de las funciones especiacuteficas de los puestos y el proceso de

toma de desiciones

- De comunicacioacuten y coordinacioacuten entre dos o maacutes aacutereas para determinar la

relacioacuten existente entre cada una de ellas

Para realizar adecuadamente el Diagnoacutestico Administrativo es necesario llevar

un oacuterden loacutegico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la

informacioacuten y cumplir con los objetivos deseados difiacutecilmente se podraacuten

obtener si no existen paraacutemetros de evaluacioacuten que indiquen los aspectos que

se deben evaluar

Las estapas que integran el Diagnoacutestico Administrativos pueden resumirse en

- RECOPILACION DE INFORMACION

- ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO

- OBTENCION DE CONCLUSIONES

- PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

RECOPILACION DE INFORMACION

La informacioacuten que se recoge debe ser lo maacutes exacta posible pues representa

la base para las futuras conclusiones cuando el analista es experto en

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diagnoacutesticos bastaraacute la informacioacuten objetiva con solo observar o intuir cual es el

problema directo o al menos tratar de comprender los siacutentomas directos la

informacioacuten deberaacute ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella

dependeraacuten las posibles soluciones a los problemas detectados es necesarioindicar que cada fuente de informacioacuten es variada y diferente en relacioacuten a la

fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a

la solucioacuten final

En todo proceso de recoleccioacuten de datos existe la informacioacuten a substituir si se

tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata si no se cuenta con ella

se crea es decir se recopila de fuentes personales con informacioacuten verbal

directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del aacuterea

afectada para realizar en forma breve y raacutepida el anaacutelisis de lo recolectado que

facilite la finalizacioacuten del diagnoacutestico en el menor tiempo posible

Tambieacuten es necesario analizar la informacioacuten proveniente de fuentes externas

pues indicaraacute las caracteriacutesticas las posibilidades y la situacioacuten particular del

medio de cada elemento sus funciones o actividades que puedan desarrollar

en consonancia con el anaacutelisis del problema Esta informacioacuten es necesaria

para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio

El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados

internacionales que limita el voluacutemen de productos yo servicios anula la

demanda surge la competencia imperfecta dependencia econoacutemica y

tecnoloacutegica implican desequilibrio orgaacutenico y funcional y alientan a la

expancioacuten restriccioacuten o desaparicioacuten de las empresas

Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante

la investigacioacuten administrativa como funcioacuten permanente para que con sus

productos yo servicios se adecuacutee a lo que el medio ambiente requiere

La informacioacuten interna existente en la empresa es de fundamental base para

realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de

la empresa y experimental a traveacutes de la informacioacuten que proveen las personas

que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y

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conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente esta

informacioacuten debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas la de

registro debe controlarse para su anaacutelisis de calidad y cobertura o amplitud su

actualizacioacuten es necesaria para obtener datos fidedignos debe verificarse ycomprobar el costo de su obtencioacuten tomando en cuenta la utilidad que prestaraacute

al estudio

En siacutentesis es vital tener a disposicioacuten una lista de posibles funciones a

examinar un listado de problemas para iniciar un autodiagnoacutestico preliminar

tomando en cuenta la informacioacuten registrada o de los elementos pertenecientes

a la empresa asiacute como informacioacuten externa al departamento o aacuterea afectada

para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma

determinar el anaacutelisis de la informacioacuten y sus posibles conclusiones

ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO

Esta fase del Diagnoacutestico Administrativo tiene como objetivo comparar la

informacioacuten registrada en la etapa de anaacutelisis y los aspectos teacutecnicos

establecidos a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos

criacuteticos que afectan al buen desempentildeo del aacuterea evaluada

Dentro de sus principales objetivos estaacuten

- Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa

- Determinar con datos reales la evolucioacuten de la empresa en un periacuteodo maacutes o

menos largo en lo referente a capital ventas o servicios recursos etc para

analizar sistemaacuteticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto

en sus aspectos administrativos como tambieacuten en los operativos

- Investigar al personal sus actividades funciones relaciones etc

Se realiza a traveacutes del anaacutelisis de los siguientes aspectos organizacionales

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ANALISIS DE LA ESTRUCTURA

Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la

estructura organizacional para determinar si la forma en la que se encuentranorganizados ayuda a cumplir con la misioacuten visioacuten y objetivos de la misma y de

la empresa en general

Los aspectos que se deben evaluar como miacutenimo son los siguientes

- Organigrama estructural

- Niveles jeraacuterquicos

- Tipo y liacuteneas de autoridad

- Tramos de control

- Recursos existentes

- Dependencia y relacioacuten con otras aacutereas

ANALISIS DE LAS FUNCIONES

Comprende el estudio de las funciones asignadas al aacuterea objeto de etudio asiacute

como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el

desempentildeo del trabajo

La base para este tipo de anaacutelisis la representa cada uno de los puestos de

trabajo que integran la estructura organizacional por lo tanto es importante

verificar

- Funciones principales del aacuterea objeto de estudio

- Relacioacuten existente entre las funciones que se desempentildean en cada puesto de

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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente

o simplemente se realizan en forma empiacuterica

- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma

- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada

una de las funciones

- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo

ANALISIS DE LOS PROCESOS

Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea

objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos

generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada

La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de

las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio

- Procesos principales

- Sub-procesos

- Procesos contingentes

- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras

aacutereas

Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de

Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea

ANALISIS DE RELACIONES

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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que

existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se

relacionan con el aacuterea objeto de estudio

Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes

- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea

objeto de estudio

- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas

- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea

- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia

del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes

OBTENCION DE CONCLUSIONES

Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas

cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la

recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando

resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida

Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten

y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos

con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la

empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o

comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la

situacioacuten

Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben

analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten

empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus

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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina

que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su

estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de

comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos

Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente

su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el

uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema

integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se

desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la

que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio

Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen

fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los

problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final

seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de

accioacuten

Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a

detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los

siguientes

- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente

- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten

sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con

independencia

- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio

- Dualidad de mando y abuso de autoridad

- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a

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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa

- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y

programas administrativos

- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las

diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)

- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones

- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de

la empresa

- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo

- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de

trabajo

- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza

las diferentes actividades

- Duplicidad de funciones

- Cuellos de botella

- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan

- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles

- Exceso de papeleriacutea y formularios en general

- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar

responsabilidades

- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad

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- Excesivo tramo de control

- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y

congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias

- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y

organizacionales

- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas

a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten

estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual

implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de

realizar las actividades dentro de la empresa

- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)

- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados

El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA

ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores

internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la

interrelacioacuten entre los cuatro factores

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en

oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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- De las funciones de cada uno de los oacuterganos administrativos que comprende

al conjunto de actividades relacionadas entre siacute que se necesitan llevar a cabo

para lograr con los objetivos de la misma

- De los procesos generales y descripcioacuten graacutefica de la secuencia de las

funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos

- De facultades delegadas dentro del personal asiacute como la relacioacuten existente

entre la ejecucioacuten de las funciones especiacuteficas de los puestos y el proceso de

toma de desiciones

- De comunicacioacuten y coordinacioacuten entre dos o maacutes aacutereas para determinar la

relacioacuten existente entre cada una de ellas

Para realizar adecuadamente el Diagnoacutestico Administrativo es necesario llevar

un oacuterden loacutegico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la

informacioacuten y cumplir con los objetivos deseados difiacutecilmente se podraacuten

obtener si no existen paraacutemetros de evaluacioacuten que indiquen los aspectos que

se deben evaluar

Las estapas que integran el Diagnoacutestico Administrativos pueden resumirse en

- RECOPILACION DE INFORMACION

- ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO

- OBTENCION DE CONCLUSIONES

- PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

RECOPILACION DE INFORMACION

La informacioacuten que se recoge debe ser lo maacutes exacta posible pues representa

la base para las futuras conclusiones cuando el analista es experto en

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diagnoacutesticos bastaraacute la informacioacuten objetiva con solo observar o intuir cual es el

problema directo o al menos tratar de comprender los siacutentomas directos la

informacioacuten deberaacute ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella

dependeraacuten las posibles soluciones a los problemas detectados es necesarioindicar que cada fuente de informacioacuten es variada y diferente en relacioacuten a la

fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a

la solucioacuten final

En todo proceso de recoleccioacuten de datos existe la informacioacuten a substituir si se

tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata si no se cuenta con ella

se crea es decir se recopila de fuentes personales con informacioacuten verbal

directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del aacuterea

afectada para realizar en forma breve y raacutepida el anaacutelisis de lo recolectado que

facilite la finalizacioacuten del diagnoacutestico en el menor tiempo posible

Tambieacuten es necesario analizar la informacioacuten proveniente de fuentes externas

pues indicaraacute las caracteriacutesticas las posibilidades y la situacioacuten particular del

medio de cada elemento sus funciones o actividades que puedan desarrollar

en consonancia con el anaacutelisis del problema Esta informacioacuten es necesaria

para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio

El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados

internacionales que limita el voluacutemen de productos yo servicios anula la

demanda surge la competencia imperfecta dependencia econoacutemica y

tecnoloacutegica implican desequilibrio orgaacutenico y funcional y alientan a la

expancioacuten restriccioacuten o desaparicioacuten de las empresas

Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante

la investigacioacuten administrativa como funcioacuten permanente para que con sus

productos yo servicios se adecuacutee a lo que el medio ambiente requiere

La informacioacuten interna existente en la empresa es de fundamental base para

realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de

la empresa y experimental a traveacutes de la informacioacuten que proveen las personas

que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y

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conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente esta

informacioacuten debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas la de

registro debe controlarse para su anaacutelisis de calidad y cobertura o amplitud su

actualizacioacuten es necesaria para obtener datos fidedignos debe verificarse ycomprobar el costo de su obtencioacuten tomando en cuenta la utilidad que prestaraacute

al estudio

En siacutentesis es vital tener a disposicioacuten una lista de posibles funciones a

examinar un listado de problemas para iniciar un autodiagnoacutestico preliminar

tomando en cuenta la informacioacuten registrada o de los elementos pertenecientes

a la empresa asiacute como informacioacuten externa al departamento o aacuterea afectada

para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma

determinar el anaacutelisis de la informacioacuten y sus posibles conclusiones

ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO

Esta fase del Diagnoacutestico Administrativo tiene como objetivo comparar la

informacioacuten registrada en la etapa de anaacutelisis y los aspectos teacutecnicos

establecidos a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos

criacuteticos que afectan al buen desempentildeo del aacuterea evaluada

Dentro de sus principales objetivos estaacuten

- Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa

- Determinar con datos reales la evolucioacuten de la empresa en un periacuteodo maacutes o

menos largo en lo referente a capital ventas o servicios recursos etc para

analizar sistemaacuteticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto

en sus aspectos administrativos como tambieacuten en los operativos

- Investigar al personal sus actividades funciones relaciones etc

Se realiza a traveacutes del anaacutelisis de los siguientes aspectos organizacionales

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ANALISIS DE LA ESTRUCTURA

Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la

estructura organizacional para determinar si la forma en la que se encuentranorganizados ayuda a cumplir con la misioacuten visioacuten y objetivos de la misma y de

la empresa en general

Los aspectos que se deben evaluar como miacutenimo son los siguientes

- Organigrama estructural

- Niveles jeraacuterquicos

- Tipo y liacuteneas de autoridad

- Tramos de control

- Recursos existentes

- Dependencia y relacioacuten con otras aacutereas

ANALISIS DE LAS FUNCIONES

Comprende el estudio de las funciones asignadas al aacuterea objeto de etudio asiacute

como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el

desempentildeo del trabajo

La base para este tipo de anaacutelisis la representa cada uno de los puestos de

trabajo que integran la estructura organizacional por lo tanto es importante

verificar

- Funciones principales del aacuterea objeto de estudio

- Relacioacuten existente entre las funciones que se desempentildean en cada puesto de

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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente

o simplemente se realizan en forma empiacuterica

- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma

- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada

una de las funciones

- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo

ANALISIS DE LOS PROCESOS

Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea

objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos

generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada

La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de

las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio

- Procesos principales

- Sub-procesos

- Procesos contingentes

- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras

aacutereas

Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de

Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea

ANALISIS DE RELACIONES

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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que

existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se

relacionan con el aacuterea objeto de estudio

Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes

- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea

objeto de estudio

- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas

- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea

- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia

del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes

OBTENCION DE CONCLUSIONES

Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas

cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la

recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando

resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida

Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten

y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos

con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la

empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o

comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la

situacioacuten

Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben

analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten

empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus

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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina

que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su

estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de

comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos

Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente

su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el

uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema

integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se

desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la

que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio

Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen

fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los

problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final

seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de

accioacuten

Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a

detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los

siguientes

- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente

- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten

sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con

independencia

- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio

- Dualidad de mando y abuso de autoridad

- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a

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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa

- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y

programas administrativos

- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las

diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)

- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones

- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de

la empresa

- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo

- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de

trabajo

- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza

las diferentes actividades

- Duplicidad de funciones

- Cuellos de botella

- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan

- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles

- Exceso de papeleriacutea y formularios en general

- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar

responsabilidades

- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad

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- Excesivo tramo de control

- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y

congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias

- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y

organizacionales

- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas

a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten

estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual

implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de

realizar las actividades dentro de la empresa

- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)

- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados

El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA

ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores

internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la

interrelacioacuten entre los cuatro factores

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en

oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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diagnoacutesticos bastaraacute la informacioacuten objetiva con solo observar o intuir cual es el

problema directo o al menos tratar de comprender los siacutentomas directos la

informacioacuten deberaacute ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella

dependeraacuten las posibles soluciones a los problemas detectados es necesarioindicar que cada fuente de informacioacuten es variada y diferente en relacioacuten a la

fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a

la solucioacuten final

En todo proceso de recoleccioacuten de datos existe la informacioacuten a substituir si se

tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata si no se cuenta con ella

se crea es decir se recopila de fuentes personales con informacioacuten verbal

directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del aacuterea

afectada para realizar en forma breve y raacutepida el anaacutelisis de lo recolectado que

facilite la finalizacioacuten del diagnoacutestico en el menor tiempo posible

Tambieacuten es necesario analizar la informacioacuten proveniente de fuentes externas

pues indicaraacute las caracteriacutesticas las posibilidades y la situacioacuten particular del

medio de cada elemento sus funciones o actividades que puedan desarrollar

en consonancia con el anaacutelisis del problema Esta informacioacuten es necesaria

para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio

El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados

internacionales que limita el voluacutemen de productos yo servicios anula la

demanda surge la competencia imperfecta dependencia econoacutemica y

tecnoloacutegica implican desequilibrio orgaacutenico y funcional y alientan a la

expancioacuten restriccioacuten o desaparicioacuten de las empresas

Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante

la investigacioacuten administrativa como funcioacuten permanente para que con sus

productos yo servicios se adecuacutee a lo que el medio ambiente requiere

La informacioacuten interna existente en la empresa es de fundamental base para

realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de

la empresa y experimental a traveacutes de la informacioacuten que proveen las personas

que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y

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conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente esta

informacioacuten debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas la de

registro debe controlarse para su anaacutelisis de calidad y cobertura o amplitud su

actualizacioacuten es necesaria para obtener datos fidedignos debe verificarse ycomprobar el costo de su obtencioacuten tomando en cuenta la utilidad que prestaraacute

al estudio

En siacutentesis es vital tener a disposicioacuten una lista de posibles funciones a

examinar un listado de problemas para iniciar un autodiagnoacutestico preliminar

tomando en cuenta la informacioacuten registrada o de los elementos pertenecientes

a la empresa asiacute como informacioacuten externa al departamento o aacuterea afectada

para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma

determinar el anaacutelisis de la informacioacuten y sus posibles conclusiones

ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO

Esta fase del Diagnoacutestico Administrativo tiene como objetivo comparar la

informacioacuten registrada en la etapa de anaacutelisis y los aspectos teacutecnicos

establecidos a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos

criacuteticos que afectan al buen desempentildeo del aacuterea evaluada

Dentro de sus principales objetivos estaacuten

- Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa

- Determinar con datos reales la evolucioacuten de la empresa en un periacuteodo maacutes o

menos largo en lo referente a capital ventas o servicios recursos etc para

analizar sistemaacuteticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto

en sus aspectos administrativos como tambieacuten en los operativos

- Investigar al personal sus actividades funciones relaciones etc

Se realiza a traveacutes del anaacutelisis de los siguientes aspectos organizacionales

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ANALISIS DE LA ESTRUCTURA

Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la

estructura organizacional para determinar si la forma en la que se encuentranorganizados ayuda a cumplir con la misioacuten visioacuten y objetivos de la misma y de

la empresa en general

Los aspectos que se deben evaluar como miacutenimo son los siguientes

- Organigrama estructural

- Niveles jeraacuterquicos

- Tipo y liacuteneas de autoridad

- Tramos de control

- Recursos existentes

- Dependencia y relacioacuten con otras aacutereas

ANALISIS DE LAS FUNCIONES

Comprende el estudio de las funciones asignadas al aacuterea objeto de etudio asiacute

como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el

desempentildeo del trabajo

La base para este tipo de anaacutelisis la representa cada uno de los puestos de

trabajo que integran la estructura organizacional por lo tanto es importante

verificar

- Funciones principales del aacuterea objeto de estudio

- Relacioacuten existente entre las funciones que se desempentildean en cada puesto de

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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente

o simplemente se realizan en forma empiacuterica

- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma

- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada

una de las funciones

- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo

ANALISIS DE LOS PROCESOS

Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea

objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos

generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada

La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de

las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio

- Procesos principales

- Sub-procesos

- Procesos contingentes

- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras

aacutereas

Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de

Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea

ANALISIS DE RELACIONES

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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que

existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se

relacionan con el aacuterea objeto de estudio

Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes

- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea

objeto de estudio

- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas

- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea

- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia

del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes

OBTENCION DE CONCLUSIONES

Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas

cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la

recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando

resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida

Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten

y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos

con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la

empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o

comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la

situacioacuten

Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben

analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten

empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus

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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina

que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su

estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de

comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos

Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente

su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el

uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema

integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se

desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la

que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio

Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen

fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los

problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final

seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de

accioacuten

Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a

detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los

siguientes

- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente

- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten

sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con

independencia

- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio

- Dualidad de mando y abuso de autoridad

- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a

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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa

- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y

programas administrativos

- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las

diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)

- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones

- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de

la empresa

- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo

- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de

trabajo

- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza

las diferentes actividades

- Duplicidad de funciones

- Cuellos de botella

- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan

- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles

- Exceso de papeleriacutea y formularios en general

- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar

responsabilidades

- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad

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- Excesivo tramo de control

- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y

congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias

- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y

organizacionales

- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas

a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten

estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual

implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de

realizar las actividades dentro de la empresa

- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)

- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados

El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA

ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores

internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la

interrelacioacuten entre los cuatro factores

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en

oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente esta

informacioacuten debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas la de

registro debe controlarse para su anaacutelisis de calidad y cobertura o amplitud su

actualizacioacuten es necesaria para obtener datos fidedignos debe verificarse ycomprobar el costo de su obtencioacuten tomando en cuenta la utilidad que prestaraacute

al estudio

En siacutentesis es vital tener a disposicioacuten una lista de posibles funciones a

examinar un listado de problemas para iniciar un autodiagnoacutestico preliminar

tomando en cuenta la informacioacuten registrada o de los elementos pertenecientes

a la empresa asiacute como informacioacuten externa al departamento o aacuterea afectada

para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma

determinar el anaacutelisis de la informacioacuten y sus posibles conclusiones

ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO

Esta fase del Diagnoacutestico Administrativo tiene como objetivo comparar la

informacioacuten registrada en la etapa de anaacutelisis y los aspectos teacutecnicos

establecidos a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos

criacuteticos que afectan al buen desempentildeo del aacuterea evaluada

Dentro de sus principales objetivos estaacuten

- Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa

- Determinar con datos reales la evolucioacuten de la empresa en un periacuteodo maacutes o

menos largo en lo referente a capital ventas o servicios recursos etc para

analizar sistemaacuteticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto

en sus aspectos administrativos como tambieacuten en los operativos

- Investigar al personal sus actividades funciones relaciones etc

Se realiza a traveacutes del anaacutelisis de los siguientes aspectos organizacionales

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ANALISIS DE LA ESTRUCTURA

Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la

estructura organizacional para determinar si la forma en la que se encuentranorganizados ayuda a cumplir con la misioacuten visioacuten y objetivos de la misma y de

la empresa en general

Los aspectos que se deben evaluar como miacutenimo son los siguientes

- Organigrama estructural

- Niveles jeraacuterquicos

- Tipo y liacuteneas de autoridad

- Tramos de control

- Recursos existentes

- Dependencia y relacioacuten con otras aacutereas

ANALISIS DE LAS FUNCIONES

Comprende el estudio de las funciones asignadas al aacuterea objeto de etudio asiacute

como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el

desempentildeo del trabajo

La base para este tipo de anaacutelisis la representa cada uno de los puestos de

trabajo que integran la estructura organizacional por lo tanto es importante

verificar

- Funciones principales del aacuterea objeto de estudio

- Relacioacuten existente entre las funciones que se desempentildean en cada puesto de

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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente

o simplemente se realizan en forma empiacuterica

- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma

- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada

una de las funciones

- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo

ANALISIS DE LOS PROCESOS

Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea

objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos

generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada

La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de

las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio

- Procesos principales

- Sub-procesos

- Procesos contingentes

- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras

aacutereas

Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de

Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea

ANALISIS DE RELACIONES

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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que

existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se

relacionan con el aacuterea objeto de estudio

Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes

- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea

objeto de estudio

- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas

- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea

- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia

del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes

OBTENCION DE CONCLUSIONES

Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas

cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la

recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando

resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida

Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten

y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos

con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la

empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o

comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la

situacioacuten

Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben

analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten

empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus

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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina

que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su

estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de

comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos

Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente

su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el

uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema

integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se

desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la

que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio

Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen

fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los

problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final

seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de

accioacuten

Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a

detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los

siguientes

- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente

- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten

sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con

independencia

- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio

- Dualidad de mando y abuso de autoridad

- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a

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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa

- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y

programas administrativos

- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las

diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)

- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones

- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de

la empresa

- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo

- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de

trabajo

- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza

las diferentes actividades

- Duplicidad de funciones

- Cuellos de botella

- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan

- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles

- Exceso de papeleriacutea y formularios en general

- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar

responsabilidades

- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad

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- Excesivo tramo de control

- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y

congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias

- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y

organizacionales

- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas

a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten

estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual

implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de

realizar las actividades dentro de la empresa

- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)

- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados

El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA

ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores

internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la

interrelacioacuten entre los cuatro factores

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en

oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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ANALISIS DE LA ESTRUCTURA

Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la

estructura organizacional para determinar si la forma en la que se encuentranorganizados ayuda a cumplir con la misioacuten visioacuten y objetivos de la misma y de

la empresa en general

Los aspectos que se deben evaluar como miacutenimo son los siguientes

- Organigrama estructural

- Niveles jeraacuterquicos

- Tipo y liacuteneas de autoridad

- Tramos de control

- Recursos existentes

- Dependencia y relacioacuten con otras aacutereas

ANALISIS DE LAS FUNCIONES

Comprende el estudio de las funciones asignadas al aacuterea objeto de etudio asiacute

como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el

desempentildeo del trabajo

La base para este tipo de anaacutelisis la representa cada uno de los puestos de

trabajo que integran la estructura organizacional por lo tanto es importante

verificar

- Funciones principales del aacuterea objeto de estudio

- Relacioacuten existente entre las funciones que se desempentildean en cada puesto de

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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente

o simplemente se realizan en forma empiacuterica

- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma

- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada

una de las funciones

- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo

ANALISIS DE LOS PROCESOS

Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea

objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos

generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada

La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de

las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio

- Procesos principales

- Sub-procesos

- Procesos contingentes

- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras

aacutereas

Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de

Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea

ANALISIS DE RELACIONES

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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que

existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se

relacionan con el aacuterea objeto de estudio

Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes

- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea

objeto de estudio

- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas

- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea

- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia

del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes

OBTENCION DE CONCLUSIONES

Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas

cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la

recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando

resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida

Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten

y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos

con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la

empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o

comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la

situacioacuten

Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben

analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten

empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus

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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina

que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su

estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de

comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos

Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente

su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el

uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema

integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se

desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la

que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio

Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen

fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los

problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final

seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de

accioacuten

Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a

detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los

siguientes

- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente

- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten

sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con

independencia

- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio

- Dualidad de mando y abuso de autoridad

- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a

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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa

- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y

programas administrativos

- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las

diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)

- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones

- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de

la empresa

- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo

- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de

trabajo

- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza

las diferentes actividades

- Duplicidad de funciones

- Cuellos de botella

- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan

- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles

- Exceso de papeleriacutea y formularios en general

- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar

responsabilidades

- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad

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- Excesivo tramo de control

- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y

congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias

- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y

organizacionales

- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas

a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten

estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual

implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de

realizar las actividades dentro de la empresa

- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)

- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados

El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA

ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores

internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la

interrelacioacuten entre los cuatro factores

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en

oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente

o simplemente se realizan en forma empiacuterica

- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma

- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada

una de las funciones

- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo

ANALISIS DE LOS PROCESOS

Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea

objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos

generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada

La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de

las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio

- Procesos principales

- Sub-procesos

- Procesos contingentes

- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras

aacutereas

Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de

Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea

ANALISIS DE RELACIONES

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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que

existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se

relacionan con el aacuterea objeto de estudio

Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes

- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea

objeto de estudio

- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas

- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea

- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia

del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes

OBTENCION DE CONCLUSIONES

Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas

cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la

recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando

resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida

Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten

y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos

con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la

empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o

comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la

situacioacuten

Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben

analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten

empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus

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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina

que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su

estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de

comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos

Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente

su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el

uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema

integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se

desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la

que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio

Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen

fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los

problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final

seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de

accioacuten

Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a

detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los

siguientes

- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente

- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten

sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con

independencia

- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio

- Dualidad de mando y abuso de autoridad

- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a

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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa

- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y

programas administrativos

- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las

diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)

- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones

- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de

la empresa

- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo

- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de

trabajo

- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza

las diferentes actividades

- Duplicidad de funciones

- Cuellos de botella

- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan

- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles

- Exceso de papeleriacutea y formularios en general

- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar

responsabilidades

- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad

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- Excesivo tramo de control

- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y

congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias

- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y

organizacionales

- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas

a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten

estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual

implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de

realizar las actividades dentro de la empresa

- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)

- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados

El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA

ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores

internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la

interrelacioacuten entre los cuatro factores

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en

oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que

existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se

relacionan con el aacuterea objeto de estudio

Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes

- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea

objeto de estudio

- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas

- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea

- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia

del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes

OBTENCION DE CONCLUSIONES

Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas

cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la

recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando

resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida

Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten

y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos

con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la

empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o

comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la

situacioacuten

Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben

analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten

empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus

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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina

que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su

estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de

comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos

Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente

su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el

uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema

integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se

desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la

que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio

Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen

fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los

problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final

seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de

accioacuten

Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a

detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los

siguientes

- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente

- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten

sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con

independencia

- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio

- Dualidad de mando y abuso de autoridad

- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a

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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa

- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y

programas administrativos

- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las

diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)

- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones

- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de

la empresa

- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo

- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de

trabajo

- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza

las diferentes actividades

- Duplicidad de funciones

- Cuellos de botella

- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan

- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles

- Exceso de papeleriacutea y formularios en general

- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar

responsabilidades

- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad

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- Excesivo tramo de control

- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y

congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias

- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y

organizacionales

- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas

a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten

estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual

implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de

realizar las actividades dentro de la empresa

- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)

- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados

El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA

ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores

internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la

interrelacioacuten entre los cuatro factores

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en

oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina

que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su

estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de

comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos

Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente

su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el

uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema

integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se

desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la

que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio

Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen

fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los

problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final

seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de

accioacuten

Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a

detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los

siguientes

- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente

- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten

sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con

independencia

- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio

- Dualidad de mando y abuso de autoridad

- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a

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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa

- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y

programas administrativos

- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las

diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)

- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones

- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de

la empresa

- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo

- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de

trabajo

- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza

las diferentes actividades

- Duplicidad de funciones

- Cuellos de botella

- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan

- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles

- Exceso de papeleriacutea y formularios en general

- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar

responsabilidades

- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad

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- Excesivo tramo de control

- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y

congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias

- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y

organizacionales

- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas

a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten

estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual

implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de

realizar las actividades dentro de la empresa

- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)

- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados

El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA

ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores

internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la

interrelacioacuten entre los cuatro factores

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en

oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa

- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y

programas administrativos

- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las

diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)

- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones

- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de

la empresa

- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo

- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de

trabajo

- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza

las diferentes actividades

- Duplicidad de funciones

- Cuellos de botella

- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan

- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles

- Exceso de papeleriacutea y formularios en general

- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar

responsabilidades

- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad

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- Excesivo tramo de control

- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y

congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias

- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y

organizacionales

- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas

a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten

estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual

implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de

realizar las actividades dentro de la empresa

- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)

- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados

El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA

ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores

internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la

interrelacioacuten entre los cuatro factores

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en

oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

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Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

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Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

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Rita Romero

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- Excesivo tramo de control

- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal

- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y

congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias

- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y

organizacionales

- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas

a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten

estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual

implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de

realizar las actividades dentro de la empresa

- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)

- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados

El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA

ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores

internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la

interrelacioacuten entre los cuatro factores

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en

oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales

fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en

el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el

anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo

necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el

nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio

La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir

- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las

oportunidades detectadas

- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las

amenazas detectadas

1 Introduccioacuten

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas

en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo

definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel

macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo

que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte

pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el

Anaacutelisis Administrativo

Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y

comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias

El Plano Organizativo Dinaacutemico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la

Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber

ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten

Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte

y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada

uno de tales postulados

El Plano Funcional

En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer

deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros

de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre

otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano

es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos

los procesos productivos de la organizacioacuten

El Plano Estructural

Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito

entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que

funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a

nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio

Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas

o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones

ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es

el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto

las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de

mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus

expectativas

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado

es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a

este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las

relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple

maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la

empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las

empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han

implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de

preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores

concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una

Organizacioacuten

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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PLANO

ORGANIZATIVO

DINAMICO

PLANO

FUNCIONAL

PLANO

ESTRUCTURAL

PLANO

COMPORTAMENTAL

(P)lanear

(O)rganizar

(S)taff

(D)ireccioacuten

(C)ontrol

(R)eporte

(P) resupuesto

Coacutemo se hacen

las cosas

Coacutemo estaacute

disentildeada

la estructura de la

organizacioacuten

Relaciones formales versus

Relaciones

informales

El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles

seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede

practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y

Diacroacutenico

En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una

parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los

maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en

forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de

un sistemasuperior

Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la

endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores

tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel

Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes

especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los

interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado

En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute

se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la

Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un

mundo dinaacutemico y competitivo como el actual

En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis

Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el

Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos

Tener claras las leyes del cambio

Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie

de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar

cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden

obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten

diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es

imperioso corregir

Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten

por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise

Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner

Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de

Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones

Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten

y Meacutetodos entre otros

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos

de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo

diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis

Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de

la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de

la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la

mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala

existente

Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la

Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten

algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como

la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros

Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico

Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se

confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se

debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar

soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada

A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de

cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero

transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

y paciencia

2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes

importante de la reingenieriacutea

Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea

tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario

que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de

una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero

que mal administrada en la mente de las personas puede

provocar entropiacutea organizacional

Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar

que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy

importante la humana

En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en

las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de

Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus

participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento

destruccioacuten del recurso humano

Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta

significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida

e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e

improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse

a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer

lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la

Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una

organizacioacuten su recurso humano

Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la

Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal

de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles

Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en

su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay

un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar

En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten

Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente

en tres aacutereas

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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Estructura

Procesos

Plataforma Tecnoloacutegica

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar

aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos

alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de

la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la

organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia

adentro y no viceversa

La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con

el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo

que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se

implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables

del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben

hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen

cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir

de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes

3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea

Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la

meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica

maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el

trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos

se integran y comprimen en uno solo

El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los

miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los

planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes

de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten

puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un

equipo trabajando

Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un

programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del

director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de

su misioacuten y de sus valores

La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida

por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que

alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus

empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados

Cambiando

Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados

necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer

Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados

El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de

actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las

compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han

redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la

remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los

empleados deben tener creencias como las siguientes

- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para

complacerlos

- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante

- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos

4 Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de

analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan

losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los

negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas

como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo

siempre tiene alguacuten cambio

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si

asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los

procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos

por todos

La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas

directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una

orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de

casos

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten

de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento

organizacional

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para

alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta

suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo

Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta

gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye

una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que

cualquier otra cosa

La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a

un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las

recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran

- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten

maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el

propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global

como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de

laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses

para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y

espectaculares oportunidades

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute

entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y

esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad

La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la

tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel

crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla

mal

La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de

cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les

permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los

problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y

maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un

problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal

uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las

viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento

5 El Cambio Paradigmatico

En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas

algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan

impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las

actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor

provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las

empresas

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se

destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa

modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)

quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a

establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos

liacutemites

De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que

cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma

praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea

favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta

puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una

reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente

Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su

status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado

obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia

inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el

resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa

natural que actuacutea a nivel del subconsciente

El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de

muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto

diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que

una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante

antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero

no se ha tenido eacutexito para corregirlo

La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que

aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de

los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas

tentativas iniciales han demostrado

Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito

Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la

gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo

Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de

redisentildear en dos claves

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en

favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es

indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea

El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los

empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la

administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su

programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea

Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de

plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro

accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe

ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos

principales

- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y

cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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compantildeiacutea

- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han

llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede

satisfacer

- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de

nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas

- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que

previene acerca de las consecuencias de no redisentildear

El segundo cambio paradigmaacutetico

El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la

calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los

viejos esquemas comerciales

El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios

contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente

dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no

obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de

trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla

Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la

reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten

que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no

termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando

Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en

persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes

claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos

mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus

organizaciones

El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea

Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea

grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de

la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos

que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

5142018 El Diagn stico Administrativo - slidepdfcom

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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar

continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe

mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten

debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El

documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna

alternativa distinta de la reingenieriacutea

En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un

adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la

informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una

organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero

menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar

el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su

gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son

los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un

fracaso en la mayoriacutea de los casos

Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es

llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el

Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los

maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido

de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es

decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este

caso la calidad

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos

decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos

humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les

gusta obeceder sino maacutes bien cooperar

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad

del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte

gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia

unioacuten seguridad entre otros

Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que

participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute

el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento

individual y grupal

El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y

Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una

de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal

es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos

que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad

con el estado del Yo Adulto en el AT

En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber

El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la

necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que

provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes

de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato

hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente

El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El

colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las

situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo

destaca

Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales

del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer

hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su

posicioacuten existencial

La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en

que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y

se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con

sus compantildeeros y clientes

La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para

mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute

sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante

como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes

pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones

interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva

No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima

Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes

del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional

proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la

Reingenieriacutea para una Organizacioacuten

6 La esencia de la decisioacuten de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman

en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con

mucha determinacioacuten

Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de

operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han

tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para

formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia

generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales

resentimiento actitud de grupos entre otros

El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el

cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma

importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de

cambio

El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos

tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio

en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los

requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en

procesos de entropiacutea

Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo

citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes

Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento

y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y

abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus

involucrados generando un gran volumen de resistencia

Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero

sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para

poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante

Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio

en la organizacioacuten

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar

para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el

cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando

que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de

comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al

cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra

por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en

nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la

resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten

Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber

Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para

ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo

Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos

individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute

de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la

gerencia o sentir amenazada la seguridad

Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores

de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza

cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de

grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los

colaboradores con este tipo de resistencia

Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los

colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio

Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la

resistencia al cambio veamos

Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo

invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades

individuales de promocioacuten

Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su

vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales

Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo

generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo

viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten

al colaborador

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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente

un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas

Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se

dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin

un significado

Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los

cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de

su experiencia y socialmente valiosas

Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y

resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de

oacuterdenes y control

Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto

En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo

absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra

gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total

Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la

organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la

gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son

adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones

correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor

comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten

Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los

colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir

maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos

permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con

mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea

- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael

Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997

- Chiavenato Idalberto

Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997

- Chiavenato Idalberto

Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997

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- Davis Keith

Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-

cional Editorial Mc Graw Hill 1997

- DAVIS Keith amp NEWSTROM John

Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento

Organizacional Editorial McGraw Hill 1997

- Hill Charles amp Gareth Jones

Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw

Hill 1996

- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark

Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey

1990

- Palacios Alfonso

Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos

Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

- Revista Rumbo

Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes

Noviembre 1998

Rita Romero

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Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996

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1990

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Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995

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